Стили руководства педагогическим коллективом школы
Владислав Исаакович Этнис,
директор школы №69 г. Санкт — Петербурга
В современных условиях руководство педагогическим коллективом школы ставит перед директором все новые и новые задачи. Это связано, прежде всего, с широким внедрением в педагогический процесс инновационных технологий, с все большим потоком информации, постоянно повышающимся уровнем подготовки профессиональных педагогических кадров и др. В этой связи наиболее актуальным становится вопрос возможностей руководителей школы использовать те или иные стили деятельности в руководстве.
Рассмотрим понятие индивидуального стиля деятельности. Е.А.Климов определяет индивидуальный стиль деятельности следующим образом: «Обусловленная типологическими особенностями устойчивая система способов деятельности, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности, в широком смысле — индивидуально-своеобразная система психологических средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей типологически обусловленной индивидуальности с предметными, внешними условиями деятельности» [1, с.49].
Особое место занимает изучение стилей руководства. Исследователи различают разные подходы к проблеме, количество стилей, выделяя их по разным основаниям. Одно из самых популярных в психологической науке описание стилей руководства принадлежит Курту Левину [2, с. 157]. Он выделяет две стороны стилей руководства – содержание решений, предложенных руководителем (формальный аспект), и техника (способы) осуществления этих решений (содержательный аспект). Рассмотрим с этих позиций основные стили руководства – авторитарный, демократический, либеральный. Также определим, как эти стили будут проявляться в руководстве педагогическим коллективом.
Формальный аспект авторитарного стиля – указания даются руководителем по-деловому, кратко, прямо и открыто, характерен лаконичный командный язык, зачастую, неприветливый тон, похвала и порицания субъективны. Руководитель находится «над группой». Содержательно — мероприятие планируется заранее, обычно указываются только предстоящие действия, перспектива педагогам неизвестна, мнение руководителя – решающее. Педагогический коллектив боится проявлять инициативу, т.к. она может быть наказуема. В этих условиях у педагогов нет возможности раскрыть свои организаторские, лидерские способности. Внешне создается впечатление порядка в коллективе, но педагогический коллектив находится в эмоциональном напряжении.
Демократический стиль – все мероприятия облекаются в форму предложений, высказанные доброжелательным тоном, похвала и порицания высказываются с учетом мнения подчиненных, запреты делаются в форме предложения и дискуссии. Имеет место совместная деятельность, позиция руководителя – «в группе». По содержанию, большинство мероприятий планируется и обсуждается в группе, за их реализацию отвечают все участники, руководитель не пытается использовать решающее влияние своего голоса. Педагогический коллектив заинтересован в совместном результате деятельности, в коллективе преобладает инициатива, формируется сознательное отношение к работе. В таком педагогическом коллективе низкая текучесть кадров, у педагогов есть возможность реализовать свои способности.
Либеральный стиль – конвенциальный тон, отсутствие похвалы, порицаний предложений, запреты или распоряжения не высказываются, а заменяются присутствием, сотрудничество отсутствует, позиция руководителя – вне группы. По содержанию, руководитель не дает словесных указаний и предложений, воздействует лишь своим присутствием, работа складывается из отдельных интересов, если руководитель отсутствует – педагоги стремятся заняться своими делами или уйти с работы, т.к. не заинтересованы в конечном результате совместной деятельности. В таких педагогических коллективах существуют мини-группы, которые существуют автономно, сами по себе, от чего страдают интересы дела. Либеральный стиль деятельности называют также попустительским.
Курт Левин и его школа считали, что стили руководства зависят исключительно от индивидуальных особенностей руководителя. Современный подход к изучению стилей руководства несколько иной. Выраженность стилей руководства по фактору «авторитарность – либеральность» может быть различной – до его крайних форм, однако стиль не может быть описан лишь в рамках этого фактора. В основу классификации могут быть положены несколько факторов: «авторитарность – либеральность», «общественная – эгоцентрическая ориентация», «деловая активность – инертность», «контактность — дистанционность», «властвование – подчинение», «ориентация на выполнение работы – человеческие отношения», «стрессоустойчивость – нетолерантность» [4, с.46].
В рамках современного подхода, по мнению Н.В.Ревенко [3], стили руководства являются интегральной характеристикой деятельности руководителя, которая отражает не только его личностные качества, но при этом руководитель также должен реагировать на ситуацию и строить взаимоотношения с подчиненными более гибко, с учетом внешних условий. Также руководители должны учитывать конкретную задачу и индивидуальные особенности членов педагогического коллектива. Если современный директор школы будет работать над собой, постоянно повышать свою квалификацию, в том числе, и в области психологии, то он сможет применять различные стили управления педагогическим коллективом, разумно сочетая свои индивидуальные особенности с производственной необходимостью. Такая гибкость руководства позволит педагогическому коллективу плодотворно работать, добиваясь высоких результатов, а также развивать творческую индивидуальность каждого педагога.
Литература:
1.Климов Е.А. Введение в психологию труда. М.: Изд-во Моск. Ун-та, 1992.- 199 с.
2.Практическая психология, под ред. Тутутшкиной М.К., СПб 1993. — 252 с.
3.Ревенко Н.В. Психология управления. Л., 1983.- 72 с.
4.Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2000. – 199 с.
СТИЛИ РУКОВОДСТВА ШКОЛОЙ – описанные в научной литературе и широко представленные в практике управления школой варианты осуществления функций руководителя, существенно отличающиеся по своим характеристикам. Наиболее известный, классический вариант стиля руководства школой восходит к работам крупного социального психолога ХХ века Курта Левина, выделившего авторитарный, демократический и либеральный (попустительский) стили.
Авторитарный стиль руководства характеризуется единоличным принятием руководителем управленческих решений, их реализации посредством жесткого контроля подчиненных.
При использовании авторитарного стиля руководства ряд общих принципов управления (иерархичность, субординация, единоначалие, своевременное и быстрое использование распоряжений руководителя) реализуются при одновременном снижении роли коллегиальности, партисипативности, делегирования полномочий руководителя.
В деятельности руководителя, использующего авторитарный стиль руководства, доминируют официальные (формальные) взаимоотношения с работниками школы и учащимися, административные методы управления: требования, приказы, распоряжения, разрешения и запреты, дисциплинарные меры взыскания и поощрения и т. п. Руководитель, реализующий авторитарный стиль руководства, стремится сам решать все основные вопросы. При этом он может учитывать (или не учитывать) мнения подчиненных, которые рассматриваются им только как объекты его управленческого воздействия.
Авторитарному стилю руководства свойственна жесткая и детальная регламентация прав и ответственности на каждом уровне управления школой.
Авторитарный стиль руководства нередко отрицательно влияет на морально-психологический климат в школе, способствует организационным патологиям.
Авторитарный стиль руководства связан с корпоративной моделью взаимоотношений школы и человека (работника, родителя, ученика). Корпоративная модель, подчиняя интересы личности общим интересам, не исключает диктата группы, коллектива, жесткого навязывания взрослым и юным членам школьного сообщества целей, образцов деятельности, норм поведения.
Нередко при этом интересы педагога, ученика игнорируются ради достижения видимого благополучия, выполнения общих, не учитывающих конкретных условий установок вышестоящих органов управления образованием.
Школа с преобладанием корпоративных отношений непривлекательна прежде всего для неординарного, нестандартно подходящего к делу работника (и ученика). И, наоборот, именно в такой школе создаются благоприятные условия для «процветания» серости и покладистости, ибо авторитарный стиль руководства как раз и рассчитан на так называемого «среднего» человека.
Авторитарный стиль руководства, генетически связанный с административно-командной системой управления, широко распространен и в современной российской школе. Сохранению тоталитарного государства способствуют неудачи в демократизации общества и школы в конце 80-х – нач. 90 -х гг., незрелость коллективов многих школ, неблагоприятная для педагогических работников конъюнктура рынка труда, большое число лиц пожилого возраста и пенсионеров, работающих в школе. Для руководителя, не обладающего современной профессиональной культурой, управлять школой по-старому привычнее и легче.
Вместе с тем руководителю школы нужно обладать умением эффективно использовать авторитарный стиль руководства в обстоятельствах, когда требуются быстрые, однозначные, категоричные распоряжения и установки. Таким образом, авторитарный стиль руководства эффективен в следующих условиях (ситуациях):
• в процессе повседневной, рутинной распорядительской деятельности;
• в экстремальных, критических ситуациях, когда от ясно выраженного и своевременного распоряжения руководителя зависит успех в достижении поставленной цели: судьба коллектива или отдельных его членов, жизнь и здоровье учащихся и работников школы;
• на этапе реализации принятых коллективом инновационных проектов, программ;
• в процессе руководства слабо подготовленными работниками, нуждающимися в детальных инструкциях;
• в условиях несложившегося, незрелого коллектива;
• в ситуации, когда авторитарный стиль руководства стал элементом организационной культуры школы.
Демократический стиль руководства характеризуется привлечением подчиненных, общественности к участию в подготовке и принятии управленческих решений.
В практике управления школой реализуются различные формы и степени участия: от совета руководителя с работниками, выявления и учета их мнений до осуществления ими права на самостоятельные решения основных вопросов жизнедеятельности школы. В некоторых школах, в соответствии с их уставами, такое право предоставлено коллегиальным органам управления, в которые, кроме членов трудового коллектива, входят родители учащихся, представители заинтересованной в делах школы общественности, учащиеся.
Демократический стиль руководства основывается на отношении руководителя к подчиненным (а также к учащимся, родительской и иной общественности) как полноценным и полноправным субъектам управления школой. Демократическому стилю руководства присущи следующие черты: взаимное сотрудничество руководителей школы, педагогов, учащихся; заинтересованность и самостоятельность членов школьного сообщества в достижении общих целей; культивирование в школе коллективных ценностей; широкое делегирование полномочий руководителями и органами управления и добровольное принятие обязанностей и ответственности рядовыми работниками, активом общественности; гласность, открытость, доступность информационного обеспечения внутришкольного управления; максимально возможный учет прав и интересов меньшинства, а также отдельных работников, учащихся, родителей; постоянное выявление и учет общественного мнения, всех его спектров; обсуждение актуальных проблем и намечаемых изменений, нововведений со всеми, кого это затрагивает, интересует; плюрализм мнений, терпимость к критике и проявлениям индивидуальных различий в предложениях, выводах, оценках; поощрение личных достижений работников и учащихся, нестандартных подходов, решений, творческих инициатив; стремление к взаимопомощи, а также поддержке старающихся, отстающих неудачников; снижение роли внешнего контроля и наказаний в системе мотивации; перенос акцента в системе контроля деятельности работников с процесса на результаты.
Демократический стиль руководства предполагает стимулирование процессов самоорганизации в школе; предпочтение косвенных методов управленческого воздействия (пожелание, совет, рекомендация); внимание не только к производственной, но и социальной сфере жизни работников, учеников; расширение диапазона неформальных управленческих отношений.
Эффективное использование демократического стиля руководства зависит от профессионализма руководителя, уровня развития педагогического и школьного коллектива, характера решаемых задач, благоприятных внешних условий, от конкретной ситуации. Наиболее эффективен демократический стиль руководства на стадии разработки и обсуждения решений, особенно — стратегических и инновационных.
Либеральный стиль руководства предполагает предоставление руководителем школы максимально возможной свободы действий своим заместителям, помощникам, педагогам, другим работникам школы, членам коллегиальных органов управления, методических и творческих объединений и т. п. В либеральном стиле руководства воплощаются позитивные возможности так называемого «мягкого», малозаметного для подчиненных и внешних наблюдателей управления. Акцент в управлении переносится со статусных (официальных) отношений на неформальные и лидерские отношения, с администрирования на социально-психологические и экономические методы управления, на возрастание роли морально-этических регуляторов школьной жизни. Внешний контроль педагогического процесса и его основных элементов – урока и внеклассных занятий – заменяются самоконтролем педагогов, действующих на основе полного доверия администрации школы, самостоятельности и личной ответственности за результаты своего труда.
Недостатки в управлении школой нередко объясняют использованием руководителями либерального стиля руководства, их недостаточной требовательностью, “попустительским” отношением к подчиненным. Но, как показывает практика, либеральный стиль руководства, как и другие стили руководства, может быть эффективным при определенных условиях.
Во многом совпадая с демократическим стилем руководства, либеральный стиль в отличие от последнего предполагает свободу следования (или неследования) руководителем, коллективом школы так называемым демократическим принципам, соблюдения (или несоблюдения) соответствующих процедур (выборов, отчетов, дискуссий), создания (или несоздания) форм организации демократического управления (советов, комитетов, конференций и т.п.).
Как и демократический стиль руководства, либеральный стиль руководства требует от руководителя школы высокой культуры и профессионализма. Наиболее эффективен либеральный стиль руководства в школах со сложившимися, высокоразвитыми, нравственно здоровыми и творчески работающими коллективами, в условиях руководства творческими группами, школьными кафедрами, в отношениях руководителя с наиболее опытными, квалифицированными и ответственно относящимися к своим обязанностям работникам, с педагогами-исследователями, разработчиками авторских программ, инновационных технологий.
Авторитарный
(директивный) стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы обо всех
делах докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы.
Интересы
дела ставятся значительно выше интересов
людей, в общении преобладают резкость
и грубость.
Применяющий
его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений,
поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право
нарушать.
Такой
стиль руководства отрицательно
сказывается на морально-психологическом
климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников.
Авторитарный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель определяет
цели и всю политику в целом, распределяет
обязанности, а также в большей части
указывает соответствующие процедуры,
управляет, проверяет, оценивает и
исправляет выполняемую работу.
Считается,
что использование авторитарных методов
управления оправдано только в
исключительных ситуациях:
1) в
экстремальных условиях (кризис,
чрезвычайные обстоятельства и т.д.),
когда требуются быстрые и решительные
действия, когда дефицит времени не
позволяет проводить совещания и
дискуссии;
2)
когда в силу предшествующих условий и
причин в данной организации преобладают
анархические настроения, чрезвычайно
низок уровень исполнительской и трудовой
дисциплины.
Чрезмерное
использование авторитарного стиля
руководства приводит к различным формам
злоупотребления властью.
Исторически
первым и до сегодняшнего момента наиболее
распространенным на практике является
авторитарный стиль, считающийся
универсальным.
Специалисты
выделяют две разновидности авторитарного
стиля. «Эксплуататорская» предполагает,
что руководитель полностью сосредотачивает
в руках решение всех вопросов, не доверяет
подчиненным, не интересуется их мнением,
берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания. В
качестве основной формы стимулирования
он использует наказания, угрозы, давление.
Если
руководитель принимает решение в
одиночку, а потом просто доводит его до
подчиненных, то они воспринимают это
решение, как навязанное извне и критически
обсуждают, даже когда оно действительно
удачное. Выполняется такое решение с
оговорками и безразлично. Сотрудники,
как правило, радуются любой ошибке
руководителя, находя в ней подтверждение
своего негативного мнения о нем. В
результате подчиненные привыкают быть
исполнителями чужой воли, закрепляя в
своем сознании стереотип «наше дело
маленькое».
Для
руководителя все это тоже не проходит
без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за
все ошибки, не видящего и не знающего,
где и как они были допущены. Подчиненные
же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого
моральное удовлетворение, или считая,
что его все равно не перевоспитать.
Руководитель понимает сложившуюся
ситуацию, однако бессилен обвинить
окружающих в допущенных промахах, так
как подчиненные не участвовали в
выработке решения. Так формируется
своеобразный замкнутый круг, который
рано или поздно приводит к развитию в
организации или подразделении
неблагоприятного морально-психологического
климата и созданию почвы для конфликтов.
Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле
руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой
— психологические травмы.
Более
мягкая «благожелательная» разновидность
авторитарного стиля. Руководитель
относится к подчиненным уже снисходительно,
по-отечески, иногда интересуется их
мнением. Но даже в случае обоснованности
высказанного мнения, может поступить
по-своему, делая это зачастую демонстративно,
чем значительно ухудшает морально
психологический климат в коллективе.
При принятии решений он может учитывать
отдельные мнения сотрудников и дает
определенную самостоятельность, однако
под строгим контролем, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы и строго выполняются
все требования и инструкции. Угрозы
наказания, хотя присутствуют, но не
преобладают.
Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию
во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность
работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только
теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он во многом зависит
о них. Недовольные подчиненные могут
его подвести или дезинформировать.
Специальные
исследования показали, что хотя в
условиях авторитарного стиля управления
можно выполнить в количественном
отношении больший объем работы, чем в
условиях демократического, но качество
работы, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на такой же порядок ниже. Авторитарный
стиль предпочтительнее для руководства
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты.
Таким
образом, основой авторитарного стиля
является сосредоточение всей власти и
ответственности в руках руководителя,
что дает ему преимущество в установлении
целей и выборе средств их достижения.
Последнее обстоятельство играет двоякую
роль в возможности достижения
эффективности.
С
одной стороны, авторитарный стиль
управления проявляется в порядке,
срочности выполнения задания и возможности
предсказать результат в условиях
максимальной концентрации всех видов
ресурсов. С другой стороны — формируются
тенденции к сдерживанию индивидуальной
инициативы и одностороннему движению
потоков информации сверху вниз,
отсутствует необходимая обратная связь.
Применение
авторитарного стиля, хотя и обеспечивает
высокую производительность труда, но
не формирует внутренней заинтересованности
исполнителей в эффективном труде.
Излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают
стимулы к работе.
Такой
стиль применим тогда, когда подчиненные
находятся полностью во власти руководителя,
например, на военной службе, или
безгранично ему доверяют, как актеры
режиссеру или спортсмены тренеру; а тот
уверен, что они не способны действовать
правильным образом самостоятельно4.
Демократический
стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы
и ответственности между руководителем
и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического
стиля всегда выясняет мнение коллектива
по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.
Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по
важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.
Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц. Во многом противоположен
авторитарному стилю демократический
стиль управления.
Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.
Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.
Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».
В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.
«Партисипативная»
форма демократического управления
предполагает, что руководитель полностью
доверяет подчиненным во всех вопросах
(и тогда они отвечают тем же), всегда их
выслушивает и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.
Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.
При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.
Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.
Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический — при сложных, где на
первом месте выступает качество.
Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.
Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного на
задачу (инструментальный). Стиль, когда
руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на подчиненных (человеческие отношения).
Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократическому, способствует
повышению производительности, поскольку
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность. Его применение
снижает прогулы, создает более высокий
моральный настрой, улучшает взаимоотношения
в коллективе и отношение подчиненных
к руководству.
Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.
Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.
Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.
Либеральный
стиль управления характеризуется
отсутствием активного участия руководителя
в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет
или требует указаний сверху или попадает
под влияние коллектива. Предпочитает
не рисковать, «не высовываться», увиливает
от разрешения назревших конфликтов,
стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на
самотек, редко ее контролирует. Такой
стиль руководства предпочтителен в
творческих коллективах, где сотрудники
отличаются самостоятельностью и
творческой индивидуальностью.
Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.
Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный стиль
управления. Его суть состоит в том, что
руководитель ставит перед подчиненными
задачу, создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.
Подчиненные,
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.
Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.
В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.
В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому — армейская «дедовщина».
В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.
Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.
Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований5.
Соседние файлы в предмете Маркетинг
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Содержание
Введение………………………………………………………………………………3
Глава 1. Руководство организацией образования…………………………5
1.1. Управление и его элементы…………………………………………..5
1.2. Личность руководителя……………………………………………..12
Глава 2. Стили руководства организацией образования…………………….19
2.1 Классификация стилей руководства…………………………………22
2.1.1. «Одномерные» стили руководства……………………………….22
2.1.1.1Авторитарный стиль руководства……………………………….25
2.1.1.2.Демократический стиль руководства……………………………26
2.1.1.3.Либеральный стиль руководства………………………………..27
2.1.2. «Многомерные» стили руководства………………………………29
2.1.2.1.Примитивное руководство или «отдых на работе»……………30
2.1.2.2.Социальное руководство…………………………………………30
2.1.2.3.Авторитарное руководство………………………………………31
2.1.2.4.Производственно-социальное управление………………………31
2.1.2.5.Командное руководство или руководство «лицом к лицу»……31
Глава 3. Формирование эффективного стиля руководства организацией образования……………………………………………………35
Заключение………………………………………………………………………38
Литература………………………………………………………………………39
Приложение
Введение
Уровень развития науки и техники, серьезные изменения в современной экономической и социальной сферах общества, предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности, возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Переход к рыночной экономике протекает достаточно болезненно для общества. Бедственное положение людей вызывает повышенное социальное напряжение в коллективах. Поэтому в широком спектре управленческих проблем особую актуальность и значимость приобретают социально-психологические аспекты руководства организациями образования, а среди них — проблема общения руководителя с подчиненными. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия друг друга в целом и подчиненными — своих руководителей, в частности.
Хорошее настроение, благоприятный психологический климат в учебном заведении, зависит от общения в коллективе, в частности, общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, конкретных обстоятельств применяет определенный стиль руководства.
Обычно стиль управления складывается под влиянием личности руководителя, опыта и поведения других людей и личного опыта руководителя, образовательного уровня руководителя и коллектива. Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом.
Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности
руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы его работы .
Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас
особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.
Основной целью исследования является анализ классификаций стилей
руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные
элементы.
2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для
эффективного руководства.
3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.
4. Сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства.
5. Сделать заключение.
Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников.
.
Глава 1. Руководство организации
1.1. Управление и его элементы
Все управление, в конечном счете
сводится к стимулированию
активности других людей
Л.Якокка
С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы
сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.
Это может быть государственное управление социально — экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти, учебные заведения.
Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.
Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.
Это может быть хозяйственное управление производственной и
экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.
Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать
вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность
человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.
Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект
управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.
Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую
разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и
полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.
Средствами управления являются все, что будет способствовать
осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управление относится к категории умственного труда, который
осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).
Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.
Сложность управления определяется масштабами, количеством и
структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходов, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.
Управление организацией образования является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на учебно-производственный процесс обучения, с целью его упорядочения на основе объективных законов развития общества.
Управление можно разделить на управление людьми и управление
деятельностью организации. Управление в организации образования является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему коллективом, направленное на достижение результатов деятельности организации образования для повышения качества обучения. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед учебным заведением.
Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на
две части: на управление деятельностью и управление людьми (схема 1.1).
Управление деятельностью Управление людьми
Поддержание компетентности Кадровая политика
Управление внешней средой Использование ценностей
окружения
Руководство деятельностью Работа руководителя
Управление своей работой и
использование своего времени Управление собой
Управление деятельностью групп Управление группой
Управление деятельностью Управление организацией
организации
Деятельность, осуществляемая на практике
— индивидуальная деятельность
— групповая деятельность
— сотрудничество в рамках организации
— отношения между отдельными группами
организации
Результаты и цели Результаты системы учебно-
деятельности организациии производственной деятельности
Индивидуальные результаты Результаты организации
людей и цели их жизни как человеческой системы
Управление деятельностью организации образования, складывается из планирования деятельности, постановки учебно-производственных задач, создания системы учебно-производственной работы и контроля за выполнением учебных планов и программ профобразования. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству
коллективом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация преподавателя и студентов и другие составные части работы руководителя.
Управление требует больших умственных усилий независимо от того,
какой области оно касается — управление деятельностью, окружением или
людьми. Управление деятельностью организации образования означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.
Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо,
необходимо выполнение ряда условий:
— Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.
— Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью.
— Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.
— Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду
сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека — участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные
действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, обучаемых, друзей и т.п. Готовность коллектива следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:
1. Степенью понимания смысла распоряжения;
2. Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
3. Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
4. Личных взаимоотношений;
5. Организаторских талантов руководителя;
6. Качества руководства;
7. Мотивации.
Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей
цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их для достижения общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и эффективного достижения цели руководитель должен координировать работу и мотивировать коллектив для её выполнения. Ключ к мотивации следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов,
способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и руководителю необходимо их знать.
Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.
Изучая управление, многие ученые пытались определить степень
зависимости хорошего руководства от руководителя. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация образования была процветающей. Бесспорно, личность руководителя играет важную роль в управлении организацией образования.
Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет должности, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение руководителя, его отношение к делу и людям создают социально -психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации образования зависит от личности руководителя.
В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс
использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача — попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.
1.2.Личность руководителя
Личность руководителя можно представить в виде трех групп
характеристик, которые составляют: биографические характеристики,
способности и черты личности.
Биографические характеристики. К ним относятся:
1. Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для
управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для руководителей в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно.
Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский
менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека,
достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния
немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.
Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт)
дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.
Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.
2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.
Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности,
требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.
Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами руководителями, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин-руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.
3. Социально экономический статус и образование. Данные
характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью учебного заведения, иностранными языками.
В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Социально — экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие карьеры руководителя.
4. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы руководителей пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.
Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.
5. Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении расспоряжений, независимость, общительность.
Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.
— Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.
— Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.
— Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между руководителем и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами.
Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах коллектива. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.
— Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.
—Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается деятельностью и управлением, и должен обладать постоянной концентрацией всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем.
— Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этихчеловеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
— Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации образования. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности деятельности организации образования.
—Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.
Качества, которыми должен обладать руководитель организации образования: энергичность, инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочная предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности коллектива с помощью правильной расстановки; личное обояние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.
Факторы успешной деятельности организации: умение создать результаты и желание много работать для их достижения; желание и
способность нести ответственность за порученное задание и принимать
рискованные решения; готовность начинать процессы изменений в управлении или их использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредотачиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психологическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; международный кругозор.
Глава 2. Стили руководства организацией образования
Стиль — одежда мысли
Честерфилд.
Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе руководитель. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль
всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его
общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации образования.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
-Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
-Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и
технология управления, функции руководителя;
-Окружающая учебно-производственная среда — уровень квалификации преподавателей, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
— Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень
подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он
непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности организации образования и непосредственно на коллектив.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
2.1. Классификация стилей руководства.
2.1.1. «Одномерные» стили руководства
Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально- попустительский.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения
системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают руководителям избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.
Теория Х.
Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть
ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать их к участию в управлении организацией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Теория У.
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в
коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна,
как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Значительных успехов в работе достигают руководители,
придерживающиеся как теории Х, так и теории У.Но каждый руководитель должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют такие условия, при которых развитие организации
осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать Руководитель придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации работников.
2.1.1.1. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный).
Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».
«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или
негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.
Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.
2.1.1.2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля:
«консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае,
когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.
2.1.1.3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат.
Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально- психологический климат в коллективе.
Применение этого стиля имеет все большее распространение и его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда
руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими
причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.1.
|Авторитарный |Демократический |Либеральный
|стиль управления |стиль управления |стиль управления
|Эксплуататорский |Консультативный Бюрократический |Благожелательный Партисипативный |
|
Схема 2.1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.
В границах перечисленных стилей управления возможны следующие
варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
. руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его
выполнить;
. руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
. руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
. руководитель предлагает решение, которое может быть
скорректировано после консультаций с подчиненными;
. руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации
подчиненных, на основании которых принимает решение;
. руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
. руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами
принимают решение.
Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили
управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к
классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.
2.1.2. «Многомерные » стили руководства
В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.
Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
2.1.2.1. Примитивное руководство или «отдых на работе»
(объединенное управление)
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно
относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.
2.1.2.2. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Руководители такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе.
Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает учебный процесс. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.
2.1.2.3. Авторитарное руководство (власть – подчинение)
Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только об
организации и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они
считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами руководителей такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
2.1.2.4. Производственно – социальное управление (организационное управление)
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать
заботу о людях с заботой об организации. Такой руководитель идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.
2.1.2.5. Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково
относится как к людям, так и к возглавляемой им организации. Данный тип
управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самой организации. Наилучшим способом повышения качества обучения будущих специалистов они считают, является активное вовлечение коллектива в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производственной деятельности.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными
или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо
рассмотреть три серии вопросов.
1. Вопросы личного характера.
Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся подчиненных.
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к
независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает руководителю рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.
Авторитарный режим –это когда, руководитель: имеет полную власть и
никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.
Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.
Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством
строгого контроля. Осуществляется жесткий контроль. Работа не требует высоких профессиональных навыков. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация сотрудников к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.
Демократический режим– это когда, руководитель: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к коллективу.
Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, учителя и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны
всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.
Режим слабого, безынициативного руководства – это когда руководитель: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике работы.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос.
Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.
Глава 3. Формирование эффективного стиля руководства
Самый лучший стиль руководства – это стиль, ориентированный на
реальность. Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля
руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом– в других).
Если обратиться к историческому прошлому, то в период
социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.
Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по
этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию
эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители –это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.
Заключение
Проведенные исследования показали, что в своей практической
деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье,
взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Литература
1. Абчук В.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 1991.
2. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 1995.
3. Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для
высшего управленческого персонала. М., 1993.
4. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива.
//Управление персоналом. –1997.-№8.
5. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.
6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
7. Киллен К. Вопросы управления. М., 1981.
8. Кричевский Р. Л. Руководитель. М., 1993.
9. Кунц Г., О(Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982.
10. Оучи У. Методы организации производств. Японский и американский
подходы. М., 1984.
11. Паркинсон С. Искусство управления. М., 1990.
12. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
13.Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –1994.-№4.
14. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.
//Управление персоналом. –1997.-№8.
Современные формы и методы работы классного руководителя.
От способов организации воспитательного дела зависит результат взаимоотношения воспитателей и воспитанников.
Таблица 1. Виды и формы воспитательной работы.
|
№ п/п |
Вид деятельности |
Целевое назначение |
Активные формы организации деятельности |
|
1. |
Познавательная |
Обогащает представление об окружающей действительности, формирует потребность в профессиональном образовании, способствует интеллектуальному развитию. |
Урочная: семинар, лекция, ролевая игра, защита проекта, творческий отчет. Внеурочная: конференция, круглый стол, интеллектуальный марафон, |
|
2. |
Общественная |
Содействует социализации учеников |
Выпуск периодической печати, дискуссия, работа самоуправления, шефство. |
|
3. |
Ценностно – орентированная |
Рациональное осмысление общечеловеческих и социальных ценностей, формирование культуры, своего “Я”. |
Диспуты на нравственные темы, этикет и профессиональная этика, тестирование, анкетирование, составление психологической карты, акции милосердия. |
|
4. |
Спортивно – Оздоровительная |
Здоровый образ жизни, формирует силу, выносливость, пластичность и красоту человеческого тела и отношений. |
Кружки, секции, общефизическая подготовка, спартакиады, товарищеские состязания. |
|
5. |
Художественная |
Чувственное мироощущение, потребность в прекрасном, реализация индивидуальных задатков и способностей. |
Музыкальные и литературные гостиные, творческие конкурсы. Дополнительное образование, концерты художественной самодеятельности, спектакли, экскурсии в музеи, вечера отдыха, праздники. |
|
6. |
Свободное общение |
Взаимнообогащающий досуг школьников. Общение друг с другом. |
Групповые дела, “огоньки”, час общения, викторина, вечера, именины группы. |
|
7. |
Трудовая |
Создание, сохранение и приумножение материальных ценностей. |
Общественно-полезный труд по самообслуживанию, дежурство по школе и т.д. |
1. Классный час
Классный час — форма организации процесса непосредственного общения педагога и воспитанников, в котором могут подниматься и решаться важные моральные, нравственные и этические проблемы.
Требования к содержанию классного часа:
-
Классные часы должны быть построены так, чтобы в своем содержании они шли от простого к сложному, от информации к оценкам, от оценок – к суждениям.
-
В ходе классного часа классный руководитель не должен навязывать своего мнения и своих суждений, но его возможности – проводить коррекцию и оказывать помощь в поисках правильногорешения.
Необходимо учитывать психологические особенности учащихся при построении содержания классного часа. В содержании классного часа должна быть динамика видов деятельности, вопросов, информации.
-
Классный час, независимо от своих разновидностей, должен нести положительный эмоциональный заряд, он должен развивать чувства учащихся, положительныеэмоции.
-
В содержании классного часа необходимо обратить внимание на итоговую часть. Классный час должен содержать момент, когда ребенок сможет оценить и сам классный час, и время, потраченное на него, и свое отношение к данному классномучасу.
Современные формы проведения классных часов:
-
Дискуссионныеформы:
-
диспут;
-
дискуссия;
-
конференция;
-
круглый стол;
-
вечер вопросов и ответов;
-
встреча с интересными людьми;
-
лекторий;
-
аукцион.
-
Формы состязательногохарактера:
-
конкурс,
-
викторина,
-
путешествие,
-
КВН,
-
эстафета полезных дел,
-
смотр,
-
парад,
-
презентация,
-
турнир,
-
олимпиада;
-
Творческиеформы:
-
фестиваль
-
выставка
-
устныйжурнал
-
живая газета
-
творческийтруд
-
представление(проектов)
-
юморина
-
спектакль
-
концерт
-
ярмарка;
-
Игровыеформы:
-
ролевыеигры
-
сюжетныеигры
-
интеллектуальные
-
игры –катастрофы;
-
Формы психологическогопросвещения:
-
тренинг
-
исследование;
-
Подвижныеформы:
-
веселыестарты
-
малаяолимпиада
-
школьнаяолимпиада
-
день…(атлетики, здоровья ит.д.)
-
Формы работы внешколы:
-
экскурсия
-
поход
-
выход (концерт, цирковое, театральноепредставление).
Анализ классного часа
Он нужен педагогу для определения задач индивидуальной работы с воспитанниками, выделения стратегических направлений работы с классом.
Выделяют две стороны анализа.
Первая – это совместный анализ учителя с воспитанниками. (рефлексия). Задача учителя заключается в том, чтобы помочь учащимся сопоставить намеченное и результат; причем, важна не констатация, а анализ деятельности, оценка вклада каждого; выделение положительных моментов в организации совместной деятельности.
Другая сторона – это педагогический анализ.
-
Почему? Зачем? — Потребности, особенности,интересы
-
Что? -Цель
-
Как? — Методы Формы работы. Активность, вовлеченность, интерес, эмоциональное состояние учащихся. Удачи,трудности
-
И что мы с этого имеем? — Результат, продолжениеработы
Критерии эффективности классного часа
-
Личностная значимость дляучащихся.
-
Комфортность, благоприятный психологическийклимат.
-
Возможностьдляпроявленияиразвитияиндивидуальныхи творческих способностей школьников.
-
Обогащенность жизненного опытаучащихся.
-
Духовно-нравственнаяценность.
-
Вовлеченность учащихся в подготовку и проведение классногочаса.
2. Часы общения
Цель и задачи часов общения:
— Взаимнообогащающий досуг школьников.
-Общение друг с другом.
Данные занятия можно условно разделить на четыре блока:
Первый блок — общие сведения об общении;
Второй блок — общение как обмен информацией;
Третий блок — общение как взаимодействие;
Четвертый блок — общение как понимание и восприятие людьми друг друга.
Этапы проведения часов общения
В проведении часов общения можно выделить три основных этапа:
-
подготовительный;
-
рабочий;
-
заключительный.
Подготовительный этап. Этот этап включает всебя:
-
подготовку и оборудованиепомещения;
-
обеспечение внешних условий;
-
моделирование предстоящейработы.
В помещении, где проводятся часы общения, следует по возможности исключить помехи, отвлекающие учащихся от происходящего в ходе занятий (обеспечить комнату ключом, приготовить технические средства, средства видеозаписи, уютную обстановку).
Активные участники (не более 13 человек) образуют внутренний круг. Остальные ребята выступают в роли активных наблюдателей, хотя по мере необходимости руководитель может привлекать их к активной работе группы (упражнения, игры, методы диагностики), они рассаживаются, образуя внешний круг или полукруг. Посадка по кругу наиболее благоприятна, так как обеспечивает участникам возможность видеть и слышать каждого и занимать позицию, равную со всеми. Иногда удобна для работы посадка по двум активно действующим кругам, когда на занятиях отрабатываются навыки, и ребята не нуждаются в непосредственном руководстве ведущего. Важно учесть, что активная группа образуется по принципу добровольности.
Таблица 2. Цели, задачи и тематика часов общения для школьников
|
№ п/ п |
Цели, задачи, темы |
I блок Общие сведения об общении |
II блок Общение как обмен информацией |
III блок Общение как взаимодействие |
IV блок Общение как понимание друг друга |
|
1 |
Общиецели |
Развитие общей культуры общения школьника |
Диагностика и развитие коммуникативного потенциала ученика. |
Диагностика и развитие умений взаимодействовать. |
Диагностика и развитие умений понимать себя идругих |
|
2 |
Задачи |
1.Научить ценить общение 2.Понимать функции, виды, цели общения. 3.Научить анализировать и работатьнадразвитиемкоммуникативныхспособностей |
|
|
подростка. |
|
3 |
Примерныетемы |
1.Что такое одиночество? 2.Формы, виды, функции и структура общения. 3.Умение дружить, его слагаемые. 4.Общительный ли ты человек? 5.Общительност ь и застенчивость. 6.Продуктивное общение: смысл и техника его осуществления. |
9. Умеем ли мы слушать? 10.Слышать и слушать. 11.Одобрение и критика. 12.Искусство комплимента. |
1.Слагаемые сотрудничества. 2.Виды взаимодействия. 3.Управление конфликтом. 4.Мастерство убеждающего воздействия. 5.О чем говорят позы. 6.Мир начинаетсяс меня. |
1.Самовыражени е и самооценка. 2.Чувство собственного достоинства. 3.Внимание и внимательность. 4.Позитивный разговор. 5.Тайм-аут. 6.Как проявляются чувства?
|
Рабочий этап.
Данный этап включает в себя:
-
разминку;
-
основнойэтап;
-
оценкурезультатов.
Задачаразминки-созданиеблагоприятногоклимата,настройучастниковна совместную творческую работу. Здесь широко используются игры или игровые моменты.Какпоказываетопыт,втакихиграхсудовольствиемучаствуютребята и старшего подростковоговозраста.
В качестве разминки можно использовать следующие приемы:
-
поприветствоватьдругдруга,назвавлишьоднослово(илиодинжест, изменивмимику);
-
высказать друг другукомплимент;
-
перечислить как можно больше приятных, уважительныхслов;
-
определить какие-либо ассоциации с предложенным предметом или явлением идр.
Основная часть включает в себя:
-
определение целей, задач, времени и темызанятия;
-
знакомство с ключевымиидеями;
-
организацию деятельности детей в зависимости от целей занятия. Это можетбыть:
-
организациядискуссии;
-
работа по выполнению творческих групповыхзаданий;
-
пробные и творческие упражнения по развитию умений инавыков;
-
организация деловых, психологическихигр;
-
работа в парах, творческом кругу по отражению существенных качеств и определеннойроли;
-
диагностика;
-
анализ ситуаций общения идр.
Время работы оговаривается до начала работы, чаще всего оно колеблется от 45 до 60 минут.
Анализ результатов.
Этот этап включает:
-
резюмирование полученной информации во времязанятия;
-
оценку работы рабочей группы в достижении поставленнойцели.
Основные задачи ведущего
-
Подготовить помещение, необходимые средства длязанятия.
-
Определить активную группуучастников.
-
Сформулировать цель, задачи, тему, сообщить время, ознакомить ребят с программойзанятия.
-
Ориентировать учащихся на сотрудничество в совместной работе, принятие коллективного решения (где необходимо).
-
Создатьдоброжелательнуюобстановку,деловуюатмосферу, положительный эмоциональныйтон.
-
Добиваться, чтобы в работе принимали участие всечлены.
-
Стимулировать пассивныхребят.
-
Оказывать дозированную помощь, поддержку тому, кто в этом нуждается.
-
Не допускать личной конфронтацииучастников.
-
Побуждать ребят к самоанализу, самоконтролю, самонаблюдению действий и мнений и дальнейшемусамовоспитанию.
-
Уделять (по возможности) вниманиекаждому.
-
Четко подводитьитоги.
-
Добиваться того, чтобы у каждого было чувствоудовлетворения.
-
Формировать адекватную оценкукаждого и уважениевсехк личностидругого.
Для успешного решения поставленных задач ведущему необходимо:
-
быть открытым, т. е. быть самим собой, открыто предъявлять своё мнение,
-
уметь отнестись к своей позиции не как к единственноверной;
-
видеть в каждомположительное;
-
быть готовым к доверительному контакту, т. е. быть ответственным за развитие желаемыхотношений;
-
выводить участников на роли ведущих вобщении;
-
быть готовым к совместному поиску решений на правахравного.
Методы и средства, применяемые в часах общения
В часах общения используются следующие группы методов:
Методы формирования сознания:
рассказ;
беседа;
пример;
убеждение;
внушение;
дискуссия;
эвристический вопрос;
Рефлексивные методы:
самонаблюдение,
самоанализ;
самоодобрение;
самоконтроль;
самоотчёт;
самооценка;
самопорицание.
Методы организации деятельности:
упражнение;
игра;
инструктаж;
микротренинг;
«мозговой штурм»,
анализ ситуаций,
решение поставленных задач.
Методы диагностики:
тестирование;
анкетирование;
опрос;
интервью;
текст-рисунок;
ранжирование;
недописанный рассказ,
тезис и др.
В таблице 3приведен комплекс умений, необходимых для организации продуктивного, гуманистического по характеру общения, которым должен владеть и учитель и учащиеся. «Часы общения» способствуют развитию данных умений у школьников.
Таблица 3. Комплекс умений учителя и учащихся, необходимых для продуктивного общения
|
Коммуникативныеумения |
Умения взаимодействовать |
Перцептивныеумения |
|
1 |
2 |
3 |
|
умение слушать (активно и пассивно) и вслушиваться; умение передавать информацию и принимать её с нужным смыслом и личностным отношением; открыто предъявлять собеседнику свою позицию; умение считаться с другим мнением; умение отстаивать свою точку зрения и убеждать других |
|
|
3. Классное родительское собрание
Одной из важных форм установления контактов педагогов с семьями учащихся является родительское собрание. Главное его предназначение — согласование, координация и интеграция усилий педагога и семьи в создании условий для развития духовно богатой, нравственно чистой и физически здоровой личности ребенка.
Нетрадиционные формы родительских собраний:
Родительские вечера — это праздник общения с родителями друзей твоего ребенка, это праздник воспоминаний собственного детства и детства своего ребенка. Непринужденная праздничная атмосфера, душевность, отсутствие назидательности, добрый юмор и желание поделиться своим умением способствуют тому, что родители достаточно откровенно говорят о своих проблемах, спрашивают совет, предлагают помощь и поддержку тем, кто в них нуждается.
Родительские вечера помогают более тепло и сердечно пережить обиды и огорчения, посмотреть на наболевшие проблемы в воспитании ребенка спокойно.
С помощью организации родительских вечеров можно решить еще очень большую нравственную проблему родительских коллективов. Эта проблема заключается в учебном соперничестве детей. Зачастую такое соперничество поощряется семьей, что приводит к конфликтным ситуациям между детьми и их родителями. Родительские вечера сближают семьи, позволяют увидеть взрослых и детей в ином свете, помогают преодолеть недоверие и враждебность во взаимоотношениях детей и взрослых.
Родительские тренинги — это активная форма работы с теми родителями, которые осознают проблемные ситуации в семье, хотят изменить свое взаимодействие с собственным ребенком, сделать его более открытым и доверительным и понимают необходимость приобретения новых знаний и умений в воспитании собственного ребенка.
В родительских тренингах должны участвовать по возможности оба родителя. От этого эффективность тренинга возрастает, и результаты не заставят себя ждать. Такой тренинг называется тренингом родительской эффективности.
Семинар- практикум. На собрании могут выступать не только учитель, но и родители, логопед, психолог и другие специалисты. Совместно с родителями происходит обыгрывание или решение проблемных ситуаций, могут присутствовать элементы тренинга. Определяется тема и ведущий, им может быть, как учитель так и родители, приглашенные специалисты.
Родительские ринги — одна из дискуссионных форм формирования родительского коллектива. Проведение родительских рингов в школе просто необходимо. Многие родители уже в начальной школе проявляют категоричность суждений по многим вопросам воспитания детей, абсолютно не учитывая возможности и способности своего ребенка, уровень его реального учебного потенциала. Некоторые из родителей считают, что их методы воспитания истинны и не подлежат сомнению и коррекции со стороны педагога. Родительский ринг проводится с той целью, чтобы многие родители могли утвердиться в правоте своих методов воспитания или провести ревизию своего педагогического арсенала, задуматься над тем, что в воспитании своего ребенка они делают правильно, а что не совсем так.
Родительский ринг готовится в виде ответов на самые актуальные вопросы педагогической и психологической науки. Вопросы выбирают сами родители. Они могут сделать выбор тем уже в самом начале учебного года. Перечень проблемных вопросов для участия в ринге родители получают на первом родительском собрании. В ходе проведения ринга по одному и тому же вопросу ведут полемику две или более семей. У них могут быть разные позиции, разные мнения. Остальная часть аудитории в полемику не вступает, а лишь поддерживает мнение семей аплодисментами. Экспертами в родительских рингах могут выступать молодые педагоги, работающие в школе. Последнее слово в ходе ринга остается за специалистами, которых необходимо приглашать для участия во встрече, или за классным руководителем, который может привести веские доводы из жизни классного коллектива в защиту определенной позиции.
Собрание «Ассоциации». На листе бумаги рисуется символ, олицетворяющий проблему или ее существенный момент (что мешает установлению доверия в классе). Затем по ассоциации изображают другой символ, пока не придет подходящая идея решения. Например, собрание на тему «Детская агрессия». Рисуется ассоциация по теме, затем рисунок исправляется или рисуется новый уже с решением проблемы.
Собрание «Мини проекты» — родительское собрание можно провести совместно с детьми. На таком собрании можно провести совместную работу по созданию мини-проекта, например по теме: «В здоровой семье – здоровые дети», в каждой группе присутствуют и родители и дети, группе даётся конкретное задание, например, 1-я группа – составляет режим дня для своёй семьи, 2-я группа – разрабатывает сбалансированное меню, питание, 3-я группа отвечает за «личную гигиену», 4-я группа – говорит о влиянии спорта на здоровый образ жизни, 5-я группа – о негативном влиянии телевизора, компьютера, планшетов и сотовых телефонов. В заключение собрания выстраивается совместный «мини – проект».
Собрание «Мастер – класс» — собрание, на котором родители могут провести мастер- класс, демонстрируя свои достижения в области воспитания детей. Предварительно даётся тема нескольким родителям, и поручается каждому провести маленький фрагмент занятия, на котором они должны будут объяснить всем собравшимся родителям, например, как научить ребенка ответственно относиться к выполнению домашнего задания. Родители дают практические советы, показывают ролевую сценку. В конце собрания подводится итог и родители предлагают выбрать наиболее ценные советы, которые размещаются на стенда « Копилка родительского опыта»
Собрание « Педагогическая лаборатория» рекомендуется проводить в начале или в конце года. На нем обсуждается участие родителей в различных мероприятиях. Проводится анкета « Родитель – ребенок – школа» Проходит обсуждение либо намеченных мероприятий, либо анализируются прошедшие и подводятся итоги. В начале года анкетирование проводится для того, что ближе учитель узнал ребенка, его особенности. Родителей знакомят с мероприятиями, запланированными на год, слушают предложения родителей, какую помощь и поддержку они могут оказать в запланированных мероприятиях, а так же их пожелания и предложения на учебный год. В конце года на таких собраниях подводят итоги прошедшего года, дают оценку и анализируют достижения и ошибки.
«Читательская конференция».Проводится подготовительный этап перед собранием, где родителям дается какое – либо задание по определенной теме. Подготовленное задание обсуждается с различных позиций. За 2 недели до собрания родителям раздаются материалы на тему собрания, учитель просит прокомментировать, то или иное высказывание, освещает суть темы и задает вопросы при обсуждении.
«Душевный разговор». Собрание рассчитано не на всех родителей, а лишь на тех, чьи дети имеют общие проблемы (в общении со сверстниками, агрессивность и др.). Можно провести анкетирование по теме, в конце собрание родителям не дают рекомендаций, а они сами к ним приходят. Например ребенок – левша. С родителями проводится анкетирование, что бы глубже узнать особенность их детей. И установить точно какая степень леворукости у ребенка слабая или выраженная. Проблема обсуждается со всех сторон, могут приглашаться специалисты. Родителям даются рекомендации по особенностям развития такого ребенка.Родителям предлагаются различные задания для леворуких детей, для того чтобы развить моторику обеих рук. Обсуждаются психологические проблемы, связанные с леворукостью.
«Вечера вопросов и ответов». Предварительно родителям дается задание продумать, сформулировать наиболее волнующие их вопросы. В ходе обсуждения их со специалистами, другими родителями подобрать оптимальные пути их решения.
«Аукцион». Собрание проходит в виде «продажи» полезных советов по выбранной теме в игровой форме. Например, кризис семи лет. Учитель дает понятия – кризиса семи лет, совместно с родителями он анализирует, как остро протекает этот период у детей. Педагог предлагает поделиться родителям, как они преодолевали данный период или как они сейчас с ним справляются. Все происходит в виде игры и за каждый совет даются фишки, ( т.е. советы продаются за фишки). Советы, набравшие большее количество фишек помещают на стенд «Копилка родительского опыта».
«Ток – шоу». Собрание такой формы подразумевает обсуждение одной проблемы с различных точек зрения, детализацией проблемы и возможных путей ее решения. На ток – шоу выступают родители, учителя, специалисты.
Совместно выделяются причины, затем зачитываются мнения психологов. Все позиции совместно обсуждаются. Родители сами определяют пути решения проблемы.
На родительских собраниях нетрадиционной формы можно использовать следующие методы активизации родителей.
«Мозговой штурм». Метод коллективной мыслительной деятельности, позволяющий достичь понимания друг друга, когда общая проблема является личной для целой группы.
«Список прилагательных и определений». Такой список прилагательных определяет различные качества, свойства и характеристики объекта, деятельности или личности, которые необходимо улучшить. Сначала предлагаются качества или характеристики (прилагательные), затем они рассматриваются каждое в отдельности и решается, каким путем можно улучшить или усилить соответствующую характеристику. Например, «Каким бы вы хотели видеть вашего ребенка на выходе из начальной школы ?». Родители перечисляют качества, т.е. прилагательные, а затем совместно формулируются пути достижения цели.
«Коллективная запись». Каждый из участников получает записную книжку или лист бумаги, где сформулирована проблема и даются информация или рекомендации, необходимые для ее решения. Родители независимо друг от друга, определяют наиболее важные для них рекомендации, заносят в записную книжку. Затем записи передаются педагогу, он суммирует их, и группа проводит обсуждение. После этого приема можно использовать «мозговой штурм».
«Запись на листах». При обсуждении проблемы каждый из родителей получает листы бумаги для заметок. Педагог формулирует проблему и просит всех предлагать возможные решения. Каждое предложение записывается на отдельном листе. Проблему нужно формулировать четко. Например, «Как привлечь ребенка к выполнению домашнего задания», каждый родитель пишет свой вариант, затем все мнения обсуждаются. Вводится запрет на критику.
Решение проблемных задач семейного воспитания побуждает родителей к поиску наиболее подходящей формы поведения, упражняет в логичности и доказательности рассуждений, развивает чувство педагогического такта. Для обсуждения предлагаются подобные проблемные ситуации: « Вы наказали ребенка, но позже выяснилось, что он не виноват».
Ролевое проигрывание семейных ситуаций обогащает арсенал способов родительского поведения и взаимодействия с ребенком. Дается, например, такое задание: проиграйте, пожалуйста, как вы будете устанавливать контакт с плачущим ребенком, и др.
Тренинговые игровые упражнения и задания. Родители дают оценку разным способам воздействия на ребенка и формам обращения к нему, выбирают более удачные, заменяют нежелательные конструктивными. Или родители должны определить, почему неконструктивны такие слова, обращенные к ребенку: «Стыдно!», «Меня не устраивают твои «хочу», мало ли, что ты хочешь!», «Что бы ты без меня делал(а)?», «Как ты можешь поступать так со мной!» и др. Задания могут выполняться в такой форме: воспитатель начинает фразу: «Хорошо учиться в школе — это значит…» или «Для меня диалог с ребенком — это…» Мать или отец должны закончить предложение.
Анализ родителями поведения ребенка помогает им понять мотивы его поступков, психические и возрастные потребности.
Обращение к опыту родителей. Педагог предлагает: «Назовите метод воздействия, который более других помогает вам в налаживании отношений с сыном или дочерью?» Или: «Был ли подобный случай в вашей практике? Расскажите о нем, пожалуйста», или: «Вспомните, какую реакцию вызывает у вашего ребенка применение поощрений и наказаний» и т.п. Побуждение родителей к обмену опытом активизирует их потребность анализировать собственные удачи и просчеты, соотносить их с приемами и способами воспитания, применяемыми в аналогичных ситуациях другими родителями.
Игровое взаимодействие родителей и детей в различных формах деятельности (рисование, лепка, спортивные игры, театрализованная деятельность и др.) способствует приобретению опыта партнерских отношений.
«Мини- эксперимент» .Этот метод позволяет включить родителей в исследовательскую деятельность, создать познавательный конфликт и использовать интеллектуальные чувства родителей ( интерес, любопытство). Тема может быть любой, подводятся итоги взаимосвязи реального, желаемого и достижимого.
4. Работа с детьми с «группы риска»
Цель: активное воздействие на развитие личности и индивидуальности ребенка, содействие стабилизации эмоционального уровня.
Задачи коррекционной работы классного руководителя с детьми «группы риска».
1. Выявление и изучение неблагоприятных (психогенных и дидактогенных) факторов социальной среды (семья, школа, улица), травмирующих ребенка, нарушающих его психическое развитие.
2.Формирование характера и личности, преодоление микросоциально — педагогической запущенности.
3.Помощь в разрешении психотравмирующих ситуаций, формирование благоприятных взаимоотношений с окружающими, повышение (изменение) социального статуса личности, создание ситуации успеха.
4.Формирование эмоциональных и социальных способов совершенствования и саморегуляции (познавательных, этических, трудовых, эстетических).
Что является показателями к использованию коррекционной функции:
-
Нарушение коммуникации (связей) в системах «ребенок-ребенок», «ребенок-взрослый», «ребенок-коллектив».
-
Низкий уровень социальных достижений личности и коллектива, значительно расходящийся с потенциальным уровнем.
-
Наличие поведения, отклоняющегося от социальной нормы, демонстративный, систематический отказ от выполнения педагогических требований;
-
Стресс, депрессия, высокая тревожность и конфликтность.
Понять, принять, помочь — основа психолого-педагогического подхода к «трудному» ребенку.
Для детей «группы риска» очень важно:
Освобождение от груза негативных переживаний.
Восстановление позитивного отношения к миру.
Актуализация потенциальных ресурсов ребёнка.
Педагогу необходимо:
-
Обсуждать с ребенком особенности состояния его близких, помочь понять истоки этого состояния и убедить в том, что он не является их причиной, так как дети склонны испытывать вину за происходящее с их родителями.
-
Обсудить с ребёнком возможное расширение круга его интересов, занятий, в которых он мог бы проявить свою успешность и способности.
-
Постараться обеспечить ребёнку поддержку со стороны сверстников, значимых взрослых, родственников.
-
Постараться помочь ребёнку осознать свои трудности, позволить выразить свои мысли и чувства.
-
Бывает и так, что ребёнок рассказывает о причинах своего состояния и поведения, но мы не слышим его, мы не умеем слушать. Поэтому, очень важно овладеть приемами «эмпатического слушания».
-
Во всех случаях, когда ребёнок обижен, расстроен, рассержен — первое, что необходимо сделать, дать ему понять, что вы понимаете его переживания, «слышите его», сопереживаете ему.
Способы и формы работы классного руководителя с детьми «группы риска»
1. Включение в воспитывающую общественно значимую деятельность.
2. Оптимизация общения в ходе воспитательного процесса.
3. Преобразование позиции школьника, его статуса и роли в классе.
4. Изменение классным руководителем стиля взаимодействия с учащимися, коллективом.
5. Регулирование отношений с семьёй.
6. Анализ реальных и предполагаемых классным руководителем задач и воспитательных ситуаций.
7. Дискуссии, коррекционно-развивающие игры, специальные тренинги.
Уместно выделить несколько общих правил, которые необходимо соблюдать классному руководителю в работе с этой категорией детей:
Ответственность педагога здесь особенно велика, поскольку от правильности и точности выводов во многом зависит судьба ученика. Любая догадка (например, о необходимости обращения к другим специалистам за помощью) должна быть тщательно проверена в диагностической работе.
Необходима особая осторожность и продуманность в тех случаях, когда требуется рассказать другим людям о проблемах ребенка. Для этого следует отказаться от клинико-психологической терминологии и использовать лишь обыденно – житейскую лексику. При этом необходимо давать родителям и другим учителям ясные и точные рекомендации, как помочь ребенку, испытывающему трудности.
Следует обращать особое внимание на особенности семейной ситуации. Работа с семьей ребенка «группы риска» оказывается зачастую более важным средством психопрофилактики, чем работа с группой учеников и с учителями. Соблюдение этих условий дает возможность помочь ребенку, создать условия для компенсации трудностей.
Существо поведения подростка — это эмоционально-нравственная атмосфера, которая складывается в семье. Поэтому его перевоспитание необходимо начинать с семьи, с коррекции внутрисемейных отношений.
Семьи делятся на пять типов.
1. Семья, в которых «трудные» родители. Атмосфера в такой семье характеризуется холодностью,безразличием, отсутствием духовного контакта.
Для достижения контакта с такой семьей классный руководитель может применить следующую стратегию:
-
расположить родителей к себе, заручиться доверием, не спешить обижаться;
-
попробовать посмотреть на себя глазами родителей, это поможет лучше понять и контролировать свое отношение;
-
заинтересовать судьбой подростка, пробудить ответственность за его и будущее;
-
деликатно, тактично прикоснуться к сокровенным чувствам;
-
пробудить в ней потребность в душевных контактах с ребенком, в обмене мыслями, совместном решении повседневных жизненных проблем;
2. Семья, где господствует безнадзорность. В семьях этого типа родители, как правило, употребляют алкоголь. Для отцов и матерей характерна культурная ограниченность, бедностьчувств, отсутствие духовных связей с детьми.
Задача классного руководителя:
-
терпеливо, без назидания и упреков доказать родителям пагубность их «образа жизни» на растущую личность;
-
обратить внимание на испытываемые подростком переживания, боль, стыд и обиду за отца и мать, ведущих аморальную жизнь;
-
выяснить, кто из родителей пользуется наибольшим авторитетом в семье, кто может стать опорой в изменении опыта, условий жизни;
-
подростка необходимо включить в более широкое общение с окружающими людьми, морально поддержать, установить контроль.
3. Семьи, характеризующиеся педагогической неграмотностью родителей.В такой семьеродители не понимают детей, обнаруживают полное незнание методов воздействия,недооценивают значение семейного воспитания, подрывают авторитет школы и учителей.
Задача классного руководителя:
-
сформировать у родителей потребность в педагогических знаниях через проведение с ними консультаций;
-
включение в систематическую и методическую работу школы с родителями учащихся;
-
пробудить интерес отцов и матерей к самообразованию в области педагогики и психологии;
-
внушить мысль о том, что все дети нуждаются в образованных родителях.
4. Семьи, в которых отдается приоритет материальному благополучию над духовной жизнью. В таких семьях дети, как правило, растут эгоистами, излишне практичными потребителями. И родители эти качества поощряют.
Задача классного руководителя:
-
изменить ориентацию родителей только на материальные ценности;
-
заинтересовать внутренним духовным миром подростка;
-
при встречах с родителями дома, в школе использовать косвенное воздействие, опираясь на их здоровые интересы, на служение людям, доброту, благородство поступков, приводя при этом примеры из жизни других семей.
5. Семьи, в которых родители предъявляют детям завышенные требования, граничащие с жестокостью. В таких семьях детей наказывают, часто физически, за малейшую провинность. И, как результат, дети растут жестокими и озлобленными.
Задача классного руководителя:
-
доказать родителям, что с ребенком необходимо обращаться как с равным;
-
убедить родителей отказаться от действия с позиции силы;
-
относиться к ребенку как к человеку, который имеет право на самостоятельность и уважение;
-
показать, что терпение и снисходительность к ребенку — главные средства в воспитании.
Эффективный педагогический результат для всех типов семей дает прием включения отцов и матерей в воспитательную работу класса. Деятельное участие родителей в педагогическом процессе способствует приобретению ими навыков сотрудничества с детьми и, в частности, со своим ребенком.
Памятка классному руководителю при оказании помощи подростку в разрешении проблем
Когда у подростка случается горе, душевный разлад, разочарование, он, как правило, ищет сочувствия у окружающих, стремится «выговорить» свои неприятности. То, что высказано вслух, как бы отчуждается от человека в слове, при этом нередко «отходит», облегчается и переживание.
Если учащийся находится в эмоционально подавленном состоянии, безотлагательно пригласите его на беседу.
Методика работы по организации беседы
|
Приглашение на беседу- |
Приглашение необходимо сделать обязательно лично, желательно с глазу на глаз. Ни в коем случае нельзя вызывать к себе человека на беседу через «третьих лиц». |
|
Место беседы |
Можно провести разговор в служебном помещении, но предпочтительнее не в столь «формальном» месте. Главное — отсутствие посторонних. Никто не должен прерывать разговор, сколько бы он ни длился. |
|
Поведение во время беседы |
Будьте предельно внимательным, предельно заинтересованным собеседником. Покажите, что важнее этой беседы для вас сейчас ничего нет. |
|
Время беседы |
Желательно назначить беседу не в служебное время, когда каждый занят своими делами |
Ваша помощь окажется более эффективной, если беседа будет построена в соответствии с определенными принципами и складывается из нескольких последовательных этапов, каждый из которых имеет свою специфическую задачу.
Этапы беседы
|
Начальный этап беседы |
Главная задача этапа заключается в установлении эмоционального контакта с приглашенным на беседу подростком. Необходимо убедить собеседника в том, что его проблемы будут поняты, что вы искренне разделяете его заботы и трудности. На первом этапе — только внимательное, терпеливое выслушивание, без сомнения и критики. Уточните, также, сведения о близких людях, так как именно они часто являются резервными источниками помощи и поддержки. |
|
Второй этап беседы |
В ходе второго этапа устанавливается последовательность событий, в результате которых сложилась кризисная ситуация, выясняется, что повлияло на душевное состояние подростка. Один из наиболее существенных моментов этого этапа — снятие у человека ощущения безысходности ситуации. Постарайтесь убедить его в том, что подобные ситуации возникают и у других людей, что положение дел вполне поправимо. В завершение этого этапа беседы целесообразно использовать прием «определение конфликта», т.е. высказать четкую формулировку ситуации, переживаемой человеком. |
|
Третий этап беседы |
Этот этап представляет собой совместное планирование деятельности по преодолению кризисной ситуации. Следует иметь в виду, что вероятность реализации планируемых действий будет выше в тех случаях, когда в планировании ваш собеседник играет ведущую роль. Если он испытывает затруднения, предложите определенный вариант поведения, возможные способы разрешения ситуации, которые могут привести к выходу из психологического кризиса. Преодоление психотравмирующей ситуации разбивается на более мелкие, принципиально разрешимые задачи и для ближайших задач предлагается несколько предварительных решений. Итогом этого этапа беседы должен стать конструктивный план поведения, направленного на преодоление неблагоприятных обстоятельств. |
|
Завершающий этап беседы |
Этот этап окончательного формирования решения, активной психологической поддержки и придания человеку уверенности в своих силах и возможностях. План действий должен быть выражен предельно ясно, последовательно и кратко. |
Предупреждение№1
Действия после беседы.
Дальнейшая работа будет складываться исходя из анализа беседы с учетом личностных особенностей подростка в сложившейся ситуации. Поэтому всякие детализованные рекомендации на этот счет весьма затруднительны, но основные могут состоять в следующем:
-
отнеситесь ко всем высказываниям собеседника очень серьезно;
-
продумайте план оказания помощи ребёнку;
-
учитывая повышенную вероятность неадекватных реакций, создайте для него на какой-то период более спокойные («щадящие») условия учебы: реже спрашивайте на уроках, не ставьте отрицательных оценок, не используйте методы наказания;
-
ставьте несложные задачи, успешное выполнение которых будет способствовать повышению самооценки личности;
-
не оставляйте подростка без контроля и внимания;
-
при необходимости продумайте возможность госпитализации подростка (для медикаментозной поддержки).
Предупреждение№2!
Нельзя допускать никаких действий вопреки желанию подростка. Любая информация, сообщенная вам в ходе беседы, не может быть передана без его согласия кому бы то ни было, а тем более стать предметом обсуждения в коллективе. (Соблюдайте принцип конфиденциальности).