Руководство в доу цели

Управленческий опыт руководителя дошкольного образовательного учреждения.

Бегуновой Ирины Евгеньевны.

1.общие сведения о ГБДОУ

Наш адрес: 195256, Санкт-Петербург, пр. Науки 24к.2

Телефон 534-70-73

Ввод в эксплуатацию -1966год.

Проектная мощность – 168 детей.

Наполняемость 10 групп

Режим работы образовательного учреждения – с 7.30 до 18.30.

Детский сад имеет музыкальный и спортивный залы, оснащенные современным музыкальным и спортивным оборудованием и инвентарем, методический кабинет, медицинский кабинет, изолятор, процедурный кабинет, 10 групповых комнат, изостудию, кабинеты учителей-логопедов, массажный кабинет, ряд служебных помещений.

Участок образовательного учреждения озеленен, оснащен спортивно-игровым оборудованием.

2.Приоритетные цели и задачи управленческой деятельности.

    Мой управленческий функционал определяют новые ценности, категории и понятия, такие как конкурентоспособность, компетентность, рынок образовательных услуг, самоорганизация и самоуправление. На их основе строю направления деятельности педагогического коллектива, ориентируясь на инновационный путь обеспечения качества дошкольного образования и поиск социальных партнёров в создании оптимальных и эффективных условий развития личности дошкольника.

     Приоритетной целью моей управленческой деятельности является совершенствование образовательного пространства учреждения как среды детства со специфической субкультурой, обеспечивающей условия для развития духовности личности, познания культуры и традиций своего народа, осознания ценности собственного здоровья, познания и самореализации потребностей (интеллектуальных, художественных, творческих, физических), формирование готовности к школьному обучению.

 Основными задачами для достижения поставленной цели считаю:

-обеспечение конкурентоспособности учреждения в условиях рынка образовательных услуг за счёт эффективной реализации вариативных образовательных программ и технологий, соответствующих запросам детей и родителей;

-модернизация управленческой деятельности, связанная с мониторингом состояния образовательной системы, проектированием модели образовательной среды, проектированием стратегии и тактики развития образовательного учреждения, интеграции новых управленческих ценностей (преемственности, компетентности, самообразования);

-стимулирование мотивации педагогического персонала (материальное и моральное) на инновационные процессы в детском саду через развитие творчества, создания авторских программ, внедрения инновационных технологий за счет интеграции с социальными партнёрами, участие в конкурсной деятельности);

Привлечение родителей к сотрудничеству по поддержке индивидуальных траекторий развития детей.

      С этой целью я грамотно выстраиваю перспективные линии развития, апробирую новые механизмы управленческой деятельности:

— провожу систематическую работу по повышению имиджа учреждения ( информация об учреждении размещена на сайте детского сада, находит отражение в газете «Образовательный диалог» при МОУ ДПО Информационно — образовательный центр);

— обеспечиваю апробацию в учреждении современных образовательных технологий (технологий проблемного обучения, проектной деятельности);

— создаю условия для развития инновационных процессов в детском саду через систему стимулирующих выплат из фонда оплаты труда, разноуровневую систему морального поощрения;

— привлекаю педагогов к разработке инициативных проектов с участием родителей.

3. Наличие программы развития ДОУ. Создание условий для реализации программы. Достижение целей программы развития. Характеристика полученных результатов.

 Разработанная под моим руководством «Программа развития дошкольного образовательного учреждения» является стратегической основой моих действий, как руководителя, так и педагогического коллектива, выступает в качестве перспективного плана, определяет этапы работы образовательного учреждения в режиме развития.

 Содержание программы опирается на актуальный уровень развития детского сада, потенциальные возможности коллектива и руководства, ожидания родителей.

 Система управленческих действий заложенных в программу затрагивает всех участников педагогического процесса: детей, педагогов, администрацию, родителей.

^ Цель программы: преобразование детского сада в открытую социально-педагогическую систему. Создание единого развивающего пространства детского сада, семьи, социума, направленного на формирование ребенка как личности, готовой к жизни в постоянно меняющемся окружающем мире, его условиях.

Основные задачи программы:

— обеспечение прав ребенка на качественное образование;

-реализация преемственности и открытости в сфере образовательных подсистем — дошкольной, школьной;

-построение образовательной практики, ориентированной воспитание детей в духе уважения к своей семье, детскому саду, городу, республике, России;

-обновление содержания образования и внедрение современных технологий обучения;

-внедрение в образовательный процесс информационно-коммуникационных технологий и подключение к сети Интернет;

-проведение экспериментальной педагогической работы;

-совершенствование системы управления дошкольным учреждением;

— развитие ресурсного (материально-технического, кадрового, научно-методического) обеспечения образовательного процесса;

-совершенствование мониторинга целостного педагогического процесса для отслеживания, анализа результатов и корректировки реализации программы;

-содействие повышению роли семьи в воспитании детей;

-формирование культуры здорового образа жизни;

      В соответствии с обозначенными задачами под моим руководством грамотно вытраивается система развития учреждения, что приводит к поэтапному достижению результатов. На данном этапе развития детского сада можно говорит о следующих достижениях целей программы развития:

-повысилось качество оздоровительной работы с детьми, направленной на формирование, сохранение и укрепление физического, психического и социального здоровья детей средствами физкультурно-оздоровительной деятельности (уровень заболеваемости детей ниже среднегородского уровня в течение 3-х лет);

-повысилась компетентность воспитателей в вопросах индивидуализации образовательного процесса через овладение современными образовательными программами и технологиями, обеспечивающими развитие индивидуальных способностей ребенка (разрабатываются индивидуальные маршруты развития детей);

-взаимодействие педагогов с детьми строится на личностно-ориентированной модели (итоги мониторинга по определению стиля взаимодействия педагогов с детьми — 85% педагогов предрасположены к личностно-ориентированной модели взаимодействия);

-осуществляется квалифицированное консультирование родителей микрорайона по вопросам оздоровления, образования и актуальным проблемам воспитания и развития детей (групповые родительские собрания, общие родительские собрания детского сада, консультирование родителей, дети которых не посещают детский сад);

-повысился уровень правовой культуры всех участников образовательного пространства (проводятся социологические опросы, обеспечена система работы детского сада и отдела по делам несовершеннолетних и защите их прав администрации городского округа город округа город Рыбинск по повышению правовой культуры);

-расширилось сотрудничество родителей в деятельности образовательного учреждения, в участии в образовательном процессе; в проведении совместных мероприятий;

-расширилась возможность для творческого развития личности ребенка, реализации его интересов (кружковая работа);

-совершенствуется учебно-методическая и материально-техническая база учреждения, создана предметно-развивающая среда, способствующая укреплению психофизического здоровья, формированию нравственно-эстетического мировоззрения личности ребенка;

^4.Обеспечение образовательной деятельности в ДОУ в соответствии с запросами потребителей. Разнообразие и обоснованность предоставляемых услуг.

    Одним из направлений моей управленческой деятельности является информационно- аналитическая деятельность по изучению социального заказа родителей.

Инструментарием является анкетирование родителей, изучение опыта других учреждений, социологические опросы. Вместе с коллективом постоянно работаю над имиджем дошкольного учреждения, обеспечивающего его конкурентоспособность в условиях рынка образовательных услуг.

    На формирование личности, способной к успешному жизненному, профессиональному самоопределению, большое влияние оказывают возможности дополнительного образования. Миссия системы дополнительного образования детского сада № 5 – создание условий для социализации детей, максимально полного раскрытия потенциала ребенка через активное использование инновационных развивающих технологий. Реализуется миссия через организацию кружковой и студийной работы, которая приобрела ряд качественных характеристик, придающие этому виду образования уникальность и особую социальную значимость. В настоящее время в детском саду функционирует 4 кружка, проводимых  педагогами детского сада.

 Полученные результаты демонстрируют высокую эффективность деятельности, заинтересованность детей и родителей.

5.Реализация механизмов государственно-общественного управления^ . Наличие документов, локальных актов, подтверждающих участие педагогов, родителей и общественных организаций в управлении ДОУ.

    Я, как руководитель, понимаю, что одним из направлений модернизации образования является повышение в образовательной политике роли всех участников образовательного процесса — обучающихся, педагогов, родителей, представителей гражданского общества, что определяется возрастающими требованиями к качеству образовательных услуг.

   Государственно- общественное управление образовательного учреждения осуществляется локальных актов и документов. Порядок выборов органов самоуправления и их компетентность определяются Уставом.

 В детском саду существует следующие органы самоуправления:

-Совет дошкольного образовательного учреждения.

В него входят представители педагогических работников, заведующий, родители воспитанников.Родители совместно с педагогами и заведующим участвуют в обсуждении вопросов образовательного процесса, определении стратегии развития детского сада.

-Педагогический совет.

 Состав: руководитель детского сада, педагогический коллектив, представители психолого-медико-педагогического сопровождения.

 На заседаниях совета утверждаются учебные планы к образовательной программе учреждения, методические темы педагогов.

-Общее собрание коллектива.

 Состав: коллектив образовательного учреждения.

Принимаются решения по социальной защите работников, договора по охране труда и соблюдению техники безопасности в детском саду.

-Родительский комитет.

 Состав: представители родителей детей, руководство образовательного учреждения

С участием родительского комитета решаются вопросы оказания практической помощи в проведении массовых мероприятий, экскурсий, в укреплении материально-технической базы, совершенствовании образовательного процесса.

 Для обеспечения деятельности органов самоуправления разработаны и изданы следующие локальные акты:

-Положение о педагогическом совете;

-Положение о родительском комитете;

-Положение об общем собрании трудового коллектива

 6. Наличие информационной базы, обеспечивающей процессы управления. Программа мониторинга. Мониторинг образовательных результатов ДОУ.

 Информационно-аналитическая деятельность является для меня одним из основных инструментов управления дошкольным учреждением.

Информация выступает сегодня как один из главных ресурсов, наравне с материальными и кадровыми, поэтому я не только владею актуальной и точной информацией, но анализирую и применяю ее в своих управленческих решениях.

 Информация востребована родителями, населением микрорайона, сотрудниками, руководителем.

 В своей работе я выделила такие уровни информации как:

 -Административно-управленческий (необходимый для моих решений)

 -Коллективно-коллегиальный (для коллектива)

 -Общественный (для детей и родителей)

 Для сбора информации использую различные способы:

изучение документов директивных, информативных, правовых, методических на основе которых я организую деятельность своего образовательного учреждения.

анкетирование педагогов и родителей. Изучение опыта других учреждений;

Одним из важных способов получения информации является мониторинг, который проводиться мною по разным направлениям:

 мониторинг кадрового обеспечения дает мне возможность проанализировать рост профессионального мастерства, повышение квалификации педагогов, образовательный уровень педагогических работников;

мониторинг психологического климата в коллективе;

 В течение трех лет в учреждении проводился мониторинг социально-образовательного уровня родителей. Анализ полученных данных позволяет осуществлять дифференцированный подход к каждой семье. В результате мониторинга здоровья детей стал возможен индивидуальный подход в организации физкультурно-оздоровительной работы.Мониторинг проводится мною как метод исследования педагогического процесса в рамках контрольно-диагностической функции по следующим направлениям:

 — разработка системы контроля за образовательной работой с детьми, диагностических материалов, вопросов по осуществлению тематического и фронтального контроля в разных возрастных группах;

— наблюдение за деятельностью воспитателя в процессе работы с детьми, за деятельностью и взаимоотношениями детей;

— фиксация результатов наблюдений;

— анализ результатов образовательной работы, детского творчества, планов и документации воспитателей;

— формирование выводов и заключения о состоянии образовательной работы с детьми;

— осуществление диагностики профессиональной компетентности педагогов, развития детей;

— разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков в работе педагогов;

— обсуждение результатов контроля с воспитателями, использование этих результатов при подготовке решений педсовета, планировании работы коллектива.

7. Создание условий в ДОУ для профессионального роста педагогических кадров. Динамика профессионального роста педагогов.

    Одной из моих главных задач как руководителя является создание условий для творческой самореализации личности педагога, оказание помощи воспитателям в обретении неповторимой индивидуальности, раскрытии творческого начала каждого педагога, поиска своего стиля деятельности.

Управление методической работой в детском саду № 5 направлено на профессиональное адаптирование, становление, развитие и саморазвитие воспитателей.

В систему методической работы детского сада входят разные виды деятельности, ориентированные на осознание, апробацию и творческую интерпритацию инновационных программ и технологий.

 Основными направлениями работы являются:

-внедрение в образовательный процесс передовых педагогических технологий и ППО;

-учет индивидуальных возможностей и личных качеств педагогов и его профессиональных интересов;

-своевременная оценка результатов с целью внесения коррективов в процесс профессионального совершенствования.

 Система, созданная в ДОУ для повышения профессионального мастерства педагогов, способствует постоянному росту педагогического мастерства.Проведенное анкетирование воспитателей с целью изучения потенциала педагогического коллектива по отношению к инновационной деятельности показало, что 64% педагогов постоянно проявляют стремление к творческому росту, активность по отношению к педагогической деятельности, работе методических объединений. Педагогические кадры дошкольного учреждения постоянно и систематически повышают свою квалификацию через непрерывное образование и курсы повышения квалификации, а так же методическую работу в детском саду и самообразование.

8.Результаты деятельности ДОУ

     Я, как руководитель, вместе с педагогами детского сада активно работаю над созданием условий для качественной подготовки выпускников к школьному обучению. Осуществление индивидуально – дифференцированного подхода и использование индивидуальных карт позволяет обеспечить индивидуальный личностный рост детей. Результативность педагогической деятельности наглядно просматривается на примере развития детей подготовительной группы.

    Уровень развития мышления, речи, памяти, мелкой моторики соответствует возрастным нормам. Дошкольники демонстрируют высокий уровень познавательного интереса, у основной массы детей сформирована мотивационная готовность к школьному обучению – 69,5%. Можно сделать вывод, что программа подготовки дошкольников к благополучному переходу от одного социального статуса к другому дает положительные результаты.

   В среднем около 57% детей имеют системные знания, освоенные закономерности распределяются на познание объектов окружающей действительности, происходит установление закономерных связей объектов, появление обобщений (родовых, видовых) и обобщенности знаний. Ежегодно 9-12 % детей имеют узкие знания, встречаются частые заблуждения, что обусловлено психологическими особенностями детей.

     Отмечается, что 82% детей успешно осваивают программу по разделу «Развитие элементарных математических представлений», у них сформированы представления о количественных отношениях, они пользуются простыми алгоритмами, оперируют математическими знаками, имеют обобщенные представления о свойствах предметов.

     Результатом воспитательной системы детского сада является:

 — проявление у большинства воспитанников эмоционально – положительного отношения к сверстникам, своей семьей;

 — повышение любознательности, познавательного интереса к природе, культурному наследию малой Родины,

— развитие коммуникативных способностей детей,

— активное участие семьи в педагогическом процессе, включение родителей в совместную деятельность.

     У выпускников детского сада сформирован познавательный интерес, операция анализа, классификации, обобщения. Дети, получив знания, применяют их в различных видах деятельности. Задания выполняют с интересом, самостоятельно, не нуждаясь в дополнительных внешних стимулах. Способны к самостоятельному решению творческих задач, сделать умозаключение и выводы на основе имеющихся знаний. Речь содержательна, эмоциональна, выразительна, фонетически и грамматически правильная.

 У детей развита произвольность психических процессов: внимания, памяти, мышления. Сформированы интеллектуальные умения, основы художественных способностей: музыкальных, изобразительных, танцевальных.Они желают учиться в школе, имеют познавательный и социальный мотив учения. Педагоги устанавливают с родителями доверительные отношения и постоянно обеспечивают родителей психологической и педагогической информацией, стремятся к тому, чтобы реализовывался единый подход к ребенку с целью его личностного развития.

      В детском саду воспитываются дети нескольких поколений. Создано древо таких династий. Наш коллектив считает, что если родитель приводит ребенка в детский сад, который посещал сам, — это хороший показатель, значит, у него остались самые приятные впечатления о нем.

Бурганова А.Р. Цели и задачи управления ДОО в условиях реализации ФГОС // Совушка. 2019. N1 (15). URL: https://kssovushka.ru/zhurnal/15/ (дата обращения: 23.09.2023).

Заказ № 243973

---

Преобразование содержательно-целевых направлений дошкольного образования обуславливает иные методы анализа результативности системы управления ДОО, связанные с специфической «перестройкой» мировоззрения педагогических и управленческих кадров, направленные на раскрытие главных тенденций образовательного развития общества, основных запросов сформировавшегося рынка образовательных услуг, периодического изучения сообразных запросов общества, родителей и детей в плоскости образования, реализуемой возможности адекватного ответа на образовательные вызовы нашего времени.

Под управлением в образовании понимается «специально организованное взаимодействие руководящих и управляемых систем, обращенное на улучшение и гуманизацию процесса образования, рост результатов образования» [6, c. 13].

В данном отношении формируются основные задачи, направленные на воплощение на этапе управленческого внедрения в образовательной организации основных положений ФГОС ДО: установление комплекса проектов, программ в направлении целостной инновационной политике образования; регулярное обновление ресурсного оснащения и контролирование процесса осуществления педагогических нововведений; обучение и переподготовка педагогических кадров в направлении внедряемых нововведений, а также организация гуманистически направленной образовательной среды, максимально позволяющей реализовать общественные векторы образовательного развития личности [7].

При всем этом управление педагогическими кадрами — постоянной командой сотрудников образовательной организации — обозначается как одна из особо значимых управленческих сфер, обращенная к особому, «человеческому измерению» активности ДОО, что напрямую касается, прежде всего, личностно-развивающей проблематики дошкольного образования в многостороннем формате «сохранения уникальности и самоценности детства», где роль каждого педагога, включая управляющего, тяжело переоценить.

По мнению Н. Маусова, управление персоналом является непрекращающимся процессом, ориентированным на целевое изменение мотивации работников, с целью достижения от них предельной эффективности, а, вследствие этого, высоких окончательных результатов [5, c. 109].

А.Я. Кибанов и Д.К. Захаров характеризуют управление персоналом как совокупность административных (организационных, финансовых, правовых) направлений, которые обеспечивают гармонирование количественных и качественных характеристик работников и ориентированности их трудового поведения на цели и задачи организации [3, c. 18].

Немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер считают, что управление персоналом представляется сферой деятельности, свойственной для всех организаций, и ее первостепенная задача заключается в обеспечении организаций персоналом и целевом использовании персонала [4, c. 37].

Система управления персоналом представляет собой совокупность подсистем, отображающих отдельные стороны работы с персоналом и определенных для выработки и реализации эффективного влияния на него.

Проанализировав различные авторские определения можно заключить, что управление персоналом дошкольной образовательной организации – это организованное взаимодействие руководителя и сотрудников, которое предполагает понимание, единство целей, взаимодоверие, которое в свою очередь направленно на оптимизацию самого процесса образования, на улучшение эффективности образования. Система управления персоналом в ДОО считается подсистемой в системе управления организацией, поэтому, с одной стороны, цели самой системы управления персоналом должны быть объединены с целями деятельности и развития ДОО; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть объединены с потребностями самого персонала ДОО.

Основной целью системы управления персоналом является обеспечение педагогическими кадрами, их рациональное использование, профессиональное и общественное развитие с помощью:

• формирования действенной политики управления персоналом;
• прогнозирования и планирования кадров;
• становления результативного механизма мотивации и системы социального обеспечения [2, c. 40].

В качестве первостепенных функций системы управления персоналом ДОО выделяются:

• линейное руководство;
• планирование и исследование персонала;
• руководство найма и учета персонала;
• руководство трудовыми отношениями;
• обеспечение подходящих условий труда;
• руководство за развитием персонала;
• руководство мотивацией персонала;
• руководство социальным и педагогическим развитием;
• формирование организационной структуры управления.

Основные задачи системы управления персоналом в ДОО – обеспечение четко налаженной образовательно-воспитательной работы, введения научно-аргументированных форм организации управления, своевременного и действующего внутреннего инспектирования, коррекционного педагогического влияния на воспитанников с особенными образовательными потребностями, финансовый интерес персонала [2, c. 41].

Объектом управления образованием на уровне ДОО представляется деятельность участников образования, сплоченных в единую организацию, которые подчиняются правилам и нормам конкретной образовательной организации (образовательной системы) и исполняющих установленную или общую работу по образованию детей и самих себя (в зависимости от основной политике управления) в согласовании с педагогическими, экономическими, правовыми, организационными и коллективными требованиями.

Управление содержит в себе руководство деятельностью, руководство людьми, руководство связями вне организации, последующее улучшение управления деятельностью организации и коллективом, а кроме того отношениями организации [2, c. 42].

В настоящее время в дошкольном образовании формируется новое воззрение на компетентность и профессионализм педагогического персонала. Главное преимущество отдается не узкому педагогу-исполнителю, а педагогу-наставнику, который умеет решать неоднозначные задачи, налаживать человеческие отношения, владеющему большим количеством гуманистически нацеленных основных компетенций, в том числе предприимчивость, тяга к самосовершенствованию, креативному взаимодействию и сотрудничеству.

Данное очень важно, потому что в преобладающих реалиях российской экономики одним из обусловливающих условий результативности введения главных идей и положений ФГОС ДО обозначается положительная динамика характеристик конкурентоспособности ДОО, непосредственно объединенная с увеличением творческого потенциала педагогов и результативной реализацией инновационных подходов к системе управления персоналом.

В современных условиях построения целедостигающих стратегий и тактик руководитель ДОО должен владеть развитой способностью адекватной оценки сформировавшейся социокультурной (образовательной) ситуации в ее действующем, прогностическом и рискологическом аспектах, что подразумевает сосредоточенное воплощение целого ряда управленческих действий, выборов и инициатив:

• исследование и разработка нормативных и правовых основ деятельности ДОО в условиях управления процессом внедрения ФГОС ДО, в том числе и в сфере улучшения условий труда педагогического персонала и увеличения степени корпоративной поддержки и социальной защиты; 
• обеспечение интеграции образовательной организации, семьи и общественного круга в инновационной сфере единого развития; 
• проектировка и осуществление развивающей образовательной среды; 
• педагогическая корректировка методического материала, сопровождающего образовательный процесс, для улучшения условий социализации и индивидуализации самих воспитанников; 
• направление педагогического персонала на инновационную деятельность в результативной совместной работе со всеми заинтересованными лицами, прежде всего, с детьми и родителями; 
• современное обогащение компонентов образовательного управления за счет организации коллективных консультационных групп, инициативных объединений и союзов педагогов, родителей, представителей общественности, попечителей; 
• пополнение материально-технической и информационно-компьютерной основы ДОО в согласовании с требованиями ФГОС ДО; 
• улучшение управленческой и профессиональной компетентности педагогического персонала в системе беспрерывного образования и самообучения, развитие современных видов педагогического самоуправления, направленных на обнаружение возможных потенциалов образовательного роста и, в данном отношении, развитие способностей к принятию независимых, персонально-коллективных решений, управленческих новшеств и творческих инициатив;
• увеличение диапазона дополнительных образовательных услуг, в наибольшей степени полно соответствующих запросам и желаниям детей и родителей, а также основополагающим целям образовательной деятельности ДОО [1, c. 90].

Таким образом, управление педагогическим персоналом в ДОО в условиях реализации положений ФГОС ДОО подразумевает, на всех вероятных стадиях своего воплощения, прежде всего, актуализацию гуманистического потенциала сферы непринужденного общения, что обуславливает осуществление ценностей личностно-ориентированного подхода в управлении, активизируя всех ее участников к творческой совместной работе и результативному взаимодействию в всестороннем процессе введения образовательных новшеств и инициатив.

Под системой управления подразумевается комплекс скоординированных, взаимозависимых между собой действий, нацеленных на достижение поставленной цели организации. 

Система управления педагогическим персоналом в ДОО содержит несколько стадий: формирование, применение, стабилизацию управления, разногласие, адаптирование, управление, персонал, мотивация (рисунок 1).

 

Таким образом, управление дошкольной образовательной организацией – это некоторым образом организованное взаимодействие руководящих и управляемых систем, сориентированное на улучшение и гуманизацию образовательного процесса, улучшение его результативности. Система управления персоналом в ДОО представляется подсистемой в общей системе управления организацией, следственно цели системы управления персоналом должны быть взаимосвязаны как с целями функционирования и развития ДОО, так и с потребностями работников ДОО.

Литература:

1. Белоусова С.А. Управление персоналом образовательной организации как педагогическое понятие // Вестник Южно-Уральского государственного университета. 2015. № 15. С. 89-95. 
2. Еремина Е.Г. Управление персоналом в сфере образования в условиях реформирования // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 10. С. 40-42.
3. Кибанов А.Я. Стратегическое управление персоналом: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. М.: ИНФРА-М, 2010. 216 с.
4. Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Р. Марр, В. Вебер. М.: Дело, 2014. 218 с.
5. Маусов Н.К. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2015. № 6. С. 109-114.
6. Пуденко Т.И. К вопросу о критериях оценки эффективности деятельности дошкольных образовательных организаций / Т.И. Пуденко, Т.Н. Богуславская // Управление образованием. 2015. № 2. С. 13-16. 
7. Федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования, утвержденный приказом Минобрнауки РФ от 17.10.2013 № 1155 // Российская газета. 2013. № 265.

Руководитель в системе управления ДОО.

1. Управленческие обязанности руководителя ДОО.

Сущность управления ДОО – эффективная организация труда коллектива учреждения, распределение обязанностей между сотрудниками, контроль их выполнения, реализация всех управленческих функций. Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении определяет, что управление ДОО осуществляется в соответствии с Законом ПМР «Об образовании» и Уставом. Управление дошкольным образовательным учреждением строится на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления дошкольного образовательного учреждения являются: попечительский совет, общее собрание, педагогический совет и другие формы. Порядок выборов органов самоуправления и их компетенция определяются уставом дошкольного образовательного учреждения.

Основными компонентами системы управления ДОУ являются директор, его заместители, педагоги, родители. Доминирующая роль в системе управления принадлежит руководителю. Непосредственное руководство дошкольным образовательным учреждением осуществляет заведующий. Наем (прием) на работу заведующего государственным дошкольным образовательным учреждением осуществляется в порядке, определяемом его уставом, и в соответствии с законодательством ПМР. Заведующий муниципальным дошкольным образовательным учреждением назначается решением органа местного самоуправления, если этим органом не предусмотрен иной порядок. Заведующий дошкольным образовательным учреждением:

• действует от имени дошкольного образовательного учреждения, представляет его во всех учреждениях и организациях;

• распоряжается имуществом дошкольного образовательного учреждения в пределах прав, предоставленных ему договором между дошкольным образовательным учреждением и учредителем;

• выдает доверенности;

• открывает счета в банках и других кредитных учреждениях;

• в соответствии с законодательством о труде осуществляет прием на работу и расстановку кадров, поощряет работников дошкольного образовательного учреждения, налагает взыскания и увольняет с работы;

• несет ответственность за деятельность дошкольного образовательного учреждения перед учредителем.

Руководство коллективом ДОУ представляет собой учет педагогических, организационных, социальных моментов, которые тесно связаны между собой. Руководитель ДОУ не только отвечает за ход воспитательно-образовательного процесса, но и выполняет определенную социальную роль. В управленческие обязанности руководителя входит создание оптимального психологического климата в учреждении, который будет способствовать эффективному решению задач воспитания дошкольников. В этом смысле велика роль культуры руководителя. Культура руководителя – понятие, объединяющее в себе как культуру самой личности руководителя, так и культуру руководства. Высоко ценится такой руководитель, который умеет работать больше и лучше других, пользуется авторитетом у коллег и при этом остается понимающим, чутким руководителем.

Авторитет не приходит с назначением человека на должность, его необходимо заработать трудом, отношением к подчиненным. Авторитет руководителя – это признание личности руководителя подчиненными.

Между руководителем и сотрудниками ДОУ должна быть выражена некоторая дистанция, которая естественно вытекает из служебного положения. Руководитель ДОУ отличается такой чертой как требовательность, причем она должна проявляться не периодически, а систематически. Требования заведующего должны быть реальными, соответствовать объективным возможностям сотрудников и условиям. Заниженная требовательность приводит к снижению работоспособности коллектива.

Для эффективного руководства необходимо опираться на анализ педагогического опыта и профессионального мастерства сотрудников. Руководитель должен знать о личной жизни подчиненных. Хорошая психологическая атмосфера может быть в том коллективе, где сотрудники и заведующий доверяют друг другу. В создании благоприятного психологического климата большое значение имеет педагогический такт руководителя, принципиальная требовательность, чуткость, твердость характера. Отрицательно сказываются высокомерие, мнительность, обидчивость, злопамятство.

Создание сплоченного работоспособного коллектива и рациональность распределения обязанностей зависит от таких факторов: образование сотрудников, профессиональная компетентность, личностные качества, коммуникативность, возраст и др.

1. Функции управления.

Каждый цикл управленческой деятельности в дошкольном образовательном учреждении можно разделить на несколько стадий или управленческих функций: педагогический анализ, планирование, организация, контроль, регулирование и коррекция. Последний этап является исходным пунктом нового цикла.

Педагогический анализ дает объективную оценку педагогическому процессу, выявляет причины, определяющие уровень воспитательно-образовательной работы. На этой основе вырабатываются рекомендации по совершенствованию педагогического процесса в ДОУ.

По определению Ю.А.Конаржевского, педагогический анализ – функция управления образовательным учреждением, направленная на изучение состояния и тенденций развития, объективную оценку результата воспитательно-образовательного процесса и выработку на этой основе рекомендаций по упорядочению системы или перехода ее в более высокое качественное состояние. Без педагогического анализа невозможно на научной основе определить задачи, планировать, прогнозировать, организовывать, регулировать и контролировать эффективность деятельности педагогического коллектива.

Планирование – ключевая управленческая функция, полноценная реализация которой – один из главных факторов, обеспечивающих эффективность всей работы ДОУ. План основывается на глубокой аналитической деятельности, направленной на определение места учреждения во внешнем мире. Планирование включает в себя выбор цели, определение средств для ее достижения, выбор стратегии, курса действий, разработку системы мероприятий, направленных на осуществление поставленной цели, четко и конкретно сформулированной, с указанием конечного результата, который можно измерить, сравнить, оценить, отмечает О.А. Скоролупова. Разработать план – значит, определить задачи дошкольного учреждения, условия, необходимые для их решения, наметить основные направления деятельности, ответственных, сроки выполнения.

Организация – это создание рациональной организационной структуры в ДОУ, которая направлена на достижение учреждением целей своей деятельности в оптимальный срок и при оптимальных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Организация образовательного процесса связана с созданием условий для его реализации и организационных отношений между педагогическими работниками. Организационные отношения отражают процессы разделения и кооперации труда.

Следующая управленческая функция – контроль. Контроль в дошкольном учреждении – это система наблюдения и проверки соответствия воспитательно-образовательного процесса целям и задачам образовательной программы и Устава ДОУ. Особенностью контроля как функции управления является то, что он не может существовать самостоятельно, вне связи с другими функциями. По своему назначению контроль многофункционален: он позволяет проверить исполнение обязанностей, изучить положение дел в каждом подразделении, состояние учебно-воспитательного процесса в группе, предупредить возможные отклонения от поставленных задач. В процессе контроля решается задача обучения педагогических кадров. Контроль связан с воспитательным аспектом управления: воспитание культуры педагогического труда, выработка единства педагогических воздействий, формирование коллектива единомышленников, совершенствование педагогического мастерства.

Регулирование и коррекция – воздействие на работу педагогического коллектива с целью внесения поправок, устранения недочетов, оптимизации педагогического процесса.

Все управленческие функции обладают интегративностью, то есть тесно взаимосвязаны и взаимозависимы друг от друга, свое предназначение каждая из перечисленных функций может выполнить лишь при условии взаимодействия с другими функциями

Педагогический анализ дает объективную оценку педпроцессу, выявляет причины, определяющие уровень воспитательно-образовательной работы. Педагогический анализ итогов работы за прошедший период закладывает основу для планирования, то есть для формулировки новых целей и задач, определения путей их достижения. Основывается анализ на организованной системе сбора оперативной информации, в том числе на результатах контроля. Планирование, в свою очередь, определяет организацию определенной структуры для выполнения плана, а также мероприятия по контролю над выполнением плана. Результаты контроля, подвергнутые анализу, становятся исходным пунктом для регулирования и коррекции. Поэтому связь между контролем и регулированием опосредованная, она преломляется через функцию педагогического анализа. Регулирование находится не только в прямой зависимости от контроля. Эти функции взаимосвязаны, так как регулирование может качественно изменить контроль.

Таким образом, управление ДОУ состоит из взаимосвязанных между собой блоков–функций. Знание особенностей функционирования каждого блока и характера связи между ними позволяет четко и грамотно осуществлять управление дошкольным учреждением.

1. Типология руководителя.

Стиль руководства играет важную роль в создании благоприятного психологического климата, в решении всех поставленных задач. Авторитарный стиль руководства ДОУ – руководитель сам определяет направления деятельности коллектива, издает приказы, не обсуждает их с подчиненными, не считается с мнением своих коллег. В результате атмосфера в коллективе может стать напряженной, сотрудники лишены инициативы, творчества.

Либеральный стиль – характерен для заведующего, который не вмешивается в работу сотрудников, позволяет воспитателям выполнять работу так, как они считают нужным. Руководитель с таким стилем не спрашивает о делах и пускает работу на самотек.

Демократический стиль – наиболее отвечающий задачам современного ДОУ. При этом стиле руководства каждому сотруднику дается право проявить себя, свою творческую активность.

Деловой стиль – интересы дела для такого руководителя важнее всего. Он стремится выбрать кратчайший путь к достижению результатов, подбирает себе команду из опытных педагогов, опираясь на работу которой успешно претворяет планы в жизнь.

Гордиенко Ю.Ф. описывает следующие типы руководителей.

Авторитарный руководитель – стремится доминировать, подчинив себе всех. Подавляет любую инициативу.

Коллегиальный руководитель – демократичен, образован, не боится инициативы, исходящей от подчиненных, делегирует полномочия в управлении.

Дипломатичный руководитель – способен быстро перестраиваться на новую модель деятельности, умеет успешно вести переговоры, изворотлив.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полнейшую свободу действий, часто имеют место попустительство, плохой контроль.

Авральный руководитель больше всего ценит интенсивную работу, работу ради работы. Сначала действует, потом думает, поэтому часто исправляет свои ошибки. Однако способен мобилизовать все материальные и духовные ресурсы подчиненных на выполнение конкретного задания. При частом использовании данного принципа страдает ритмичность работы.

Конструктивный руководитель создает условия для полезных преобразований, новатор, сторонник нестандартных приемов.

Документальный руководитель – прирожденный аппаратчик, «канцелярская крыса», черты: аккуратность, педантичность, точность, осмотрительность.

Компромиссный руководитель тяготеет к компромиссам, может урегулировать любой конфликт, что может привести к отказу от жесткого контроля за деятельностью подчиненных.

Деловой руководитель сочетает в себе положительные черты всех выше описанных типов. Отрицательная черта – полнейшее отсутствие внимания к индивидуальным личностным особенностям своих подчиненных.

Современный руководитель стремится учесть запросы родителей. Интересы детей и профессиональные возможности педагогов.

Руководитель в системе управления
дошкольным образованием

Автор: Кузнецова Оксана Анатольевна

Организация: МБДОУ № 212

Населенный пункт: Красноярский край, г. Красноярск

Цель занятия – развитие профессиональной компетентности руководителя по управлению коллективом ДОО.

Задачи:

1. Сформировать умения осуществлять деятельность и решать управленческие и  профессиональные проблемы руководителя дошкольной организации.
2. Систематизировать имеющиеся знания в области  основ управления ДОО.
3. Сформировать понимание значимости личностных и деловых качеств руководителя ДОО.
4. Осуществить самооценку своего будущего стиля управления.

Ход занятия:

Вводная часть.

В педагогической науке и практике все более усиливается стремление осмыслить целостный педагогический процесс с позиции науки управления, придать ему строгий, научно обоснованный характер. Справедливо утверждение многих отечественных и зарубежных исследователей о том, что управление реально и необходимо не только в области технических, производственных процессов, но и в сфере сложных социальных систем, в том числе и педагогических.

Под управлением вообще понимается деятельность, направленная на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации.

Долгие годы управление определялось как непрерывный и целенаправленный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства, с целью достижения наилучших результатов при наименьших затратах.

Однако современные исследователи определяют управление следующим образом:

— специальная деятельность, направленная на упорядочение отношений между людьми в процессе их совместной работы и достижения целей (А.В. Тихонов);

— деятельность по согласованию сложных иерархических отношений между управляющим и управляемыми (В.Ю. Крачевский).

В научной литературе понятие управление трактуется со следующих позиций:

1. Управление как целеустремлённая деятельность всех субъектов, направленная на обеспечение становления, стабилизации, оптимального функционирования и обязательного развития определенной системы.

2.Управление как воздействие одной системы на другую.

3. Управление — взаимодействие субъектов.

На современном этапе существует множество характеристик управления.

Для успешного осуществления деятельности заведующему, прежде всего, необходимо иметь определенные теоретические знания и соответствующие практические умения.

Управление, как и любая деятельность, основывается на соблюдении ряда принципов. «Принципы управления — это основополагающая идея по осуществлению управленческих функций. Принципы являются конкретным проявлением, отражением закономерностей управления».

Принципы управления:

1. Лояльность к работающим.

2. Ответственность как обязательное условие успешного управления,

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.

5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах.

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.

8. Умение выслушать всех, с кем сталкивается в своей работе руководитель.

9. Честность и доверие к людям.

10. Опора на фундаментальные основы управления: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль сил и возможностей, персонал.

11. Видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть.

12. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

Содержание деятельности по управлению педагогическим коллективом в дошкольном учреждении предъявляет определенные требования к профессионально-деловым качествам заведующего. Руководитель должен владеть культурой руководства коллективом.

Культура руководства — это умение правильно, глубоко и всесторонне оценивать результаты деятельности всего дошкольного учреждения и каждого воспитателя, умение понимать и делать практические выводы. В это понимание входит как личная культура, так и культура процесса управления. Большим авторитетом пользуется руководитель, умеющий быть больше и лучше других и при этом быть высококультурным, воспитанным и скромным человеком. Успех в руководстве людьми определяется не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, разносторонности, талантливости. Заведующий, пользующийся авторитетом, располагает к себе и его влияние на коллектив оказывается очень сильным. Заведующему необходимо воспитывать в себе вежливость, чуткость и внимательность к людям. Все эти качества укрепляют его положение среди сотрудников, делают уважаемым человеком. Все это помогает сделать работу в коллективе слаженной и успешной. Учитывая высокую квалификацию современного педагога, руководителю нельзя ограничиваться лишь неглубоким анализом его работы и распоряжениями по поводу проведения занятий и других режимных моментов. Его задача — вникнуть в содержание труда воспитателя, выявить его сильные и слабые стороны, помочь исправить недостатки, правильно осмыслить содержание программы, направить на совершенствование методики воспитательно-образовательногo процесса. Здесь особое значение приобретает, индивидуальный подход, умение понять каждого человека. Организаторские способности — необходимое качество для управленца, особенно дошкольным учреждением. Руководитель разрабатывает годовые и календарные планы; определяет обязанности между членами коллектива; использует более действенные меры для стимулирования труда сотрудников; контролирует и анализирует работу воспитателей, правильно и своевременно оформляет документацию. Ведущей линией руководителя в управлении ДОУ является наличие у него собственной концепции, профессионального мышления, индивидуального стиля управленческой деятельности.

Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают существенное воздействие на режим и порядок работы дошкольного учреждения, на эффективность и результативность его деятельности. Поэтому управление в этом учреждении должно опираться на личностное начало, так как конечные результаты управленческой деятельности достигаются не самим руководителем, а всеми членами коллектива. Сегодня представляем Вашему вниманию тест, основанный на теории Херси и Бланшара. Каждому слушателю  необходимо будет работать индивидуально. Этот тест поможет лучше оценить присущие вам стили руководства и определить эффективность их использования. Отметим, в основании этой теории лежит утверждение, что НЕТ НАИЛУЧШЕГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ, все зависит от ситуации, в которой он используется, и еще от способности руководителя менять эти стили. Такое утверждение является краеугольным камнем широко распространенной ныне в мире теории ситуационного управления.
Она рассматривает четыре стиля управленческого поведения: «ПРЕДПИСАНИЕ», «УБЕЖДЕНИЕ», «СОТРУДНИЧЕСТВО», «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ» Дадим их краткое описание.

Стиль «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ» (позиция 1 на графике) характеризуется наиболее низкой ориентацией на результат и на людей. Руководитель делегирует право принятия решений группе (подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения возникающих проблем может проходить и без руководителя, последний лишь наблюдает (не всегда впрямую) за ходом работы, но не снимает с себя ответственности за конечный результат.

Стиль «СОТРУДНИЧЕСТВО» (позиция 2) характеризуется высокой ориентацией на людей и более высокой, чем в предыдущем случае, на результат. Руководитель «на равных» с подчиненными участвует в формулировании задач. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, и не слишком контролировать.

Стиль «УБЕЖДЕНИЕ» (позиция 3) по сравнению с предыдущим характеризуется более высокой ориентацией как на результат, так и на людей. Руководитель «рекламирует» свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить подчиненных, которые будут выполнять поставленную задачу, в союзников. Возникающие проблемы могут обсуждаться совместно. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Стиль «ПРЕДПИСАНИЕ» (позиция 4) характеризуется достаточно низкой (но выше, чем при «ДЕЛЕГИРОВАНИИ») ориентацией на людей и самой высокой ориентацией на результат. Руководитель точно ставит задачу перед подчиненными, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными процедурами, контролируется. Поощряется строгое следование данным инструкциям.
 

Рипван Хувейк, Нидерланды

Присущий вам стиль руководства. Тест на гибкость и адекватность.

Теория ситуационного управления: четыре стиля.

Представьте себе, что Вы как руководитель оказались в ситуациях, описанных на следующих страницах. Внимательно прочтите описание каждой из них. Вам предстоит выбрать один из четырех предложенных вариантов реакции. Выберите один, даже если у Вас есть собственный вариант ответа или Вы бы предпочли комбинацию из нескольких. Выберите тот вариант, который отразит Ваше реальное поведение, а не Ваши представления о том, что вообще следовало бы делать в данной ситуации. Ориентация на результат ситуации. Представленные ситуации не совпадают в точности с теми, что складываются в Вашей жизни или на работе, так что попытайтесь их должным образом «интерпретировать», представив что-то сходное, похожее. Выполнив это задание, получите дальнейшие инструкции, которые помогут Вам дать формулировку своему собственному стилю.

1. Педагоги стали иначе реагировать на Ваше дружеское внимание к их благополучию. Вы ясно видите, что и работают они уже не так хорошо, как всего два месяца назад.

А.Подчеркиваете важность стабильности в работе и необходимость строгого исполнения своих обязанностей.

В. Говорите, что открыты для диалога, но не хотите оказывать на них давление.

С. Доходчиво объясняете, каких результатов ждете от них.

D. Предпочитаете не вмешиваться.

2. Воспитатель N стал работать значительно лучше, но это все равно еще не то, чего Вы от него добиваетесь. К тому же Вы обнаружили, что он часто не понимает суть задания, а недавно и вовсе попросился на другую работу.

А. Сохраняете дружеское отношение, но следите за тем, чтобы он постоянно помнил о требованиях и необходимости добиваться прогресса.

В. Ничего не предпринимаете.

С. Делаете все, чтобы он не чувствовал себя неудачником, и оставляете его на прежней работе.

D. Убеждаете его в необходимости очень хорошо выполнять свою работу.

3. Ваш коллектив (а он всегда обладал высокими морально-волевыми качествами и склонностью к сотрудничеству), как выяснилось, не может самостоятельно справиться с определенной проблемой. Обычно Вы стоите на позиции невмешательства, но на этот раз решаете что-то делать».

А. Присоединяетесь к педагогам в поисках решения.

В. Предлагаете им самим искать решение.

С. Решительно вмешиваетесь в работу, вносите коррективы, предлагаете идеи.

D. Поощряете, вдохновляете педагогов анализировать проблему и вести поиск решения, всячески поддерживаете их усилия.

4. Вы задумали преобразования. У Вас великолепный персонал, понимающий необходимость новаций.

А. Обсуждаете суть преобразований с группой, но не подталкиваете ее к каким-либо действиям.

В. Объявив о грядущем преобразовании, подчеркиваете, что проводиться оно будет под Вашим жестким контролем.

С. Даете возможность группе самой выбрать тактику преобразований.

D. Принимаете идеи и советы группы, но не выпускаете «руль» из рук.

5. За последние месяцы группа стала работать хуже. И хотя в ней собрались способные люди, Вам постоянно приходилось напоминать им о необходимости выполнять порученную работу в срок и как положено.

А. Предоставляете группе решать, что делать.

В. Используете ее рекомендации, но контролируете работу лично.

С. Формулируете новые цели, ставите новые задачи и тщательно направляете работу.

D. Предоставляете группе инициативу в определении задач и особенно не вмешиваетесь.

6. Вы только что стали заведующим. Ваш предшественник на этом посту плохо контролировал ситуацию: каждый делал, что хотел. К тому же Вы выяснили, что сотрудники, ко всему прочему, еще и не очень хорошо подготовлены.

А. Делаете все возможное для того, чтобы поднять моральный дух коллектива, заинтересовать его и добиться «горения» на работе.

В. Убеждаете подчиненных в важности следования профессиональным стандартам, соблюдения дисциплины и т.д.

С. Воздерживаетесь от вмешательства, желая во всем разобраться самостоятельно…

D. Подсказываете педагогам правильные решения, но управление работой держите, в своих руках.

7. Вы задумали преобразовать структуру учреждения незнакомым вашим сотрудникам способом. Ранее некоторые из них уже предлагали собственные идеи на этот счет, но ничего стоящего в них Вы не нашли.

А. Ясно объясняете суть преобразования и твердо направляете его воплощение в жизнь.

В. Добиваетесь от педагогов осознания необходимости и важности новшеств и предоставляете им возможность самостоятельно воплощать их в действительность.

С. Вы готовы использовать предложенный педагогами сценарий преобразования, но практическую реализацию твердо направляете сами.

D. Избегаете обсуждений и конфликтов, всю инициативу отдаете персоналу.

8. Группа отлично работает, сотрудничество хорошо налажено, но у Вас возникло чувство, что Вы слишком долго ни во что не вмешиваетесь.

А. Оставляете все как есть.

В. Разговариваете с группой и кое-что меняете.

С. Контролируете отдельные показатели и позволяете группе выполнять работу в соответствии с четко определенными процедурами.

D. Обсуждаете ситуацию с группой, стараясь держаться при этом на равной ноге.

9. На Вас возложено руководство конкретным проектом. Группа, занимающаяся его реализацией, нарушает сроки выдачи рекомендаций по преобразованиям, и вообще не выработала ясной позиции. Многие не посещают рабочие собрания, а сами собрания все больше напоминают посиделки. Но индивидуальный потенциал каждого из членов группы достаточно высок.

А. Предлагаете группе выполнить, наконец, порученную работу.

В. Используете их идеи, но контролируете работу по достижению поставленных целей.

С. Определяете новые цели и тщательно контролируете работу.

D. Помогаете группе сформулировать цели и не контролируете работу.

10. Вы установили новые правила, но Ваш персонал, понимая степень ответственности, отвергает их, утверждая, что в таких условиях невозможно работать. Однако, на Ваш взгляд, это очень хорошие правила.

А. Позволяете коллективу самому сформулировать новые правила, но не собираетесь применять их на практике.

В. Стоите на своем и усиливаете контроль.

С. Пытаясь избежать конфликта, не настаиваете на своем, оставляете ситуацию без последствий.

D. Используете идеи коллектива, но управляете работой с учетом новых правил.

11. Вас повысили. Руководитель, работавший ранее с доставшейся Вам командой, особенно ни во что не вмешивался. Персонал напряженно трудится, но многие обращаются к Вам за помощью, поскольку не понимают определенную часть работы.

А. Устанавливаете эталон, которому нужно следовать при исполнении данной части работы.

В. Вовлекаете коллектив в процесс принятия решений и генерирования идей.

С. Обсуждаете с педагогами часть работы и выясняете, нельзя ли выполнять ее как-то иначе.

D. Предлагаете им делать свою работу так, как они это делали всегда.

12. Весь год во взаимоотношениях сотрудников царила гармония. Все они знают, как делать порученную им работу и способны ее делать, имеют хорошие показатели. Но вот Вам стало известно о сложностях в отношениях между некоторыми членами коллектива.

А. Ищете решение и проверяете, работает ли оно.

В. Предоставляете сотрудникам самим искать решение.

С. Решительно вмешиваетесь и корректируете организацию работы.

D. Принимаете участие в собрании, посвященном поиску решения проблемы, и при необходимости предлагаете поддержку.

Определение вашего стиля руководства.
Выполнив следующие шаги, Вы получите ответы на вопросы:
1. Какой из стилей руководства доминирует в Вашем поведении.
2. Какие еще стили, помимо доминирующего, Вы используете.
3. Насколько Вы гибки в использовании разных стилей.
4. Насколько эффективен Ваш выбор организаторского поведения.
 

ШАГ 1-й (таблица 1)
Отметьте выбор, сделанный Вами в каждой ситуации
 

ШАГ 2-й
Подсчитайте и запишите количество отметок для каждого стиля Итого:_________
 

ШАГ 3-й

3.1. Наибольшее число указывает стиль, который Вы предпочитаете. Запишите его название.__________________________________________________________________________
3.2. Если в какой-то из колонок Вы сделали более трех отметок, то соответствующий стиль Вы используете иногда, как вспомогательный. Запишите названия Ваших вспомогательных стилей. _______________________________________________________________________ .
3.3. Если в какой-то из колонок Вы сделали менее трех отметок, то соответствующий стиль у Вас недостаточно развит. Запишите названия этих стилей.

_______________________________________________________________________ .

Чтобы определить Вашу гибкость в выборе стиля, проставьте количество отметок для каждого из стилей в левой колонке (таблица 2).
В правой колонке — число из той же строки левой колонки минус три. Если у Вас получилось отрицательное число — отбросьте знак «минус».
Количество.  Количество отметок минус 3
отметок:
предписание _______
убеждение    ________

сотрудничество _____
делегирование _______

Итого: ________
Подсчитайте сумму чисел в правой колонке (Итого). Вычтите полученную сумму из 18 (восемнадцати).

Запишите полученное число — показатель гибкости выбора стиля.
________ (Ваш показатель гибкости в выборе стиля). Этот показатель может меняться от 0 до 18.
Низкое его значение говорит о Вашей недостаточной гибкости. Иными словами, Вы не стремитесь для каждой конкретной ситуации подбирать соответствующий стиль.
 

ШАГ 4-й (таблица 3)
Чтобы быть эффективным руководителем, Вы должны быть гибким (иметь высокий показатель гибкости в выборе стиля). Но Вы должны также уметь выбирать для каждой конкретной ситуации правильный стиль, а не просто переходить от одного к другому. Таким образом, с точки зрения теории Херси и Бланшара, эффективное руководство характеризуется умением к каждой ситуации подобрать нужный стиль управленческого поведения.
Итак, отметьте в нижеследующей таблице выбор, сделанный Вами в каждой из ситуаций. В каждой колонке просуммируйте отмеченные числа. Сложив их вместе, Вы и получите показатель Вашей эффективности.
Положительное значение показателя говорит об эффективности и адекватности.

Работа с таблицами

Таблица 1 (Шаг 1)

Ситуация	Ваш выбор
	A	C	B	D
	D	A	C	B
	C	A	D	B
	B	D	A	C
	C	B	D	A
	B	D	A	C
	A	C	B	D
	C	B	D	A
	C	B	D	A
	B	D	A	C
	A	C	B	D
	C	A	D	B
Стиль	Предписание	Убеждение	Сотрудничество	Делегирование

Таблица 2 (Шаг 3)

Стиль	Количество выборов	Очки (количество выборов  — 3)
Предписание
Убеждение
Сотрудничество
Делегирование
	Итого очков

Таблица 3 (Шаг 4)    

№	Выбор A	Выбор B	Выбор C	Выбор D
	-2	+2	-1	+1
	+1	-2	-1	+2
	+2	-2	+1	-1
	+1	-2	+2	-1
	+1	-1	-2	+2
	-1	+2	-2	+1
	+1	-1	+2	-2
	+2	-1	-2	+1
	+1	-1	-2	+2
	-1	+2	-2	+1
	+1	-1	+2	-2
	-1	+2	-2	+1
Итого

Общая сумма (коэффициент адекватности) ____________________

Одной из важных категорий управления являются функции. К основным функциям можно отнести:

• планово-прогностическую функцию, обеспечивающую сочетание перспективного прогнозирования и текущего планирования;
• информационно-аналитическую функция,  предполагает повышение эффективности управленческой деятельности в условиях демократизации на основе отбора информации, которая должна быть полной по своему объему и конкретной; в результате педагогического анализа информации о деятельности каждого звена образовательного учреждения формируются управленческие действия руководителя;
• мотивационно-целевую функцию, которая предполагает стремление к достижению желаемого результата (данная функция способствует тому, чтобы все члены коллектива выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом, соотнося потребности в достижении собственных и коллективных целей);
• организационно-исполнительскую функцию, которая относится к каждому циклу управления и предполагает реализацию личностно-ориентированной модели к организации деятельности в ДУ; практическое распределение обязанностей, рациональную организацию труда;
• контрольно-диагностическую функцию, предполагающую сочетание административного и общественного контроля внутри ДУ с самоанализом участников педагогического коллектива (взаимопосещения при организации различных видов детской деятельности среди педагогов, День открытых дверей, анкетирование родителей и т.д.);
• регулятивно — коррекционную функцию, которая предполагает внесение корректив в управление учреждений с помощью оперативных линий.

Все эти функции характерны для системы управления дошкольным учреждением, но каждая из них имеет свои особенности, вытекающие из специфики содержания работы учреждения.

В своей работе любой руководитель должен использовать разнообразные методы управления. Рассмотрим основные.

Существуют четыре основные группы методов управления:

• экономические (Экономические  методы помогают руководителю осуществлять хозяйственную деятельность, решение экономических вопросов работы дошкольного учреждения)
• организационно-административные (Организационно-административные методы управления реализуется при разработке и утверждении годовых планов, перспективной Программы развития ДУ, решений педагогического совета, при инструктировании исполнителей в форме указаний, распоряжений, приказов. С помощью этой группы методов управления в ДУ поддерживается внутренний распорядок, предусмотренный Уставом, осуществляется подбор и расстановка кадров, создаются условия для рациональной организации дел, требовательности и личной ответственности каждого сотрудника)
• социально-психологические (Социально-психологические методы направляют коллектив ДУ на творческое решение стоящих задач; на основе этих методов осуществляется проектирование социального развития коллектива, устанавливается благоприятный психологический климат, формируются положительные, социально значимые мотивы для педагогической деятельности)
• организационно—педагогические методы (Организационно-педагогические методы характеризуется участием педагогов в управлении ДУ на основе здоровой конкуренции, сотрудничества, организацией методической работы и развитием демократических начал в управлении)

При выборе методов управления необходимо учитывать следующие факторы:

• стратегические и тактические задачи;
• особенности людей (педагогов, родителей, детей), в отношении которых применяется метод (управленческое воздействие);
• сравнительную эффективность различных методов управления;
• меру в использовании тех или иных методов и их взаимосвязь;
• особенность ситуации, исчерпанность других средств; наличие времени для решения задачи именно выбранным комплексом средств управления;
• морально-психологические, материальные и прочие условия;
• возможности, умения подчиненных; традиции, отношение данного коллектива к тому или иному стилю управлении.

Основная часть.

Каким руководителем в скором будущем сможет стать  каждый из вас? Кто-то уже задумывался над этим вопросом, а кто-то уже примерил на себя эту роль. Мы предлагаем вам сейчас поиграть в игру «Вступление в должность руководителя». Вам необходимо  будет постоянно помнить о том, что управленческая деятельность руководителя дошкольного образовательного учреждения многогранна, пронизывает все происходящие в дошкольном учреждении процессы и отличается большой сложностью и динамизмом.

Организация в системе управления дошкольным учреждением направлена на формирование не только управляемой, но и управляющей подсистемы, разделение и кооперация труда в которой должны осуществляться на более высоком уровне.

Четкое, продуманное разделение и кооперация труда руководителей дошкольного учреждения предупреждают дублирование специалистами деятельности друг друга, дают возможность охватить все звенья организации управления.

Знание уровня образования, опыта работы, теоретической и методической подготовки, деловых и личностных качеств заместителей позволяет руководителю ДОУ правильно распределить функциональные обязанности, осуществить разделение, решить вопрос о кооперации труда и создании необходимого микроклимата в управленческом аппарате, руководить деятельностью заместителей с учетом возможностей каждого из них. Важнейшая цель организации как функции управления детским дошкольным учреждением состоит в том, чтобы добиться организационного единства коллектива. Для этого необходимо четко определить, кто, когда и как осуществляет свою деятельность, взаимодействуя при этом с другими членами коллектива. Организация в системе управления определяет место и роль каждого члена коллектива в достижении поставленной цели («кто и что?»), обеспечивает их эффективное взаимодействие в процессе достижения целей («чем и как?») и («где и когда?»), создает систему необходимых при этом организационных отношений и тем самым определяет решение таких вопросов, как «кто и с кем?» и «кого и куда?».

Деловая игра «Вступление в должность руководителя».

Появление в трудовом коллективе нового руководителя всегда значительное событие как для него самого, так и для подчинённых.Вступающему в должность предстоит ещё заслужить или закрепить свой авторитет и доверие коллектива. Ему придется адаптироваться в сложившемся коллективе, система отношений, установки и стиль работы которого уже сформировались. Поэтому возможны значительные осложнения, противоречия, конфликты, иногда заканчивающиеся отторжением нового руководителя. С наибольшими сложностями сталкиваются при этом молодые, начинающие руководители. Они, как правило, ещё не умеют работать с людьми, плохо чувствуют разницу между личными контактами и деловым общением, иногда грешат самолюбованием, администрированием, а потому теряют контакт с коллективом. Другая крайность выражается в стремлении избежать активных действий. А ведь первое впечатление, сложившееся о человеке, оказывается наиболее сильным и сохраняется достаточно долго. Новому руководителю следует помнить, что состав и последовательность его действий должны определяться не только разработанной им стратегией работы коллектива, но и особенностями межличностных отношений.

Цели изучения ситуации

1. Изучение процедуры вхождения в должность руководителя.
2. Выявление различных точек зрения на проблему вхождения в должность.
3. Оценка готовности занять должность руководителя.
4. Тренинг делового общения, ведения дискуссий, принятия решения.
5. Обучение моделированию процесса вхождения в должность.
6. Отработка типовых процедур знакомства руководителя с коллективом, разработка плана работы в первые дни, принятия и реализации решений в новых условиях.

Правила рассмотрения ситуации

1. Ситуацией управляет ведущий.
2. Группа слушателей  делится на:

— три группы по три  человека (желательно, не находящиеся в  должности руководителя);

— группа экспертов.

1. Продолжительность работы – 30 минут.
2. Тематика для каждой команды определяется в зависимости от практической заинтересованности участников.
3. Докладчики (претенденты на должность) должны использовать интересные формы выступления.
4. Регламент выступлений и дискуссий (5 мин.) должен строго соблюдаться.
5. Участники разбора ситуации (эксперты) должны ставить вопросы докладчикам таким образом, чтобы возникала активная дискуссия.
6. Эксперты дают точные и объективные оценки докладов и деятельности команд.
7. Докладчик, получивший за свой доклад наибольшее число баллов, становится претендентом номер один на должность руководителя.

Порядок разработки ситуации

При проведении работы в качестве исходной информации используются: характеристика (описание) проблемной ситуации и задания участникам.

Игра включает пять этапов.

Этап I. Постановка задачи.

Ведущий обосновывает актуальность ситуации, распределяет роли.

Этап II. Разработка программы действий.

Группы готовятся к игре: обдумывают задание, составляют план его реализации, отрабатывают основные этапы и т.п.

Этап III. Выступление  лидеров команд.

Для ответа выходят все три участника группы. Лидер первой группы произносит вступительную речь перед коллективом, роль которого играют слушатели учебной группы, отвечает на вопросы. В процессе разбора ситуации помощники выступающих могут дополнять их, исправлять некоторые положения, отвечать на вопросы, если затрудняется сам выступающий. Таким образом, происходит слушание всех трех команд.

Этап IV. Дискуссия.

Участвует вся группа. Представители экспертных групп дают оценки по пятибалльной системе каждому участнику игры и его помощникам, аргументируя свои решения. Затем проводится общее обсуждение проблемы вступления в должность нового руководителя, высказываются и записываются предложения. Продолжительность 10 мин.

Этап V. Подведение итогов разбора ситуации.

Преподаватель оценивает работу участников игры, экспертных групп, анализируя ход рассмотрения ситуации, содержание высказываемых предложений, поведение и активность слушателей, обращает внимание на правильные решения и типичные ошибки, формирует основные практические выводы с учетом возможных предложений, направленных на улучшение решения. Продолжительность 5 мин.

Задание 1.

Вы утверждены в должности заведующего детского образовательного учреждения. Коллектив с вами не знаком. Подготовьте тезисы своего выступления перед работниками ДОУ, придерживаясь следующего плана:

1. Что вы можете рассказать о себе как о человеке и специалисте (ваше прошлое, настоящее, планы на будущее)?
2. Какие мотивы побудили вас занять должность руководителя?
3. Ваше отношение к своим обязанностям, правам, полномочиям. Какие задачи вы хотели бы решать?
4. Что вы ожидаете от коллектива, в чем хотите найти поддержку и понимание?
5. Как вы представляете себе будущее детской организации, трудового коллектива, его деятельность, общественную жизнь и перспективы роста?

Если учесть, что члены коллектива будут по-разному прогнозировать ваши действия, ожидая подтверждений своим предположениям, ваше выступление должно быть кратким, четким, аргументированным, убедительным, эмоционально ярким.

Время на подготовку и на выступление перед коллективом — не более 5мин.,

Задание 2.

Вы утверждены в должности заведующего детского образовательного учреждения . С коллективом вы не знакомы, но предварительно информированы о ситуации, сложившейся на данный момент. Завтра вы непосредственно приступите к выполнению своих служебных обязанностей и должны к этому подготовиться.

Подумайте, какие задачи вам надо решить, с кем встретиться, какую информацию собрать, с какими предложениями обратиться к коллективу. Вы не должны быть застигнуты врасплох в свой первый день. Если вы не можете сразу заявить о себе как о хозяине положения, способном организаторе, окажетесь в плену у обстоятельств, вам трудно будет в дальнейшем рассчитывать на успех.

Подумайте, что и в какой последовательности вы будете делать в первый день работы.

Помните, что подчиненные ожидают от вас многого: советов, указаний, сочувствия, новой информации, сохранения или изменения привычного уклада работы, заведенных порядков, критических замечаний, одобрения, похвалы и т.п.

Вас сознательно или бессознательно будут сравнивать с прежним начальником. Все ваши действия, высказывания, предложения, замечания будут оцениваться. С первого же дня подчиненные будут прогнозировать ваше поведение в будущем и сопоставлять с ним свои надежды.

Разработайте план первого рабочего дня.

Время на подготовку, изложение и аргументацию плана перед слушателями- не более 5 мин.

Задание 3.

Вы назначены начальником планово-экономического отдела. С завтрашнего дня приступаете к исполнению своих служебных обязанностей. Вы не имеете опыта работы в подобном трудовом коллективе. Вам предстоит столкнуться с множеством нерешенных вопросов, непредсказуемыми поступками ваших новых подчиненных. Ваша деятельность начинается в условиях неопределенности и отягчается сложным состоянием дел в отделе. Но это не избавляет вас от обязанности оперативно и правильно реагировать, справедливо оценивать и принимать обоснованные решения в каждом конкретном случае. От произведенного вами впечатления, от правильного поведения в первые дни зависят ваш авторитет в коллективе и эффективность его работы.

На основании имеющейся информации, личного опыта, установок и представлений постарайтесь прогнозировать свое поведение, если в первый день работы вы столкнетесь со следующими ситуациями:

1. Один из работников обратился с просьбой предоставить завтра отгул, так как ему надо навестить больного родственника в больнице за городом.
2. Вы получаете коллективную жалобу на одного из работников организации.
3. К вам подойдет пожилой работник и сразу же начнет ругать прежнего начальника.
4. Вам доложат о поломке дорогостоящей техники в музыкальном зале.
5. Вам предложат вечером после работы собраться узким кругом у одного из членов коллектив отметить вступление в должность.

Постарайтесь дать краткое описание программы ваших действий в каждом конкретном случае. При обосновании любого из пяти случаев необходимо ответить на вопросы:

• Какие мысли возникли в первый момент?
• Как бы вы хотели поступить?
• Как поступаете в действительности?

Время на подготовку и на сообщение о принятых решениях — не более 5 мин.,

Заключительная часть.

Правильная организация работы определяет специфику управленческой деятельности руководителей дошкольного учреждения, с помощью которой она осуществляется на практике. Управленческая деятельность руководителя ДОУ требует оперативности в решении самых различных вопросов, краткости и точности изложения мыслей, творческого, глубокого и гибкого подхода к реализации многочисленных задач, стоящих перед дошкольным учреждением. Все это предопределяет необходимость ее постоянного совершенствования и повышения эффективности, зависящей от взаимодействия различных факторов.

Сегодня мы с вами вспомнили о роли руководителя в организации, об условия эффективного управления дошкольным учреждением, закономерностях и принципах педагогического руководства. Управление может быть положительным и отрицательным, желательным и нежелательным, иметь атрибутивные свойства или приобретённые.

Управление предполагает умелое использование существующих закономерностей, создание хорошо продуманной системы взаимосвязей и требует, чтобы процессы, зависящие от руководителя, не протекали без его вмешательства. Управлять дошкольным учреждением -это значит целенаправленно воздействовать на педагогический коллектив (а через него на воспитательно-образовательный процесс) для достижения максимальных результатов в области воспитания детей дошкольного возраста.

Опубликовано: 20.04.2016