Руководство управление по целям

From Wikipedia, the free encyclopedia

Management by objectives (MBO), also known as management by planning (MBP), was first popularized by Peter Drucker in his 1954 book The Practice of Management.[1] Management by objectives is the process of defining specific objectives within an organization that management can convey to organization members, then deciding how to achieve each objective in sequence. This process allows managers to take work that needs to be done one step at a time to allow for a calm, yet productive work environment. In this system of management, individual goals are synchronized with the goals of the organization.

An important part of MBO is the measurement and comparison of an employee’s actual performance with the standards set. Ideally, when employees themselves have been involved with the goal-setting and choosing the course of action to be followed by them, they are more likely to fulfill their responsibilities.[2]

According to George S. Odiorne[citation needed], the system of management by objectives can be described as a process whereby the superior and subordinate jointly identify common goals, define each individual’s major areas of responsibility in terms of the results expected of him or her, and use these measures as guides for operating the unit and assessing the contribution of each of its members. MBO refers to the process of setting goals for the employees so that they know what they are supposed to do at the workplace. Management by Objectives defines roles and responsibilities for the employees and help them chalk out their future course of action in the organization.

History Of MBO[edit]

Peter Drucker first used the term «management by objectives» in his 1954 book The Practice of Management.[1] While the basic ideas of MBO were not original to Drucker, they pulled from other management practices to create a complete ‘system’.[3] The idea draws on the many ideas presented in Mary Parker Follett’s 1926 essay, The Giving of Orders.

After the term and idea were brought up, Drucker’s student, George Odiorne, continued to develop the idea in his book Management Decisions by Objectives, published in the mid-1960s.[4][5] MBO was popularized by companies like Hewlett-Packard, who claimed it led to their success.[4][6]

Concept and framework[edit]

Management by objectives at its core is the process of employers/supervisors attempting to manage their subordinates by introducing a set of specific goals that both the employee and the company strive to achieve in the near future, and working to meet those goals accordingly.[1]

Five steps:

  1. Review organizational goal
  2. Set worker objective
  3. Monitor progress
  4. Evaluation
  5. Give reward

Companies that use MBO often report greater sales rates and productiveness within the organization. Objectives can be set in all domains of activities, such as production, marketing, services, sales, R&D, human resources, finance, and information systems. Some objectives are collective, and some can be goals for each individual worker. Both make the task at hand seem attainable and enable the workers to visualize what needs to be done and how.[1]

Application in practice[edit]

There are endless ways to exercise management by objectives. One must find specific goals to aim for in an organization or business. Many noteworthy companies have used MBO. The management at the computer company Hewlett-Packard (HP) has said that it considers the policy a huge component of its success. Many other corporations praise the effectiveness of MBO, including Xerox, DuPont, Intel,[7] and countless others.[8] Companies that use MBO often report greater sales rates and productiveness within the organization. Objectives can be set in all domains of activities, such as production, marketing, services, sales, R&D, human resources, finance, and information systems. Some objectives are collective, and some can be goals for each worker. Both make the task at hand seem attainable and enable the workers to visualize what needs to be done and how.

In the MBO paradigm, managers determine the enterprise’s mission and strategic goals. The goals set by top-level managers are based on an analysis of what can and should be accomplished by the organization within a specific period of time. The functions of these managers can be centralized by appointing a project manager who can monitor and control the activities of the various departments.[9] If this cannot be done or is not desirable, each manager’s contributions to the organizational goal should be clearly spelled out.[10]

In many large Japanese corporations, beginning in the late 1990s, MBO was used as the basis of «the performance-based merit system” (seika-shugi) which used clear numerical targets to measure performance in contrast to the previous system of non-specific contracts in Japanese companies.[11]

Objectives need quantifying and monitoring. Reliable management information systems are needed to establish relevant objectives and monitor their «reach ratio» in an objective way.[12] Pay incentives (bonuses) are often linked to results in reaching the objectives.

The mnemonic S.M.A.R.T. is associated with the process of setting objectives in this paradigm. ‘SMART’ objectives are:

  • Specific: Target a specific area for improvement
  • Measurable: Quantify or suggest an indicator of progress
  • Assignable: Specify who will do it
  • Realistic: State what results can realistically be achieved, given available resources
  • Time-bound: Specify when the result(s) can be achieved[13]

The aphorism «what gets measured gets done» is aligned with the MBO philosophy.

Limitations[edit]

MBO has its detractors and attention notably among them W. Edwards Deming, who argued that a lack of understanding of systems commonly results in the misapplication of objectives.[14] Additionally, Deming stated that setting production targets will encourage workers to meet those targets through whatever means necessary, which usually results in poor quality.[15]

Point 7 of Deming’s key principles encourages managers to abandon objectives in favour of leadership because he felt that a leader with an understanding of systems was more likely to guide workers to an appropriate solution than the incentive of an objective. Deming also pointed out that Drucker warned managers that a systemic view was required[16] and felt that Drucker’s warning went largely unheeded by the practitioners of MBO.

There are limitations in the underlying assumptions about the impact of management by objectives[citation needed]:

  1. It over-emphasizes the setting of goals over the working of a plan as a driver of outcomes.
  2. It under-emphasizes the importance of the environment or context in which the goals are set.

That context includes everything from the availability and quality of resources, to relative buy-in by leadership and stake-holders. As an example of the influence of management buy-in as a contextual influencer, in a 1991 comprehensive review of thirty years of research on the impact of Management by Objectives, Robert Rodgers and John Hunter concluded that companies whose CEOs demonstrated high commitment to MBO showed, on average, a 56% gain in productivity. Companies with CEOs who showed low commitment only saw a 6% gain in productivity.[17]

When this approach is not properly set, agreed and managed by organizations, self-centered employees might be prone to distort results, falsely representing achievement of targets that were set in a short-term, narrow fashion. In this case, managing by objectives would be counterproductive.

The limitations mentioned above, combined with the challenges faced by modern service companies, have led to the development of methods that integrate aspects of MBO but appear to be significantly more effective in application. These include, for example, the objectives and key results (OKR) method, which was developed by John Doerr (among others) and has been used successfully in many companies, notably at Google.[18] Agile management techniques also have a strong emphasis on goals. The group of management techniques that are based on goals, with a strong focus on engagement, team motivation and leadership, can be summarized as Management by Goals methods.

Recent research[edit]

Management by Objectives is still practiced today, with a focus on planning and development aiding various organizations.[19] The most recent research focuses on specific industries, specifying the practice of MBO for each.[20][21] In addition, following criticism of the original MBO approach, a new formula was introduced in 2016, aiming at revitalizing it, that is the OPTIMAL MBO, which stands for its components, namely: (O) Objectives, Outside-in; (P) Profitability (budget) related goals; (T) Target Setting; (I) Incentives & Influence; (M) Measurement; (A) Agreement, Accountability, Appraisal, Appreciation; and (L) Leadership Support.[22]

While the practice is used today, it may go by different names – the letters «MBO» have lost their formality, and future planning is a more standard practice.[4]

See also[edit]

  • Decision-making software
  • Objectives, goals, strategy, measure (OGSM)
  • Objectives and key results (OKR)
  • Peter Drucker School of Management
  • Management styles

References[edit]

  1. ^ a b c d Drucker, P., The Practice of Management, Harper, New York, 1954; Heinemann, London, 1955; revised edn, Butterworth-Heinemann, 2007
  2. ^ Thomson, Thomas M. «MANAGEMENT BY OBJECTIVES» (PDF).
  3. ^ LaFollette, William R.; Fleming, Richard J. (1977-08-01). «The Historical Antecedents of Management by Objectives». Academy of Management Proceedings. 1977 (1): 2–5. doi:10.5465/AMBPP.1977.4976584. ISSN 0065-0668. Archived from the original on 2017-03-09. Retrieved 2016-04-13.
  4. ^ a b c «Management by objectives». The Economist. ISSN 0013-0613. Retrieved 2016-04-27.
  5. ^ Lambert, Bruce (1992-01-23). «George S. Odiorne Is Dead at 71; Developed Theory of Management». The New York Times. ISSN 0362-4331. Retrieved 2016-04-27.
  6. ^ Hindle, Tim. Guide to Management Ideas and Gurus. New York: Bloomberg Press, 2008. Print
  7. ^ «Masterclass on Mission Statement from Gordon Moore, co-founder, Intel Corporation > Gtmhub team blog». 14 September 2016.
  8. ^ «Examples of Managerial Objectives». Small Business — Chron.com.
  9. ^ «The Concept Of Management By Objectives».
  10. ^ «Multi-objective Optimization Tool for Integrated Groundwater Management (PDF Download Available)».
  11. ^ Gagne, Nana Okura (2017-10-06). ««Correcting Capitalism»: Changing Metrics and Meanings of Work among Japanese Employees». Journal of Contemporary Asia. 48 (1): 67–87. doi:10.1080/00472336.2017.1381984. S2CID 158161722.
  12. ^ «基于动态平均数的烟草企业目标管理». 中国烟草学报. 21 (3). doi:10.16472/j.chinatobacco.2014.457. Archived from the original on 2018-02-13. Retrieved 2016-04-13.
  13. ^ S.M.A.R.T. Goals» November 1981 issue of American Management Association Review by Ph.D. George T. Doran
  14. ^ Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, The MIT Press, 1994, ISBN 0-262-54116-5
  15. ^ Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership J. Alex Sherrer, March 3, 2010
  16. ^ Drucker, Peter, «Management Tasks, Responsibilities, Practices», Harper & Row, 1973
  17. ^ Robert, John E.; Rodgers, Hunter (1991). «Impact of management by objectives on organizational productivity». Journal of Applied Psychology. 76 (2): 322–336. doi:10.1037/0021-9010.76.2.322.
  18. ^ McGinn, Daniel (2018-05-04). «How VC John Doerr Sets (and Achieves) Goals». Harvard Business Review. ISSN 0017-8012. Retrieved 2022-03-08.
  19. ^ Raj, Ritu (12 October 2012). «The Concept of Management by Objectives». Ritu, Inc.
  20. ^ Xihuai, L. (2014). On Application of MBO in College.
  21. ^ Nouiri, Issam «Objective optimization tol for integrated groundwater management.» Water Resource Management. November 2015. vol. 29 issue 14.
  22. ^ Gotteiner, Sharon (2016). «The OPTIMAL MBO». European Accounting and Management Review Vol. 2, Issue 2, pp. 42-56.
Источник

Что такое OKR и MBO

MBO (Management by Objectives, управление по целям) – это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Был введен Питером Друкером в 1954 году. Подход популярен в крупных компаниях.

OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — это способ ставить и достигать стратегические цели с максимальным вовлечением сотрудников. Был изобретен в 1978 году Эндрю Гроувом в Intel, стал популярным благодаря Google.

Сравним по 9 аспектам два подхода

Аспект MBO OKR
Ритм постановки и оценки
Постановка MBO обычно происходит в рамках встречи руководителя и сотрудника, где фиксируются договоренности. Такая встреча чаще всего происходит раз в год.
OKR команд и подразделений чаще всего ставятся на квартал (см. Исследование OKR в России).
OKR всей компании обычно годовые.

Частота проверки прогресса и цель проверки

Частота проверки: 1 раз в квартал. В МВО выделяют 3 типа контроля: контроль понимания, что надо сделать, контроль в процессе и контроль по завершении. Все эти типы контроля направлены на сроки завершения и выполнение объема работ.

В OKR проводится частое регулярное прогресс-собрание / чекин (рекомендуется раз в 1-2 недели) для того, чтобы продемонстрировать результаты работ, увидеть динамику изменения метрик, получить обратную связь и обсудить блокеры и дальнейший план работ.
Прозрачность

Личный план и показатели результативности обычно видны сотруднику и его руководителю.

OKR априори доступны для всех в компании – прозрачность обеспечивает ценность каждого, и каждый ощущает свою работу значимой, потому что наглядно видит, какой результат она приносит.

Привязка к компенсации

Основной целью MBO является определение размера вознаграждения сотрудников на основе их годовой работы. Основное внимание всегда уделяется индивидуальному вкладу. Иногда это приводит к усилиям, направленным в противоположные стороны.

OKR — это инструмент фокусировки и координации для улучшения сервиса или продукта, а не оценки персонала.
Разделение OKR и вознаграждения/повышения является очень важным для постановки амбициозных целей. Очень сложно ставить смелые цели, если держать в голове, что из премии нужно будет оплатить ребенку учебу. Сотрудники должны быть уверены, что не потеряют свои деньги, если поставят чересчур амбициозную цель.
Критерии успеха (прорыв)

В МВО можно определить минимально достаточную планку, выше которой идут редко. А ввиду того, что MBO обычно ставят индивидуально, в команде может возникнуть рассинхронизация.

Если мы ставим перед собой амбициозные цели, то 60-70% их достижения уже будет более «крутым» результатом, нежели минимальная планка, так как люди интуитивно стремятся всегда достигнуть 100%.

Команда вместе работает над прорывными целями, которые максимально ориентированы на стратегию компании.

Каскадирование
Строго сверху вниз. Цели и задачи идут от руководителя. В крайнем варианте это переходит в режим советской поговорки: «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак».

Часть целей, ключевых результатов и инициатив могут подниматься от исполнителей. Рекомендуется баланс 60% снизу и 40% сверху, но для каждой компании и департамента баланс может быть своим в зависимости от культуры руководителя.

Такой подход называется
W-модель, когда два встречных потока генерации целей уравновешиваются.

Кросс-функциональность

В MBO у каждого отдела свой набор целей, KPI, список задач, приоритеты управляются функциональным руководителем.

Суперсила OKR в кросс-функциональных OKR.

Члены команды вокруг цели могут быть собраны из разных подразделений. Люди выделяются для достижения стратегической цели.

У цели появляется владелец, который драйвит кросс-функциональное взаимодействие и выстраивает общие приоритеты.
Формат постановки целей и их количество

Цель в MBO должна соответствовать SMART-критериям.

Количество целей не ограничивается.

В цели могут быть и метрики, и проекты.

Цели ограничиваются количеством от 1 до 3. Это необходимо, так как для прорыва важна фокусировка.
Количество ключевых результатов у одной цели может быть от 2 до 5.
Ключевые результаты НЕ должны быть задачами или проектами, а метриками, из которых понятна ценность для клиента или бизнеса.

Наличие персональных целей

Целеполагание доходит до каждого сотрудника.

Персональные OKR для линейных специалистов считаются анти-паттерном.
В таком случае количество целей разрастается кратно, становится сложно их согласовать между собой.
При каскадировании OKR рекомендуется останавливаться на уровне команд или даже подразделений.

Резюмируя, можно сказать, что обе методики могут быть крайне эффективными для достижения целей, но они применяются в разных ситуациях.

  • Если вам необходимо достичь стабильного результата там, где область неопределенности не высока (вы знаете, что и как делать, и уже делали это не раз), то можно использовать MBO. Но при этом не ждите сверхдостижений.
  • Если же область неопределенности высока и нужны кросс-функциональные усилия для достижения результата, обратите внимание на OKR.

Приходите на курс Запуск OKR, чтобы попробовать на практике современные методы целеполагания и достижения амбициозных результатов. На нем вы сможете составить план внедрения под свою компанию и узнаете про типовые «засады», чтобы избежать их в своем опыте.

Авторы: Константин Хохрин, Егор Ткачев

Источник

Управление
по целям

Управление
по целям представляет собой
технику руководства, при которой
руководство
персоналом осуществляется на основе
целей. Как
отмечает Г.С. Одиорне, управление по
целям — это
такая техника руководства, при которой
«сотрудники высших и
низших уровней управления определяют
их общие цели, затем очерчивают
специфические задачи и сферы ответственности
каждого работника и в дальнейшем
ориентируются на них в руководстве
предприятием»122.

Цели,
лежащие в основе этой техники руководства,
могут определяться
различными способами:

* цели определяет
руководитель;

*
руководитель выдвигает цели, а подчиненные
могут занять по
отношению к ним определенную позицию;

*
сотрудники намечают цели, которые затем,
при обсуждении
с руководителем, уточняются и утверждаются;

* руководитель и
подчиненные независимо друг от друга
формулируют цели и затем согласовывают
их.

Среди
специалистов преобладает мнение о том,
что практическое
управление по целям базируется не на
предварительной постановке
целей руководителями, а на согласовании
их между руководителем и подчиненными.

Как
считает Ф. Бизани123,
управление
по целям строится на основе
трех элементов, к
которым относятся:

1.
Система
целей, состоящая
из высших (общих) и низших (частных)
целей. Высшие цели определяются
руководством предприятия,
низшие цели выводятся из высших на
основе согласования между
соответствующим руководителем и
подчиненными. При этом следует
обращать внимание на то, чтобы цели были

  • соотносимы по
    времени,

  • однозначно
    сформулированы, четко определены,

  • операционализируемы,

  • содержали
    приоритеты.

1.
Структурная организация, которая
должна быть четко определена
и содержать ясно и однозначно разграниченные
сферы ответственности.
Для этого разрабатываются особые
описания рабочих
мест и правила (порядок) решения возникших
проблем начальником
и подчиненными в чрезвычайных ситуациях.

Из
высших целей выводятся конечные
результаты для каждой отдельной
сферы ответственности. По этим результатам
оценивается
работа каждого руководителя. Определение
конечных целей и,
соответственно, заключительных
результатов может исходить сверху, по
принципу сверху—
вниз (Top-down-Prinzip). Но
лучше если планирование целей инициируется
руководителем, т.е. осуществляется
по принципу снизу
— вверх (Buttom-up-Prinzip).

3.
Система
контроля, с
помощью
которой установленные должные
цели сравниваются с фактически
достигнутыми результатами, выясняются
и анализируются отклонения. Наиболее
распространенные
причины
таких отклонений: нереалистические
несогласованные цели, непредвиденные
события, неполное достижение
целей по вине работников.

Руководитель
обязан поддерживать сотрудников в их
действиях
по реализации целей. Поэтому на основе
полученных контрольных
результатов он проводит с ними обсуждения,
во время которых
анализируются причины невыполнения
согласованных целей
и разрабатываются предложения по
улучшению работы Система
контроля служит также основой для оценки
трудовых достижений сотрудников.

Немецкий
ученый У. Килль124
дает более широкую, чем Бизани,
интерпретацию основополагающих элементов
управления по целям.
Он выделяет пять
принципов, на
которых строится данная техника
руководства, а именно:

1.
Принцип
целевой ориентации, согласно
которому распределение
заданий между сотрудниками осуществляется
в связи с рас1

пределением
конкретных целей. Об этом принципе уже
достаточно говорилось.

  1. Принцип
    многоступенчатого целеобразования.
    «Расщепление»
    общих
    целей организации на более конкретные,
    которые потом закрепляются
    за сотрудниками, представляет собой
    многоступенчатый
    процесс. Он начинается с определения
    общих целей организации
    и как бы спускается по иерархическим
    уровням вниз вплоть
    до операционализируемых конкретных
    целей отдельных сотрудников.

  2. Принцип
    делегирования компетенций для принятия
    решений     Одновременно
    с целями сотрудникам делегируются
    полномочия необходимые
    им для реализации этих целей. Принятие
    конкретных
    мер по осуществлению целей передается
    в компетенцию сотрудников,
    которые берут на себя и ответственность
    за свои действия.

  3. Принцип
    участия (партиципации).     Ожидается,
    что через делегирование
    компетенций для принятия решений и
    участия сотрудников
    в целеобразовании и контроле за их
    реализацией активизируются
    не использовавшиеся до тех пор творческие
    возможности и
    силы сотрудников.

  4. Принцип
    ориентации на трудовые достижения
    (результаты)     Он
    реализуется с помощью точных критериев,
    которые используются для контроля и
    оценки меры достижения целей и позволяют
    оценивать
    результаты труда каждого сотрудника.

Управление
по целям предполагает установление
целей и соответствующих областей
деятельности отдельных работников на
основе
точного
описания рабочих мест. Сотрудники
обладают компетенцией,
которая требуется для принятия решений
в границах определенного круга задач,
соотносимых с возможностями рабочих
мест. Они несут ответственность за
входящие в их компетенцию решения и
лишь в исключительных случаях обращаются
с просьбой
о помощи, в том числе при принятии
решений, к руководителю.

Как
отмечает Е. Фрезе125,
акцентирование целевых компонентов
руководства позволяет минимизировать
ограничения самостоятельности
и инициативы сотрудников. Вследствие
использования главным
образом целей как инструмента регулирования
деятельности
и отнесения на задний план других средств
регулирования расширяется
пространство свободных действий членов
организации.
Управление по целям предполагает наличие
высокоразвитых зрелых
сотрудников, которым можно передать
право выбора средств реализации
определенных совместными усилиями
заданий, не опасаясь
за общий успех организации.

Условия
эффективности и
общий механизм управления
по целям

В
целом для эффективного использования
управления по целям необходимы
следующие условия,
или
предпосылки:

а
делегирование задач сотрудникам; Q
делегирование компетенций сотрудникам;
а
делегирование ответственности за
действия сотрудникам; а
ориентированная на цели организация;
а
хорошо организованные системы
планирования, информации
и контроля; а
соответствующее образование сотрудников.

Управление
по целям не
является отдельным, осуществляющимся
лишь
на какой-то одной стадии управленческого
цикла, видом деятельности
по руководству персоналом, а представляет
собой постоянный,
непрерывно воспроизводящийся процесс,
механизм
которого
можно изобразить, используя соответствующую
схему Одиорне
(см. схему 9).

Схема
9 Механизм
управления по целям

Достоинства
и недостатки управления
по целям

Управление
по целям имеет целый ряд
достоинств,
к
числу которых относятся:

*
большая, чем, например, у рамочного
управления, разгрузка

руководителя;

*
улучшение идентификации сотрудников
с целями организации; *
повышение объективности оценки
сотрудников; *
более справедливое вознаграждение
сотрудников; *
развитие у сотрудников инициативы,
трудовой мотивации

и
готовности брать на себя ответственность;
*
повышение эффективности планирования
и организации; *
повышение компетентности и ответственности
сотрудников.

Как
и любая другая техника руководства,
управление по целям имеет свои недостатки.
В
частности, при ее использовании:

* сотрудники могут
считать себя чрезмерно перегруженными;

*
сотрудники не могут сразу идентифицировать
себя с целями
организации;

* сотрудники могут
оказаться не готовы к личной инициативе,
трудовой мотивации и ответственности;

*
настрой на измеримые, преимущественно
количественные цели,
по которым оцениваются работники, может
вытеснить качественные,
трудно поддающиеся учету цели на задний
план;

* может быть
чрезмерно акцентирована система
контроля;

* возможны трудности
в согласовании целей, выходящих за рамки
отдельных подразделений;

*
основополагающие идеи и принципы
управления по целям особенно
в области партиципации (участия), трудно
операционализируемы,
что может привести к авторитарному
установлению
целей, возникновению целевых конфликтов
и использованию неадекватных средств
реализации целей.

Управление
по целям— всеобъемлющая техника
руководства,соответствующая
современным теориям руководства. Она
достаточно динамична,
более
приспособлена, по сравнению с рамочным
управлением, к изменениям окружающей
среды. Однако реализация этой
техники требует значительных затрат.

Управление
по результатам
и системное управление

Управление
по целям иногда отождествляют
с управлением
по результатам.

Действительно,
это очень близкие системы совершенствования
руководства организацией хотя бы уже
потому, что цель и есть идеальный
результат. Управление по целям и
управление по результатам совпадают
по своему замыслу. Однако в интерпретации
разработчиков управления по результатам
эта форма управления выглядит более
широко: не только как техника, но и как
целостная модель управления,
которую можно сопоставить, например, с
рассматривавшей
в конце данной главы гарцбургской
моделью руководства. Как пишут
финские авторы (Т. Санталайнен и др.)126,
управление по результатам
включает процессы определения результатов,
управления
по ситуации и контроля за результатами.

Процесс
определения результатов начинается с
глубокого анализа
стратегических возможностей организации,
на основе которого оцениваются
желаемые результаты для ее подразделений
различных уровней.
Этот процесс заканчивается определением
общих устремлений организации и
коммерческих условий их осуществления.
Результаты,
соответствующие общим устремлениям
организации, выражаются
в виде конкретных целей, стратегий,
ключевых результатов и
промежуточных целей. Результаты,
соответствующие устремлениям
руководителей, существуют в виде ключевых
результатов, целей и календарных планов
использования их рабочего времени, а в
свою очередь
устремления каждого отдельного «рядового»
члена организации
— в виде индивидуальных деловых целей
и планов продвижения
по службе и жизненных успехов в целом.
Помимо разнообразной
деятельности, связанной с определением
идеальных результатов
и их достижением, управление по результатам
включает также ряд других требований,
выходящих за рамки техники руководства.

Одним
из наиболее сложных видов техники
руководства является
системное управление. Оно
представляет собой технику руководства,
при которой управление персоналом
осуществляется через системное
саморегулирование. Согласно
Р. Марру и М. Штитцелю’27
при
этой технике руководства все
производственные процессы управляются
как саморегулирующиеся системы в области
постановки целей,
их реализации, контроля и обратных
связей. Причем принцип системного
саморегулирования относится как ко
всей организации, так и к индивидуальному
выполнению задач руководителем и
подчиненными. В
качестве
элементов в системное управление входят
управление по целям
и управление через делегирование. Однако
при системном управлении
особый акцент делается на образовании
автономных саморегулирующихся
систем, их организационном оформлении.

Важнейшая
предпосылка осуществления системного
управления
— наличие развитой, всеобъемлющей
информационной системы,
опирающейся на компьютерные технологии.
Кроме того должны
быть четко определены все саморегулирующиеся
системы и
их структуры.

Достоинства
системного управления соответствуют
достоинствам
управления по целям. Кроме того, к ним
также относятся: 1)
более сильная разгрузка руководящих
работников и 2) более быстрые
принятие и реализация управленческих
решений благодаря приближению их к
конкретным участкам деятельности
Системное
управление имеет и ряд недостатков,
а
именно: а
требования к руководителям и сотрудникам
очень велики; а
руководящие работники склонны не
принимать эту технику управления,
поскольку она может лишить их власти
или даже показать
их ненужность;

*
существует сравнительно большая
вероятность сбоев; *
эта техника руководства может вести к
дегуманизации отношений
в организации, к ослаблению как ориентации
руководства
на сотрудников, так и горизонтальной и
вертикальной
интеграции;

*
существует опасность развития в
организации партикуляризма
и ведомственничества.

Прежде
всего из-за сложности применения и
достаточно высокой
степени опасности организационных
сбоев системное управление
до сих пор не получило широкого
распространения.

Помимо
рассмотренных «базовых» видов техники
управления и их модификаций существует
также целый ряд разновидностей техники
управления в особых условиях. К их числу
относятся, например,
кризисное
управление, конфликтное управление,
инновационное
управление и
др.

Как
техника, так и стили руководства
реализуются с помощью определенных
средств.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Что такое управление по целям (MBO)?

Управление по целям (MBO) — это модель управления, которая фокусируется на организационных целях, устанавливая ориентир. Руководство и сотрудники работают вместе, чтобы выполнить одну и ту же миссию, имея четкие намерения, открытое общение и общие цели.

Модель основана на книге Питера Друкера, Практика управления которая была опубликована в 1954 году. Особое внимание уделяется прозрачности и простоте коммуникации. Начальство и подчиненные вместе принимают участие в постановке целей.

Оглавление

  • Что такое управление по целям (MBO)?
    • Как работает управление по целям?
    • Процесс управления по целям
      • Шаг №1 – Определение целей
      • Шаг № 2 – Определение конкретных целей
      • Шаг № 3 – Мониторинг процесса
      • Шаг № 4 – Оценка производительности
      • Шаг № 5 – Обратная связь
    • Примеры управления по целям
    • Преимущества и недостатки
      • Преимущества
      • Недостатки
    • Часто задаваемые вопросы (FAQ)
    • Рекомендуемые статьи
  • Управление по целям — это модель, в которой особое внимание уделяется коммуникации и ясности при определении целей организации.
  • Он использует реалистичные цели и показатели для создания задач, которые будут достигнуты сотрудником. Таким образом, человеческие ресурсы используются эффективно.
  • MBO превосходно дает сотрудникам четкое понимание своих обязанностей. Таким образом, это поощряет ожидаемое поведение.
  • Это метод повышения прозрачности и эффективности с течением времени.

Как работает управление по целям?

MBO — это полномасштабная организационная стратегия. В нем участвуют люди сверху донизу производственной цепочки. Сначала менеджеры определяют основные цели компании. Затем они разрабатывают стратегии для информирования сотрудников о целях компании.

Единственной концепцией этой модели управления является ясность. Когда у сотрудников есть ясность в отношении целей, они более эффективно их достигают. Цели трудны, но также реалистичны.

Все цели определяются количественно и контролируются, чтобы гарантировать, что стратегии работают. В конце концов, сотрудники получают обратную связь, основанную на их работе. Со временем организации уточняют эти цели и повышают общую производительность.

Процесс управления по целям

Питер Друкер представил эту стратегию в своей книге, Практика менеджмента. Он был опубликован в 1954 году. Выполнение этого процесса включает следующие этапы.

Процесс управления по целям

Шаг №1 – Определение целей

Руководители компаний определяют или пересматривают текущие цели организации. Эти цели вытекают из миссии компании. Это уже определено в большинстве случаев, кроме стартапов.

Шаг № 2 – Определение конкретных целей

Это самый важный этап метода управления по целям. Как только цели поставлены, компания должна определить, как их достичь. В этом анализе будут перечислены цели. У сотрудников будут определенные цели в зависимости от их должности.

Рекомендуется разрабатывать от одной до трех целей на человека. Все, что выходит за рамки этого, приведет к путанице и отсутствию внимания.

В своей книге Друкер упоминает следующие цели SMART для компании. Цели должны быть:

  • Конкретное, оно не может быть расплывчатым.
  • Измеримы, чтобы организация могла оценить, насколько они успешны.
  • Приемлемые, чтобы они не казались несправедливыми по отношению к сотрудникам.
  • Реалистичный; в противном случае цели никогда не будут достигнуты.
  • Ограниченный по времени, чтобы измерить результаты и определить успех.

Это предотвращает неудачу из-за нереалистичных ожиданий, которые могут снизить моральный дух.

Сотрудники должны ставить перед собой собственные цели. Это заставит их почувствовать себя частью организации и поможет сохранить мотивацию.

Шаг № 3 – Мониторинг процесса

Процесс должен постоянно контролироваться, так как результаты будут определять планы на будущее. Это также не дает руководству потерять контроль над прогрессом. Таким образом, организации могут избежать сбоев, заметив недостатки в процессе на ранней стадии.

Шаг № 4 – Оценка производительности

Очень важно использовать надежные показатели для оценки производительности. Фирмы должны сосредоточиться на ключевых показателях эффективности, используемых с самого начала.

Фирмы должны определить границы приемлемого, успешного и полного провала. Успехи нужно вознаграждать, а неудачи нужно устранять.

Шаг № 5 – Обратная связь

Все сотрудники должны получить четкую оценку своей работы. Если они хорошо справляются, их следует наградить. Это мотивирует их продолжать хорошую работу.

Однако сотрудники, которые не достигли целей, должны выяснить недостатки в своем процессе. Им нужно придумать стратегию для преодоления недостатков и улучшения.

Примеры управления по целям

Рассмотрим следующий пример, имитирующий шаги управления по целям.

  • Финансовый отдел хочет привлечь 1 миллион долларов в виде финансирования, повысить автоматизацию финансовой деятельности на 10%, а Акционер АкционерАкционерАкционером является физическое лицо или учреждение, которое владеет одной или несколькими акциями государственной или частной корпорации и, следовательно, являются законными владельцами компании. Процент владения зависит от количества акций, которыми они владеют, по отношению к общему количеству акций компании. Читать далее прибыль на 5%. После обсуждения этих целей с руководителями отделов они решают поговорить с сотрудниками, чтобы установить свои цели.
  • Все сотрудники будут сосредоточены на одном из этих трех пунктов. Например, те, кто занимается технологиями, будут заниматься автоматизацией, а бизнес-команда будет работать с инвесторами, чтобы обеспечить финансирование.
  • Если отдел маркетинга хочет создать 1000 новых потенциальных клиентов в месяц, увеличить рентабельность инвестиций (ROI) на 6% и конверсию целевой страницы на 25%, им нужно будет следовать другой стратегии.
  • Впоследствии им необходимо разработать цели и общаться с людьми. Им необходимо взаимодействовать с теми, кто отвечает за создание потенциальных клиентов и целевых страниц. Таким образом, они могут улучшить конверсию и получить более высокую рентабельность инвестиций.
  • В обоих случаях руководителям отделов необходимо сотрудничать и оценивать результаты. Оценивая успехи и неудачи, они могут способствовать изменениям и определять цели на будущее.

Многие известные компании использовали MBO. Менеджмент в компьютерной компании Hewlett Packard (HP) считает политику важным компонентом своего успеха. Многие другие корпорации высоко оценивают эффективность MBO, включая Xerox, DuPont и Intel.

Преимущества и недостатки

Как и любая другая организационная модель, MBO имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества

  • В целом, управление по целям повышает производительность организации с течением времени, поскольку оно постоянно развивает процесс.
  • Это повышает качество командной работы и общения между управленческой командой, поскольку им необходимо постоянно сотрудничать, чтобы обеспечить ясность в стратегиях и обеспечить обратную связь.
  • Сотрудники могут легче достигать своих целей, потому что они будут последовательными и достижимыми.
  • Это повышает прозрачность организации и эффективность управления. Таким образом, повышается производительность за счет сведения к минимуму неопределенности.

Недостатки

  • Он слишком подчеркивает цели.
  • Некоторые важные части компании часто игнорируются MBO, такие как корпоративная культура, рабочий дух и межличностные отношения.
  • MBO может вызвать выгорание, так как сильно нагружает сотрудников в достижении целей, поставленных руководством.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Что понимается под управлением по целям?

Управление по целям (MBO) — это модель управления, которая фокусируется на организационных целях, устанавливая ориентиры. Руководство и сотрудники работают вместе, чтобы выполнить одну и ту же миссию, имея четкие намерения, открытое общение и общие цели.

Что является примером MBO?

Рассмотрим следующий пример, имитирующий шаги MBO. Финансовый отдел хочет привлечь 1 миллион долларов финансирования и повысить автоматизацию финансов на 10%. После обсуждения этих целей с руководителями отделов они решают поговорить с сотрудниками, чтобы установить свои цели. Все сотрудники будут сосредоточены на одной из точек.

Наконец, руководители отделов сотрудничают и оценивают результаты. Оценивая успехи и неудачи, они способствуют изменениям и определяют цели на будущее.

Каковы 5 целей менеджмента?

Целями управления могут быть следующие:

• Надлежащее использование имеющихся ресурсов.
• Развитие и рост бизнеса.
• Создание качественных продуктов или услуг.
• Поддержание активного рабочего места.
• Снижение рыночных рисков.

Рекомендуемые статьи

Это было Руководство по тому, что такое управление по целям (MOB) и его определение. Здесь мы обсуждаем процесс MBO, как он работает, а также примеры, преимущества и недостатки. Вы также можете ознакомиться со следующими статьями, чтобы узнать больше:

  • Стратегический менеджмент
  • Полное управление качеством
  • Управление доходами
Источник
Содержание

Спрятать

  1.  Управление по целям
  2. Преимущества МБО
    1. №1. Ясность цели
    2. № 2. Согласование с организационными целями
    3. №3. Улучшенная производительность
    4. № 4. Вовлечения сотрудников
    5. №5. Улучшенная связь
    6. № 6. Развитие и рост
    7. №7. Полномочия и автономия
    8. №8. Постоянное улучшение
  3. Ключевые особенности процесса управления по целям
    1. №1. Постановка целей
    2. №2. Участие
    3. №3. СМАРТ-цели
    4. № 4. Планирование действий
    5. №5. Реализация
    6. № 6. Оценка эффективности
    7. № 7. Обратная связь и вознаграждения
    8. №8. Просмотрите и отрегулируйте
  4. Пример управления по целям
    1. №1. Отдел продаж
    2. № 2. отдел кадров
    3. №3. ИТ отдел
  5. Что такое управление по целям
  6. Каковы характеристики МБО?
  7. Шаги, которые необходимо выполнить в процессе MBO
    1. №1. Установление организационных целей
    2. № 2. Постановка индивидуальных целей
    3. №3. Разработка планов действий
    4. № 4. Мониторинг прогресса
    5. № 5. Оценка результатов
  8. Ключевые принципы управления по целям
    1. №1. Целенаправленность
    2. № 2. Совместная постановка целей
    3. №3. Четкие и измеримые цели
    4. № 4. Планирование действий
    5. № 5. Постоянный мониторинг и обратная связь
    6. № 6. Оценка эффективности
    7. № 7. Взаимное соглашение и обязательство
    8. №8. Постоянное улучшение
  9. Каковы этапы управления по целям?
  10. Что такое управление по целям Примеры
  11. Каковы преимущества МБО?
  12. Какова самая важная цель MBO?
  13. Каковы характеристики МБО?
  14. Что такое теория MBO?
  15. Заключение
    1. Статьи по теме
    2. Рекомендации

Управление по целям подчеркивает важность активного участия и сотрудничества, а также постоянного мониторинга и оценки прогресса в достижении поставленных целей. Читайте дальше, чтобы узнать больше…

 Управление по целям

Управление по целям (MBO) — это подход к управлению, который фокусируется на постановке конкретных, измеримых, достижимых, актуальных и ограниченных по времени (SMART) целей для сотрудников и согласовании их целей с общими целями организации. Цель состоит в том, чтобы улучшить эффективность организации путем определения четких целей и предоставления сотрудникам возможности работать над их достижением.

MBO — это философия и процесс управления, в которых особое внимание уделяется постановке четких целей и задач для сотрудников. MBO помогает согласовать их с общими целями организации и управляет их эффективностью на основе достижения этих целей. Его популяризировал гуру менеджмента Питер Друкер в 1950-х годах. С тех пор он получил широкое распространение в организациях в качестве инструмента управления эффективностью.

Преимущества МБО

Управление по целям (MBO) предлагает ряд преимуществ для организаций и сотрудников. 

№1. Ясность цели

MBO ставит четкие и конкретные цели, гарантируя, что сотрудники имеют четкое представление о том, что должно быть достигнуто. 

№ 2. Согласование с организационными целями

MBO согласовывает индивидуальные и командные цели с общими целями организации. Это гарантирует, что все работают в одном направлении, укрепляя чувство единства и коллективных усилий. 

№3. Улучшенная производительность

MBO улучшает управление производительностью. Это создает ориентированную на результат среду, в которой сотрудники мотивированы на достижение своих целей и несут ответственность за свою работу.

№ 4. Вовлечения сотрудников

MBO поощряет участие сотрудников в процессе постановки целей, давая им право голоса и чувство сопричастности. 

№5. Улучшенная связь

MBO способствует постоянному общению и обратной связи между менеджерами и сотрудниками. Регулярные проверки, обновления прогресса и обсуждения производительности способствуют открытым и прозрачным каналам связи. 

№ 6. Развитие и рост

Благодаря процессу MBO сотрудники получают ясность относительно своих целей и областей, требующих улучшения. Обратная связь и оценка эффективности предоставляют возможности для обсуждения вопросов развития и определения потребностей в обучении.

№7. Полномочия и автономия

MBO расширяет возможности сотрудников, вовлекая их в процесс постановки целей и предоставляя им автономию в достижении своих целей. 

№8. Постоянное улучшение

Благодаря регулярным оценкам и обратной связи организации могут определить сильные и слабые стороны и области для улучшения. Это приводит к корректировке целей, планов действий и стратегий.

Ключевые особенности процесса управления по целям

№1. Постановка целей

Процесс начинается с определения руководством высшего уровня стратегических целей организации. Затем эти цели разбиваются на конкретные цели для каждого отдела, команды и отдельного сотрудника.

№2. Участие

MBO поощряет активное участие и сотрудничество между менеджерами и сотрудниками. Сотрудники участвуют в процессе постановки целей, чтобы гарантировать, что цели реалистичны, значимы и достижимы.

№3. СМАРТ-цели

Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени. Это гарантирует, что цели ясны, измеримы и имеют конкретные сроки, что упрощает отслеживание прогресса и оценку эффективности.

№ 4. Планирование действий

После того, как цели установлены, менеджеры и сотрудники совместно разрабатывают планы действий с изложением задач, ресурсов и сроков, необходимых для достижения целей.

№5. Реализация

Сотрудники выполняют планы действий и работают над достижением своих индивидуальных и командных целей. Регулярная связь и обратная связь между менеджерами и сотрудниками необходимы для отслеживания прогресса, оказания поддержки и внесения любых необходимых корректировок.

№ 6. Оценка эффективности

В конце определенного периода (часто ежегодно или раз в полгода) менеджеры оценивают работу сотрудников на основе достижения целей. Этот процесс оценки может включать самооценку, оценку руководителя и оценку коллег.

№ 7. Обратная связь и вознаграждения

Менеджеры обеспечивают обратную связь с сотрудниками относительно их производительности и целей прогресса. Признание и вознаграждение сотрудников за достижение или превышение целей может помочь мотивировать и вовлечь их.

№8. Просмотрите и отрегулируйте

Процесс MBO является итеративным и требует периодического пересмотра и корректировки. Возможно, потребуется пересмотреть цели в зависимости от меняющихся обстоятельств, а также может потребоваться установить новые цели на следующий период.

Пример управления по целям

Вот несколько примеров управления по целям (MBO):

№1. Отдел продаж

Цель: увеличить продажи на 10% в следующем квартале.

Ключевые результаты

  • Генерируйте потенциальных клиентов с помощью целевых маркетинговых кампаний.
  • Повысьте коэффициент конверсии, внедрив программы обучения продажам.
  • Повысьте удержание клиентов, внедрив программу лояльности.
  • Увеличьте среднюю стоимость заказа за счет дополнительных и перекрестных продаж.

№ 2. отдел кадров

Цель: повысить удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.

Ключевые результаты

  • Проведите опрос удовлетворенности сотрудников и добейтесь оценки удовлетворенности 80% или выше.
  • Внедрить программу наставничества для поддержки карьерного роста сотрудников.
  • Увеличить участие в программах обучения и развития на 20%.
  • Сократите текучесть кадров на 15% за счет инициатив по удержанию сотрудников.

№3. ИТ отдел

Цель: усилить меры кибербезопасности.

Ключевые результаты

  • Проведите комплексный аудит безопасности и устраните выявленные уязвимости.
  • Внедрите многофакторную аутентификацию для всех систем и приложений.
  • Обеспечьте обучение по кибербезопасности для всех сотрудников и добейтесь 95% завершения обучения.
  • Регулярно обновляйте и исправляйте программное обеспечение и системы, чтобы обеспечить защиту от новейших угроз.

Что такое управление по целям

Управление по целям (MBO) — это стратегический подход к управлению, при котором менеджер и сотрудник работают вместе. Они работают вместе, чтобы установить конкретные цели производительности, которые соответствуют общим целям организации. Процесс MBO включает в себя определение ключевых целей сотрудника и создание плана их достижения, что помогает гарантировать, что все работают для достижения одних и тех же целей. MBO — это подход к управлению, основанный на эффективности, который может помочь компаниям достичь своих стратегических целей, гарантируя, что сотрудники работают над достижением целей, которые соответствуют общей стратегии организации.

Управление по целям (MBO) — это подход к управлению, который включает в себя постановку целей и задач для сотрудников в сотрудничестве с их менеджером или руководителем. Целью этого подхода является согласование целей отдельного сотрудника с общими целями организации.

Каковы характеристики МБО?

Характеристики управления по целям (MBO) включают:

  • Постановка конкретных и измеримых целей: MBO фокусируется на определении четких и измеримых целей для отдельных лиц и команд, что помогает привести их усилия в соответствие с целями организации.
  • Сотрудничество и участие: MBO делает упор на вовлечение сотрудников и менеджеров в процесс постановки целей и поощрение их к совместной работе для достижения целей.
  • Обратная связь и измерение производительности: MBO включает в себя отслеживание прогресса и производительности в достижении установленных целей и предоставление сотрудникам отзывов об их результатах.
  • Акцент на достижении: MBO фокусируется на результатах и ​​результатах, а не на входных данных или действиях, что помогает гарантировать, что каждый работает для достижения желаемых целей.
  • Согласование с общими целями и задачами: MBO подчеркивает важность согласования индивидуальных целей с общими целями и задачами организации, чтобы гарантировать, что все работают над достижением одного и того же видения.
  • Непрерывное совершенствование: MBO делает упор на постоянное совершенствование и необходимость адаптации целей и задач в зависимости от меняющихся обстоятельств и обратной связи.

Процесс MBO обычно включает следующие этапы.

№1. Установление организационных целей

Это включает в себя определение и определение общих целей и задач организации.

№ 2. Постановка индивидуальных целей

На этом этапе сотрудники работают со своими менеджерами, чтобы установить конкретные и измеримые цели, которые поддерживают общие организационные цели.

№3. Разработка планов действий

После того, как цели установлены, сотрудники и менеджеры разрабатывают план действий с изложением шагов, необходимых для достижения этих целей.

№ 4. Мониторинг прогресса

Регулярные проверки и отчеты о ходе работы используются для отслеживания прогресса в достижении поставленных целей, а также для обеспечения обратной связи и поддержки, где это необходимо.

№ 5. Оценка результатов

Это включает в себя оценку общей производительности и достигнутых результатов по сравнению с поставленными задачами и использование этой информации для информирования будущих целей и стратегий.

К преимуществам MBO относятся повышение вовлеченности сотрудников, улучшение коммуникации и совместной работы, а также повышение производительности и производительности. Внедрение MBO также может иметь потенциальные недостатки, в том числе возможность создания жесткой и негибкой рабочей среды и увеличения стресса, связанного с работой. Это может усилить давление на сотрудников. Успех MBO зависит от организационной культуры и того, как она реализуется и передается внутри организации.

Ключевые принципы управления по целям

№1. Целенаправленность

MBO фокусируется на постановке конкретных и измеримых целей, которые определяют, что необходимо выполнить. Эти цели обычно устанавливаются совместно менеджерами и сотрудниками, что обеспечивает ясность и соответствие целям организации.

№ 2. Совместная постановка целей

MBO поощряет активное участие сотрудников в процессе постановки целей. Это участие повышает их приверженность и мотивацию для достижения целей.

№3. Четкие и измеримые цели

Цели MBO должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени (SMART). Это помогает отслеживать прогресс, оценивать производительность и предоставлять содержательную обратную связь.

№ 4. Планирование действий

После того, как цели установлены, разрабатываются планы действий, в которых излагаются задачи, обязанности и ресурсы, необходимые для достижения целей. Эти планы представляют собой дорожную карту, которой должны следовать сотрудники.

№ 5. Постоянный мониторинг и обратная связь

MBO уделяет особое внимание регулярному мониторингу прогресса в достижении целей и предоставлению обратной связи сотрудникам. Это позволяет своевременно корректировать курс и повышать производительность, а также обеспечивает соответствие изменяющимся обстоятельствам.

№ 6. Оценка эффективности

В конце определенного периода, обычно ежегодно или раз в полгода, проводится оценка эффективности на основе достижения целей. Эта оценка служит основой для вознаграждений, продвижения по службе и обсуждений развития.

№ 7. Взаимное соглашение и обязательство

MBO требует взаимного согласия между менеджерами и сотрудниками по целям и планам действий. Это способствует чувству сопричастности и приверженности с обеих сторон.

№8. Постоянное улучшение

MBO — это повторяющийся процесс, который поощряет обучение, адаптацию и совершенствование. Результаты обратной связи и оценки используются для уточнения целей, планов действий и индивидуальной работы.

Каковы этапы управления по целям?

Шаги, связанные с процессом управления по целям (MBO), обычно включают следующее:

  • Определите организационные цели
  • Каскад Цели
  • Установите SMART-цели
  • Совместная постановка целей
  • Разработка планов действий
  • Внедрение и мониторинг прогресса
  • Оценить производительность
  • Предоставление отзывов и вознаграждений
  • Просмотрите и отрегулируйте

Что такое управление по целям Примеры

Вот пример управления по целям (MBO):

Отдел обслуживания клиентов:

Цель: повысить рейтинг удовлетворенности клиентов.

Ключевые результаты:

Сократить среднее время ответа на запросы клиентов на 20%.

Увеличьте процент положительных отзывов клиентов на 15%.

Внедрите систему базы знаний, чтобы предоставить клиентам возможности самообслуживания.

Проводите регулярные опросы удовлетворенности клиентов и достигайте рейтинга удовлетворенности 90% или выше.

Каковы преимущества МБО?

Вот некоторые преимущества MBO:

  • Ясность цели
  • Согласование с организационными целями
  • Улучшенная производительность
  • Вовлечение сотрудников
  • Улучшенное общение
  • Развитие и рост
  • Полномочия и автономия
  • Непрерывное совершенствование

Какова самая важная цель MBO?

Наиболее важной целью управления по целям (MBO) является согласование индивидуальных и групповых целей с общими целями организации. Ставя четкие и конкретные цели, напрямую связанные со стратегическими задачами организации, MBO стремится обеспечить, чтобы все сотрудники работали в одном направлении и вносили свой вклад в достижение миссии организации.

Каковы характеристики МБО?

Характеристики управления по целям (MBO) включают:

  • Постановка конкретных и измеримых целей
  • Сотрудничество и участие
  • Обратная связь и измерение производительности
  • Акцент на достижениях
  • Согласование с общими целями и задачами
  • Постоянное совершенствование

Что такое теория MBO?

Управление по целям (MBO) — это теория управления, разработанная Питером Друкером в 1950-х годах. Теория подчеркивает необходимость совместного процесса постановки целей, который увязывает индивидуальные цели с общими целями и задачами организации. MBO включает в себя непрерывный цикл постановки целей, обратной связи и оценки эффективности. Который направлен на повышение мотивации и производительности сотрудников и повышение общей эффективности организации. Теория MBO основана на предпосылке, что организации функционируют более эффективно. Особенно, когда все сосредоточены на достижении одних и тех же целей и задач и работают над постоянным улучшением.

Заключение

Обеспечивая ясность, подотчетность и чувство направления, MBO способствует вовлеченности сотрудников, мотивации и общей организационной эффективности. Управление по целям (MBO) — это процесс, в котором менеджер и сотрудник договариваются о конкретных целях производительности, а затем разрабатывают план их достижения. Процесс определяет основные цели сотрудника, которые основаны на главных целях компании. MBO — это модель стратегического управления, которая помогает компаниям определять и достигать своих основных целей. Подход предназначен для обеспечения того, чтобы сотрудники работали над достижением одних и тех же целей и чтобы эти цели соответствовали общей стратегии организации.

Целью управления по целям (MBO) является согласование индивидуальных целей с целями организации, повышение производительности и достижение желаемых результатов. Он направлен на создание ясности, вовлеченности и подотчетности среди сотрудников путем постановки конкретных, измеримых, достижимых, актуальных и ограниченных по времени целей. MBO продвигает коллективный подход, непрерывный мониторинг и развитие сотрудников для повышения мотивации и общей организационной эффективности.

Статьи по теме

  • ЧТО ТАКОЕ КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ? Все, что тебе нужно знать
  • ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ УДАЛЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ: лучшее программное обеспечение для удаленного рабочего стола 2023 года
  • УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ КОНТРАКТА: Полное руководство по CLM
  • ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕКТОМ: Топ лучших FMS за 2023 год
  • ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОНТЕНТОМ (CMS)

Рекомендации

  • Какие вопросы
  • Асана
  • Сохранять статьи
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Таблетки метронидазол от чего они помогают инструкция по применению взрослым
  • Двойная целлюлоза тяньши инструкция по применению цена
  • Элметро рпу руководство по эксплуатации
  • Красивые руководства стим для профиля
  • Пиобактериофаг поливалентный сектафаг очищенный инструкция по применению детям