Руководство структурным подразделением лукойл - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Организационная структура управления в области устойчивого развития обеспечивает глубокую проработку вопросов, которые лежат в основе принятия стратегических решений. Предусмотрено участие всех органов управления; оперативное взаимодействие руководящих органов и лиц, функциональных и линейных подразделений ПАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» в рамках их компетенций.

Стратегический уровень

Совет директоров стремится соблюдать справедливый баланс интересов всех заинтересованных сторон. Для этого Советом директоров и его комитетами в обязательном порядке проводится оценка соблюдения законодательных требований, расширяется практика регулярного ознакомления с ожиданиями заинтересованных сторон и изменениями внешней среды, в том числе в связи с задачами устойчивого развития.

Совету директоров принадлежит ключевая роль в определении стратегических задач Группы «ЛУКОЙЛ», в формировании позиции Компании по вопросам, обусловленным глобальными тенденциями в области устойчивого развития, и в реализации инициатив, направленных на создание новых возможностей для Компании в долгосрочной перспективе.

Совет директоров осуществляет контроль за исполнением программы стратегического развития и функциональных программ на основе оценки динамики КПД и тематических докладов. Для обеспечения наибольшей вовлеченности членов исполнительных органов и руководящих работников в решение стратегических задач применяется система вознаграждения, в которой учитываются вопросы устойчивого развития и ESG‑факторы.

Совет директоров также осуществляет контроль за поддержанием должной информационной прозрачности, включая надлежащее раскрытие отчетных сведений по вопросам устойчивого развития и ESG‑факторам.

Оперативный уровень

На оперативном уровне осуществляется анализ деятельности и выработка предложений Комитетом ПАО «ЛУКОЙЛ» по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды (ПБ, ОТ и ОС), Рабочими группами, руководителями структурных подразделений ПАО «ЛУКОЙЛ», а также руководителями организаций Группы.

Управление по функциональным направлениям

На операционном уровне выстроены системы управления по функциональным направлениям: разработаны политики, корпоративные стандарты и целевые программы, проводится ежегодная оценка КПД, отчеты об исполнении программ и КПД предоставляются на рассмотрение Совета директоров и его комитетов. Функциональные системы управления сертифицированы на соответствие требованиям международных и российских стандартов.

Источник

На чтение 24 мин Просмотров 314 Опубликовано 7 апреля 2023 Обновлено 7 апреля 2023

Содержание

Структура управления ПАО «Лукойл»
ПАО ЛУКОЙЛ: руководство, контакты для инвесторов и клиентов
Структура управления ПАО
Руководство ПАО
Контакты
Потребителям
Инвесторам
Регистратор
Роснефть поглощает Lukoil
Анализ деятельности компании Лукойл отчет по практике
Теоретические основы организационной структуры предприятия.
Понятие организационной структуры.
Типы организационных структур.
Линейная структура
Линия персонала организации
Функциональная организационная структура
Линейно-функциональная организационная структура
Организационная структура управления на примере предприятия (ОАО «Лукойл»)
Организационная структура управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ».
Оценка эффективности управления ОАО «Лукойл» и его организационной структуры.
Залючение:

Структура управления ПАО «Лукойл»

Рассмотрим схему организационной структуры компании, которая представлена на Рисунке 1

Рисунок 1 — Организационная структура ПАО «ЛУКОЙЛ»

Организационная структура ОАО «ЛУКОЙЛ», представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Это линейно-функциональная структура, которая основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично.

В рамках этой структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого строго распределены задачи и функции 9 управления, следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей.

Элементами структуры Общества являются отдельные работники, службы и подразделения аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

В структуре ПАО «ЛУКОЙЛ» соблюдается принцип иерархии в управлении. Высшим уровнем управления Общества является генеральный директор.

Второй уровень структуры представлен заместителями генерального директора: заместитель по экономике, отдел кадров, главный инженер (первый заместитель генерального директора), аппарат при руководстве, специальный отдел.

Третий структурный уровень представлен различными отделами, службами и структурными подразделениями, которые подчинены заместителям.

Таким образом, организационная структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Основные технико-экономические показатели ПАО «Лукойл»

За 2014 — 2015 гг.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ПАО «Лукойл», которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Основные технико-экономические показатели «Лукойл»

№	Показатель	Ед. изм.	2014 г.	2015 г.	Отклонение
Отклонение	Динамика
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	536 708 067	35 041 423	-501 666 644	6,53
Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	429 194 256	13 582 622	-415 611 634	3,16
Прибыль от реализации продукции	тыс. руб.	44 907 745	7 057 798	-37 849 947	15,72
Чистая прибыль	тыс. руб.	45 147 922	40 037 510	+ 94 889 588	310,17
Среднегодовая стоимость активов	тыс. руб.	903 053 738	989 296 897	+ 86 243 159	109,55
Собственный капитал	тыс. руб.	330 801 217	426 609 438	+ 95 808 221	128,96
Среднегодовая численность работников	чел.	164 100	150 000	— 14 100	91,41
Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	2 984 076	3 664 746	+ 680 670	122,81
Фондоотдача	тыс. руб./тыс. руб.	179,86	9,56	-170,3	5,32
Рентабельность продукции	%	10,46	51,96	+ 41,50	496,75

С 1 января 2013 г. «ЛУКОЙЛ» осуществляет поставки нефти на экспорт только по договорам комиссии. Кроме того, компания также не участвует в реализации нефти на внутреннем рынке — эта функция полностью перешла к нефтедобывающим предприятиям группы. Этот факт привел к существенному уменьшению выручки в 2015 г. по сравнению с 2014 г.
Поэтому в 2015 г. по сравнению с предыдущим годом выручка компании от реализации продукции значительно уменьшилась — на 93,47 %. Также в 2015 г. по сравнению с 2014 г. уменьшились себестоимость реализованной продукции — на 415 611 634 тыс. руб. и прибыль компании — на 84,28 %
Чистая прибыль за анализируемый период увеличилась с 45 147 922 тыс. руб. до 140 037 510 тыс. руб. Произошло это за счет увеличения доходов от участия в других организациях в 2015 г. и увеличения процентов к уплате в 2014 г.
Стоимость основных производственных фондов к концу исследуемого периода увеличилась на 22,81 %. Изменение произошло за счет значительного роста стоимости зданий, машин и оборудования, производственного и хозяйственного инвентаря.
За анализируемый период собственный капитал компании был увеличен на 28,96 %, что частично объясняется ростом среднегодовой стоимости активов.
Численность работников организаций группы «ЛУКОЙЛ» в 2015 г. снизилась на 8,59 % по сравнению с 2014 г. Особенно заметное снижение произошло в бизнес-сегменте «Геологоразведка и добыча».

Источник

ПАО ЛУКОЙЛ: руководство, контакты для инвесторов и клиентов

ПАО ЛУКОЙЛ — современная нефтегазовая компания, которая применяет современные технологии на всех стадиях технологического процесса: от разведки и транспортировки до переработки.

Структура управления ПАО

Организационная структура ПАО ЛУКОЙЛ — линейная, соблюдается принцип единоначалия. Структурные подразделения строятся линейно, а функции управления распределяются между ними.

Подготовка решения и его обслуживание — коллегиальное. Решение принимает и берет за него ответственность единолично президент компании.

Руководство ПАО

Руководят организацией следующие лица:

Президент компании — В. Ю. Алекперов;
Руководитель аппарата президента: Г. А. Подлиняев.

Совет директоров организует общее руководство компанией, определяет главные направления деятельности, планирование и подведение итогов для отчетности. Делится на комитеты.

Председатель совета — В. И. Грайфер;
Состав совета от июня 2018 г.: В. Алекперов, Л. Федун, В. Грайфер, Р. Маганов, В. Блажеев, И. Иванов, Р. Маннингс, Т. Гати, Р. Мацке, И. Пикте, Л. Хоба.

По добыче нефти и газа. Его первый исполнительный вице-президент — Р.У. Маганов;
По переработке и сбыту. Первый вице-президент — В. И. Некрасов;
По экономике и финансам. Первый вице-президент — С.П. Кукура;
Бухгалтерии. Главный бухгалтер — Л. Н. Хоба.

Контакты

Ниже представлены контактные данные ПАО:

Юридический адрес: 101000, Россия, город Москва, Сретенский бульвар, дом 11.
Адрес центрального офиса совпадает с юридическим.
График работы офиса: с Пн по Чт с 9.00 до 18.00, в Пт с 9.00 до 16.45, Сб и Вс — выходные дни;
Телефоны справочной службы: +74956289841, +74956274444, +74956257016;
Факс: +7 (495) 625‒70‒16.

ИНН/КПП 7708004767 / 770801001
ОКПО: 00044434
ОГРН: 1027700035769
ОКФС: 16, частная собственность
ОКОГУ: 4100615
ОКОПФ: 12247, публичное акционерное общество
ОКТМО: 45378000000

Потребителям

Контактная информация для потребителей и клиентов:

Горячая линия для замечаний и предложений по работе заправок: +78001000911 — единый номер;
Предложения по работе АЗС компании можно отправить электронной почтой: hotline@lukoil.com;
Акционерам: shareholder@lukoil.com;
Телефоны: +78002009402, +74957801943, +74959832171, +74956274564.

Инвесторам

Контактные данные для инвесторов:

Почта: ir@lukoil.com
Телефон: +7 (495) 627-16-96

Регистратор

Контакты ООО «Регистратор «Гарант»:

Адрес центрального офиса: 123100, Россия, город Москва, Краснопресненская набережная, дом 6;
Часы работы: ПН-ЧТ с 10:00 до 15:00, ПТ и предпраздничные дни — с 10:00 до 14:00;
Прием с применением терминала для записи. Талоны для электронной очереди выдаются до 14:00;
Телефон: +7 (495) 221-31-12;
Факс: +7 (495) 646-92-36;
Сайт: www.reggarant.ru.

Каждая крупная компания периодически сталкивается со скандалами громкими или не очень. ПАО ЛУКОЙЛ не исключение. Суд, арест, скандал, коррупция, негатив, мошенничество, взятка — много чего обсуждается в прессе. Даже несостыковки бухгалтерского баланса.

Роснефть поглощает Lukoil

Зачастую также мелькают новости о том, что Роснефть поглощает Лукойл, однако В. Алекперов уже опроверг данную информацию.

Источник

Анализ деятельности компании Лукойл отчет по практике

Предмет:	Экономика
Тип работы:	Отчёт по практике
Язык:	Русский
Дата добавления:	24.01.2019

Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

По этой ссылке вы сможете найти много готовых отчётов по практике по экономике:

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Эффективность управления деятельностью зависит от того, насколько хорошо сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели организации.

В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченный набор стабильно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование развития организации в целом. Структура управления также определяется как форма разделения взаимодействия управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления — это не что иное, как оптимальное распределение работы, права ответственности, порядок форм взаимодействия между членами команды организации.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы путем формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи системы с внешней средой, внутреннего взаимодействия элементов системы.

Составляющие организационных структур:

элементы организационных структур службы управления или органов управления аппарата, а также отдельных работников этих служб (органов);
организационные отношения отношения (коммуникации) между организационными подразделениями, уровнями ее управления, персоналом, через которые реализуются функции управления;

Управление уровнями совокупности прав, обязанностей ответственности, характерных для должностных лиц, занимающих определенный уровень иерархической структуры организации.

Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций по реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, что обеспечивает повышение эффективности работы. предприятие в целом.

Цель и задачи. Целью работы является изучение теоретико-методологических и научно-методических положений по разработке механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Для достижения этой цели были поставлены и решены следующие задачи:

уточнена концепция организационной структуры управления предприятием;
представлена классификация организационных структур управления предприятием;

Проведен анализ механизма формирования развития организационной структуры управления предприятием.

Предметом исследования являются теоретико-методологические аспекты формирования развития организационной структуры управления предприятием, объект самой организационной структуры.

Теоретические основы организационной структуры предприятия.

Понятие организационной структуры.

«Организационная структура управления» или «Организационная структура управления» (OSU) является одной из ключевых концепций управления, тесно связанных с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры происходит весь процесс управления (движение информационных потоков и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специальностей. Структуру можно сравнить со структурой системы управления, построенной таким образом, чтобы все происходящие в ней процессы выполнялись своевременно и качественно.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих единиц, находящихся в строгой координации и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого из ее сотрудников.

Целью организационной структуры являются:

разделение труда;
определение задач и обязанностей работников;
Определение ролей и отношений.

Основной функцией организационной структуры является обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.

Организационная структура предприятия зависит от многих факторов:

от емкости;
от пункта назначения;
от формы собственности;
от уровня комфорта и многое другое.

Типы организационных структур.

Современному менеджменту известно несколько основных типов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения — линейный, функциональный, линейно-функциональный, матричный, процессный (саботаж). Каждая из структур может быть использована для управления отелем в зависимости от типа, количества сотрудников. Рассмотрим особенности, методы и условия, а также преимущества и недостатки использования каждой из организационных структур управления на примере управления гостиницей.

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

разделение организации на подразделения в соответствии со стратегиями;
отношения власти.

Делегирование — это передача задач и полномочий человеку, который берет на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, он должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). Если компания растет, предприниматель может не справиться с делегацией.

Ответственность — обязательство выполнять существующие задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение. Ответственность не может быть делегирована. Размер ответственности является причиной высокой заработной платы менеджеров.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются постам, а не отдельным лицам.

Пределы полномочий являются ограничениями.

Сила — это реальная способность действовать. Если сила — это то, что действительно может сделать, тогда власть — это право делать.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника подчиненному и далее другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, формирующих ее ступенчатый характер, то есть скалярную цепочку.

Штаб-квартира — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабе нет подчиненности вниз. Великая сила, силы сосредоточены в штаб-квартире.

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

разделить организацию по горизонтали на широкие блоки;
установить соотношение полномочий для постов;
Определить рабочие обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Способность предприятия адаптироваться к изменениям в среде зависит от того, как организована компания, как построена структура управления. Организационная структура предприятия представляет собой совокупность связей (структурных единиц) и взаимосвязей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;
сфера деятельности (вид продукции, ее номенклатура и ассортимент);
масштаб предприятия (объем производства, численность персонала);
рынки, на которые компания выходит в процессе хозяйственной деятельности;
используемые технологии;
информационные потоки внутри и вне компании;
степень относительного обеспечения ресурсов и т. д.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

организации с внешней средой;
организационные единицы;
организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, через которую и через которую осуществляется это взаимодействие. Структура компании — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Для разных организаций характерны разные типы структур управления. Однако обычно существует несколько универсальных типов организационных структур управления, таких как линейные, линейно-штатные, функциональные, линейно-функциональные, матричные. Иногда внутри одной компании (как правило, это крупный бизнес) возникают отдельные подразделения, так называемая департаментализация. Тогда созданная структура будет дивизионной. Следует помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура определяет:

разделение задач по отделам и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.

Таким образом, компания создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

оптимизация задач в соответствии с наиболее важными моментами процесса;
приведение задач управления в соответствие с принципами компетентности и ответственности, гармонизация «поля принятия решений» и имеющейся информации, способность компетентных функциональных подразделений выполнять новые задачи);
обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целенаправленной самоорганизации и активности;
желательность устойчивости циклически повторяющихся действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для него характерна вертикаль: топ-менеджер — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Есть только вертикальные ссылки. В простых организациях отдельные функциональные единицы отсутствуют. Эта структура построена с помощью функций выделения безе.

Преимущества: простота, конкретность задач и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации менеджеров и высокая загруженность руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на малых предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линия персонала организации

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейную структуру персонала. Он похож на предыдущий, но управление сосредоточено в штаб-квартире.

Появляется группа работников, которые не дают прямых указаний исполнителям, а выполняют консультационную работу и готовят управленческие решения.

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации рабочих, отделов, цехов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работы происходит по функциям.

Благодаря функциональной структуре организация делится на элементы, каждый из которых выполняет определенную функцию-задачу. Это характерно для организаций с небольшой номенклатурой, устойчивостью внешних условий. Здесь есть вертикаль: руководитель — функциональные менеджеры (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Есть вертикальные и межуровневые коммуникации. Недостаток — исполнительные функции размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; способность управлять многоцелевой и междисциплинарной деятельностью.

Недостатки: отсутствие гибкости; плохая координация функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных менеджеров за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи являются линейными, а дополнительные — функциональными.

В крупных фирмах так называемая дивизионная структура управления используется для устранения недостатков функциональных структур управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь, подразделения создают свои собственные подразделения для снабжения, производства, маркетинга и т. д. В этом случае возникают предпосылки для разгрузки старших менеджеров, освобождая их от решения текущих проблем. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в отдельных подразделениях.

Недостатки: повышенные затраты на управленческий персонал; сложность информационных ссылок.

Структура управления подразделения строится на основе разделения подразделений или подразделений. Этот тип в настоящее время используется большинством организаций, особенно крупными корпорациями, поскольку невозможно разделить деятельность крупной компании на 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепочка команд может привести к неуправляемости. Он также создан в крупных корпорациях.

Подразделения можно различить по нескольким критериям, образующим структуры с одинаковыми названиями, а именно:

продуктовый. Отделы создаются по типу продукта. Полицентричность характерна. Такие структуры были созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс» и частично в «Русском алюминии». Полномочия по производству и продаже этого продукта делегированы одному менеджеру. Недостатком является дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Есть вертикальные и горизонтальные связи;
региональная структура. Отделы создаются по месту нахождения подразделений компании. В частности, если компания ведет международную деятельность. Например, Кока-Кола, Сбербанк. Эффективен для географического расширения рыночных зон;
Ориентированная на потребителя организационная структура. Единицы формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, учреждения (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективно для удовлетворения спроса.

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продуктов возникли программно-ориентированные структуры управления, называемые матричными. Суть матричных структур заключается в том, что временные рабочие группы создаются в существующих структурах, а ресурсы и сотрудники других подразделений передаются руководителю группы для двойной подчиненности.

Благодаря матричной структуре управления формируются группы проектов (временные), которые реализуют целевые проекты и программы. Эти группы находятся в двойном подчинении, создаются временно. Это обеспечивает гибкость в распределении персонала, эффективную реализацию проектов. Недостатки — сложность конструкции, возникновение конфликтов. Примером является аэрокосмическая компания, телекоммуникационные компании, которые реализуют масштабные проекты для клиентов.

Преимущества: гибкость, ускоренные инновации, личная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты по поводу двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимодействия людей в процессе их совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации — это закрытые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарным лидерством, противопоставляющие себя другим социальным сообществам на основе их узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, прежде всего, человеческих ресурсов, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и предоставляет возможность для самого существования и воспроизводства определенной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Организационная структура управления на примере предприятия (ОАО «Лукойл»)

Организационная структура управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ».

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение прав и обязанностей между ними. Он реализует различные требования по совершенствованию систем управления, которые выражаются в определенных принципах управления. Организационная структура компании и ее руководство не являются чем-то замороженным, они постоянно меняются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями очень разнообразны и определяются многими факторами и условиями. Они могут включать, в частности, размер производственной деятельности организации; производственный профиль организации; природа продуктов; сфера деятельности организации.

Как и любая организационная и управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и операционный. На высшем уровне управления принимаются самые общие решения по управлению предприятием и выполняются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения самого высокого уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, выполняются функции текущего планирования, взаимосвязи между верхним и нижним уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников на оперативном уровне является реализация производственной программы, выполнение функций управления основного и вспомогательного производства, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он самостоятельно решает все вопросы компании. Он также управляет имуществом в пределах предоставленного ему права, заключает договоры. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми сотрудниками компании. Директор в пределах своих полномочий несет полную ответственность за деятельность завода, обеспечивая сохранность товарно-материальных ценностей и другого имущества предприятия. Директор подчиняется заместителю директора по экономике и финансам; Заместитель директора по коммерческим вопросам; Заместитель директора по кадрам и общим вопросам; Главный бухгалтер; Главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам — организует и совершенствует хозяйственную деятельность компании, направленную на повышение производительности труда, эффективности производства и рентабельности и качества продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наилучших результатов при наименьших затратах на материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Осуществляет работу по совершенствованию планирования экономических показателей предприятия, достижению высокого уровня достоверности, созданию и совершенствованию нормативной базы для планирования.

Заместитель директора по кадрам и общим вопросам ведет работу по обеспечению предприятия персоналом рабочих и служащих необходимой профессии, специальности и квалификации в соответствии с уровнем и профилем их профессиональной подготовки и деловых качеств. Он принимает работников по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует размещение и надлежащее использование работников в подразделениях компании. Он обеспечивает прием, расстановку и расстановку молодых специалистов и молодых работников в соответствии с профессией и специальностью, полученными в образовательном учреждении.

Главный бухгалтер организует учет хозяйственной и финансовой деятельности предприятия и контролирует экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет о поступлении денежных средств, учет затрат на производство и распределение, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также главный инженер подчиняется директору. Он определяет техническую политику. Это обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и снижение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ и их высокое качество. Это обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства. Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в прямом подчинении по всем вопросам подчиненных подразделений высшим.

Следует отметить, что линейная структура имеет несколько преимуществ:

четкие системы взаимоотношений между руководителями и подчиненными;
скорость реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности предприятия и т. д.

Однако есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании существует устоявшаяся практика делегирования полномочий, относящихся к непосредственной компетенции конкретного подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не пытается выполнять все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, одновременно имея представление о действиях подчиненных. Благодаря такому четкому распределению рабочей силы между всеми звеньями, данная компания хорошо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

Оценка эффективности управления ОАО «Лукойл» и его организационной структуры.

Полный жизненный цикл управления ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные функции управления. Классификация основных функций управления основана на модели полного жизненного цикла управленческого решения — прогнозирования. Основные направления деятельности управления объекта, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта определены. Стадия прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.

Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь делится на:

перспективно, определяет конечные цели предприятия, средства и методы достижения. В то же время решаются вопросы специализации организации, определения ассортимента продукции. Результатом долгосрочного планирования являются контрольные цифры и задачи по основным направлениям деятельности предприятия с разбивкой по годам;
текущие, определяет текущие цели и способы их достижения в рамках существующих ограничений. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и других ресурсов;
оперативно-календарный, определяет планы на короткие периоды, отличается конкретизацией основных показателей. То есть решаются задачи распределения основных элементов производственных процессов.

Организация обмена между всеми уровнями управления бизнес-единицами, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.

Функция регулирования направлена на устранение критических несоответствий, возникающих в производственных системах.

В свою очередь, регулирование делится на:

оперативное перераспределение производственных ресурсов при существующих значениях несоответствий;
поиск набора необходимых и достаточных мер для устранения непредвиденных помех;
при необходимости реформирование производственных графиков при условии достижения изначально указанных показателей.

Компонентами общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа генерируют информацию о текущем состоянии объекта управления, которая используется в будущем для генерации управляющих действий. В свою очередь, учетная информация подразделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация об оценке схем работы установки и информация об учете нарушений в производственном процессе и обстоятельств их возникновения. Информация о законах функционирования используется при следующей выборке целей и основных путях их достижения, а информация о нарушениях используется при реализации регулирующих функций.

Функция организации исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции выполняются задачи по определению структур и функций управления предприятием, разработке технологий автоматизированного управления информацией, выбору и реализации экономических, моральных и материальных стимулов, установлению прав и обязанностей и т. д.

Следует отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией в России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов в мире. Таким образом, эта компания несет огромную ответственность за эффективное использование, распределение и продажу нефтепродуктов. Для достижения этой эффективности ЛУКОЙЛ имеет четко сформулированную миссию, наметил конкретные цели и задачи и стремится создать эффективный менеджмент на всех организационных и структурных уровнях. Одним из важных факторов, демонстрирующих эффективность управления компанией, является взаимосвязь миссии, целей и задач. Учитывая цели компании, можно сделать вывод, что ЛУКОЙЛ стремится всесторонне подходить ко всем направлениям своей деятельности: в производственной сфере, в сфере управления компанией, в сфере конкурентоспособности и т. д. Необходимая связь между целями и Миссия также наблюдается, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

Наряду с целями и задачами основную роль в управлении ОАО «ЛУКОЙЛ» играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации поставленных задач.

Экологическая политика ОАО «ЛУКОЙЛ» разработана и принята в полном соответствии с государственной стратегией в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.

Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, которые могут занять ключевые должности в будущем.

Залючение:

По итогам курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Большинство современных организационных структур управления построены на основе линейной структуры со следующими модификациями:

делегирование полномочий нижестоящим уровням власти;
Введение горизонтальных контрольных звеньев:

Административно-обязательные (функциональные и другие структуры);
Экономическая (многомерная пр. Структура);
Рекомендуемые (линейно-функциональные и другие структуры);

Выход структурных подразделений на внешний рынок.

Оптимальной структуры управления для всех компаний на все случаи жизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит от специфики компании, а также от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые компания ставит перед собой.

Но никто никогда не преуспевал и не сможет сформулировать идеальную организационную структуру. Он различается как по форме (формальная организационная структура предприятия), так и по степени самоорганизации (положение структурных подразделений должностных инструкций работников, определяющих их полномочия). Организационная структура не выбрана, оптимальная организационная структура определяется внешней средой и потребителями, и конкурентами, и выпускаемой продукцией. А также миссия и цель компании, культура компании, индивидуальные особенности первых лиц компании, технологии, бизнес-процессы и т. д.

Поэтому рассмотрение различных типов организационных структур носит академический характер, и ни одна из рассмотренных структур не может быть непосредственно перенесена на практику. Для каждого вы можете найти преимущества и недостатки, а также тупики. Более того, одни и те же особенности могут быть преимуществами в одном практическом случае и недостатками в другом. И не только для разных компаний, но и для одной компании, но в разное время.

Присылайте задания в любое время дня и ночи в ➔

Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.

Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.

Сайт предназначен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.

Источник

«ЛУКОЙЛ» — одна из крупнейших международных
вертикально интегрированных нефтегазовых
компаний. Основными видами деятельности
Компании являются разведка и добыча
нефти и газа, производство нефтепродуктов
и нефтехимической продукции, а также
сбыт произведенной продукции. Основная
часть деятельности Компании в секторе
разведки и добычи осуществляется на
территории Российской Федерации,
основной ресурсной базой является
Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет
современными нефтеперерабатывающими,
газоперерабатывающими и нефтехимическими
заводами, расположенными в России,
Восточной Европе и странах ближнего
зарубежья. Основная часть продукции
Компании реализуется на международном
рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом
нефтепродуктов в России, Восточной и
Западной Европе, странах ближнего
зарубежья и США [18].

Сотрудники Компании являются основой
потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ». На
сегодняшний день персонал компании
насчитывает около 150 тыс. специалистов,
ведущих деятельность в более чем 60
регионах России и 30 странах мира на
четырех континентах. Тысячи работников
по всему миру ежедневно своим трудом
вносят вклад в динамичное развитие
Группы «ЛУКОЙЛ».

Именно благодаря им Компании удается
добиваться впечатляющих успехов. Поэтому
повышение эффективности работы и
социальной защищенности работников
является основной целью социальной
политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного
уровня заработной платы работников
постоянно проводится мониторинг
заработных плат на соответствующем
сегменте рынка труда в регионах
присутствия.

Помимо материального поощрения, в работе
с персоналом Компания использует
моральные стимулы. Так, в 2009 году за
высокое профессиональное мастерство,
добросовестный и плодотворный труд 25
работников были награждены государственными
наградами, 673 человека – ведомственными
знаками отличия в труде, 779 работников
и 39трудовых коллективов – наградами
Компании. Стало доброй традицией ежегодно
проводить конкурс на звание «Лучшие
работники и организации Группы «ЛУКОЙЛ».
Победители конкурса награждаются
памятными призами, денежными премиями.

В дополнение к материальному и моральному
поощрению Компания реализует широкий
комплекс программ и мероприятий,
составляющий социальный пакет. Затраты
на его реализацию в 2009 году составили
278 млн долл. Основными составляющими
социального пакета являются:

— охрана здоровья и медицинское
обслуживание работников Компании,
включая добровольное медицинское
страхование;

— создание условий для отдыха и оздоровления
работников и членов их семей, организация
спортивно-оздоровительных мероприятий;

— оказание помощи работникам в приобретении
собственного жилья;

— социальная поддержка женщин и семей
с детьми;

— социальная поддержка молодых
специалистов;

— негосударственное пенсионное
обеспечение, с 2004 года действующее на
принципах долевого участия работника
и работодателя в формировании
негосударственных пенсий.

Эффективная система социальной защиты
способствует привлечению в Компанию
квалифицированных специалистов, снижает
текучесть кадров, укрепляет корпоративный
дух и является основой успешной
производственной деятельности.

Одним из основных направлений деятельности
в области управления персоналом в
Компании является подготовка и
профессиональное обучение ее работников,
прежде всего руководящего состава и
резерва кадров. С этой целью сформированы
и активно реализуются программы по
развитию лидерского потенциала,
профессиональных и управленческих
навыков в профильных вузах и в других
российских и зарубежных учебных
заведениях. Компания использует весь
спектр современных средств обучения –
бизнес-практикумы, выездные семинары,
специальные программы обучения,
зарубежные стажировки, тренинги, курсы
повышения квалификации, дни профессиональной
подготовки, дистанционное обучение,
обучение по программам MBA и др. Развивается
сотрудничество с ведущими высшими
учебными заведениями – РГУ нефти и газа
им. И.М. Губкина, Финансовой академией
при Правительстве РФ, НОУ «Институт
нефтегазового бизнеса», с Высшей школой
экономики. Из года в год на основе
соглашений о сотрудничестве между
вузами и Компанией растет количество
студентов, которые проходят практику
в производственных подразделениях
организаций Группы. В 2009 году 72 студента
прошли практику в ОАО «ЛУКОЙЛ» и более
1 000 студентов – в организациях Группы
[18].

Работа с молодежью и молодыми специалистами
является одним из приоритетных направлений
Политики Управления персоналом ОАО
«ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами
в Компании регламентирована Комплексной
целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по
работе с молодыми работниками и молодыми
специалистами на 2008-2017 гг.

На сегодняшний день доля работников до
30 лет в общей численности персонала
Компании составляет около 25%. Особое
внимание службы управления персоналом
ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы
«ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми
специалистами.

Учитывая то, что именно профессионализм
работников и удовлетворение трудом
положены в основу процветания Компании,
в мае 2003 года была принята Политика
управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»,
которая является основополагающим
документом в области управления кадрами
и опирается на фундаментальные принципы
деятельности и миссии ОАО «ЛУКОЙЛ»
— стать одним из лидеров среди крупнейших
энергетических компаний мира. Политика
управления персоналом — это политика
единой интегрированной компании, имеющей
сильную и устойчивую корпоративную
культуру и стройную систему корпоративных
ценностей.

Основой Политики управления персоналом
является построение системы, предполагающей
создания конкретных мер:

по
мотивации каждого работника к достижению
целей, обусловленных стратегией
Компании;
по
определению критериев по оценке степени
достижения результатов;
по
вознаграждению и поощрению сотрудников
[18].

Главная
задача Политики управления персоналом
заключается в создании такой системы
управления кадрами, при которой ОАО
«ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус
«предпочтительного работодателя»
на рынке труда.

Организационная
структура направлена, прежде всего, на
установление четких взаимосвязей между
отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и
ответственности. В ней реализуются
различные требования к совершенствованию
систем управления, находящие выражения
в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и
ее управления не являются чем-то
застывшим, они постоянно изменяются,
совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями. Организационные
структуры управления промышленными
организациями отличаются большим
разнообразием и определяются многими
факторами и условиями. К ним могут быть
отнесены, в частности, размеры
производственной деятельности
организации; производственный профиль
организации; характер выпускаемой
продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно — управленческая
структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня
управления: высший, средний и оперативный.
На высшем уровне управления принимаются
наиболее общие решения по управлению
предприятием и осуществляются функции
стратегического планирования, общего
контроля и связи с внешними структурами.
На среднем уровне решения высшего уровня
детализируются, преобразуются в
конкретные планы, осуществляется
выполнение функций текущего планирования,
связи между высшим и низшим уровнями
управления, контроля, управления
производством и потоками ресурсов.
Результатом деятельности работников
оперативного уровня является выполнение
производственной программы, происходит
реализация функций управления основным
и вспомогательным производством,
оперативного управления и местного
контроля.

Во главе компании стоит генеральный
директор. Он решает самостоятельно все
вопросы деятельности компании. Также
он распоряжается в пределах предоставленного
ему права имуществом, заключает договора.
Издает приказы и распоряжения, обязательные
к исполнению всеми работниками компании.
Директор несет в пределах своих полномочий
полную ответственность за деятельность
комбината, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных
средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся
заместитель директора по экономике и
финансам; заместитель директора по
коммерческим вопросам; заместитель
директора по персоналу и общим вопросам;
главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и
финансам – осуществляет организацию
и совершенствование экономической
деятельности компании, направленной
на повышение производительности труда,
эффективности и рентабельности
производства и качества выпускаемой
продукции, снижение ее себестоимости,
обеспечение правильных соотношений
темпов роста производительности труда
и заработной платы, достижение наибольших
результатов при наименьших затратах
материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Проводит работу по
совершенствованию планирования
экономических показателей деятельности
компании, достижению высокого уровня
их обоснованности, по созданию и улучшению
нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и
общим вопросам возглавляет работу по
обеспечению предприятия кадрами рабочих
и служащих требуемых профессий,
специальностей и квалификации в
соответствии с уровнем и профилем
полученной ими подготовки и деловых
качеств. Принимает трудящихся по вопросам
найма, увольнения, перевода, контролирует
расстановку и правильность использования
работников в подразделениях компании.
Обеспечивает прием, размещение и
расстановку молодых специалистов и
молодых рабочих в соответствии полученной
в учебном заведении профессией и
специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет
организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности
компании и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых
и финансовых ресурсов. Организует отчет
поступающих денежных средств, учет
издержек производства и обращения,
выполнения работ, а также финансовых,
расчетных и кредитных операций [18].

Также, в подчинении директора стоит
главный инженер. Он определяет техническую
политику. Обеспечивает постоянное
повышение уровня технической подготовки
производства, его эффективности и
сокращение материальных, финансовых и
трудовых затрат на производство
продукции, работ, высокое их качество.
Обеспечивает эффективность проектных
решений, своевременную и качественную
подготовку производства, техническую
эксплуатацию, ремонт и модернизацию
оборудования, достижения высокого
уровня качества продукции в процессе
ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что
высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ»
имеет линейную структуру управления.
Это проявляется в непосредственном
подчинении по всем вопросам нижестоящих
подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная
структура имеет ряд достоинств:

четкие системы взаимосвязи между
руководителями и подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые
указания;
личная ответственность руководителя
за конечные результаты предприятия и
др.

Однако существуют и недостатки, такие
как высокие требования к руководителю
и перегрузка менеджеров.

Полный жизненный цикл управления ОАО
«ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные
функции управления. В основу классификации
основных функций управления положена
модель полного жизненного цикла
управленческого решения — прогнозирование.
Определяются основные направления
функционирования объекта управления,
потребности и возможности внешней
среды, возможное будущее состояние
объекта. Этап прогнозирования охватывает
интервал 5-20 лет.

Одной из основных функций управления
является планирование, которое в свою
очередь подразделяется на:

— перспективное, определяет конечные
цели функционирования предприятия,
средства и способы достижения. При этом
решаются вопросы специализации
организации, определения номенклатуры
продукции. Результатом перспективного
планирования являются контрольные
цифры и задания по основным разделам
деятельности предприятия с разбивкой
по годам;

— текущее, определяет текущие цели и
средства их достижения при существующих
ограничениях. Решаются вопросы
формирования годовых программ, определения
необходимых транспортных, трудовых,
финансовых и прочих ресурсов;

— оперативно-календарное, определяет
планы на короткие сроки, отличается
конкретизацией основных показателей.
То есть, решаются задачи по распределению
основных элементов производственных
процессов [18].

Составными частями общей функции
управления является учет, контроль и
анализ. Функции учета, контроля и анализа
формируют информацию о текущем состоянии
объекта управления, используемую в
дальнейшем для выработки управляющих
воздействий. В свою очередь учетная
информация разделяется в зависимости
от временной иерархии на две группы:
информация по оценкам закономерностей
функционирования объекта и информация
по учету возмущений в производственном
процессе и обстоятельствам их
возникновения. Информация о закономерностях
функционирования используется при
очередной выборке целей и основных
способов их достижения, а информация о
возмущениях используется при реализации
функций регулирования.

Функция организация исполнения
устанавливает постоянные и временные
связи между всеми структурами подразделений
объекта, определяет порядок и условия
их функционирования. При реализации
этой функции решаются задачи определения
структур и функций управления предприятием,
проектирования автоматизированных
информационных технологий управления,
выбор и реализация экономических,
моральных и материальных стимулов,
установления прав и ответственности и
т.д.

Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ»
является крупнейшей нефтеперерабатывающей
компанией России, которая использует
один из самых ценных энергетических
ресурсов мира. Таким образом, на данную
компанию возложена огромная ответственность
по эффективному использованию,
распределению и реализации нефтепродукции.
Для достижения этой эффективности,
«ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную
миссию, обозначил конкретные цели и
задачи и стремится создавать эффективное
управление на всех организационно-структурных
уровнях. Одним из важных факторов,
показывающих эффективность управления
компанией это взаимосвязь миссии, целей
и задач. Рассматривая цели компании
можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ»
стремится комплексно подходить ко всем
сферам своей деятельности: в сфере
производства, в сфере управления
компанией, сфере конкурентоспособности
и т.д. Также наблюдается необходимая
связь между целями и миссией, что очень
важно для их реализации. Таким образом,
можно судить о грамотной, продуманной
управленческой деятельности со стороны
руководства компании.

Наряду с целями и задачами, большую роль
в управлении ОАО «ЛУКОЙЛА» играет
политика компании. Так как правильная
политика помогает скорейшему и наиболее
рациональному достижению целей и
реализации задач.

Экологическая политика ОАО «ЛУКОЙЛ»
разработана и принята в полном соответствии
со стратегией государства в области
промышленной и экологической безопасности
и рационального использования природных
ресурсов.

Что касается кадровой политики, то
важным направлением политики управления
персоналом является создание кадрового
резерва: людей, способных в будущем
занять ключевые должности.

Политика управления персоналом ОАО
«Лукойл» основана на миссии Компании
— стать одним из лидеров среди крупнейших
энергетических компаний мира, действующим
в интересах общества, потребителей,
акционеров и работников- и призвана
поддерживать ее выполнение. Политика
управления персоналом исходит из
положений бизнес-стратегии, которая
определяет долгосрочные, среднесрочные
и краткосрочные цели Компании, пути их
достижения и ключевые показатели,
отражающие степень достижения этих
целей, и способствует реализации
бизнес-стратегии.

Главная задача политики управления
персоналом заключается в создании такой
системы управления кадрами, при которой
ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус
«предпочтительного работодателя» на
рынке труда.

Для создания эффективной политики
управления персоналом необходимо
решение проблем управления персоналом,
выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет
множество проблем управления персоналом,
устранение которых приведет к повышению
эффективности деятельности организации,
так как именно от деятельности и
функционирования персонала организации
зависит место организации в обществе.
Следовательно, необходимо выделить
проблемы управления персоналом в ОАО
«ЛУКОЙЛ».

К основным проблемам управления
персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

нехватка
квалифицированных кадров;
не
достаточно эффективное использование
кадров организации;
недостаточное
количество молодых специалистов.

Решение этих проблем:

улучшит
результативность труда компании;
привлечет
на работу в Компанию «лучших из лучших»;
повысит
уровень мотивации работников;
приведет к росту
профессионализма сотрудников.

Таким образом,
решение проблем управления персоналом,
является немаловажной ступенью на пути
к более эффективной деятельности
компании, так как именно от политики
управления персоналом зависит деятельность
организации в целом

Проанализировав проблемы управления
персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотел
предложить некоторые методы для улучшения
политики управления персоналом в данной
компании. Ведь именно от персонала
зависит качество деятельности организации.
Персонал является основной частью
организации и от того насколько эффективно
будет управление персоналом зависит
успех компании. При разработке предложений
по усовершенствованию политики управления
персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»
я опирался на зарубежный опыт управления
персоналом, в частности на японский
опыт управления персоналом, где главный
принцип управления персоналом основывается
на философии «Мы все одна семья»,
поэтому самая важная задача японских
менеджеров установить такие отношения
с рабочими, которые показывали бы, что
и рабочие, и менеджеры — одна семья.

Итак, для решения проблем управления
персоналом организации я предлагаю:

Руководству
предприятия организовывать групповые
практики, для вновь поступивших
работников, чтобы произошла их адаптация
в предприятии. Во время практики
выявляются потребности, склонности,
способности, интересы персонала,
благодаря которым можно повысить
эффективность использования кадров
организации. Также ускорять адаптацию
персонала путем проведения мероприятий,
позволяющих сотрудникам быстрее
привыкнуть к своим обязанностям;
Постепенно
осуществлять иерархический рост
персонала, в результате которого
работник переходит на более высокую
ступень социальной лестницы. Повышения
могут быть незначительными, но их
регулярность хорошо мотивирует людей,
создавая ощущение постоянной перспективы
трудовой карьеры. Мотивация играет
огромную роль в эффективности
управленческой деятельности, поэтому
необходимо постоянно повышать мотивацию,
обеспечивая благоприятные условия для
обеспечения работы персонала;
Также для повышения
мотивации персонала организация может
организовывать за свой счет проведение
различных торжеств: свадеб, юбилеев,
семейных торжеств и т.д.; За счет
проведения различных торжеств можно
повысить также корпоративный дух
персонала, чтобы сотрудники были
привязаны не только к работе, но и к
отношениям с коллегами.
От квалификации
работников, их профессиональной
подготовки значительно зависит
эффективность производства. Руководству
компании необходимо большое внимание
уделять подбору кадров, подготовке
высококвалифицированных специалистов.
Для этого можно за счет компании
отправлять сотрудников в образовательные
центры, где будет происходить повышение
профессионализма и квалификации
персонала;
Проводить тренинги,
для доведения до персонала миссии,
целей компании, чтобы сотрудники четко
понимали основные задачи их деятельности;
Хотелось бы также
предложить компании предоставлять
жилье за счет предприятия сотрудникам
с большим трудовым стажем;
Так как удовлетворение
материальных потребностей играет не
последнюю роль для мотивации персонала
необходимо четко разработать эффективную
систему вознаграждения персонала;
Руководству
необходимо уделять большое внимание
социально — психологическим методам
управления персоналом. Для выполнения
этого метода руководство должно
минимизировать количество конфликтов
в компании, применять индивидуальный
подход к каждому сотруднику, исходя из
потребностей и личных качеств сотрудника.
В дальнейшем это приведет к складыванию
определенной корпоративной внутренней
культуры, в которой сотрудники будут
чувствовать себяуверенно, что, несомненно,
приведет к повышению эффективности
деятельности сотрудников.

Таким образом, все эти методы приведут
хотя бы к решению первичных проблем
управления персоналом, что приведет в
дальнейшем к устранению вторичных
проблем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, хотелось бы подвести
итог по данному курсовому проекту.

Оттого насколько
правильно проводится политика управления
персоналом, зависит эффективность
деятельности компании. Персонал играет
немаловажную роль в успешном становлении
организации, поэтому необходимо четко
и правильно подходить к выбору подходов
и методов управления персоналом
организации. К подходам управления
персоналом относится: классический
подход и гуманистический подход. Именно
от выбора подхода зависит качество
организации труда на предприятии. К
методам управления персоналом относят
административные, экономические и
социально-психологические методы.
Необходимо комбинировать между собой
эти методы и выбирать каждый метод в
соответствии со сложившейся ситуацией,
что приведет к повышению связей в
трудовом коллективе, что считается
важным в эффективном управлении
персоналом. Не последнюю роль в организации
играет нормативно-методическое и
правовое обеспечение управления
персоналом. За счет нормативно-методических
и правовых документов строятся отношения
между руководителем и его подчиненными.

В данном курсовом
проекте мы исследовали компанию ОАО
«ЛУКОЙЛ» и на его примере проанализировали
управление данной компанией.

ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру
управления. Необходимо отметить, что
линейная структура имеет ряд достоинств:
четкие системы взаимосвязи между
руководителями и подчиненными; быстрота
реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя
за конечные результаты предприятия и
др.

Однако существуют и недостатки, такие
как высокие требования к руководителю
и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика
делегирования полномочий, входящих в
непосредственную компетенцию определённого
подразделения. Генеральный директор
компании сосредоточил всю основную
власть в своих руках, при этом он не
старается выполнить все поставленные
задачи в одиночку, а делегирует часть
своих полномочий прямым заместителям.
Таким образом, директор управляет своими
прямыми заместителями, имея при этом
представления о действиях подчиненных.
Подобное делегирование также помогает
директору компании более быстро довести
до всех структурных подразделений цели
и задачи компании.

Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ»,
имеет четко сформулированную миссию,
обозначил перед собой конкретные цели
и задачи, между которыминаблюдается необходимая связь, что
очень важно для их реализации. Таким
образом, можно судить о грамотной,
продуманной управленческой деятельности
со стороны руководства компании.

Важными, первичными проблемами ОАО
«ЛУКОЙЛ» являются нехватка квалифицированных
кадров, не достаточно эффективное
использование кадров организации, а
также недостаточное количество молодых
специалистов. Решение этих проблем
приведет к росту профессиональных
качеств сотрудников, привлечению
высококвалифицированных кадров, что
немаловажно для высокоэффективной
деятельности компании. Кадры играют
решающую роль в компании и именно от
политики управления ими, зависит
процветание компании. Для решения
поставленных проблем в большей мере
необходимо повышение мотивации
сотрудников, как в материальном плане,
так и в моральном. Задача компании
состоит в том, чтобы создать благоприятные
условия для эффективной деятельности
сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский Кодекс
Российской Федерации: Ч.1.от 30.11.1994 N
51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. – 1994. — №32-
ст.3301.
Трудовой Кодекс
Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.
Закон РФ от 11.03.92
№2490-1 «О коллективных договорах и
соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).
Закон
РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения
в Российской Федерации» (в ред. от
22.07.2010 N
162-ФЗ).
Аширов Д.А.,
Управление персоналом. — М.: Московский
международный институт эконометрики,
информатики, финансов и права, 2003. –
135 с.
Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина
З.Т. Управление персоналом: Учебное
пособие для вузов. – М.: КноРус, 2010. –
126 с.
ГерасимовБ.Н. и др. Менеджмент персонала:
Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2003.
Иванова-Швец,
Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.
Управление персоналом: Учебно-методический
комплекс. – М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. – 200
с.
Кравченко
А.И. История менеджмента: Учебное пособие
для вузов.- 5-е изд. — М.: Академический
Проект: Трикста, 2005.-560 с. —(«Gaudeamus»).
Макарова
И.К.Управление персоналом: Наглядные
учебно-методические материалы. – М.:
ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.
Мишин А.К., Третьякова
Н.А. Единая служба управления персоналом
современной организации. Методические
рекомендации. Барнаул, 2002.
Пихало В.Т., Ефремова
Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом
организации: учебное пособие. – М.:
Форум, 2010. – 400 с.
Потемкин В. К.
Управление персоналом: учебник для
вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
Шапиро С.А., Шатаева
О.В.. Основы управления персоналом в
современных организациях. Экспресс-курс.
Учебное пособие.- М.: Институт международных
государственно — гуманитарных связей,
2008.- 99 с.
Шекшня
С.В. Управление персоналом современной
организации. Учебно-практическое
пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии
«Библиотека журнала ‘Управление
персоналом»)
— М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
2002. — 368
с.
Управление
персоналом организации Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб.
— М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование).
Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
http://www.lukoil.ru/
http://www.i-u.ru/biblio/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Главный инженер

Заместитель генерального директора
по персоналу и общим вопросам

Заместитель генерального директора
по экономике и финансам

Приложение 5

Источник

— оказание помощи работникам в приобретении
собственного жилья;

— социальная поддержка женщин и семей
с детьми;

— социальная поддержка молодых
специалистов;

по
мотивации каждого работника к достижению
целей, обусловленных стратегией
Компании;
по
определению критериев по оценке степени
достижения результатов;
по
вознаграждению и поощрению сотрудников
[18].

О Прямая соединительная линия 1 рганизационная
структура направлена, прежде всего, на
установление четких взаимосвязей между
отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и
ответственности. В ней реализуются
различные требования к совершенствованию
систем управления, находящие выражения
в тех или иных принципах управления.

Необходимо отметить, что линейная
структура имеет ряд достоинств:

четкие системы взаимосвязи между
руководителями и подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые
указания;
личная ответственность руководителя
за конечные результаты предприятия и
др.

Однако существуют и недостатки, такие
как высокие требования к руководителю
и перегрузка менеджеров.

Одной из основных функций управления
является планирование, которое в свою
очередь подразделяется на:

К основным проблемам управления
персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

нехватка
квалифицированных кадров;
не
достаточно эффективное использование
кадров организации;
недостаточное
количество молодых специалистов.

Решение этих проблем:

улучшит
результативность труда компании;
привлечет
на работу в Компанию «лучших из лучших»;
повысит
уровень мотивации работников;
приведет к росту
профессионализма сотрудников.

Итак, для решения проблем управления
персоналом организации я предлагаю:

Руководству
предприятия организовывать групповые
практики, для вновь поступивших
работников, чтобы произошла их адаптация
в предприятии. Во время практики
выявляются потребности, склонности,
способности, интересы персонала,
благодаря которым можно повысить
эффективность использования кадров
организации. Также ускорять адаптацию
персонала путем проведения мероприятий,
позволяющих сотрудникам быстрее
привыкнуть к своим обязанностям;
Постепенно
осуществлять иерархический рост
персонала, в результате которого
работник переходит на более высокую
ступень социальной лестницы. Повышения
могут быть незначительными, но их
регулярность хорошо мотивирует людей,
создавая ощущение постоянной перспективы
трудовой карьеры. Мотивация играет
огромную роль в эффективности
управленческой деятельности, поэтому
необходимо постоянно повышать мотивацию,
обеспечивая благоприятные условия для
обеспечения работы персонала;
Также для повышения
мотивации персонала организация может
организовывать за свой счет проведение
различных торжеств: свадеб, юбилеев,
семейных торжеств и т.д.; За счет
проведения различных торжеств можно
повысить также корпоративный дух
персонала, чтобы сотрудники были
привязаны не только к работе, но и к
отношениям с коллегами.
От квалификации
работников, их профессиональной
подготовки значительно зависит
эффективность производства. Руководству
компании необходимо большое внимание
уделять подбору кадров, подготовке
высококвалифицированных специалистов.
Для этого можно за счет компании
отправлять сотрудников в образовательные
центры, где будет происходить повышение
профессионализма и квалификации
персонала;
Проводить тренинги,
для доведения до персонала миссии,
целей компании, чтобы сотрудники четко
понимали основные задачи их деятельности;
Хотелось бы также
предложить компании предоставлять
жилье за счет предприятия сотрудникам
с большим трудовым стажем;
Так как удовлетворение
материальных потребностей играет не
последнюю роль для мотивации персонала
необходимо четко разработать эффективную
систему вознаграждения персонала;
Руководству
необходимо уделять большое внимание
социально — психологическим методам
управления персоналом. Для выполнения
этого метода руководство должно
минимизировать количество конфликтов
в компании, применять индивидуальный
подход к каждому сотруднику, исходя из
потребностей и личных качеств сотрудника.
В дальнейшем это приведет к складыванию
определенной корпоративной внутренней
культуры, в которой сотрудники будут
чувствовать себяуверенно, что, несомненно,
приведет к повышению эффективности
деятельности сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, хотелось бы подвести
итог по данному курсовому проекту.

Однако существуют и недостатки, такие
как высокие требования к руководителю
и перегрузка менеджеров.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский Кодекс
Российской Федерации: Ч.1.от 30.11.1994 N
51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. – 1994. — №32-
ст.3301.
Трудовой Кодекс
Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.
Закон РФ от 11.03.92
№2490-1 «О коллективных договорах и
соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).
Закон
РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения
в Российской Федерации» (в ред. от
22.07.2010 N
162-ФЗ).
Аширов Д.А.,
Управление персоналом. — М.: Московский
международный институт эконометрики,
информатики, финансов и права, 2003. –
135 с.
Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина
З.Т. Управление персоналом: Учебное
пособие для вузов. – М.: КноРус, 2010. –
126 с.
ГерасимовБ.Н. и др. Менеджмент персонала:
Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2003.
Иванова-Швец,
Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.
Управление персоналом: Учебно-методический
комплекс. – М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. – 200
с.
Кравченко
А.И. История менеджмента: Учебное пособие
для вузов.- 5-е изд. — М.: Академический
Проект: Трикста, 2005.-560 с. —(«Gaudeamus»).
Макарова
И.К.Управление персоналом: Наглядные
учебно-методические материалы. – М.:
ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.
Мишин А.К., Третьякова
Н.А. Единая служба управления персоналом
современной организации. Методические
рекомендации. Барнаул, 2002.
Пихало В.Т., Ефремова
Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом
организации: учебное пособие. – М.:
Форум, 2010. – 400 с.
Потемкин В. К.
Управление персоналом: учебник для
вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
Шапиро С.А., Шатаева
О.В.. Основы управления персоналом в
современных организациях. Экспресс-курс.
Учебное пособие.- М.: Институт международных
государственно — гуманитарных связей,
2008.- 99 с.
Шекшня
С.В. Управление персоналом современной
организации. Учебно-практическое
пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии
«Библиотека журнала ‘Управление
персоналом»)
— М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
2002. — 368
с.
Управление
персоналом организации Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб.
— М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование).
Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
http://www.lukoil.ru/
http://www.i-u.ru/biblio/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Главный инженер

Заместитель генерального директора
по персоналу и общим вопросам

Заместитель генерального директора
по экономике и финансам

Приложение 5

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Руководство “Лукойла” — эффективная команда управленцев высшего уровня. Приоритетными направлениями корпоративной политики менеджмента “Лукойла” являются принципы повышения конкурентоспособности компании, эффективного расходования средств и роста капитализации.

В команду топ-менеджмента компании входят ведущие эксперты нефтяной, финансовой, экономической, управленческой, научной, производственной и HR-отраслей.

Корпоративное управление ПАО “Лукойл”

Корпоративное управление нефтяного гиганта включает в себя иерархическую структуру, которая состоит из Совета директоров, органа исполнительной власти и состава акционеров.

В Совет директоров “Лукойла” входят Виктор Блажеев, Леонид Федун, Игорь Иванов, Равиль Маганов, Иван Пикте, Роджер Маннингс, Ричард Мацке, Антоние Гульельмо, Гати Тоби Тристер. Председателем Совета директоров был избран Валерий Грайфер. Также в состав Совета директоров входит президент компании Вагит Юсупович Алекперов.

Совет директоров осуществляет общее руководство компанией, занимается вопросами стратегического, среднесрочного и годового планирования, руководит подведением итогов.

Новый Совет директоров компании был учрежден 23.10.2016 года на общем годовом собрании акционеров.

Руководство “Лукойла” способствует созданию надежных и доверительных отношений с акционерами компании. Тем самым увеличивает инвестиционную привлекательность организации.

ПАО “Лукойл”

Публичное акционерное общество “Лукойл” — крупнейшая российская вертикально интегрированная нефтегазовая компания.

Работает на рынке более двадцати пяти лет. Была основана в 1991 году.

Интересный факт: название компании — аббревиатура, которая происходит из названий городов-нефтяников — Лангепаса, Урая и Когалыма и английского oil, что в переводе означает «нефть».

Под вертикальной интеграцией бизнес-модели компании подразумевается полный производственный цикл, включающий геологоразведку на начальных этапах и сбыт готовой продукции конечному потребителю. Данная модель не единожды доказала свою устойчивость к внешним рыночным и финансовым колебаниям.

Компания находится на втором месте после ПАО “Газпром” в России в оценке объёмов выручки.

Торговая марка “Лукойл” входит в топ 100 ведущих мировых торговых марок по данным «Файненшл Таймс».

Деятельность компании

Компания работает по принципу полного производственного цикла, который включает в себя контроль процесса на всех этапах: от нефтегазовой добычи до сбыта.

Основная деятельность компании географически сосредоточена в четырех основных макрорегионах — на Урале, Юге, Северо-Западе и Поволжье, на которые приходится 88 процентов запасов углеводородов и 83 процента добычи нефтепродуктов.

Руководство “Лукойла” в обеспечении деятельности компании следует принципам поступательного и стабильного развития и соблюдения баланса между экономическим развитием и сохранением экологического фона.

Грайфер Валерий

Грайфер Валерий Исаакович — инженер, профессор, кандидат технических наук, российский и советский нефтяник. В период с 1985 по 1992 год состоял в должности замминистра по нефтяной промышленности СССР. Лауреат государственных премий СССР и России.

Родился 20.11.1929 года в Баку (Азербайджан).

Учился в Московском нефтяном институте им. И. М. Губкина и Московском институте им. Г. В. Плеханова.

Сфера научных интересов — эксплуатация нефтяных месторождений.

С 2000 года является председателем Совета директоров публичного акционерного общества “Лукойл”.

Руководство “Лукойла” высоко ценит уникальную экспертизу Валерия Гейфера. В 2016 году Валерий Исаакович был вновь избран на пост Председателя Совета директоров.

Источник