Руководство воздействие на человека

Тема Управленческое воздействие менеджера на подчиненных

I)
Управленческое воздействие как элемент
труда руководителя

II)
Основные способы управленческого
воздействия, их структура

I)
Управленческое воздействие как элемент
труда руководителя

1)
Сущность управленческого воздействия
и основные концепции

Управленческое
воздействие относится к категории
психологического воздействия.

Психологическое
воздействие –рассматривается как
компонент общения, представляет собой
проникновение одной личности в психику
другой личности. Цель данного воздействия
–изменение взглядов, мотивов, поведения
человека.

Управленческое
воздействие –форма психологического
влияния, оно применяется в системе
руководитель-подчиненный, и имеет два
уровня: когнитивный и эмоциональный.

1. На
   когнитивном уровне происходит познание
   субъектов друг другом –менеджер должен
   выявить особенности личности работника
   (темперамент, тип личности и т. п.) и
   выбрать наиболее эффективный прием
   воздействия на человека.

2. На
   эмоциональном уровне люди стремятся
   почувствовать друг друга. Как правило,
   эмоциональный уровень бывает важнее
   когнитивного –если менеджер добьется
   положительного отношения, доверия со
   стороны подчиненного, тогда становится
   легче применять административные,
   дисциплинарные меры воздействия.

Выделяют
различные концепции управленческого
психологического воздействия:

1. Теория
   когнитивного диссонанса (Л. Фестингер).
   Суть в следующем: у человека активно
   познающего мир, деятельностного часто
   возникает чувство диссонанса
   (несоответствия) между его видением
   дела и реальным состоянием, требованиями
   внешней среды, руководителя, коллег по
   работе. Чтобы уменьшить диссонанс,
   работник меняет поведение, повышает
   уровень знаний, приспособляется.

Исходя
из этой теории, менеджер, желающий
изменить поведение, отношение работника
к своим обязанностям, может провести
две последовательные операции: сначала
он нарушает равновесие работника
(диссонанс) своим обращением, тоном
речи, приказами, т. е. создает напряжение,
«доводит до ручки», а затем, когда человек
теряет опору, его защитные механизмы
разрушаются, менеджер предлагает ему
путь, способы восстановления равновесия,
мотивирует человека к действию, изменению
поведения, ставит перед работником
новые, четкие ориентиры.

1. Концепция
   психологии среды. Она заключается в
   том, что определяет параметры окружающей
   человека социальной среды (предприятие,
   отдел) вызывают определенные модели
   поведения. То есть можно создавать у
   себя в коллективе специфическое
   поведение, нужное руководителю, если
   специально организовать соответствующую
   специфическую ситуацию (приказы,
   правила, нормы, контроль). В этом случае
   индивидуальные различия работников
   теряют свою остроту, все выравниваются
   и приспособляют свое поведение под
   требования организации. Это состояние
   получило название экологическая система
   (индивидуальная среда).

2. Концепция
   использования возможностей человека
   как объекта и субъекта управленческого
   воздействия. Согласно данного подхода
   выделяют две группы методов и технологий
   воздействия:

а)
методы саморегуляции и самопрограммирования
–они совершенствуют, мобилизуют
возможности, развивают потенциал
работника (аутогенная тренировка,
медитация, психотерапия и т. д.)

б)
методы внешнего воздействия (вербального
и невербального) на сферу бессознательного,
что позволяет целенаправленно изменять
поведение работников. Например, сочетание
легкого давления со стороны менеджера
с методом «нога в дверях» –менеджер
просит подчиненного выполнить небольшое
поручение, передает ему необременительную
функцию, а затем постепенно нагружает
работника другими, связанными с первым
поручениями, в итоге человек, сам того
не замечая, оказывается вовлеченным в
длительную и трудную деятельность. Это
техника заманивания –сначала уступает
незначительной просьбе, а затем вынужден
уступать постоянно. Приемы втягивания
работников очень просты: написать
обязательства, составить план, определить
сроки –это делает работника активнее,
беспокойнее (он смотрит вперед) + конфетка,
предложение работникам привлекательных
условий, за которыми в начале не видно,
насколько сложна работа.

2)
Условия эффективности управленческого
воздействия

По
этому вопросу имеются многочисленные
исследования. Можно выделить йельские
исследования К. Ховланда, который
выделяет комплекс условий. Выделяются
следующие практические условия:

1. Менеджер
   должен казаться экспертом в своей
   области

2. Менеджер
   умеет убедить подчиненных в том, что
   его действия направлены на успех дела,
   коллектива, а не на его личную выгоду

3. Менеджер
   действует подобно пауку, плетущему
   сети, т. е. воздействует на работников
   не тараном, агрессивно, а постепенно,
   мягко

4. Авторитет
   менеджера

5. Апелляция
   руководителя к положительным и
   отрицательным эмоциям подчиненных +
   логическая аргументация

6. Должна
   быть создана доверительная,
   доброжелательная, деловая обстановка

Следует
учитывать теорию Х. У. Мекгрегора, который
поделил работников на две группы, выделив
два стиля поведения руководителя. Если
менеджер воздействует на подчиненных
с низким образованием, культурным
уровнем необходимо использовать четкую,
одностороннюю аргументацию. Если
воздействует на работников со средним
и высоким культурным, образовательным
уровнем –двусторонняя аргументация,
преподнесение альтернативных точек
зрения и их логическое опровержение.

Йельские
исследования позволили выделить ряд
эффектов психологического управленческого
воздействия:

1. Инокуляционный
   эффект (inoculatio-прививка)
   –если менеджер не сумел произвести на
   работника положительного впечатления,
   если его первое сообщение абсолютно
   не понравилось подчиненному, тогда он
   не будет воспринимать и все последующие
   действия и сообщения руководителя.

2. «Эффект
   первичности» –работник больше склонен
   выполнять то решение, распоряжение
   менеджера, которое было высказано
   первым, нежели чем второе, если между
   ними небольшой временной промежуток
   (это касается альтернативных распоряжений).

3. Эффект
   недавности –второе альтернативное
   распоряжение менеджера будет более
   результативным если между двумя
   воздействиями временной промежуток
   больше.

II)
Основные способы управленческого
воздействия, их структура

Внушение
–способ психологического воздействия
преимущественно эмоционально волевого
характера, основанного на некритическом
восприятии и принятии индивидом
информации от руководителя.

Выделяют
основные закономерности процесса
внушения:

1. С
   опытом и возрастом работника эффект
   снижается

2. Эффект
   влияния зависит от психофизиологического
   состояния индивидов: легче всего внушать
   людям утомленным, ослабленным; труднее
   тем, кто уверен в себе, самодостаточен,
   бодр.

3. Авторитет
   руководителя создает дополнительный
   эффект воздействия, доверие

Также
можно выделить следующие условия:

• информационный
  вакуум или чрезвычайная противоречивость
  текущей информации

• блокирующая
  психическая напряженность (гнев, страх,
  безнадежность)

• положительные
  ожидания и установки

• жесткая
  категоричность заявлений и требований

• повторяемость,
  ритмичность подачи информации

• особая
  эмоциональность сообщения

Все
эти условия создавать и задействовать
сам менеджер, только ему необходимо
знать ситуацию и особенность восприятия
работников.

Заражение
–способ психологического воздействия,
основанный на бессознательной
подверженности индивида определенным
эмоциональным состояниям, передающимся
извне.

Лучше
всего на заражение работника какими-либо
идеями воздействует коллективная
установка, когда большинство работников
согласны с мнением менеджера; также
важен эмоциональный настрой (радость,
сияние –для вовлечения работника; гнев,
ужас –для того чтобы спровоцировать
на немедленное выполнение задания).
Положительное заражение действует
эффективнее с точки зрения производительности
и качества труда. Способностью к заражению
подчиненных обладают эмоциональные
лидеры, неформальные лидеры, авторитеты.

Подражание
–принятие и воспроизведение индивидом
черт и образцов поведения какого-либо
человека.

Лорд
Честерфильд говорил, что человек создает
свой неповторимый облик благодаря,
более чем наполовину, подражанию.

Французский
психолог Г. Тард выделил определенные
законы подражания, как способы
управленческого воздействия:

а)
подражание идет от внутреннего к внешнему
(т. е. человек ориентируется лучше на
душевное, эмоциональное, если чувства
совпадают с внешним образом, тогда
возможно подражание)

б)
низшие по социальной лестнице подражают
высшим

в)
для людей самодостаточных подражание
должно иметь сложные формы, и здесь
главную роль играют не чувства, а внешний
реальный образ.

Убеждение
–интеллектуальное психологическое
воздействие, основанное на передаче
логически выстроенной информации,
которая должна быть принята добровольно
и осознанно.

Процедура
убеждения включает три вида убеждающих
воздействий: информирования, разъяснения,
доказательств и опровержения.

Информирование
–это непростой процесс, он требует
подготовки. Можно избрать два пути
информирования работников: дедуктивный
или индуктивный.

Дедуктивный
путь предполагает последовательное
рассмотрение фактов, после чего менеджер
делает обобщение. Индуктивный путь –это
изложение общих положений, а уже затем
подкрепление их фактами. Первый путь
выбирают, если работают с неопытными,
малоквалифицированными работниками.

Существует
четыре вида разъяснения:

1. инструктивное
   –применяют для того, чтобы подчиненный
   усвоил, запомнил сообщение (четкий,
   ясный язык, короткие фразы)

2. повествующее
   –это рассказ, в ходе которого излагаются
   факты, а работник должен сам прийти к
   определенным выводам

3. рассуждающее
   –беседа путем постановки перед
   подчиненным ряда вопросов, это логические
   рассуждения помогают менеджерам –так
   человек легче усваивает и понимает
   суть задания

4. проблемное
   –то же, что и предыдущее, но менеджер
   не дает (предлагает) ответ подчиненному
   –все сам

Можно
выделить некоторые основные характеристики,
которые помогают усилить убеждающее
влияние менеджера на работников:

• уверенность
  и прямой подход менеджера к проблеме;

• «эффект
  бескорыстия» (когда менеджер, отстаивая
  что-либо, приносит в жертву личные
  интересы);

• правильное
  использование стиля сообщения: как
  правило, образованная и заинтересованная
  аудитория более восприимчива к
  рациональным аргументам, менее
  образованная и равнодушная аудитория
  –к эмоциональным аргументам;

• «эффект
  хорошего настроения» – лучше передавать
  информацию, выбрав удобный момент,
  благоприятную атмосферу;

• образная
  подача информации;

• необходима
  стимуляция мышления подчиненных
  (риторические вопросы, ненапряженная
  поза менеджера, многократные повторения
  наиболее важных деталей, наличие
  коммуникативного помощника)

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Скрытое влияние шефа вынуждает работать сверхурочно, разрушает самооценку, вызывает психосоматические реакции (ухудшается психологическое и физического самочувствие). Как противостоять агрессии рассказала психолог Светлана Луценко.

Коротко об истории манипуляции

Эмоциональный шантаж представителями Homo sapiens использовался всегда. Само же слово «манипуляция» позаимствовано с древнего латинского языка (manipulus раскладывается на две составляющие: manus — рука, пригоршня и ple — ее наполнение) и много веков подряд применялось только по отношению к работе фокусников и кукловодов.

Современное же значение термина — скрытое воздействие на людей. Его методы и принципы были отработаны в прошлом веке в нацистской Германии. Автором концепции влияния на сознание масс считается Йозеф Геббельс. В наши дни приемы психологического насилия усовершенствованы и внедрены повсеместно — ими пользуются политики, руководители, маркетологи, продавцы…

Определение манипуляции: скрытое воздействие, которое изменяет воззрения, установки, цели, принципы, а также поведение и действия людей.

Манипуляция личными особенностями подчиненных и приемы управления

Считается, что к завуалированному влиянию на персонал прибегают, мягко говоря, самые посредственные начальники. Речь идет как о личностных особенностях и отсутствии лидерских качеств, так и о недостатке способностей к выбранной профессии и компетенций для выполнения своих обязанностей. Понятно, такому человеку нужно каким-то образом утверждаться и, как правило, выбирается способ психологического насилия по отношению к нижестоящим по рангу.

5 «струн» для манипуляций

Легко воздействовать на сознание и подсознание людей если задеть главные болевые точки — они практически у всех одинаковые. Эмоциональный шантаж (даже сильных и грамотных специалистов) удается если:

3 способа манипулирования для подавления сопротивления

Для влияния на человека часто используются искусственно созданные дискомфортные условия. Причем в таких ситуациях очень просто понять: является управленец интуитивным манипулятором или начитался специализированной литературы. Во втором случае он целенаправленно собирает информацию о персонале и знает о каждом гораздо больше, чем вы можете себе представить (в коллективах всегда есть стукачи).

Прием «физический дискомфорт». Одни люди плохо переносят жару и духоту (проблемы с сердцем), другие — громкую музыку и голос (страдают мигренями), третьи — запахи (аллергики), четвертые — холод и сквозняки (склонны к простудам), пятые — замкнутое пространство… Итак, если шеф приглашает на «ковер» и в его кабинете всегда или почти всегда экстремальный климат — это должно насторожить. Ведь при дискомфортных условиях сотрудники быстрее поддаются психологическому воздействию.

Прием «усталость». Руководитель проводит серьезные разборы и нарезает задачи после сложного трудового дня, когда личный состав переутомлен и большинство спешит домой. Подобная уловка нивелирует сопротивление и быстро навязываются любые условия.

Прием «нагнетание тревожности». Первое лицо провоцирует ожидание неприятностей или для большинства членов команды, или для одного специалиста. Например, достаточно просто играть на чувствах в периоды, когда проводятся корпоративные реформы, пересматривается штатное расписание или оклады…

5 самых распространенных видов воздействия для разных психотипов сотрудников:

12 основных манипуляций, примеры их использования и тактики защиты

Манипуляция «чувство незначительности»

Начинается психологическое воздействие с традиций интерьера. Вам указывают на стул, который находится далеко от внушительных размеров стола шефа? Это подсознательно вызывает ощущение незначительности. Если же предлагается расположиться в глубоком, удобном, но очень низком кресле, то визави намерен влиять своим авторитетом. Обоснование: детям приходится выполнять требования родителей и учителей, то есть людей, которые выше их. Данная установка остается с нами на всю жизнь.

Как защититься? Будьте внимательны и контролируйте ситуацию.

Манипуляция «пространство и объем»

Не дать высказать свое мнение или согласиться на дополнительные служебные нагрузки начальник может одной своей фактурой (даже если он метр сорок на коньках и в шляпе).

Пример. Наверное, многие попадали в ситуацию: патрон появляется в общем кабинете, быстро подходит к одному из сотрудников, буквально нависая над ним произносит: «Не вставайте». Надо отметить: о вашем удобстве и демократическом стиле управления и речи не идет. Он пользуется проверенной психологической уловкой — когда глаза визави над вами, то его слова на подсознательном уровне воспринимаются без возражений. Для пущей убедительности он может усилить воздействие, облокотившись на широко расставленные руки на столе или свободном кресле. Если же стоит задача убедить всю команду, то будет ходить по помещению размашисто жестикулируя.

Как защититься? Поднимайтесь с кресла, когда подходит управленец… и не потому, что хорошо воспитаны или относитесь к нему с уважением. Подобное действие не дает сбить столку, забыть свои аргументы, согласиться на кабальные условия.

Манипуляция «повторение с искажением смысла»

Метод передергивания фактов используется для двух целей: дискредитации мнения одного из сотрудников или для программирования установок всего коллектива.

В первом случае, начальник, повторяя слова подчиненного — незаметно меняет смысл сказанного, причем большинство не чувствуют подлога.

Как защититься? Если ваши тезисы начинают повторять насторожитесь, вслушайтесь и сразу укажите на смысловые искажения.

Во втором случае, перед боссом стоит задача — изменить убеждения коллектива и многократно повторяемые утверждения, в конце концов, принимаются на веру. Например, если постоянно высказывать недовольство по поводу работы даже лучшего и самого грамотного специалиста, то рано или поздно в глазах коллег он таким и будет казаться. Кроме того, и сам начнет верить в правдивость утверждения.

Кстати, в психологии существует понятие «спираль молчания». Ее основной мессенджер: люди могут не разделять мнение руководителя, однако не выскажут этого. Обосновывается такая позиция страхом оказаться в меньшинстве и быть отвергнутым командой. Также замечено, что зрелые личности не боятся изложить свою точку зрения, поэтому на них держится стабильность в коллективах.

Как защититься? Призывать коллег к критическому мышлению — бесперспективно. Сохраняйте уверенности в себе и психологическое равновесие.

Манипуляция «плохой специалист»

При каждой удобной оказии шеф обвиняет сотрудника в некомпетентности и безделье, причем без всяких оснований.

Пример. Подобные упреки постоянно звучали в адрес женщины, которая с золотыми медалями окончила школу и институт, без протекции продвигалась по карьерной лестнице, плюс подчиненные ценили ее за быстроту и четкость в работе, помощь и правильное отношения к людям… Однако постоянная травля новоиспеченным боссом сделали свое дело — у уверенной в себе дамы пошатнулась самооценка, к тому же она оказалась на грани нервного срыва (от психологической боли кричала во сне, пугая мужа)… Отмечу: после увольнения ей понадобился год или больше, чтобы забыть о затянувшемся кошмаре…

Как защититься? При любых обстоятельствах поддерживайте уверенность в себе и личную самооценку, плюс не сомневайтесь в своей эффективности. При необходимости обратитесь за помощью к психологу.

Манипуляция «кислая» улыбка

Первое лицо кислой улыбкой (без слов) демонстрирует свое пренебрежение к любому члену команды, причем не имеет значения присутствует или нет при разговоре подчиненный. В первом случае обиженный человек расстраивается, соответственно, им легко управлять и манипулировать. Во втором, ситуация еще гаже, ведь нет возможности отстоять себя.

Как защититься? Безразличие — лучший вариант.

Манипуляция «два в одном — ярлык»

Босс за глаза плохо отзывается о ком-то из сотрудников, таким образом, настраивая «доверенное лицо» против коллеги. В итоге, от психологического воздействия страдают два человека, ведь их отношения со временем обязательно ухудшатся.

Как защититься? Внимание: если любой индивид за глаза говорит про кого-то неприятные вещи, то на 99 % можете быть уверенны, что он в любой момент аналогично поступит и по отношению к вам. Полученные сведения обязательно проверьте или хотя бы поразмыслите логически: правда или нет.

Манипуляция «имитация предвзятости»

Патрон изображает обиженного и обвиняет визави, в некорректных высказываниях и действиях. Подчиненный ничего подобного себе не позволял, поэтому удивлен, обескуражен и нервничает. Естественно, начинает оправдываться и нахваливать вышестоящего по должности. Вопрос: зачем весь этот цирк? Ответ: держать в напряжении членов команды; потребовать сатисфакцию — выполнение дополнительной работы; потешить свое тщеславие…

Как защититься? Лишь один раз опровергнете обвинения и обоснуйте, почему подозрения неправомерны, но не нахваливайте. Избегайте подобных игр.

Манипуляция «запугивание»

Начальник демонстрирует плохое настроение или раздражение? Он отлично понимает, что при этом любой сотрудник испытывает чувства от дискомфорта до страха, ведь каждому есть что терять. Речь идет о доброжелательности при деловом общении, финансовой составляющей (зарплате и премиях), очередном повышении в должности или даже месте службы. Соответственно, продумано нагнетается, плюс используется чувство тревоги, чтобы заставить человека беспрекословно перевыполнять план, трудиться до ночи и в выходные, постоянно ездить в командировки… Примеры манипулятивных фраз: «Ваше повышение в должности зависит от эффективности работы, мне бы хотелось видеть лучшие результаты и больше инициативы», «Есть много отличных претендентов на трудоустройство к нам»…

Как защититься? Оставайтесь спокойным и невозмутимым, научитесь распознавать блеф.

Манипуляция «злость и гнев»

Управленец агрессивно себя ведет, причем повод непонятен. Тут все просто: он ждет, что вы начнете его умиротворять, а затем согласитесь на невыгодные для вас условия или дополнительную нагрузку.

Как защититься? Игнорируйте «театр одного актера», не делайте попыток утихомирить, не спрашивайте в чем дело. Скорее всего не получив «обратной связи» он уймется.

Манипуляция «быстрое решение»

Руководитель делает вид, что крайне занят или очень спешит, но излагает проблему и настаивает на принятии решения.

Пример. Несколько лет назад в нашем структурном подразделении вводились изменения. Двум сотрудникам предложили написать заявление о переводе на другие должности. Добавлю: время на раздумье ограничивалось несколькими днями, причем патрон был постоянно занят, заместители — не в курсе, главбух — не знал нюансов. Подчиненные понимали, что это не в их интересах, но насколько даже представить себе не могли. Словом, один специалист отказался и попал под сокращение, а второй, таки, написал. Обман выяснился позже. Оказалось: мужчина по собственному желанию перешел не только на должность ниже, а еще и на декретную, то есть с вероятностью увольнения, когда молодая мамочка выйдет из отпуска по уходу за ребенком… И что значительно неприятнее: его «место» не сократили… Ситуация усложнялась тем, что его супруга была безработной, плюс в кредит строилась квартира. В результате перипетий у молодого мужчины начались серьезные проблемы с давлением и сердцем — меньше, чем через год он умер…

Как защититься? Прежде, чем принимать быстрые решение — ответите сами себе на несколько вопросов: что я ощущаю здесь и сейчас; надо ли так срочно предпринимать какие-то действия; к чему приведет данный шаг; какая альтернатива существует? Хотя иногда кажется, что вариантов нет…

Манипуляция «скрытые команды»

Побуждение к действию часто происходить завуалировано — на подсознательном уровне.

Пример. Босс абсолютно нейтрально излагает планы на ближайшую перспективу, но определенные слова или словосочетания выделяет интонацией и/или жестами. Например, «удобно было бы», «хорошо было бы иметь» или «надо разобраться», «надо сделать»… Таким образом, он программирует подчиненного на действия. Кроме того, чтобы незаметно мотивировать (снова же ударением и жестами) выделяет фразы: «важная задача», «необходимая для достижения целей», «задание могу поручить только лучшему специалисту». В результате человек взваливает на себя, причем по собственному желанию, дополнительные обязательства.

Как защититься? Будьте внимательны и не позволяйте заморочить себе голову.

Манипуляция «авторитет последовательности»

Пойманному на скрытые команды сотруднику надо во что бы то ни стало выполнить, взваленную на себя работу. Ведь по принятым в обществе стандартам: последовательность и обязательность ассоциируются с порядочностью и профессионализмом. В свою очередь патрон этим пользуется. Так, через день-второй он начинает поторапливать, например, произносит что-то подобное: «Только обязательные и надежные люди пользуются уважением, доверием и могут претендовать на служебное продвижение (повышение оклада или премию).

Как защититься? Если попали под влияние и взяли обязательства — откажитесь в течение нескольких часов или на следующее утро. Объясните, что не подумали и не просчитали свои резервы, например, времени.

6 советов психолога: как защищаться от руководителя-манипулятора?

Психолог Светлана Луценко: «Если начальник вами манипулирует — не спешите увольняться. Сначала попробуйте скорректировать свои действия.

Научитесь: прислушиваться к своему подсознанию. Если что-то настораживает, не нравится или портит настроение, то не подавляйте свою интуицию, ведь она всегда на страже ваших интересов. Научитесь: говорить: «Нет». Если не хотите быть постоянным кандидатом на сверхурочные бдения и сложные командировки, то аргументируйте: почему не можете. К слову, таких сотрудников ценят больше, чем исполнителей-выручалочек. Научитесь: давать корректный отпор. Если на вас повышают голос или в тоне визави проскальзывают агрессивные нотки, то спокойно спросите: «Почему вы так со мной разговариваете»? Как правило, этого бывает достаточно. Научитесь: не показывать своего страха. Если вас пытаются запугать, то демонстрируйте полное безразличие (хотя бы внешне). Научитесь: брать тайм-аут. Во всех ситуациях (и особенно если вас торопят) отвечайте, что надо подумать или, сразу отказывайтесь. Научитесь: не реагировать на «жалобные стоны». Если ноют и просят о помощи, то помните, что в ловушку манипулятора обычно попадают добросовестные и обязательные сотрудники».

Лада Андреева

Как управлять людьми – психология для руководителя

• Почему у вас не получается управлять другими людьми?
• Как оказать психологическое влияние на человека?
• Как начать правильно влиять на людей?
• Как заставить природу человека работать на вас?

1. Страх, как основа управления людьми или как подчинить себе подчинённых

Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит,
и откровенно скучает при этом. То есть он не воспринимает начальника как авторитета, он не боится его.
При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.

Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. Одновременно с этим
другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией.
Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?

Причины, почему подчинённые не воспринимают руководителя как начальника, детально описаны
здесь >>>

Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми, не вкладывает время и деньги в
своё развитие. А скорее всего, он ещё и сам неосознанно побаивается своих подчинённых, а возможно и вообще людей.

Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?

Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.

Какой инстинкт самый сильный?

Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх. Это и есть основа управления людьми в нашей стране.

Как эти самые инстинкты могут сыграть злую шутку с самим руководителем, читайте здесь >>>

Надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью.
Особенно это проявляется у низших слоёв населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления.
То есть сильной личностью, и всеобщим страхом.

Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>

Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую,
индустриальную державу. Соответственно вспомните, что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине.
Это примеры демократического, или как его ещё называют попустительского стиля управления.

2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое влияние

В психологии управления персоналом мы можем выделить два вида взаимодействия. Это ролевой уровень, и личностный уровень.

Ролевое взаимодействие ещё называют уровнем логики. Что такое ролевое взаимодействие? Это роль руководителя и подчинённого. Или, например, роль ведущего и слушателя семинара, или учителя и ученика. И эта роль диктует определённую модель поведения, в рамках этой роли.

Например, начальник должен кричать, а подчинённый слушать. Ролей у человека множество: роли семейные, гендерные и т. д. Иногда выполняются 2,3,4 роли единовременно, иногда меняются активности ролей, в течение нескольких секунд.

Ролевое взаимодействие определяется регламентом компании: должностными полномочиями, названием должности, корпоративной структурой, иерархией и прочими инструкциями.

Но во многих компаниях регламент присутствует в декоративном виде, и на эффективность управления большого влияния не оказывает. Сотрудники работают, как им представляется, на своё усмотрение. И невозможно отследить кто что не так сделал. Вроде бы все работали, но результата нет.

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

То есть когда мы говорим о воздействии на подчинённого, то ролевой уровень подкрепляет вся система корпоративного управления.
Если она есть. А если её нет, то не подкрепляет. Иными словами, за ролью всегда стоит уровень регламентов.

Регламент — это стратегия, это структура, это всякого рода должностные обязанности и иные описания. То есть за ролью стоит кристаллическая решётка регламента. Вопрос насколько она выстроена.

2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное воздействие

В психологии руководителя и подчинённого есть ещё и личностное воздействие. Или его ещё называют уровнем эмоций.
Каждый руководитель личность, и каждый сотрудник личность.

И каждый из них обладает своим характером, своими привычками, какими-то рефлексами, каким-то социальным опытом.
Всё, что представляет неповторимое «Я» – это и есть личность. И личность присутствует в любом разговоре. Ролей у человека множество, а личность одна.

И если ролевой уровень отвечает на вопрос: «Что происходит?» Например, во взаимодействии начальник и подчинённый,
начальник даёт указания, подчинённый слушает или отговаривается, не хочет выполнять.

Начальник даёт указания – это его ролевой уровень, а личностный определяет, как это происходит?

• Из чего же складывается личностное взаимодействие?
• Как оказывается воздействие на личностном уровне?
• Как оно передаётся в пространстве?
• Каким образом?
• Какими непонятными флюидами?
• Откуда одна личность получает представление о другой личности?
• Каким образом эта самая личность её оценивает?

Оказывается, распределяется это так:

• 55% — это невербальное поведение, невербальное это неречевое. Это сигналы тела. Это то, что видит глаз.
• 38% — это оформление речи. Это то, что слышит ухо.
• 7% — содержание речи.

То есть одна личность, оказывает психологическое влияние на другую личность, на 55% с помощью визуального контакта, и на 38% с помощью акустической информации.

Именно оформление речи, содержание же речи только 7%. Содержание важно, без 7% ста не будет, но это определяет всего лишь7%.

Это легко понять, так как слова часто используются совершенно с обратным смыслом, и всё зависит от интонации. И часто специалист, который не умеет личностно воздействовать на людей, то есть не умеющий грамотно преподнести свои выкладки, может быть плохо воспринят аудиторией, ему не поверят, или просто не вникнут в тему.

Или, наоборот, например, когда человек, не обладающий властью, но обладающий понтами, умением оказывать психологическое воздействие на людей, умением показаться якобы имеющим власть, то он может повлиять на реальную власть. Например, на ютубе много роликов, как быдловатый, самоуверенный водитель отчитывает гаишника, а тот теряется и ведётся на манипуляции.

То есть когда мы говорим о психологическом воздействии на личность подчинённого, то мы это понимаем,
как механизм влияния на человека, на личностном уровне, без учёта уровня ролевого. Чисто личность на личность.

3. Как управлять людьми – способы воздействия

Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, если любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет».
Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.

На самом деле проценты распределяются так:

• 7% — ролевой уровень;
• 93% -личностный уровень.

То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93% эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.

Почему же сложилась ситуация, при которой оформление речи, оказывает на человека большее воздействие, чем содержание?

Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно. Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.

В психологии управления человеком, неважно что мы говорим, а важно, как мы говорим.
Важнейшая задача руководителя говорить так, и воздействовать на подчинённого так, чтобы он правильно воспринял это
сообщение.

Правильно воспринял, означает очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:

• А может, не напрягаться?
• А может, не тратить энергию?
• А может, к этому отнестись поверхностно?

Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»

3.1. Цель воздействия на подчинённых

Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны. Но они всегда попадают в ситуацию, в которой имеется недостаток ресурсов.

То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.

Приведём пример на опозданиях. Это идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки, так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т. д. и т. п.»

Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди, как правило, выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя. Почему?

Потому что они полагают, что можно опоздать. Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются, чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.

И цель руководителя, осуществляя функцию управления, воздействовать на подчинённых, на психологическом, на
инстинктивном уровне так, чтобы им и в голову не пришла мысль, что можно нарушить правила.

3.2. Способы визуального воздействия

Человек получает информацию о другом человеке по следующим сигналам:

• Язык тела (нелогический уровень).
• Смысл (логический уровень).

И очень важно, оказывается, 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне нелогическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов. По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.

55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:

• жесты, движения рук;
• положение тела;
• положение ног;
• расположение головы;
• мимика, выражение лица;
• контакт глаз;
• дистанция, межличностное расстояние;
• внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.

3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:

• скорость речи, темп;
• тембр;
• эмоциональный окрас;
• громкость;
• артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний;
• пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи;
• формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.

Неважно, ЧТО вы говорите. Важно, КАК вы это
говорите, и как себя подаёте. Содержание вторично, а форма первична!

4. Как подчинить себе людей

Подчинить себе людей непросто. Особенно если у вас мало опыта, и недостаточно развиты управленческие навыки. Желательно с самого начала научиться регулировать своё невербальное поведение. Как это делать смотри в статье: «Как вести себя с подчинёнными».

Человек решает с кем имеет дело через 0,7 секунды, кто думал дольше, не выжили. Вы ещё и «гав» не успели сказать, а вам уже наклеили ярлык, и с этим ярлыком теперь общаются. Вас уже не видят, вместо вас есть некая маска, штамп. Его можно переклеить, но это большая проблема.

Первое впечатление очень быстрое, и очень прочное. Его можно переделать, но это трудно, проще создавать то впечатление, по которому вы хотите, чтобы вас проводили. Есть поговорка: «У вас никогда не будет второго случая произвести первое впечатление».

То есть один из важных психологических принципов управления людьми — это научиться, чтобы вас сразу правильно позиционировали.
Что здесь надо понимать. Дело в том, что в процессе управления людьми, очень многие элементы речи, идут от внутреннего состояния.

Например, если человек не уверен в себе, он начинает говорить медленно и тихо, либо наоборот, быстро и громко, часто при этом повышается тембр. Голос уверенного человека, более низкий, спокойный. Человек, который чего-то побаивается, или опасается, у него повышается регистр, как говорят, начинает частить немножко…

То же самое, можно сказать, про визуальный уровень, там вещи более управляемые, но мимика тоже очень зависит от внутреннего состояния. Мимика трудно регулируется снаружи, кроме тех, кто обладает актёрскими дарованиями, но их единицы.

4.1. Как правильно использовать психологические способы воздействия

Если после воздействия на подчинённого, ситуация повторяется, значит, метод неадекватен. Если действие не оказало эффекта, значит, либо не то действие, либо не так делаем. Не так делаем, это значит у вас неправильное невербальное поведение.

То есть своим видом, мимикой, голосом и позами, вы не внушили подчинённым страха, вы не задействовали их инстинкты. И в таком случае ваше задание не будет для них приоритетным. Хорошее правило для руководителя, оказывая управленческое воздействие на подчинённых, нужно делать правильные вещи правильно. И тогда это будет работать.

Совет:

Если у вас мягкий характер, у вас не получится внушить людям страх, и при этом если вы будете строить из себя жёсткого руководителя, это будет неконгруэнтно, это будет выглядеть смешно. Для вас в первую очередь нужно исправить характер. Как это сделать написано здесь.

4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей

Наши методы воздействия не эффективны, потому что мы неправильно оформляем коммуникацию. Поэтому когда руководитель говорит: «Я их так, эдак», всегда интересно:

• Как человек это делает?
• Как он выглядит?
• Как построена его речь?

Потому что именно в этом заложено 93% результата, не в том, что мы говорим, а в том, как мы говорим и как мы при этом выглядим.

И иногда возникает очень интересная ситуация, когда неправильно оформленное воздействие, приводит к противоположному эффекту. Например, ругая кого-то из подчинённых, мы демонстрируем своё бессилие. То есть человек в ролевой ситуации терпит ваш разговор, поскольку человек подчинённый, а мы руководитель, и даже не мешает нам выражать свою «начальническую сущность».

Но если посмотреть по аспектам невербального поведения, или речевого поведения, то чувствуется, что руководитель, что-то делает скорее от бессилия. Не знает, что делать, не знает, как делать. И этот испуг чётко слышен в интонации, такой нервный голос.

4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми

Для эффективного управления персоналом надо понимать, что в людях есть некие центры оценки, иначе говоря, системы человеческой безопасности. Они-то и производят оценку:

• Кто перед нами?
• Стоит ли его слушаться?
• Как относится к его словам?

И у каждого человека, есть этот так называемый центр безопасности, то есть та система, которая отвечает за безопасность субъекта, инстинкт самосохранения. Напомним, инстинкт самосохранения у человека первый. Инстинкт размножения второй. Центр безопасности, это боевая машина, которая призвана охранять нас.

Почему в управлении людьми мы уделяем этому так много внимания, потому что надо сначала понять себя, а потом уже воздействовать на других. Если мы не знаем, как мы устроены, то как же мы будем управлять другими?

Более того, большинство претензий у руководителя, направлено на коллектив, а не к себе. Что с ними делать? А вопрос нужно направить к себе. Что нам с собой делать?

То есть, человек управляет другими людьми, посредством своего поведения. Мы не можем управлять другими людьми как компьютером.
Мы не можем в них залезть, найти настройки или опции, одну заглушить, другую активизировать.

Мы управляем другими, управляя собой. Вот это надо понимать.

То есть основной, и наиболее эффективный метод управления, это управление людьми посредством своих действий. Но большинство руководителей думает: «Что с ним сделать?» С ним, ничего. Мы людьми управляем дистанционно.

Поэтому фокус внимания управления, не на них, а на себя. Их реакция, это реакция на нас. Их поведение, это точное зеркало нашего поведения.

«Научись управлять собой, и мир у твоих ног» — Александр Македонский.

В том смысле, что мы управляем другими людьми, через свои действия.

Вопрос не в том, что с ними делать, а в том, как мне регулировать себя. Как мне вести себя. В зависимости от того, что я хочу получить на выходе, я должен управлять не людьми, а собой. А люди будут на это откликаться, и если сейчас люди не откликаются, или откликаются не так, как мы хотим, дело не в людях, дело в нас.

И это — вот самая пакостная идея из всего, что ключ к управлению другими, он в нас, мы должны думать, что делать нам.

Поэтому мы так внимательно должны разбираться с собой. Чтобы регулировать не их, это невозможно, а себя. Центр безопасности производит оценку окружающих особей на предмет, как себя вести. От чего зависит безопасность человека? От его правильного социального поведения.

Оценивая окружающих людей, наш организм выстраивает правильное социальное поведение, благодаря чему остаётся в живых, то есть его социум не сжирает.

Поэтому в нас находится некий центр безопасности, который производит оценку всех этих параметров. Произведя оценку написанных нами примерно 15-ти параметров, наш центр безопасности формирует нашу модель поведения. Причём это всё происходит в считаные доли секунды. Это как мощный компьютер анализирует окружающую обстановку, он подсказывает нам решение.

Например, как вертолёт, летящий низко над землёй, в горных ущельях. Сенсорные датчики сканируют параметры и выдают режим работы двигателя. Вот у нас такая штука, боевой центр находится в голове. Который точно так же оценивает всех встречных и поперечных субъектов, и мгновенно оценив 15 параметров, выдаёт нам некую модель поведения, как нам себя вести, чтоб здесь остаться в живых.

В чём проблема? Проблема в том, что у нас есть правое и левое полушарие, одно логическое, второе интуитивно спонтанное, отвечающее за рефлексы. Логическое появилось на эволюционной ветке гораздо позже, и логическое в десятки тысяч раз медленнее, чем интуитивное. Оно такой тормоз. Поэтому логический блок, естественно, не мог отвечать за человеческую безопасность, человек бы погиб.

Например, древний человек идёт по древнему лесу, и слева зашуршали кусты. И если он бы он стал рассуждать логически: «Кусты шуршат, судя по звуку килограмм триста, значит, это не мой друг…» За это время человека бы съели. Поэтому слыша опасный звук, человек мгновенно прыгал с траектории атаки, не производя логических рассуждений, а индуктивно вынося суммирующее суждения.

И вот этот центр безопасности работает рефлекторно, без логического блока. И в наше время, если перед человеком резко махнуть рукой, он дёрнется, логика не включается, не успевает. То есть прошли тысячи лет, а рефлексы остались те же. И люди, общаясь друг с другом, фактически настраиваются на взаимное поведение,
на подсознательном уровне.

Это и хорошо, и плохо. Хорошо, что на это можно влиять, если понимать принципы управления людьми, то можно формировать тот метод воздействия, который правильно отстроит собеседника. А плохо то, что у нас уже есть какая-то модель поведения, которую нам надо менять.

И когда мы говорим об эффективности тех, или иных методов управления персоналом, то очень часто, мы абсолютно не учитываем 93% коммуникации, вот это проблема. Что мы говорим даже правильные вещи, но в неправильном оформлении.

Ну а если вы хотите максимально быстро и максимально эффективно прокачать свои управленческие навыки, то есть совершить квантовый скачок
в своём развитии, то вам сюда.

4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Основные навыки руководителя — как укрепить власть >>>
• Какими качествами должен обладать руководитель? >>>
• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>

Как известно, управление — это искусство выполнять работу с помощью других людей. Управление людьми и организациями осуществляется посредством информационных управляющих воздействий. При передаче информации от руководителя к подчиненному имеет значение не только содержание этой информации (что необходимо сделать, чего надо достигнуть, каким образом следует выполнять работу, на что обращать внимание), но и форма, в которую это содержание «упаковано». Изменять «упаковку» информации можно с помощью различных методов и приемов управленческого влияния. Я рассматриваю двенадцать методов.

Эти методы изобилуют разнообразными приемами. Чем сложнее метод, тем больше приемов и вариаций он имеет. Например, самый простой и тупой метод — это наказание. Это влияние на сотрудника посредством явной или неявной угрозы наказания. Формула метода: «Сделай это, иначе получишь 

это

(что-то нежелательное)» или «Сделай это, иначе не получишь

это

(что-то желательное)». В данном случае сотрудник выполняет распоряжение руководителя только для того, чтобы избежать наказания в том или ином смысле (штрафа, выговора, увольнения, ухудшения отношений, потери репутации и т.д.). Но даже этот метод надо применять с умом. Во-первых, не для всех. Есть люди, для которых он противопоказан в принципе. Во-вторых, не всегда, а только в исключительных ситуациях. В-третьих, важно понимать, что для этого человека будет значимым наказанием и уметь подобрать правильные слова. Например, если для человека ведущим трудовым мотивом является карьера, то возможно сформулировать задание так: «Если ты не примешь участие в этом проекте, то не сможешь получить новый профессиональный опыт и продолжить карьерный рост».

Похожий метод — влияние закона. В этом случае при постановке задачи сотруднику происходит ссылка на какие-то обязательные условия (законодательство, инструкции, трудовой распорядок и др.), действующие в организации, на взаимные договоренности («Мы с тобой уже договорились о том, что…»), на групповые нормы («У нас принято…»). Понятно, что нарушать закон большинству людей неприятно и затратно. Поэтому распоряжения исполняются.

Пример — это ссылка на авторитетные источники, собственный опыт руководителя или опыт других людей, имеющих значение для сотрудника:

• «Ты знаешь, я много раз сталкивался с такой ситуацией (пояснение), поэтому я бы … (побуждение)».
• «Ты знаешь, по данным (пояснение), поэтому наиболее эффективным решением является (побуждение)».
• «Х всегда делал (советовал, говорил) так…».
• «Я бы на твоем месте …».

• «Если за месяц вы это сделаете, то я поставлю перед генеральным вопрос о расширении ваших полномочий».
• «Коллеги будут Вам благодарны, если вы поможете сделать это».
• «Вам предстоит решить очень интересную и нестандартную задачу».

• Решение «здесь и сейчас».
• «Страшный эталон».
• «Метод Штирлица».
• «Подмена цели».
• «Иллюзия выбора».
• «Подмена цели».
• «Скрытая лесть».
• «Давление авторитетом».
• «Поглаживания».
• «Дружеские связи».
• «Взаимный обмен».
• «Поручение трудного задания».
• «Желаемые ситуации».
• «Обещанного три года ждут».
• «Заплатим потом».
• «Подумайте о своем будущем».
• «Уход от ответа» и другие.

• Метод Сократа.
• Метод Паскаля.
• Метод Гомера.
• Метод метафорического влияния.
• Метод рефрейминга (переосмысления ситуации).
• Метод управленческого эксперимента.
• Метод смены ролей.

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

1. Влияние

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

2. Власть

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

3. Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

1. Власть, основанная на принуждении;
2. Власть, основанная на вознаграждении;
3. Должностная (традиционная) власть;
4. Власть авторитета.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

3.1. Власть, основанная на принуждении

Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

3.2. Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3.3. Должностная власть

Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

3.4. Власть, основанная на авторитете

Одной из форм осуществления власти является авторитет — положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

1. на вере в личностные особенности человека, его престиж;
2. на вере в способности человека, его деловые качества.

Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Авторитет личности. Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера». Это влияние примера.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

4. Влияние путем сотрудничества

Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

4.1. Влияние путем убеждения

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

• постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;
• говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;
• при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.

4.2. Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

5. Практическое использование влияния

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

• подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
• подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
• подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;
• подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.