Руководство в управлении по результатам

Основными этапами
процесса управления по результатам
являются процесс определения результатов,
процесс управления по ситуации и процесс
контроля за результатами.

Процесс определения
результатов начинается с глубокого
анализа устремлений, на основе которого
определяются желаемые результаты для
разных уровней. Этот процесс заканчивается
определением стратегии деятельности
и практических идей для ее реализации.
Результаты, соответствующие устремлению
организации, выражаются в виде определенных
целей, стратегий, конечных результатов
и промежуточных целей. Результаты,
соответствующие устремлению главных
должностных лиц местного самоуправления,
проявляются в виде конечных результатов,
целей и календарных планов использования
рабочего времени. Устремления каждого
муниципального служащего проявляются
в свою очередь в виде планов продвижения
по службе и в целом по жизни.

Процесс управления
по ситуации можно назвать еще управлением
по дням. Основой этого процесса является
организация дел, деятельности персонала
и окружения таким образом, чтобы планы
превращались в желаемые результаты.
Особенно трудным делом является
управление персоналом и окружением,
его невозможно предвидеть во всех
деталях. Владение искусством управления
по ситуации предполагает, что руководители
обладают способностью анализировать
и принимать во внимание существенные
внешние и внутренние ситуационные
факторы. Необходимо также владеть
различными стилями руководства и
влияния, с тем, чтобы использовать их в
соответствии с требованиями сложившейся
ситуации. Кроме того, при управлении по
ситуации необходимы напористость и
творческий подход.

В процессе контроля
выясняется, какие результаты достигнуты
по плану и какие случайно. Кроме того,
определяется, как выполняются планы
персонала, касающиеся продвижения по
службе и жизненных планов каждого
муниципального служащего. Существенной
частью процесса контроля является
принятие решений по результатам контроля
с целью реализации соответствующих
мер. Эти меры можно запланировать в
рамках повседневного управления или
же при составлении очередного годового
плана. Если эти меры имеют крупномасштабный
характер, то они учитываются при
стратегическом планировании. Важнейшие
выводы в части планирования продвижения
по службе и в жизни служат целям сохранения
трудовой и жизненной мотивации.

Управление по
результатам является процессом,
направленным на достижение главных и
поддерживающих их результатов, в котором:

а) с помощью процесса
планирования определяются в разных
интервалах времени деятельность органов
местного самоуправления и муниципальных
служащих (другими словами, требования
к результатам и ожидаемые результаты);

б) настойчивое
осуществление планов подкрепляется
ежедневным сознательным управлением
делами, персоналом и окружением;

в) результаты
оцениваются для принятия решений,
ведущих к проведению последующих
мероприятий.

В содержание
управления по результатам самым
существенным является именно упор на
результат, что имеет как принципиальное,
так и функциональное значение. При
управлении по результатам возможности
органов местного самоуправления
используются таким образом, чтобы планы
деятельности простирались от их
стратегического уровня до планов
индивидуального использования рабочего
времени каждым муниципальным служащим.
Уже на этапе планирования активизируется
использование желания и способности
всех муниципальных служащих.

При управлении по
результатам высоко ценятся выполнение
планов (оперативное управление) и
контроль как равноправные этапы процесса
управления наряду с планированием.
Творческий подход, обязательность в
выполнении планов и напористость также
являются существенными чертами управления
по результатам. К важным факторам,
определяющим деятельность органов
местного самоуправления, следует отнести
и так называемое чувство ситуации.

Опираясь на
полученный результат, необходимо делать
соответствующие выводы для совершенствования
деятельности органов местного
самоуправления и каждого муниципального
служащего. Особое внимание при этом
уделяется вопросам совершенствования
персонала, оценки его работы и системы
поощрения муниципальных служащих. При
управлении по результатам осуществляется
сбалансированное развитие органов
местного самоуправления и содержание
деятельности муниципальных служащих.

В таблице приведены
наиболее характерные черты обычного
управления и управления по результатам.

Табл.2. Характерные
черты обычного и управления по результатам.

Обычное управление	Управление по результатам
Неясная или неосознанная система управления, направленная на достижение результата.	Система управления по результатам является процессом поиска результата. В нее входят: определение результатов, оперативное управление, контроль за результатами.
В планировании:
опасность ограничится бюджетными целями, нет четкой связи между задачами групп и отдельных работников, инициативы часто остаются без внимания,	составляются планы деятельности и развития, а также бюджет, ясность результата и нацеленность на него, позиция стратегического управления, учитываются все группы и отдельные работники, достигается календарная точность, человек рассматривается как единое целое, воля (желание) в основе всего.
В оперативном управлении:
нет осознанного стремления увязать планирование с ожидаемыми результатами и управление страдает, в частности из-за слабого планирования использования рабочего времени, считается, что результаты возникают автоматически благодаря работе подчиненных,	в основе связь с ожидаемыми результатами, сознательное стимулирование и оказание поддержки, постоянный промежуточный контроль, постоянный контроль за выполнением графика работ.
В контроле:
узкая рыночная направленность, часто имеют место попытки заменить анализ объяснениями, отсутствие напористости, отсутствие выводов по дальнейшим мерам,	основное внимание уделяется главной деятельности и деятельности в ее поддержку, ценятся случайности, делаются выводы для принятия мер, удачи и неудачи воспринимаются как уроки на будущее.
Профессиональная лексика:
сделано, выполнено, место расходов, издержек, руководитель деятельностью, финансовый год/отчетный период, долгосрочное планирование, составление бюджета, функциональные подразделения, “прогнозируем”, совещания, отчетное собрание по бюджету и т.д., должностные обязанности – это перечень должностных функций, бюджет исполнен, мы вынуждены изменить структуру, так как …, мы проявляем старание,	в результате, место результата, руководитель деятельностью по результату, год по результатам, стратегическое планирование и управление, планирование по результатам, подразделения по результатам, хотим, дни определения результатов, собрание по контролю за результатами и т.д., должностные обязанности определяют долю ответственности за результат, результаты достигнуты (превышены или нет), инвестировано в персонал, мы изменим структуру для того, чтобы …, мы достигаем результатов.
В развитии управления подстерегает опасность: однобокого развития, использования модных течений и запатентованных решений, вера в возможность скачкообразного развития, поверхностного рассмотрения дел,	При управлении по результатам совершенствование происходит: с помощью управляемых процессов изменения, комплексно, постоянно, на всех организационных уровнях, учась на успехах и неудачах.

