Руководство уровни зрелости группы

Самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей

П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла лидера» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:

«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».

Что такое «зрелость»

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через:

• стремление к достижению
• способность нести ответственность за поведение
• уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями

После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.

«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.

Читать подробнее описание модели >> >> >> 

Четыре степени зрелости группы

Начальный. На этом уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания». 

Низкий. На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.

Средний. Средний уровень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.

Высокий. Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.

Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы — минимум на один уровень.

---

Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.

---

Поведение лидера

На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы. Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал. 

Самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.

Поведение лидера в  модели Херси/Бланшара  рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.

Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Он полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.

Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.

Директивный стиль («Давать указания»)

---

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

Когда актуален: директивный стиль наиболее целесообразен при низкой степени зрелости рабочей группы.

Особенности: такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания». 

Наставнический стиль («Продавать»)

---

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

Когда актуален: на начальной степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения.

Особенности: в этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность. Этот стиль может быть назван как «Продавать».

Поддерживающий стиль («Участвовать»)

---

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

Когда актуален: когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю.

Особенности: этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства. Название стиля «Участвовать».

Делегирующий стиль («Делегировать»)

---

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

Когда актуален: высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства.

Особенности: руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи. Название стиля лидерства «Делегировать».

---

Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.

Способы влияния (каналы власти)

В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).

Начальный уровень.

На этой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы власть принуждения и власть влияния.

Низкий и средний уровни

В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и власти авторитета.

Высокий уровень.

Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через власть компетенции руководителя и власть информации.

У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест.

---

Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером

---

Дополнительные материалы:

1. Уровни зрелости рабочей группы и/или сотрудника

2. Матрица ситуационного лидерства Херси/Бланшара

 

Игорь Солодов — эксперт в кризис-менеджменте и управлении командами. 10 лет тренирует сотрудников из Luxoft, SoftServe, Wargaming, VISA, DTEK.

На своей странице в Facebook Игорь рассказал, как уровни зрелости менеджера влияют на выполнение задач. С разрешения автора публикуем пост.

В теории управления есть понятие «рабочая зрелость сотрудника». Это способность успешно выполнить задание.

Определять ее критически важно. Большинство проектов и задач, которые принесли разочарование, связаны с тем, что управленцы переоценивают или недооценивают рабочую зрелость члена команды.

Любопытно, что руководители часто считают себя зрелыми управленцами. Но есть объективные критерии зрелости, основанные на исследованиях. Они связаны с поведением и реакцией в разных ситуациях.

Нулевой уровень зрелости

«Я хочу решить конкретно эту проблему». Такой руководитель не понимает, что нужна системная работа, плохо определяет причинно-следственные связи. Свое неэффективное управление кажется ему довольно успешным.

Думает, что все знает, верит в «волшебные таблетки», «быстрые и простые решения». Потребляет бесплатный или ворованный образовательный контент, среди фаворитов — инфо-бизнесмены, которые обещают быстрое масштабирование.

Такой руководитель движется от одного тушения пожара к другому. Часто даже не переходит на первый уровень. После нескольких серьезных выгораний и кризисов может решить, что пора двигаться дальше.

Первый уровень зрелости

«Скажите мне, как правильно делать». Руководитель считает себя практиком, а не теоретиком, но на деле думает, как рабочий исполнитель. Хочет конкретных простых инструкций:

Ценность обучения видит в том, чтобы больше делать и меньше планировать. Такому человеку нравятся мотивационные спикеры.

Второй уровень зрелости

«Дайте мне правильные инструменты». Хочет услышать примеры успехов и работающие кейсы. Ценность видит в исследованиях, конкретных метриках, новых заграничных теориях. Обожает тренеров-практиков.

У него много вопросов, он активно учится по принципу «развивайся или умри», прокачивая себя семинарами на выходных и вебинарами по вечерам. В работе может стать хорошим наставником для команды.

Третий уровень зрелости

«Как может быть еще?». Такой руководитель уже не хочет конференций и тренингов. Ему интереснее общаться на равных с коллегами. Больше ценит хорошие вопросы, чем ответы. Скорее всего, работает с ментором или коучем, вместе с ним корректирует теории под свою команду.

Нравятся закрытые клубы и сообщества. В своей команде ценит «свежий взгляд». Полон идей, постоянно хочет внедрять что-то новое.

Четвертый уровень зрелости

«Мне важны мои ответы». Разочаровался в теориях и моделях. Читает книги или ходит на конференции, чтобы придумать что-то свое, пока движется сквозь чужие мысли.

Понимает, что есть правильные принципы, а не правильные ответы. Работает с психотерапевтом, ведь знает, что основные ограничения, которые тормозят его на данном этапе, в нем самом. Хочет лучше понимать себя и свою глобальную роль.

Пятый уровень зрелости (максимальный)

«Мне важно оставить наследие». Руководители этого уровня хотят влиять на системы больше, чем их бизнесы и жизни.

Пытаются изменить если не историю человечества, то хотя бы отрасль в своей стране. Создают благотворительные фонды, идут волонтерами в правительство, организовывают сообщества единомышленников. Краудфандинги, социальное предпринимательство, проекты в образовании и экологии, развитии малого бизнеса и культуры — все это о них.

Их проекты настолько грандиозны, что даже при колоссальных капиталах большую часть из них делают в партнерстве. Работают с лучшими мировыми экспертами. Такие руководители думают, что останется после них через сотни лет.

Интересно то, что руководитель может одновременно быть на разных уровнях зрелости в разных задачах.

Если управленец на третьем и четвертом уровне по всем задачам, это значит, что он выполняет только то, что может и хочет делать хорошо. Он не учится, потому что боится неудач.

1. Уровни зрелости группы

1. Техника постановки вопроса

Закрытый
вопрос — это вопрос, на который можно
дать однозначный ответ («да», «нет»,
назвать точную дату, имя или число и
т.п.) Обычно они задаются с целью не
столько получить информацию, сколько
получить от партнера согласие или
подтверждение ранее достигнутой
договоренности.

Открытый
вопрос — это вопрос, на который трудно
ответить кратко, он требует какого-то
объяснения, мыслительной работы. Такие
вопросы начинаются со слов «почему»,
«зачем», «каким образом», «каковы ваши
предложения», «каким будет ваше решение
по поводу» и т. п., а это предполагает
развернутый ответ в свободной форме.
Открытые вопросы задаются с целью
получить дополнительные сведения или
выяснить реальные мотивы и позицию
собеседника, они дают ему возможность
маневрирования и более обширного
высказывания. Однако открытые вопросы
дают возможность собеседнику уйти от
конкретного ответа, предоставить только
выгодную для него информацию и даже
увести разговор в сторону. Поэтому в
процессе деловой беседы рекомендуется
задавать наводящие, основные, второстепенные
и вопросы других разновидностей.

Наводящие
вопросы — вопросы, сформулированные
так, чтобы подсказать собеседнику
ожидаемый от него ответ.

Основные
вопросы — открытые или закрытые вопросы,
которые планируются заранее.

Второстепенные,
или последующие, вопросы — запланированные
или спонтанные, которые задаются для
уточнения ответов на основные вопросы.

Альтернативный
вопрос представляет собой нечто среднее:
задается он в форме открытого вопроса,
но при этом предлагается несколько
заранее заготовленных вариантов ответа.

Риторические
вопросы не требуют прямого ответа и
задаются с целью вызвать у партнеров
ту или иную реакцию: акцентировать их
внимание, заручиться поддержкой со
стороны участников деловой встречи,
указать на нерешенные проблемы.

Переломные
вопросы удерживают беседу в строго
установленных рамках или же поднимают
целый комплекс новых проблем. К тому же
они обычно позволяют выявить уязвимые
места в позиции партнера.

Зеркальный
вопрос состоит в повторении с вопросительной
интонацией части утверждения,
произнесенного собеседником, чтобы
заставить его увидеть свое утверждение
с другой стороны.

Контрольные
вопросы помогают управлять вниманием
партнера, позволяют вернуться к предыдущим
этапам работы, а также проверить
достигнутое понимание.

Сбивающие
вопросы имеют цель перевести внимание
инициатора общения в область интересов
спрашивающего, лежащую в стороне от
основного направления работы.

Провокационные
вопросы чаще всего стараются поймать
собеседника на противоречии между тем,
что он говорит сейчас, и сказанным им
ранее.

1. Организационные конфликты и способы их разрешения

По
своим последствиям конфликты делятся
не конструктивные и деструктивные.
Конструктивные предполагают возможность
рациональных преобразований, в результате
которых устраняется сам объект конфликта.
При правильном подходе такого рода
конфликты могут принести организации
большую пользу. Если же конфликт не
имеет под собой реальной почвы и не
создаётся, следовательно, нет возможностей
для совершенствования внутриорганизационных
процессов, он оказывается деструктивным,
поскольку сначала разрушает систему
отношений между людьми, а затем вносит
дезорганизацию в ход объективных
процессов.

В
соответствии с классификацией Л.Коузера
конфликты могут быть реалистическими
(предметными) или нереалистическими
(беспредметными). Реалистические
конфликты вызваны неудовлетворением
определённых требований участников
или несправедливым, по мнению одной или
обеих сторон, распределением между ними
каких-либо преимуществ и направлены на
достижение конкретного результата.
Нереалистические конфликты имеют своей
целью открытое выражение накопившихся
отрицательных эмоций, обид, враждебности,
то есть острое конфликтное взаимодействие
становится здесь не средством достижения
конкретного результата, а самоцелью.

Внутриличностный
конфликт — состояние неудовлетворенности
человека какими-либо обстоятельствами
его жизни, связанное с наличием у него
противоречащих друг другу интересов,
стремлений, потребностей, порождающих
аффекты и стрессы. Здесь участниками
конфликта являются не люди, а различные
психологические факторы внутреннего
мира личности.

Межличностный
конфликт — это самый распространенный
тип конфликта. В организациях он
проявляется по-разному. Однако причина
конфликта — это не только различия в
характерах, взглядах, манерах поведения
людей (то есть субъективные причины),
чаще всего в основе таких конфликтов
лежат объективные причины. Чаще всего
это борьба за ограниченные ресурсы
(материальные средства, оборудование,
производственные площади, рабочую силу
и т. п.).

Групповые
конфликты представляют собой не что
иное, как противоборство, в котором хотя
бы одна из сторон представлена малой
социальной группой. Такое противоборство
возникает на основе столкновения
противоположно направленных групповых
мотивов. Исходя из сказанного, можно
выделить два основных типа групповых
конфликтов: конфликт “личность —
группа” и конфликт “группа — группа”.

Причины
возникающих между личностью и группой
конфликтов всегда связаны: с нарушением
ролевых ожиданий; с неадекватностью
внутренней установки статусу личности
(особенно конфликтность личности с
группой наблюдается при завышении у
нее внутренней установке); с нарушением
групповых норм.

Способы
управления конфликтами

Организационные
способы:

1. Образование
   подгрупп внутри конфликтующих сторон(этот
   способ направлен на снижение сплоченности
   одной из сторон конфликта)

2. Введение
   независимых контролирующих элементов

3. Замена
   лидеров или руководителей отдельных
   групп, подразделений

4. Ротация
   — перемещение членов организации из
   одной структурной единицы в другую

5. Изменение
   содержания труда(при использовании
   данного способа происходит переключение
   интересов с конфликта на выполнение
   работы)

Социологические
и культурные способы:

1. Изменение
   структуры неформальной социальной
   группы одной из конфликтующих сторон

2. Изменение
   системы ценностей

3. Изменение
   отношения к деятельности

4. Концентрация
   интересов на нейтральном объекте

Социально-психологические
:

1. Изменение
   установок по отношению к членам группы

2. Изменение
   мотивации членов организации

3. Введение
   неформальных лидеров

4. Создание
   благоприятной эмоциональной атмосферы

Разрешение
конфликтов

• Настойчивость
  (принуждение), когда участник конфликта
  пытается заставить принять свою точку
  зрения во что бы то ни стало, его не
  интересуют мнения и интересы других.

• Уход
  (уклонение), когда человек стремится
  уйти от конфликта.

• Приспособление
  (уступчивость), когда человек отказывается
  от собственных интересов, готов принести
  их в жертву другому, пойти ему навстречу.

• Компромисс.
  Когда одна сторона принимает точку
  зрения другой, но лишь до определенной
  степени.

• Сотрудничество,
  когда участники признают право друг
  друга на собственное мнение и готовы
  его понять.

1. типичные
   ошибки при проведение инновационной
   политики

1. способы
   организации совместной деятельности

Совместная
деятельность — организованная система
активности взаимодействующих индивидов,
направленная на целесообразное
производство (воспроизводство) объектов
материальной и духовной культуры.

1. изменения
   в организации и сопротивление им

1. имидж
   организации на рынке товаров и услуг

Имидж
(в переводе с англ. — образ, изображение)
можно определить как совокупность
представлений, понятий, взглядов и опыта
людей в отношении к фирме, личности или
товару. В самом же деле — это непосредственно
или преднамеренно создаваемое визуальное
впечатление о личности или социальной
структуре. Имидж самой организации, а
не ее товаров или услуг — корпоративный
имидж — может быть сформирован из
множества составляющих, таких, как
история компании, ее финансовые успехи
и стабильность, качество продукции,
отношения в отрасли (деловая репутация)
и репутация как работодателя, социальная
ответственность и научные достижения.
Имидж корпорации должен строиться на
таких трех основаниях.

Во-первых,
она должна подаваться как некая
«личность», то есть необходимо как можно
лучше показать бизнес корпорации людям.
В этом случае очень важны ее внешние
признаки, а именно, современность
помещений, оборудования, стиль обращения
внутри корпорации и т.д.

Во-вторых,
корпорации нужно иметь свою «репутацию»,
то есть показать, чем она известна.
Необходимо распространять новую
информацию о корпорации и, безусловно,
учитывать то, что люди уже кое-что знают
о ней, а потому неизбежно будут задавать
вопросы.

В-третьих,
корпорации нужно показать свой «характер»
(сущность), то есть чем на самом деле
является ее бизнес. Планируя и претворяя
в жизнь программу формирования имиджа
корпорации, следует постоянно помнить,
что рекламирование всех трех перечисленных
элементов должно осуществляться
одновременно, скоординировано, с
максимальным учетом самых разных
обстоятельств.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

The Situational Leadership Model, is a model created by Paul Hersey and Ken Blanchard, developed while working on Management of Organizational Behavior.^[1] The theory was first introduced in 1969 as «life cycle theory of leadership».^[2] During the mid-1970s, life cycle theory of leadership was renamed «Situational Leadership Theory.»^[3]

Situational Leadership emerged as one of a related group of two-factor theories of leadership, many of which originated in research done at Ohio State University in the 1960s. These two-factor theories hold that possibilities in leadership style are composed of combinations of two main variables: task behavior and relationship behavior. Various terms are used to describe these two concepts, such as initiating structure or direction for task behavior and consideration or socioemotional support for relationship behavior. Related leadership models include Blake and Mouton’s Managerial Grid and Reddin’s 3D Theory.

In the late 1970s to early 1980s, Hersey and Blanchard both developed their own slightly divergent versions of the Situational Leadership Theory: the Situational Leadership Model (Hersey) and the Situational Leadership II model (Blanchard et al.).^[4]

The fundamental principle of the situational leadership model is that there is no single «best» style of leadership. Effective leadership is task-relevant, and the most successful leaders are those who adapt their leadership style to the performance readiness (ability and willingness) of the individual or group they are attempting to lead or influence. Effective leadership varies, not only with the person or group that is being influenced, but it also depends on the task, job, or function that needs to be accomplished.^[3]

The Situational Leadership Model has two fundamental concepts: leadership style, and the individual or group’s performance readiness level, also referred to as maturity level or development level.

Leadership styles[edit]

Hersey and Blanchard characterized leadership style in terms of the amount of task behavior and relationship behavior that the leader provides to their followers. They categorized all leadership styles into four behavior styles, which they named S1 to S4. The titles for three of these styles differ depending on which version of the model is used.^[5]

S4	S3	S2	S1
Delegating	Participating (Supporting)	Selling (Coaching)	Telling (Directing)
Leaders delegate most of the responsibility to the group. They monitor progress but are less involved in decision-making.	Leaders focus on relationships and less on providing direction. They work with the team and share decision-making responsibilities.	Leaders provide direction. But they attempt to sell their ideas to get people on board.	Leaders tell people what to do and how to do it.

Of these, no one style is considered optimal for all leaders to use all the time. Effective leaders need to be flexible and must adapt themselves according to the situation.

Maturity levels[edit]

The right leadership style will depend on the person or group being led. The Hersey–Blanchard situational leadership theory identified four levels of maturity M1 through M4:

High	Medium	Low
M4	M3	M2	M1
High maturity	Medium maturity, higher skills but lacking confidence	Medium maturity, limited skills	Low maturity
Individuals are able to do the task on their own and are comfortable with their own ability to do it well. They are able and willing to not only do the task, but to take responsibility for the task.	Individuals are ready and willing to do the task. They have the skills but are not confident in their abilities.	Individuals are willing to do the task but lack the skills to do it successfully.	Individuals lack the knowledge, skills, or confidence to work on their own, and they often are unwilling to take the task on.

Maturity levels are also task-specific. A person might be generally skilled, confident, and motivated in their job, but would still have a maturity level M1 when asked to perform a task requiring skills they don’t possess. Blanchard’s Situational Leadership II makes some changes to these, relabelling all as development levels rather than maturity levels to avoid stigma around the idea of immaturity, and making some distinctions in M1 and M2, now D1 and D2 in this subsequent version.

Developing people and self-motivation[edit]

A good leader develops «the competence and commitment of their people so they’re self-motivated rather than dependent on others for direction and guidance.»^[6] According to Hersey’s book,^[6] a leader’s high, realistic expectation causes high performance of followers; a leader’s low expectations lead to low performance of followers.

SLII[edit]

Hersey and Blanchard continued to iterate on the original theory until 1977 when they mutually agreed to run their respective companies. In the late 1970s, Hersey changed the name from «situational leadership theory» to «situational leadership».

In 1979, Ken Blanchard founded Blanchard Training & Development, Inc. (later The Ken Blanchard Companies), together with his wife Margie Blanchard and a board of founding associates. Over time, this group made changes to the concepts of the original situational leadership theory in several key areas, which included the research base, the leadership style labels, and the individual’s development level continuum.^[4]

In 1985 Blanchard introduced Situational Leadership II (SLII) in the book Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People. Blanchard and his colleagues continued to iterate and revise the book.^[4]

Framework of reference[edit]

The situational leadership II (SLII) model acknowledged the existing research of the situational leadership theory and revised the concepts based on feedback from clients, practicing managers, and the work of several leading researchers in the field of group development.^[4]

The primary sources included:

• Malcolm Knowles’ research in the area of adult learning theory and individual development stages, where he asserted that learning and growth are based on changes in self-concept, experience, readiness to learn, and orientation to learning.
• Kanfer and Ackerman’s study of motivation and cognitive abilities and the difference between commitment and confidence, task knowledge and transferable skills.^[7]
• Bruce Tuckman’s research in the field of group development, which compiled the results of 50 studies on group development and identified four stages of development: forming, storming, norming, and performing. Tuckman’s later work identified a fifth stage of development called «termination». Tuckman found that when individuals are new to the team or task they are motivated but are usually relatively uninformed of the issues and objectives of the team. Tuckman felt that in the initial stage (forming) supervisors of the team need to be directive. Stage two, Storming, is characterized by conflict and polarization around interpersonal issues and how best to approach the task. These behaviors serve as resistance to group influence and task requirements and can cause performance to drop. As the team moves through the stages of development, performance and productivity increase.
• Lacoursiere’s research in the 1980s synthesized the findings from 238 groups. Until Lacoursiere’s work in 1980, most research had studied non-work groups; Lacoursiere’s work validated the findings produced by Tuckman in regard to the five stages of group development.
• Susan Wheelan’s 10-year study, published in 1990 and titled Creating Effective Teams, which confirmed the five stages of group development in Tuckman’s work.

Development levels[edit]

Blanchard’s situational leadership II model uses the terms «competence» (ability, knowledge, and skill) and «commitment» (confidence and motivation) to describe different levels of development.^[4]

According to Ken Blanchard, «Four combinations of competence and commitment make up what we call ‘development level.'»

• D1 – Enthusiastic Beginner: Low competence with high commitment^[4][8]
• D2 – Disillusioned Learner: Low/middling competence with low commitment^[8]
• D3 – Capable but Cautious Performer: High competence with low/variable commitment^[8]
• D4 – Self-reliant Achiever: High competence with high commitment^[8]

In order to make an effective cycle, a leader needs to motivate followers properly by adjusting their leadership style to the development level of the person. Blanchard postulates that Enthusiastic Beginners (D1) need a directing leadership style while Disillusioned Learners (D2) require a coaching style. He suggests that Capable but Cautious Performers (D3) respond best to a Supporting leadership style and Self-reliant Achievers need leaders who offer a delegating style. ^[8]

The situational leadership II model tends to view development as an evolutionary progression meaning that when individuals approach a new task for the first time, they start out with little or no knowledge, ability or skills, but with high enthusiasm, motivation, and commitment. Blanchard views development as a process as the individual moves from developing to developed, in this viewpoint it is still incumbent upon the leader to diagnose development level and then use the appropriate leadership style which can vary based on each task, goal, or assignment. ^[8]

In the Blanchard SLII model, the belief is that an individual comes to a new task or role with low competence (knowledge and transferable skills) but high commitment. As the individual gains experience and is appropriately supported and directed by their leader they reach development level 2 and gain some competence, but their commitment drops because the task may be more complex than the individual had originally perceived when they began the task. With the direction and support of their leader, the individual moves to development level 3 where competence can still be variable—fluctuating between moderate to high knowledge, ability and transferable skills and variable commitment as they continue to gain mastery of the task or role. Finally, the individual moves to development level 4 where competence and commitment are high.

Research on the model[edit]

Despite its intuitive appeal, several studies do not support the prescriptions offered by situational leadership theory.^[9][10] To determine the validity of the prescriptions suggested by the Hersey and Blanchard approach, Vecchio (1987)^[10] conducted a study of more than 300 high school teachers and their principals. He found that newly hired teachers were more satisfied and performed better under principals who had highly structured leadership styles, but the performance of more experienced and mature teachers was unrelated to the style their principals exhibited. In essence, the Vecchio findings suggest that in terms of situational leadership, it is appropriate to match a highly structured S1 style of leadership with immature subordinates, but it is not clear (incomplete research) whether it is appropriate to match S2, S3, or S4, respectively, with more mature subordinates. In a replication study using University employees, Fernandez and Vecchio (1997)^[9] found similar results. Taken together, these studies fail to support the basic recommendations suggested by the situational leadership model.

A 2009 study^[11] found the 2007 revised theory was a poorer predictor of subordinate performance and attitudes than the original version from 1972. Survey data collected from 357 banking employees and 80 supervisors, sampled from 10 Norwegian financial institutions, were analyzed for predicted interactions.

See also[edit]

• Contingency theory
• Three levels of leadership model
• Trait leadership

References[edit]

Resources[edit]

• Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall, ISBN 978-0132617697

External links[edit]

• https://situational.com/situational-leadership/

Какими бы ни были размеры и формы организации, алгоритм ее деятельности приблизительно одинаков:

• Собственник обозначает свои финансовые ожидания.

• Генеральный директор формулирует бизнес-ориентиры.

• Топ-менеджмент программирует их достижение.

• НR обеспечивает должные структуру и качество персонала.

• Персонал достигает результат.

• Собственник получает прибыль.

С момента создания в компании формируется ее экосистема, или бизнес-среда, которая строится из множества внутренних и внешних факторов. Эта система динамична, и именно от ее изменений зависит успех или крах компании.

Любая организация уникальна, но глобальные алгоритмы деятельности компаний очень похожи. Так что, можно выявить этапы развития, которые любая компания последовательно проходит в процессе роста. Эти этапы характеризуются комплексом элементов, включающих множество факторов, в том числе:

• идеология, стратегия и ценности;

• организационная архитектура;

• конфигурация взаимодействия;

• ключевые особенности, правила и традиции, характерные для определенного периода жизни компании.

Перечисленные факторы определяют 
уровни зрелости управления
, а переход на каждый последующий уровень позволяет организации повысить конкурентоспособность.

Рассмотрим каждый уровень подробнее и разберемся, что нужно сделать, чтобы компания постоянно стремилась к совершенству. Этапы развития и рекомендации для каждого из них построены на базе авторской методологии «Цифровой код организационного развития».

Хаотический, или начальный уровень зрелости

Этот этап характерен для только что созданных компаний. Процессы впервые появляются как реакция на новую ситуацию или задачу, исполняются индивидуально в каждом конкретном случае, а качество выполнения напрямую зависит от конкретного исполнителя.

Поэтому в жизни любой молодой организации очень важен первый год существования. Именно в этот период растет устойчивость бизнес-процессов, формируется структура, появляются отношения как внутри, так и с внешним миром, а социальный климат может стать плодородной средой для командной работы. Но самое главное — это переход от стихийного управления к осознанному и профессиональному.

Отсюда следуют рекомендации для руководителя, которые позволят перейти на следующий уровень зрелости:

Правило 1

Крайне важно научиться четко формулировать цели, чтобы все вовлеченные сотрудники знали, к чему стремиться. Не надо ждать, что кто-то сделает это за вас. Кто формулирует, тот и управляет.

Правило 2

Настаивайте на том, чтобы основой повседневной работы стал традиционный контур управления. Необходимо действовать самостоятельно, с опорой на планирование, контролировать результаты, мониторить происходящее. Главное — владеть актуальной информацией самому, иначе ей овладеет кто-то другой.

Правило 3

Учитесь делегировать задачи. Важно не стать «играющим тренером». Освобождайте время и мозг, создавайте свое пространство, защищенное от операционной суеты. Растите в себе потенциал менеджера, чья главная задача — принимать эффективные решения, а не подменять собой заболевшего бухгалтера.

Повторяемый уровень зрелости

На этом этапе процессы становятся организованными из-за их многократного повторения. Возникающие задачи и требуемый результат становятся в организации привычными и внушают инертное спокойствие. Результативность держится на компетентности и приверженности персонала, а также крепких межличностных взаимоотношениях.

Компания устойчива и напоминает груженую баржу — ход медленный, но ровный, маневры минимальны, движение — строго по течению

На такую систему вполне можно опереться и какое-то время безбедно эксплуатировать. Но если руководитель вязнет в сопротивлении к изменениям у персонала и теряет инициативу, корпоративная среда начинает диктовать такому менеджеру свои стагнационные правила. В результате все попытки изменить устоявшиеся правила расцениваются как ересь, а их инициаторов выживают из коллектива за «несовместимость с корпоративными устоями организации». Как правило, это прямая дорога к деградации компании и ее уходу с рынка.

Чтобы этого избежать, сотрудников, предлагающих инновации, должна поддерживать вся мощь административного ресурса и политическая воля первого лица. Только так возможны сдвиги в части организационного развития. Отсюда:

Правило 1

Как можно раньше переводите деловое взаимодействие сотрудников в организации на формализованные рельсы инструкций, регламентов и правил. Это снижает риск влияния человеческого фактора и упрощает поиск причины неудач.

Правило 2

Своевременный и точный анализ статистических данных позволит руководителю принимать решения, адекватные рыночным тенденциям, снизит риск использования непроверенных фактов и мнений мало компетентных доверенных лиц. Для это нужны инвестиции в автоматизацию процессов.

Правило 3

Создавайте упорядоченную и прозрачную корпоративную среду. Понятно выстроенные отношения между сотрудниками всегда эффективнее за счет их осознанности, а значит — управляемости.

Регламентный уровень зрелости

На этом этапе процессы в организации приобретают силу стандартов, а компания становится похожей на хорошо отлаженный конвейер. Базовая задача управления — поддерживать актуальность «правил игры», управлять лояльностью сотрудников и корректировать отклонения от заданного качества. Стандартный вход, стандартный процесс, стандартный выход. Устойчивость — почти 100%.

Как правило, для таких бизнес-моделей свойственно горизонтальное развитие: сети типовых доп. офисов, торговых точек, любых других бизнес-конфигураций. Доходы разбросаны по большой территории, так как все действия известны, прописаны и регламентированы, персоналу достаточно только эксплуатационного навыка.

Однако, когда заканчиваются улучшения и трансформации, заканчивается и рост, а его занимают застой и стагнация. У людей это называется: старость не за горами. Хотя как бизнес-модель зрелая регламентная организация вполне состоятельна. Отсюда:

Правило 1

Если нет желания или возможности развиваться инновационным образом — лучше повышать доход на тираже и франшизе. Больше точек — выше дивиденды. А если стремиться к росту, то необходимо искать инновации, выращивать лидеров и делать из них команду трансформаторов.

Правило 2

Хороший исполнитель никогда не будет по-настоящему инициативным, а для развития нужны всегда проактивные первопроходцы. Нужна среда внутреннего предпринимательства, для которой характерен лозунг: инициатива ценна любая, во всем, ото всех. Это ломает устои исполнительской культуры, задачи придется ставить самому, а не ждать их сверху.

Правило 3

Инноваторы — люди непослушные, творческие и инакомыслящие. Это бросает вызов руководителю, поэтому развивайте в себе инакомыслие, лидируйте в среде бунтарей и любите свои смелые идеи.

Управляемый уровень зрелости

Для этого этапа характерно использование системы сбалансированных показателей для оценки полученных результатов и улучшения компании. Организации на этом уровне зрелости стремятся к инновациям, прорывам и доминированию на рынке.

Корпоративные программы стимулируют рост личностного потенциала сотрудников, а менеджмент всегда обладает актуальной и достоверной информацией о ситуации в компании и во внешней среде. Весь персонал понимает и принимает корпоративные правила, видя в них точку опоры и отсчета справедливости в условиях боя. В такой системе друг друга слушают, слышат, умеют доносить свои мысли, думают на одной волне, а идеи витают в воздухе.

Такая система близка к самоорганизующейся, однако ей все еще мешают некоторые барьеры.  Например, персональные бонусы, частные преференции, преобладание личных интересов над интересами компании. Кроме того, очень многое зависит от личности руководителя, стоит ему ослабить влияние на компанию — и все очень быстро может вернуться на привычные рельсы третьего уровня зрелости.

Кстати, хорошо, если собственник один. Если владельцев группа, есть угроза целостности бизнесу. Именно на четвертом уровне зрелости велика вероятность разделения, рейдерского развала, раскола. Отсюда следуют несколько рекомендаций.

Правило 1

Ничего нельзя пускать на самотек, не стоит тратить силы на сопротивление. Кто формулирует задачу и контролирует результат — тот всегда будет у руля.

Правило 2

Повсеместно растить и формировать команды лидеров и экспертов вокруг себя. Необходимо научиться собирать их в группы, где у каждого — свое лицо, своя роль и свой маневр.

Правило 3

Придавайте идеологический подтекст своему влиянию. Необходимо вдохновлять команду, даже если это выглядит как голубые дали и сказочные перспективы.

Оптимизирующий уровень зрелости

Это высший этап, при котором в организации доминирует инновационная среда, постоянно развиваются и совершенствуются процессы, технологии и сервисы. У организации на этом уровне нет больше соревновательности, никто не наступает на пятки, она на голову обошла конкурентов. Сложность момента в том, что нет и ориентиров, куда двигаться дальше.

Такие компании состоят из людей, которые знают в своей сфере чуть больше, чем все остальные. Эти организации способны стать законодателями новых трендов в любой отрасли, они могут менять доктрины и становиться лидерами где пожелают, ведь мыслить и действовать инновационно для их персонала уже в крови.

Однако, потеряв стремление к постоянному развитию и поиску новых идей, существует опасность снова упасть на четвертый, а то и третий уровень зрелости компании. Поэтому следует помнить важный момент.

Правило

Необходимо делать компанию профессионально привлекательной и наполнять организацию специалистами, растущими и открытыми всему новому — как дети. Такими командами очень непросто управлять, ведь надо быть терпеливым и говорить на их языке, слышать их и слушать себя. Поможет чтение книг Яноша Корчака, Макаренко и других мыслителей с тем же ценностным базисом.

Подводя итоги, нужно отметить, что руководителю важно помнить принципы движения к совершенству для развития своей компании:

1. Стратегические ориентиры должны соответствовать ресурсам и возможностям организации.

2. Все процедуры и процессы в компании должны быть максимально ясны, действовать слаженно и прогрессивно. Они требуют постоянного уточнения, улучшения и развития, иначе неизбежно наступает организационные «3С»: стагнация, старение и смерть.

3. Система должна регулярно оцениваться по критериям соответствия реальной степени организованности процессов и процедур или уровню зрелости. Тут организация как человек — следишь за состоянием здоровья, значит предупрежден и вооружен, а не следишь — недалеко и до болезни. Тогда прощай мечта о совершенстве и лидерстве, все бюджеты уйдут на преодоление системных противоречий.

4. Менеджеры должны быть достаточно компетентны и опытны для поэтапного развития своей компании. Очень рискованно развивать brand-development, если внутри компании процветает культура непонимания и непринятия персоналом действующей политики руководства. Надо учиться вовлекать людей в перемены, а это особые умения, они появляются только с опытом.

5. Этапов движения к совершенству для организации принципиально пять: 1) выжить на этапе хаоса и становления; 2) выпутаться из традиции «делать не хуже, чем вчера» и опираться исключительно на доверенных лиц; 3) максимально укрепить компанию корпоративными стандартами, создав тем самым фундамент порядка, качества и слаженности в работе; 4) встать у руля созданной организационной «машины» и стать эффективным предприятием в конкурентной среде; 5) выйти в общественное пространство и стать новатором и лидером в профессиональном сообществе.