Руководство тренингом это

Ответственность на руководителях лежит огромная. И при этом многие руководители никогда не проходили тренинги в компании. Гораздо чаще компании выделяют большие бюджеты на обучение отделов продаж или развивают hard skills технических специалистов.

Почему же руководители обделены вниманием?

Первая причина – считается, что они и так многое (если не все!) знают.

Вторая причина – некоторые руководители не хотят идти учиться, потому что бояться показаться некомпетентными и потерять свое лицо.

Третья причина – вы не читали эту статью и не представляете, какие тренинги для руководителей можно и нужно проводить.

Зачем проводить тренинги для руководителей?

Правильно подобранные тренинги для руководителей могут расширить возможности менеджеров среднего и высшего звена и предоставить навыки для успешного управления компанией и командой.

Вернемся к роли руководителя в компании. Руководители в компании могут создать или уничтожить команду, могут воодушевлять людей или заставлять думать о переходе в другую компанию, могут реализовывать амбициозные проекты с небольшими бюджетами или развалить уже отлаженную систему в компании.

Однако, тренинги для руководителей все равно проводятся не так часто. Люди, от которых, собственно, зависит успех компании, остаются без возможности обновить свои навыки, поделиться с коллегами задачами и кейсами или выработать новую систему принятия решений.

Давайте изменим это положение дел!

Здесь кажется уместной цитата Саймока Синека, автора бестселлеров по лидерству «Лидеры едят последними» и «Начни с почему».

«Companies should be training employees in leadership skills the same way they would train employees in technical skills they need for the job».

“Компаниям надо тренировать навыкам управления и лидерства так же, как обучать своих сотрудников техническим навыкам, которые им нужны для работы”.

Что такое тренинги для руководителей?

Тренинги для руководителей – это программы обучения, которые специально разработаны для руководителей высшего и среднего звена для развития знаний, умений и навыков, связанных с управлением бизнесом, процессами и своей командой.

Тренинги могут концентрироваться на навыках управления, также как и на эмоциональном интеллекте руководителя в контексте рабочих задач или, скажем, на технологиях управления временем.

Тренинги для руководителей идеальны для каждого менеджера – как для тех, кто только в начале своей управленческой карьеры, так и для более опытных управленцев, которые хотят оставаться на вершине карьерной лестницы.

Почему важно проводить тренинги для руководителей?

Большинство руководителей ежедневно проводят встречи с сотрудниками и партнёрами, однако их жизнь может быть очень одинокой и изолированной.

Выражение «одиноко на вершине», действительно правдиво. 7 из 10 топ-менеджеров чувствуют синдром одиночества лидера и тренинги для руководителей как раз позволяют создать условия для общения с другими управленцами, развивать новые подходы и повышать управленческий уровень.

Корпоративные тренинги для руководителей как раз хороши тем, что можно поделиться кейсами и задачами внутри компании среди единомышленников – управленцев, хорошо понимающих и вызовы, и задачи компании.

Тренинги для руководителей дают новый фокус управленческим подходам и возможность руководителям переключиться с ежедневной рабочей рутины с пользой для дела.

Исходя из нашего опыта проведения тренингов для огромного количества компаний, можно смело сказать или даже призвать: проводите тренинги для руководителей и ваш управленческий состав покажет супер KPI и повысит эффективность команд!

Еще один довод в пользу проведения тренингов для руководителей: бизнес-мир меняется и руководителям постоянно нужно адаптироваться к изменениям. Необходимы новые навыки, новые решения, новые компетенции и модели управления.

Когортный подход для обучения руководителей

Здесь важно сказать о таком подходе, как когортное обучение (cohort-based learning strategy).

Что это такое? Попробуем дать определение.

Когортное обучение подразумевает, что в группе находятся сотрудники одного уровня, они проходят обучение единовременно и параллельно строят социальные связи с коллегами.

Когортный подход в обучении чаще всего упоминается в контексте онлайн-обучения. И это понятно, потому что ключевыми факторами здесь является синхронность обучения в группе с возможностью обмена опытом и построение социальных связей.

Подразумевается, что за счет когортного подхода можно повысить удовлетворенность участников и количество людей, которые до конца прошли онлайн-курсы, что безусловно важно.

В нашем случает, т.е. для проведения корпоративного тренинга, формат не важен, это может быть и офлайн и онлайн-тренинг.

Для корпоративных офлайн-тренингов когортный подход не является чем-то новым. Обучение практически всегда проходит в группе «единомышленников», синхронно (1-2 дня) и кейсы/технологии разбираются в группах.

Почему же важно упомянуть когортный подход в контексте тренингов для руководителей?

Надо отметить две важные составляющие, которые должны присутствовать на тренинге для руководителей.

• Обмен точками зрения, рассказ об успешных и неуспешных кейсах в управлении.

На тренинге создается атмосфера для конструктивного и интенсивного обмена точками зрения.

• Запланированное и структурированное общение.

Руководители в обычном рабочем режиме не так часто общаются друг с другом для решения проблем или поиска возможностей. Они в большей степени заняты текущей работой и общением с подчиненными. А на тренинге у них есть великолепная возможность такого глубокого общения друг с другом.

За счет этого можно решить «синдром одиночества» руководителя и разобрать важные задачи. Большим плюсом также будет формирование и сохранение социальных связей между участниками тренинга – руководителями.

То есть они и после тренинга будут решать командные и индивидуальные управленческие задачи, привлекая друг друга, пользуясь групповым ресурсом.

Резюмируя, можно сказать, что суть когортного подхода заключается в приоритезации социального общения в процессе тренингов, поддерживаемого полезным контентом и практикой.

Социальное общение здесь выходить на первый план и используется целенаправленно для повышения эффективности обучения.

Какие бывают тренинги для руководителей?

Тренинги для руководителей обычно сосредоточены на развитии управленческих навыков, которые позволяют менеджерам и лидерам эффективно управлять командами и проектами.

Какие навыки прорабатываются на тренингах для руководителей:

• Планирование деятельности, постановка целей
• Отбор персонала и проведение интервью
• Обучение и наставничество
• Правильная постановка задач
• Мотивация сотрудников
• Контроль и обратная связь
• Формирование эффективных команд
• Проведение совещаний
• Делегирование полномочий и ответственности (это отличается от постановки задач)
• Принятие управленческих решений
• Модели ситуационного лидерства
• Трансформационное лидерство и управление по ценностям
• Управление корпоративной культурой. Лидер и племя

И отдельно можно еще выделать тренинги для руководителей, которые направлены на повышение переговорных навыков, например:

• Переговоры с первыми лицами
• Презентационные навыки
• Управленческие воздействия на сотрудников

Тренинги для руководителей: менеджмент или лидерство?

Тренинги для руководителей удивительно разнообразны. Когда говорят о тренингах для руководителей, часто имеют в виду как тренинги по менеджменту, так и тренинги по лидерству. Оба эти понятия относятся к необходимым навыкам руководителей в современном мире.

Давайте разграничим. Николай Рысёв, директор RECONT, известный бизнес-тренер и автор книг, рассказывает об отличиях менеджмента и лидерства.

Хотя мы постарались разграничить понятие «лидер» и «менеджер», все-таки эти понятия пересекаются. Также как «тренинги по управлению» и «тренинги по лидерству» часто перекликаются по содержанию.

Многие руководители являются эффективными яркими лидерами и, с другой стороны, они часто должны использовать навыки менеджмента.

Справедлива и обратная ситуация. Для эффективного управления командой и достижения бизнес-показателей недостаточно быть только эффективным менеджером, нужно периодически проявлять лидерские качества.

Как развивать навыки руководителей?

Мы собрали 7 наиболее ярких тренингов для руководителей, которые готовят руководителей к эффективной работе.

Тренинг для руководителей №1 – «Тактический менеджмент»

Этот тренинг по управлению фокусируется на основных функциях руководителя. Можно сказать, что этот тренинг должен пройти каждый руководитель на той или иной стадии своей управленческой карьеры.

Основные темы для проработки – это от 5 до 10 функций руководителя:

• Планирование и постановка целей    
• Информирование или как правильно доносить информацию до сотрудников
• Обучение персонала на рабочем месте и наставничество
• Постановка задач
• Мотивация персонала и управленческие воздействия
• Контроль и обратная связь
• Принятие решений
• Коммуникативная функция, представительская функция

Если это тренинг для топ-менеджеров, то рекомендовано добавить еще тему, связанную с делегированием полномочий.

Нужно отметить, что на тренинге каждый руководитель оттачивает свой управленческий стиль и перерабатывает управленческие технологии под свои индивидуальные качества и команду.

Тренинг для руководителя №2 – «Эмоциональный интеллект в управлении»

Начнем с достаточно громкого заявления: эмоции – это данные, которые позволяют руководителю быть идеальным лидером. И наоборот, если руководитель не понимает, что чувствуют другие люди, он является по сути неполноценным лидером.

Концепция чтения эмоций, как цифровых данных, вероятно, сделает эмоциональный интеллект более привлекательным для людей, кто любит работать с большим объёмом информации.

Понимание эмоциональных реакций других людей означает, что вы можете определить эмоции, которые они испытывают, и почему они их испытывают, а также то, как вы можете вести себя в ситуации, учитывая вовлеченные эмоциональные реакции.

Кстати, очень рекомендуем книгу Даниэля Гоулмана для корпоративной библиотеки «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ».

Книги или тренинги могут вызвать интерес к развитию эмоционального интеллекта и понимание важности эмоционального интеллекта на работе у руководителей.

А вот список тем, которые можно прокачать руководителю на тренинге по развитию эмоционального интеллекта:

• Умение понимать свои эмоции
  • Признание и принятие своих эмоций
  • Причинный анализ собственных чувств
• Умение управлять своими эмоциями
  • Экспрессия
  • Выражение эмоций социально-приемлемыми путем
  • Позитивное восприятие критики
  • Умение прощать, принимать и двигаться вперед
  • Работа с собственными негативными эмоциями, управление гневом, управление страхом.
• Умение понимать чужие эмоции
  • Развитие эмпатии – умение чувствовать, что чувствуют другие люди
  • Повышение уровня чувствительности к чужим эмоциям
  • Понимание выражений эмоций через невербальный язык
  • Понимание причин эмоций других людей
• Умение управлять чужими эмоциями
  • Эмоциональная сила слова. Первая и вторая сигнальная система
  • Влияния невербального поведения на чувства других
  • Эмоциональное заражение и эмоциональное стимулирование
  • Предвидение реакции других на собственное поведение, на дела и слова

Тренинг для руководителя №3 – «Управление временем»

Еще один важный тренинг для руководителей, на котором необходимо сфокусировать внимание – это «Управление временем». Согласно юмористическому закону Паркинсона – работа заполняет все время, отпущенное на неё.

Руководители, хотят они этого или нет, заняты слишком большим объёмом задач, с которым не всегда легко можно справиться. Инициируя проведение тренинга по управлению временем для руководителей, компания может уже мотивировать их на то, чтобы работать лучше, а не больше.

Когда компания инвестирует в тренинг по управлению временем для руководителей, она получает в результате руководителей, которые с большей вероятностью будут принимать правильные управленческие решения, будут более эффективны в работе и будут создавать и удерживать лучшие команды.

Что может быть пройдено на тренинге по управлению временем? Отметим, что, если мы говорим про тренинг для руководителей, мы не можем не говорить о делегировании!

Модель Николая Рысёва «ПИНТА»

• Планирование, постановка целей и задач
• Исполнение запланированного, организация собственной деятельности и работы других
• Настрой, самомотивация, формулировка смысла
• Тренировка умений и навыков
• Анализ собственных действий, контроль и коррекция поведения сотрудников

Модель Николая Рысёва работы с хронофагами «ТОПИ»

• Технические ошибки управления временем
• Объективные ошибки управления временем
• Психологические ошибки управления временем
• Инструментальные ошибки управления временем

Модель делегирования Николая Рысёва «СОПКИ»

• Суть. Суть дела, которое делегируется
• Ответственность. Кто за что отвечает? Принятие ответственности
• Польза. Какую пользу получает человек, окружение и компания?
• Контроль. Какие точки промежуточного и окончательного контроля?
• Исполнение. Какие шаги исполнения? Что делать, если не получается? Исключительность человека, которому делегируют

Работа с управленческими «обезьянами»

Как сделать так, чтобы подчиненный приходил не только с проблемой, но и с вариантами ее решения. И, конечно, руководителю нужно сделать так, чтобы его люди не находились на первых, непродуктивных фазах инициативности и самостоятельности, а именно:

• Подчиненный не работает и ждет указаний
• сотрудник спрашивает, что ему делать
• Подчиненный при возникновении проблемы идет спрашивать у руководителя, что ему делать

Повысив уровень сотрудников до того, чтобы они сами предлагали решение проблем, руководитель значительно экономит свое время на другие важные дела.

Тренинг для руководителя №4 – «Управление конфликтами»

Даже самые успешные руководители не могут избежать конфликтов на работе. Если в команде работают люди с различными убеждениями и приоритетами, иногда возникают противоречия или конфликты, которые могут привести к непродуктивной атмосфере.

Поэтому очень важно научить руководителей управлять конфликтными ситуациями или даже извлекать пользу из конфликтов, выстраивая более сильные внутрикомандные отношения.

Навыки управления конфликтами не всем даются легко, но они могут быть сформированы в процессе обучения.

Какие навыки получают руководители после обучения на тренинге «Управление конфликтами»?

• Развитие умения диагностировать и предупреждать конфликта внутри команды
• Усвоение технологий работы с сопротивлениями, исходящими от членов команды
• Понимание сути влияния и противодействия неэкологичному поведению
• Умение использовать разные технологии оказания влияния для перевода взаимодействия с коллегами в конструктивное русло
• Понимание того, как противодействовать манипуляции и влиянию в разговоре один на один и при выступлении на группу

Тренинг для руководителя №5 – «Принятие решений»

Принятие решений – это сквозная функция руководителя. Можно сказать, что руководитель ежедневно принимает решения, которые могут быть правильными или неправильными. Решения, которые могут повлиять на судьбы людей и компаний.

Например, решение основателя Xsolla уволить часть сотрудников на основании анализа их активности в чатах, дашбордах и др. вызвало много вопросов и негативных комментариев со стороны сотрудников.

Основатель Xsolla, Александр Агапитов, прокомментировал свое решение тем, что «иногда, чтобы продолжать движение, приходится принимать трудные, непопулярные меры». 

Сложно сказать, было ли это решение правильным или неправильным. Но эта ситуация отлично иллюстрирует необходимости снабдить руководителей, особенно высшего звена, инструментами и технологиями для выработки и принятия правильных управленческих решений.

Какие темы являются ключевыми в тренинге принятия решений?

• Критическое мышление
• Творческое мышление
• Модели группового принятия решений
• Ошибки принятия решений и когнитивные искажения
• Стили восприятия проблемы или возможности
• Риски при принятии решений

И, конечно, важно подчеркнуть, что на тренинге по принятию бизнес-решений прорабатывается множество актуальных ситуаций, по поводу которых участникам тренинга в реальности необходимо сделать выбор!

Рекомендуем:

• Книгу Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро».
• Посмотреть программу тренинга «Принятие решений».

Тренинг для руководителей №6 – «Технологии лидерства»

Тренинги по лидерству это о том, как воздействовать на цели и ценности людей, как создавать корпоративную культуру достижения, как мотивировать команду для реализации общей задачи и вовлекать каждого сотрудника, как проявлять харизматичную (личную) и экспертную власть, как выступать перед своими людьми. И, конечно, о многом другом.

Это тренинг для руководителей, которые уже набили себе шишек и перешли из стадии начинающего на стадию продвинутого руководителя.

Когда компании задумываются о проведении такого уровня тренинга для руководителей, иногда возникают мысли о том, что «наши руководители уже все знают» или «и так все отлично», «нет времени отвлекаться на обучение» и так далее.

На самом деле нужно задать себе вопрос: «Могу ли я позволить себе расходы на плохое руководство»?

На что направлен тренинг «Технологии лидерства»? Наверно, наиболее важно упомянуть пять составляющих:

• Понимание различных моделей лидерства в контексте рабочих задач. К примеру, личностная, ситуационная и трансформационные модели лидерства
• Определение собственной уникальной модели лидерства
• Отработка инструментов управления командой, умение оказывать влияние, эмоционально вовлекать сотрудников и мотивировать
• Лидер и племя. Управление корпоративной культурой компании
• Умение преодолевать кризисы, быть антихрупкой командой и управлять изменениями

Тренинг для руководителей №7 – «Проведение совещаний»

Совещания — это практически постоянная часть рабочего процесса для руководителя. Это отличная возможность рассказать об изменениях, новых идеях, сложностях, получить или дать обратную связь по различных процессам в компании.

Планирование и проведение эффективных совещаний может увеличить продуктивность работы, сократить трату времени и предоставить нужные векторы для сотрудников.

Например, к нам компании обращаются со следующими задачами:

• Подготовка к совещанию
• Отличия онлайн и офлайн-собраний
• Вовлечение всех и участие в обсуждении темы встречи
• Эффективное управление собраниями, использование разнообразных форматов совещаний
• Как сделать так, чтобы каждый участник был услышан
• Как не застревать на лишних вопросах и оставаться в фокусе. Получение действенных результатов совещания. Как превратить план в действие

Заключение

В этой статье мы постарались собрать наиболее яркие и, наверное, наиболее часто проводимые в компаниях тренинги для руководителей. Конечно, есть еще множество тем, которые не поместились в наш список.

Исходя из нашего опыта, программы тренингов для руководителей сильно трансформируются в процессе подготовки и, конечно, названия могут быть совсем другие. Однако, тематики так или иначе перекликаются от тренинга к тренингу.

И практический совет напоследок Обязательно выберите темы, которые наиболее актуальны для ваших руководителей. Проведите внутренний вопрос среди свои менеджеров и лидеров, проанализируйте их поведение, сравните с тем, что делают ваши конкуренты.

И обучайте своих руководителей на постоянной основе!

«Менеджмент в России и за рубежом»

Где искать резервы повышения производительности труда? Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предприятиях страны, специалисты по управлению — аналитики и практики — выделяют два типа причин: 1) недоразвитость рыночной инфраструктуры и 2) недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, низкую квалификацию менеджеров.

Если первый тип причин связан с макроэкономическими условиями, то с причинами второго типа нужно работать в масштабах самого предприятия. Итак, необходимо развитие менеджмента и развитие менеджеров.

Развитие менеджеров: помочь понять, в чем некомпетентен

Директор крупной компьютерной фирмы говорит:

«Все наши менеджеры выпускники престижных вузов — МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.д. Они — высококлассные технические специалисты с замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не значит, что готовы к ролевой позиции менеджера. Есть разрыв между их знаниями и реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы».

На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и навыки управления . Однако не все так просто. Вот как формулирует запрос к обучению менеджеров этой же фирмы директор по персоналу:

«Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблематизировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема в том, что они не понимают, не видят своей собственной проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей. То есть они не понимают, что они в позиции организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы им понять, что у них есть проблема».

Обычно менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:

они что-то не знают или не умеют;

кто-то чему-то их научит;

в первом им придется признаваться, а во втором участвовать на глазах у своих коллег-членов группы.

Как готовить компетентного руководителя?

Пример: «Дилемма руководителя или Как повышать квалификацию?»

В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта , в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: «Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются.… Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими вопросами…»

В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез встает в корпоративной практике.

Пример: Кто будет руководителем?

Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект . Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.

Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руководить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать, именно здесь происходят самые серьезные сбои.

Залог успешной работы в современной организации , в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования , посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций . По данным исследований , проведенных компанией Хагберг консалтинг Групп (см. рис. 1), успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%)3.

Рис. 1. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций4. Результаты этого опроса представлены на рис. 2.

Рис. 2. Области ключевых умений высшего руководства

Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит «выгорание» менеджера.

Вверх по лестнице, ведущей… вверх!

Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э.Деминг говорил: «Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми». Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представим на следующем рис. 35.

Рис. 3. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента

Развитие менеджмента: программы корпоративного тренинга

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес -тренинг, внутрифирменное обучение — понятия, образованные практикой работы организаций , крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации . Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и данную организацию . В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес -образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — как правило, от одного до пяти дней.

Распространенность тренингов в организациях нашей страны пока еще не описана достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см., например, данные по США на рис. 46).

Рис. 4. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в %)

Корпоративные учебные центры

Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox «открытым» был только 10-дневный курс «Техника продаж» начального уровня.) Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации . В некоторых случаяx учебные центры дают возможность пройти развернутую подготовку.

Пример: Учебный центр — корпоративный институт

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник — системный инженер — эксперт». Курс обучения длится 25-35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании, — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

До августовского кризиса 1998 г. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: финансы и кредит, банковское дело, финансовый менеджмент . Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обучения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка, а также холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным7.

В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес -школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например, Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний8.

Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию , узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обычно выходят за рамки внутренних центров.

Виды и уровень тренингов

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях .

Тематика

Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Участники

Типичное разделение участников — по их положению в организации : рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

Уровни целей тренинга

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации , откликом на которые выступает данный тренинг:

Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации . Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации , ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации . Если их не учесть, происходят типичные ошибки.

Пример. Тема подходящая, тренинг неэффективный

Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана . После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предложенная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации . Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга, выстроить его направленность.

Связь тематики тренингов и уровня проблем в организации представлена в табл. 1.

Таблица 1. Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации . Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

• участники;

• тематика;

• уровень проблем в организации .

• Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями .

Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям:

Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации .

Обучение не по-школьному: роль и место корпоративного тренинга

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности . Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача — поддержать и повысить результативность организации .

Недавние исследования , проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%9.

Место тренинга в работе организации схематически представлено на рис. 510.

Рис. 5. Место корпоративного тренинга в работе организации

Практическая направленность

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: «Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов»11. По какой бы теме не велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать: «Как можно меньше теории!..» Это не значит, что теория, знания участникам не нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошей теории.) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, «нам нужно не только слово «интересно», но и слово «полезно»…»

Следующий вопрос: каких результатов можно ожидать за столь короткое время? Обратимся к диапазону тренинговых курсов.

Виды тренинговых курсов

Вводный тренинг для новых сотрудников. Это обучение по основам производственной деятельности . В крупных компаниях его называют «курсом молодого бойца». Он дает краткое знакомство с историей организации , ее текущим состоянием, маркетинговой политикой, производственной деятельностью , организационной структурой и работой основных отделов.

Технический тренинг. При наборе нового персонала или при необходимости повысить квалификацию сотрудников организации направляют их на тренинги по продукту или производственным процессам.

Пример: Курсы технических навыков

Ряд тренинговых компаний предлагают курсы для секретарей, персонала, занимающегося обслуживанием посетителей. Таковы, например, курсы по деловой переписке, на которых даются основы техники оформления документов по западным и российским стандартам. Тренинги для секретарей охватывают ряд навыков, необходимых для успешной работы в качестве помощника, секретаря-ассистента, таких как ведение телефонных разговоров, работа с автоответчиком, общение с посетителями и др.

Если сотрудники компании уже обладают необходимой квалификацией, тренинги проводятся при освоении новых видов продукта или производственных процессов. В фармацевтических компаниях это знакомство с новыми препаратами. В компьютерных фирмах — знакомство с новым программным обеспечением или аппаратной частью. Такой тренинг аналогичен хорошо известному повышению квалификации. В торговых представительствах — информирование дистрибьютеров, дилеров, агентов по продажам о новых товарах, сервисных условиях и возможностях и т.д. В последнем случае к собственно техническому тренингу добавляется тренинг общего плана — по продажам, общению с клиентами.

Какие базовые навыки являются «самыми базовыми»?

Ответ на этот вопрос зависит от конкретной организации , особенностей ее персонала. Зависит он и от бизнес -культуры, культурной среды в целом. Например, по данным опросов, проведенных Американским обществом подготовки и повышения квалификации12, наиболее значимыми областями базовых навыков являются (в порядке убывания):

• навыки слушания и речевого общения;

• решение проблем;

• работа в команде;

• чтение (на уровне предпоследнего, 11-го класса средней школы);

• межличностное взаимодействие.

Данные, взятые из чужой культурной и корпоративной среды, могут послужить нам скорее для сравнения, чем для прямого использования. Для реальной работы в организации лучше провести свой собственный опрос среди представителей высшего руководства, менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников. В этом случае необходимо проделать следующие шаги:

Составить опросник, который будет начинаться с вопросов об основных, наиболее значимых проблемных областях работы.

Поместить перечень основных областей навыков. В конце обязательно оставить строки для свободного ответа.

Для каждой из областей оставить несколько строчек, чтобы опрашиваемые могли записать в них примеры конкретных навыков из данной области.

Включить вопросы о пожеланиях относительно способов организации и графика проведения обучения.

Полученные в результате опроса данные после обработки и обобщения нужно обсудить с руководством организации , сделать выводы для разработки учебной программы и учебных материалов.

Итак, ориентированный на базовые навыки технический тренинг конкретен, специфичен, узконаправлен. И все же, в какой степени узконаправленным должен быть курс базовых навыков?

Пример: «Специализированно или обобщенно»?

Компания «Артур Андерсен» предлагает трехуровневый курс по практике западного бухгалтерского учета для бухгалтеров совместных или западных фирм с ограниченным или начальным опытом работы в системе западного бухучета. Семинары направлены на выработку практического понимания основ западного бухгалтерского учета, включают такие вопросы как оценка стоимости активов, работа некорпоративных предприятий, аренда, учет капиталовложений, движение денежных средств и т.д. Курс управленческого учета охватывает планирование бюджета, анализ колебаний затрат, методы ценообразования. Для иностранных сотрудников проводится курс по основам отечественного бухгалтерского учета и налогообложения, в котором особое внимание уделяется изменениям российского законодательства, аналогиям и различиям практики западного и российского бухучета.

В отличие от компаний, которые ведут детально проработанный специализированный тренинг, Центр развития деловых навыков разработал обобщенный курс «Финансы для нефинансистов», который дает общий обзор перечисленных выше вопросов. В ходе интенсивных занятий участники не только прослушивают информацию. Они увлеченно участвуют в упражнениях, моделирующих стратегическое планирование, выработку финансовой стратегии, играют роль детективов-следователей, по неполным данным восстанавливающих картину финансовой деятельности фирмы. Компьютерная имитационная игра позволяет провести моделирование финансовой деятельности организации . В результате курса участники получают целостную обзорную картину финансовых основ управленческой стратегии компании и могут при желании выбрать области для дальнейшего углубленного изучения.

Как видно из примера, способы введения даже начальных, базовых представлений могут быть различны. Узкая направленность хороша и уместна там, где задачи специализированы или там, где поле производственных действий остается неизменным. Если же сотрудники выполняют более широкий диапазон задач, тренинг должен помочь им расширить профессиональный горизонт.

Корпоративный тренинг как инструмент преобразований

В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к «учебному режиму» нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.

Пример: «Обучение как поддержка изменений»

Тренинговый курс «Финансовые основы деятельности компании: стратегическое планирование»13. Тренеры-консультанты ввели представление о стержневой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М.Портера они представили участникам, совету директоров компьютерной компании картину смены бизнес -ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратегических ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес -стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали ведущие. При традиционном подходе (заметим, — хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — условной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты (маркетинговые планы) стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленческих решений.

Перед нами особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.

Управление переменами — содержание корпоративного тренинга

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации , перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и более «навыковые» темы, такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., которые были направлены на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.

В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стимулирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности . Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

Тренинг инновационной направленности

Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений (рис.6). Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации . Руководство принимает решение о проведении тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.

Рис. 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями

Полный цикл корпоративного тренинга

Чтобы достичь результатов для организации , корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:

1) анализ потребностей организации в тренинге;

2) разработку тренингового предложения;

3) создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;

4) проведение обучения;

5) оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие основные выводы:

Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации , ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач.

Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации : поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В организациях , функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью.

В условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации , обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.

Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер.

Инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.

———————————————————————————

1 Статья представляет собой журнальный вариант фрагмента книги «Корпоративный тренинг: от А до Я».

2 «Лень-матушка» или плохой менеджмент ? Причины низкой производительности труда на лучших российских предприятиях.//Ведомости. — 1999. — 29.09. — С. Б-6.

3 Source: Hagberg Consulting Group, 1998.

4 Source: Dr. Scott J. Simmerman, Performance Management Company, 1998.

5 Adapted from source: Felkins P.K., Chakiris B.J., Chakiris K.N. Change Management:

A Model for Effective Organizational Performance. — New York, 1993.

6 Данные 1996, 1997 гг. статистически подтверждены, данные 1998 г. — предварительная оценка. Источник: ASTD, 1999.

7 Капитал. — 1997. — № 35 (134). — С. 19.

8 Подробнее см., например: Fresina A.The Three Prototypes of Corporate Universities //The Corporate University Review, 1997, Jan/Feb; Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации . — 3-е изд. — М., 1998. — С. 135—136.

9 Авторы исследования — Роберт Земски и Сьюзан Шаман, университет штата Пенсильвания.

10 Adapted from source: Mager R. Making Instruction Work. — Belmont, 1988.

11 Краснова В. Корпоративный базар.//Эксперт. — 1997, — № 29. — С. 29.

12 ASTD, 1997.

13 Тренеры-консультанты — Борис Терещенко, Татьяна Чувахина, Центр развития деловых навыков (CBSD).

Важную
роль в проведении социально-психологического
тренинга играет поведение психолога
(ведущего), которое в значительной
сте­пени определяется его теоретической
ориентацией. Именно личность психолога
является важнейшим фактором, определяющим
успеш­ность тренинга. Развивающий и
оздоравливающий эффект возникает в
тренинговой группе в результате создания
атмосферы эмпатии, ис­кренности,
самораскрытия и особых теплых
взаимоотношений меж­ду членами группы
и психологом.

Основные
задачи группового психолога в работе
с подростками таковы:

• побуждение
  подростков к проявлению отношений,
  установок поведения, эмоциональных
  реакций и к их обсуждению и анализу, а
  также разбору предложенных тем;

• создание
  в группе условий для полного раскрытия
  детьми своих проблем и эмоций в атмосфере
  взаимного принятия, безопасно­сти,
  поддержки и защиты;

• разработка
  и поддержание в группе определенных
  норм, проявле­ние гибкости в выборе
  директивных или недирективных техник
  воздействия.

Средства
воздействия, используемые групповым
психологом, мож­но условно разделить
на два вида: вербальные и невербальные.

К
вербальным относятся следующие средства
воздействия.

1. Структурирование
   хода занятий (одна из важнейших функций
   психолога). Имеются в виду все высказывания,
   которые определя­ют ход занятия.
   Например: «О чем вы сегодня хотели бы
   поговорить?»; «Чья сегодня очередь
   рассказывать о себе?»; «Тема сего­дняшнего
   нашего разговора такая-то и такая-то».
   Высказывания направлены на ограничение
   непродуктивной активности группы: «Не
   отвлеклись ли мы от темы?»; «Вы это
   сказали в связи с тем-то и с тем-то» и
   т. д.

2. Сбор
   информации. Психолог задает свои вопросы
   о разных пара­ метрах субъективной
   модальности или использует вопросы
   других детей из группы.

3. Интерпретация,
   самый распространенный и неоднозначный
   при­ ем вербального воздействия. Она
   может относиться как к прошло­му, так
   и к настоящему подростка. Это могут
   быть приемы отражения эмоций подростка,
   конфронтация с ним, собственно
   интер­претация как выдвижение гипотез
   о причинах и следствиях поведения
   подростков.

4. Убеждение и
   переубеждение, которые осуществляются
   непосред­ственно и опосредованно.

5. Предоставление
   информации.

6. Постановка
   заданий, которые должны выполнять
   подростки. В дан­ном случае речь идет
   не столько об активности психолога,
   сколько о стимуляции детей к определенному
   виду активности.

Во
время тренинга могут возникнуть некоторые
трудные ситуа­ции, например, следующие.

• Агрессивный
  подросток в группе. Эффективным может
  быть об­суждение проблематики такого
  подростка, которого необходимо посадить
  спиной к группе вне круга. Психолог
  обсуждает эту си­туацию как этическую
  и психологическую задачу.

• Подросток,
  стремящийся к доминированию и
  соперничеству с пси­хологом. Эффективным
  может быть попеременное игнорирование
  некорректных высказываний или
  некорректного поведения и их неожиданное
  обсуждение.

• Наличие
  в группе пассивных подростков. В этом
  случае обычным бывает длительное
  молчание, которое может быть использовано
  как способ демонстрации подросткам
  роли их собственной актив­ности в
  групповой психокоррекции, как способ
  помощи в осознании своей ответственности
  за протекание групповых процессов.
  Затянувшееся молчание приводит к
  снижению напряжения, кото­рое оно
  создает вначале и снижению мотивации
  к участию в груп­повой психокоррекции.

• Нежелание
  подростков говорить о себе. Психологу
  необходимо в этом случае стимулировать
  обсуждение в группе целей и задач
  групповой психокоррекции и защитных
  установок.

• Объединение
  отдельных подростков в подгруппы —
  форма отказа от групповой работы. Эти
  факты психолог использует как матери­ал
  для обсуждения в группе. Подобные
  трудности уменьшаются по мере развития
  отношений в группе, когда активность
  психолога снижается, а активность
  участников растет. Задача психолога
  направлять активность группы, ее
  стимулировать.

В
принципе психолог, с одной стороны,
эмоционально принимает каждого отдельного
подростка в группе, с другой — предъявляет
группе определенные требования. Из
этого следует, что необходимо постоянно
контролировать соотношение сплоченности
и напряжен­ности в группе. Кроме того,
поведение психолога должно служить
своего рода моделью, образцом поведения
в групповой ситуации. Внимательно
слушая, обращая внимание на одно и
игнорируя другое, психолог способствует
созданию условий для изменения сознания
и самосознания подростков.

К
невербальным средствам относятся:
мимика, жестикуляция, интонация,
проксемика.

Требования к
ведущим группы

Групповой психолог,
работающий с детьми, обязан:

1. Иметь
   четкое представление о типе создаваемой
   группы, ее целях и задачах.

2. Владеть
   диагностическими средствами отбора
   подростков в группы.

3. Перенаправлять
   на стадии отбора в группу детей, склонных
   к психическим заболеваниям или
   находящихся в глубокой депрессии, к
   другим специалистам.

4. Информировать
   участников группы об основополагающих
   правилах, которыми должна руководствоваться
   группа в своей деятель­ности.

5. Избегать
   таких форм работы в группе, для выполнения
   которых у участников недостаточно
   подготовки и опыта.

6. Дать
   понять в самом начале работы, на чем
   будет концентрироваться внимание
   группы.

7. Защищать
   права детей в группе, решать, какой
   материал давать группе, в каких видах
   деятельности участвовать. Быть
   чувстви­тельным к любой форме
   группового давления, к попыткам унизить
   достоинство отдельного человека. Такое
   поведение членов группы психолог обязан
   блокировать.

8. Логически
   обосновывать для себя необходимость
   использования того или иного приема.
   Быть компетентным в своих действиях.

9. Создать
   свой неповторимый стиль, основанный
   на теоретических положениях и максимальной
   реализации собственного личност­ного
   потенциала. Использовать в практике
   группового обучения новейшие достижения
   в этой области.

10. Подчеркивать
    важность принципа конфиденциальности
    в отноше­нии личностного материала,
    принадлежащего подростку в группе.

11. Избегать
    навязывания своих ценностей и убеждений
    детям в группе. Уважать их способность
    самостоятельно размышлять и прихо­дить
    к определенным выводам на основании
    полученной информации.

12. Быть
    внимательным к появлению у отдельных
    детей признаков психического истощения.
    Это можно устранить, сделав общий
    пе­рерыв, так как у других переутомление
    может быть менее заметным. Если же по
    ходу занятий станут заметны болезненные
    сим­птомы в поведении, то детей с
    такими симптомами необходимо в
    исключительно тактичной (не травмирующей
    психику) форме от­странить от занятий.

13. Планировать
    дополнительные (после завершения работы
    группы) встречи с тем, чтобы дети могли
    обсудить свои успехи, а психолог мог
    оценить эффективность группы как
    инструмента изменений (перемен) у
    человека.

14. Необходимо
    продолжать индивидуальную работу с
    теми детьми, которые после завершения
    основной работы группы чувствуют в
    этом необходимость.

15. Ведущий
    должен обладать достаточно высоким
    уровнем личностного здо­ровья. Ему
    самому необходимо быть ответственным
    за свою жизнь, иметь адекватную
    самооценку, уметь делать выбор, иметь
    навыки общения и ре­шения своих личных
    проблем — одним словом уметь и иметь
    все то, что мы хотим от детей, с которыми
    работаем. Это важный момент, потому что
    иначе ребенок не сможет овладеть
    необходимыми навыками и решить
    пси­хологические задачи, которые
    ставятся перед ним в ходе работы по
    про­грамме

16. Ведущий
    должен обладать определенными
    профессиональными навыками, которые
    скорее можно назвать талантами.
    Специалисты, имеющие опыт ведения
    детских и подростковых профилактических
    групп выделяют сле­дующие важные
    способности ведущего

• Умение
войти в мир подростков, не нарушая границ
личности (своей и подростка)

• Умение создать
безопасную и поддерживающую обстановку

• Умение
нести знания «между слов», т.е. умение
пользоваться невер­бальным компонентом
общения

• Помнить
и уважать себя в подростковом возрасте

• Знание подростковых
стилей и способов овладения материалом
и иметь большой багаж различных форм
активности

• Уметь
получать удовольствие от работы с
подростками и веселиться вместе с ними.

Весьма
желательно, чтобы ведущих было несколько
и уж никак не меньше двух. Такая форма
работы как малые группы предполагает
не больше 9-10 участников Соответственно,
если в учебной группе на тренинге 30
человек, то ведущих должно быть не меньше
трех, С другой стороны, это значительно
облегчает работу ведущих и дает
возможность взаимоподдержки, что крайне
необходимо в работе с подростками. Кроме
того, это помогает анализировать работу
ведущих тренинга и, что очень важно,
предлагает подросткам для на­блюдения
здоровых партнерских отношений между
взрослыми людьми (тут, конечно, желательно,
чтобы эти отношения действительно были
здоровыми).

Требования к
помещению

• Помещение
должно быть достаточно просторным для
проведения подвиж­ных игр, но не
слишком большим, т.к. это нарушает
ощущение безопасно­сти

• В помещении не
должно быть ничего лишнего — предметов,
плакатов и т.д.

• Не
должно быть острых и опасных углов,
предметов и т.д.

• Помещение
всегда должно быть одним и тем же, иначе
нарушается ощу­щение безопасности

• Помещение
должно быть не проходным и не просматриваемым
для посто­ронних

• Стулья должны
быть легко перемещаемыми и не скрепленными
друг с дру­гом, иногда их приходится
отодвигать к стенкам

• В помещении
должно быть достаточно светло

• Помещение должно
быть достаточно звукоизолированно —
иногда будет шумно

• В помещение не
должны проникать посторонние звуки

• Дверь должна
быть закрыта на время занятий

• Оптимально, если
есть возможность сидеть и рисовать на
полу

• Должна быть.
возможность крепить ватман к стенам

Примерная
структура каждого занятия

Этапы	Время	Задачи	Средства	Роль ведущего
Привет­- ствие		Обозначить начало занятия, создать особую атмосферу, подчеркнуть безопасность	Определенные ритуалы	Обеспечить для каждого участника максимально комфортное вхождение в Группу
Начало работы	5- 10 мин	Самоопределение участников (с чем они пришли на группу, как себя сейчас ощущают)	Ритуализированная форма, которая каждый раз наполняется новым содержанием	Предоставить каждому участнику возможность поделиться своими пере­живаниями, помочь осознать и принять свои чувства
Разминка	5- 10 мин	1 Объединение, сплочение группы 2 Развитие меж­личностных связей 3 Включение в совместную дея­тельность	Более или менее подвижные игры с четко определенными прави­лами	1 Обозначение правил и границ 2. Обеспечение безопасности участников
Работа по теме	30 мин	Задачи соответст­вуют теме занятия	Самые разнообразные формы активности (иг­ ры, рисование, психо-драма и т.д.)	1. Дать определенную информацию в доступной форме 2. Предоставить возможность выразигь свои чув­ства 3. Помочь овладеть новыми навыками, основываясь на полученной информации
Разминка	10-15 мин
Работа по теме	25 мин
Заверше­ ние заня­ тия	10мин	1 Возможность выплеснуть нако­пившееся напря­жение 2 Завершение ра­боты в позитивном эмоциональном состоянии	Подвижные и/или релаксаци­онные игры	Обеспечение безопасное in участников
Прощание		Обозначить конец занятия	Определенные ритуалы	Эмоциональная поддержка Детей

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ТИПЫ ВЕДЕНИЯ
ТРЕНИНГОВОЙ ГРУППЫ

То, каким образом ведущий
руководит деятельностью тренинговой группы, во
многом определяется парадигмой, которой он
придерживается. Сразу заметим, что эти парадигмы
не являются напрямую связанными с какими-то
теоретическими направлениями, существующими в
науке. Скорее, каждую из них надо понимать как
обобщенный принцип деятельности, некий
культурный стандарт, шаблон, образец. Эта
парадигма возникает в результате смешения, с
одной стороны, мировоззренческих позиций
ведущего, его стереотипов, установок и, с другой
стороны, социально обусловленного понимания
«правильного» взаимодействия между лидером и
группой.
Любой ведущий группы, осознанно или нет,
придерживается одной из таких парадигм. Ее
отсутствие характерно для
низкоквалифицированных, слаборефлексирующих, а
следовательно, малоэффективных тренеров.
Совершенно иная ситуация возникает в том случае,
когда опытный ведущий вполне сознательно в
процессе тренинга меняет стиль ведения группы.
Это может быть оправданным — однако в том и
только в том случае, если идет на пользу
участникам группы.
Таких типов и парадигм можно выделить несколько.

ПЕРВЫЙ ТИП
РУКОВОДСТВА ТРЕНИНГОВОЙ ГРУППОЙ.

ДРЕССУРА

Манипулятивными приемами — при помощи
положительного или отрицательного подкрепления,
наказания, формируются нужные паттерны
поведения либо «стираются» вредные, ненужные, по
мнению ведущего. Последнее словосочетание — «по
мнению ведущего» — здесь очень важно. Потому что
тренер свое мнение ставит не просто выше
остальных — он считает его единственно верным.
Работающий в этой парадигме тренер точно знает,
что и как надо делать ему самому и что и как
делать участникам. Его девизом могла бы стать
фраза: «Я вас, гады, приведу к счастью!»
Чаще всего «дрессировщик» абсолютно равнодушен
к участникам группы. Он не видит и не желает
видеть в них субъектов. Умозрительно он понимает
их мотивы, желания, чувства. Но сопереживания и
принятия в нем нет. Его интересует конечный
результат деятельности группы и получение
подтверждения своей правоты. Управление группой
и ее динамикой позволяет ему не только ощутить
свою значимость и насладиться властью, но и в
очередной раз доказать компетентность и
квалификацию. И что любопытно: тренеры,
работающие в этой парадигме, действительно, как
правило, весьма компетентны и сильны в
технологиях, умелы в искусстве управления, часто
обладают харизматической личностью и качествами
настоящего лидера.
За это им прощается все: высокомерное отношение к
участникам группы, грубый тон, использование
оскорбительных высказываний в адрес участников
— вплоть до откровенной брани. Фактическое
унижение на тренинге, как ни странно, многие
готовы вынести — лишь бы получить возможность
переложить тяжесть своих проблем и
ответственность за свои поступки на другого —
сильного и решительного, способного четко
скомандовать, указать, направить. «Дрессировщик»
полностью берет ответственность на себя за
изменения, происходящие в участниках, и
абсолютно не интересуется уровнем осознанности
групповых и внутриличностных процессов.
Психоаналитики сказали бы, пожалуй, что мы здесь
имеем дело с очевидным переносом, используемым
ведущим в терапевтических целях. Вот только в
терапевтических ли? Дело в том, что почти
предельная жесткость управления, характерная
для этого типа, порой наносит существенный вред
участникам, вплоть до самых настоящих
психологических травм.
Справедливости ради надо сказать, что многие
люди, прошедшие через подобные тренинги,
утверждают, что им очень помогли эти занятия, что
они получили то, что хотели. Возможно. Однако
являются ли отзывы участников достаточным
доказательством эффективности тренинга?
Необходимые навыки у членов тренинговой группы в
результате дрессировки вырабатываются довольно
быстро — что же, в цирке и медведи на мотоциклах
катаются. Но не теряют ли люди, склонившиеся
перед «тренинговым вождем», нечто очень важное?
Например, собственное достоинство…
Авторитарность не всегда проявляется в
классическом варианте — через жесткие указания,
прямое давление и «психологические удары». Порой
манипуляции «дрессировщика» настолько
виртуозны, что ничего не подозревающие участники
ведут себя подобно пресловутым кроликам,
загипнотизированным удавом. Ведущий кажется
воплощением обаяния и тактичности. Но на самом
деле он с ловкостью фокусника подводит
участников к скрытым ловушкам, неожиданным
провокациям и заранее запланированным неудачам.
Участники, простодушно доверившиеся
ведущему-«очаровашке», и не догадываются, что
движутся по минному полю. А как только
«шарахнет», все обаяние слетит с тренера, как
шелуха, и проявится его новое лицо — лицо
«демонстратора вашей некомпетентности».
Лабилизация, однако…
Можно возразить: а что, разве другие ведущие
групп, опирающиеся на иные парадигмы, не
устраивают порой провокации для участников,
разве не манипулируют ими?
Отчего же — случается. И провокации бывают, и
манипуляции. Однако, использовав их, ведущий
обычно сознается в своем «коварстве» и
объясняет, почему это было необходимо. Полностью
избежать манипуляций в тренинге — приходится в
этом признаться — по-видимому, невозможно. Но при
этом манипуляции для ведущего, работающего в
других парадигмах, — всего лишь частный прием,
эпизод в процессе работы, некоторые вынужденные
действия. Для «дрессировщика» — это постоянно
используемый (наряду с доминированием)
инструмент.
В связи с анализом этого типа руководства
группой вспоминается забавная притча.
Артист цирка, известный дрессировщик Хлыстов
после репетиции отправил тигра в клетку и
покинул арену. Он раздраженно думал: «Сколько
можно биться с этим бестолковым тигром! Никак он
не желает понять, что ему нужно прыгнуть через
обруч!» Тигр, возвращаясь в свою клетку, лениво
размышлял: «Сколько можно биться с этим
бестолковым дрессировщиком! Интересно, когда он
наконец поймет, что я буду прыгать через обруч
только тогда, когда он принесет мне свежее мясо, а
не эти ошметки». «Сколько раз эти два странных,
бестолковых существа будут разыгрывать вокруг
меня свое безумное представление?» — удивлялся
обруч.