Управление по
результатам – это, прежде всего, система
управления. Таким образом, переход к
управлению по результатам означает
совершенствование системы муниципального
управления. Поскольку управление по
результатам следует рассматривать как
процесс, то и процессы руководства
муниципальным образованием и органами
местного самоуправления также являются
объектами изменений. Это в свою очередь
ведет к развитию процессов взаимодействия
между муниципальными служащими. Система
муниципального управления буде эффективно
функционировать только тогда, когда
все ее структурные составные части и
элементы отвечают требованиям времени.
Таким образом, развитие при управлении
по результатам предполагает,
совершенствование структуры органов
местного самоуправления.

Переход к управлению
по результатам означает широкомасштабный
процесс совершенствования органов
местного самоуправления. Само мышление
управления по результатам создает
условия для совершенствования,
комплексного развития муниципального
управления. Управление процессом
совершенствования предполагает также
владение факторами окружения, которые
при управлении по результатам также
развиваются.

Основополагающая
истина, остающаяся неизменной в течении
многих столетий, заключается в том, что
личный вклад человека имеет важнейшую
роль в успешной деятельности организации.
Эффективность управления по результатам
как системы будет незначительной, если
руководители не будут совершенствовать
себя в рамках, очерченных для них
организацией. Таким образом, развитие
при управлении по результатам означает
воспитание напористых, профессионально
подготовленных руководителей.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В статье рассматривается проблема адаптации технологии «Управления по результатам» к российским условиям. Подробно анализируются составляющие элементы системы управления эффективностью. Автор подчеркивает широкое признание и развитие технологии в различных сферах бизнеса, ее успешное использование и внедрение в новых организационных структурах. В результате использования системы KPIорганизациям удается достичь наибольшего эффекта от всех бизнес-процессов, в том числе и в сфере управление персоналом.

Ключевые слова: управление по результатам, эффективность, дорожная карта, KPI, материальное вознаграждение.

Технология «Управления по результатам» — Management by objective (МВО) — была предложена известным специалистом по управленческому консультированию, профессором менеджмента Школы бизнеса при Нью-Йоркском университете Питером Фердинандом Друкером в 50-е годы ХХ века [1]. Данная система была призвана решить проблемы, связанные с рыночной динамичностью, а также повысить реагирование на рыночные изменения в послевоенное время, посредством определения конкретных целей (задач), стоящих перед организацией, путей их достижения и результатов. МВО, как «управление по результатам», подразумевает под собой управление движением (организации, департамента или отдельного работника организации) бизнес-процессов, которые на определенном этапе развития компании имеют для нее приоритет.

Управление по результатам — это процесс получения конкретных, продуманных, планируемых в соответствии с объективными возможностями результатов управленческой деятельности, включающий 3 этапа: определение (планирование) предстоящих результатов; организация ситуационного управления (повседневная практическая управленческая деятельность по достижению результатов); оценка результатов (мониторинг, анализ и итоговое заключение в отношении полученных результатов). Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности организации, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента в организации, поддержания качества на всех уровнях организации.

Принципиальные положения данной концепции определяют человеческий фактор, как ключевой инструмент механизма управления результативностью в организации. Во-первых, результативное управление всегда начинается с поиска и отбора действительно важных целей. Из всего многообразия возможных целей в качестве приоритетных выбираются те, которые могут привести к наиболее весомым результатам, а последние ликвидируют наиболее узкие места. Таким образом «слабые места» организации, области, которые нуждаются в повышении конкурентоспособности, транслируются через систему показателей, которые по принципу декомпозиции спускаются до исполнителей.

Во-вторых, результативное управление вовсе не предполагает, чтобы этим занимались только самые компетентные и успешные руководители. Управление, опирающееся на коллективную отдачу, предполагает высокую сплоченность участников, синергетический эффект от совокупного профессионализма и ответственность. Высокая организация, в том числе и такой работы, ведет к общему успеху.

В-третьих, результативное управление реализуется в двух форматах:

а) под жестким (тотальным) контролем, когда контролируется каждый шаг деятельности подконтрольного объекта, и все происходящее удерживается в приемлемом диапазоне задаваемых параметров;

б) в режиме предоставленной самостоятельности, когда приветствуется и поощряется развитие и применение творческих способностей, предоставляется свобода в действиях, принимает формальный характер регламентация, но повышается ответственность непосредственных исполнителей.

В-четвертых, результативное управление предполагает оказывать регулятивное влияние на поведение участников управленческого процесса. В зависимости от качества организации такого управления может развиваться благоприятное или негативное воздействие на сотрудников, в результате чего деятельность последних может активизироваться в нужном направлении или, напротив, замедляться.

Таким образом, человеческий фактор выступает главным инструментом в выстраивании результативного управления.

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по результатам, что позволяет достичь следующих результатов:

—          обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;

—          расчет и хранение данных по показателям эффективности (KPI), сбор статистических данных для анализа;

—          автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;

—          автоматический расчет премиальной (переменной) части оплаты труда;

—          разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;

—          быстрое внедрение системы управления по результатам.

Основные элементы системы управления по результатам KPI Госкорпорации и задачи, которые преследует данная технология, взаимосвязаны и взаимообусловлены, что отражено на рисунке 1.

Рис. 1. Задачи системы управления по результатам

Далее применение методики управления по результатам на основе ключевых показателей эффективности — KPI — предусматривает установление определенного показателя и разрабатывается дорожная карта показателя. Дорожная карта обеспечивает управление и улучшение каждого процесса по применению цикла Деминга, или PDCA (Plan-Do-Check-Act, т. е. «Планируй-Делай-Проверяй-Корректируй/Действуй»).

Рассмотрим дорожную карту на примере установки показателя LTIFR (показатель частоты производственного травматизма) на 2014 год в таблице 1. Проводится анализ фактического выполнения данного показателя в трех или четырех базовый период и на основе полученных данных разрабатываются ориентиры на среднесрочную перспективу, как правило, 4–5 лет. Далее разрабатывается непосредственно карта KPI.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам организации. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, с другой стороны, показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Таблица 1

Дорожная карта по достижению целевых значений

КПЭ:

LTIFR (коэффициент частоты травм с временной потерей трудоспособности — относительно среднестатистического трёхгодового периода)

Единица изменения:

число

Ответственный:

(Ф. И. О. ответственного за заполнение дорожной карты)

Должность:

(наименование должности ответственного за заполнение дорожной карты)

Факт

План

Обоснование целевого значения

2010

2011

2012

2013

2014 нижний уровень

2014 целевое значение

2014 верхний уровень

2015

2016

2017

2018

Не устанав­ливался 0,75 расчетный

1,86 в виде КПЭ не приме-нялся

0,39

0,55

Улучшение на 10 % от базового периода (0,93)

Улучшение на 10 % от базового периода

Улучшение на 5 % от базового периода

Улучшение на 5 % от базового периода

Улучшение на 5 % от базового периода

Улучшение целевого значения, направлено на достижение устойчивого результата с поэтапным приближением к среднему уровню LTIFR достигнутому по отрасли.

План работы сотрудника на месяц (квартал, год) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции [2]. Помимо формулировки самого показателя разрабатываются целевые ориентиры или уровни выполнения KPI, в зависимости от которых варьируется размер вознаграждения по результатам эффективности работы. Устанавливается вес каждого показателя, что обозначает приоритетность выполнения задачи. Также определяется тип KPI, который подразумевает методику расчета показателя. При подведении итогов выполнения задач (KPI) рассчитывается вознаграждение работника за отчетный период.

Следствием внедрения в организации технологии управления по результатам могут стать следующие эффекты:

—          установление прозрачных и конкретных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения;

—          распределение ответственности между работниками по достижению целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность;

—          увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «руководитель-исполнитель»;

—          вырастает исполнительская дисциплина и оперативность доведения целей и задач до исполнителей;

—          увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач;

—          создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования;

—          создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций;

—          повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

В заключение можно сделать вывод, что личный вклад человека имеет одну из самых важных ролей в успешной деятельности организации. Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них ориентаций. Развитие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководителей.

Необходимо отметить, что данная технология актуальна для инновационного развития экономики и внедряется в различных бизнес — структурах. Например, в ЗАО «РУСБУРМАШ» (геологоразведочная компания), ОАО «ППГХО» (крупнейшее уранодобывающее предприятие России), ОАО «УРАЛСИБ» (банковский сектор) и Органы государственной власти и местного самоуправления.

Литература:

1.                  Drucker, Peter F., «The Practice of Management», 1954.ISBN 0–06–011095–3. Русскоязычное издание: Практика менеджмента.— М.: «Вильямс», 2007.— С. 400.

Система управления по результатам

1. МВО: принцип управления бизнес-организациями в быстро меняющейся среде

Смысл и исторический контекст возникновения концепции управления по результатам

Теория и практика управления по результатам (Management By Objectives) возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой [1]. Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives — повышение маневренности бизнес-организации. В послевоенном мире проблема маневренности бизнеса стала одной из ключевых в связи с интенсификацией социальных и технологических изменений, повлекших резкое ускорение рыночной динамики. Компании, действующие участники рынка того времени, в большинстве своем сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды. Они были эффективны и прибыльны в стабильных условиях, когда единожды построенная и заведенная «машина бизнеса» могла проработать не одно десятилетие. Но эпоха стабильности закончилась — и бизнесы вынуждены были расставаться с таким наследием довоенных времен как бюрократизация, неповоротливость, неспособность перестраиваться и оперативно реагировать на рыночные изменения. Система Management By Objectives (МВО) несла с собой новую философию, новый взгляд на бизнес, новый принцип управления. В чем заключалась эта новизна?

Традиционная бизнес-организация довоенного типа — это компания с устойчивой специализацией на определенных товарах или услугах, с постоянным кругом клиентов и поставщиков, с неизменной структурой, устоявшимися технологиями и способами работы. Несколько утрируя, можно сказать: по сути своей подобная организация — это машина, которая циклически, из года в год, воспроизводит одни и те же операции. Соответственно, основная задача управления бизнесом заключается в том, чтобы следить за исправной работой машины, вовремя замечать неполадки и устранять их. Новый подход к бизнесу на первый план выдвигал изменчивое, неповторяющееся содержание в жизни и работе компании. Бизнес начинал осмысливаться как некий путь, как последовательность неповторяющихся, уникальных тактических и стратегических задач, которые компания решает на протяжении всей своей истории. Задачи такого рода возникали теперь постоянно. Приоритеты, ориентиры, способы работы — все это необходимо было менять в зависимости от изменений рыночной ситуации, а также по мере появления новых технических и технологических возможностей, за скорость освоения и использования которых шла жесткая конкурентная борьба. Такое понимание сути бизнеса в корне меняло и концепцию управления: из «надзорно-наладочной» функции управление превращалось в искусство делать прогнозы, ставить задачи и обеспечивать их исполнение.

Русский перевод термина Management By Objectives как «управление по результатам» точно передает основной смысл этой системы управления: речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение. По аналогии, управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме — можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в том случае, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение — от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т.д. Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры организации не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре.

За истекшие полвека система управления по результатам доказала свою эффективность и получила широкое распространение во всем мире [2,3]. Однако, если на уровне теории и идеологии МВО и «управление по отклонениям» резко противопоставлялись, то в реальной практике управления оба подхода оказались необходимыми и взаимодополняющими. Любому бизнесу присущи не только процессы изменения, но и «зашитые» в функциональную структуру компании процессы воспроизводства. Компании, которые могли бы обойтись без системы «управления по отклонениям», в которых уникальные задачи решаются ежедневно, а стабильно воспроизводящиеся функции отсутствуют — скорее экзотика, чем общее правило. Смысл управленческой революции послевоенного времени заключался, таким образом, не в смене типа управления организациями, а в формировании дополнительного типа и дополнительного контура управления. МВО, как эволюционно более позднее приобретение, — не замещало систему управления по отклонениям, а как бы «надстраивалось» над ней.

Базовые принципы системы управления по результатам

В основе функционирования системы управления по результатам лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании — их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам — генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал — и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны — в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера — в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи — тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань — и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, — особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, — будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания — это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование — это своеобразный            «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

2. МВО в российских бизнес-организациях

О границах российского бизнеса

В первые годы перехода на рыночные рельсы российскую экономику поразил обширный распад технологических связей между производствами, быстро приведший к распаду самих производств. Наиболее жизнеспособными в этих условиях оказались отрасли, стоявшие либо в самом начале (добыча природных ресурсов), либо в конце (розничная торговля) технологических цепочек. В первом случае устойчивость и независимость от внутрироссийской ситуации обеспечивалась налаженными каналами экспорта. Во втором — предшествующие технологические этапы создания продукции внутри страны постепенно замещались импортом товаров из-за рубежа. В этот период определились два основных вектора экономического развития. Одним путем двинулись крупные и высокорентабельные производства топливно-сырьевого комплекса, за приватизацию и участие в доходах которых развернулась ожесточенная борьба. Другим — армия «бывших научных сотрудников», на собственный страх и риск начавших с нуля свою предпринимательскую деятельность. В результате сегодня частный сектор российской экономики представлен двумя абсолютно разными и по разным законам живущими сферами. Жизнь и развитие «большого» бизнеса определяется, главным образом, политическими факторами и политической ситуацией в стране, в то время как малый и средний бизнес — живут в рыночной среде и вынуждены решать проблемы, характерные для бизнес-организаций во всем мире. Обсуждая тему «МВО в российских бизнес-организациях», под сферой бизнеса и бизнес-организациями мы будем подразумевать прежде всего круг экономических субъектов, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Эволюция первичных очагов предпринимательства и проблема управления организацией

В 1998 году была сформулирована концепция поэтапного развития бизнес-организаций [4], базовые идеи которой до сих пор используются в практической работе Консалтинг-Центра «ШАГ». В ее основе лежит представление об эволюционной лестнице, по ступеням которой проходили и проходят большинство создаваемых «с нуля» российских бизнес-организаций. Эволюционная концепция обобщает историю первого десятилетия рыночной экономики и содержит точные, детально прорисованные портреты тех первичных очагов предпринимательства, на основе которых формировался малый и средний бизнес. Эти первоначальные формы ведения бизнеса не были организациями в собственном смысле слова: они представляли собой бизнес-коллективы, сцементированные не столько организационными механизмами, сколько личными отношениями и связями. «В сфере малого бизнеса первые компании не только складывались на «неформальной» основе, но затем довольно долго продолжали жить столь же «неформальной» жизнью. Как при этом выглядел бизнес изнутри? Люди работают тесным коллективом, буквально плечом к плечу. Все переживают за успех фирмы, все более-менее в курсе текущих дел и всем более-менее ясно, что нужно в тот или иной момент и в том или ином случае сделать. Несколько заостряя и утрируя ситуацию, можно сказать: все могут делать все и все фактически делают все…. Это — естественная, а иногда и единственно возможная форма организации для маленького «бизнес-спецназа» из десятка человек.» [5].

Первичные бизнес-коллективы были маневренны, эффективны, точны в своем рыночном поведении. Единство и результативность действий достигались за счет сплоченности, людей, их высокой информированности, ответственности каждого за бизнес в целом. До тех пор, пока коллективы оставались малочисленным, а операции бизнеса простыми, пока существовали специфические условия мотивации и вовлеченности людей, — нужды в организационных механизмах управления совместной деятельностью не возникало.

Однако, рост масштабов бизнеса требовал включения в работу новых сотрудников, а увеличение их численности — требовало смены базовых принципов коллективной работы. В растущих компаниях происходили два взаимосвязанных процесса: с одной стороны специализация сотрудников не ограниченных функциях и участках работ, с другой — отчуждение людей от бизнеса и формирование отношений «работник-работодатель». Чем более многочисленной становится компания, тем менее может она обходиться прежними способами саморегуляции деятельности. Начиная с какой-то критической черты, бизнесы уже не могут нормально функционировать и развиваться без объективированных, отчужденных от людей механизмов управления. Необходимым условием сохранения управляемости становится выделение управления как особой деятельности (регулярный менеджмент), систематически осуществляемой менеджерами с закрепленной за ними управленческой функцией. Содержание управленческой деятельности составляют планирование, постановка задач и их распределение между исполнителями, координация работы отдельных членов коллектива, контроль за ходом и результатами выполнения задач, мотивационные воздействия на исполнителей. Уже начиная со второй половины 90-х владельцы растущих бизнесов начали ощущать потребность во внутренней упорядоченности, введении правил и принципов совместной работы, создании механизмов организационного управления. Иными словами — потребность в регулярном менеджменте.

Темп изменений в постсоветской России как фактор восприимчивости к МВО

Российские бизнес-организации возникали на историческом разломе, в условиях глубокой дестабилизации экономики и всех общественных институтов. Наш бизнес — дитя риска, хаоса и героических усилий — с самого своего рождения жил и продолжает жить в условиях низкой предсказуемости, быстрых изменений раскладов на рынках, постоянной смены правил игры с государством. Даже сегодня, в эпоху относительной стабилизации бизнес-среды, темпы ее изменений значительно превосходят те, что имели место в период послевоенного размораживания экономик США и Западной Европы, когда появилось управленческая технология МВО. В силу этих причин российским бизнесменам — особенно тем, кто сумел преодолеть кризис 98 года — изначально были присущи чуткость к происходящему вокруг, стремление прогнозировать события, быстрая и точная реакция на изменения. Опыт консалтинговой работы с бизнес-организациями свидетельствует: большинство владельцев и руководителей бизнесов воспринимали и воспринимают идею МВО как близкую и понятную, а в управленческих процедурах МВО — видят органичный и полезный инструмент, отвечающий задачам управления растущими компаниями. В то же время, идея бизнеса как циклично функционирующей машины, в которой «зарегламентирован каждый чих» — в целом оказалась менее близкой и привлекательной для создателей и лидеров российских компаний.

Порядок постановки систем управления

Превращение первичных бизнес-коллективов в организации, оснащенные управленческими системами и инструментами — закономерный процесс, который начался в середине 90-х годов, а продолжается и поныне. Одни проходят этот путь медленнее, другие быстрее, одни пользуются услугами консалтинговых компаний — другие предпочитают действовать самостоятельно. Владельцы давно осознали, что длительное «застревание» на первичных формах ведения бизнеса грозит утратой позиций на рынке, а иногда и потерей самого бизнеса. Они активно внедряют управленческие инструменты, причем система управления по результатам оказывается одной из наиболее эффективных.

Сравнивая идущее сегодня в России освоение системы МВО с аналогичными процессами 50-х годов, нельзя не заметить: для российских бизнес-организаций характерен обратный порядок постановки управленческих технологий. В большинстве случаев система МВО не надстраивается над уже сложившимися механизмами функционирования и «управления по отклонениям», а разрабатывается и внедряется либо параллельно, либо еще до того, как налажен контроль над текущим функционированием.

«Обратный» порядок построения систем управления в компаниях является следствием двух обстоятельств. Во-первых, сказалась большая готовность к МВО со стороны владельцев бизнесов, предпринимательский опыт которых во многом созвучен принципам этой системы. Как уже отмечалось, многие российские бизнесмены с недоверием относятся к перспективе функционализации, формализации и «обюрокрачивания», и чем в более динамичном окружении работает компания — тем больше такого рода опасений. Если же одновременно с построением функциональной структуры происходит внедрение МВО, то это позволяет уравновесить и скомпенсировать такие угрозы дробления компании на функциональные ячейки как бюрократизация, плохая проходимость значимой информации по компании, затягивание принятия решений, сползание смысла работы с целей бизнеса на поддержание постоянных процедур. Дополнение создания организационной структуры системой МВО (или KPI, или BSC) не дает коллективу замкнуться на внутренних процедурах, ориентирует его на выполнение стратегических задач, на достижение реальных бизнес-результатов.

Существует и другая причина, в силу которой в организациях с отсутствием артикулированного управления отправной точкой постановки регулярного менеджмента становится МВО: именно цикл МВО, пусть даже проведенный в усеченной форме и только для генерального менеджера, — оказывается тем единственно возможным первым шагом, с которого систематически, без откладывания на неопределенное будущее, начинаются проектирование, согласование и внедрение элементов функциональной структуры, т.е. системы «управления по отклонениям».

Обобщая опыт консалтинговых проектов, существенной частью которых была постановка регулярного менеджмента в бизнес-организациях, можно утверждать: мероприятия по повышению управляемости дают наилучшие результаты в тех случаях, когда постановка МВО и внедрение функциональной структуры (системы управления по отклонениям) осуществляются комплексно, как единый двунаправленный процесс.

Для того, чтобы «управление по отклонениям» стало возможным и заработало хотя бы на уровне подразделений, необходимо структурировать компанию, установить границы, функции и состав ее подразделений. Это само по себе является масштабной задачей, решение которой находится в компетенции генерального менеджера и логично становится одним из пунктов его планового задания при постановке МВО. Однако, и для того, чтобы МВО заработало в полную силу, чтобы в нее было вовлечено значительное количество менеджеров и специалистов, чтобы на решение ключевых задач была мобилизована компания в целом — необходимо достаточно глубокое структурирование компании «сверху вниз» и разграничение зон компетенции на всех уровнях, от топ-менеджера до рядового сотрудника. В компаниях с размытой структурой и нераспределенной ответственностью — разумное разложение задач руководителя на подзадачи подчиненных часто становится невозможным, и МВО оказывается применимым только на самом верхнем иерархическом уровне. Таким образом, наиболее эффективный путь постановки регулярного менеджмента в российских компаниях — это параллельное внедрение МВО и функциональной структуры компании, в котором результаты, получаемые в одном из направлений, становятся условием продвижения в другом направлении.

Механизм стратегического управления или управленческий каркас консалтингового проекта?

По своей природе и предназначению МВО является основным инструментом стратегического управления, который позволяет ежегодно или с иной периодичностью производить мобилизацию и «перенацеливание» всей компании на задачи, адекватные текущей ситуации, текущим возможностям рынка, текущему состоянию бизнеса. Соответственно, задача постановки управления по результатам в значительной степени совпадает с задачей постановки системы стратегического управления. Различие состоит лишь в том, что помимо МВО в систему стратегического управления входит такой компонент как долгосрочное стратегическое планирование.

Вместе с тем, многие консалтинговые проекты — в тех случаях, когда они связаны с реорганизацией компании, изменением базовых процессов и другими столь же масштабными нововведениями и предполагают при этом участие консультантов не только в проектировании, но и во внедрении изменений — часто включают в себя постановку МВО независимо от наличия или отсутствия запроса на постановку стратегического планирования. На первый план здесь выступает совсем другая проблема, а именно проблема статуса внешнего консультанта в организации.

Дело в том, что если формы привлечения консультантов к проектированию организационных изменений хорошо отработаны и не вызывают обычно вопросов, то с их привлечением к внедренческой работе все далеко не так однозначно. На каком основании внешний консультант может участвовать во внедрении и брать на себя часть ответственности за его результаты? Должен ли он при этом брать на себя часть функций штатных менеджеров? Если нет, то как возможно его вмешательство в работу организации? Если да, то на каких юридических основаниях? И как избежать его конфликтов со штатными менеджерами, которые в силу несовпадения позиций и интересов зачастую просто неизбежны?

Именно эта проблема и решается посредством МВО — наиболее мощного из всех известных способов включения консультантов в реальную деятельность компании, в каждодневную работу менеджеров и специалистов. Достигается это за счет того, что цели консалтингового проекта дублируются в плановом задании генерального менеджера и затем, по иерархии «сверху вниз», раскладываются на подзадачи специалистов и менеджеров более низкого ранга. Как только удается завершить первый цикл планирования и согласования задач, консультант автоматически приобретает в глазах менеджера и ценность, и вполне определенный статус: консультант превращается в… ресурс решения важной задачи, за результаты которой он, менеджер, несет персональную ответственность. Такое позиционирование консультанта по отношению к менеджеру становится впоследствии прочной основой для их продуктивной и бесконфликтной совместной работы. МВО, таким образом, может использоваться не только в качестве постоянно действующего механизма решения новых для компании задач, но и как инструмент, созданный под конкретную разовую задачу, для содействия решению которой приглашаются консультанты. Справедливости ради следует заметить: даже в тех случаях, когда задача построения системы стратегического управления изначально не ставилась, владельцы и генеральные менеджеры практически всегда распознают ценность МВО как «разового» инструмента и начинают использовать его в последующей деятельности, то есть уже в качестве постоянного управленческого механизма.

Внедрение МВО как «школа управления»

Во многих российских компаниях, с которыми нам пришлось работать, внедрение МВО выполняло функцию не только начала, но и основного рычага постановки менеджмента как такового. Дело в том, что реально работающая система управления, реальная управляемость компании — это не просто процедурная схема или управленческий принцип. Не менее важно и наличие у руководителей конкретных управленческих навыков, зачастую востребованных и значимых для решения самых разных задач управления и в рамках самых разных управленческих парадигм. Обычно процесс внедрения МВО становился настоящей «школой управления» и давал руководителям подразделений возможность освоить универсальные, базовые менеджерские навыки — такие как планирование, реалистичная оценка сроков достижения результата, постановка задач подчиненным, организация исполнения этих задач, соотнесение задач и требуемых ресурсов, соотнесение задач и необходимых полномочий, контроль исполнения, определение мотивационных мероприятий в зависимости от достижения результатов.

Мощный обучающий эффект имел место прежде всего благодаря тому, что в теории и практике МВО большое внимание уделяется процедурным аспектам этого метода. Процедуры МВО детально проработаны и описаны в литературе; отработке процедур отводится значительное время при организации совместной внедренческой работы консультантов и менеджеров. В отличие от стихийной практики повседневного менеджмента, при внедрении МВО руководителями усваиваются «продвинутые» образцы менеджерских действий, отвечающие стандартам делового администрирования: корректная постановка задач, точные формулировки и критерии исполнения, всесторонняя оценка ресурсов и т.п. В результате последовательнее прохождение руководителем всех шагов цикла МВО сопровождается их основательным, глубоким освоением.

Трудности препятствия при внедрении МВО

Обобщая опыт постановки системы МВО в нескольких десятках отечественных бизнесов, перечислим наиболее типичные трудности, проблемы и ошибки, с которыми может столкнуться компания при внедрении управления по результатам.

1. У владельца бизнеса и генерального менеджера отсутствуют ясные стратегические бизнес-цели и достаточная воля для мобилизации себя и менеджеров компании на их достижение. В данной ситуации любые попытки внедрения, как правило, обречены на неудачу. Внедрение МВО — задача комплексная и трудоемкая, связанная с изменением привычных способов работы, нередко вызывающая у части персонала непонимание и сопротивление. Задачи такого плана никогда не решаются при отсутствии мощного, соразмерного их масштабу «двигателя».
2. В компании не налажено относительно «безаварийное» протекание жизненно важных процессов рутинного функционирования. Для любого сотрудника и менеджера естественна концентрация усилий в первую очередь на нерешенных текущих проблемах, и только во вторую — на решении новых задач. Наличие постоянных «авралов» в текущем функционировании делает постановку большого объема новых задач не только затруднительной психологически, но и опасной для существования самой компании. В компаниях, где беспорядок и дисфункции столь глубоки, первым шагом в постановке менеджмента должно быть внедрение не МВО, а элементарного распределения функций и ответственности за результаты различных звеньев основных бизнес-процессов.
3. Неготовность руководства компании соблюдать выработанные и согласованные условия (например, при резком росте производительности исполнения — заранее оговоренное вознаграждение может быть уменьшено задним числом). Случаи грубого нарушения «правил игры» руководителями ведут к дискредитации МВО как управленческого инструмента. Иногда такие нарушения могут быть вызваны не произволом руководства, а объективными обстоятельствами. В этом случае одно из возможных направлений профилактики — это тщательная проработка мотивационной части МВО, ее соотнесение с финансовыми возможностями и планами компании, рассмотрение разных сценариев и принятие мер по управлению соответствующими рисками.
4. Неготовность генеральных менеджеров делегировать ответственность за решение поставленных задач, а также неготовность их подчиненных — принимать эту ответственность. Проблема решается обычно за счет значительных кадровых изменений в компании, но в какой-то мере — может быть продвинута и через «воспитательные» воздействия со стороны владельца бизнеса и консультантов.
5. Неготовность владельца и высших руководителей к кадровым перестановкам, в результате которой ведущими руководителями в системе управления по результату оказываются люди, неспособные работать в соответствующем стиле управления. В данном случае шансы на успешное внедрение МВО, как правило, невелики.
6. Отсутствие в компании достаточной информационной открытости и прозрачности. Информированность участников МВО о стратегических целях, о текущей ситуации в компании и на рынке — имеет принципиальное значение для успешности работы всей системы. Основной смысл МВО — это повышение маневренности бизнеса. Что произойдет, если при недостаточной информированности корректировка целей, «сверка часов» между руководителем и подчиненными будет происходить строго по регламенту и исключительно в моменты промежуточного контроля? Во-первых, действия отдельных сотрудников, получивших в качестве заданий различные части задачи их руководителя, станут негибкими и нескоординированными. Каждый будет концентрироваться на своей задаче без «привязки к местности», не ориентируясь на смысл и место этой задачи в общем движении компании. В результате действия отдельных людей утратят слаженность, а вектор движения компании к ее целям начнет размываться. Во-вторых подобная ситуация делает сотрудников слепыми и глухими не только друг к другу, но и к внешнему окружению. Соответственно, активность компании на рынке также утратит гибкость и уподобится полету неуправляемого снаряда: компания не сможет реагировать на значимые для бизнеса изменения и события, если они будут происходить в промежутках между «контрольными точками». Информационная открытость является важнейшей предпосылкой эффективной работы МВО, когда соответствие работы всей компании и каждого ее сотрудника поставленным бизнес-целям может повышаться на порядок.
7. Отсутствие четкой связи между результатами и поощрением — например, когда руководитель либо оставляет за собой оценку качества выполнения задачи, не формулируя однозначных и понятных для подчиненного критериев. Или же когда руководитель произвольно устанавливает размер вознаграждения, указывая в плановом задании достаточно широкие пределы.
8. Недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения (напр., 10 $ за увеличение объема продаж на 30-50 %), или неготовность индивидуально подходить к определению вознаграждения для того или иного исполнителя.
9. Нереалистичность задач, их несоответствие возможностям и ресурсам компании. Для предотвращения ошибок такого рода в практике внедрения МВО большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей на год и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям, как внутренним, так и внешним.
10. Неспособность руководителей перейти от авторитарного способа постановки задач подчиненному к согласованию с ним задач, необходимых ресурсов и сроков. Прямым следствием этой неспособности становится нередко «игра в согласование» и формальное принятие задачи подчиненными. Один из путей решения проблемы — посредническая работа консультанта, который может выступить в процессе согласования связующим звеном между руководителем и его подчиненным.
11. Неспособность генерального и других менеджеров осуществлять систематический контроль выполнения плановых заданий их подчиненными. Система МВО требует систематического, «железного» контроля, с неукоснительным соблюдением ранее установленных сроков. Контроль, особенно промежуточный, выполняет в данном случае не только «мобилизационную» функцию, но и позволяет руководителю вовремя корректировать действия подчиненных в соответствии с текущей ситуацией. Как это ни странно, во многих российских компаниях отсутствует регулярный контроль руководителями (особенно — топ-менеджерами) работы подчиненных. Один возможных, хотя и не всегда срабатывающий способ решения проблемы состоит в том, чтобы возложить технические аспекты контроля на секретариат, помощников топ-менеджеров или административное подразделение.
12. Неготовность руководителя обеспечивать необходимые ресурсы, например, добиваться хорошей работы смежных служб, которые влияют на результаты работы исполнителя, лишенного каких-либо рычагов влияния на эти службы.
13. Ошибки декомпозиции: неполное либо искаженное отражение задач вышестоящего руководителя в заданиях его подчиненных.
14. Ошибки при определении ресурсов и полномочий, необходимых для выполнения задачи. Ошибки такого рода легко исправляются в ходе промежуточного контроля, когда и руководитель, и его подчиненный начинают более полно и ясно видеть реальную картину всех условий, от которых зависит достижение результата.
15. Неразличение участниками МВО задач текущего функционирования и задач проектного типа, которые и составляют специфическое содержание МВО. Проявляяется это, в частности, в том, что в плановые задания начинают включаться задачи, большинство из которых являются функциональными обязанностями исполнителя. Данная ошибка не является критичной для внедрения, однако может вносить искажения в систему мотивации, провоцировать взаимное непонимание и конфликты, приводить к неоправданным затратам времени, в том числе на дополнительную бумажную работу.

Приведенный перечень «подводных камней» МВО — далеко не полный, и тем не менее внушительный, — наталкивает на следующий очевидный вывод. Непродуманные попытки внедрения системы управления по результатам, отсутствие гибкости и достаточно глубокого понимания реальной ситуации в компании — могут приводить к непреодолимому сопротивлению персонала, сбоям в работе, потере ценных сотрудников и значительному ухудшению организационной культуры.

Основные параметры МВО и процессов его внедрения

История становления российских бизнес-организаций, их внутреннее устройство, особенности окружающей их рыночной среды — все это накладывает печать своеобразия и обуславливает немало отличий наших компаний от их аналогов в странах, где история бизнеса насчитывает не одно столетие. Приведем небольшое сравнение эмпирически установленных параметров «МВО по-русски» с теми, что предписываются «классическими» представлениями об МВО (см. таблицу).

Таблица

Параметр МВО	Классические рекомендации	Оптимум для Российских компаний	Основные причины отличий
Горизонт планирования плановых заданий	1 год	Сочетание годовых задач и задач на полугодие: менее зависящие от внешней среды и более объемные ставятся на год, а отвечающие общим стратегическим целям и очевидные лишь на ближайшее время– на 6 месяцев.	1.  Высокая динамичность российских рынков, с силу которой задачи, поставленные в начале года, во втором полугодии могут потерять свою актуальность 2.  Недостаточный опыт и уровень развития навыков планирования у руководителей
Количество задач в плановом задании	6-8	12-25 в год для высших менеджеров  до 15 в год для специалистов и менеджеров низового звена	1. Большое количество стратегических задач в условиях роста рынков и усиления конкуренции 2. Большое количество внутренних задач собственно организационного строительства, связанных с постановкой регулярного менеджмента
Периодичность контроля	В соответствии с запланированными сроками выполнения задач и получения значимых результатов	Ежемесячно или, как минимум, ежеквартально. Для того, чтобы контроль был осмысленным — любую задачу уже в ходе планирования необходимо дробить на последовательные этапы и выделять промежуточные результаты месяца/квартала.	Недостаточная укорененность культуры регулярного менеджмента, недостаточное развитие навыков контроля и самоконтроля Необходимость постепенного перехода к требуемой системой МВО самостоятельности со стороны исполнителей и готовности к делегированию со стороны постановщиков задач. Необходимость формировать у постановщиков задач и исполнителей установку на неотвратимость контроля

В переводной литературе по МВО почти не рассматривается вопрос о таком параметре МВО как глубина внедрения. Каков оптимальный объем охвата этой системой иерархических уровней организации? Должны ли проходить элементарные циклы управления по результатам и иметь плановые задания все сотрудники компании?

Опыт работы с российскими компаниями свидетельствует о явном наличии ограничений на «глубину» погружения МВО в организационную иерархию. Определяющими здесь оказываются два фактора. Во-первых, чем больше в компании иерархических уровней управления, тем больше требуется времени на разработку и согласование плановых заданий. В крупных компаниях, даже если они используют МВО не первый год, предел обозначается при попытках довести декомпозицию и согласование задач до третьего уровня под генеральным менеджером. Именно здесь время на постановку и согласование задач становится соизмеримым с требуемыми сроками их выполнения, что лишает систему МВО преимуществ гибкости и оперативности. Во-вторых, начиная с определенного уровня декомпозиции задач, дальнейшее их дробление может оказаться либо нецелесообразным, либо невозможным. Зачем пытаться заранее разложить задачу «на молекулы», если разумный способ такого разложения может быть нащупан только в самом процессе ее выполнения? В чем смысл отдельного вознаграждения за выполнение задач, если их масштаб, содержание, объем — не выходят за пределы текущих поручений, которые и без того вписываются в функциональные обязанности сотрудника?

Следует также учитывать, что само содержание текущих стратегических задач компании на том или ином этапе далеко не всегда требует масштабного, соразмерного процедурам МВО, участия в их решении всех без исключения менеджеров и специалистов.

Отметим, что рассмотренные выше особенности использования МВО в российских компаниях в относятся скорее к техническим деталям и не затрагивают сути и базовых принципов данной системы управления. Что же касается прецедентов и результатов внедрения МВО в отечественных бизнес-организациях, то они оказались весьма впечатляющими. Многие из компаний, попытавшихся внедрить МВО, смогли сделать за счет этого быстрый рывок в своем развитии либо с минимальными потерями выйти из серьезных кризисов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. П.Драккер «Управление, нацеленное на результаты», перевод с английского, М.,1994.

2. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Х., п/р Лайманн Я. А. «Управление по результатам», перевод с финского, М., «ПРОГРЕСС», 1993

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», перевод с ангийского, М., «ДЕЛО», 1998. Глава 10 «Планирование реализации стратегии», с. 324-331.

4. Е.Емельянов, С.Поварницына «Психология бизнеса» М.,1998

5. Ю.Пахомов, Е.Емельянов, С.Емельянова «Технология СОИ (Системных Организационных Изменений) в развитии коммерческих структур»// Проблемы теории и практики управления. 2006. №10.

Publisher: Журнал «Общественные науки и современность»
6 June 2007

Sections:

Управление, ориентированное на конкретные результаты (Results Based Management) или Управление по результатам, является инструментом контроля и управления осуществлением стратегии.

Эта система широко используется в государственных и благотворительных организациях, где чисто финансовые меры не являются ключевыми факторами и нет конкуренции, с которой можно было бы сравниться.

Данный подход был использован во время административной реформы в Российской Федерации в 2006 — 2010 годах [1].

Целью реализации этого направления является внедрение методов и процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в Правительстве Российской Федерации, федеральных органах исполнительной власти, органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации и подведомственных государственным органам организациях.

Предполагалось, что внедрение механизмов управления, ориентированного на результат, позволит:

• достичь планируемых общественно значимых результатов как на уровне Правительства Российской Федерации в целом, так и на уровне отдельных федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации;
• более эффективно осуществлять контроль за исполнением решений федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации;
• повысить эффективность использования ресурсов федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

По этому направлению необходимо было обеспечить:

• создание и внедрение комплексной системы ведомственного и межведомственного планирования и проектного управления по целям и результатам деятельности, конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности;
• разработку ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства;
• внедрение технологий и процедур целеполагания, обеспечивающих привязку целей к конкретным исполнителям, выработку показателей, позволяющих адекватно оценить степень достижения поставленных целей и действия исполнителей, предпринимаемые для достижения этих целей;
• разработку и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач;
• разработку и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов;
• внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей;
• внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями.

В целях внедрения процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в субъектах Российской Федерации должна быть создана соответствующая типовая нормативно-правовая и методическая база для субъектов Российской Федерации с ее последующей экспериментальной апробацией.

Мероприятия по внедрению системы управления, ориентированного на результат, также должны быть скоординированы с реализуемыми в соответствии с Концепцией реформирования бюджетного процесса в Российской Федерации в 2004 — 2006 годах и федеральной целевой программой «Электронная Россия (2002 — 2010 годы)» следующими мероприятиями:

• формирование системы показателей результативности деятельности органов исполнительной власти и бюджетных программ, включающей показатели текущего и конечного результата и использованных ресурсов;
• совершенствование методологии и порядка разработки среднесрочных программ Правительства Российской Федерации;
• разработка и внедрение методики расчета ресурсного обеспечения поставленных целей и задач;
• создание механизмов конкурентного распределения ресурсов в ведомствах, то есть механизмов распределения средств соответствующего бюджета для обеспечения деятельности органов исполнительной власти, предусматривающих процедуры выбора между 2 и более вариантами расходования конкретной суммы бюджетных средств для осуществления государственных функций и предоставления государственных услуг;
• внедрение элементов управленческого учета, позволяющих получить достоверную информацию о затратах на обеспечение деятельности органов исполнительной власти;
• внедрение системы внутреннего аудита эффективности расходов бюджета;
• создание единой государственной информационной системы планирования и мониторинга эффективности деятельности органов власти в целях достижения ключевых показателей социально-экономического развития, в том числе на основе развития, интеграции и обеспечения доступности баз государственных статистических данных и внедрения в органах исполнительной власти современных информационных систем поддержки управления проектами и формирования ведомственной управленческой отчетности;
• формирование системы стимулирования государственных служащих, базирующейся на показателях результативности, должностных регламентах, а также срочных служебных контрактах с ведущими сотрудниками.

Все эти задачи должны быть реализованы, во-первых, в отношении самих органов исполнительной власти, во-вторых, в отношении подведомственных им организаций.

Управление по результатам является примером инструмента, используемого для стратегического контроля. Оно использует петли обратной связи, чтобы помочь менеджерам контролировать, а затем (надеюсь) достигать стратегических целей. Эти цели могут принимать форму физических результатов, организационных или поведенческих изменений, изменений рабочего процесса или вклада в достижение какой-либо другой цели более высокого уровня. Информация (свидетельства) о фактических результатах используется для подотчетности, отчетности, коммуникации и обратной связи при разработке, обеспечении ресурсами и осуществлении проектов и оперативной деятельности. При разработке системы управления по результатам все люди и организации (субъекты), которые прямо или косвенно вносят свой вклад в результат, намечают свои бизнес-процессы, продукты и услуги, показывая, как они способствуют достижению результатов, и эта информация используется для определения соответствующих показателей прогресса.

Ключевые шаги управления по результатам

1. Оцените: Какова текущая ситуация?
2. Подумайте: чем это вызвано? Кто участвует?
3. Представьте себе: чего мы собираемся достичь?
4. План: Как мы собираемся это сделать? С кем? Когда? С какими ресурсами?
5. Делать: Сделай это. Как дела? Нужно ли нам адаптироваться?
6. Отзыв: Что прошло хорошо/плохо? Чему мы можем научиться в следующий раз?