Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.
Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.
«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:
? выдача директив относительно того, что нужно сделать;
? налаживание сотрудничества между людьми;
? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].
В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.
Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».
Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:
ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.
Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.
Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.
Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.
Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя
Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя
Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.
Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.
Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.
По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:
? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;
? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;
? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».
Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).
Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.
Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.
Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.
Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.
В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:
? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;
? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;
? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;
? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;
? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.
Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.
В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.
С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).
Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.
Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.
Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.
Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.
Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.
Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.
Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.
Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.
Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.
Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.
Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:
1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.
2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.
3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.
4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.
5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.
В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.
Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя
Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.
Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.
В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).
В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).
Рис. 15.4
Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства
Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.
Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.
Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).
Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.
Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.
Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя
При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.
Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».
Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.
Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!
Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:
? к ситуации;
? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;
? типу руководства непосредственного начальника;
? традициям, сложившимся в данной организации;
? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.
Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.
Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.
К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.
В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.
Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.
Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.
Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.
Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:
? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;
? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;
? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;
? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.
Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; 
арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».
Под
руководством понимается управление,
проявляющееся в организации
взаимоотношений между звеньями
«руководитель-подчиненный»
и основывающееся на воздействии как на
группы работающих,
так и ми отдельные должностные лица.
Субъектом этого воздействия
выступает руководитель-единоначальник,
полностью отвечающий
перед звеньями вышестоящего уровня
управления за деятельность вверенной
ему системы.
Руководитель-менеджер
должен,
прежде
всего: а) четко представлять
цель деятельности возглавляемой системы
и те, вытекающие из нее
задачи, решение каждой из которых служит
промежуточным результатом
на пути к ее достижению; б) системно
выделять с необходимой на данном
уровне управления детализацией все
существенные для решения данные,
факторы, условия и обстоятельства: в)
определять, какую задачу
следует решать самому, а какие конкретно
поручить подчиненным. Далее,
распределять людские, финансовые,
материальные и другие виды ресурсов,
требуемые для решения задач, и установить
время их выполнения, осуществлять
контроль за ходом и сроками решения
задач; разрабатывать
меры, обеспечивающие практическую
реализацию в производстве
найденных решении. Умело соединять
экономические, организационные
и социально-психологические методы
управления: не падать духом при
неудачах, уметь объединять, вдохновлять
людей, не полагаться автоматически
лишь на силу приказа, а убеждать работников
в его правильности
и своевременности, в необходимости
выполнения.
Элементы, наделенные
функцией руководства, играют решающую
роль в системе управления. С одной
стороны, они исполняют возложенные на
них вышестоящими элементами функции
(задания, поручения), то есть являются
объектами управления. С другой – сами
налагают определенные функции на
нижестоящие элементы, определяют их
состав и порядок взаимодействия,
выступают субъектами управления. В
связи с этим содержание задач руководителя
вытекает из состояния объективных
условий его работы. Еще в 1970 г. Г. Х. Попов,
исходя из реальных производственных
факторов, предложил схему основных
направлений руководства в промышленности.
Теория руководства, построенная им по
объективному критерию, должна включить
следующие четыре раздела:
-
учение о механизме
руководства производством (системология).
Сюда включаются цели управления, способы
воздействия на объект управления,
принципы построения и функционирования
управляющей системы; -
учение об управляющей
системе (структурология), которое
включает: функцию управляющей системы,
кадры и технику управления, формирование
органов управления; -
учение о
функционировании управляющей системы
(процессология), включающее: динамику
процесса управления, технологию операций
управления, формализацию управления; -
учение о непрерывной
самоорганизации управления (эволюциология),
состоящее из системы управления,
рационализации управления, перспективы
управления.
Если перевести
эту схему на язык руководства, то
концепция оптимального руководства
предполагает соединение производственного
и человеческого аспектов, а сам
руководитель должен быть одновременно
специалистом в области производственных
и социальных вопросов. Содержанием
руководящей работы определяются ее
практические операциональные моменты.
Для менеджера руководство представляет
собой процесс управления поведением
других людей в интересах достижения
определенной цели. Руководство, как
один из элементов менеджмента,
концентрирует внимание главным образом
на поведенческих аспектах.
Для успешной работы
руководителя необходимы три предпосылки:
—
материальные и технические условия.
Для каждой организации и должности
они специфичны и могут существенно
отличаться друг
от друга. Среди общих условий эффективного
руководства надо отметить чисто
организационную сторону:
—
быть в состоянии, уметь хорошо управлять;
—
иметь желание руководить. Для успешного
руководства необходимы
определенные условия, четкое знание
своих обязанностей и конечного
продукта труда:
наличие соответствующего стиля работы,
деловых и моральных качеств, владение
современными методами работы.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Лекция: Руководство в организации
Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.
Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.
Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.
Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:
— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;
— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;
— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.
Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.
Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.
Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.
Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».
Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.
По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:
— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);
— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;
-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;
-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;
-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки
Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:
— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);
— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);
— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);
— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)
Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.
Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:
— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;
— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;
— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;
— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;
— стараться быть справедливым
и доброжелательным;
— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам
Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.
Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.
Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.
Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.
Лекция: Руководство в организации
Центральной фигурой в менеджменте любой организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее подразделением. Процесс руководства является непременным условием функционирования организации.
Руководство — это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей. Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства, содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию, контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса руководства в системе «руководитель — производство», а последняя — одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой деятельности.
Интересно распределение затрат рабочего времени линейными руководителями различных уровней управления на основные функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация функции стимулирования.
Процесс руководства коллективом можно разделить на три стадии:
— определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;
— информирование коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;
— проведение аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой деятельности коллектива.
Таким образом, учитывая содержание основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния друг на друга.
Важное значение в менеджменте имеет соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая определенную должность на соответствующем уровне управления, становится формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им. Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к неформальным лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет обращать на это внимание, то неформальными лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, проинформированные работники.
Безлидерные коллективы менее эффективны. Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на коллектив и на его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и бороться с ними.
Одним из методов диагностики, которая позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу, заполняя специально созданную таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».
Для упрощения обработки данных социоматрицы фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.
По результатам обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов исследуемого коллектива:
— лидер -«звезда»- член группы, который получил максимальное количество положительных оценок (наиболее популярный);
— «желаемый» — член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;
-«обособленное»- член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;
-«изолированный»- член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;
-«игнорируемый»- член группы, который получил лишь негативные оценки
Чтобы руководителя считали лидером коллектива, он должен обладать определенными качествами:
— деловыми (компетентность, экономическое мышление, знание основ науки управления);
— организаторскими (контактность, психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);
— личными (энергичность, инициативность, требовательность, решительность, оптимизм);
— морально-политическими (преданность интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг увлечений)
Важными характеристиками руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.
Перечисленные свойства создают авторитет руководителя, его модель, пример которой может быть таким:
— умение организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного, административного и трудового права;
— нацеливать коллектив на все новое, прогрессивное;
— пользоваться властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности интересы трудящихся обеспечивались равной степени;
— контролировать свои поступки и владеть своими эмоциями;
— стараться быть справедливым и доброжелательным;
— четко выполнять обещания, данные коллектива или отдельным работникам
Итак, в основе руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.
Лидерство — это способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения усилий на достижении целей организации.
Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.
Власть — это возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными полномочиям.
Аннотация: Дается представление об управлении как о функции менеджмента, определяются стили руководства и его принципы.
12.ppt
Смотреть на youtube || на ИНТУИТ в качестве: низком | среднем | высоком
Цель лекции: представить характеристику функции управления, представить стили управления и руководства.
Руководство – это поведение, при котором субъект реально влияет на деятельность объекта, обеспечивая движение к поставленной цели организации.
Под руководством понимается организационная функция менеджмента, которая заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность деятельности организации или ее подразделений в целом. Термин «руководство» имеет два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.
В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам:
- выдача директив относительно того, что следует делать;
- налаживание сотрудничества между людьми;
- обеспечение ресурсами, необходимыми для достижения поставленной цели.
Эффективность руководства можно выразить следующей формулой:
где ЭР – эффективность руководства; Р – лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей; Л – это процесс влияния одного лица на других; В – это делегирование полномочия влиять на поведение других.
Выделяются следующие основные стили управленческого руководства:
Дистанционный – руководитель не сближается с подчиненным.
Контактный – основан на постоянном общении руководителя с подчиненным.
Целеполагающий – руководитель предпочитает обозначить цели деятельности организации и предоставлять подчиненным самостоятельность в выборе путей достижения целей.
Делегирующий – руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.
Существует также альтернативная классификация стилей руководства, согласно которой выделяются:
- Авторитарный стиль.
- Демократический стиль.
- Либеральный (попустительский) стиль.
Описательная характеристика авторитарного стиля (таблица 12.1):
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
|---|---|
. |
|
Описательная характеристика демократического стиля управления (таблица 12.2):
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
|---|---|
|
|
Описательная характеристика попустительского стиля управления (таблица 12.3):
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
|---|---|
|
. |
Известный социальный психолог Курт Левин предложил концепцию, согласно которой вся сложная структура лидерства располагается по шкале между полярными позициями (рисунок 12.1):
Рис.
12.1.
Концепция лидерства по К. Левину
По Лайкерту выделяются следующие стили руководства:
Эксплуататорско — авторитарный.
Благосклонно — авторитарный.
Консультативно – демократический.
Основан на участии.
Стили руководства по Макгрегору:
«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.
«Теория У» определяет демократический стиль управления по следующим позициям: использование творческих способностей работников, гибкий контроль, исключение принуждения, высокий самоконтроль, побуждение к ответственности, морально-этические стимулы, заинтересованность в процессе труда, соучастие в управлении
Стили руководства по Блэйку – Моутону (рисунок 12.1):
Рис.
12.2.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона