Руководство тех персоналом

Обновлено: 22.04.2023

1.4.1. Эксплуатацию электроустановок должен осуществлять подготовленный электротехнический персонал.

Электротехнический персонал предприятий подразделяется на:

административно-технический, организующий оперативные переключения, ремонтные, монтажные и наладочные работы в электроустановках и принимающий в этих работах непосредственное участие; этот персонал имеет права оперативного, ремонтного или оперативно-ремонтного;

оперативный*, осуществляющий оперативное управление электрохозяйством предприятия, цеха, а также оперативное обслуживание электроустановок (осмотр, техническое обслуживание, проведение оперативных переключений, подготовку рабочего места, допуск к работам и надзор за работающими);

ремонтный, выполняющий все виды работ по ремонту, реконструкции и монтажу электрооборудования. К этой категории относится также персонал специализированных служб (например, испытательных лабораторий, служб автоматики и контрольно-измерительных приборов), в обязанности которого входит проведение испытаний, измерений, наладка и регулировка электроаппаратуры и т.п.;

оперативно-ремонтный* — ремонтный персонал предприятий или цехов, специально обученный и подготовленный для выполнения оперативных работ на закрепленных за ним электроустановках.

* В дальнейшем оперативный и оперативно-ремонтный персонал, если не требуется разделения, именуется оперативным персоналом.

Электротехнологический персонал производственных цехов и участков, не входящих в состав энергослужбы предприятия, осуществляющий эксплуатацию электротехнологических установок и имеющий группу по электробезопасности II и выше, в своих правах и обязанностях приравнивается к электротехническому; в техническом отношении он подчиняется энергослужбе предприятия.

1.4.2. В соответствии с принятой на предприятии организацией энергослужбы электротехнический персонал может непосредственно входить в состав энергослужбы или состоять в штате производственных подразделений предприятия (структурной единицы). В последнем случае энергослужба осуществляет техническое руководство электротехническим персоналом производственных и структурных подразделений и контроль за его работой.

1.4.3. Обслуживание установок электротехнологических процессов (электросварка, электролиз, электротермия и т.п.), а также сложного энергонасыщенного производственно-технологического оборудования, при работе которого требуется постоянное техническое обслуживание и регулировка электроаппаратуры, электроприводов и элементов электроснабжения, должен осуществлять электротехнологический персонал, имеющий достаточные навыки и знания для безопасного выполнения работ по техническому обслуживанию закрепленной за ним установки.

Руководители, в непосредственном подчинении которых находится электротехнологический персонал, должны иметь группу по электробезопасности не ниже, чем у подчиненного персонала. Они должны осуществлять техническое руководство этим персоналом и надзор за его работой.

Перечень должностей ИТР и электротехнологического персонала, которым необходимо иметь соответствующую группу по электробезопасности, утверждает руководитель предприятия.

1.4.4. Производственному неэлектротехническому персоналу, выполняющему работы, при которых может возникнуть опасность поражения электрическим током, присваивается I группа по электробезопасности. Инструктаж неэлектротехнического персонала проводит лицо из электротехнического персонала с квалификационной группой по электробезопасности не ниже III. Результаты проверки оформляются в специальном журнале установленной формы. Удостоверение не выдается.

Перечень профессий и рабочих мест, требующих присвоения I группы, определяет руководитель предприятия.

Работники из электротехнического персонала не должны иметь увечий и болезней (стойкой формы), мешающих производственной работе.

1.4.7. Состояние здоровья электротехнического персонала, обслуживающего действующие электроустановки, определяется медицинским освидетельствованием при приеме на работу и затем периодически проверяется в сроки, установленные органами здравоохранения.

От медицинского освидетельствования распоряжением по предприятию освобождается административно-технический персонал, не принимающий непосредственного участия в оперативных, ремонтных, монтажных и наладочных работах в электроустановках и не организующий их.

1.4.8. Электротехнический персонал до назначения на самостоятельную работу или при переходе на другую работу (должность), связанную с эксплуатацией электроустановок, а также при перерыве в работе в качестве электротехнического персонала свыше 1 года обязан пройти производственное обучение на рабочем месте. Для производственного обучения работнику должен быть предоставлен срок, достаточный для ознакомления с оборудованием, аппаратурой, оперативными схемами и одновременного изучения в необходимом для данной должности объеме:

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми.

Система руководства персоналом

Система руководства персоналом — это синонимичный термин понятия системы управления персоналом. Он включает в себя принципы, подходы, политики и процедуры, которые приняты в конкретной организации по основным направлениям управления персоналом:

; и ввод в должность;
• оплата и мотивация; и развитие талантов; и внутренние коммуникации.

Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам руководства персоналом

Руководство персоналом и организация управления персоналом

Функция руководства персоналом обычно возлагается на менеджмент компании. Именно руководящий состав отвечает за эффективную организацию управления персоналом. С целью оптимизации и нормализации этой деятельности в более крупных компаниях создается отдел или департамент по управлению персоналом, в задачи которого входит поиск и внедрения наиболее подходящих под стратегию компании HR принципов и технологий. Дисциплины, входящие в область руководства персоналом, включают в себя:

• Административная функция, кадровое делопроизводство (положения, политики и процедуры, договора, приказы, прием, увольнение, личные дела, график отпусков, выплаты и т.п.)
• Оперативное управление, планирование
• Компенсации и льготы
• Привлечение и подбор персонала
• Адаптация персонала, инструктаж
• Обучение и развитие сотрудников (менторинг, наставничество, коучинг)
• Мотивирование и вовлечение персонала
• Создание кадрового резерва , аттестация персонала
• Ротация сотрудников
• Формирование команды
• Управление конфликтами

Стили руководства персоналом

Стили руководства – это набор черт управленца в отношении с подчиненным персоналом. Другими словами, способы управления, используемые начальником, которые отражают его манеру поведения в различных ситуациях, с целью оказания влияния на подчиненных в процессе достижения целей организации. Попытка поиска наиболее эффективного стиля лидерства осуществлялась и осуществляется в рамках разработки моделей лидерства. Наиболее известные теории лидерства – Теория Р. Лайкерта, теория Д.Мак Грегора и теория Л. Левина. В основе всех теорий стилей руководства лежит распределение полномочий во взаимоотношениях между сотрудником и руководителем. В целом различают несколько стилей руководства:

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (автократический) стиль руководства – это пример жесткой вертикали власти. Руководитель единолично принимает решения, отдает распоряжения, инструкции и требует неукоснительного исполнения. В таком стиле руководства превалируют строгий контроль и дисциплина, ориентация на результат и редко принимаются в расчет социально-психологический факторы управления персоналом. Вознаграждения и наказания определяются руководителем. В большинстве случаев применяется жестко формальный субординационной стиль внутренних коммуникаций.

Демократический стиль руководства

Либеральный стиль руководства

Либеральный (попустительский) стиль руководства – руководитель получает указания сверху и далее отдает инициативу в руки подчиненных, при этом вмешивается в процесс только по просьбе подчиненных. Чаще всего, либеральный руководитель в режиме советов подталкивает сотрудников к различным решениям. Сотрудники самостоятельно распределяют ответственность и полномочия в группе и получают полную свободу принятия решений. При либеральном стиле руководства поощрения используются чаще, чем наказания.

Ситуационный или адаптивный стиль руководства

Ситуационный или адаптивный стиль руководства – гибкий подход к руководству (модели Фидлера, Митчела и Хауса, Херси и Бланшара, Врума-Йеттона). В расчет берутся не только личностные качества руководителя, но также различные ситуационные факторы, как то: характер подчиненных, влияние среды, информированность, сложность и структура задачи, внутренние отношения в группе, мотивация и т.п. Руководитель структурирует задачи, предоставляет всю необходимую информацию, контролирует график и стандарты исполнения, поощряет общение на равных, создает атмосферу доверия и лояльности. Адаптивный руководитель влияет на подчиненных в процессе выполнения задач, постоянно стимулирует сотрудников к сверхэффективной работе и повышению индивидуальных результатов.

Методы руководства персоналом

Методы руководства персоналом – это способы воздействия на персонал, направленные на достижение целей организации. Различают три метода руководства персоналом:

• административный (организационно-распорядительный);
• экономический;
• социально-психологический.

Административный метод

Административный метод руководства персоналом базируется на дисциплине труда, власти, чувстве долга, стремлении участвовать в корпоративной культуре. Для этого используются нормативно-правовые документы: устав, положения о подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции, политики и процедуры по управлению персоналом, приказы. Формируется структура управления персоналом. Ожидается, что сотрудники будут неукоснительно соблюдать правила и работать в соответствии с утверждёнными регламентами. В случае неисполнения применяются дисциплинарные меры, выговоры, штрафы, материальная ответственность. В качестве мотивационного факторы используются поощрения.

Экономический метод

Экономический метод руководства персоналом – это создание экономических условий, мотивирующих работников к достижению поставленных задач и целей. Наиболее распространёнными способами являются технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, кредитование, страхование, участие в прибыли, премии, материальные методы мотивации персонала. Практически все варианты материальной стимуляции относятся к экономическому методу.

Социально-психологический метод

Социально-психологический метод руководства персоналом – это способы социально-психологического воздействия на персонал. Данный метод включает в себя: анализ коллектива и внутренних трудовых взаимоотношений, социальное планирование, формирование групп с учетом психологических характеристик сотрудников, построение системы социального регулирования, установление порядка получения поощрений, бонусов, социальных пакетов и льгот. Справедливая и прозрачная система поощрений и санкций. В трудовом коллективе создается благоприятная атмосфера сотрудничества. Сотрудники отождествляют себя с организацией, высокий уровень мотивации.

Обучение руководству персоналом

Возможности у руководителя совершенствовать свои навыки по руководству персонала многообразны:

Безусловно, при наличии времени за полными знаниями можно идти в ВУЗы. В рамках высшего образования или программ MBA можно освоить основные теории лидерства, изучить многие психологические аспекты руководства персоналом, ознакомиться с основными практиками в области управления персоналом. Однако в такой ситуации не всегда можно получить практические навыки руководства персоналом, и далеко не всякий ВУЗ освещает новые тренды и тенденции в области управления персоналом.

Другая возможность – это разнообразные курсы, тренинги, семинары, которые освещают те или иные аспекты руководства персоналом. Обычно преподаватель предоставляет информацию, основываясь на своем опыте, поэтому акцент делается больше на области, которая более знакома тренеру: подбор персонала, обучение, оперативное управление, мотивация, корпоративная культура и внутренние коммуникации. В рамках тренингов знания получаются обрывочными партиями, поэтому по итогам таких учебных мероприятий сложно создать полное и структурирования понимание теории и практики руководства персоналом.

В идеале, конечно же, изучение теории и применение знаний на практике представляется как наиболее разумный вариант обучения, поэтому в больших компаниях в рамках процесса развития и формирования кадрового резерва создаются корпоративные университеты или многоэтапные лидерские программы, которые освещают вопросы лидерства и эффективного руководства персоналом.

Практические способы развития навыков руководства персонала могут включать в себя:

• Ротация персонала на руководящих позициях
• Менторство и коучинг

Создание кадрового резерва

Многие компании структурированно занимаются развитием компетенции в области руководства персоналом. Чаще всего в рамках такого подхода организация создает процесс создание кадрового резерва, в ходе которого:

• определяются потенциальные сотрудники с лидерским потенциалом;
• создается системный подход в развитии и карьерном росте таких сотрудников;
• создается процедура ротации и внутреннего перемещения ключевых сотрудников.

Интересные материалы на тему руководство персоналом

Сбер даёт сотрудникам возможность уходить в отпуск на год и работать из любого региона России

Мария Дранишникова Роман Кутузов Анна Дерябина Что было раньше – курица или яйцо? Компания не вкладывает в обучение, потому что бизнес не растет, или он как раз потому и не растет, что компания не инвестирует в развитие сотрудников? Между этими событиями есть.

Сотрудники работают лучше под управлением руководителя, выросшего внутри компании, а не нанятого со стороны

Вакцина для HR

Коронавирусная пандемия задала тренды на рынке труда на годы вперед. Работодатели не откажутся от дистанта, но от сотрудников будут требовать смешанных умений — hard skills, soft skills и digital skills. Как показал опрос 230 российских компаний, проведенный.

Сишечка в каденции

Перевод колонки блогера и публициста Кевина Драма о будущем, в котором людей на рынке труда заменит искусственный интеллект. В ближайшие 40 лет роботы займут ваши рабочие места. Неважно, кем вы работаете. Копаете траншеи? Робот будет копать их лучше. Пишете статьи для.

Короли имиджа: крупные российские компании с лучшей репутацией

Пуганое поколение: почему 35-летние работают в режиме вечного подвига

Ирина Баранова По какой-то причине именно 35 лет считаются рубежом между молодостью и настоящей зрелостью — например, по закону кандидат на должность президента РФ не может быть моложе этого возраста. Специально для Forbes Life хедхантер Ирина Баранова рассказывает.

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация — это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом — это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

. управления персоналом, технологии управления персоналом, на чем основана и их виды, социальные технологии в управлении персоналом . управления персоналом, технологии управления персоналом, на чем основана и их виды, социальные технологии в управлении персоналом . . Что такое технологии управления персоналом? Технологии управления персоналом – это набор . чем основана технология управления персоналом Разработка управления персоналом базирована на проработке способов .

. вопросы определения качественных характеристик СВА, управления персоналом и ресурсного обеспечения, основные аспекты . собственной работы и ее результатов. Управление персоналом и ресурсное обеспечение Согласно результатам .

. были, в частности, рассмотрены вопросы управления персоналом, и выявлены важные HR-тенденции . были, в частности, рассмотрены вопросы управления персоналом, и выявлены важные HR-тенденции .

. качественных характеристик подразделений внутреннего аудита, управления персоналом и ресурсного обеспечения, операционной деятельности . и опираться на гибкую модель управления персоналом. А результаты проведенного исследования во .

. , выполняемые функции, оценка эффективности), вопросы управления персоналом и ресурсного обеспечения, операционная деятельность . , выполняемые функции, оценка эффективности), вопросы управления персоналом и ресурсного обеспечения, операционная деятельность . сделать в ближайшие три года. Управление персоналом Более 60% участников опроса отметили .

Директор по персоналу — общее название одной из важнейших специализаций в компании. В ваши обязанности будет входить организация подбора работников, их обучение, аналитика рынка труда, контроль эффективности работы всего персонала в целом и отдельных специалистов. Плюс развитие HR-бренда и маркетинг для привлечения в компанию ценных кадров. В этой статье рассказываем, чем занимается директор по персоналу — берите этот чек-лист и подтягивайте недостающие навыки.

HR-стратегия

В обязанности директора по персоналу входит создание комплексной стратегии развития бренда с точки зрения человеческих ресурсов. Если в компании такого документа еще нет, придется сначала провести аудит по всем направлениям HR, заняться аналитикой имеющихся результатов и затем сформировать стратегию.

При составлении стратегии HR стоит учитывать не только внутренние процессы и ресурсы компании, но и влияние социально-экономической среды. На этом этапе директор по HR работает в плотном контакте с исполнительным директором и руководителем направления маркетинга — нужно понимать, как строятся
бизнес-процессы в компании и насколько активно предприятие занимается продвижением.

KPI для HR

При разработке стратегии уделяют особое внимание ключевым показателям HR-работы для отслеживания эффективности отдела. В функции директора по персоналу входит контроль сотрудников и всех процессов, связанных с человеческими ресурсами в компании.

• Коэффициент продуктивности персонала — метрика, которая показывает, насколько эффективно работают специалисты, привлеченные HR.
• Индекс удовлетворенности — исследуется с помощью анонимных опросов. Влияет на уровень текучести персонала.
• Индекс инноваций сотрудников — как часто специалисты предлагают новые решения, какой процент внедряемости инициатив.
• Качество и количество роста — насколько эффективно действует система грейдов, разработанная отделом HR.
• Доля ФОТ — эффективность расходов на персонал в соотношении с оборотом или доходом компании.
• Качество HR — показатель, который рассчитывается из опросов руководителей других отделов. Демонстрирует, насколько привлекаемые кадры соответствуют потребностям бизнеса.
• Коэффициент текучести — метрика, показывающая процент ухода сотрудников после найма в течение 90 или 365 дней.

Важных метрик, которые следует отслеживать в HR, несколько десятков. Внедрять KPI следует с учетом стратегии компании. Например, основатель Академии инноваций в HR Эрик ван Вульпен считает, что если цель компании — экономия, то главным KPI директор по персоналу должен ставить снижение стоимости найма. Если же задача — рост и развитие, то следует акцентироваться на инновациях и обучении.

ИТ-технологии

Ручная обработка анкет уходит в прошлое, рекрутеров линейного уровня уже заменяют роботами. Более того, последний тренд в HR — использование нейросетей и искусственного интеллекта. Например, Сбербанк в пилотном варианте запустил ИИ, который предсказывает, как быстро кандидат уволится из компании. Так банк планирует сокращать расходы, вызванные текучестью кадров.

В компетенции современного директора по персоналу сейчас входят навыки автоматизации процессов в HR, отбор необходимого программного обеспечения и создание технического задания для внедрения сетей и сервисов специалистами ИТ-подразделения.

Привлечение новых кадров

В должностной инструкции директора по персоналу чаще всего значится ключевая обязанность — привлечение эффективных и мотивированных сотрудников. Чтобы решить эту задачу, используется сразу несколько инструментов.

Создание HR-бренда — маркетинговый инструмент, который продвигает вашу компанию как работодателя. Здесь поможет тесное взаимодействие с отделом маркетинга. Хорошо работают материалы, размещенные в тех СМИ, которые читают ваши потенциальные сотрудники. Могут быть интересны профильные конференции и встречи. Если вы занимаетесь массовым подбором сотрудников на линейные должности, пригодятся интернет-активности и вирусная реклама.

Бюджетирование и документооборот

• Классификация персонала, нормирование труда.
• Формирование бюджета оплаты труда, бюджета на подбор и адаптацию персонала, обучение и развитие.
• Анализ и обоснование расходов, защита проекта бюджета.

• Создание правил внутреннего трудового распорядка, положения об оплате, положения о защите персональных данных.
• Формирование штатного расписания и графика отпусков.
• Создание системы работы отдела персонала — работа с трудовыми книжками, приказами, материалами по охране труда, табелями и личными карточками.
• Разработка вместе с юристами коллективного договора, договора ГПХ, договора с самозанятыми.
• Формирование системы дисциплинарных взысканий и должностных инструкций.

Дополнительно нужно наладить систему мониторинга новшеств в законодательных актах и приказах Роструда. Директор по персоналу также занимается проверками Трудинспекции — в задачи входит подготовка к проверкам, изучение процессуального порядка работы инспекторов.

Разработка системы обучения и критериев оценки персонала

Чтобы сотрудники были мотивированы, нужно создать прозрачную систему критериев оценки. Кроме этого, люди должны понимать, какие у них есть перспективы в организации, какие навыки им необходимо повысить для продвижения по службе и получения материальных или нематериальных преференций.

В крупной компании руководитель департамента HR создает систему грейдов. В компании поменьше пригодятся карты компетенций для основных позиций.

Адаптивность и гибкость

Особенность работы директором по персоналу — умение быть гибким и быстро адаптироваться к изменениям среды. Например, сейчас придется учиться работать с поколениями Y (1985-2002 г.р.) и Z (2003 — … г.р.) — нужно создавать системы оценки и вовлечения персонала, которые будут учитывать особенности мотивации этих групп людей.

Lifelong learning

Мы пишем о концепции постоянного обучения уже не первый раз — это навык, который просто необходим любому руководителю в современной информационной среде. Постоянное обучение и развитие становится принципом работы топ-менеджера: образование никогда не должно заканчиваться, тем более, если вы хотите добиться успехов в работе и жизни.

Известны несколько эффективных подходов к обучению:

Отслеживание актуальной практической информации в вашей сфере — для директора по персоналу это будет изучение нормативной документации и исследований по теме HR от крупных компаний.

Профессиональный нетворкинг — встречи, круглые столы, бизнес-завтраки в профильных сообществах. Задача — обмениваться находками и интересными практиками с коллегами.

Посещение конференций и выступление на них — здесь два плюса сразу. Слушатель на деловых конференциях получает массу актуальных знаний от практиков, если правильно выберет мероприятие. Спикер же во время подготовки к выступлению переработает массу источников по теме, упорядочит и отсортирует собственные знания по теме доклада.

Комплексные курсы по профессии. Прохождение таких образовательных сеансов полезно по нескольким причинам — это и системные знания, и общение с практиками. Плюс полезные знакомства на уровне топ-менеджеров крупных компаний. Если вы только готовитесь к повышению, прохождение курса может стать способом получить интересное предложение о работе.

Читайте также:

• Форт красная горка история кратко
• Значение керамики в жизни человека кратко
• Реформы в сельском хозяйстве в германии кратко
• Габдулла галиев батырша биография кратко
• Проявление гуманистических и натурфилософских тенденций в медицине парацельс кратко

Управление сотрудниками – это целенаправленная деятельность руководства компании по выработке определенной кадровой политики. Причем под последней понимается не только набор персонала, но и определение потенциала каждого из работников, повышение их мотивации, осуществление контроля за личным составом и поиск способов увеличения производительности труда.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками, необходимо четко осознавать цели данной деятельности и правильно выбирать пути их достижения. Нужно иметь представление об этапах развития всей системы и вовремя выявлять признаки того, что методы управления настала пора совершенствовать. То есть как минимум следует понимать, в каком направлении двигаться.

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников.

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Динамический рост.

   Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. Предприимчивость.

   В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

3. Слаженность и контроль во имя прибыли.

   Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Ликвидационная стратегия.

   Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

4 технологии управления работниками

Технологии являются довольно своеобразным управленческим инструментом в арсенале руководителя и кадровика. Это целые комплексы методов, приёмов и целей. Существующие на данный момент управленческие технологии классифицируются на группы по масштабам их применения, по происхождению и конечной цели. Наиболее популярна классификация по происхождению, согласно которой все технологии управления сотрудниками относятся к одной из четырёх групп:

1. Традиционные.

   Они есть в любой организации. Некоторые из них законодательно закреплены и имеют статус правил, другие – унаследованы от прошедших эпох и являются частью традиции. Ярчайший пример – кадровый учёт: почти во всех отечественных фирмах и НКО он основан на Трудовом кодексе и производится одинаково.

2. Отраслевые.

   Их применяют только специализированные органы и отраслевые службы. Чтобы использовать такие технологии, должно быть разработано соответствующее техническое сопровождение, охватывающее все стороны кадровой работы.

3. Профессиональные.

   Эти технологии уникальны, так как разрабатываются по заказу конкретной компании консалтинговым агентством с учётом всех нюансов текущего периода и ситуации в этой компании. Они крайне узкоспециализированы, а их создание стоит дорого, поэтому универсальными их назвать нельзя.

4. Инновационные.

   Создать и внедрить инновационную технологию управления сотрудниками под силу только очень высококвалифицированным кадровикам. Необходимость в подобных технологиях вызвана конкретной ситуацией в компании.

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• • Влияние через зарплату

    Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.

  • Стимулирующие выплаты

    Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

• Компенсации затрат, гарантии

  Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.

• Доплаты

  Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.

• Премирование

  Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.

• Материальная помощь

  Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.

• Бонусы, льготы

  Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сравнение управленческих систем разных предприятий

    Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Последовательная подстановка

    Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

  • Декомпозиция

    Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Динамика

    Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Структурирование

    Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

  • Нормативный подход

    Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Метод параметрии

    Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• Творческие совещания

  В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Пути совершенствования системы управления персоналом

Долгое время подбор персонала на должности производился только по уровню образования соискателей. Несомненно, это существенный критерий, однако он не может быть единственным и главным при формировании команды. Высшее образование вовсе не гарантирует профпригодности и достаточного уровня подготовки для выполнения должностных обязанностей во всём их многообразии.

В частности, отличником и обладателем красного диплома может стать усидчивый и кропотливый человек, который совершенно не умеет находить клиентов, правильно выстраивать общение с ними и успешно закрывать сделки. По этой причине любая компания нуждается в совершенствовании управления сотрудниками и в эффективных методах мотивации. При поиске работников на должность учитывается размер фирмы и подразделения, специфика работы, особенности корпоративной культуры.

• Отбор на конкурсной основе

  В нашей стране очень распространена такая практика, как приём на работу “по знакомству”: в компанию скорее трудоустроят того, кто является родственником или знакомым одного из руководителей или сотрудников, чем человека “с улицы”. И это ошибочный подход, негативные последствия которого коснутся и сотрудника, который привёл своего кандидата, и работодателя.

  Поэтому на крупных коммерческих предприятиях кадры набираются на конкурсной основе, и требования к ним выше: работник не только должен иметь достаточные компетенции, но и быть креативным, гибким, мобильным, готовым к нестандартным задачам и быстрому активному самообучению.

• Меры поощрения

  Самый очевидный вариант мотивации в управлении сотрудниками – это поощрительные меры за качественный труд и высокую результативность. Например, если работник успешно выполняет месячный план, публикует научную статью (где, конечно же, присутствуют ссылки на компанию и её деятельность – в самом позитивном ключе), принимает участие в корпоративных мероприятиях, то его дополнительно вознаграждают – финансово или какими-либо бонусами, включая отгулы.

• Система санкций

  Некоторые начальники делают ставку на штрафы, депремирование, выговоры и прочие дисциплинарные меры в качестве способа налаживания трудовой дисциплины. Сотрудников штрафуют за опоздания, наказывают – вплоть до увольнения – за хамство по отношению к клиентам и прогул рабочей смены без веской причины, да и чересчур пассивный стиль работы может стать причиной для взысканий. Спектр наказаний весьма широк. В современных фирмах такой подход, ориентированный больше на кнут, чем на пряник, работает только там, где доход сотрудника зависит от количества проданных товаров или услуг, закрытых сделок.

• Повышение квалификации работников

  Различные организации, как частные, так и государственные, уделяют огромное внимание обучению и подготовке персонала. С этой целью работников направляют на обучение в ведущие вузы страны или даже за границу. Некоторые компании идут другим путём и сами готовят специалистов для себя, организуя собственный учебный центр или целую школу. Оптимально сочетать все три варианта, но, если ресурсов на это нет, надо использовать любые имеющиеся возможности. Организация системы управления сотрудниками должна быть такой, чтобы компания успешно удовлетворяла собственные потребности в квалифицированных кадрах.

• Аттестация

  Аттестация, чаще всего, представляет собой нечто вроде устного экзамена: работник отвечает на вопросы комиссии, состоящей из экспертов и руководителей отделов. Обычно содержанием аттестации являются законы, нормативные акты и нормы, которые работник должен знать. Если постараться, можно просто вызубрить материал, как в школе. Поэтому аттестация далеко не всегда показывает истинное положение дел.

  

  Помимо знания правил и норм, современный служащий, особенно если это работник большой коммерческой фирмы, должен уметь мыслить самостоятельно, искать нешаблонные решения внезапно возникающих задач, ориентироваться в меняющейся обстановке, действовать рационально и сохранять стрессоустойчивость. Лучше отказаться от стандартного списка вопросов в пользу задач, требующих находчивости и самостоятельности (разумеется, в рамках закона).

• Обмен профессиональным опытом

  Симпозиумы, конференции и форумы, посвящённые работе с кадрами – это удобный формат для обмена знаниями и опытом для тех, кто занят в сфере управления сотрудниками. Участники подобных мероприятий делятся своими наработками в области организации труда и отдыха на предприятии, применения различных методик стимулирования, и т. п. Кроме того, на конференциях можно заводить полезные знакомства, налаживать связи с коллегами по цеху.

• Общественная жизнь в организации

  Эффективность рабочего коллектива зависит не только от уровня квалификации каждого из сотрудников, но и от сплочённости, развития командного духа, умения координировать усилия. В сработавшейся команде всем проще и комфортнее трудиться, а психологический климат – ровный и способствующий конструктивной деятельности. Если же работники не ладят друг с другом, рано или поздно вспыхнет конфликт, который может сказаться и на ключевых показателях бизнеса.

  Поэтому так важно сокращать негативные издержки совместной работы, следить за атмосферой в коллективе, осуществлять мероприятия по тимбилдингу. Это могут быть корпоративные праздники, совместное посещение развлекательных мероприятий или выезды на природу.

Все эти рекомендации не только совершенствуют систему управления сотрудниками на предприятии, но и оказывают долгосрочный положительный эффект: бизнес развивается успешнее, работает более слаженно, прибыли растут.

ПТЭЭП. Правила технической эксплуатации электроустановок потребителей

Глава 1.4. Требования к персоналу и его подготовка

1.4.1. Эксплуатацию электроустановок должен осуществлять подготовленный электротехнический персонал.

Электротехнический персонал предприятий подразделяется на:

• административно-технический;
• оперативный*;
• ремонтный;
• оперативно-ремонтный*.

* В дальнейшем оперативный и оперативно-ремонтный персонал, если не требуется разделения, именуется оперативным персоналом.

1.4.2. В соответствии с принятой у Потребителя организацией энергослужбы электротехнический персонал может непосредственно входить в состав энергослужбы или состоять в штате производственных подразделений Потребителя (структурной единицы). В последнем случае энергослужба осуществляет техническое руководство электротехническим персоналом производственных и структурных подразделений и контроль за его работой.

1.4.3. Обслуживание электротехнологических установок (электросварка, электролиз, электротермия и т.п.), а также сложного энергонасыщенного производственно-технологического оборудования, при работе которого требуется постоянное техническое обслуживание и регулировка электроаппаратуры, электроприводов, ручных электрических машин, переносных и передвижных электроприемников, переносного электроинструмента, должен осуществлять электротехнологический персонал. Он должен иметь достаточные навыки и знания для безопасного выполнения работ и технического обслуживания закрепленной за ним установки.

Электротехнологический персонал производственных цехов и участков, не входящих в состав энергослужбы Потребителя, осуществляющий эксплуатацию электротехнологических установок и имеющий группу по электробезопасности II и выше, в своих правах и обязанностях приравнивается к электротехническому; в техническом отношении он подчиняется энергослужбе Потребителя.

Руководители, в непосредственном подчинении которых находится электротехнологический персонал, должны иметь группу по электробезопасности не ниже, чем у подчиненного персонала. Они должны осуществлять техническое руководство этим персоналом и контроль за его работой.

Перечень должностей и профессий электротехнического* и электротехнологического персонала, которым необходимо иметь соответствующую группу по электробезопасности, утверждает руководитель Потребителя.

Руководителю Потребителя, главному инженеру, техническому директору присвоение группы по электробезопасности не требуется. Однако, если указанные работники ранее имели группу по электробезопасности и хотят ее подтвердить (повысить) или получить впервые, то проверка знаний проводится в обычном порядке как для электротехнического персонала.

* В дальнейшем, под электротехническим персоналом понимается и электротехнологический персонал, если не требуется разделения.

1.4.4. Неэлектротехническому персоналу, выполняющему работы, при которых может возникнуть опасность поражения электрическим током, присваивается группа I по электробезопасности. Перечень должностей и профессий, требующих присвоения персоналу I группы по электробезопасности, определяет руководитель Потребителя. Персоналу, усвоившему требования по электробезопасности, относящиеся к его производственной деятельности, присваивается группа I с оформлением в журнале установленной формы; удостоверение не выдается.

Присвоение группы I производится путем проведения инструктажа, который, как правило, должен завершаться проверкой знаний в форме устного опроса и (при необходимости) проверкой приобретенных навыков безопасных способов работы или оказания первой помощи при поражении электрическим током. Присвоение I группы по электробезопасности проводит работник из числа электротехнического персонала данного Потребителя с группой по электробезопасности не ниже III.

Присвоение I группы по электробезопасности проводится с периодичностью не реже 1 раза в год.

1.4.5. Обязательные формы работы с различными категориями работников*:

* Правила работы с персоналом в организациях электроэнергетики Российской Федерации, утвержденные приказом Минтопэнерго России от 19.02.2000 № 49 и зарегистрированные в Минюсте России 16.03.2000. Регистрационный номер 2150.

1.4.5.1. С административно-техническим персоналом:

• вводный и целевой (при необходимости) инструктажи по охране труда;
• проверка знаний правил, норм по охране труда, настоящих Правил, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;
• профессиональное дополнительное образование для непрерывного повышения квалификации.

С административно-техническим персоналом, имеющим права оперативного, оперативно-ремонтного или ремонтного персонала, помимо указанных форм работы должны проводиться все виды подготовки, предусмотренные для оперативного, оперативно-ремонтного или ремонтного персонала.

1.4.5.2. С оперативным и оперативно-ремонтным персоналом:

• вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи по охране труда, а также инструктаж по пожарной безопасности;
• подготовка по новой должности или профессии с обучением на рабочем месте (стажировка);
• проверка знаний правил, норм по охране труда, настоящих Правил, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;
• дублирование;
• специальная подготовка;
• контрольные противоаварийные и противопожарные тренировки;
• профессиональное дополнительное образование для непрерывного повышения квалификации.

1.4.5.3. С ремонтным персоналом:

• вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи по охране труда, а также инструктаж по пожарной безопасности;
• подготовка по новой должности или профессии с обучением на рабочем месте (стажировка);
• проверка знаний правил, норм по охране труда, настоящих Правил, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;
• профессиональное дополнительное образование для непрерывного повышения квалификации.

1.4.6. Проведение инструктажей по безопасности труда допускается совмещать с инструктажами по пожарной безопасности.

1.4.7. Работники, принимаемые для выполнения работ в электроустановках, должны иметь профессиональную подготовку, соответствующую характеру работы. При отсутствии профессиональной подготовки такие работники должны быть обучены (до допуска к самостоятельной работе) в специализированных центрах подготовки персонала (учебных комбинатах, учебно-тренировочных центрах и т.п.).

1.4.8. Электротехнический персонал до назначения на самостоятельную работу или при переходе на другую работу (должность), связанную с эксплуатацией электроустановок, а также при перерыве в работе в качестве электротехнического персонала свыше 1 года обязан пройти стажировку (производственное обучение) на рабочем месте.

Для обучения работнику должен быть предоставлен срок, достаточный для ознакомления с оборудованием, аппаратурой, оперативными схемами и одновременного изучения в необходимом для данной должности (профессии) объеме:

• правил устройства электроустановок, правил безопасности, правил и приемов оказания первой помощи при несчастных случаях на производстве, правил применения и испытания средств защиты, настоящих Правил;
• должностных и производственных инструкций;
• инструкций по охране труда;
• других правил, нормативных и эксплуатационных документов, действующих у данного Потребителя.

1.4.9. Программы подготовки электротехнического персонала с указанием необходимых разделов правил и инструкций составляются руководителями (ответственными за электрохозяйство) структурных подразделений и могут утверждаться ответственным за электрохозяйство Потребителя.

Программа подготовки руководителей оперативного персонала, работников из числа оперативного, оперативно-ремонтного и ремонтного персонала должна предусматривать стажировку и проверку знаний, а для руководителей оперативного персонала, работников из числа оперативного, оперативно-ремонтного персонала еще и дублирование.

1.4.10. Работник, проходящий стажировку (дублирование), должен быть соответствующим документом закреплен за опытным работником по организации (для руководителей и специалистов) или по структурному подразделению (для рабочих).

1.4.11. Стажировка проводится под руководством ответственного обучающего работника и осуществляется по программам, разработанным для каждой должности (рабочего места) и утвержденным в установленном порядке. Продолжительность стажировки должна быть от 2 до 14 смен.

1.4.12. Руководитель Потребителя или структурного подразделения может освобождать от стажировки работника, имеющего стаж по специальности не менее 3 лет, переходящего из одного цеха в другой, если характер его работы и тип оборудования, на котором он работал ранее, не меняется.

Допуск к стажировке оформляется соответствующим документом руководителя Потребителя или структурного подразделения. В документе указываются календарные сроки стажировки и фамилии работников, ответственных за ее проведение.

Продолжительность стажировки устанавливается индивидуально в зависимости от уровня профессионального образования, опыта работы, профессии (должности) обучаемого.

1.4.13. В процессе стажировки работник должен:

• усвоить требования правил эксплуатации, охраны труда, пожарной безопасности и их практическое применение на рабочем месте;
• изучить схемы, производственные инструкции и инструкции по охране труда, знание которых обязательно для работы в данной должности (профессии);
• отработать четкое ориентирование на своем рабочем месте;
• приобрести необходимые практические навыки в выполнении производственных операций;
• изучить приемы и условия безаварийной, безопасной и экономичной эксплуатации обслуживаемого оборудования.

1.4.14. Допуск к дублированию для оперативного персонала и самостоятельной работе для административно-технического и ремонтного персонала оформляется соответствующим документом по Потребителю.

После дублирования работник из числа оперативного или оперативно-ремонтного персонала может быть допущен к самостоятельной работе. Продолжительность дублирования — от 2 до 12 рабочих смен. Для конкретного работника она устанавливается решением комиссии по проверке знаний в зависимости от уровня его профессиональной подготовки, стажа и опыта работы.

Допуск к самостоятельной работе для оперативного персонала оформляется соответствующим документом руководителя Потребителя.

1.4.15. В период дублирования работник должен принять участие в контрольных противоаварийных и противопожарных тренировках с оценкой результатов и оформлением в соответствующих журналах.

Количество тренировок и их тематика определяются программой подготовки дублера.

1.4.16. Если за время дублирования работник не приобрел достаточных производственных навыков или получил неудовлетворительную оценку по противоаварийной тренировке, допускается продление его дублирования на срок от 2 до 12 рабочих смен, и дополнительное проведение контрольных противоаварийных тренировок. Продление дублирования оформляется соответствующим документом Потребителя.

1.4.17. Если в период дублирования будет установлена профессиональная непригодность работника к данной деятельности, он снимается с подготовки.

1.4.18. Во время прохождения дублирования обучаемый может производить оперативные переключения, осмотры и другие работы в электроустановках только с разрешения и под надзором обучающего. Ответственность за правильность действий обучаемого и соблюдение им правил несут как сам обучаемый, так и обучающий его работник.

1.4.19. Проверка знаний работников подразделяется на первичную и периодическую (очередную и внеочередную).

Первичная проверка знаний проводится у работников, впервые поступивших на работу, связанную с обслуживанием электроустановок, или при перерыве в проверке знаний более 3-х лет; очередная — в порядке, установленном в п.1.4.20; а внеочередная — в порядке, установленном в п.1.4.23.

1.4.20. Очередная проверка должна производиться в следующие сроки:

• для электротехнического персонала, непосредственно организующего и проводящего работы по обслуживанию действующих электроустановок или выполняющего в них наладочные, электромонтажные, ремонтные работы или профилактические испытания, а также для персонала, имеющего право выдачи нарядов, распоряжений, ведения оперативных переговоров — 1 раз в год;
• для административно-технического персонала, не относящегося к предыдущей группе, а также для специалистов по охране труда, допущенных к инспектированию электроустановок, — 1 раз в 3 года.

1.4.21. Время следующей проверки устанавливается в соответствии с датой последней проверки знаний.

1.4.22. Работникам, получившим при очередной проверке знаний неудовлетворительную оценку, комиссия назначает повторную проверку в срок не позднее 1 месяца со дня последней проверки. Срок действия удостоверения для работника, получившего неудовлетворительную оценку, автоматически продлевается до срока, назначенного комиссией для второй проверки, если нет записанного в журнал проверки знаний специального решения комиссии о временном отстранении работника от работы в электроустановках.

1.4.23. Внеочередная проверка знаний проводится независимо от срока проведения предыдущей проверки:

• при введении в действие у Потребителя новых или переработанных норм и правил;
• при установке нового оборудования, реконструкции или изменении главных электрических и технологических схем (необходимость внеочередной проверки в этом случае определяет технический руководитель);
• при назначении или переводе на другую работу, если новые обязанности требуют дополнительных знаний норм и правил;
• при нарушении работниками требований нормативных актов по охране труда;
• по требованию органов государственного надзора;
• по заключению комиссий, расследовавших несчастные случаи с людьми или нарушения в работе энергетического объекта;
• при повышении знаний на более высокую группу;
• при проверке знаний после получения неудовлетворительной оценки;
• при перерыве в работе в данной должности более 6 месяцев.

1.4.24. Объем знаний для внеочередной проверки и дату ее проведения определяет ответственный за электрохозяйство Потребителя с учетом требований настоящих Правил.

1.4.25. Внеочередная проверка, проводимая по требованию органов государственного надзора и контроля, а также после происшедших аварий, инцидентов и несчастных случаев, не отменяет сроков очередной проверки по графику и может проводиться в комиссии органов госэнергонадзора.

1.4.26. В случае внесения изменений и дополнений в действующие правила, внеочередная проверка не проводится, а они доводятся до сведения работников с оформлением в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте.

1.4.27. Проверка знаний норм и правил работы в электроустановках Потребителей должна осуществляться по утвержденным руководителем Потребителя календарным графикам.

Работники, подлежащие проверке знаний, должны быть ознакомлены с графиком.

1.4.28. Проверка знаний у ответственных за электрохозяйство Потребителей, их заместителей, а также специалистов по охране труда, в обязанности которых входит контроль за электроустановками, проводится в комиссии органов госэнергонадзора.

1.4.29. Допускается не проводить по согласованию с органами госэнергонадзора проверку знаний у специалиста, принятого на работу по совместительству в целях возложения на него обязанностей ответственного за электрохозяйство, при одновременном выполнении следующих условий:

• если с момента проверки знаний в комиссии госэнергонадзора в качестве административно-технического персонала по основной работе прошло не более 6-ти месяцев;
• энергоемкость электроустановок, их сложность в организации по совместительству не выше чем по месту основной работы;
• в организации по совместительству отсутствуют электроустановки напряжением выше 1000 В.

1.4.30. Для проведения проверки знаний электротехнического и электротехнологического персонала организации руководитель Потребителя должен назначить приказом по организации комиссию в составе не менее пяти человек.

Председатель комиссии должен иметь группу по электробезопасности V у Потребителей с электроустановками напряжением до и выше 1000 В и группу IV у Потребителей с электроустановками напряжением только до 1000 В. Председателем комиссии назначается, как правило, ответственный за электрохозяйство Потребителя.

1.4.31. Все члены комиссии должны иметь группу по электробезопасности и пройти проверку знаний в комиссии органа госэнергонадзора.

Допускается проверка знаний отдельных членов комиссии на месте, при условии, что председатель и не менее двух членов комиссии, прошли проверку знаний в комиссии органов госэнергонадзора.

1.4.32. В структурных подразделениях руководителем Потребителя могут создаваться комиссии по проверке знаний работников структурных подразделений.

Члены комиссий структурных подразделений должны пройти проверку знаний норм и правил в центральной комиссии Потребителя.

1.4.33. При проведении процедуры проверки знаний должно присутствовать не менее трех членов комиссии, в том числе обязательно председатель (заместитель председателя) комиссии.

1.4.34. Проверка знаний работников Потребителей, численность которых не позволяет образовать комиссии по проверке знаний, должна проводиться в комиссиях органов госэнергонадзора.

1.4.35. Комиссии органов госэнергонадзора для проверки знаний могут создаваться при специализированных образовательных учреждениях (институтах повышения квалификации, учебных центрах и т.п.). Они назначаются приказом (распоряжением) руководителя органа госэнергонадзора. Члены комиссии должны пройти проверку знаний в органе госэнергонадзора, выдавшем разрешение на создание этой комиссии. Председателем комиссии назначается старший государственный инспектор (государственный инспектор) по энергетическому надзору.

1.4.36. Представители органов государственного надзора и контроля, по их решению, могут принимать участие в работе комиссий по проверке знаний всех уровней.

1.4.37. Проверка знаний каждого работника производится индивидуально.

Для каждой должности (профессии) руководителем Потребителя или структурного подразделения должен быть определен объем проверки знаний норм и правил с учетом должностных обязанностей и характера производственной деятельности работника по соответствующей должности (профессии), а также требований тех нормативных документов, обеспечение и соблюдение которых входит в его служебные обязанности.

1.4.38. По результатам проверки знаний правил устройства электроустановок, настоящих Правил, правил безопасности и других нормативно-технических документов электротехническому (электротехнологическому) персоналу устанавливается группа по электробезопасности.

1.4.39. Результаты проверки знаний заносятся в журнал установленной формы и подписываются всеми членами комиссии. Если проверка знаний нескольких работников проводилась в один день и состав комиссии не менялся, то члены комиссии могут расписаться 1 раз после окончания работы; при этом должно быть указано прописью общее число работников, у которых проведена проверка знаний.

Персоналу, успешно прошедшему проверку знаний, выдается удостоверение установленной формы.

1.4.40. Допускается использование контрольно-обучающих машин на базе персональных электронно-вычислительных машин (ПЭВМ) для всех видов проверки, кроме первичной; при этом запись в журнале проверки знаний не отменяется.

Разработанная программа при этом должна обеспечить возможность использования ее в режиме обучения.

1.4.41. В случае использования ПЭВМ и получения неудовлетворительной оценки в протоколе автоэкзаменатора и несогласия проверяемого, комиссия задает дополнительные вопросы. Окончательная оценка устанавливается по результатам опроса комиссии.

1.4.42. Специалисту по охране труда, в обязанности которого входит инспектирование электроустановок, прошедшему проверку знаний в объеме IV группы по электробезопасности, выдается удостоверение на право инспектирования электроустановок своего Потребителя.

1.4.43. У Потребителей должна проводиться систематическая работа с электротехническим персоналом, направленная на повышение его квалификации, уровня знаний правил и инструкций по охране труда, изучение передового опыта и безопасных приемов обслуживания электроустановок, предупреждение аварийности и травматизма.

Объем организуемой технической учебы, необходимость проведения противоаварийных тренировок определяет технический руководитель Потребителя.

Elec.ru в любимой социальной сети Pinterest

Актуальные новости, мероприятия, публикации и обзоры в удобном формате.

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

1.4.1. Эксплуатацию электроустановок должен осуществлять подготовленный электротехнический персонал.

Электротехнический персонал предприятий подразделяется на:

административно-технический;

оперативный <1>;

ремонтный;

оперативно-ремонтный <1>.

———————————

<1> В дальнейшем оперативный и оперативно-ремонтный персонал, если не требуется разделения, именуется оперативным персоналом.

1.4.2. В соответствии с принятой у Потребителя организацией энергослужбы электротехнический персонал может непосредственно входить в состав энергослужбы или состоять в штате производственных подразделений Потребителя (структурной единицы). В последнем случае энергослужба осуществляет техническое руководство электротехническим персоналом производственных и структурных подразделений и контроль за его работой.

1.4.3. Обслуживание электротехнологических установок (электросварка, электролиз, электротермия и т.п.), а также сложного энергонасыщенного производственно-технологического оборудования, при работе которого требуется постоянное техническое обслуживание и регулировка электроаппаратуры, электроприводов, ручных электрических машин, переносных и передвижных электроприемников, переносного электроинструмента, должен осуществлять электротехнологический персонал. Он должен иметь достаточные навыки и знания для безопасного выполнения работ и технического обслуживания закрепленной за ним установки.

Электротехнологический персонал производственных цехов и участков, не входящих в состав энергослужбы Потребителя, осуществляющий эксплуатацию электротехнологических установок и имеющий группу по электробезопасности II и выше, в своих правах и обязанностях приравнивается к электротехническому; в техническом отношении он подчиняется энергослужбе Потребителя.

Руководители, в непосредственном подчинении которых находится электротехнологический персонал, должны иметь группу по электробезопасности не ниже, чем у подчиненного персонала. Они должны осуществлять техническое руководство этим персоналом и контроль за его работой.

Перечень должностей и профессий электротехнического <1> и электротехнологического персонала, которым необходимо иметь соответствующую группу по электробезопасности, утверждает руководитель Потребителя.

———————————

<1> В дальнейшем под электротехническим персоналом понимается и электротехнологический персонал, если не требуется разделения.

Руководителю Потребителя, главному инженеру, техническому директору присвоение группы по электробезопасности не требуется. Однако, если указанные работники ранее имели группу по электробезопасности и хотят ее подтвердить (повысить) или получить впервые, то проверка знаний проводится в обычном порядке как для электротехнического персонала.

1.4.4. Неэлектротехническому персоналу, выполняющему работы, при которых может возникнуть опасность поражения электрическим током, присваивается группа I по электробезопасности. Перечень должностей и профессий, требующих присвоения персоналу I группы по электробезопасности, определяет руководитель Потребителя. Персоналу, усвоившему требования по электробезопасности, относящиеся к его производственной деятельности, присваивается группа I с оформлением в журнале установленной формы; удостоверение не выдается.

Присвоение группы I производится путем проведения инструктажа, который, как правило, должен завершаться проверкой знаний в форме устного опроса и (при необходимости) проверкой приобретенных навыков безопасных способов работы или оказания первой помощи при поражении электрическим током. Присвоение I группы по электробезопасности проводит работник из числа электротехнического персонала данного Потребителя с группой по электробезопасности не ниже III.

Присвоение I группы по электробезопасности проводится с периодичностью не реже 1 раза в год.

1.4.5. Обязательные формы работы с различными категориями работников <1>:

———————————

<1> Правила работы с персоналом в организациях электроэнергетики Российской Федерации, утвержденные приказом Минтопэнерго России от 19.02.2000 N 49, зарегистрированным в Минюсте России 16.03.2000, регистрационный N 2150.

1.4.5.1. С административно-техническим персоналом:

вводный и целевой (при необходимости) инструктажи по охране труда;

проверка знаний правил, норм по охране труда, настоящих Правил, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;

профессиональное дополнительное образование для непрерывного повышения квалификации.

С административно-техническим персоналом, имеющим права оперативного, оперативно-ремонтного или ремонтного персонала, помимо указанных форм работы должны проводиться все виды подготовки, предусмотренные для оперативного, оперативно-ремонтного или ремонтного персонала.

1.4.5.2. С оперативным и оперативно-ремонтным персоналом:

вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи по охране труда, а также инструктаж по пожарной безопасности;

подготовка по новой должности или профессии с обучением на рабочем месте (стажировка);

проверка знаний правил, норм по охране труда, настоящих Правил, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;

дублирование;

специальная подготовка;

контрольные противоаварийные и противопожарные тренировки;

профессиональное дополнительное образование для непрерывного повышения квалификации.

1.4.5.3. С ремонтным персоналом:

вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи по охране труда, а также инструктаж по пожарной безопасности;

подготовка по новой должности или профессии с обучением на рабочем месте (стажировка);

проверка знаний правил, норм по охране труда, настоящих Правил, правил пожарной безопасности и других нормативных документов;

профессиональное дополнительное образование для непрерывного повышения квалификации.

1.4.6. Проведение инструктажей по безопасности труда допускается совмещать с инструктажами по пожарной безопасности.

1.4.7. Работники, принимаемые для выполнения работ в электроустановках, должны иметь профессиональную подготовку, соответствующую характеру работы. При отсутствии профессиональной подготовки такие работники должны быть обучены (до допуска к самостоятельной работе) в специализированных центрах подготовки персонала (учебных комбинатах, учебно-тренировочных центрах и т.п.).

1.4.8. Электротехнический персонал до назначения на самостоятельную работу или при переходе на другую работу (должность), связанную с эксплуатацией электроустановок, а также при перерыве в работе в качестве электротехнического персонала свыше 1 года обязан пройти стажировку (производственное обучение) на рабочем месте.

Для обучения работнику должен быть предоставлен срок, достаточный для ознакомления с оборудованием, аппаратурой, оперативными схемами и одновременного изучения в необходимом для данной должности (профессии) объеме:

правил устройства электроустановок, правил безопасности, правил и приемов оказания первой помощи при несчастных случаях на производстве, правил применения и испытания средств защиты, настоящих Правил;

должностных и производственных инструкций;

инструкций по охране труда;

других правил, нормативных и эксплуатационных документов, действующих у данного Потребителя.

1.4.9. Программы подготовки электротехнического персонала с указанием необходимых разделов правил и инструкций составляются руководителями (ответственными за электрохозяйство) структурных подразделений и могут утверждаться ответственным за электрохозяйство Потребителя.

Программа подготовки руководителей оперативного персонала, работников из числа оперативного, оперативно-ремонтного и ремонтного персонала должна предусматривать стажировку и проверку знаний, а для руководителей оперативного персонала, работников из числа оперативного, оперативно-ремонтного персонала еще и дублирование.

1.4.10. Работник, проходящий стажировку (дублирование), должен быть соответствующим документом закреплен за опытным работником по организации (для руководителей и специалистов) или по структурному подразделению (для рабочих).

1.4.11. Стажировка проводится под руководством ответственного обучающего работника и осуществляется по программам, разработанным для каждой должности (рабочего места) и утвержденным в установленном порядке. Продолжительность стажировки должна быть от 2 до 14 смен.

1.4.12. Руководитель Потребителя или структурного подразделения может освобождать от стажировки работника, имеющего стаж по специальности не менее 3 лет, переходящего из одного цеха в другой, если характер его работы и тип оборудования, на котором он работал ранее, не меняется.

Допуск к стажировке оформляется соответствующим документом руководителя Потребителя или структурного подразделения. В документе указываются календарные сроки стажировки и фамилии работников, ответственных за ее проведение.

Продолжительность стажировки устанавливается индивидуально в зависимости от уровня профессионального образования, опыта работы, профессии (должности) обучаемого.

1.4.13. В процессе стажировки работник должен:

— усвоить требования правил эксплуатации, охраны труда, пожарной безопасности и их практическое применение на рабочем месте;

— изучить схемы, производственные инструкции и инструкции по охране труда, знание которых обязательно для работы в данной должности (профессии);

— отработать четкое ориентирование на своем рабочем месте;

— приобрести необходимые практические навыки в выполнении производственных операций;

— изучить приемы и условия безаварийной, безопасной и экономичной эксплуатации обслуживаемого оборудования.

1.4.14. Допуск к дублированию для оперативного персонала и самостоятельной работе для административно-технического и ремонтного персонала оформляется соответствующим документом по Потребителю.

После дублирования работник из числа оперативного или оперативно-ремонтного персонала может быть допущен к самостоятельной работе. Продолжительность дублирования — от 2 до 12 рабочих смен. Для конкретного работника она устанавливается решением комиссии по проверке знаний в зависимости от уровня его профессиональной подготовки, стажа и опыта работы.

Допуск к самостоятельной работе для оперативного персонала оформляется соответствующим документом руководителя Потребителя.

1.4.15. В период дублирования работник должен принять участие в контрольных противоаварийных в противопожарных тренировках с оценкой результатов и оформлением в соответствующих журналах.

Количество тренировок и их тематика определяются программой подготовки дублера.

1.4.16. Если за время дублирования работник не приобрел достаточных производственных навыков или получил неудовлетворительную оценку по противоаварийной тренировке, допускается продление его дублирования на срок от 2 до 12 рабочих смен и дополнительное проведение контрольных противоаварийных тренировок. Продление дублирования оформляется соответствующим документом Потребителя.

1.4.17. Если в период дублирования будет установлена профессиональная непригодность работника к данной деятельности, он снимается с подготовки.

1.4.18. Во время прохождения дублирования обучаемый может производить оперативные переключения, осмотры и другие работы в электроустановках только с разрешения и под надзором обучающего. Ответственность за правильность действий обучаемого и соблюдение им правил несут как сам обучаемый, так и обучающий его работник.

1.4.19. Проверка знаний работников подразделяется на первичную и периодическую (очередную и внеочередную).

Первичная проверка знаний проводится у работников, впервые поступивших на работу, связанную с обслуживанием электроустановок, или при перерыве в проверке знаний более 3-х лет; очередная — в порядке, установленном в п. 1.4.20; а внеочередная — в порядке, установленном в п. 1.4.23.

1.4.20. Очередная проверка должна производиться в следующие сроки:

— для электротехнического персонала, непосредственно организующего и проводящего работы по обслуживанию действующих электроустановок или выполняющего в них наладочные, электромонтажные, ремонтные работы или профилактические испытания, а также для персонала, имеющего право выдачи нарядов, распоряжений, ведения оперативных переговоров, — 1 раз в год;

— для административно-технического персонала, не относящегося к предыдущей группе, а также для специалистов по охране труда, допущенных к инспектированию электроустановок, — 1 раз в 3 года.

1.4.21. Время следующей проверки устанавливается в соответствии с датой последней проверки знаний.

1.4.22. Работникам, получившим при очередной проверке знаний неудовлетворительную оценку, комиссия назначает повторную проверку в срок не позднее 1 месяца со дня последней проверки. Срок действия удостоверения для работника, получившего неудовлетворительную оценку, автоматически продлевается до срока, назначенного комиссией для второй проверки, если нет записанного в журнал проверки знаний специального решения комиссии о временном отстранении работника от работы в электроустановках.

1.4.23. Внеочередная проверка знаний проводится независимо от срока проведения предыдущей проверки:

— при введении в действие у Потребителя новых или переработанных норм и правил;

— при установке нового оборудования, реконструкции или изменении главных электрических и технологических схем (необходимость внеочередной проверки в этом случае определяет технический руководитель);

— при назначении или переводе на другую работу, если новые обязанности требуют дополнительных знаний норм и правил;

— при нарушении работниками требований нормативных актов по охране труда;

— по требованию органов государственного надзора;

— по заключению комиссий, расследовавших несчастные случаи с людьми или нарушения в работе энергетического объекта;

— при повышении знаний на более высокую группу;

— при проверке знаний после получения неудовлетворительной оценки;

— при перерыве в работе в данной должности более 6 месяцев.

1.4.24. Объем знаний для внеочередной проверки и дату ее проведения определяет ответственный за электрохозяйство Потребителя с учетом требований настоящих Правил.

1.4.25. Внеочередная проверка, проводимая по требованию органов государственного надзора и контроля, а также после происшедших аварий, инцидентов и несчастных случаев, не отменяет сроков очередной проверки по графику и может проводиться в комиссии органов госэнергонадзора.

1.4.26. В случае внесения изменений и дополнений в действующие правила внеочередная проверка не проводится, а они доводятся до сведения работников с оформлением в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте.

1.4.27. Проверка знаний норм и правил работы в электроустановках Потребителей должна осуществляться по утвержденным руководителем Потребителя календарным графикам.

Работники, подлежащие проверке знаний, должны быть ознакомлены с графиком.

1.4.28. Проверка знаний у ответственных за электрохозяйство Потребителей, их заместителей, а также специалистов по охране труда, в обязанности которых входит контроль за электроустановками, проводится в комиссии органов госэнергонадзора.

1.4.29. Допускается не проводить по согласованию с органами госэнергонадзора проверку знаний у специалиста, принятого на работу по совместительству в целях возложения на него обязанностей ответственного за электрохозяйство, при одновременном выполнении следующих условий:

если с момента проверки знаний в комиссии госэнергонадзора в качестве административно-технического персонала по основной работе прошло не более 6 месяцев;

энергоемкость электроустановок, их сложность в организации по совместительству не выше, чем по месту основной работы;

в организации по совместительству отсутствуют электроустановки напряжением выше 1000 В.

1.4.30. Для проведения проверки знаний электротехнического и электротехнологического персонала организации руководитель Потребителя должен назначить приказом по организации комиссию в составе не менее пяти человек.

Председатель комиссии должен иметь группу по электробезопасности V у Потребителей с электроустановками напряжением до и выше 1000 В и группу IV у Потребителей с электроустановками напряжением только до 1000 В. Председателем комиссии назначается, как правило, ответственный за электрохозяйство Потребителя.

1.4.31. Все члены комиссии должны иметь группу по электробезопасности и пройти проверку знаний в комиссии органа госэнергонадзора.

Допускается проверка знаний отдельных членов комиссии на месте, при условии, что председатель и не менее двух членов комиссии прошли проверку знаний в комиссии органов госэнергонадзора.

1.4.32. В структурных подразделениях руководителем Потребителя могут создаваться комиссии по проверке знаний работников структурных подразделений.

Члены комиссий структурных подразделений должны пройти проверку знаний норм и правил в центральной комиссии Потребителя.

1.4.33. При проведении процедуры проверки знаний должно присутствовать не менее трех членов комиссии, в том числе обязательно председатель (заместитель председателя) комиссии.

1.4.34. Проверка знаний работников Потребителей, численность которых не позволяет образовать комиссии по проверке знаний, должна проводиться в комиссиях органов госэнергонадзора.

1.4.35. Комиссии органов госэнергонадзора для проверки знаний могут создаваться при специализированных образовательных учреждениях (институтах повышения квалификации, учебных центрах и т.п.). Они назначаются приказом (распоряжением) руководителя органа госэнергонадзора. Члены комиссии должны пройти проверку знаний в органе госэнергонадзора, выдавшем разрешение на создание этой комиссии. Председателем комиссии назначается старший государственный инспектор (государственный инспектор) по энергетическому надзору.

1.4.36. Представители органов государственного надзора и контроля по их решению могут принимать участие в работе комиссий по проверке знаний всех уровней.

1.4.37. Проверка знаний каждого работника производится индивидуально.

Для каждой должности (профессии) руководителем Потребителя или структурного подразделения должен быть определен объем проверки знаний норм и правил с учетом должностных обязанностей и характера производственной деятельности работника по соответствующей должности (профессии), а также требований тех нормативных документов, обеспечение и соблюдение которых входит в его служебные обязанности.

1.4.38. По результатам проверки знаний правил устройства электроустановок, настоящих Правил, правил безопасности и других нормативно-технических документов электротехническому (электротехнологическому) персоналу устанавливается группа по электробезопасности.

1.4.39. Результаты проверки знаний заносятся в журнал установленной формы и подписываются всеми членами комиссии. Если проверка знаний нескольких работников проводилась в один день и состав комиссии не менялся, то члены комиссии могут расписаться 1 раз после окончания работы; при этом должно быть указано прописью общее число работников, у которых проведена проверка знаний.

Персоналу, успешно прошедшему проверку знаний, выдается удостоверение установленной формы.

1.4.40. Допускается использование контрольно-обучающих машин на базе персональных электронно-вычислительных машин (ПЭВМ) для всех видов проверки, кроме первичной; при этом запись в журнале проверки знаний не отменяется.

Разработанная программа при этом должна обеспечить возможность использования ее в режиме обучения.

1.4.41. В случае использования ПЭВМ и получения неудовлетворительной оценки в протоколе автоэкзаменатора и несогласия проверяемого комиссия задает дополнительные вопросы. Окончательная оценка устанавливается по результатам опроса комиссии.

1.4.42. Специалисту по охране труда, в обязанности которого входит инспектирование электроустановок, прошедшему проверку знаний в объеме IV группы по электробезопасности, выдается удостоверение на право инспектирования электроустановок своего Потребителя.

1.4.43. У Потребителей должна проводиться систематическая работа с электротехническим персоналом, направленная на повышение его квалификации, уровня знаний правил и инструкций по охране труда, изучение передового опыта и безопасных приемов обслуживания электроустановок, предупреждение аварийности и травматизма.

Объем организуемой технической учебы, необходимость проведения противоаварийных тренировок определяет технический руководитель Потребителя.

Предисловие

Я давно подумывал написать что-то подобное, но все не было времени да и не знал как начать. В конце концов, я думаю, пришел к пониманию, что хочу увидеть по окончании статьи.

Итак, эта статья станет полезной для ИТР и руководителей подразделений (цехов), так как позволит увидеть некоторые новые аспекты эффективного руководства производственным персоналом, не исключено и то, что написанное успешно используется читателем на практике, а это просто замечательно.

Так же хочу заметить ,что я не собираюсь никого учить жизни или менять структуру управления предприятием. Я лишь делюсь жизненным опытом и все, что я напишу работало на практике. 

Почему я так уверен, что написанное будет полезно? Наверное, потому что в свое время я пережил такие встряски на прежней работе: смену 6 начальников; становление меня как ИТР; конфликты; встреча с интересными людьми и прочее. И, навероное, потому я могу трезво оценивать разные стили управления. И поверьте личность значит многое.

Так же я хотел выразить огромную благодарность тем людям, которые многому меня научили: Васнин С.И., Букаткин К.В., Савиных В.Г.,Голованов С.А., Шумаков С.А. и многие другие.

Постараюсь меньше лить воды и быть более конкретным. Простите за длинное вступление.

Для руководителя цеха (Начальника)

На протяжении 12 лет работы в газовой промышленности я встретился с несколькими вариантами руководства персоналом. Из этого разнообразия я выделил те правила, которые будут эффективны при управлении людьми на производстве:

Начальник — это менеджер

Помните это. Ваша задача руководить (руками водить ). Я приведу замечательное сравнение, которое в свое время мне дал бывший начальник Голованов С.А.:

Я вожу руками, а Вы ИТР, как пчелки должны летать вокруг меня и трудиться. 

Я могу ошибаться в точности

Т.е. сидите в своем кабинете занимайтесь бумагами, а вашими глазами и ушами, и ногами будут специалисты по направлениям. 

Безусловно, бывают случаи, когда, все же, необходимо личное вмешательство. 

Какие плюсы дает это правило. Оно позволяет сохранить четкую вертикаль власти и разграничения полномочий. Так же это позволяет ИТР по направлениям брать на себя ответсвенность за свои действия.

Никогда не кричите и не оскорбляйте нижестоящих при всех

Нет ничего более унизительного, как для рабочего, так и ИТР, чем унижение при скоплении других людей. Поверьте, Вы получите ярого недоброжелателя в нижестоящей иерархии.

Будьте «отцом» для рабочих и ИТР

Да-да, Вы не ослышались. Эту аналогию мне растолковал, снова же, бывший начальник цеха Букаткин К.В.. В чем суть этого сравнения — мы проводим на работе большую часть жизни, мы работаем с людьми годами, а то и десятилетиями. И как же к ним (рабочим, ИТР) не относиться, как к чему-то наиболее близкому к тебе, а именно, как к детям. Это гениально, разве не так?! Только отец огромного семейства может выслушать, справедливо рассудить, справедливо рассудить, вознаградить. 

Что дает это правило на практике? Только отцовское отношения к своим «чадам» даст сплоченный коллектив, уменьшит склоки, позволит рассчитывать на плечо твоих «детей» в трудные периоды времени. Это, наверное, наиболее Важное правило эффективного руководства производственным персоналом.

Никаких любимчиков

Ни в коем случае не показывайте на публике, что имеете любимчиков среди рабочих или ИТР. Внутри себя сколько угодно.  Это создает напряженность в коллективе и вызывает досужие слухи. Расстраивает командный дух. Из этого правила вытекает следующее

Не сравнивайте подчиненных 

Когда Вы говорите, что вот, мол, делай так, как делает этот работник, Вы совершаете громадную ошибку. Во-первых, это сразу покажет ,что Вы имеете любимчиков, а значит с точки зрения осуждаемого работника необъективно начнете оценивать его работу. Во-вторых, критикуемый работник будет делать, как он хочет. Отчасти из мести, отчасти из злобы, отчасти, что не хочет ничего менять. Из этого правила вытекает следующее

Четко ставьте цели

Запомните раз и на всегда, что залог хорошо выполненной работы — это четко разжеванная и разобранная по полочкам цель (работа, задание). Мало того,  еще надо убедиться правильно работник все понял. И тогда, уж поверьте, не придется ставить в пример другого работника. 

Слушайте и учитывайте мнение подчиненных

Внимательно слушайте мнение работников, и по мере возможности применяйте их в практике. Это повысит самооценку работника, покажет его нужность, разовьет чувство ответсnвенности.

Не ставьте себя выше других подчиненных

Запомните раз и навсегда. Как бы мы высоко не взлетели, мы так же низко можем и пасть.

Не перекладывайте ответственность на других

Если ваше руководство привело к ошибкам в конечных результатах, имейте смелость признавать это. Это повысит Ваш авторитет среди подчиненных и вышестоящего руководства.

Все описанные выше правила — базовые, которые работают на практике, я их наблюдал, как говорится, своими глазами. 

Для ИТР 

Теперь перейдем к специалистам — ИТР. Часть перечисленных Выше правил смело должно использоваться инженерами. Но продолжим. Поехали:

Всегда проверяйте выполнение выданного Вами задания

Мало подробно пояснить как хочешь, чтобы подчиненный выполнил работу, необходимо еще и проверить качество выполнения. Это повышает дисциплину персонала, а так же позволяет четко знать выполнена работа или нет.

Ищите достоинства работников

Помните! Каждый работник — это уникальная личность. Не могут все быть шаблонными, соответствующими Вашим представлениям. Наблюдайте за подчиненным, и Вы обязательно увидите сторону, которая будет полезна Вам.

Пишите понятные инструкции

Обязательно снабжайте всякого рода инструкции иллюстрированным материалом. Добавьте в них больше «человечности», практического опыта. Такие инструкции станут легковоспринимаемыми и легкоусвояемыми для рабочего.

Не заставляйте выполнять рабочего опасные работы

Запомните раз и на всегда, Став ИТР, Вы берете на себя огромную ответственность за судьбу подчиненных людей, и так же своей и их семей. Посылая на выполнение опасной работы подчиненного, без должного документального оформления, Вы рискуете жизнью и судьбой большого числа людей. На опасном предприятии слабина в деле ТБ приводит к печальным последствиям. Как в присказке:

Раз в жизни и ружье на стене выстрелит

Никакого панибраства

На рабочем месте должна быть четкая иерархия. За пределами предприятия можете хоть целоваться.

Не давайте свою работу рабочим

Каждый должен выполнять только свою работу. Перенаправление своей работы рабочим, вызывает ненужные сплетни и ведет к дисбалансу производственных сил, т.е. рабочие начинают не успевать делать свою непосредственную работу.

Имейте в запасе план «В»

Когда планируете работы, имейте запасной план на случай форс мажорных обстоятельств. Это покажет Вашу способность быть готовым  к любым внешним воздействиям, т.е. быть мобильным

Распланируйте свои обязанности

Я, в свое время, сделал специальную табличку, в которой расписал сроки всех свои отчетов, планов. Очень удобно, кстати.

Не погрязайте в бумагах

Делюсь опытом. Когда я только стал инженером, меня посадили «на бумаги». В результате такого действа, ИТР из меня был, ну, никакой. Однако потом, новый начальник (Голованов С.А.), спасибо ему, дал в управление мне целый цех (ГТК-10-4). Я очень боялся, что не справлюсь. И, да, много ошибок совершал, но меня поддерживали и через короткое время, я уже сам начал держать ситуацию в цеху. Поэтому не удаляйтесь от оборудования.

Разговаривайте с рабочими и делитесь планами

Не будьте букой. Разговаривайте с подчиненными, шутите, делитесь планами по цеху. Слушайте. Принимайте инициативы. Поощряйте. Хвалите. Но не нарушайте правило панибратсва.

Имейте силы признавать ошибки и извиняться

ИТР, который не способен снизойти до извинений или признания ошибок, не способен эффективно руководить производственным персоналом.

Не берите на себя больше, чем можете сделать

Будьте реалистом и трезво оценивайте свои возможности и возможности подчиненного персонала. 

Умейте отстаивать свою точку зрения

Всегда должна быть альтернативная точка зрения. Без этого аспекта никогда не родится эффективное решение проблемы

Всем категориям работников газовой промышленности

Помните, мы выполняем одну цель — бесперибойное снабжение газом нашей страны. Поэтому эффективное управление и безопасная работа должны стоять во главе всех задач.

Заключение

Мне кажется я затронул очень большое количество правил по эффективному руководству производственным персоналом. Безусловно, все не возможно применить, но, надеюсь, некоторые аспекты будут Вам полезны

Если считаете, что эту статью можно пополнить чем-то или наоборот аргументированно опровергните мои пункты, это будет просто замечательно. Эта статья будет вынесена на форум.

Спасибо, что прочли все до конца!

Руководство
персоналом как функция управления
призвана объединять, координировать,
взаимоувязывать
и интегрировать все прочие функции в
единое целое.
Функция руководства — это мозг всего
управления, его центральная нервная
система. Чем сложнее система функций
управления, дифференцированнее, тем
ост­рее
перед руководством встает задача
постоянного совершенствования управления
как
внутри каждой функции, так и в
межфункциональном аспекте. В результате
от функции
руководства все чаще обосабливается
специфическая функции совершен­ствования
управления в качестве самостоятельной
функции.

Важнейшими
принципами
руководства персоналом являются:

• ответственность
  каждого работника за его работу;

• знание
  каждым работником, кому именно он
  подчинен и от кого получает указания.

Система
управления, состоящая из иерархии
различных ступеней (звеньев), предполагает
закрепление различных этапов управления
за отдельными руководи­телями
или органами (аппаратом) управления.
Эти руководители имеют разные ранги.
Так, при развитой иерархии управления
высший руководитель не занят ка­кой-либо
одной функцией управления. Главная
задача высшего руководства — про­цесс
управления в целом: координация разных
функций, их увязка и согласование; подбор
руководителей соответствующих служб
и подразделений; организация ие­рархии
управляющей системы в целом.

Руководители
среднего и низового уровня выступают
как организаторы опреде­ленных
видов работ. В их обязанности входит:
составление общего плана работы;
объединение
людей для работы; руководство работой;
согласование работы отдельных
частей организации и отдельных работников;
контроль за работой.

В
современных условиях претерпела
существенные изменения мотивация
руководства персоналом: преобладающее
значение приобрели социально-экономические
и социально-психологические методы
управления персоналом над административ­ными;
руководство теперь направлено на
осуществление сотрудничества персонала
и
администрации для достижения намеченных
целей; получил развитие принцип
коллегиальности
в управлении.

Коллегиальность
в управлении предполагает,
что профессионалы-менеджеры ра­ботают
в тесном контакте друг с другом и связаны
узами сотрудничестве и взаимо­зависимости,
составляя управленческий
штат.

Целью
управления персоналом стало побуждение
работников к расширению их способностей
для более интенсивного и продуктивного
труда. Считается, что руко­водитель
должен не приказывать своим подчиненным,
а направлять их усилия, по­могать
раскрытию их способностей, формировать
вокруг себя группу единомыш­ленников.

Важное
значение приобрели следующие
социально-психологические аспекты
управления:

• стабильность
  служебного положения — главный стимул
  в работе;

• увольнение
  по инициативе администрации сравнительно
  редко, так как сопряжено
  с соблюдением множества различных
  правил;

• воспитание
  у работников чувства приверженности
  своей фирме (издание фирменных
  информационных бюллетеней, журналов,
  в которых освещаются деятельность
  и события жизни фирмы; показ престижных
  видео- и кинофильмов;
  устройство праздников и дней отдыха,
  на которые расходуются значительные
  средства).

Повышение
эффективности руководства персоналом
достигается,
за счет исполь­зования
таких факторов, как:

• хорошая организация
  рабочих мест;

• рациональное
  планирование и использование
  производственных площадей;

• систематическая
  переподготовка и повышение квалификации
  работников;

• обеспечение
  стабильности занятости;

• разработка
и реализация различных социально-экономических
программ.

Для
стабилизации занятости постоянных
работников в американских фирмах обычно
используются следующие методы:

привлечение
временных работников в период циклического
подъема;

маневрирование
трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

переквалификация
работников и обучение их новым
специальностям;

сокращение рабочей
недели в период ухудшения конъюнктуры;

внеочередные
отпуска и досрочный выход на пенсию.

Такие
мероприятия обычно проводятся в рамках
специально разработанных программ
по стабилизации занятости. Их основная
задача — сохранение необходимого
числа наиболее квалифицированных
работников, стимулирование их желания
постоянно
повышать производительность и
эффективность своей работы. Разработка
программ управления персоналом
предусматривает:

• наличие целевой
  ориентации и взаимосвязи общих целей:
  повышение производительности труда,
  качества продукции, гибкости в оплате
  труда;

• постоян­ное
  повышение квалификации работников;

• совместную
  разработку стратегии в области управления
  трудовыми ресурса­ми
  и стабилизации занятости представителями
  руководства фирмы с профсоюзом
  и работниками.

Обеспечение
гарантий занятости для персонала делает
любую фирму более при­быльной и
конкурентоспособной, особенно если
стратегия стабилизации состава работников
используется в качестве средства для
повышения гибкости в управлении
персоналом,
обеспечения условий для тесного
взаимодействия работников и сохранения
наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии
занятости и снижение текучести кадров
обеспечивают значительный экономический
эффект и побуждают работников к повышению
эффективности сво­ей работы, не
опасаясь увольнений, которые проводятся
в период ухудшения хозяй­ственной
конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как
например американская фирма «ИБМ»,
не увольняют работников по экономическим
причинам. Такой практики она
придерживается около 35 лет. Используются
такие методы, как периодическое
прекращение
найма новых работников, проведение
программ переквалификации, досрочный
выход на пенсию и др. Многие американские
фирмы широко используют долгосрочные
программы управления трудовыми ресурсами,
которые помогают избегать
массовых увольнений рабочих.

В самом общем виде
мотивация человека к деятельности
понимается как совокупность движущих
сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий. Эти силы находятся
вне и внутри человека и заставляют его
осознанно или же не осознанно совершать
некоторые поступки. При этом связь между
отдельными силами и действиями человека
опосредована очень сложной системой
взаимодействий, в результате чего
различные люди могут совершенно по
разному реагировать на одинаковые
воздействия со стороны одинаковых сил.
Более того, поведение человека,
осуществляемые им действия в свою
очередь также могут влиять на его
реакцию, на воздействия, в результате
чего может меняться как степень влияния
воздействия, так и направленность
поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание
сказанное, можно попытаться дать более
детализированное определение мотивации.
Мотив – это побуждение воли; соображение
и чувства, которое побуждает действовать,
а мотивация – сила мотива, стимула.
Мотивация – это совокупность внутренних
и внешних движущих сил, которые побуждают
человека к деятельности, задают границы
и формы деятельности и придают этой
деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных
целей. Она может быть сознательной и
бессознательной – это означает, что
некоторые потребности и цели, управляющие
поведением человека, им осознаются, а
некоторые нет. Влияние мотивации на
поведение человека зависит от множества
факторов, во многом индивидуально и
может меняться под воздействием обратной
связи со стороны деятельности человека.

В 30-е годы прошлого
века в США возникло гуманистическое
направление в управлении (Мэри Паркер
Фоллет и Элтон Мэйо с его знаменитыми
Хоторнскими экспериментами), которое
было обогащено исследованиями А. Маслоу,
Г. Олпорта, К. Роджерса и др. Потребности
предпринимательства, управления,
хозяйствования и социальные изменения
в обществе стимулировали развитие
теорий мотивации и исследований
мотивационных механизмов. Своеобразным
признанием этого явилось включение
мотивации в качестве одной из важнейших
функций управления, менеджмента в
многочисленные пособия по предпринимательству
и управлению.

Наиболее популярной
из теорий мотивации в пособиях и работах
по практическому менеджменту является
концепция А.Маслоу (1908 — 1970). Он первый
предложил классификацию потребностей
и взаимосвязей между ними, построив
своеобразную иерархию, в которой высшие
запросы не выступают на первый план,
пока не удовлетворены низшие потребности.
Эта иерархия может быть представлена
следующей схемой:

1. физиологические
   потребности являются необходимыми для
   выживания. Они включают потребности в
   еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т.д.

2. потребности в
   безопасности и уверенности в будущем
   включают потребности в защите от
   физических и психологических опасностей
   со стороны окружающего мира и уверенность
   в том, что физиологические потребности
   будут удовлетворены в будущем. Проявлением
   потребностей уверенности в будущем
   является покупка страхового полиса
   или поиск надежной работы с надежным
   видом на пенсию.

3. социальные
   потребности, иногда называемые
   потребностями в причастности, — это
   понятие, включающее чувство принадлежности
   к чему или к кому-либо, чувство, что тебя
   принимают другие.

4. потребности в
   уважении включают потребности в
   самоуважении, личных достижений,
   компетентности, уважении со стороны
   окружающих, признание.

5. познавательные
   потребности – знание, умение, понимание,
   исследование.

6. эстетические
   потребности – это гармония, симметрия,
   порядок, красота.

7. потребности
   самовыражения – потребность в реализации
   своих потенциальных возможностей и
   работе как личности.

Смысл такого
иерархического построения заключается
в том, что приоритетны для человека
потребности более низких уровней и это
сказывается на его мотивации. Другими
словами, в поведении человека более
определяющим является удовлетворение
потребностей сначала низких уровней,
а затем, по мере удовлетворения этих
потребностей, становятся стимулирующим
фактором и потребности более высоких
уровней.

В условиях
становления рыночной экономики в нашей
стране особое значение приобретают
вопросы практического применения
современных форм управления персоналом,
позволяющих повысить социально-экономическую
эффективность любого производства.

Успех работы
предприятия (организации, фирмы)
обеспечивают работники, занятые на нем.
Именно поэтому современная концепция
управления предприятием предполагает
выделение из большого числа функциональных
сфер управленческой деятельности той,
которая связана с управлением кадровой
составляющей производства – персоналом
предприятия.

Главный потенциал
каждого предприятия заключен в кадрах.
Какие бы прекрасные идеи, новейшие
технологии, самые благоприятные внешние
условия не существовали, без хорошо
подготовленного персонала высокой
активности добиться невозможно. Именно
люди делают работу, подают идеи и
позволяют предприятию существовать.
Без людей не может быть организации,
без квалифицированных кадров ни одна
организация не сможет достигнуть своих
целей. Управление персоналом связано
с людьми и их отношениями внутри
предприятия (организации). Оно применимо
не только к сферам материального
производства, но и ко всем видам занятости.

Предприятие
состоит из подразделений, объединяющих
аналогичные функции работников и
материальные средства, которыми эти
работники пользуются. Каждое подразделение
отличается особым видом деятельности,
необходимым для общего дела предприятия.
Подразделение принимает специфические
решения, действует во многом самостоятельно
и несет за свою деятельность полную
ответственность. Подразделения образуются
в зависимости от конкретных потребностей
предприятия: их не должно быть ни слишком
много, ни слишком мало. Система
логически взаимосвязанных подразделений,
отражающая внутреннее строение
предприятия, называется организационной
структурой предприятия.

Структуру предприятия
можно представить следующим образом.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #