Руководство успешного менеджера

Руководитель – это человек, который не просто является лидером и руководит группой людей, но человек, обладающий особыми качествами, знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему грамотно организовывать работу находящихся в его подчинении людей, и достигать поставленных перед собой задач и целей. Но, помимо этого, руководитель должен применять к своей работе некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции. И сегодня мы поговорим на тему того, какими же правилами должен руководствоваться в своей деятельности успешный руководитель.

Руководитель – тот человек, кто постоянно общается с людьми. Умение выстраивать контакт с каждым человеком – не просто правило, которого нужно придерживаться, это необходимость, без которого руководитель не будет успешным. На онлайн-программе «Лучшие техники коммуникации» вы научитесь лучше взаимодействовать с людьми. Вы узнаете и сможете применять в своей жизни 72 лучшие коммуникативные техники, которые мы собрали из десятков книг и тренингов.

Правила успешного руководителя

Ниже мы предлагаем вашему вниманию дюжину универсальных правил для любого руководителя, который стремится к успеху и высоким результатам:

• Самым первым, что следует отметить, является то, что руководитель должен играть роль образца для подражания среди своих подчинённых. Он должен быть для них авторитетом и человеком, чьи указания они будут выполнять беспрекословно. Помните о том, что руководитель – это человек, который способен и привык брать на себя ответственность за свои действия, за действия своей команды и за действия любого другого человека, который находится в его подчинении
• Успешный руководитель, непременно, должен обладать способностью чётко ставить цели, показывать их своим подчинённым и объяснять, какими путями их можно достичь. Руководитель не должен быть тем, кто принуждает людей к чему-либо – он должен обладать способностями лидера, за которым люди идут сами. А достичь этого можно, только если быть способным проявить твёрдость характера, указать основные ориентиры на пути к результату, организовать работу каждого члена команды и поддержать в каждом запал и инициативу. В команде нет незначительных людей, и все должны чувствовать свою сопричастность к общему делу
• Для грамотного и эффективного управления людьми важно, помимо прочего, обладать хороши развитыми ораторскими способностями, риторическими навыками, умением открыто и убедительно говорить. Всё это может стать отличным подспорьем в процессе установления эффективной коммуникации с членами коллектива. Успешный руководитель всегда может донести до сотрудника информацию таким образом, чтобы тот не только понял, что ему нужно сделать, но и захотел это сделать
• Неотъемлемыми качествами успешного руководителя, для которого самым важным является победа и успех его команды, можно назвать неиссякаемую энергию и энтузиазм. Целеустремлённость, концентрация на результате и оптимизм, в свою очередь, позволяют, во что бы то ни было достигать намеченных целей и практически сразу ставить новые. Действуя именно так, а не иначе, руководитель будет подавать пример своей команде, а значит, она будет придерживаться тех же самых ценностей
• Успешный руководитель способен в случае необходимости делать шаг назад, что выражается в предоставлении подчинённым большего пространства для действий и поощрении их инициативы. Именно благодаря этому у него появляется возможность понять, насколько каждый из сотрудников вовлечён в общее дело. Его сотрудники должны чувствовать свою индивидуальную ответственность, а также понимать, что может последовать за выполнением или пренебрежением тем или иным делом. Это поможет им приобрести решительность и самостоятельность, а также сформирует в них серьёзное отношение к работе. Если не будет чёткого руководства к действиям, велика вероятность ошибок, однако приобретённый опыт в любом случае будет крайне ценным
• Важно понимать то, что именно команда является гарантией успеха, но команду нужно уметь создавать, чтобы она перестала быть просто коллективом. И грамотный руководитель – это тот человек, который может сплотить коллектив и создать в нём такую атмосферу, благодаря которой сотрудники превратятся в единомышленников. Руководитель должен уметь с умом применять принципы командообразования и организовывать взаимодействие членов команды, которое основано на стремлении к общим целям
• У каждого сотрудника есть совой набор индивидуальных качеств, характеристик и способностей; каждый из них обладает своим характером и темпераментом и своими талантами. Эффективный руководитель способен отыскать индивидуальный подход к каждому из своих людей, чтобы понять, как мотивировать каждого из них, и определить, по какому пути направлять людей, чтобы были достигнуты самые высокие результаты
• Хороший руководитель обязан уметь мудро использовать систему поощрения своих людей. Но система поощрений должна быть единой для всех и каждого, а подход для поощрения должен быть сугубо индивидуальным. Кого-то будет мотивировать карьерный рост, кого-то – возможность больше зарабатывать, а кого-то – возможность иметь больше свободного времени и свободу в принятии решений. Всё это должно учитываться, но понять это можно только при индивидуальной работе
• Успешный и уважающий себя руководитель должен всячески избегать статуса «недосягаемого идола» или «кровожадного чудовища» среди членов своей команды. Залогом эффективной работы и успешного функционирования команды является отсутствие ярлыков, качественная обратная связь, взаимоуважение и доверие. Руководитель должен уделять часть своего времени контакту с сотрудниками, но при этом на корню пресекать неуважительное отношение, нарушение субординации и панибратства. Помимо этого, руководитель должен обладать способностью донесения информации до людей в понятной форме, и уметь сделать жизнь и деятельность организации для сотрудников прозрачной и открытой настолько, насколько это вообще возможно
• Многие уверены, что непременным качеством хорошего руководителя является строгость. Но здесь очень важно чувствовать особую границу, чтобы сотрудники были открыты и готовы к взаимодействию, но соблюдали при этом субординацию и контролировали себя. Задачей же успешного руководителя является умение эту границу найти. Лидер должен, главным образом, сообща со своими людьми обсуждать вопросы требований и дисциплины, ведь весь рабочий процесс находится в прямой зависимости от того, каковы границы того, что можно, и того, что нельзя. В дополнение к этому, должны быть грамотно установлены график работы, распорядок дня и другие подобные вещи. Впоследствии это позволит избежать конфликтов и недопонимания
• Профессиональный и грамотный руководитель находится в непрерывном процессе саморазвития, личностного роста и самосовершенствования. Он никогда не должен довольствоваться достигнутым профессиональным уровнем, т.к. только посредством получения новой информации и постоянного развития себя можно достичь максимально возможного раскрытия креативности и реализации творческого потенциала
• И последнее, о чём стоит сказать, это то, что успешный руководитель должен чувствовать, что он ответственен за людей, которые ему доверяют и которые решили за ним пойти. Таким образом, совершенно непозволительно обманывать, совершать нечестные поступки и несправедливо поступать со своими подчинёнными. Как говорится, чтобы заслужить доверие и уважение других людей, может потребоваться целая вечность, а чтобы потерять их, хватит одной секунды. Люди никогда не простят человеку предательства, а значит, нужно всегда оставаться честным с самим собой и окружающими людьми

И в заключении лишь добавим, что успешный руководитель не должен ограничивать свои действия только постановкой задач, выдвижением требований и контролем качества выполнения работы. Он должен быть творцом в деле создания эффективной команды, должен быть вдохновителем и главной мотивирующей силой для всех своих людей. По этой причине в спектр его задач должно входить и создание почвы для развития, и работа над построением эффективной системы коммуникации, и деятельность по актуализации способностей каждого сотрудника.

КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ: Естественно, быть хорошим и успешным руководителем может быть сложно, ведь лидерство – это, в первую очередь, работа с людьми. Но чтобы работать с людьми, нужно иметь представление об индивидуальном подходе к каждому из них, видеть их особенности и уникальность. Но как можно разобраться в ком-то, если не знаешь себя самого? Скорее всего, сделать это будет очень трудно, поэтому изначально нужно узнать себя. И сегодня у вас есть прекрасная возможность сделать это, причём на это не нужно будет тратить много времени, перечитывать уйму сложной литературы и бесконечно разбираться в себе. Мы предлагаем вам пройти наш авторский систематизированный курс по самопознанию, который расскажет вам и о ваших лидерских способностях, и о способностях в командной работе, и об индивидуальных качествах и преимуществах, и даст много другой, не менее интересной и важной информации. Так что не теряйте времени даром и начинайте познавать себя – курс вы найдёте по этой ссылке.

Мы желаем вам успехов в прохождении курса и желания стать, в первую очередь, успешным руководителем для самого себя!

• Стремись
  быть, а не казаться.

• Учись
  искусству говорить себе правду.

• Выбирай
  горизонтальную карьеру.

• Ставь
  большую цель за пределами жизни.

• Радуйся
  неудаче больше, чем удаче.

• Обходись
  без жалоб и просьб.

• Ощути
  силу в безразличии.

• Поступай
  не потому, что, а для того, чтобы.

• Управляй
  всем из любой точки.

• Делай
  не человеку лучше, а человека лучше.

• Выбирая
  путь, думай, кто по нему пойдет.

• Хорошее
  дело должно быть рентабельным.

• Первое
  – способность эффективно управлять
  собой и своим временем

Необходимо
не позволять стрессам и рабочим волнениям
разрушать здоровье, руководителю важно
научиться относиться к себе, как наиболее
важному стратегическому ресурсу,
постоянно поддерживая личную
производительность. Если вы не умеете
правильно «разряжаться», неэффективно
используете свое время, энергию и навыки,
не умеете справляться с ежедневными
стрессами, вы посылаете импульсы
нестабильности своим подчиненным и
значительно ограниченынеспособностью
управлять собой.

• Второе
  – умение правильно определять свои
  личные ценности

Все
наши решения основываются сугубо на
личных жизненных ценностях и принципах.
Поэтому если менеджер не имеет твердых
принципов или его личные принципы
противоречат корпоративным ценностям,
это может существенно навредить
деятельности всей структуры, которой
он управляет. С большой вероятностью
суждения такого менеджера будут
восприняты окружающими как необоснованные,
а сам он ограничивает себя размытостью
личных ценностей.

• Третье
  – понимание цели выполняемой работы
  и четкие личные цели

Менеджеры
влияют на ход своей деловой и личной
жизни, оценивая имеющиеся возможности
и выбирая те или иные альтернативы.
Иногда руководитель неспособен четко
определять цели или же стремится к
каким-то заоблачным, недостижимым целям.
В этом случае он недооценивает
альтернативные варианты, упускает
важные возможности, напрасно тратит
свои силы на незначительные вопросы и
ненужные детали. Подобный менеджер сам
с трудом достигает успеха и неспособен
оценить успехи других, поскольку
ограничен нечеткостью
личных целей.

• Четвертое
  – непрерывный рост и развитие

В
компаниях, где практически отсутствуют
возможности для обучения, менеджеры
вынуждены самостоятельно поддерживать
свой рост и развитие. Однако далеко не
каждому удается в одиночку справляться
со своими слабостями. Некоторые
руководители избегают острых ситуаций
и в интересах комфорта практически
исключают из своей деятельности риск,
не давая тем самым раскрыться и развиться
скрытым способностям, в результате чего
их деловая жизнь превращается в рутину,
такие менеджеры ограничены остановленным
саморазвитием.

• Пятое
  – способность быстро и эффективно
  решать возникающие проблемы

Квалифицированное
и своевременное решение проблем является
очевидным управленческим навыком.
Однако все-таки некоторые руководители
не умеют рационально работать над
решением проблем и добиваться качественных
решений. Им трудно проводить совещания
по решению задач, установлению четких
вразумительных целей, планированию и
контролю. В результате подобной
деятельности проблемы не решаются, а
наоборот накапливаются, это мешает
движению вперед, отвлекает внимание и
порождает дискомфорт внутри компании,
такой менеджер ограничивает
себя недостаточностью навыка
решать проблемы.

• Шестое
  – изобретательность и быстрое
  реагирование на изменение ситуации

Ситуация
на рынке заставляет современных
менеджеров учиться творчески подходить
к решениям, выдвигать новые, нестандартные
идеи, мотивировать своих подчиненных
к творчеству, использовать инновационные
подходы в работе компании. Менеджеры,
не умеющие выдвигать свежие идеи, обычно
не поощряют и креативные идеи своих
сотрудников, высмеивая их, считая
несерьезными и поверхностными. Высокая
изобретательность требует готовности
бороться с препятствиями, рисковать.
Руководитель, не желающий экспериментировать
или сохранять творческий подход,
ограниченнедостатком
творческого подхода.

• Седьмое
  – высокая способность влиять на
  окружающих, избегая прямых приказов

Иногда
руководителю приходится управлять
сотрудниками, которые ему прямо не
подчинены в компании, т.е. действовать
в ситуации затрудненных иерархических
отношений. На практике мы видим, что
некоторые оказываются неспособными
заручиться поддержкой и участием
сотрудников. Такие менеджеры не умеют
влиять на коллектив, часто обвиняя
окружающих в том, что к их мнению не
прислушиваются, не считаются, им завидуют
или игнорируют. Это приводит к прямой
конфронтации с подчиненными или же,
наоборот, к излишней зависимости от их
мнений и интересов. Руководитель, который
недостаточно настойчив, плохо устанавливает
взаимодействие с другими людьми, у
которого недостаточно развито умение
слушать других и выражать собственные
мысли, ограничен неумением
влиять на окружающих.

• Восьмое
  – использование современных управленческих
  приемов в отношении подчиненных

Современная
наука управления развивается очень
интенсивно, быстрыми темпами, сегодня
она представляет собой синтез теоретических
разработок и осмысление выводов,
сделанных из многолетней практической
деятельности. Для того чтобы добиться
высокой отдачи от подчиненных необходимо
серьезно оценить эффективность своего
управления другими людьми. Умение
управлять – это еще получать обратную
связь от подчиненных: людей нужно уметь
заинтересовать, а значит, понимать их
мотивацию, людям приходится давать
поручения, а значит, разделять с ними
ответственность. Руководителям,
неспособным разобраться в своих
управленческих подходах зачастую не
хватает умения внятно и понятно их
объяснить. Поэтому если менеджер
недостаточно разбирается в мотивации
других людей, его управленческий стиль
устарел и больше, увы, не соответствует
условиям, он ограничивает себя недостатком
понимания сути управленческого труда.

• Девять
  – умение руководить

Эффективный
руководитель умеет грамотно распределять
время и силы как собственные, так и своих
сотрудников. Он четко определяет роли,
в соответствии с квалификацией и
способностями, исключает расточительность
в работе и конфликтность во взаимоотношениях.
В противном случае — пустая растрата
рабочего времени и неэффективность
методов работы приводит к тому, что
сотрудники начинают чувствовать себя
неудовлетворенными, работать ниже своих
возможностей, моральный климат группы
быстро ухудшается, взаимоотношения в
коллективе портятся, роль каждого
отдельного сотрудника плохо очерчена,
мало понимается вклад руководства.
Руководитель, который не умеет добиваться
практических результатов от своих
сотрудников, ограничен недостатком
способности руководить.

• Десять
  – наставничество, умение помочь
  подчиненным в изучении новых методов
  и освоении практических навыков

Почти
что каждый руководитель время от времени
выступает в роли наставника. Не развивая
этого умения, он не сможет довести
показатели сотрудников до требуемых и
помочь им в саморазвитии. Если у
сотрудников отсутствует возможность
для личностного и профессионального
роста, исчезает динамика, руководитель
отрывается от группы, лишаясь тем самым
ее поддержки и участия. Таким образом,
руководитель, не способный или не
желающий помогать развитию других,
обречен на развал команды и
ограничен неумением
обучать.

• Одиннадцать
  – умение создавать и развивать
  результативные рабочие группы

Если
менеджеру не удается создать благоприятный
корпоративный климат и превратить
группу в квалифицированный и результативный
коллектив, он вынужден немалую часть
времени и сил тратить на решение
внутригрупповых проблем, что отвлекает
от выполнения основных задач. Не получая
от членов группы отдачи, не используя
их умения, он полагается большей частью
на себя, а это снижает эффективность и
вносит дополнительные трудности в его
деятельность. Такой руководитель
ограничивает себя низким
умением сформировать группу.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #

  18.02.2016105.47 Кб5УП.doc
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Хотите построить успешную карьеру управленца и добиться процветания компании?  Менеджер с многолетним стажем Денни Стригл и бизнес-консультант Фрэнк Свайтек рассказывают, как этого добиться, в книге «Менеджерами не рождаются».

Концентрируйтесь на главных задачах и результате

Следуйте четырем главным задачам — это: рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и сокращение расходов. Если ваша работа не связана ни с одной из них, подумайте, почему вы вообще ею занимаетесь.

Поставьте количественные и измеряемые цели, а затем сопоставляйте с ними ваши результаты. Сосредоточьте всю свою энергию на достижении этих целей, не позволяйте отвлекать вас. Именно вы, менеджеры, являетесь силой, направляющей внимание команды на самое важное.

Обсуждайте результаты с подчиненными и коллегами так часто, как только сможете. Поместите информацию о них там, где ваши люди будут ее видеть.

Уделяйте электронной почте меньше времени

Чем больше существует всевозможных помех, тем меньше менеджеры способны сосредоточиться на выполнении поставленных задач. В наше время отвлекающим фактором являются, например, электронные письма. Конечно, никто на вопрос, чем он занят, не ответит: «Я работаю с электронной почтой». Однако большинство людей именно этим и занимаются. А ведь по крайней мере 88% электронных писем — мусор: спам, информационные бюллетени и прочие непрошеные послания.

Джим Джерас, вице-президент Verizon Wireless по корпоративным коммуникациям, выпустил инструкцию о том, как правильно пользоваться электронной почтой:

— Электронные письма должны ускорять завершение работы, а не затягивать ее.

— Прежде чем написать письмо, спросите себя: «Не лучше ли зайти к адресату или позвонить ему?»

— Пусть письма будут короткими. Представьте, что получатель не откроет текст — в таком случае вам придется донести до него информацию лишь через заголовок.

— Если разъяснения требуются одному человеку, не делайте групповую рассылку.

— Не посылайте писем, если вы чем-то разозлены.

— Отправленное письмо не перекладывает ответственность на другого человека.

— Электронное письмо не оправдывает незавершенного дела.

— Прежде чем ответить или даже прочитать письмо, спросите себя: «Что произойдет, если я просто удалю его?»

— Не тратьте на одно письмо больше пяти минут.

— Если ваш компьютер издает звуковые сигналы, уведомляющие о новых сообщениях, отключите их.

Будьте честным

Менеджеры часто оказываются в ситуациях, когда их загоняют в угол. В ходе работы появляются поводы предпринять неэтичные или неуместные действия, о которых никто не узнает. Это может быть «маленькая ложь во спасение», способствующая заключению сделки, фальсификация отчета, позволяющего представить результаты работы в лучшем виде, или «невинная» трата в личных целях командировочных денег.

Честные менеджеры делают правильные вещи, даже если за ними никто не наблюдает. Честность должна стать основной ценностью для каждого руководителя. Доверие растет, когда сотрудники видят, что их начальник всегда ведет себя этично. Если каждый участник рабочей группы понимает, что честность — обязательное и необходимое условие работы, то растет общий уровень доверия, делается больше работы в единицу времени, а следовательно, и улучшаются результаты.

Создайте открытую рабочую среду

Покидайте свой офис и общайтесь с сотрудниками разных уровней. Тем самым вы продемонстрируете свою открытость к новым идеям и искреннюю заинтересованность в решении проблем подчиненных.

Используйте политику открытых дверей. Это достаточно простая концепция: менеджер сообщает, что дверь в его офис будет всегда открыта и сотрудники могут в любой момент зайти к нему и пообщаться, если у них есть тема для обсуждения. Но если вы говорите, что ваша дверь открыта, то вам действительно придется ее открыть.

Поощряйте конструктивное несогласие. Дайте понять сотрудникам: у каждого из них есть не только право не соглашаться или озвучивать альтернативные точки зрения, но и обязанность это делать. Однако важно объяснить, что после того как все конструктивные идеи будут выслушаны, а решение о дальнейших действиях — принято, всем придется согласиться с ним и заняться его реализацией. Несогласие в этот момент завершается.

Сохраняйте спокойствие

Руководители должны относиться к подчиненным с уважением. Менеджер может быть недоволен, если задачи выполняются не вовремя или упускаются возможности, но даже тогда он обязан оставаться спокойным.

Он не имеет права кричать, бить кулаками по столу, называть людей идиотами, говорить гадости у них за спиной. Вместо этого он должен без эмоций разобраться в каждой сложной ситуации. Вежливо, но настойчиво.

Одна из причин возникающих проблем заключается в том, что менеджеры часто прячут голову в песок, желая слышать только хорошие новости. Сотрудники начинают бояться приходить к руководителю с плохими новостями, зная, что он разнервничается. Подчиненные менеджера, который в любой ситуации сохраняет спокойствие, работают лучше. Уравновешенные руководители могут быть уверены, что их люди всегда станут делиться с ними информацией, пусть даже и неприятной.

Дайте сотрудникам возможность расти

Многие люди полагают, что существует предел возможностей. Они думают, что их способности ограничены или что не нужно прилагать усилий больше, чем требуется для выполнения поставленной задачи. Кому-то не хватает уверенности, другим — стремления, многие просто не понимают, насколько успешными они могут быть.

Задача руководителя — найти самое лучшее,  что есть в его сотрудниках, даже если это означает помочь им стать лучше, чем они сами хотят.

Роль руководителей в повышении самооценки сотрудников заключается в том, чтобы показать свою веру в способность последних достичь большего. Устанавливайте высокие стандарты. Демонстрируйте свое доверие к сотрудникам и сообщайте им о своих высоких ожиданиях.

По материалам книги «Менеджерами не рождаются».

Успешный менеджер не равно эффективный

Эффективность руководителя – ключевое понятие в управлении. Настолько ключевое, что требует отделения его от другого, противоположного ему понятия успешного руководителя. Эффективный руководитель настроен на стратегические результаты, успешный руководитель – на тактический результат. Очевидно, что и команды у таких управленцев будут разные.

Это не означает, что эффективный менеджер – это хорошо, а успешный – плохо. Например, собственнику необходим лишь высокий результат за короткий период, чтобы потом продать компанию. В этом случае нет смысла использовать сложные инструменты эффективного бизнеса, которые дадут результаты не скоро, и развивать команду тоже нет особой необходимости. Просто используйте систему успешного руководителя, создав яркий результативный бизнес, который с радостью купят. С большой вероятностью этот бизнес развалится, поскольку команда не умеет работать самостоятельно, но это уже проблемы нового собственника.

Почему успешное руководство не приводит к результату на длинной дистанции? Ответ кроется в том, какая роль в таком типе управления принадлежит самой команде. Команда успешного руководителя учится лишь выполнять быстро и точно распоряжения, данные сверху, у нее нет возможности принимать самостоятельные решения. Такие исполнители не могут реагировать на проблемы, а ждут сигнала сверху, и если его нет или происходит смена прежнего руководителя, то команда становится беспомощной, не понимая, что и как делать.

Самостоятельность команды – главное отличие и конкурентное преимущество эффективного руководителя. Эффективное управление всегда направлено на развитие команды, на формирование самостоятельности сотрудников, поскольку это качество позволяет отвечать на вызовы внешней среды, а значит и гарантия долгосрочного стратегического существования и развития бизнеса.

В ситуации экономической неустойчивости многие бизнесы не могут строить долгосрочных планов, в такие времена именно команда эффективного руководителя справляется лучше. Такие сотрудники обучены не ждать сигналов сверху, они компетентны и привыкли самостоятельно искать и принимать решения в зоне своей ответственности. Для такой команды кризис не стресс, а возможность проявить себя, максимально реализовать свой потенциал. В кризисные периоды легко увидеть, кто эффективный руководитель, а кто был успешным.

Руководитель одной роли

Прежде чем рассматривать инструменты эффективного управления, необходимо отметить важный момент: эффективный руководитель использует только одну роль – взрослый (эго-состояние по Эрику Берну). Эта роль определяет весь стиль его управления и предполагает четкое распределение ответственности между руководителем и командой на основе равноправия и партнерства, потому что команда у взрослого руководителя состоит из взрослых сотрудников. Поэтому инструменты эффективного руководителя направлены на развитие взрослой позиции у сотрудников, и все, что он делает, направлено на развитие команды.

Какие инструменты управления использует эффективный руководитель

1. Разнообразие личностей – единство ценностей

Эффективный руководитель понимает, что разнообразие (diversity) команды – это основа ее устойчивости, развития, способности сотрудников находить нешаблонное, нестереотипное решение для постоянно возникающих проблем, потому что в команде нет только одного типа реакции на внешний мир. Чтобы правильно подобрать людей, важно определить их отличие друг от друга. А для этого нужна подходящая классификация личностей.

Я выбрал ту, которая построена на теории Спиральной динамики Клера Грейвза. Эта классификация позволяет четко выделить три типа личностей по способу взаимодействия с внешним миром: человек действия, человек коммуникации, человек логики. Все три типа личностей должны быть обязательно. Они позволяют сформировать максимально сбалансированную и устойчивую команду, где каждый отвечает за свой аспект и дополняет других.

Девять ролей в команде по Белбину укладываются в эти три типа личности:

• Человек действия – Председатель, Завершитель, Исполнитель.
• Человек коммуникации – Душа компании, Организатор, Исследователь ресурсов.
• Человек логики – Эксперт, Критик, Генератор идей.

Сотрудник каждого типа может выполнять в команде все три роли, характерные для этого типа. Например, человек логики в какой-то момент может быть экспертом, в какой-то генератором идей или же критиком. Поэтому важно выстроить систему управления, которая позволяет членам команды гибко менять свои роли в соответствии со своим типом личности. Это позволяет руководителю максимально реализовывать потенциал каждого члена команды в разных задачах. Эта гибкость ролей реализуется в рамках Agile.

Второй аспект – это единство ценностных установок. Управленцы пришли к пониманию, что ценностное единство команды – это не вопрос этики, это вопрос эффективности взаимодействия сотрудников. Людям с одними ценностными установками хорошо получается следовать одной стратегической цели, при этом самостоятельно выбирая тактические пути ее достижения. А руководитель такой команды не тратит много времени на промежуточный контроль и мотивацию, потому что у каждого сотрудника есть четкое понимание о границах того, что можно, а чего нельзя делать, а также четкое понимание, почему стратегическая цель важна лично для него. Также вопрос ценностей снижает конфликтность в команде, поскольку конфликт ценностей непреодолим.

Возникает вопрос: как же выбирать людей по ценностям? Для этого должна быть четкая миссия и прописанные ценности, которые, к сожалению, часто так и остаются формальностями, а ведь это мощный инструмент отбора своих людей. Забудьте про набор по компетенциям, как делает успешный руководитель, компетенции можно развить, а вот ценности изменить нельзя. Поэтому на первом месте ценности, а уже потом компетентность.

2. Распределенное лидерство (Shared leadership)

Важная компетенция эффективного руководителя – это понимание своей зоны ответственности и не бояться делегировать членам команды, дать им возможность максимально реализовать свой потенциал, взяв на себя ответственность за отдельные вопросы бизнеса, стать взрослыми. Распределенное лидерство – это как раз про это. Не надо бояться большого количества лидеров в команде, чем больше лидеров, тем более самостоятельна и устойчива команда, при этом вас точно никто не подсидит, потому что все получают реализацию своих амбиций и способностей.

Делегирование бывает двух видов, потому что есть только два типа сотрудников, для которых его необходимо использовать:

• Для новичков – делегирование исполнения: ставим четкую цель, даем ресурсы и инструкцию, затем проверяем выполнение каждого этапа.
• Для опытных сотрудников – делегирование управления: ставим цель и сроки, ресурсы и варианты реализации сотрудник выбирает сам, контроль за выполнением лишь один раз в середине процесса в форме вопроса: «Как дела? Нужно ли что-то?».

Правильно выбранная система делегирования позволяет одним сотрудникам развивать компетенции специалиста, а другая компетенции лидера.

3. Положительное подкрепление как основа обратной связи

Поскольку команда эффективного руководителя – это команда взрослых, то и обратная связь должна быть направлена на формирование взрослой позиции. Из этого следует, что запрещено использовать отрицательное подкрепление в виде критики, а обратная связь на ошибку – только система коучингового разбора.

Основная обратная связь для взрослого – это положительное подкрепление, которое тоже должно отвечать определенным критериям. Подкрепление помогает руководителю сформировать у членов команды наиболее эффективную модель поведения в конкретных условиях. Оно бывает двух типов:

• Положительное подкрепление – это любая форма поощрения сотрудника за эффективное поведение. Это приносит удовольствие сотруднику, он стремится как можно чаще повторять те действия, за которые его поощряли, следовательно, положительное подкрепление – это инструмент развития эффективного поведения. При этом важно понимать, что положительное подкрепление имеет такое результативное действие потому, что оно как раз направлено на мотивационные факторы по Фредерику Герцбергу: признание, самостоятельность, рост и развитие, достижение и реализация в работе – все факторы относятся к факторам развития эффективности деятельности сотрудников. Практически все они относятся к нематериальной мотивации, и эффективный руководитель понимает, что именно это его основной инструмент развития команды и что варианты такой мотивации безграничны.
• Отрицательное подкрепление имеет только одно значение – показать сотруднику, что так делать не надо. Часто успешные руководители, чтобы подчинить себе сотрудника и перевести его из позиции взрослого в позицию ребенка, активно используют отрицательное подкрепление. Это происходит потому, что успешный руководитель занимает позицию злого родителя, и ему совершенно не нужны взрослые сотрудники, которыми нельзя управлять по привычке: давать указания без возможности их анализировать. Функция сотрудников в данной системе – быть дисциплинированными исполнителями. Поэтому после ухода успешного руководителя-родителя команда остается абсолютно беспомощной, у нее отбили способность мыслить и действовать самостоятельно постоянной критикой и штрафами – отрицательным подкреплением.

Эффективный руководитель, понимая разрушительное влияние отрицательного подкрепления на команду, осторожно его использует в управленческой практике, когда без этого уже невозможно. Команда взрослых умеет анализировать и прогнозировать свою деятельность, поэтому вполне можно отказаться от отрицательного подкрепления, если правильно используются инструменты положительного подкрепления и если сотрудники изначально подобраны по ценностям.

Необходимо отметить, что положительное подкрепление работает только при следующих условиях:

• Искренность: руководитель реально считает, что это хороший результат.
• Значимость для исполнителя: сотрудник сам должен считать, что результат значим.
• Значимость для бизнеса: руководитель должен поощрять эффективное поведение для бизнеса.
• Конкретность оценки: руководитель должен проговаривать, за что он поощряет сотрудника.

4. Фасилитация как форма поиска решения

Важно понимать специфику фасилитации. Традиционно фасилитатор как бы вне процесса обсуждения и поиска решения, его функция – помогать команде, причем сам фасилитатор может и не обладать компетенцией в обсуждаемой ситуации, да и ответственность за принятое группой решение он тоже не несет. Но в случае фасилитации эффективного руководителя должна быть и компетенция, и ответственность за принятое решение.

Особенности фасилитации для эффективного руководителя:

1. Главный смысл – вовлечение всей команды в поиск решения. Необходимо создать ситуации, когда решение будет не навязано сверху, а родится самими сотрудниками, а значит, и выполнение этого решения будет более результативным.
2. В мозговом штурме (главный инструмент и смысл фасилитации) есть возможность услышать мнение каждого, а значит, можно найти решение, которое сам руководитель в силу своих особенностей мог бы и не увидеть. Тут важно узнать мнение людей логики в команде, именно они могут быть генераторами идей. Обычно свое мнение они не спешат высказывать публично, на фасилитации же им проще это сделать.
3. Появляется возможность услышать мнение тех, кто больше вовлечен в реальную деятельность. Бывает, что руководитель, который уже давно не работает «в полях», имеет не совсем объективное представление о реальности, и на основании этого искаженного мнения строит свое стратегическое планирование. Так бывает у успешных руководителей, которые пытаются подогнать реальность под свое представление о ней, что и приводит к потерям в эффективности бизнеса и даже краху.
4. Фасилитация – это инструмент перевода сотрудников в позицию взрослого, а это и есть основной вариант существования команды эффективного руководителя.

Важный момент: на фасилитациях любую ситуацию для обсуждения можно решать в двух разных вариантах – через проблему и через возможность. Через проблему решаются ситуации тактические, когда решение нужно найти здесь и сейчас, тут могут быть какие-то форс-мажорные обстоятельства в бизнесе. Такой вариант решения требует поиска причин ситуации, а следовательно, и виновного в этих причинах, поэтому такой вариант фасилитации бывает достаточно конфликтогенным, именно поэтому использовать его следует в крайних случаях. Вариант решения ситуации через проблему часто приходится использовать успешным руководителям, поскольку форс-мажоров бывает много, ведь команда не самостоятельна, а значит, не способна самостоятельно предотвращать первые признаки возможных критических ситуаций.

А вот для эффективного руководителя решение ситуации через проблему – не частый вариант фасилитации, потому что команда взрослых легко предотвращает возникающие форс-мажоры и оперативно находит варианты решений самостоятельно. Для эффективного руководителя более характерна фасилитация через возможность, когда ищется стратегическое решение, которое не только решает все возможные варианты проблем, но и находит новые возможности для бизнеса.

Эффективный руководитель и его команда живут в мире возможностей, а успешный руководитель и его команда живут в мире проблем. Тут все четко делится и легко диагностируется: вы либо в первом квадрате матрицы Эйзенхауэра «Срочно/Важно» и тогда вы успешный руководитель с командой в состоянии авралов, либо вы во втором квадрате «Не срочно/Важное» и тогда вы эффективный руководитель и ваша команда занимается стратегическим развитием бизнеса. Выбор всегда за руководителем, какой путь и инструмент он выбирает для себя и своей команды.

5. Ошибка как новый полезный опыт

Мы живем в сложном многофакторном мире, а значит ошибки (получение иного результата в отличие от того, который планировали) – объективная реальность. Принципиальное отличие успешного руководителя от эффективного: первый ищет виновного, чтобы его наказать, а второй смотрит, какой новый опыт можно получить из данной ошибки.

Ошибка – это не проблема, а индикатор того, что либо что-то изменилось в прежних условиях, либо в исполнении чего-то не учли, а значит, ошибка крайне полезна для бизнеса. Она позволяет скорректировать поведение и учесть новый фактор.

Эффективный руководитель не боится ни своих ошибок, ни ошибок сотрудников, готов их признавать, потому что это шанс измениться к лучшему. Открытое признание ошибок позволяет оперативно корректировать деятельность без усугубления ситуации. И это повышает авторитет руководителя в команде. Нет ничего более жалкого, чем руководитель, который боится признать свои ошибки, о которых знает вся команда, авторитет теряется безвозвратно.

Эффективный руководитель также показывает, как необходимо работать с ошибкой из позиции взрослого, чтобы она стала полезным опытом. Для этого следует разобрать ошибку по алгоритму:

1. Поиск эффективных действий в ситуации, в которой была совершена ошибка. В любом нашем действии, ей предшествующем, мы что-то делали эффективно, и эти действия необходимо максимально подробно перечислить, похвалив себя после этого, дать положительное подкрепление.
2. Расслабив своего внутреннего критика, пытаемся разобраться: какое наше действие не позволило получить задуманный результат. Когда найдете именно то действие, станет легче. Тут важно не ругать себя, задача этого этапа алгоритма – найти проблему, а не унижать.
3. Отыскав неэффективное действие, решает: как будем поступать в этой ситуации в будущем.

Нужно получить опыт из нашей ошибки, чтобы не повторять ее вновь, и учитывать те внешние факторы, которые не учли прежде, поэтому не получили задуманного результата. Таким образом, ошибка стала опытом, и сделала нас еще более компетентными. Именно так работает эффективный руководитель с ошибками, поэтому команда не боится ошибаться, а учится на ошибках, становясь все более эффективной.

Выводы

Эти пять инструментов эффективного руководителя просты в применении и максимально результативны, но чтобы их использовать, необходимо только одно: менеджер должен захотеть быть эффективным, то есть выбрать позицию взрослого.

Именно руководитель определяет, строить сильный стратегический бизнес или вполне достаточно тактического успеха, а команда всегда идет за выбором руководителя.

Также читайте: