Руководство управление собрание

Представьте, что на совещании длительностью 1 час присутствуют 10 человек, значит, оно стоит 10 человеко-часов. И если вместо решения проблем и составления планов команда заперта в конференц-зале или онлайн-комнате и ждет, пока «плещется вода», то эти 10 человеко-часов потрачены зря.

Совещания команд — необходимая часть рабочего процесса. Однако, согласно статистике, специалисты тратят на собрания 21% своего рабочего времени. Но еще хуже то, что почти четверть времени собрания — неэффективна и пуста, как говорят опрошенные.

Поэтому у руководителей возникает вопрос: как провести эффективное собрание? Говоря эффективное, мы имеем в виду не обязательную повинность, а источник информации, которую сложно получить собственными силами.

11 лайфхаков эффективного собрания

На основе опыта мы вывели 11 работающих приемов, делающих собрания «полными»:

1. Модератор. Назначьте модератора, обычно это руководитель, который будет контролировать тайминг и направлять собрание, так оно не превратится в «базар».

2. Регулярность. Проведение совещания 1-2 раза в неделю в зафиксированное время создает системность и дисциплинирует.

3. Удобное для всех время. Желательно не занимать рабочие часы и проводить собрание в начале рабочего дня в понедельник или в пятницу к концу дня.

4. Онлайн-формат. Помимо того, что это быстро и удобно, это еще и существенно повышает явку. Такой формат незаменим, если есть сотрудники на удаленке.

5. Повестка. Заранее сформированная повестка с таймингом существенно сокращает время собрания: вопрос №1 — 5 минут, вопрос №2 — 10 минут, и всем понятно, чего ждать.

6. Ознакомительные материалы. Отправляйте все необходимые материалы за 1 день или минимум за пару часов до собрания всем участникам. Так вам не придется тратить 10 минут, объясняя суть, а сотрудники смогут подготовиться и сформировать свое мнение.

7. Никаких гаджетов. Простое правило, которое помогает не отвлекаться и провести полчаса-час максимально сконцентрировано.

8. Время для вопросов. Оставляйте время для возможных вопросов или дискуссий.

9. Факты, а не обвинения. При существовании проблемы акцентируйте внимание на ее решении, обсуждении фактов, а не разборках «кто виноват».

10. Похвала. Отмечайте победы, результаты выделившихся сотрудников. Это сильно вдохновляет и мотивирует команду.

11. Подводите итоги. Фиксация всех решений, дедлайнов и последовательностей помогает подвести итог собрания.

Виды собраний в ICU

Мы разработали для себя рабочую схему из 3 видов собраний:

Проводится в 10.00 в понедельник, длится 30 минут, присутствуют все штатные сотрудники компании

Планируется на пятницу в 17.00, длится 1 час, присутствуют 4 руководителя по направлениям стратегия, смм, брендинг- дизайн, продажи.

Проводятся ежедневно, занимают 5 минут, организовываются в форме созвонов, отчетных чатов в Telegram с участниками проекта.

Что дает каждое из этих собраний участникам? Рассмотрим дальше.

Фундамент недели

Стоит заметить, собрание очень концентрированно благодаря еще одному лайфхаку: каждый сотрудник имеет план своего рассказа / доклада в виде тезисов и знает выделенное ему время, а также блокнот для записи решений и собственных задач.

Собрание руководителей «Статус»

Особенность собрания в том, что заранее высылаются все отчетные и ознакомительные материалы и обсуждается небольшой спектр вопросов в порядке приоритетности, начиная с самого сложного вопроса и требующего больше времени.

Мини-собрания для мини-решений

Обычно проводится в чатах в форме голосовых или письменных сообщений и сильно экономит время.

Почему наши сотрудники не пропускают собрания?

30 минут из 40-часовой рабочей недели для сотрудников и 1 час для руководителей занимают совещания в ICU. Очень недолго, но это дает результаты.

Для руководителя:

Для сотрудников это тренировка:

Собрания помогают всем быть в курсе происходящего, видеть прозрачность политики компании, придерживаться стратегии и чувствовать свою важность.

Вильфредо Парето однажды заметил, что 80% земли в Италии принадлежит 20% населения, он изучил эту закономерность применительно к другим сферам и вывел принцип: 80% результата зависят от 20% усилий. В ICU собрания относятся как раз к этим 20% работы, приносящим 80% результата.

«Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Многие совещания проходят неэффективно: участники засыпают под монолог выступающего, проблемы не решаются, по итогам ничего не делается.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам — внедрить единый стандарт проведения совещаний в компании с помощью предлагаемого регламента; получить прозрачность в деятельности руководителей, регулярно проводящих совещания; организовать эффективное и результативное проведение совета директоров.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — эффективно решать с помощью совещаний сложные проблемы и задачи, пользоваться единым стандартом для взаимопонимания между всеми участниками.

Специалистам —помочь своему руководителю проводить совещания более эффективно и результативно.

Это страшное слово «Совещание»

Безобидная, на первый взгляд, тема совещаний мало кого оставляет равнодушным. Стоит её затронуть и обеспечена бурная реакция! Как показывает моя практика, ситуация с совещаниями в компаниях тяготеет к одной из крайностей:

• Руководитель считает, что совещания — это пустая трата времени, ведь в сэкономленное время можно успеть сделать много работы. Поэтому совещания в компании не проводятся, даже когда это крайне необходимо. Как следствие, исполнители сталкиваются с искажённой информацией, а многие проблемы стратегического характера, на стыке подразделений, или не попавшие в чью-либо зону ответственности, — попросту не решаются.
• Обратная ситуация, когда руководитель созывает совещания по каждому маломальскому вопросу, состав участников всегда максимален и избыточен, каждая встреча превращается в обсуждение всего и вся и длится по 3-4 часа. В этом случае “бьют в набат” добросовестные сотрудники, у которых попросту не остаётся времени на выполнение профессиональных задач — у них на каждый день по десять совещаний. Руководитель же доволен: создаётся впечатление, что всё под контролем.

Итог парадоксален. Зачастую совещания, как управленческий инструмент, не используют вовсе или используют с нулевым результатом как руководители, так и добросовестные подчинённые.

Все неэффективные совещания похожи друг на друга

Некоторые думают, что совещание — это когда много участников, тема как минимум мирового масштаба и длится оно несколько часов.

В рамках статьи я рассматриваю совещание в более широком смысле. Так называемая оперативка или летучка, в которой может участвовать 2 человека и длиться 15 минут, — это тоже вариант совещания. Регулярное обсуждение статусов запущенных внутренних проектов — тоже совещание.

Совещание может быть как ситуативным (цель: обсуждение возникшей проблемы, возможности, идеи, стратегии), так и заранее запланированным с конкретным составом участников. Совет директоров — это вариант регулярного совещания во многом с типовой повесткой и составом участников.

Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Предлагаю вашему вниманию типовые проблемы совещаний. Уверен, что вы найдёте их и в проводимых советах директоров, и в утренних оперативках, и в собираемых для решения конкретной задачи конференциях.

Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки

1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно! Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют

Следствие: крайне низкая эффективность совещаний, которые из управленческого инструмента превращаются в обузу и демотиватор для добросовестных сотрудников.

Пошаговый алгоритм подготовки и проведения рабочих совещаний и совета директоров

Как сделать совещания и совет директоров эффективным управленческим инструментом по решению сложных проблем и задач? Предлагаю воспользоваться пошаговым алгоритмом, разработанным с учётом как моих собственных ошибок при проведении совещаний, так и опыта моих клиентов, которых я консультирую по регулярному менеджменту. Рекомендую его доработать / улучшить на основе своего личного опыта и специфики вашего бизнеса и сделать не его основе корпоративный регламент-стандарт.

Конечно же, я не смог передать в алгоритме всю специфику конкретных типов совещаний: оперативных, совета директоров, собранных для решения конкретных задач, совещаний проектных групп, комитетов и т.д. По каждому из них можно писать отдельный регламент и алгоритм: какая у него типовая повестка, какие материалы необходимо подготовить, в каком формате должна быть презентация, какие требования к содержанию и структуре докладов (подробнее о том как писать эффективные регламенты в моём мини-тренинге «Мастер регламентов»).

Я исповедую принцип “от простого к сложному”, поэтому в алгоритме сконцентрировался на общих, более простых моментах, которые относятся ко всем проводимым совещаниям, включая совет директоров. Добавить специфики после их освоения будет делом техники.

1. Определите, кто и какие ключевые роли будет играть при подготовке и проведении совещания

Один человек может играть как одну единственную роль, так и несколько в одном лице. Перечислим их:

Заказчик — лицо, наиболее заинтересованное в достижении целей совещания. Например, генеральный директор решил созвать совещание для поиска путей уменьшения количества брака на производстве. В данном случае он будет заказчиком.

Ответственный за организацию и проведение совещания — тот, кто организовывает подготовку и фиксацию повестки совещания, сбор всех участников в заданное время и в заданном месте, ознакомление участников с материалами до мероприятия, простановку задач по итогам.

Модератор — организует процесс совещания с точки зрения управления группой.

Секретарь — занимается фиксацией мнений, фактов и решений. Ведет протокол совещания.

Докладчики, выступающие, оценивающие и т.д. — участники совещания, которые должны предложить варианты решения по конкретному вопросу или дать экспертную оценку.

Ключевая роль, отсутствие которой гарантированно обеспечивает бесполезность мероприятия — ответственный за организацию и проведение совещания (сокращенно ООПС). По трагическому стечению обстоятельств, о ней и забывают, и откровенно говоря на неё “забивают”. Заниматься организацией и подготовкой среднестатистическому российскому руководителю неинтересно — ему подавай активные действия и “подъём в атаку!” Именно поэтому о данной роли необходимо поговорить подробнее.

Во-первых, слово “организация” далеко не всегда предполагает работу своими собственными руками. Организатор может как выполнить сам, так и делегировать задачу другим сотрудникам (напоминаю базовый принцип: задачу можно делегировать, ответственность за её выполнение — нельзя) и проконтролировать выполнение.

Чтобы обеспечить бесполезность совещания — не назначайте никого ответственным за его организацию и проведение

Напоминаю, что один человек может играть несколько ролей. Если “Заказчик” играет одновременно и роль “Ответственного за организацию и проведение совещания” — самое важное отдавать себе в этом отчёт и… интрига… собственно играть её! Если же вы этого на практике не делаете — назначайте другого человека в явном виде (принцип “Сам должен догадаться” крайне плох при системном управлении), или не вопрошайте “Почему не все вовремя собрались?” — это вы их не собрали!

У вас нет ответственного за организацию? Поздравляю! Это одна из причин того, что большинство совещаний проходит абы как, а когда начинаешь разбираться в причинах, оказывается, что никто не виноват. И самое страшное — в следующий раз всё будет так же.

Я рекомендую для каждого совещания чётко озвучивать и фиксировать: кто и какие роли будет играть в нём.

2. Сформулируйте цели, составьте повестку (план) совещания

Заказчик рабочего совещания определяет цели. На их основе составляет повестку самостоятельно, либо делегирует другому сотруднику и сообщает его имя ответственному за организацию и проведение совещания (ООПС).

По каждому предмету обсуждения на совещании может предполагаться достижение сразу нескольких целей. В этом случае их необходимо перечислить все.

Типовые варианты целей совещания:

• Сформулировать цели, проблемы, возможности и т.д. (Пример: нам необходимо добиться от работы магазинов выручки 2 млн. руб. месяц).
• Доказать существование решения (обмен мнениями по задаче, конкретизация условий задачи; анализ данных).
• Найти варианты решения задачи / проблемы (мозговой штурм), составить список из наиболее перспективных вариантов (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
• Выбрать один из наиболее перспективных вариантов решения задачи.
• Разработать схему (модель, концепцию) решения задачи (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
• Обсудить схему конкретного варианта решения задачи (своего рода краш-тест: поиск слабых мест и возможностей).
• Презентовать разработанную модель (схему) решения, сбор обратной связи, вовлечение тех, кто будет внедрять или использовать решение
• Обсудить задачи, статусы, мелкие вопросы в рамках внедрения решения в жизнь (обычно актуально для регулярно собирающейся группы: совета директоров, проектной, комитета и т.д.).
• Обучить сотрудников (провести мастер-класс).

Фактически цели — это ядро повестки. Иногда их и дополнять ничем не нужно. После формулирования цели важно обдумать: возможно вы сможете решить проблему / задачу без совещания или вам потребуется для этого только один человек.

Известный демотиватор из интернета. Подумайте трижды — нужно ли для достижения поставленных целей проводить совещание и как минимизировать состав участников

Например, в компании есть проблема низкой скорости обработки обращений от клиентов. Генеральный директор — Заказчик, фиксирует цели “Провести мозговой штурм и наметить наиболее перспективные варианты решения проблемы” и “Обсудить вариант решения, предложенный Ивановым П.”. Далее Заказчик ставит задачу на подготовку повестки совещания руководителю клиентского отдела.

Ответственный за организацию и проведение контролирует соответствие повестки внутреннему регламенту. Например, проверить выполнение правила “Не включать мелкие вопросы, которые могут быть решены между двумя участниками совещания или на уровне руководитель-подчинённый, то есть без привлечения всех участников”. Данный подход позволит сконцентрироваться на стратегических вопросах и минимизировать “сжигание” времени.

В повестку обязательно включайте материалы, необходимые для изучения участниками до старта совещания.

Пример повестки:

1. Презентовать новую модель работы с клиентскими проектами. Ответить на вопросы (ответственный: Алексей Смирнов).

Изучить материалы до конференции всеми участниками (ссылки на каждый документ прилагаются):

• Описание концепции.
• Образец нового формата плана на 1 месяц.
• Пример стратегического плана на 6 месяцев.

2. Разработать черновую версию стратегического плана привлечения клиентов из интернета на 6 месяцев для клиента “Иванов и Партнёры” (ответственный: Алексей Смирнов).

3. Опробовать на практике новую схему сбора проектной группы для обсуждения и составления ежемесячных планов. Собрать обратную связь по итогам (ответственный: Пётр Ивин).

Возможно, вы обратили внимание на подробность описания технологии совещаний, которая не только позволяет минимизировать количество ошибок исполнителей, но и делает их работу прозрачной. В продолжение темы прозрачности и систематизации рекомендую статью “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка”.

3. Определите состав участников

На основе целей и повестки, необходимо определить, какие люди потребуются для обсуждения.

Если сотрудник не требуется для активного участия в обсуждении вопроса, но планируется его активное участие во внедрении, — имеет смысл позвать его на совещание для того, чтобы:

1. Получить обратную связь от внедренцев (позволяет избежать строительства воздушных замков, которые невозможно реализовать).
2. Донести до внедренцев цели и принципы для минимизации искажений при решении задачи на практике.

Сформировать количество участников только из необходимых и при этом достаточных для достижения целей совещания — задача, требующая определённого искусства. Чем больше сотрудников услышат проблему / задачу из первых уст, тем меньше будет искажений, но тем больше возрастает возможность присутствия лишних людей, сжигания их рабочего времени и энергии.

На основе личного опыта вывел один лайф-хак: смотреть на участников по предыдущим совещаниям на схожую тему / проблематику. Если от человека не было значимой пользы на совещании, и его участие никак не сказалось положительно на его последующей работе, — это первый кандидат на исключение из состава участников будущих совещаний. Здесь важно различать тех, кто много говорит, от тех, кто говорит по делу.

Для каждого участника необходимо определить и донести необходимую степень (если подразумевается, что она должна быть разной) изучения им повестки и прилагаемых материалов. Типовая ошибка: когда руководитель считает, что «сами догадаются”. Но практика жестока: те, кому нет необходимости детально изучать повестку, обязательно потратят на это 2 часа, в то время как ключевой участник, как выяснится уже в процессе совещания, «посмотрел только одним глазком».

Степень изучения может быть:

• Подробная — необходимо активное участие человека при обсуждении / поиске решения задачи или при последующей реализации.
• Средняя — изучение без погружения в мелкие детали, но достаточно подробно, чтобы активно участвовать в обсуждении.
• Поверхностная (беглый просмотр) — уловить общую идею, ключевые мысли, стратегию. От такого человека требуется реакция на информацию, сказанную участниками, уже в процессе обсуждения.

Пример из моей практики:

В одной торговой компании собирали совещание по проведению акции. Генеральный директор включил в состав участников и бухгалтеров, и юристов, и HR-специалистов. Зачем? Для того, чтобы услышать их независимое мнение.

В итоге концепцию акции и рекламный баннер согласовывали более 10 человек, многие из которых не имели к процессу проведения акции никакого отношения, потратив на это множество часов.

Однако через месяц оказалось, что баннер и акция всё равно не понравились генеральному директору. Попытались выяснить, кто же несёт ответственность за результат и кто вносил в концепцию те или иные изменения. Получилось, конечно же, по принципу “У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота” — желающих взять на себя ответственность не нашлось.

Как правильно поступать в подобном случае? Генеральному директору создать проектную группу по проведению акции и назначить её руководителя (он и должен иметь решающее слово и нести ответственность за конечный результат). В проектную группу включить только специалистов, которые должны активно участвовать в разработке акции, исходя из своих профессиональных компетенций: руководитель группы, маркетолог, дизайнер, начальник рекламного отдела. При желании генеральный директор может принять участие в первом сборе проектной группы, чтобы донести свои принципы и взгляды до исполнителей без искажений.

4. Организуйте документооборот для совещания

Рекомендую использовать онлайн-документы (Гугл-документы, Майкрософт365 и т.д.). У них есть неоспоримое преимущество: все участники видят изменения документа в режиме реального времени, у всех всегда актуальная версия итогов (это также позволит в плане действий по итогам совещания сразу же зафиксировать ссылки на задачи, поставленные ответственным за их выполнение).

Хаос в документах и задачах при организации совещания приведёт к проблемам при планировании задач по итогам и сделает невозможным ретроспективу

Если вам необходимо собрать подписи участников по итогам, вы всегда можете распечатать онлайн-документ и ознакомить с ним под роспись.

Есть два варианта хранения планов и итогов совещания в онлайн-документах (ЛОГ-документы):

1. Использовать отдельный документ для совещания. Позволяет ограничить доступ только для участников. Минусы: избыточные действия по созданию файлов, тяжело анализировать динамику.
2. Создавать документ для конкретной тематики, т.е. использовать один файл многократно, дополняя его информацией о новых совещаниях. Это очень удобно для анализа динамики, быстрого просмотра всех совещаний за месяц и т.д. Подразумевается, что ключевые и постоянные участники имеют доступ ко всему документу.

Для постоянных групп (такие группы можно формировать по ключевым направлениям бизнеса из топ-менеджеров) рекомендую создавать общий ЛОГ-документ конференций. Например, группа по направлению HR включает в себя: руководителя HR-направления, исполнительного и генерального директоров. Согласитесь, проанализировать итоги десяти последних конференций в одном ЛОГ-документе гораздо проще, чем открывать и прокликивать 10 разных файлов.

Если состав участников постоянно меняется (например, подключаются новые), можно управлять правами доступа к ЛОГ-документу на уровне группы. Это особенно ценно, когда в рамках совещаний предоставляется доступ к другим документам. То есть в сервисе онлайн-документов необходимо создать группу и добавить туда участников.

Предоставьте доступ к ЛОГ-документу и сопутствующим файлам для группы, а не для пользователей. Теперь вам будет достаточно только добавлять и удалять пользователей в группу. Они будут автоматически приобретать или лишаться доступа.

А если в совещании постоянной группы приняли участие дополнительные люди, которым не хотелось бы давать доступ к результатам предыдущих и последующих совещаний? Скопируйте им повестку и итоги из ЛОГ-документа в задачу (об этом чуть ниже) или на крайний случай — распечатайте на бумаге.

5. Создайте структуру задач для совещания

Этот пункт подходит для тех, кто использует системы формализованной постановки задач (Битрикс24, Мегаплан, Трелло и т.д). Вы этого ещё не делаете? Принять единственно верное решение вам поможет мой онлайн-курс «Как внедрить ежедневные отчёты для сотрудников, увеличить производительность труда на 50% и избавиться от необходимости постоянного контроля».

Итак, каждому участнику совещания необходимо поставить отдельную задачу, в которой указать ссылку на повестку (или приложить к задаче файл с ней).

Во время подготовки к конференции и изучения повестки и прилагаемых материалов, участник фиксирует в комментарии к задаче полученный результат и затраченное время на подготовку, а также свои предложения / комментарии.

Например, в Битрикс24 необходимо делать так:

1. Создать задачу и указать первым исполнителем ответственного за организацию и проведение конференции (ООПС), а также соисполнителей — всех остальных участников. Задачи для них станут автоматически подзадачами к задаче ООПС. Так будет удобно как организатору (он сможет управлять такой связкой), так и Заказчику (легко видеть общую картину).
2. Требование к названию задачи (заголовок в ЛОГ-документе будет идентичным): Конференция от DD.MM.YY: Основная тема и цель конференции. Пример: Конференция от 20.08.18: обсудить варианты решений проблемы «Медленная реакция на обращения клиентов”, выбрать ответственного за реализацию (или, возможно, более подробный анализ проблемы, составление плана).

Слово “Конференция” в названии позволит вышестоящему руководителю вывести в отчёте по задачам все конференции, проведённые за месяц, за 3 месяца, и оценить их эффективность.

Сделайте в ЛОГе ссылку на общую задачу (создана на первого исполнителя), чтобы при изучении ЛОГов можно было легко узнать время, затраченное на выполнение задач всеми участниками совещания: на подготовку и изучение материалов, на само совещание, на простановку задач по итогам.

6. Организуйте изучение участниками повестки совещания и прилагаемых материалов

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. На изучение повестки совещания и материалов можно создавать отдельные задачи, а можно использовать созданные для совещания (важно с помощью комментариев показать итоги каждой из них и зафиксировать отдельно затраченное время).

Каждый, изучивший план совещания и прилагаемые материалы, должен сформулировать свои предложения, обратную связь, предварительные вопросы, другие комментарии. Предложения пишутся либо с помощью функционала “комментарии к задаче”, либо их можно фиксировать в специально созданный раздел в повестке (ЛОГ-документ) с указанием, кто и когда внёс. Выбор метода оставляю на ваше усмотрение.

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. Все в библиотеку!

ООПС анализирует полученную обратную связь, при необходимости обсуждает с Заказчиком. Если дополнения признаются существенными, с ними ознакамливают всех участников совещания. Иногда имеет смысл перенести совещание или изменить состав вопросов и участников.

Для чего необходимо изучение повестки и материалов?

• Чтобы участники были к совещанию готовы и вы не тратили львиную долю времени на вводное слово.
• Чтобы люди могли погрузиться в контекст заранее (в том числе подготовить необходимые данные и информацию, проанализировать свой опыт), в этом случае их продуктивность и эффективность на совещании будет значительно выше.
• Чтобы участники могли заранее обдумать идеи, варианты решений и т.д. (человеческий мозг обладает возможностью обдумывания в фоновом режиме, недаром есть народная мудрость “Утро вечера мудренее”).

7. Проведите совещание

Ключевая роль, от которой зависит успех или провал совещания, — модератор. Её может играть Заказчик, ответственный за организацию и проведение совещания или другой выбранный участник.

Ни Заказчик, ни Модератор (специально делаю акцент на ролях, которые могут выполняться топ-менеджерами), ни докладчики не должны опаздывать к старту совещания. Помните о том, что любая задержка негативно влияет на трудовую дисциплину и сжигает время участников (они же сидят и ждут вас).

Модерирование и вовлечение участников

Хорошего модератора найти непросто. Для того чтобы качественно играть эту роль, должны быть хорошо развиты следующие управленческие компетенции: “выработка решений”, “управление группой” и “коммуникация”. В противном случае даже хорошо спланированное совещание запросто превратится в балаган, бесполезное собрание и источник взаимных обид.

Основные задачи модератора:

1. Вовлекать участников в активную работу на совещании: формулировать вопросы; высказывать мнения и предложения; участвовать в выработке решений (поощряя активность, нужно обращаться к тем, кто отмалчивается. Так никому из участников не удастся заниматься параллельными делами). Хороший приём: показать, как конкретный вопрос из повестки повлияет на работу участников или связан с ней (вот здесь-то точно будут слушать все внимательно!).
2. Возвращать к повестке совещания (в случае вскрытия важных вопросов — выносить в отдельную задачу их проработку).
3. Пресекать какие либо конфликты, переводить в конструктивное русло.
4. При необходимости переключать участников от мнений к фактам (перевод критики в конструктивную критику: озвучиваются факты без перехода на личности).
5. Концентрировать участников на поиск вариантов решений возникших проблем, а не виновных.
6. Создавать атмосферу взаимоуважения и открытости (отсутствия запретных тем, готовность обсуждать “болевые” точки).
7. Контролировать время: длительность совещания и решения конкретных вопросов; время на комментарии и выступления участников.
8. Подвести итоги совещания: отметить ключевые вопросы и принятые решения; оценить результативность совещания; отметить положительные и отрицательные моменты, наметить точки роста; дать обратную связь по работе и вовлечению участников.

Как видите, список задач модератора далеко не тривиальный. Вы готовы к роли модератора?

Модератору будет значительно проще, если в вашей компании будет создан и доведён до сведения всех сотрудников корпоративный стандарт “Правила конструктивного обсуждения рабочих ситуаций”, в который включены такие пункты как:

• Обсуждать действия, а не личность сотрудника (“Отсутствие погружения в детали проблемы приводит к недовольству клиентов” вместо “Ты не умеешь работать с клиентами”).
• Оперировать фактами, а не мнением (“У нас упали продажи на 20%” вместо “Наши продажи провалились”);
• При высказывании мнения, акцентировать внимание на том, что это мнение (“На мой взгляд, ты должен решить проблему долгой доставки товара до покупателя” вместо “Ты плохо работаешь”).
• Руководствоваться интересами дела, а не своими личными.
• Не критиковать, а отмечать факты и предлагать варианты решения (Вопросы: В чём конкретно вы видите ошибку? Какие варианты решения вы предлагаете в данной ситуации?).
• Каждый человек считает, что мир вращается вокруг него, поэтому с уважением относиться к высказываемым точкам зрения другими, даже если они вам кажутся неподходящими.
• Признавать свои ошибки, думать, как использовать их и чужие ошибки для развития компании и улучшения процессов.
• И многое другое.

Фиксирование договорённостей и итогов

При проведении совещания, в дело вступает также секретарь. Его задача зафиксировать по каждому вопросу:

1. Все прозвучавшие предложения и озвученные проблемы по решению задач и их авторов.
2. Вопросы, вынесенные на отдельную проработку за рамки совещания
3. Итоговые решения и план действий с ответственными за выполнение задач.

Роль секретаря крайне важна для последующих действий по итогам проведённого совещания. Секретарь должен уметь различать важные детали в услышанном и быстро печатать. Там, где нет секретаря, даже хорошо проведённые совещания могут оказаться пустым пшиком. Поговорили, обсудили, а что делать по итогам — никто не знает.

Как обрабатывать итоги конференции? Можно создать отдельную задачу в Битрикс24 (с привязкой к общей задаче конференции), а можно учитывать в той же задаче, что была создана для конференции. Второй вариант удобен, если обработка итогов (простановка планируемых задач) требует небольшого времени. Не забудьте зафиксировать в комментарии к задаче, сколько времени было потрачено.

8. Продумайте действия по внедрению принятых решений в жизнь

Дошли-таки до самой больной и “тёмной” темы. Во многих алгоритмах она дипломатично опускается. Считаю, что большая беда не столько в том, чтобы правильно организовать проведение совещания, сколько в том, чтобы реализовать принятые решения. На внедрение обращают меньше всего внимание и именно поэтому многие совещания так и остаются бесполезной беседой и обменом мнениями.

У некоторых руководителей, ленивых или неквалифицированных, необходимость внедрения чего-либо в повседневную деятельность компании вызывает неподдельный страх. Они стараются уворачиваться от любых задач по итогам совещаний или профанировать идею. Для выявления горе-руководителей рекомендую чек-лист “судного дня” из статьи “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Ещё и внедрять что-то надо по итогам совещания?! Изыди, нечистый! Я думал, что мы только соберёмся и поговорим без каких-либо обязательств!

Конечно же, в рамках нескольких абзацев едва ли возможно охватить тему выполнения запланированных задач, тянущую на толстые тома. Поэтому сконцентрируюсь на ней в контексте проведения совещаний.

Краткий алгоритм действий для реализации решения на практике:

1. Найти решение.
2. Разработать технологию выполнения / решения задачи.
3. Внедрить решение.
4. Осуществить промежуточный и итоговый контроль.

Почему большинство решений не внедряется на практике? Потому что по итогам совещания, как правило, выполнены только пункты: «найти решение» и «промежуточный контроль”. Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике.

Для простых задач, которые необходимо выполнить по итогам рабочего совещания, будет достаточно проставить напротив ссылку на соответствующую задачу в вашей системе постановки задач (Битрикс24, Трелло, Мегаплан и т.д.). В дальнейшем при ретроспективе будет удобно их прокликать, чтобы посмотреть с какими статусами они были выполнены (если конечно были!).

К сожалению, разработка технологии и внедрение решения далеко не всегда бывает одношаговой тривиальной задачей. Скорее это сложная задача, для решения которой необходимо привлечь разных специалистов и отдельного руководителя для организации процесса.

Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике

Очень важно, прежде чем запускать внедрение, оценить наличие ресурсов (людских, временных, материальных). Здесь поможет технология управления внутренними проектами и их портфелем (всеми запущенными). Для её изучения рекомендую начать со статьи “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.

Пример из моей практики:

В одной крупной производственной компании регулярно проводится совет директоров, в котором принимают участие собственники и топ-менеджеры. Совет директоров организован превосходно. Есть и секретарь, и модератор. Ключевой собственник в какой-то момент заметил, что многие вопросы обсуждаются от совещания к совещанию с завидной регулярностью, но продвижение в их решении фактически отсутствует.

Помогла ревизия технологии управления внутренними проектами и их статусами; трансформация больших составных задач в проекты; пересмотр обязанностей и загрузки сотрудников, участвующих во внутренних проектах; разработка программы адаптации и обучения управлению проектами.

9. Регулярно проводите ретроспективу совещаний

Ретроспективу может выполнять как непосредственный руководитель (проводящий совещания), так и вышестоящий. В ЛОГе можно выделить отдельное место под ретроспективу или сделать специальную таблицу с ретроспективами и ссылками на оцениваемые совещания (преимущество таблицы — легче отслеживать динамику и быстро переходить к нужным данным).

Ключевые цели ретроспективы оценить и сделать орг. выводы:

1. Просмотреть ЛОГи совещаний, оценить качество организации и проведения. Соответствие регламенту.
2. Насколько качественные и эффективные решения принимаются по итогам.
3. Как внедряются принятые решения на практике и внедряются ли. В чём причина торможения.
4. Состав участников: кто лишний, кого не хватает.

По итогам наметить действия для корректировки ситуации. Наметить достойных поощрения, наиболее активно работающих сотрудников.

Регулярные совещания: особенности

Регулярные совещания — мероприятия, проводящиеся на одну и ту же тематику, как правило, с одними и теми же участниками. Пример: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы, комитеты.

Комитет — это вариант проектной группы, когда проект — это постоянно действующая программа (например: комитет по финансам). Можно называть также “Группа по ключевому направлению” (например: Группа по финансам).

Когда состав участников постоянен, экономятся время и ресурсы на организацию и проведение совещания:

• Роли распределены.
• Часть повестки постоянна.
• Время проведения тоже носит регулярный характер.

Можно выделить повторяющиеся вопросы к обсуждению (задачи) для конкретной группы и описать их в регламенте. Например, в программу совещания генерального директора и руководителя отдела HR можно включить:

• Обсудить список запущенных программ обучения адаптации для топ-менеджеров и их текущий статус.
• Решить проблемы, возникающие при поиске сотрудников, которые не удалось решить; любые другие проблемы.
• Обсудить достижения HR-отдела за период. Сделать орг. выводы.
• Рассмотреть предложения по развитию HR-процессов. Определить дальнейшие действия по ним.
• Обсудить остальные вопросы и задачи.

Дистанционные совещания: особенности

В дистанционных совещаниях онлайн-документы приобретают особенную ценность, так как все будут видеть, что фиксирует секретарь и какие изменения вносятся в документ, а при необходимости смогут дополнить его самостоятельно (если такое право предусматривается форматом совещания).

Для дистанционных совещаний важно, чтобы была обеспечена демонстрация экрана ведущего (или выступающего на данный момент). Рекомендуется отключение микрофонов при дистанционном совещании (если участвует более 2-3 человек) на время слушания выступающего, чтобы на забивать эфир посторонними звуками.

Также проверьте заранее работу оборудования: микрофонов, веб-камер (при необходимости), программы записи экрана.

Как пополнять базу знаний компании за счёт совещаний

Совещания — это кладезь полезной информации для базы знаний компании и программы обучения сотрудников. Если обсуждаются подходы к решению конкретной задачи, отработка технологии или проводится мастер-класс — запишите видео (в дистанционном формате это будет ещё удобнее — достаточно будет записать экран компьютера) и добавьте его в базу знаний и/или программу обучения.

Вы сможете быстро вводить в курс дела новых сотрудников, экономя при этом значительное количество времени, а также минимизируя количество искажений. Для собственника записанное совещание с его ведущей ролью — это один из эффективных способов донесения своих взглядов на работу компании до линейных специалистов, минуя множество посредников в виде топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Подробнее про создание базы знаний читайте в статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Выводы: Качество важнее количества

Хорошо организованное совещание, если к нему подойти основательно и профессионально, — весьма затратный процесс по всем видам ресурсов. Посчитайте только время, которое сотрудники тратят на подготовку, ознакомление с повесткой, само совещание и возможные работы по итогам.

В некоторых случаях достаточно организовать конференцию только с одним человеком (но по той же самой модели).

Помните, что применительно к совещаниям качество важнее количества. Лучше вы проведёте 10 совещаний хорошо организованных, по итогам которых будут выполнены поставленные задачи, чем 40 совещаний на скорую руку без каких-либо действий по итогам.

Подскажем приемы, которые помогут вам превратить совещания из поглотителей времени в эффективный способ решения задач. Покажем, как можно составить и утвердить повестку дня, как проинформировать о мероприятии участников, как сузить их число, как мотивировать быстрее решать запланированные вопросы.

Зачем нужны совещания?

Поэтому, Ларри Пейдж, директор Google, став во главе компании, сразу направил всем сотрудникам электронное письмо «Как эффективно проводить совещания». Его главная идея была следующая: «Скорее всего, вам вообще не нужно совещание». Ларри Пейдж считает, что ни одно важное решение не должно дожидаться совещания. Но если для принятия решения совершенно необходимо собрать вместе сотрудников, то следует сделать это немедленно. Безусловно, если речь идет о действительно важном вопросе (запуск нового продукта, переход на другую технологию и др.), то без совещания не обойтись. Главное, помните, что совещание – это тоже рабочий проект, который требует наличия плана, регламента, проектной команды и четких целей.

Рабочее совещание должно иметь…

В ОАО «Метрострой» мы поняли, что для повышения эффективности совещания оно должно иметь:

…четкую цель и план (повестку)

…временные рамки

…минимальное количество участников

…итоги в виде распределения задач

Все поручения по протоколу совещания мы ставим на контроль в СЭД. Исполнителем поручения может быть выбран 1 или несколько специалистов. СЭД позволяет создавать «мультипоручения» – с одинаковыми атрибутами сразу нескольким сотрудникам. Можно сформировать сложное поручение, в выполнении которого будут участвовать специалисты разных подразделений.

СЭД автоматически отслеживает сроки исполнения, отправляет уведомления всем участникам процесса обо всех действиях с поручениями, а также о просроченных поручениях.

Исполнение поручения по протоколу совещаний завершается проставлением отметки о выполнении. При необходимости добавляется комментарий об исполнении, ссылка на подготовленный документ.

Вместо послесловия

Очень часто задают вопрос, как часто надо проводить совещания? На него вы не найдете ответа по простой причине – сферы деятельности и люди в организациях разные.

Мир не стоит на месте, и продвинутые менеджеры предлагают для решения актуального вопроса сначала воспользоваться телефоном и электронной почтой. Большинство проблем решаются именно так, экономя время самого руководителя и его подчиненных.

Сейчас весь деловой мир постепенно перемещается в интернет-пространство. Многие компании в России уже сегодня используют формат онлайн-совещания, который позволяет участникам общаться, просматривать документы и презентации, находясь каждый на своем привычном рабочем месте (не тратится время на дорогу, все рабочие материалы и документы у каждого под рукой). Конечно, онлайн-совещания не могут полностью заменить очные встречи. Но они особо актуальны для предприятий с несколькими филиалами или представительствами.

Органы управления некоммерческой организации: структура и полномочия в 2023 году

Устав некоммерческой организации обязательно должен содержать в себе структуру органов управления. Законодательством предусмотрено, что органы управления в Некоммерческой организации могут быть обязательные и добровольные. 

Законодательством предусмотрены органы управления, обязательные для каждой организационно-правовой формы Некоммерческой организации. Это значит, что такие органы обязательно должны быть предусмотрены уставом Некоммерческой организации и сформированы на момент регистрации НКО. Остальные органы управления могут быть сформированы по желанию учредителей при условии, что члены этих органов должны быть избраны при создании Некоммерческой организации и уставом НКО должна быть предусмотрена компетенция этих «добровольных органов.

В нашей статье подробно рассмотрим какие органы обязательны к формированию, а какие могут быть сформированы на ваше усмотрение и как прописать их полномочия в уставе.

1. Высший орган управления НКО
2. Заочное голосование высшего органа управления НКО
3. Исполнительные органы управления НКО
4. Постоянно действующий руководящий орган общественной организации
5. Надзорные органы НКО
6. Контрольно-ревизионный орган НКО
7. Совещательный орган НКО
8. Выводы о структуре органов 

Высший орган управления НКО 

В каждой некоммерческой организации должен быть сформирован высший орган управления. Основной функцией высшего органа управления некоммерческой организацией является обеспечение соблюдения некоммерческой организацией целей, в интересах которых она создается.  

Для корпоративных некоммерческих организаций (основанных на членстве) высшим органом управления является общее собрания членов (для региональной и местной общественной организации) или конференция или съезд делегатов от структурных подразделений общественной организации (для межрегиональных и общероссийских общественных организаций), участие в которых принимают участие не все члены регионального отделения лично, а через представителей — делегатов.  

В Некоммерческих организациях, которые являются унитарными (не основаны на членстве), функции высшего органа управления выполняют специальный орган, который предусмотрен учредительным документом, например, в Фонде — Совет или Президиум. Фонд создают учредители — инициативная группа. После государственной регистрации фонда все полномочия по управлению Фондом переходят к высшему коллегиальному органу управления — Совету или Президиуму, который учредитель сформировал при создании Фонда. 

В Автономной некоммерческой организации управление организацией осуществляет учредитель. Учредителю могут принадлежать все функции высшего органа управления. Может быть сформирован высший коллегиальный орган управления, например, Совет. Однако не все функции высшего органа управления перейдут к нему. У учредителя останется компетенция по вопросам назначения руководителя, приема новых учредителей, внесения изменений в устав, определение порядка приема учредителей. В фонде таких ограничений нет. Можно вообще не формировать высший коллегиальный орган управления и все функции высшего органа управления будет осуществлять учредитель или учредители. 

В соответствии с действующим законодательством есть вопросы в Некоммерческих организациях, решение по которым может принимать только высший орган управления. Такие вопросы называются исключительной компетенцией. 

В некоммерческой организации высший орган управления: 

1. Определяет приоритетные направления деятельности некоммерческой организации, принципов формирования и использования ее имущества;
2. Вносит изменения в устав некоммерческой организации;
3. Определяет порядок приема в состав учредителей (участников, членов) НКО и исключает из состава ее учредителей (участников, членов), 
4. Образует органы некоммерческой организации и досрочное прекращает их полномочия;
5. Утверждает годовой отчет и бухгалтерскую (финансовую) отчетность НКО, если уставом некоммерческой организации в соответствии с федеральными законами это не отнесено к компетенции иных коллегиальных органов некоммерческой организации; 
6. Принимает решение о создании некоммерческой организацией других юридических лиц, и об участии некоммерческой организации в других юридических лицах, 
7. Принимает решение о создании некоммерческой организацией филиалов и об открытии представительств;
8. Принимает решение о реорганизации и ликвидации некоммерческой организации (исключение — фонд), о назначении ликвидационной комиссии (ликвидатора) и об утверждении ликвидационного баланса; 
9. Принимает решение об утверждении аудиторской организации или индивидуального аудитора некоммерческой организации.

Закон говорит нам о том, что федеральным законом и уставом некоммерческой организации к исключительной компетенции высшего органа управления некоммерческой организацией может быть отнесены и другие вопросы. 

Вопросы, которые отнесены к исключительной компетенции высшего органа управления некоммерческой организацией, нельзя передать для их решения другому органу управления Некоммерческой организации. Однако есть несколько исключений. Например, в уставе общественной организации исключительная компетенция высшего органа управления может быть меньше, чем в других формах НКО. 

Так, утверждение годового отчета и бухгалтерской (финансовой) отчетности общественной организации, принятие решений о создании общественной организацией других юридических лиц, об участии общественной организации в других юридических лицах, о создании филиалов и об открытии представительств общественной организации, утверждение аудиторской организации или индивидуального аудитора общественной организации, образование и досрочное прекращение полномочий единоличного исполнительного органа относятся к компетенции постоянно действующего коллегиального руководящего органа общественной организации.

Заочное голосование высшего органа управления НКО

Высший орган управления НКО может принять решения не проводя заседание физически. Вместо этого голосование можно провести заочно (опросным путем).

Однако заочное голосование можно провести только по вопросам, которые не относятся к исключительной компетенции высшего органа управления некоммерческой организации. Заочное голосование может проводиться путем обмена документами через почтовую, телеграфную, телетайпную, телефонную, электронную или иную связь, которая обеспечивает аутентичность передаваемых и принимаемых сообщений и их документальное подтверждение.

Для возможности проведения заочного голосования устав НКО должен содержать в себе порядок проведения заочного голосования. Предварительно членам высшего органа управления должна быть направлена предлагаемая повестка дня. Все члены высшего органа управления должны быть обеспечены возможностью ознакомиться до момента начала голосования со всей необходимой информацией, а также материалами. Также они должны быть наделены возможностью внести предложение о внесении дополнительного вопроса в повестку дня. В случае, если в повестку дня были внесены изменения, все члены высшего органа управления должны быть уведомлены об этом до начала голосования измененной повестки дня, а также срок окончания процедуры голосования. 

Все решения по заочному голосованию фиксируется в протоколе, который должны содержать в себе: 

1. Дату, до которой принимались документы, которые содержат сведения о голосовании высшего органа управления НКО;
2. Сведения о лицах, которые принимали участие в голосовании;
3. Результаты голосования по каждому вопросу повестки дня; 
4. Сведения о лицах, которые проводили подсчет голосов;
5. Сведения о лицах, которые подписали протокол.

Заседание высшего органа управления НКО правомочно, если на нем присутствует более половины его членов. Все решения, которые относятся к исключительной компетенции высшего органа управления Некоммерческой организации, принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов членов, которые присутствуют на заседании. По вопросам, которые отнесены не к исключительной компетенции, решение могут приниматься простым большинством числом голосов.  

В некоммерческих организациях, основанных на членстве, на момент создания НКО высший орган управления формируется из состава учредителей. После государственной регистрации корпоративной Некоммерческой организации учредители автоматически становятся членами Организации и высший орган управления формируется из числа членов организации. В унитарных некоммерческих организациях высший орган управления может быть избран из сторонних лиц, то есть не из учредителей.  

Исполнительный орган управления некоммерческой организации

Структура и компетенция исполнительных органов большинства некоммерческих организаций определена законом лишь в самых общих чертах. Как правило, компетенция таких органов определяется уставом. 

В каждой Некоммерческой организации должен быть сформирован единоличный исполнительный орган. Он может быть один или несколько. Наименование должности единоличного исполнительного органа может быть разное, например, Президент, Директор, Председатель. Если единоличных исполнительных органов много, то они могут называться: Президент, Вице-Президент; Председатель, Заместитель Председателя; Президент — Исполнительный директор. Единоличный исполнительный орган, как правило — это лицо, действующее от имени юридического лица без доверенности. В таком случае сведения о нем вносятся в единый государственный реестр юридических лиц. 

Как правило, единоличный исполнительный орган: 

• Без доверенности действует от имени НКО, в том числе представляет ее интересы и совершает сделки, от лица Некоммерческой организации взаимодействует с органами государственной власти, органами местного самоуправления, государственными, коммерческими и некоммерческими российскими, зарубежными и международными организациями и гражданами;
• Открывает и закрывает в банке счета Некоммерческой организации;
• Выдает доверенности на право представительства от имени НКО, в том числе доверенности с правом передоверия;
• Осуществляет общее руководство деятельностью Некоммерческой организации;
• Осуществляет общее руководство деятельностью создаваемых Некоммерческой организации комитетов, советов, комиссий, секций, объединений и рабочих групп; 
• Обеспечивает выполнение решений Общего собрания членов Некоммерческой организации, реализацию программ, проектов и мероприятий НКО;  
• В пределах своей компетенции принимает решения и издает распоряжения, приказы и иные акты по вопросам деятельности Некоммерческой организации, обязательные для исполнения членами и штатными сотрудниками Некоммерческой организации; 
• Утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы НКО, за исключением документов, утверждение которых отнесено Уставом НКО к компетенции высшего органа управления;
• Готовит материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение высшего органа управления;
• Устанавливает численность сотрудников штатного аппарата НКО, определяет нормативы затрат на оплату их труда;
• Распоряжается имуществом Некоммерческой организации в пределах, которые установлены высшим органов управления Некоммерческой организации, Уставом НКО и действующим законодательством Российской Федерации;  
• Организует привлечение инвестиций для расширения сферы деятельности Некоммерческой организации, финансирования ее проектов и программ; 
• Руководит международной деятельностью Некоммерческой организации; 
• Предъявляет от имени Некоммерческой организации претензии и иски к российским и зарубежным юридическим лицам, и гражданам;  
• Ежегодно отчитывается перед высшим органов управления Некоммерческой организации о результатах своей деятельности; 
• Осуществляет иные полномочия, не входящие в компетенцию других органов Некоммерческой организации. 

Выше мы привели лишь примеры деятельности руководителя НКО. Если в организации два и более единоличных исполнительных органа и более, то компетенция между ними распределяется. Например, в Некоммерческой организации есть Президент и Исполнительный директор. Компетенцию в данном случае можно разделить, передав Президенту представительские функции, а исполнительному директору функции по ведению внутренней деятельности НКО.  

В некоммерческих организациях могут быть сформированы коллегиальные исполнительные органы. Например, Правление, Совет, Президиум. В корпоративных организациях такой орган формируется из числа членов организации. Часто такой орган формируют в Ассоциациях. Законодательство не устанавливает компетенцию данного органа управления. Как правило, к коллегиальному исполнительному органу управления относят (пример для Ассоциации): 

• Прием в НКО новых членов в порядке, определенном Уставом и решениями высшего органа управления Некоммерческой организации;
• Принятие решения об исключении членов из состава Некоммерческой организации в случаях и в порядке, предусмотренных Уставом и решениями высшего органа управления Некоммерческой организации; 
• Ведение реестра членов НКО; 
• Принятие решений о привлечении членов Некоммерческой организации к ответственности за нарушение норм Устава;
• Утверждение положений, правил, процедур и других внутренних документов НКО, за исключением документов, если это не отнесено к компетенции других органов управления Некоммерческой организации. 
• Обеспечение выполнения решений высшего органа управления Некоммерческой организации;  
• Подготовка материалов, проектов и предложений по вопросам, выносимым на рассмотрение заседания высшего органа управления Некоммерческой организации;
• Формирование повестки дня, созыв и уведомление о проведении высшего органа управления Некоммерческой организации; 
• Определение направлений, размеров и порядка расходования денежных средств и иного имущества Некоммерческой организации;
• Создание комитетов, комиссий, секций, объединений и рабочих групп по направлениям деятельности Некоммерческой организации с утверждением положений о них, назначением их руководителей и утверждением их отчетов;
• Представление отчета о проделанной работе высшему органу управления Некоммерческой организации; 
• Решение других вопросов деятельности НКО, не входящих в исключительную компетенцию высшего органа управления Некоммерческой организации. 

Многие вопросы могут быть разделены между единоличным исполнительным органом некоммерческой организации и коллегиальным исполнительным органов управления Некоммерческой организации. 

Постоянно действующий руководящий орган НКО

Действующим законодательством предусмотрено, что в общественной организации должен быть сформирован коллегиальный постоянно действующий руководящий орган управления, который действует в период между заседаниями высшего органа управления.

Такой орган при создании общественной организации избирается Учредительным собранием из числа учредителей Организации в количестве, которое определено Учредительным собранием.

Коллегиальный постоянно действующий руководящий орган управления осуществляет права юридического лица от имени НКО и исполняет ее обязанности в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Уставом.

Как правило, такой орган:

• Разрабатывает и представляет на утверждение высшего органа управления Некоммерческой организации основные направления и программы деятельности НКО;
• Вырабатывает систему мер по реализации уставных целей НКО в рамках конкретных мероприятий и программ, осуществляемых организацией или с ее участием;
• Созывает высший орган управления Некоммерческой организации, подготавливает документы и материалы к заседанию высшего органа управления Организации, утверждает повестку дня заседания высшего органа управления Некоммерческой организации; 
• Организует выполнение решений, которые принимаются высшим органом управления Некоммерческой организации; 
• Утверждает функциональные обязанности каждого члена коллегиального постоянно действующего руководящего органа управления организации; 
• Утверждает структуру и штат рабочих организации;
• Распоряжается средствами и имуществом НКО в порядке, предусмотренном Уставом организации; принимает членов в организацию, исключает членов из организации и ведет учет членов организации в порядке, определенном высшим органом управления некоммерческой организации;
• Утверждает Положение о взносах в организацию в порядке, определённом высшим органом управления НКО;
• Утверждает Положения о приеме, выходе и исключения членов Организации в порядке, определенном высшим органом управления НКО;
• Принимает решения по другим вопросам, которые не отнесены к исключительной компетенции высшего органа управления некоммерческой организации и других органов организации. 

Надзорные органы НКО

В некоммерческих организациях может быть сформирован надзорный орган. Это орган, который не реализуют цели создания некоммерческой организации, а осуществляет надзор. Однако обязательно данный орган должен быть сформирован только в Фонде.

В фонде это попечительский совет, осуществляющий надзор за деятельностью Фонда, за принятием органами управления Фонда решений и обеспечением их исполнения, использованием средств Фонда, соблюдением Фондом законодательства Российской Федерации. 

Попечительский совет должен быть сформирован при создании фонда. Учредитель или Учредители Фонда при создании Фонда избирают Попечительский совет в количестве не менее 2 членов, а после его регистрации состав Фонда Попечительского совета избирается по решению высшего органа управления Фонда. Срок полномочий Попечительского совета может достигать 5 лет.

В Фонде Попечительский призван способствует привлечению финансирования для ведения Фондом уставной деятельности. Поэтому членами Попечительского совета могут стать пользующиеся авторитетом и обладающие положительным имиджем лица, выразившие поддержку целям деятельности Фонда, а также лица, оказывающие финансовую поддержку деятельности Фонда.

Ревизионная комиссия и ревизор в НКО

Законодательство предусматривает, что в Некоммерческих организациях может быть сформирован контрольно-ревизионный орган. Для некоторых организационно-правовых форм он является обязательным, для некоторых нет. Так, контрольно-ревизионный орган должен быть сформирован обязательно в общественных организациях и движениях, в ассоциациях и в благотворительных фондах. О том, что ревизор должен быть сформирован в Благотворительном фонде, говорит нам Федеральный закон «О благотворительной деятельности и добровольчестве (волонтерстве)».

• Законодательство не содержит сведения о компетенции ревизора, но содержит ссылку на то, что он должен быть. Контрольно-ревизионный орган Некоммерческой организации может быть единоличным или коллегиальным.

Например, Ревизор (единоличный) или ревизионная комиссия (коллегиальный). Как правило, в некоммерческих организациях избирают только Ревизора, так как обязательного требования по формированию коллегиального органа нет, а это значит, что, избрав одно лицо на должность Ревизора, вы соблюли нормы законодательства. В Коллегии адвокатов, Адвокатском бюро, Автономной некоммерческой организации, Фонде — ревизора можно не включать в структуру органов управления. 

Совещательный орган НКО

Совещательные органы НКО относят к «добровольным» органам некоммерческой организации. Например, во многих Автономных некоммерческих организациях, которые осуществляют деятельность в научной сфере, формируется такой орган, который называется Экспертный совет. Он является совещательным органом. Функцией такого совета является выбор и привлечение к выполнению цели АНО экспертов, ведущих специалистов в сфере деятельности Автономной некоммерческой организации. Такой орган может заниматься подготовкой экспертных рекомендаций по вопросам деятельности АНО и представлять их высшему органу управления. Как правило к компетенции такого органа управления относят:

• Определение приоритетных направлений развития научной деятельности организации и организация исследований, конференций, консультаций и семинаров по вопросам деятельности организации;
• Представление научной позиции АНО на соответствующих конференциях, консультациях и семинарах. 

Структура органов управления форм НКО

Итак, давайте подведем черту и определим, какие органы должны быть сформированы обязательно в каждой организационно-правовой форме Некоммерческих организаций. 

• В общественной организации обязательно формируется высший орган управления — общее собрание членов или конференция (Съезд), коллегиальный постоянно действующий руководящий орган управления, единоличный исполнительный орган управления, контрольно-ревизионный орган. 
• В ассоциации или союзе обязательно формируется высший орган управления — общее собрание членов, единоличный исполнительный орган управления и контрольно-ревизионный орган. 
• В коллегии адвокатов формируется высший орган управления — общее собрание членов и единоличный исполнительный орган управления. В адвокатском бюро — высший орган управления (общее собрание адвокатов-партнеров) и единоличный исполнительный орган управления. 
• В фонде должен быть сформирован высший коллегиальный орган управления, единоличный исполнительный орган, надзорный орган — попечительский совет и в благотворительных фондах — контрольно-ревизионный орган.
• В автономных некоммерческих организациях — высший орган управления (учредитель или коллегиальный орган), единоличный исполнительный орган. 

---

Остались вопросы?

Пишите или звоните!

8 (495) 003-45-71 (МСК),
8 (812) 629-00-03 (СПБ),
8 (800) 100-60-71 (по России).

Форум НКО — крупнейшее сообщество НКО в России.

---

Вам может быть интересно:

• Контрольно-ревизионный орган НКО
• Попечительский совет фонда
• Руководитель НКО
• Органы управления кооператива

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 5, 2021.

Недавно я писал пост Опровергаешь? Предлагай! в котором я написал о проведении собраний, раскрою эту тему более подробно.

Для чего нужны операционные собрания Руководителей каждую неделю?

Мне кажется преимущества итак очевидны, но все же укажу главные из них:

Улучшение взаимодействия внутри отделов

В нашей Компании следующие подразделения:

• Маркетинг
• Продажи
• Склад
• Производство
• Доставка
• Снабжение
• Аудит

Успех каждого отдела, во многом зависит от результатов работы предыдущего, например:

Если производство затянет срок, доставка своевременно не вывезет продукцию.

Если снабжение своевременно не обеспечит нужным сырьем, производство не изготовит.

Думаю суть понятна.

В основном решаются коммуникативные вопросы, на предмет эффективного, последовательного взаимодействия.

Улучшение и изменение процессов

Наверное сталкивались с такой ситуацией?

Создали новый процесс взаимодействия, запустили ииии… полетели побочные эффекты, так как новый процесс противоречит многим старым процессам и так далее..

Либо наоборот, есть высокочастотная проблема, которая пока никак не регламентируется, самое время ее решить.

Формат проведения еженедельных собраний

Каждое собрание начинается с протокола предыдущего собрания

Протокол — Все задачи, которые ставятся на собрании Руководителям, вносятся в протокол ответственным лицом.

Подводим итоги поставленных задач за предыдущую неделю, выставляем задачи отделам на текущую неделю.

После протокола, каждый Руководитель в установленном порядке отчитывается по своим ключевым показателям в установленной форме.

Далее вносит свои предложения для улучшения и изменения процессов, которые мы обсуждаем в результате чего принимаем решения.

В среднем, собрание занимает от 1.5 до 3 часов, в зависимости от повестки. Но дает бесценный опыт Руководителям и возможность быть полезным для своей Компании.

Вместе с этим, я внимательно наблюдаю за ходом мыслей, активностью, способностью брать на себя ответственность среди своих Руководителей.

А вы проводите собрания и планерки? В каком формате они у вас проходят?

#ахриевруслан
#управление
#менеджмент
#собрание
#tenchat

Проверьте, как это работает!

Вы можете просматривать и планировать встречи и собрания, а также управлять ими в Microsoft Teams, чтобы ваша команда придерживалась выбранного курса.

Просмотр собраний

• Выберите Календарь, чтобы просмотреть свои встречи и встречи на день или рабочую неделю.

  Эти встречи синхронизируются с вашим календарем Outlook.

• Выберите приглашение на собрание, чтобы узнать его тему, просмотреть участников и ответить на приглашение.

Планирование собрания

1. Выберите Создать собрание.

2. Введите название собрания и его местоположение.

   По умолчанию будет создано онлайн-собрание.

3. Выберите время начала и окончания, добавьте сведения, если нужно.

4. Введите имена в поле Пригласить пользователей, чтобы добавить участников на собрание.

   Примечание: Чтобы пригласить кого-то за пределами вашей организации, введите его адрес электронной почты, и он получит приглашение присоединиться в качестве гостя, даже если у него нет Microsoft Teams.

5. В списке Участники указано, свободны ли они. При необходимости выберите предложенное время или щелкните Помощник по планированию, чтобы увидеть в календаре другие интервалы времени, в которые доступны участники.

6. В меню Выбрать канал для проведения собрания щелкните стрелку раскрывающегося списка для управления настройками конфиденциальности собрания.

   • Выберите Нет, чтобы сделать собрание закрытым.

   • Выберите канал, чтобы открыть собрание участникам команды.

     Если собрание будет опубликовано в канале, оно появится в списке на вкладке записи . Участники команды могут задавать повестку дня, делиться файлами и добавлять комментарии.

Вам нужны дополнительные возможности?

Собрания

Звонки и устройства

Советы по собраниям Teams

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно:

Практика управления собраниями помогает повысить производительность

Как справиться со стрессом?

Оглавление:

• Ключ управления совещанием — стенд PAT
• Начните свои встречи вовремя
• Держите встречу на тему
• Храните и распространяйте заметки / протоколы встреч
• Суть

Мы проводим много нашей жизни на собраниях. Во многих случаях плохая практика управления собраниями приводит к непродуктивному использованию времени участников. В соответствующей статье мы предлагаем руководство по превращению пяти общих сценариев встреч в продуктивные мероприятия. Вот дополнительные идеи для поддержки повышения полезности, производительности и воздействия встреч.

Ключ управления совещанием — стенд PAT

Некоторые менеджеры нанимают P.A.T. подход к встречам, требующий псрочно Генда и Timeframe. Вооружение участников этими критическими точками зрения перед сессией гарантирует, что люди появятся подготовленными к участию и поддержат общее намерение встречи. Ясный П.А.Т. Схема помогает обеспечить продуктивную сессию.

Вы должны быть в состоянии определить цель встречи максимум в 1 или 2 предложениях. «На этой встрече планируется новая маркетинговая кампания» или «на этой встрече рассматривается новая политика доставки для обработки возвратов». Цель помогает гарантировать, что все знают, почему они там, что нужно сделать, и как направлять прогресс и стремиться к выводу.

Установите повестку дня. Перечислите пункты, которые вы собираетесь рассмотреть / обсудить / осмотреть. Нам нравится назначать временные рамки для каждого пункта повестки дня (см. Ниже) и определять человека, который отвечает за модерацию обсуждения. Установить сроки; по крайней мере, установить время начала и окончания. Мы также рекомендуем установить продолжительность для каждого пункта повестки дня. Они должны составлять общее время встречи.

Начните свои встречи вовремя

Если вы работаете в одной из тех культур, где люди просачиваются на собрания вплоть до пяти или десяти минут после запланированного времени начала, пришло время начать новую тенденцию. Одна фирма рекомендует своим менеджерам закрыть дверь в назначенное время старта, а те, кто опаздывает, не приглашаются. Хотя это может быть более сурово, чем вы хотите действовать, вы не должны сомневаться в том, чтобы привести собрание в порядок, пересмотреть цель и подтвердить ожидания и сроки.

Не ждите появления отставших. Когда кто-то опаздывает, не возвращайтесь и не просматривайте то, что уже было покрыто. Продолжайте тему встречи. Это будет неудобно для отставшего и улучшит вероятность того, что он / она прибудет вовремя на следующую встречу.

Если организатор / спонсор собрания не появляется вовремя, сочтите собрание отмененным и вернитесь к работе. Разумный период ожидания от пяти до семи минут. Скорее всего, организатор встречи столкнулся с неожиданной трудностью и предпочел бы, чтобы вы не тратили время на его ожидание.

Держите встречу на тему

Хорошей практикой является назначение кого-либо на роль отслеживания всех участников во время встречи. Слишком часто дискуссии дрейфуют, а затем превращаются в водоворот мнений, идей, фактов и эмоций. Вместо этого назначьте роль и проинформируйте всех присутствующих, что этот человек будет вмешиваться, если и когда обсуждение отклонится от повестки дня и конкретного пункта обсуждения. В некоторых фирмах эта роль упоминается как «Справка по трафику», в других — «Хранитель тем». Независимо от ярлыка, роль чрезвычайно полезна для повышения эффективности и продуктивности ваших встреч.

Если возникают дополнительные темы, которые не входят в повестку дня, но которые важно обсудить, они должны быть четко зафиксированы и размещены на «парковке» для дальнейшего рассмотрения и обсуждения или для проведения отдельной встречи. Владелец собрания оставляет за собой право разрешить незначительное отклонение в обсуждении, если оно поддерживает общую цель собрания.

Храните и распространяйте заметки / протоколы встреч

Кто-то, кроме организатора встречи, должен вести протокол встречи. Хорошая запись протокола будет включать:

• Время встречи, дата, место
• Описание цели
• Копия повестки дня
• Список участников и список тех, кто не посещал
• Подробный сводный список выводов, действий, обязанностей и сроков выполнения. Многие записчики используют повестку дня в качестве руководства для перечисления выводов и действий.
• Запланированная последующая встреча, если это действительно необходимо.

В идеале раздайте заметки о встрече как можно скорее после ее завершения и в течение одного рабочего дня. Протоколы и примечания служат важным напоминанием для участников, а также источником информации для других заинтересованных сторон или для тех, кто пропустил встречу. Протоколы являются отличным инструментом для напоминания людям и командам об их решительных последующих действиях.

Суть

Вполне возможно, что встреча приведет к положительному результату, помогая продвигать проекты и людей вперед, просто не рассчитывайте на это. Некоторое усердие и намеренное усиление ваших методов управления собраниями увеличит ваши шансы на достижение отличных результатов.

Обновлено Art Petty