ВТОРОЙ ТИП
РУКОВОДСТВА ТРЕНИНГОВОЙ ГРУППОЙ.

РЕПЕТИТОРСТВО

В процессе применения этого типа происходит
формирование и отработка необходимых умений и
навыков. Собственно, это парадигма, в рамках
которой действует большинство поведенческих
тренингов. Некоторые из таких тренингов иногда
скатываются в дрессировку.
Но все-таки большинство верных последователей
Скиннера или Толмена более гуманистически
настроены, чем было принято считать у нас в
России совсем недавно, когда поведенческая
терапия рассматривалась как
«бездушно-ориентированная» технология. Слово
«репетитор» в отношении ведущего представляется
подходящим потому, что он решает именно
«репетиторские» задачи: с учетом индивидуальных
особенностей участников «натаскать» их на
решение типичных проблем с помощью минимума
навыков.
Достаточно часто «тренинг-репетиторство»
рассматривают как систему реализации строгих
стандартизированных программ по формированию
заранее определенных телесных, когнитивных или
эмоциональных навыков, а также устранение
ошибочных или неудачных навыков. Однако
стандартизированные программы тренингов,
созданные к сему моменту, имеют довольно
ограниченный диапазон применения: либо для
тренировки простых, легко операционализируемых
навыков поведения (например, поведение
банковского работника за стойкой), либо для
использования в стандартной и стабильной сфере
социального взаимодействия (например, тренинг
для делинквентных подростков в местах лишения
свободы) (В.Г. Ромек, 2003).
Тип руководства тренинговой группой «репетитор»
подразумевает опору на
«полустандартизированные» программы, активно
применяемые в рамках когнитивно-поведенческих
тренингов. Если предыдущая, «дрессировочная»,
парадигма характеризовалась жестко управляемой
со стороны ведущего работой тренинговой группы и
ее динамикой по заранее спланированному
алгоритму, то в «тренинге-репетиторстве»
участникам делегируется некоторая часть
ответственности за происходящее.
Тренировка определенных стереотипов поведения
базируется на конкретных когнитивных моделях
(проще говоря — на схемах и описаниях тех форм
поведения, которые требуются в данной ситуации).
Эти модели создаются во взаимодействии ведущего
и группы, а лишь затем демонстрируются и
отрабатываются для использования в реальности.

ТРЕТИЙ ТИП
РУКОВОДСТВА ТРЕНИНГОВОЙ ГРУППОЙ.

АКТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

В этом случае целью становится, прежде всего,
передача психологических знаний, а также
развитие некоторых умений и навыков в процессе
применения активных методов.
Ведущего, работающего в рамках этой парадигмы,
можно было бы назвать «учителем». Такой подход
был особенно характерен для отечественной школы
психологического тренинга — особенно на
начальном этапе ее становления. Тогда тренинг
часто и определялся как метод активного
обучения: например, в тех случаях, когда авторы по
каким-либо причинам не желали использовать
термин «социально-психологический тренинг».
Однако сведение тренинга к обучению создавало
свои ограничения. Скажем, за рамками тренинговых
методов оказывались все терапевтические
технологии, за исключением поведенческих и
рациональных. Соответственно, нонсенсом
оказывался тренинг личностного роста. Все-таки
обучать личностному росту у нас еще не привыкли…
Сам термин «обучение» в русской психологической
речи — с легкой руки Л.С. Выготского — чаще всего
сочетается с термином «развитие». Но не следует
забывать, что обучение — процесс, идущий от того,
кто обучает, к обучающемуся. Один учит, другой
учится. Обучение — вектор, направленный
навстречу вектору учения. Если направления
активности обучающегося и обучаемого
параллельны, то можно говорить о педагогике
сотрудничества. Но даже в этом случае учитель —
это человек, который умнее, опытнее,
эрудированнее, то есть находится изначально на
ином, не равном для обучающегося уровне.
Сотрудничество возможно — как между умным и
менее умным, опытным и менее опытным.
Перенос этой ситуации в область
психологического тренинга приводит к очевидному
факту: ведущий — не равный партнер для
участников, он в определенном смысле выше. И он,
делясь ответственностью с членами группы, все
равно по крайней мере половину ответственности
берет на себя.
И какими бы демократическими формами ни
осуществлялось его руководство группой,
динамика в группе не будет спонтанной, ведь ею
управляет — пусть добрый и мудрый — но
наставник, учитель, супервизор. Он способен
осуществлять сотрудничество с участниками,
однако занимает обычно позицию «сверху» и не
рискует полностью отдавать членам группы
ответственность за них.
Чаще всего такой тип руководства используется в
демонстрационных тренингах, на которых
психотерапевтические задачи не ставятся или, по
крайней мере, не являются главными.
Такая парадигма, конечно же, не вступает в
противоречие с важнейшими этическими нормами. В
ее рамках действует — и весьма продуктивно —
огромное количество психологических тренингов.

ЧЕТВЕРТЫЙ ТИП
РУКОВОДСТВА ТРЕНИНГОВОЙ ГРУППОЙ.

СОПРОВОЖДЕНИЕ

Оговорюсь, что мое понимание термина
«сопровождение» может несколько отличаться от
трактовок Марины Битяновой и других
специалистов в области психологического
сопровождения.
В рамках такой парадигмы тренинг
рассматривается как метод помощи в раскрытии
субъектности. Достигаемый при этом результат
должен выходить за рамки формирования ЗУНов
(знаний, умений, навыков). Тренинг,
соответствующий этой парадигме и этому типу
руководства, с неизбежностью приводит к
личностным изменениям. Однако было бы ошибкой
ставить знак равенства между «тренингом
субъектности» и тренингом личностного роста.
Последний опирается — в широком смысле — на идеи
гуманистической психологии Джурарда, Карла
Роджерса, Александра Эверетта и других западных
специалистов. В основе же «субъектной парадигмы»
— взгляд на человека не как на самоактуализатора
(в духе Маслоу), а как на индивида, творящего
собственный, экологический мир. Творящего
потому, что есть на то причины: он сам как субъект
является причиной создания своего мира.
Попробую пояснить.
Например, автомобиль не творит своего мира. Он
спокойно бездействует в гараже, являясь мертвой
грудой металла, — до того момента, пока его
владелец не повернет ключ зажигания и не
заставит автомобиль двигаться в том направлении,
в каком угодно ему — хозяину.
Однако человек свой мир — мир, принадлежащий ему
и только ему, — творит. И речь не только о
естественных и всем понятных действиях человека
по обустройству гаража и салона своей машины
удобным для него образом. В этом мире,
создаваемом человеком, другие люди, вещи,
предметы приобретают особые свойства,
придаваемые им субъектом.
Практически любой водитель скажет, что у него
складываются особые отношения с принадлежащим
ему автомобилем. Машина может иметь крутой норов
или быть покладистой и послушной, Может быть не в
настроении и плохо себя чувствовать. Сердиться
на хозяина и радоваться встрече с ним. Часто
водители без колебаний сообщают о том, какого
пола их автомобиль, и даже дают имена своим
«железным коням» (скажем, одна моя хорошая
знакомая свой джип иначе как Зорькой не
называет). И это не просто атавистическая
традиция одушевления «мертвых» вещей. За этими
знакомыми любому фактами стоит особый феномен —
придания субъектности (субъектификация).
Нельзя назвать это приписыванием
несуществующих качеств. Ведь в экологическом
мире конкретного человека субъектность его
автомобиля абсолютно реальна! Ведь отношения
между ними как субъектами существуют и влияют на
жизнь человека в действительности!
Для лучшего понимания смысла слова
«субъектность» продолжим «автомобильный»
пример. Человек едет в машине по трассе и вдруг
видит, что его обгоняет другой автомобиль.
Казалось бы: обогнал и обогнал, мало ли куда он
торопится… Но нет! Наш водитель жмет на газ,
догоняет и обходит незнакомца, стараясь сделать
это поизящней, поэффектней. Зачем?..
Сходных примеров можно привести огромное
количество: подростковые катания на буферах
товарных вагонов; гигантские усилия альпинистов,
покоряющих горную вершину с самой
труднодоступной стороны; рискованная игра на
бирже и так уже баснословно богатых бизнесменов;
очередное переписывание главы романа писателем,
несмотря на недовольство издателя, и т.п. Все эти
ситуации объединяет одно: проявление активности,
выходящей за пределы необходимого в заданных
обстоятельствах.
Это и есть наиболее яркое проявление
субъектности, называемое неадаптивной
активностью, то есть активностью, избыточной по
отношению к имеющимся условиям.
Субъектность характеризует любого человека.
Вместе с тем разные личности в разной мере
являются субъектами. Становясь субъектом,
человек оказывается способным осмысленно и
ответственно строить свой экологический мир,
реализуя себя в пространствах познания,
отношений, деятельности.
Однако субъектность может быть скрытой от самого
человека. Можно провести аналогию между скрытой
субъектностью и неспособностью человека узнать
свою внешность без зеркала или хотя бы отражения
в воде. Образно говоря, субъектность бывает нужно
пробудить, «позвать» ее. Вот для этого и
становится необходимым другой человек, который
служит своеобразным «зовущим зеркалом».
Субъектность вряд ли сможет «проснуться» сама по
себе. Во всяком случае, немногочисленные, но
очень показательные примеры детей-«маугли»,
росших вне человеческого общества,
свидетельствуют о безусловной необходимости для
ребенка взаимодействия с людьми: без этого
субъектность не возникает и даже по возвращении
таких детей в социум уже практически не
проявляется.
Тренинг, в котором ведущий придерживается типа
руководства «сопровождение», нацелен на то,
чтобы помочь участникам группы раскрыть и
осознать свою субъектность.
Для достижения этой цели становится необходимым,
чтобы ведущий сам предъявил свою субъектность, а
не скрывался за разнообразными «масками». И
тогда он становится равноправным партнером с
членами группы, готовым к глубокому и открытому
диалогу. Таким образом, тренер отвечает лишь за
создание ситуации психологической безопасности
и предъявление своей субъектности. Но нести
ответственность за субъектность другого
человека ведущий не может: именно потому, что это
чужая субъектность.

Подведем итоги наших рассуждений о типах
ведения и парадигмах тренинга.
Исходя из описанного выше понимания
субъектности, можно уяснить разницу между
четвертым типом и всеми остальными.
Совершенно очевидно, что деятельность ведущего
тренинговой группы в рамках типа «дрессура» не
только не способствует раскрытию субъектности, а
как раз наоборот — «давит» ее, превращая
человека в объект манипуляций со стороны
тренера.
И работа ведущего как «репетитора» не решает
задачи «пробуждения» субъекта. Ведь достигаемые
в этом случае результаты — формирование умений и
навыков эффективного поведения — составляют
лишь малую часть того, что нужно человеку, — а ему
нужны способность и возможность строить свой
экологический мир. Можно сказать, что участники
тренинга получают лишь некоторые (далеко не все!)
из психологических «орудий», являющихся
инструментальной основой построения
экологического мира. «Натренированные»
алгоритмы поведения дают возможность решить
достаточно узкий диапазон проблем, но если не
уделено внимания развитию самосознания, то
активность человека будет иметь неосмысленный
характер и полноценного субъекта из него не
получится.
Гораздо ближе к так понимаемой задаче тренинга
тип руководства «обучение» — хотя бы потому, что
в идеальном случае ведущему в процессе тренинга
удается способствовать формированию у членов
группы смыслов. Но если он понимает обучение как
трансляцию смыслов, то и здесь происходит уход от
задачи «зова субъектности».
Того глобального результата, который связан с
проявлением важнейшей человеческой сущности,
невозможно добиться только путем передачи
знаний и отработки навыков и умений. Повысить
культурный уровень таким образом, конечно,
возможно, а вот пробудить субъектность, не
предъявляя своей собственной субъектности, не
предлагая ее участникам в качестве «волшебного
зеркала», не применяя технологии, выходящие за
рамки обучающих, вряд ли удастся.
Типы руководства описывались в том порядке,
который соответствовал степени уменьшения
уровня манипулятивности ведущего и возрастания
ответственности за происходящее на тренинге и
осознанности участников группы. Разное
понимание психологического смысла тренинга
находит свое отражение и в разнообразии названий
специалиста, проводящего тренинг: ведущий,
руководитель, директор группы, тренер, лидер,
эксперт, фасилитатор и др.
Не следует категорично говорить о безусловном
преимуществе или абсолютной неприемлемости того
или иного типа. Оценивать их нужно исходя из
реальных обстоятельств и условий. Ведущий,
работающий в рамках одной из описанных парадигм,
в итоге решает вполне определенную задачу,
предписываемую сутью этой парадигмы. И если эта
задача и получаемый результат устраивают самого
ведущего и участников группы, прекрасно! Значит,
именно эта парадигма наиболее предпочтительна в
данном конкретном случае.
Не существует, по-видимому, прямой зависимости
между каким-либо из выделенных типов руководства
и научной психологической школой, позиций
которой придерживается ведущий. Упражнения и
приемы, характерные для той или иной
психологической школы тренинга, являются не
более чем инструментом, результат применения
которого зависит не столько от качества этого
инструмента, сколько от личности мастера, с ним
работающего. Вследствие этого мы считаем, что
даже жестко манипулятивные внешне приемы хотя бы
того же нейролингвистического программирования
могут быть использованы не в целях манипуляции, а
в целях облегчения процессов самораскрытия и
самоактуализации участников группы.
Кроме того, в литературе не раз подчеркивалась
значительная роль личности ведущего тренинговой
группы, индивидуальный стиль и особенности
которого могут порой идти вразрез с идеологией
того психологического направления, в котором он
работает, и иметь большее значение, чем
применяемые им методики и приемы.
Вместе с тем хотелось бы предостеречь от
смешения понятий «тип руководства группой» и
«индивидуальный стиль ведущего». Выбор
парадигмы, безусловно, зависит от качеств
личности ведущего, системы его ценностей,
мотивации, нравственных ориентиров, уровня
психологической и общей культуры и т.д. Однако
внутри каждого из описанных типов могут быть
реализованы разнообразные индивидуальные стили
ведения группы: опора на эрудицию и глубокие
знания или на мягкий юмор и ироничность,
жесткость, решительность и напористость или
обволакивающее и очаровывающее воздействие,
спокойная убедительность, логичность и
аргументированность или виртуозная
парадоксальность, образность и эмоциональность.
Разумеется, далеко не каждый тренинг можно
уверенно отнести к какой-либо одной из
выделенных парадигм и не всякое поведение
ведущего может быть однозначно отнесено к
какому-то из типов руководства. Ведь обычно перед
тренингом ставится не одна, а несколько частных
задач, решение которых может осуществляться
сквозными методами разных парадигм.
У ведущих-мастеров иногда можно наблюдать вполне
осознанную смену типов руководства,
происходящую на разных этапах тренинга: от
жесткой «дрессуры» вначале – через методы
«тренировки» и «обучения» на конструктивной
стадии работы – к эффективной помощи в
«пробуждении субъектности» на завершающих
этапах. Однако, по-видимому, нельзя считать такую
ситуацию обязательной. Многие опытные ведущие,
обладающие несомненной гибкостью поведения, тем
не менее постоянно и осознанно придерживаются
вполне определенного типа ведения группы.

Игорь ВАЧКОВ,
доктор психологических наук

Ве­дение тре­нин­га — это слож­ный и от­ветс­твен­ный про­цесс, ко­торый тре­бу­ет от тре­нера мно­жест­ва на­выков и уме­ний. На­чина­ющие тре­неры час­то стал­ки­ва­ют­ся с труд­ностя­ми в ор­га­низа­ции и про­веде­нии тре­нин­гов, что мо­жет при­вес­ти к не­эф­фектив­ным ре­зуль­та­там и не­гатив­ным от­зы­вам со сто­роны участ­ни­ков.

Гла­ва «Как вес­ти тре­нинг» предс­тав­ля­ет со­бой не­заме­нимое ру­ководс­тво для всех, кто хо­чет на­учить­ся эф­фектив­но вес­ти тре­нин­ги. В этой гла­ве вы най­дё­те опи­сание ос­новных эта­пов про­веде­ния тре­нин­га, а так­же мно­жест­во по­лез­ных со­ветов и ре­комен­да­ций, ко­торые по­могут вам стать ус­пешным тре­нером. Гла­ва сос­то­ит из сле­ду­ющих раз­де­лов:

1. При­ветс­твие и вступ­ле­ние: Как пра­виль­но на­чать тре­нинг, что­бы соз­дать по­зитив­ную ат­мосфе­ру и оп­ре­делить це­ли и за­дачи тре­нин­га.
2. Ак­ти­виза­ция участ­ни­ков: Как под­нять уро­вень энер­гии и вов­ле­чен­ности участ­ни­ков во вре­мя тре­нин­га, ис­поль­зуя раз­личные ме­тоды и тех­ни­ки.
3. Ос­новная часть тре­нин­га: Как эф­фектив­но ор­га­низо­вать ос­новную часть тре­нин­га, ис­поль­зуя ак­тивные фор­мы обу­че­ния и вза­имо­дей­ствия меж­ду участ­ни­ками.
4. Об­ратная связь и оцен­ка: Как пра­виль­но да­вать об­ратную связь участ­ни­кам тре­нин­га и оце­нивать их ре­зуль­та­ты, что­бы они мог­ли улуч­шить свои на­выки и дос­тичь луч­ших ре­зуль­та­тов.
5. Зак­репле­ние по­лучен­ных зна­ний: Как зак­ре­пить но­вую ин­форма­цию в дол­говре­мен­ной па­мяти участ­ни­ков тре­нин­га.
6. До­маш­нее за­дание: Как пра­виль­но наз­на­чать до­маш­нее за­дание участ­ни­кам тре­нин­га, что­бы они мог­ли зак­ре­пить по­лу­чен­ные зна­ния и уме­ния.
7. За­вер­ше­ние тре­нин­га: Как пра­виль­но за­вер­шить тре­нинг, про­вес­ти фи­наль­ные ме­роп­ри­ятия и пе­редать ито­говый ма­те­ри­ал участ­ни­кам.

Все раз­де­лы со­дер­жат мно­жест­во прак­ти­чес­ких со­ветов и ре­комен­да­ций, а так­же при­меры и уп­ражне­ния, ко­торые по­могут вам стать ус­пешным тре­нером и про­водить эф­фектив­ные тре­нин­ги.

Не­зави­симо от то­го, ка­кой тип тре­нин­га вы ве­дёте (лич­ност­ный рост, биз­нес-тре­нинг или дру­гой), эта гла­ва бу­дет по­лез­на для всех, кто хо­чет на­учить­ся эф­фек­тивно вес­ти тре­нин­ги. Гла­ва по­может вам ор­га­низо­вать тре­нинг та­ким об­ра­зом, что­бы участ­ни­ки по­лучи­ли мак­си­маль­ную вы­году и дос­тигли сво­их це­лей и за­дач.

ПРИ­ВЕТС­ТВИЕ И ВСТУП­ЛЕ­НИЕ

При­ветс­твие и вступ­ле­ние — это пер­вый этап лю­бого тре­нин­га, на ко­тором тре­нер зна­комит­ся с участ­ни­ками, соз­да­ёт по­зитив­ную ат­мосфе­ру и оп­ре­деля­ет це­ли и за­дачи тре­нин­га.

1. Зна­комс­тво с участ­ни­ками: На этом эта­пе тре­нер зна­комит­ся с участ­ни­ка­ми и предс­тав­ля­ет­ся сам. Важ­но, что­бы тре­нер про­из­вёл на участ­ни­ков по­ложи­тель­ное впе­чат­ле­ние, что­бы они до­веря­ли ему и бы­ли го­товы к со­труд­ни­чест­ву.
2. Соз­да­ние по­зитив­ной ат­мосфе­ры: На этом эта­пе тре­нер ста­ра­ет­ся со­здать по­зитив­ную ат­мосфе­ру, ко­торая бу­дет спо­собс­тво­вать бо­лее про­дук­тив­но­му обу­чению. Это мо­жет быть сде­лано с по­мощью юмо­ра, ис­то­рий из жиз­ни, ко­манд­ных игр и дру­гих ме­тодов.
3. Оп­ре­деле­ние це­лей и за­дач тре­нин­га: На этом эта­пе тре­нер дол­жен оп­ре­делить це­ли и за­дачи тре­нин­га, что­бы участ­ни­ки по­нима­ли, что они мо­гут ожи­дать от это­го обу­чения и как оно по­может им в их про­фес­сио­наль­ном или лич­ном рос­те.

Со­дер­жа­ние раз­де­ла

1. По­чему важ­но пра­виль­ное на­чало тре­нин­га
2. Ос­но­вы эф­фектив­но­го вступ­ле­ния в тре­нинг
3. Ти­пы вступ­ле­ний и их осо­бен­ности
4. Как оце­нить ус­пешность вступ­ле­ния
5. Со­веты по ор­га­низа­ции эф­фектив­но­го вступ­ле­ния
6. Эво­люция вступ­ле­ния: от прос­то­го к слож­но­му

По­чему важ­но пра­виль­ное на­чало тре­нин­га

На­чало тре­нин­га — важ­ней­ший мо­мент, от ко­торо­го за­висит его ус­пешность и восп­ри­ятие участ­ни­ками. Этот раз­дел объ­яс­ня­ет, по­чему пер­вые ми­нуты так важ­ны и как они мо­гут пов­ли­ять на об­щий ход и ито­ги тре­нин­га:

1. Соз­да­ние по­зитив­ной ат­мосфе­ры: При­ветс­твие и вступ­ле­ние в тре­нин­ге — это пер­вое впе­чат­ле­ние, ко­торое участ­ни­ки по­луча­ют от тре­нера и про­грам­мы. Ка­чест­вен­ное при­ветс­твие и вступ­ле­ние соз­да­ют по­зитив­ную ат­мос­фе­ру, по­мога­ют участ­ни­кам расс­ла­бить­ся, ус­та­новить­ся на ра­боту и на­чать со­бирать­ся в ко­ман­ду. Это важ­но, по­тому что хо­рошая ат­мосфе­ра спо­собс­тву­ет луч­ше­му ус­во­ению ма­тери­ала и по­зитив­но­му наст­рою участ­ни­ков.

   Тре­нер на­чина­ет своё при­ветс­твие с ис­то­рии из сво­ей жиз­ни, ко­торая по­мога­ет участ­ни­кам по­нять, что он по­нима­ет их проб­ле­мы и зна­ет, как их ре­шить. Участ­ни­ки расс­лаб­ля­ют­ся, улы­ба­ют­ся и го­товы к обу­чению.

2. Оп­ре­деле­ние це­лей тре­нин­га: При­ветс­твие и вступ­ле­ние — это так­же вре­мя для оп­ре­деле­ния и пре­зен­та­ции це­лей тре­нин­га. Це­ли долж­ны быть яс­но сфор­му­лиро­ваны и по­нят­ны участ­ни­кам, что­бы они по­нима­ли, ка­кой ре­зуль­тат они долж­ны дос­тичь. Це­ли долж­ны быть конк­рет­ны­ми и из­ме­ри­мыми, что­бы участ­ни­ки мог­ли отс­ле­живать свой прог­ресс и дос­ти­же­ния.

   Тре­нер со­об­ща­ет участ­ни­кам, что цель это­го тре­нин­га — на­учить их эф­фектив­но вес­ти тре­нинг. Он пре­дос­тавля­ет конк­рет­ный план, ко­торый вклю­ча­ет в се­бя обу­че­ние те­ории и прак­ти­ки, а так­же га­ран­ти­ру­ет, что участ­ни­ки на­учат­ся ис­поль­зо­вать по­лучен­ные зна­ния на прак­ти­ке.

3. Ус­та­нов­ле­ние свя­зи меж­ду тре­нером и участ­ни­ками: При­ветс­твие и вступ­ле­ние — это так­же вре­мя для ус­та­нов­ле­ния свя­зи меж­ду тре­нером и участ­ни­ками. Это важ­но, по­тому что связь по­мога­ет участ­ни­кам чувс­тво­вать се­бя бо­лее ком­форт­но и до­верять тре­неру. Ког­да участ­ни­ки до­веря­ют тре­неру, они го­товы отк­рыть­ся и учить­ся луч­ше.

   Тре­нер про­водит не­боль­шое уп­ражне­ние, ко­торое по­мога­ет участ­ни­кам уз­нать друг дру­га и ус­та­новить кон­такт. Он так­же пре­дос­тавля­ет ин­форма­цию о се­бе, что­бы участ­ни­ки мог­ли луч­ше по­нять его как лич­ность и как спе­ци­алис­та. Тре­нер за­да­ёт воп­ро­сы участ­ни­кам, об­ра­ща­ет­ся к ним по име­нам и про­яв­ля­ет ин­те­рес к их мне­ни­ям и опы­ту.

Ос­но­вы эф­фектив­но­го вступ­ле­ния в тре­нинг

Этот раз­дел опи­сыва­ет ба­зовые прин­ци­пы и тех­ни­ки, ко­торые по­могут вам ус­пешно на­чать тре­нинг, за­явить о его це­лях и за­дачах и за­ин­те­ресо­вать участ­ни­ков:

1. Ус­та­нов­ле­ние кон­такта с ауди­тори­ей: Один из са­мых важ­ных ас­пектов при­ветс­твия и вступ­ле­ния в тре­нинг — ус­та­нов­ле­ние кон­такта с ауди­то­ри­ей. В на­чале тре­нин­га важ­но соз­дать ат­мосфе­ру, в ко­торой участ­ни­ки чувс­тву­ют се­бя ком­форт­но и го­товы вза­имо­дей­ство­вать. Хо­рошим спо­со­бом ус­та­нов­ле­ния кон­такта мо­жет быть при­ветс­твие каж­до­го участ­ни­ка в от­дель­нос­ти при вхо­де в ком­на­ту и ис­поль­зо­вание имён участ­ни­ков в про­цес­се тре­нин­га.

   «Доб­рое ут­ро, Алек­сей! Рад при­ветс­тво­вать те­бя на на­шем тре­нин­ге».

2. Соз­да­ние по­зитив­ной ат­мосфе­ры: Важ­но соз­дать по­зитив­ную ат­мосфе­ру в на­чале тре­нин­га, что­бы участ­ни­ки бы­ли бо­лее отк­ры­ты к но­вым иде­ям и го­товы к обу­чению. В этом по­могут улыб­ка, по­зитив­ные фра­зы, ве­сёлые иг­ры и уп­ражне­ния, ко­торые мо­гут раз­ря­дить обс­та­нов­ку.

   «Доб­рое ут­ро, друзья! Рад при­ветс­тво­вать вас на на­шем тре­нин­ге, ко­торый по­мо­жет вам раз­вить но­вые на­выки и дос­тичь ус­пе­ха в ва­шей про­фес­сии. Нач­нём на­ше обу­чение с улыб­ки и по­зити­ва!»

3. Объ­яв­ле­ние це­лей тре­нин­га: Не­об­хо­димо объ­явить це­ли тре­нин­га в на­ча­ле, что­бы участ­ни­ки по­нима­ли, что они мо­гут ожи­дать от кур­са и че­го они дос­тигнут пос­ле его окон­ча­ния. Це­ли мо­гут быть объ­яв­ле­ны уст­но или на­писа­ны на дос­ке. Важ­но, что­бы це­ли бы­ли по­нят­ны­ми, конк­рет­ны­ми и мо­тиви­рова­ли участ­ни­ков.

   «Се­год­ня мы бу­дем изу­чать но­вые тех­ни­ки ком­му­ника­ции и раз­ви­вать ли­дерс­кие на­вы­ки. Цель на­шего тре­нин­га — на­учить вас при­менять эти на­выки на прак­ти­ке и до­сти­гать ус­пе­ха в ва­шей про­фес­сии».

Ти­пы вступ­ле­ний и их осо­бен­ности

В этом раз­де­ле вы уз­на­ете о раз­личных под­хо­дах и сти­лях вступ­ле­ния, ко­торые мож­но при­менить в за­виси­мос­ти от те­мы тре­нин­га и це­левой ауди­тории:

1. Уст­ное при­ветс­твие: Дан­ный тип при­ветс­твия про­из­но­сит­ся вслух и мо­жет быть сде­лано в фор­ме ко­рот­ко­го ре­чево­го выс­тупле­ния или прос­то при­ветс­твия каж­до­го участ­ни­ка по име­ни.

   «Доб­рый день, ува­жа­емые участ­ни­ки! Я очень рад вас ви­деть на этом тре­нин­ге. Ме­ня зо­вут Алек­сей, и я бу­ду ва­шим тре­нером на про­тяже­нии все­го ме­роп­ри­ятия.»

2. Пись­мен­ное при­ветс­твие: Та­кой тип при­ветс­твия мо­жет быть ра­зос­лан за­ранее или вы­дан каж­до­му участ­ни­ку при вхо­де на тре­нинг. Обыч­но пись­мен­ное при­ветс­твие со­дер­жит ин­форма­цию о це­лях ме­роп­ри­ятия и ос­новных пра­вилах по­веде­ния во вре­мя тре­нин­га.

   «До­рогие участ­ни­ки! Мы ра­ды при­ветс­тво­вать вас на на­шем тре­нин­ге. Цель на­шего ме­роп­ри­ятия — по­мочь вам раз­вить на­выки ве­дения тре­нин­гов и по­высить ва­шу про­фес­си­ональ­ную ком­пе­тен­цию. По­жалуй­ста, оз­на­комь­тесь с пра­вила­ми по­веде­ния на ме­роп­ри­ятии и сле­дуй­те им во вре­мя тре­нин­га.»

3. Фи­зичес­кое при­ветс­твие: Та­кой тип при­ветс­твия мо­жет вклю­чать в се­бя обыч­ный ру­копо­жатие или же бо­лее твор­ческие ва­ри­ан­ты, нап­ри­мер, дай­винг, об­ни­маш­ки или иг­ры, нап­равлен­ные на раз­ви­тие до­верия меж­ду участ­ни­ками.

   В ка­чест­ве фи­зичес­ко­го при­ветс­твия мож­но ис­поль­зо­вать иг­ру «Дай пять». Участ­ни­ки ста­новят­ся в круг и пе­реда­ют друг дру­гу вы­мыш­ленный мя­чик. При этом каж­дый, по­лучив­ший мя­чик, го­ворит имя че­лове­ка, от ко­торо­го он по­лучил мя­чик, и да­ёт ему «пять».

4. Ви­зу­аль­ное при­ветс­твие: Дан­ный тип при­ветс­твия мо­жет вклю­чать в се­бя ук­ра­шение по­меще­ния, наст­рой­ку ос­ве­щения, ис­поль­зо­вание фо­то- и ви­де­ома­тери­алов, а так­же дру­гие ви­зу­аль­ные эле­мен­ты, ко­торые по­могут соз­дать нуж­ную ат­мосфе­ру для тре­нин­га.

   В ка­чест­ве ви­зу­аль­но­го при­ветс­твия мож­но ис­поль­зо­вать пос­те­ры с мо­тива­ци­он­ны­ми фра­зами и це­лями тре­нин­га, фо­тог­ра­фии, от­ра­жа­ющие те­мати­ку ме­роп­ри­ятия, а так­же ук­ра­шения по­меще­ния, со­от­ветс­тву­ющие цве­товой гам­ме и те­мати­ке тре­нин­га.

5. Ин­те­рак­тивное при­ветс­твие: Та­кой тип при­ветс­твия пред­по­лага­ет ис­поль­зо­вание ин­те­рак­тивных эле­мен­тов, ко­торые по­могут участ­ни­кам по­зна­комить­ся друг с дру­гом и ус­та­новить кон­такт. Это мо­гут быть иг­ры, оп­ро­сы, дис­куссии и дру­гие эле­мен­ты.

   В ка­чест­ве ин­те­рак­тивно­го при­ветс­твия мож­но ис­поль­зо­вать иг­ру «Две прав­ды и од­на ложь». Каж­дый участ­ник го­ворит три ут­верж­де­ния о се­бе, од­но из ко­торых лож­ное. Ос­таль­ные участ­ни­ки долж­ны от­га­дать, ка­кое ут­верж­де­ние яв­ля­ет­ся лож­ным.

Как оце­нить ус­пешность вступ­ле­ния

В этом раз­де­ле предс­тав­ле­ны кри­терии, по ко­торым мож­но оце­нить, нас­коль­ко эф­фектив­но вы смог­ли на­чать тре­нинг, и ка­кие ас­пекты сто­ит улуч­шить в бу­ду­щем:

1. При­ветс­твие долж­но быть пер­со­нали­зиро­ван­ным: Тре­нер дол­жен по­пы­тать­ся за­пом­нить и ис­поль­зо­вать име­на участ­ни­ков, ко­торые бы­ли предс­тав­ле­ны в на­чале тре­нин­га. Так­же, ес­ли это воз­можно, тре­нер дол­жен ис­поль­зо­вать ин­форма­цию о груп­пе, по­лучен­ную за­ранее, что­бы свя­зать их с кон­цепци­ями, ко­торые бу­дут расс­мат­ри­вать­ся на тре­нин­ге. Нап­ри­мер, ес­ли груп­па сос­то­ит из ме­нед­же­ров про­даж, тре­нер мо­жет на­чать при­ветс­твие с ут­верж­де­ния, что про­дажи — это жизнь.

   Ес­ли тре­нер ви­дел спи­сок участ­ни­ков за­ранее, он мо­жет ис­поль­зо­вать эту ин­форма­цию в при­ветс­твии. Нап­ри­мер, «Я хо­чу поп­ри­ветс­тво­вать Са­шу, Ива­на и Ма­рию, ко­то­рые ра­бота­ют в сфе­ре про­даж, и предс­тав­ля­ют ком­па­нию ABC. Как ва­ши де­ла, ре­бята?»

2. При­ветс­твие долж­но быть энер­гичным и эмо­ци­ональ­но за­ряжен­ным: Тре­нер дол­жен вы­разить свой эн­ту­зи­азм и под­держ­ку участ­ни­кам, что­бы соз­дать ат­мосфе­ру до­верия и под­держ­ки. Нап­ри­мер, тре­нер мо­жет ска­зать: «Доб­ро по­жало­вать на наш тре­нинг! Я так рад ви­деть вас здесь, и я уве­рен, что мы смо­жем сде­лать здесь что-то по-нас­то­яще­му пот­ря­саю­щее».

   «Мы здесь, что­бы сде­лать сле­ду­ющий шаг в ва­шем про­фес­си­ональ­ном раз­ви­тии. Я уве­рен, что наш тре­нинг бу­дет не­веро­ят­но по­лез­ным для вас, и мы сде­ла­ем все воз­мож­ное, что­бы по­мочь вам дос­тичь ва­ших це­лей».

3. При­ветс­твие долж­но быть по­нят­ным и чёт­ким: Тре­нер дол­жен объ­яс­нить це­ли тре­нин­га и то, что участ­ни­ки мо­гут ожи­дать по­лучить в ре­зуль­та­те. Нап­ри­мер, тре­нер мо­жет ска­зать: «Цель на­шего тре­нин­га — по­мочь вам раз­вить на­выки, не­об­хо­димые для дос­ти­жения боль­ших ус­пе­хов в ва­шей ра­боте. Здесь мы бу­дем учить­ся то­му, как про­давать луч­ше, как уп­равлять ко­ман­дой, и как дос­ти­гать луч­ших ре­зуль­та­тов в сво­ей сфе­ре де­ятель­нос­ти».

   «На этом тре­нин­ге вы бу­дете учить­ся на­выкам, ко­торые по­могут вам про­давать луч­ше и дос­ти­гать боль­ших ус­пе­хов в ва­шей ра­боте. Мы бу­дем изу­чать та­кие те­мы, как уп­равле­ние ко­ман­дой, ли­дерс­тво и дру­гие по­лез­ные на­выки».

4. При­ветс­твие долж­но быть доб­ро­жела­тель­ным и неп­ри­нуж­дённым: Тре­нер дол­жен соз­дать ат­мосфе­ру, в ко­торой участ­ни­ки мо­гут чувс­тво­вать се­бя ком­форт­но и сво­бод­но вы­ражать свои мыс­ли и чувс­тва. Нап­ри­мер, тре­нер мо­жет ска­зать: «Это дей­стви­тель­но здо­рово, что вы все здесь, и я уве­рен, что мы про­ведём здесь очень ин­те­рес­ное вре­мя. Не стес­няй­тесь за­давать воп­ро­сы и выс­ка­зывать свои мыс­ли в лю­бое вре­мя».

   «Мы здесь, что­бы по­мочь вам рас­ти и раз­ви­вать­ся про­фес­си­ональ­но, по­это­му не стес­няй­тесь за­давать воп­ро­сы и вы­ражать свои мыс­ли. Мы соз­да­ли бе­зопас­ное про­странс­тво, где вы мо­жете сво­бод­но об­щать­ся и де­лить­ся сво­ими иде­ями».

5. При­ветс­твие долж­но быть про­фес­си­ональ­ным: Тре­нер дол­жен про­яв­лять свою экс­пер­ти­зу и ком­пе­тент­ность в сво­ей об­ласти, что­бы выз­вать до­верие у участ­ни­ков и убе­дить их, что он мо­жет по­мочь им дос­тичь по­став­ленных це­лей. Нап­ри­мер, тре­нер мо­жет по­делить­ся сво­им опы­том ра­бо­ты в дан­ной об­ласти или обос­но­вать, ка­кие исс­ле­дова­ния или ме­тоды он бу­дет ис­поль­зо­вать на тре­нин­ге.

   «Я уже мно­го лет ра­ботаю в этой об­ласти и имею боль­шой опыт в обу­чении лю­дей та­ким на­выкам, как эф­фектив­ное ли­дерс­тво и ком­му­ника­ция. Я уве­рен, что мы смо­жем по­мочь вам раз­вить свой про­фес­си­ональ­ный по­тен­ци­ал».

6. При­ветс­твие долж­но быть ор­га­низо­ван­ным и хо­рошо струк­ту­риро­ван­ным: Тре­нер дол­жен знать, что бу­дет го­ворить и в ка­кой пос­ле­дова­тель­нос­ти, что­бы из­бе­жать бес­по­ряд­ка или про­пус­ков. Нап­ри­мер, тре­нер мо­жет ис­поль­зо­вать спи­сок с пунк­та­ми, ко­торые он хо­чет ос­ве­тить в сво­ём при­ветс­твии и вступ­ле­нии.

   «Се­год­ня мы по­гово­рим о нес­коль­ких клю­чевых те­мах, та­ких как эф­фектив­ное об­ще­ние, уп­равле­ние вре­менем и ли­дерс­тво. Я нач­ну с крат­ко­го об­зо­ра то­го, что мы бу­дем изу­чать на этом тре­нин­ге, а за­тем мы пе­рей­дём к бо­лее под­робно­му изу­чению каж­дой те­мы».

Со­веты по ор­га­низа­ции эф­фектив­но­го вступ­ле­ния

В этом раз­де­ле вы най­дё­те цен­ные со­веты и ре­комен­да­ции от опыт­ных тре­неров о том, как сде­лать вступ­ле­ние в тре­нинг мак­си­маль­но про­дук­тивным и ин­те­рес­ным для участ­ни­ков:

1. Под­го­товь­те встре­чу: Пе­ред на­чалом тре­нин­га убе­дитесь, что вы все не­об­хо­димые ма­тери­алы и обо­рудо­вание. Так­же под­го­товь­те воп­ро­сы для участ­ни­ков, что­бы лег­че бы­ло за­пус­тить дис­куссию.

   Ес­ли вы ве­дёте тре­нинг по про­дажам, воп­рос мо­жет быть сле­ду­ющий: «Ка­кие пре­пятс­твия вы стал­ки­ва­етесь в про­дажах и как вы их пре­одо­лева­ете?»

2. При­ветс­твуй­те участ­ни­ков: Встре­чай­те каж­до­го участ­ни­ка, ис­поль­зуя его имя, улыб­ни­тесь и поп­ри­ветс­твуй­те его. Это по­может соз­дать по­зи­тив­ную ат­мосфе­ру и ук­ре­пит связь меж­ду ва­ми и участ­ни­ками.)))
3. Оп­ре­дели­те це­ли тре­нин­га: Пе­редай­те участ­ни­кам, ка­кие це­ли и за­дачи вы пла­ниру­ете дос­тигнуть в рам­ках тре­нин­га. Это по­может участ­ни­кам по­нять, ка­кую поль­зу они мо­гут по­лучить от учас­тия в тре­нин­ге.

   «Цель на­шего тре­нин­га се­год­ня — на­учить­ся уп­равлять вре­менем бо­лее эф­фектив­но, что­бы дос­ти­гать боль­ших ре­зуль­та­тов в сво­ей ра­боте и лич­ной жиз­ни.»

4. Ус­та­нови­те пра­вила по­веде­ния: Объ­яс­ни­те участ­ни­кам, ка­ким об­ра­зом они мо­гут вза­имо­дей­ство­вать друг с дру­гом и с ва­ми. Убе­дитесь, что участ­ни­ки зна­ют, что ожи­да­ет­ся от них во вре­мя тре­нин­га, что­бы из­бе­жать не­жела­тель­ных си­ту­аций.

   «Да­вай­те бу­дем вни­матель­ны друг к дру­гу и ува­жать мне­ния каж­до­го. Ес­ли у вас есть ка­кие-то воп­ро­сы или за­меча­ния, не стес­няй­тесь за­давать их. По­жалуй­ста, вык­лю­чите те­лефо­ны, что­бы не отв­ле­кать­ся от про­цес­са обу­чения.»

5. Предс­тавь­тесь: Расс­ка­жите участ­ни­кам о се­бе, ка­кой опыт вы име­ете в об­ласти, ко­торую вы пре­пода­ёте, и ка­кие ре­зуль­та­ты вам уда­лось дос­тичь в сво­ей карь­ере. Это по­может участ­ни­кам по­нять, по­чему вы яв­ля­етесь ав­то­рите­том в дан­ной об­ласти.

   «Ме­ня зо­вут Анд­рей, и я ра­ботаю в сфе­ре лич­ност­но­го рос­та уже бо­лее 10 лет. Я про­вёл мно­жест­во тре­нин­гов и кон­суль­та­ций для раз­личных ком­па­ний, по­могая лю­дям ре­али­зовы­вать свой по­тен­ци­ал и дос­ти­гать ус­пе­ха в жиз­ни. Мои кли­ен­ты до­би­лись за­мет­ных ус­пе­хов в карь­ере, ус­та­нови­ли бо­лее глу­бокие и креп­кие от­но­ше­ния с близ­ки­ми и по­лучи­ли мно­жест­во дру­гих польз от мо­их тре­нин­гов.»

6. Пре­дос­тавь­те об­зор прог­раммы: Объ­яс­ни­те участ­ни­кам, что имен­но они бу­дут учить на дан­ном тре­нин­ге, ка­кие те­мы бу­дут расс­мот­ре­ны и ка­ки­ми на­выка­ми они об­ла­да­ют в кон­це тре­нин­га. Это по­может участ­ни­кам ори­ен­ти­ровать­ся в про­цес­се обу­чения и по­нимать, на что сто­ит об­ра­тить осо­бое вни­мание.

   «На на­шем тре­нин­ге мы расс­мот­рим та­кие те­мы, как уп­равле­ние эмо­ци­ями, эф­фек­тив­ное об­ще­ние и ли­дерс­тво. Вы на­учи­тесь при­менять эти зна­ния на прак­ти­ке и смо­жете дос­ти­гать сво­их це­лей в бо­лее ко­рот­кие сро­ки.»

7. Соз­дай­те по­зитив­ную ат­мосфе­ру: Ис­поль­зуй­те юмор и ин­те­рес­ные ис­то­рии, что­бы сде­лать пер­вые ми­нуты тре­нин­га бо­лее лёг­ки­ми и за­бав­ны­ми. Это по­может расс­ла­бить участ­ни­ков и снять нап­ря­жение.

   «Вы зна­ете, что об­щее наст­ро­ение участ­ни­ков вли­яет на ус­пех тре­нин­га. Да­вай­те нач­нём с улыб­ки и поп­ро­бу­ем пос­мотреть на жизнь с бо­лее по­зитив­ной сто­роны!»

Эво­люция вступ­ле­ния: от прос­то­го к слож­но­му

Этот раз­дел предс­тав­ля­ет прог­рессию в ор­га­низа­ции вступ­ле­ния – от са­мых прос­тых тех­ник до бо­лее слож­ных и прод­ви­нутых ме­тодов, ко­торые поз­во­лят вам сде­лать на­чало тре­нин­га не­забы­ва­емым:

Са­мый прос­той ва­ри­ант при­ветс­твия и вступ­ле­ния в тре­нин­ге: Под­хо­дит для не­боль­ших групп (до 10 че­ловек) и нес­ложных тре­нин­гов, где участ­ни­ки за­ранее зна­комы друг с дру­гом.

1. При­ветс­твие: При­ветс­твуй­те каж­до­го участ­ни­ка по име­ни, улы­ба­ясь и го­воря их имя. За­тем предс­тавь­тесь, расс­ка­жите о се­бе и о том, что вы бу­дете вес­ти тре­нинг.

   «Здравс­твуй­те, Ан­на, как же при­ят­но встре­тить вас! Ме­ня зо­вут Пётр, и я бу­ду ва­шим тре­нером на этом тре­нин­ге. Я ра­ботаю в об­ласти лич­ност­но­го рос­та уже мно­го лет и уве­рен, что этот тре­нинг ста­нет для вас по­лез­ным и ин­те­рес­ным.»

2. Вступ­ле­ние: Поп­ро­сите участ­ни­ков крат­ко расс­ка­зать о се­бе, что­бы каж­дый мог поз­на­комить­ся с ос­таль­ны­ми. За­тем объ­яс­ни­те, что вы бу­де­те де­лать на тре­нин­ге, ка­кие за­дачи вы пос­та­вили пе­ред со­бой, и как это по­может участ­ни­кам.

   «Каж­дый из вас мо­жет ска­зать па­ру слов о се­бе, что­бы мы луч­ше поз­на­коми­лись. За­тем я расс­ка­жу, ка­кие за­дачи мы пос­та­вили пе­ред со­бой на этом тре­нин­ге. Да­вай­те нач­нём с те­бя, Иван, расс­ка­жи о се­бе нем­но­го.»

При­ветс­твие и вступ­ле­ние сред­ней слож­ности: Ва­ри­ант при­ветс­твия и вступ­ле­ния в тре­нин­ге мож­но ис­поль­зо­вать в слу­ча­ях, ког­да груп­па боль­ше, чем 10 че­ловек, и ког­да тре­нинг бо­лее слож­ный.

1. При­ветс­твие: Предс­тавь­тесь и расс­ка­жите о сво­ём опы­те в об­ласти тре­нин­га. За­тем поп­ро­сите участ­ни­ков наз­вать свои име­на и про­фес­сии, и за­дай­те им нес­коль­ко воп­ро­сов для раз­минки.

   «Доб­рый день, ува­жа­емые участ­ни­ки! Ме­ня зо­вут Анд­рей, и я рад при­ветс­тво­вать вас на на­шем тре­нин­ге. Я ра­ботаю тре­нером уже бо­лее 5 лет и имею опыт в об­ласти лич­ност­но­го рос­та и раз­ви­тия биз­не­са. Пе­ред тем, как мы нач­нём, да­вай­те поз­на­комим­ся друг с дру­гом. По­жалуй­ста, на­зови­те своё имя и про­фес­сию, и от­веть­те на воп­рос: Что при­вело вас на этот тре­нинг?»

2. Вступ­ле­ние: Оп­ре­дели­те це­ли и за­дачи тре­нин­га, объ­яс­ни­те, как участ­ни­ки мо­гут по­лучить мак­си­маль­ную поль­зу от тре­нин­га, и опи­ши­те, ка­кие на­выки они бу­дут при­об­ре­тать.

   «На этом тре­нин­ге мы бу­дем учить­ся на­выкам, ко­торые по­могут вам раз­ви­вать­ся как лич­ность и ус­пешно ра­ботать в биз­не­се. Мы по­гово­рим о том, как уп­рав­лять сво­им вре­менем, как ра­ботать в ко­ман­де, и как выс­ту­пать пе­ред ауди­тори­ей. Я уве­рен, что вы по­лучи­те мно­го по­лез­ной ин­форма­ции, и смо­жете при­менить её на прак­ти­ке.»

Слож­ный ва­ри­ант при­ветс­твия и вступ­ле­ния в тре­нин­ге: Ва­ри­ант при­ветс­твия и вступ­ле­ния в тре­нин­ге ис­поль­зу­ет­ся в слу­ча­ях, ког­да груп­па боль­шая, и тре­нинг очень слож­ный. Так­же мо­жет ис­поль­зо­вать­ся для фор­ми­рова­ния осо­бой ат­мосфе­ры и ус­та­нов­ки вы­соких це­лей для участ­ни­ков.

1. При­ветс­твие: Нач­ни­те с соз­да­ния осо­бой ат­мосфе­ры, нап­ри­мер, с по­мощью му­зыки или ви­де­оро­лика. За­тем поп­ро­сите участ­ни­ков сесть в круг, и предс­тавь­те каж­до­го участ­ни­ка в кру­гу друг дру­гу. Да­лее, расс­ка­жите о се­бе, и пос­тавь­те пе­ред участ­ни­ками за­дачу уз­нать друг о дру­ге как мож­но боль­ше.

   «Доб­ро по­жало­вать на наш тре­нинг! Да­вай­те нач­нём с то­го, что­бы соз­дать осо­бую ат­мосфе­ру, ко­торая по­может нам до­бить­ся мак­си­маль­ных ре­зуль­та­тов. Для это­го мы с ва­ми пос­лу­ша­ем кра­сивую му­зыку, и пос­мотрим не­боль­шое ви­део. За­тем, мы ся­дем в круг и нач­нём зна­комить­ся друг с дру­гом. Я хо­чу, что­бы каж­дый из вас расс­ка­зал о се­бе как мож­но боль­ше, что­бы мы мог­ли по­нимать друг дру­га и ра­ботать вмес­те.»

2. Вступ­ле­ние: Объ­яс­ни­те, ка­кие це­ли сто­ят пе­ред тре­нин­гом, и ка­кие ре­зуль­та­ты вы хо­тите дос­тичь. За­тем про­веди­те не­боль­шую иг­ру или тре­нинг, что­бы по­мочь участ­ни­кам по­нять, что ожи­дать от тре­нин­га.

   «Цель это­го тре­нин­га — по­мочь вам дос­тичь мак­си­маль­но­го ус­пе­ха в лич­ной жиз­ни и биз­не­се. Мы бу­дем изу­чать тех­ни­ки ли­дерс­тва, ком­му­ника­ции, и эф­фек­тив­ности, ко­торые по­могут вам стать ус­пешны­ми и счаст­ли­выми. Я пред­ла­гаю про­вес­ти не­боль­шую иг­ру, что­бы вы мог­ли по­нять, что ожи­дать от это­го тре­нин­га, и ка­кую поль­зу он при­несёт вам в бу­дущем.»

АК­ТИ­ВИЗА­ЦИЯ УЧАСТ­НИ­КОВ

Ак­ти­виза­ция участ­ни­ков — это про­цесс, ко­торый нап­равлен на под­ня­тие уров­ня энер­гии и вов­ле­чён­ности участ­ни­ков во вре­мя тре­нин­га. Этот про­цесс вклю­ча­ет в се­бя ис­поль­зо­вание раз­личных ме­тодов и тех­ник, ко­торые по­мога­ют участ­ни­кам быть бо­лее ак­тивны­ми и за­ин­те­ресо­ван­ны­ми в про­цес­се обу­чения.

Цель ак­ти­виза­ции участ­ни­ков зак­лю­ча­ет­ся в том, что­бы соз­дать бла­гоп­ри­ят­ную обу­ча­ющую сре­ду, ко­торая сти­мули­ру­ет их учас­тие и ус­во­ение ин­форма­ции. Кро­ме то­го, ак­ти­виза­ция участ­ни­ков по­мога­ет раз­ви­вать ком­му­ника­тив­ные на­вы­ки, улуч­шать ка­чест­во об­ще­ния меж­ду участ­ни­ками и тре­нером.

Со­дер­жа­ние раз­де­ла

1. Ак­ти­виза­ция участ­ни­ков как ключ к ус­пе­ху
2. Ос­новные ме­тоди­ки ак­ти­виза­ции участ­ни­ков
3. Раз­но­об­ра­зие тех­ник ак­ти­виза­ции
4. Оцен­ка уров­ня ак­тивнос­ти участ­ни­ков
5. Со­веты по эф­фектив­ной ак­ти­виза­ции участ­ни­ков
6. Эво­люция ак­ти­виза­ции: от ба­зовых ме­тодик к прод­ви­ну­тым

Пол­ная вер­сия раз­де­ла «Ак­ти­виза­ция участ­ни­ков» дос­тупна в кни­ге Как про­вес­ти тре­нинг.

ОС­НОВНАЯ ЧАСТЬ

Ос­новная часть тре­нин­га — это са­мая длин­ная и со­дер­жа­тель­ная часть, ко­торая вклю­ча­ет в се­бя ак­тивные фор­мы обу­чения и вза­имо­дей­ствия меж­ду участ­ни­ка­ми. Она предс­тав­ля­ет со­бой серд­це и ду­шу тре­нин­га, ко­торая поз­во­ля­ет участ­ни­кам при­менять по­лучен­ные зна­ния на прак­ти­ке и расс­мат­ри­вать их с раз­лич­ных то­чек зре­ния. Ос­новная часть тре­нин­га — это часть, в ко­торой про­ис­хо­дит ос­новная ра­бота, на ко­торую нап­равле­ны все уси­лия тре­нера и участ­ни­ков.

Со­дер­жа­ние раз­де­ла

1. По­чему ос­новная часть тре­нин­га кри­тич­на
2. Струк­ту­ра и пла­ниро­вание ос­новной час­ти
3. Раз­личные фор­ма­ты ос­новной час­ти тре­нин­га
4. Оцен­ка эф­фектив­ности ос­новной час­ти
5. Со­веты по ор­га­низа­ции ос­новной час­ти тре­нин­га
6. Эво­люция ос­новной час­ти: от ба­зовых ме­тодик к слож­ным

Пол­ная вер­сия раз­де­ла «Ос­новная часть» дос­тупна в кни­ге Как про­вес­ти тре­нинг.

ОБ­РАТНАЯ СВЯЗЬ

Об­ратная связь от тре­нера — это про­цесс пре­дос­тавле­ния ин­форма­ции участ­ни­кам тре­нин­га об их по­веде­нии и де­ятель­нос­ти во вре­мя за­нятий, а так­же о том, как они мо­гут улуч­шить свои на­выки и дос­тичь луч­ших ре­зуль­та­тов.

Оцен­ка участ­ни­ков тре­нером — это про­цесс оцен­ки ус­пе­хов участ­ни­ков в до­сти­жении це­лей тре­нин­га. Тре­нер ана­лизи­ру­ет зна­ния, на­выки и уме­ния участ­ни­ков, а так­же оце­нива­ет их спо­соб­ности при­менять по­лучен­ные зна­ния в прак­ти­ке.

Со­дер­жа­ние раз­де­ла

1. Зна­чимость об­ратной свя­зи и оцен­ки
2. Прин­ци­пы дей­ствен­ной об­ратной свя­зи
3. Ти­пы оцен­ки и их при­мене­ние
4. Оцен­ка ка­чест­ва об­ратной свя­зи и оцен­ки
5. По­лез­ные со­веты по об­ратной свя­зи и оцен­ке
6. Эво­люция об­ратной свя­зи: от ба­зовых ме­тодик к слож­ным

Пол­ная вер­сия раз­де­ла «Об­ратная связь» дос­тупна в кни­ге Как про­вес­ти тре­нинг.

ЗАК­РЕПЛЕ­НИЕ ПО­ЛУЧЕН­НЫХ ЗНА­НИЙ

Зак­репле­ние зна­ний — это про­цесс фик­са­ции но­вой ин­форма­ции в дол­говре­мен­ной па­мяти участ­ни­ков тре­нин­га. Зак­репле­ние зна­ний яв­ля­ет­ся важ­ной сту­пенью в про­цес­се обу­чения, пос­коль­ку поз­во­ля­ет участ­ни­кам тре­нин­га не толь­ко по­нимать, но и при­менять по­лучен­ные зна­ния в прак­ти­чес­ких си­ту­ациях.

Со­дер­жа­ние раз­де­ла

1. Зна­чимость зак­репле­ния по­лучен­ных зна­ний
2. Ба­зовые прин­ци­пы зак­репле­ния зна­ний
3. Ме­тоды и тех­ни­ки для зак­репле­ния зна­ний
4. Оцен­ка ка­чест­ва про­цес­са зак­репле­ния зна­ний
5. Со­веты по зак­репле­нию по­лучен­ных зна­ний
6. Эво­люция зак­репле­ния зна­ний: от прос­то­го к слож­но­му

Пол­ная вер­сия раз­де­ла «Зак­репле­ние по­лучен­ных зна­ний» дос­тупна в кни­ге Как про­вес­ти тре­нинг.

ДО­МАШ­НЕЕ ЗА­ДАНИЕ

До­маш­нее за­дание в тре­нин­ге — это за­дача, ко­торую тре­нер наз­на­ча­ет участ­ни­кам пос­ле окон­ча­ния тре­нин­га, что­бы зак­ре­пить по­лучен­ные зна­ния и уме­ния. До­маш­нее за­дание мо­жет быть лю­бой пос­тавлен­ной тре­нером за­дачей, ко­торую участ­ни­ки долж­ны вы­пол­нить са­мос­то­ятель­но. До­маш­нее за­дание в тре­нин­ге яв­ля­ет­ся обя­затель­ным для вы­пол­не­ния участ­ни­ками и оце­нива­ет­ся тре­нером.

Со­дер­жа­ние раз­де­ла

1. Зна­чимость до­маш­них за­даний в тре­нин­ге
2. Прин­ци­пы наз­на­чения до­маш­них за­даний
3. Ви­ды до­маш­них за­даний и их ис­поль­зо­вание
4. Оцен­ка ка­чест­ва до­маш­них за­даний
5. Со­веты по ра­боте с до­маш­ни­ми за­дани­ями
6. До­маш­нее за­дание: от прос­то­го к слож­но­му

Пол­ная вер­сия раз­де­ла «До­маш­нее за­дание» дос­тупна в кни­ге Как про­вес­ти тре­нинг.

ЗА­ВЕР­ШЕ­НИЕ ТРЕ­НИН­ГА

За­вер­ше­ние тре­нин­га — это пос­ледний этап в обу­чении участ­ни­ков, ког­да про­во­дят­ся фи­наль­ные ме­роп­ри­ятия и про­ис­хо­дит пе­реда­ча ито­гово­го ма­тери­ала. За­вер­ше­ние тре­нин­га — это важ­ный мо­мент, на ко­тором участ­ни­ки по­луча­ют воз­можность зак­ре­пить по­лучен­ные зна­ния и на­выки, а так­же под­вести ито­ги сво­ей ра­боты на тре­нин­ге.

За­вер­ше­ние тре­нин­га не толь­ко поз­во­ля­ет участ­ни­кам по­лучить по­ложи­тель­ный опыт обу­чения, но и да­ёт воз­можность тре­неру оце­нить ка­чест­во про­ведён­но­го ме­роп­ри­ятия и вы­явить воз­можные проб­ле­мы и не­дос­татки.

Со­дер­жа­ние раз­де­ла

1. Зна­чимость за­вер­ше­ния тре­нин­га
2. Ос­но­вы за­вер­ше­ния тре­нин­га
3. Ти­пы и ме­тоды за­вер­ше­ния тре­нин­га
4. Оцен­ка ка­чест­ва за­вер­ше­ния тре­нин­га
5. Ре­комен­да­ции по за­вер­ше­нию тре­нин­га
6. За­вер­ше­ние тре­нин­га: от прос­то­го к слож­но­му

Пол­ная вер­сия раз­де­ла «За­вер­ше­ние тре­нин­га» дос­тупна в кни­ге Как про­вес­ти тре­нинг.

Ответственность на руководителях лежит огромная. И при этом многие руководители никогда не проходили тренинги в компании. Гораздо чаще компании выделяют большие бюджеты на обучение отделов продаж или развивают hard skills технических специалистов.

Почему же руководители обделены вниманием?

Первая причина – считается, что они и так многое (если не все!) знают.

Вторая причина – некоторые руководители не хотят идти учиться, потому что бояться показаться некомпетентными и потерять свое лицо.

Третья причина – вы не читали эту статью и не представляете, какие тренинги для руководителей можно и нужно проводить.

Зачем проводить тренинги для руководителей?

Правильно подобранные тренинги для руководителей могут расширить возможности менеджеров среднего и высшего звена и предоставить навыки для успешного управления компанией и командой.

Вернемся к роли руководителя в компании. Руководители в компании могут создать или уничтожить команду, могут воодушевлять людей или заставлять думать о переходе в другую компанию, могут реализовывать амбициозные проекты с небольшими бюджетами или развалить уже отлаженную систему в компании.

Однако, тренинги для руководителей все равно проводятся не так часто. Люди, от которых, собственно, зависит успех компании, остаются без возможности обновить свои навыки, поделиться с коллегами задачами и кейсами или выработать новую систему принятия решений.

Давайте изменим это положение дел!

Здесь кажется уместной цитата Саймока Синека, автора бестселлеров по лидерству «Лидеры едят последними» и «Начни с почему».

«Companies should be training employees in leadership skills the same way they would train employees in technical skills they need for the job».

“Компаниям надо тренировать навыкам управления и лидерства так же, как обучать своих сотрудников техническим навыкам, которые им нужны для работы”.

Что такое тренинги для руководителей?

Тренинги для руководителей – это программы обучения, которые специально разработаны для руководителей высшего и среднего звена для развития знаний, умений и навыков, связанных с управлением бизнесом, процессами и своей командой.

Тренинги могут концентрироваться на навыках управления, также как и на эмоциональном интеллекте руководителя в контексте рабочих задач или, скажем, на технологиях управления временем.

Тренинги для руководителей идеальны для каждого менеджера – как для тех, кто только в начале своей управленческой карьеры, так и для более опытных управленцев, которые хотят оставаться на вершине карьерной лестницы.

Почему важно проводить тренинги для руководителей?

Большинство руководителей ежедневно проводят встречи с сотрудниками и партнёрами, однако их жизнь может быть очень одинокой и изолированной.

Выражение «одиноко на вершине», действительно правдиво. 7 из 10 топ-менеджеров чувствуют синдром одиночества лидера и тренинги для руководителей как раз позволяют создать условия для общения с другими управленцами, развивать новые подходы и повышать управленческий уровень.

Корпоративные тренинги для руководителей как раз хороши тем, что можно поделиться кейсами и задачами внутри компании среди единомышленников – управленцев, хорошо понимающих и вызовы, и задачи компании.

Тренинги для руководителей дают новый фокус управленческим подходам и возможность руководителям переключиться с ежедневной рабочей рутины с пользой для дела.

Исходя из нашего опыта проведения тренингов для огромного количества компаний, можно смело сказать или даже призвать: проводите тренинги для руководителей и ваш управленческий состав покажет супер KPI и повысит эффективность команд!

Еще один довод в пользу проведения тренингов для руководителей: бизнес-мир меняется и руководителям постоянно нужно адаптироваться к изменениям. Необходимы новые навыки, новые решения, новые компетенции и модели управления.

Когортный подход для обучения руководителей

Здесь важно сказать о таком подходе, как когортное обучение (cohort-based learning strategy).

Что это такое? Попробуем дать определение.

Когортное обучение подразумевает, что в группе находятся сотрудники одного уровня, они проходят обучение единовременно и параллельно строят социальные связи с коллегами.

Когортный подход в обучении чаще всего упоминается в контексте онлайн-обучения. И это понятно, потому что ключевыми факторами здесь является синхронность обучения в группе с возможностью обмена опытом и построение социальных связей.

Подразумевается, что за счет когортного подхода можно повысить удовлетворенность участников и количество людей, которые до конца прошли онлайн-курсы, что безусловно важно.

В нашем случает, т.е. для проведения корпоративного тренинга, формат не важен, это может быть и офлайн и онлайн-тренинг.

Для корпоративных офлайн-тренингов когортный подход не является чем-то новым. Обучение практически всегда проходит в группе «единомышленников», синхронно (1-2 дня) и кейсы/технологии разбираются в группах.

Почему же важно упомянуть когортный подход в контексте тренингов для руководителей?

Надо отметить две важные составляющие, которые должны присутствовать на тренинге для руководителей.

• Обмен точками зрения, рассказ об успешных и неуспешных кейсах в управлении.

На тренинге создается атмосфера для конструктивного и интенсивного обмена точками зрения.

• Запланированное и структурированное общение.

Руководители в обычном рабочем режиме не так часто общаются друг с другом для решения проблем или поиска возможностей. Они в большей степени заняты текущей работой и общением с подчиненными. А на тренинге у них есть великолепная возможность такого глубокого общения друг с другом.

За счет этого можно решить «синдром одиночества» руководителя и разобрать важные задачи. Большим плюсом также будет формирование и сохранение социальных связей между участниками тренинга – руководителями.

То есть они и после тренинга будут решать командные и индивидуальные управленческие задачи, привлекая друг друга, пользуясь групповым ресурсом.

Резюмируя, можно сказать, что суть когортного подхода заключается в приоритезации социального общения в процессе тренингов, поддерживаемого полезным контентом и практикой.

Социальное общение здесь выходить на первый план и используется целенаправленно для повышения эффективности обучения.

Какие бывают тренинги для руководителей?

Тренинги для руководителей обычно сосредоточены на развитии управленческих навыков, которые позволяют менеджерам и лидерам эффективно управлять командами и проектами.

Какие навыки прорабатываются на тренингах для руководителей:

• Планирование деятельности, постановка целей
• Отбор персонала и проведение интервью
• Обучение и наставничество
• Правильная постановка задач
• Мотивация сотрудников
• Контроль и обратная связь
• Формирование эффективных команд
• Проведение совещаний
• Делегирование полномочий и ответственности (это отличается от постановки задач)
• Принятие управленческих решений
• Модели ситуационного лидерства
• Трансформационное лидерство и управление по ценностям
• Управление корпоративной культурой. Лидер и племя

И отдельно можно еще выделать тренинги для руководителей, которые направлены на повышение переговорных навыков, например:

• Переговоры с первыми лицами
• Презентационные навыки
• Управленческие воздействия на сотрудников

Тренинги для руководителей: менеджмент или лидерство?

Тренинги для руководителей удивительно разнообразны. Когда говорят о тренингах для руководителей, часто имеют в виду как тренинги по менеджменту, так и тренинги по лидерству. Оба эти понятия относятся к необходимым навыкам руководителей в современном мире.

Давайте разграничим. Николай Рысёв, директор RECONT, известный бизнес-тренер и автор книг, рассказывает об отличиях менеджмента и лидерства.

Хотя мы постарались разграничить понятие «лидер» и «менеджер», все-таки эти понятия пересекаются. Также как «тренинги по управлению» и «тренинги по лидерству» часто перекликаются по содержанию.

Многие руководители являются эффективными яркими лидерами и, с другой стороны, они часто должны использовать навыки менеджмента.

Справедлива и обратная ситуация. Для эффективного управления командой и достижения бизнес-показателей недостаточно быть только эффективным менеджером, нужно периодически проявлять лидерские качества.

Как развивать навыки руководителей?

Мы собрали 7 наиболее ярких тренингов для руководителей, которые готовят руководителей к эффективной работе.

Тренинг для руководителей №1 – «Тактический менеджмент»

Этот тренинг по управлению фокусируется на основных функциях руководителя. Можно сказать, что этот тренинг должен пройти каждый руководитель на той или иной стадии своей управленческой карьеры.

Основные темы для проработки – это от 5 до 10 функций руководителя:

• Планирование и постановка целей    
• Информирование или как правильно доносить информацию до сотрудников
• Обучение персонала на рабочем месте и наставничество
• Постановка задач
• Мотивация персонала и управленческие воздействия
• Контроль и обратная связь
• Принятие решений
• Коммуникативная функция, представительская функция

Если это тренинг для топ-менеджеров, то рекомендовано добавить еще тему, связанную с делегированием полномочий.

Нужно отметить, что на тренинге каждый руководитель оттачивает свой управленческий стиль и перерабатывает управленческие технологии под свои индивидуальные качества и команду.

Тренинг для руководителя №2 – «Эмоциональный интеллект в управлении»

Начнем с достаточно громкого заявления: эмоции – это данные, которые позволяют руководителю быть идеальным лидером. И наоборот, если руководитель не понимает, что чувствуют другие люди, он является по сути неполноценным лидером.

Концепция чтения эмоций, как цифровых данных, вероятно, сделает эмоциональный интеллект более привлекательным для людей, кто любит работать с большим объёмом информации.

Понимание эмоциональных реакций других людей означает, что вы можете определить эмоции, которые они испытывают, и почему они их испытывают, а также то, как вы можете вести себя в ситуации, учитывая вовлеченные эмоциональные реакции.

Кстати, очень рекомендуем книгу Даниэля Гоулмана для корпоративной библиотеки «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ».

Книги или тренинги могут вызвать интерес к развитию эмоционального интеллекта и понимание важности эмоционального интеллекта на работе у руководителей.

А вот список тем, которые можно прокачать руководителю на тренинге по развитию эмоционального интеллекта:

• Умение понимать свои эмоции
  • Признание и принятие своих эмоций
  • Причинный анализ собственных чувств
• Умение управлять своими эмоциями
  • Экспрессия
  • Выражение эмоций социально-приемлемыми путем
  • Позитивное восприятие критики
  • Умение прощать, принимать и двигаться вперед
  • Работа с собственными негативными эмоциями, управление гневом, управление страхом.
• Умение понимать чужие эмоции
  • Развитие эмпатии – умение чувствовать, что чувствуют другие люди
  • Повышение уровня чувствительности к чужим эмоциям
  • Понимание выражений эмоций через невербальный язык
  • Понимание причин эмоций других людей
• Умение управлять чужими эмоциями
  • Эмоциональная сила слова. Первая и вторая сигнальная система
  • Влияния невербального поведения на чувства других
  • Эмоциональное заражение и эмоциональное стимулирование
  • Предвидение реакции других на собственное поведение, на дела и слова

Тренинг для руководителя №3 – «Управление временем»

Еще один важный тренинг для руководителей, на котором необходимо сфокусировать внимание – это «Управление временем». Согласно юмористическому закону Паркинсона – работа заполняет все время, отпущенное на неё.

Руководители, хотят они этого или нет, заняты слишком большим объёмом задач, с которым не всегда легко можно справиться. Инициируя проведение тренинга по управлению временем для руководителей, компания может уже мотивировать их на то, чтобы работать лучше, а не больше.

Когда компания инвестирует в тренинг по управлению временем для руководителей, она получает в результате руководителей, которые с большей вероятностью будут принимать правильные управленческие решения, будут более эффективны в работе и будут создавать и удерживать лучшие команды.

Что может быть пройдено на тренинге по управлению временем? Отметим, что, если мы говорим про тренинг для руководителей, мы не можем не говорить о делегировании!

Модель Николая Рысёва «ПИНТА»

• Планирование, постановка целей и задач
• Исполнение запланированного, организация собственной деятельности и работы других
• Настрой, самомотивация, формулировка смысла
• Тренировка умений и навыков
• Анализ собственных действий, контроль и коррекция поведения сотрудников

Модель Николая Рысёва работы с хронофагами «ТОПИ»

• Технические ошибки управления временем
• Объективные ошибки управления временем
• Психологические ошибки управления временем
• Инструментальные ошибки управления временем

Модель делегирования Николая Рысёва «СОПКИ»

• Суть. Суть дела, которое делегируется
• Ответственность. Кто за что отвечает? Принятие ответственности
• Польза. Какую пользу получает человек, окружение и компания?
• Контроль. Какие точки промежуточного и окончательного контроля?
• Исполнение. Какие шаги исполнения? Что делать, если не получается? Исключительность человека, которому делегируют

Работа с управленческими «обезьянами»

Как сделать так, чтобы подчиненный приходил не только с проблемой, но и с вариантами ее решения. И, конечно, руководителю нужно сделать так, чтобы его люди не находились на первых, непродуктивных фазах инициативности и самостоятельности, а именно:

• Подчиненный не работает и ждет указаний
• сотрудник спрашивает, что ему делать
• Подчиненный при возникновении проблемы идет спрашивать у руководителя, что ему делать

Повысив уровень сотрудников до того, чтобы они сами предлагали решение проблем, руководитель значительно экономит свое время на другие важные дела.

Тренинг для руководителя №4 – «Управление конфликтами»

Даже самые успешные руководители не могут избежать конфликтов на работе. Если в команде работают люди с различными убеждениями и приоритетами, иногда возникают противоречия или конфликты, которые могут привести к непродуктивной атмосфере.

Поэтому очень важно научить руководителей управлять конфликтными ситуациями или даже извлекать пользу из конфликтов, выстраивая более сильные внутрикомандные отношения.

Навыки управления конфликтами не всем даются легко, но они могут быть сформированы в процессе обучения.

Какие навыки получают руководители после обучения на тренинге «Управление конфликтами»?

• Развитие умения диагностировать и предупреждать конфликта внутри команды
• Усвоение технологий работы с сопротивлениями, исходящими от членов команды
• Понимание сути влияния и противодействия неэкологичному поведению
• Умение использовать разные технологии оказания влияния для перевода взаимодействия с коллегами в конструктивное русло
• Понимание того, как противодействовать манипуляции и влиянию в разговоре один на один и при выступлении на группу

Тренинг для руководителя №5 – «Принятие решений»

Принятие решений – это сквозная функция руководителя. Можно сказать, что руководитель ежедневно принимает решения, которые могут быть правильными или неправильными. Решения, которые могут повлиять на судьбы людей и компаний.

Например, решение основателя Xsolla уволить часть сотрудников на основании анализа их активности в чатах, дашбордах и др. вызвало много вопросов и негативных комментариев со стороны сотрудников.

Основатель Xsolla, Александр Агапитов, прокомментировал свое решение тем, что «иногда, чтобы продолжать движение, приходится принимать трудные, непопулярные меры». 

Сложно сказать, было ли это решение правильным или неправильным. Но эта ситуация отлично иллюстрирует необходимости снабдить руководителей, особенно высшего звена, инструментами и технологиями для выработки и принятия правильных управленческих решений.

Какие темы являются ключевыми в тренинге принятия решений?

• Критическое мышление
• Творческое мышление
• Модели группового принятия решений
• Ошибки принятия решений и когнитивные искажения
• Стили восприятия проблемы или возможности
• Риски при принятии решений

И, конечно, важно подчеркнуть, что на тренинге по принятию бизнес-решений прорабатывается множество актуальных ситуаций, по поводу которых участникам тренинга в реальности необходимо сделать выбор!

Рекомендуем:

• Книгу Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро».
• Посмотреть программу тренинга «Принятие решений».

Тренинг для руководителей №6 – «Технологии лидерства»

Тренинги по лидерству это о том, как воздействовать на цели и ценности людей, как создавать корпоративную культуру достижения, как мотивировать команду для реализации общей задачи и вовлекать каждого сотрудника, как проявлять харизматичную (личную) и экспертную власть, как выступать перед своими людьми. И, конечно, о многом другом.

Это тренинг для руководителей, которые уже набили себе шишек и перешли из стадии начинающего на стадию продвинутого руководителя.

Когда компании задумываются о проведении такого уровня тренинга для руководителей, иногда возникают мысли о том, что «наши руководители уже все знают» или «и так все отлично», «нет времени отвлекаться на обучение» и так далее.

На самом деле нужно задать себе вопрос: «Могу ли я позволить себе расходы на плохое руководство»?

На что направлен тренинг «Технологии лидерства»? Наверно, наиболее важно упомянуть пять составляющих:

• Понимание различных моделей лидерства в контексте рабочих задач. К примеру, личностная, ситуационная и трансформационные модели лидерства
• Определение собственной уникальной модели лидерства
• Отработка инструментов управления командой, умение оказывать влияние, эмоционально вовлекать сотрудников и мотивировать
• Лидер и племя. Управление корпоративной культурой компании
• Умение преодолевать кризисы, быть антихрупкой командой и управлять изменениями

Тренинг для руководителей №7 – «Проведение совещаний»

Совещания — это практически постоянная часть рабочего процесса для руководителя. Это отличная возможность рассказать об изменениях, новых идеях, сложностях, получить или дать обратную связь по различных процессам в компании.

Планирование и проведение эффективных совещаний может увеличить продуктивность работы, сократить трату времени и предоставить нужные векторы для сотрудников.

Например, к нам компании обращаются со следующими задачами:

• Подготовка к совещанию
• Отличия онлайн и офлайн-собраний
• Вовлечение всех и участие в обсуждении темы встречи
• Эффективное управление собраниями, использование разнообразных форматов совещаний
• Как сделать так, чтобы каждый участник был услышан
• Как не застревать на лишних вопросах и оставаться в фокусе. Получение действенных результатов совещания. Как превратить план в действие

Заключение

В этой статье мы постарались собрать наиболее яркие и, наверное, наиболее часто проводимые в компаниях тренинги для руководителей. Конечно, есть еще множество тем, которые не поместились в наш список.

Исходя из нашего опыта, программы тренингов для руководителей сильно трансформируются в процессе подготовки и, конечно, названия могут быть совсем другие. Однако, тематики так или иначе перекликаются от тренинга к тренингу.

И практический совет напоследок Обязательно выберите темы, которые наиболее актуальны для ваших руководителей. Проведите внутренний вопрос среди свои менеджеров и лидеров, проанализируйте их поведение, сравните с тем, что делают ваши конкуренты.

И обучайте своих руководителей на постоянной основе!