Руководство стили руководства список литературы

1. Абильмажинова Д.Ж. Стиль руководства как фактор его эффективности // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. – 2016. – № 10-1. – С. 3-6.
2. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. – 2016. – № 11. – С. 590-593.
3. Арутюнова М.В., Нижарадзе С.Э., Абузярова М.И. Влияние различных стилей руководства на продуктивность управленческой деятельности в организации // Электронный научный журнал. – 2016. – № 11-2. – С. 65-68.
4. Базарбаев А.С. Стиль руководства и его влияние на поведение работников организации // Сб. ст.: Вопросы совершенствования системы государственного управления в современной России. – М.: МАКС Пресс, 2017. – С. 53-59.
5. Балашов А.П. Основы теории управления. – М.: Инфра-М, 2015. – 288 с.
6. Бженикова З.М. К вопросу о классификации стилей руководства // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – № 3-3. – С. 19-20.
7. Волкова В.М., Ананишнев В.М., Ананишнев В.М. Стили руководства // Сб. ст.: Актуальные проблемы социологии. Сборник работ аспирантов и студентов ИПССО МГПУ. – М.: Перо, 2017. – С. 81-87.
8. Галанина О.Н. Доверие работников к стилю руководства в организациях // Управление устойчивым развитием. – 2016. – № 2. – С. 54-59.
9. Дудник Т.А., Руденко К.А. Современный руководитель: личные качества и стиль руководства // Теория и практика современной науки. – 2016. – № 4. – С. 245-248.

Подобрать список литературы по теории управления ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

10. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2016. – № 1-2. – С. 140-144.
11. Ермизина Ю.А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. – 2017. – № 30. – С. 32-34.
12. Ким С.А. Теория управления. – М.: Дашков Ко, 2016. – 240 с.
13. Костина Н.Б., Дуран Т.В., Калугина Д.А. Теория управления. – М.: Инфра-М, 2017. – 252 с.
14. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. – СПб: Питер, 2016. – 464 с.
15. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. – 2018. – № 1. – С. 20.
16. Мещерякова С.А. Использование поведенческих теорий лидерства при разработке эффективного стиля руководства и их оценка // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2015. – № 1. – С. 101-105.
17. Севастьянова О.В., Бахталиев А.С. Проблема выбора оптимального стиля руководства // Проблемы современной науки и образования. – 2017. – № 4. – С. 38-40.
18. Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. Влияние стиля руководства на развитие организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. – № 60. – С. 120-124.
19. Шелестова А.Т., Храпова Е.В. Сравнение стилей руководства // Аллея науки. – 2018. – № 1. – С. 166-169.
20. Шкляев А.Е., Нижегородцев Р.М. Матрица стилей руководства как инструмент стратегического управления человеческими ресурсами // Инновации и инвестиции. – 2015. – № 8. – С. 215-219.10. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2016. – № 1-2. – С. 140-144.

Подобрать список литературы по теории управления ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

11. Ермизина Ю.А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. – 2017. – № 30. – С. 32-34.
12. Ким С.А. Теория управления. – М.: Дашков Ко, 2016. – 240 с.
13. Костина Н.Б., Дуран Т.В., Калугина Д.А. Теория управления. – М.: Инфра-М, 2017. – 252 с.
14. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. – СПб: Питер, 2016. – 464 с.
15. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. – 2018. – № 1. – С. 20.
16. Мещерякова С.А. Использование поведенческих теорий лидерства при разработке эффективного стиля руководства и их оценка // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2015. – № 1. – С. 101-105.
17. Севастьянова О.В., Бахталиев А.С. Проблема выбора оптимального стиля руководства // Проблемы современной науки и образования. – 2017. – № 4. – С. 38-40.
18. Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. Влияние стиля руководства на развитие организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. – № 60. – С. 120-124.
19. Шелестова А.Т., Храпова Е.В. Сравнение стилей руководства // Аллея науки. – 2018. – № 1. – С. 166-169.
20. Шкляев А.Е., Нижегородцев Р.М. Матрица стилей руководства как инструмент стратегического управления человеческими ресурсами // Инновации и инвестиции. – 2015. – № 8. – С. 215-219.

Список литературы по теории управления онлайн

Список литературы Генератор кроссвордов Генератор титульных листов Таблица истинности ONLINE Прочие ONLINE сервисы

Список литературы, содержащий слова: «стили руководства» Список литературы 1. Дунаев, Вадим Вячеславович HTML, скрипты и стили. Руководство / Дунаев Вадим Вячеславович. — М.: БХВ-Петербург, 2022. — 243 c. 2. Катрин, Пе Безупречный стиль. Как скрыть недостатки и подчеркнуть достоинства любой фигуры и лица. Руководство по управлению фигурой и внешностью / Пе Катрин. — М.: Эксмо, 2022. — 721 c. 3. Мейер, Э. CSS — каскадные таблицы стилей: подробное руководство / Э. Мейер. — М.: Символ-плюс, 2020. — 988 c. 4. Мейер, Э. CSS — каскадные таблицы стилей. Подробное руководство / Э. Мейер. — М.: СПб: Символ-Плюс; Издание 2-е, 2021. — 576 c. 5. Мейер, Э.А. CSS — каскадные таблицы стилей. Подробное руководство / Э.А. Мейер. — М.: Символ-плюс, 2020. — 576 c. 6. Мейер, Эрик CSS – каскадные таблицы стилей. Подробное руководство. 3-е издание / Эрик Мейер. — М.: Символ-плюс, 2021. — 531 c. 7. Питер, Блюм LabVIEW. Стиль программирования. Руководство / Блюм Питер. — М.: ДМК Пресс, 2022. — 779 c. 8. Форрест Антикварная мебель. Иллюстрированное руководство по определению стилей мебели / Форрест, Тим. — М.: Тривиум, 2020. — 160 c. 9. Эрик, А. Мейер CSS-каскадные таблицы стилей. Подробное руководство / Эрик А. Мейер. — М.: Символ-плюс, 2021. — 576 c. 10. Эрик, А. Мейер CSS. Каскадные таблицы стилей. Подробное руководство / Эрик А. Мейер. — М.: Символ-плюс, 2021. — 576 c. Внимание: данные, отмеченные красным цветом, являются недостоверными! Книги, использованные при создании данного списка литературы: Дунаев Вадим ВячеславовичHTML, скрипты и стили. Руководство Катрин ПеБезупречный стиль. Как скрыть недостатки и подчеркнуть достоинства любой фигуры и лица. Руководство по управлению фигурой и внешностью Мейер Э.CSS — каскадные таблицы стилей: подробное руководство Мейер, Э.CSS — каскадные таблицы стилей. Подробное руководство Мейер, Э.А.CSS — каскадные таблицы стилей. Подробное руководство Мейер ЭрикCSS – каскадные таблицы стилей. Подробное руководство. 3-е издание Питер БлюмLabVIEW. Стиль программирования. Руководство Форрест, ТимАнтикварная мебель. Иллюстрированное руководство по определению стилей мебели Эрик А. МейерCSS-каскадные таблицы стилей. Подробное руководство Эрик А. МейерCSS. Каскадные таблицы стилей. Подробное руководство

Вход на сайт Информация В нашем каталоге Околостуденческое

Стили руководства организации

Содержание работы

Введение

1. Теоретические основы
исследования особенностей стилей управления персоналом организации

1.1 Определение понятия
лидерства

1.2 Содержание понятия
лидерства в управлении организацией

1.3 Понятие стиля
управления

2. Классификация стилей
управления персоналом

2.1 Одномерные стили
руководства

2.2 Многомерные стили
руководства

2.3 Дополнительные стили
руководства

3. Практическое
исследование стилей управления руководителей ОАО «Нефтедобыча»

3.1 Краткая характеристика
исследуемой организации

3.2 Организация и методы
исследования

3.3 Анализ и интерпретация
результатов исследования

3.4 Рекомендации
руководству по совершенствование стиля управления организации

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность работы. За последнее десятилетие в России
произошли резкие перемены, как в политической жизни, так и в экономическом
укладе страны. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли
новые, рыночные, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций.
В данных условиях наблюдается не только становление новой роли
управленца-менеджера, но и становление иных взаимоотношений в организации между
ее членами. Современный бизнес и управление невозможны без группы людей,
работающих на лидера-управленца и объединенных едиными ценностями организации.

Рыночные условия диктуют новые отношения не только
руководителей к подчиненным, но и подчиненные тоже предъявляют новые требования
и к своим руководителям, и к организации, в которой они работают, что в значительной
степени выражается в организационно-психологическом климате. Руководителю важно
знать и учитывать ожидания по поводу себя со стороны сотрудников организации и
отдельных подразделений. Знание и учет таких ожиданий существенно способствуют
совершенствованию стиля управления, эффективности работы и
конкурентоспособности организации.

Стиль руководителя и отношение к руководителю подчиненных
взаимосвязаны. Понятно, что эффективность управления малыми и большими группами
во многом зависит от стиля управления и, как следствие, от отношений к нему
подчиненных. С другой стороны, стиль руководства влияет на организационный
климат. Таким образом, тема данной курсовой работы является весьма актуальной.

Цель данной работы — изучить стили руководства организации.
Исходя из поставленной цели, в работе определены следующие задачи:

определить понятие стиля управления персоналом;

изучить классификацию стилей руководства;

произвести анализ стилей руководства в организации ОАО
«Нефтедобыча».

Предметом данного исследования являются стили управления
персоналом в организации. Объект исследования — предприятие ОАО «Нефтедобыча».

В рамках курсовой работы использовано значительное количество
работ, касающихся проблем стиля руководства и климата в организации. Большое
количество исследований как зарубежных, так и отечественных авторов, посвящены
стилю руководства или стилю управления (в данной работе будем считать эти два
понятия синонимичными). Это работы таких авторов как Е. Виноградова [3], М.А.
Гулиев [4], А.В. Карпов [5], Д.Я. Райгородский [12], С.Д. Резник [13], В.А.
Розанова [14] и другие.

1. Теоретические основы исследования особенностей стилей
управления персоналом организации

.1 Определение понятия лидерства

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные
личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено
много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство —
это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р.
Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное
взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного
процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и
С. ОДоннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей,
преследующим достижение общей цели [22, c. 32-34].

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением
и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном
случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для
данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений
лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и
ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости
лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о
взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности
(образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических
процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа
«лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер,
как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный». Лидерство,
как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Иерархия традиционных и лидерских отношений

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который
объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и
фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных
качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной теории
лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты, так или иначе,
используются на практике. Вот некоторые общие выводы, которые делают
исследователи:

нет стандартного набора качеств, который должен быть присущ
лидерам. В разных ситуациях эффективные лидеры проявляют различные личностные
качества;

следуя пионерским работам К. Левина, можно выделить три стиля
руководства или лидерства: диктаторский, демократический и попустительский — и
их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера: лидер может быть
ориентирован на отношения с подчиненными («ориентация на человека»)
или на результат («ориентация на результат/задачу»). Эффективность
конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации (ситуационный
подход);

вектор ориентации также может менять направление в
зависимости от ситуации в группе: в полярных ситуациях — благоприятных или
неблагоприятных для группы — лидер, ориентированный на задачу, добивается
больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство,
ориентированное на людей, наиболее приемлемо в спокойных ситуациях. Однако
многие авторы отдают предпочтение ориентации на человека;

руководителей можно обучать методам эффективного лидерства;

лидеры должны постоянно совершенствоваться, а также развивать
подчиненных, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как
восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих,
руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая
эмоции, интеллект и деловые качества;

лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети
влияния, причем часто на неформальной основе. Такие формы сетевых
взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри
одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к
формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать
скрытый, неосязаемый потенциал организации — такой, как потенциал знания, человеческий
капитал [14, c.
154-155].

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех
основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в
которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение
последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы
эффективного лидерства.

Традиционные ранние концепции предлагали определять
эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его
поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти
концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств
и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали
объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е.
через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как
личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как
традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции
основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся
ситуации [4, c.216].

.2 Содержание понятия лидерства в управлении
организацией

Основой лидерства является специфический тип отношений
управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи».
Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник
— подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной
революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается
всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе,
это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в
индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам
человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием
связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями [5,
c. 243]. Ранняя стадия
лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в
сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на
периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая
преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во
благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких
личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений
«мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться
на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение
выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе
лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки
выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это
достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно
является и слабостью данного типа отношений [24, c. 177].

Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо
организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний.

Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать
свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в
интересах остальных членов организации.

В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает
организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к
соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в
бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого
типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском
бизнесе. В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают
лидерство составной частью группы только тогда, когда оно доказало свою компетентность
и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они
признают его в качестве лидера.

Изучение опыта работы многих лидеров-практиков
свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ
будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также
успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей
соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении
цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения
необходимые ресурсы, в том числе и людские (рис.1.2) [6, c.114].

Рис. 1.2. Черты эффективного лидерстве

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря
умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей
усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В
большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или
могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится
привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в
определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения
захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя
претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение.
Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех
дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно
вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование
эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к
действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность
или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение
их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен
обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их
частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях
эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность
к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во
включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных
целей.

Признается, что лидерским способностям и умениям можно
научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно
предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях,
помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют
программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При
этом основополагающим является то, что лидерство — это не набор навыков и
умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска [27, c.111-112].

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени
принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние
являются главными в работе лидера. Экспертная власть может помочь лидеру вести
последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше
специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная
власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно
пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется
властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и
последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти
исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо
«найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и
исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может
пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и
принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с
индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне
несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на
этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него
последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие
последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень
«решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках
эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в
одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или
выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для
сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

.3 Понятие стиля управления

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль управления
персоналом выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Стиль управления персоналом — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства, характеризующий данного лидера [11, c. 58].

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля.

К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей; уровень иерархии управления;
способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

2. Классификация стилей управления персоналом

Существуют два похода к изучению стиля руководства:

поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции
поведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность
подчиненных ему работников;

ситуационные теории, исследующие стиль руководства в
контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и
характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества
подчиненных, наличие профсоюза и т. п [17, c.67].

.1 Одномерные стили руководства

К «одномерным» то есть обусловленным одним каким-то
фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей
является «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на рис.
2.1. [24, c. 176]

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рис.2.1. «Теория X и У » Дугласа
Мак-Грегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к
тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и
советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной
формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем
решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении
формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва
для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески,
интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его
обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно,
психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную
самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом
наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Более объемную одномерную систематизацию стилей руководства
предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были
поставлены автократичное и попустительское руководство, а демократичный стиль
выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей
управления по К. Левину представлен на рис. 2.2 [23, c.116].

Деятельность автократичного руководителя подчинена прежде
всего производственным задачам и что люди. Для него имеют второстепенное
значение. Для демократичного лидера на первом месте оказываются люди,
работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти
характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной
стороны, ориентация руководителя на работу, с другой,-на людей и отношения в
трудовой группе [14, c. 143].

Организации, в которых доминирует демократический стиль
управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Рис 2.2. Стили руководства по К. Левину [5, c. 85]

На практике выделяют две разновидности демократического
стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях
«консультативной» руководитель в значительной мере доверяет
подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они
предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание
используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены
такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику
посильную помощь.

«Партисипативная» разновидность демократического
стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным
во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные
предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том
случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в
тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми
видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а
демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает
качество.

Если речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее
правила, задает границы решения, а за собой он оставляет функции консультанта и
эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по
сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности
реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от
назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в
рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что
руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса
необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая
работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе [25, c.94].

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления
не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно
переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на
рис.2.3.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9 [5, c.165].

Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
Эксплуататорский	Благожелательный	Консультативный	Партисипативный	Либеральный	Демократический

Рис. 2.3. Авторитарный, демократический, либеральный стили
управления [6, c. 83]

В таблице 2.1. приведена характеристика
«одномерных» стилей руководства.

Таблица 2.1.

Характеристики «одномерных» стилей руководства

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим
и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли
элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

.2 Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы,
которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого
являются «многомерные» стили управления, представляющие собой
комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых
независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Ориентация на создание коллектива и налаживание отношений	9	1.9. Максимум внимания людям; минимум внимания организационно-техническим проблемам		9.9. Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам
	8
	7
	6			5.5. Равное внимания людям и организационно-техническим проблемам
	5
	4
	3
	2	1.1. Минимум внимания людям и организационно-техническим проблемам		9.1. Минимум внимания людям;максимум внимания организационно-техническим проблемам
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
		Ориентация на создание организационно-технических условий

Рис.2.4. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона [17, c. 153]

Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант,
образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину
экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный
руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке»,
характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Руководитель, ориентация которого в каждом направлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором
свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни
второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем
посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет
людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного
морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что
таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к
организационно-техническим условиям.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет
организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных
людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать
объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль
взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит
свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими
факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

Руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9.
создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно
определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для
их осуществления и самореализации людей [17, c.155].

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее
определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной
должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними
экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее
замещению.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль,
изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать
его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера
их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер
выделяет 8 типов различных ситуаций [4, c.254].

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия
руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что
на последних легко воздействовать.

В случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по
мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих
отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить
время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного
стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и
то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном
основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления персоналом, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе
на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения,
наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными [15, c. 188].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от
ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут
стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то
личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы
объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на
пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить
действия по верному пути. Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля
управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и
личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и
возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и
принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание
человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и
самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый
«инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание
организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что
подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить
задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали
необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и
уверены, что смогут их достичь, применяется сталь, ориентированный на
«достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и
ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их
самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого
условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в
принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует
ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать
их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше
видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители
могут принять это за чрезмерный контроль [25, c.211].

Любопытную модель стилей руководства разработали американские
ученые В. Вурм и Ф. Йеттон (рис.2.5) [5, c. 154].

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточ-ной информацией, чтобы принять качествен-ное решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбран-ным решением существен-ным для его выполне-ния?	Есть ли уверенность, что ваше решение будет поддержано подчиненными?	Соглас-ны ли подчиненные с целями организа-ции?	Не чревато ли решение конфликтами между подчиненными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

Рис.1.6. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях
управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся
информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает
их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает
высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему
и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно группой,
которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо
от того, кто его автор.

В настоящее время все большее распространение получает
концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в
отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само
поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом
руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько
поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно
стабильно, и о том, насколько оно уникально.

.3 Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм
и фасадизм [3, c. 58-59].

А). Патернализм (материализм) — 9.9.

Графически патернализм представлен в виде дуги, соединяющей
углы 1.9 и 9.1 (рис.1.4). Данный стиль управления характеризуется сочетанием
высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях,
дополняющим его. Он является не интеграцией заботы о производстве и заботы о
людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и
поэтому обозначается как 9.9.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что
этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда
подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области
производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается
лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель
считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого.
Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости
подчиненных от его желаний, в результате чего они как бы застывают в своем
развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9.9
подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель. Это
синдром «отцов и детей».

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать
подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает
ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист
может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если
подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель
может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение
замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и
обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов
ослабления конфликта — отвлечение внимания от несогласия посредством различных
приемов.

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех
пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них
требуется. Руководитель — патерналист считает своим долгом учить людей. В связи
с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель — патерналист является единственным
человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды.
При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом,
руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и
полезным.

Критика (анализ). Персональная обратная связь является
односторонней — от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных
частью организационной семьи.

Б). Оппортунизм. Он имеет место, когда полагаются на все
стили руководства, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие
руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и
является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным, человеком, который
хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в
центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение.
Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы
достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело. Преодоление конфликтов.
Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется,
когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации
или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга,
руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу
ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс. Когда возникает
конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или
уходе подчиненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно
рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним
прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную
значимость, хвастается своими достижениями.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать
на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит
высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что
отзыв будет благоприятным.

В). Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю
сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя
создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя — фасадиста могут изменяться в
зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания
«фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю,
господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать
саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне
свой опыт и мотивации.

Преодоление конфликтов. Руководитель — фасадист не избегает
конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а получении
определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования
конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что
он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до
тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ,
действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие
не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока
не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие
ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Возможность критики между руководителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля
посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна[3, c. 58-59].

У каждого стиля управления есть недостатки и преимущества,
но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.

3. Практическое исследование стилей управления руководителей
ОАО «Нефтедобыча»

.1 Краткая характеристика исследуемой организации

Открытое акционерное общество «Нефтедобыча» в качестве
самостоятельной организации существует с 1989 года и занимается разработкой и
внедрением химических реагентов для нефтяной промышленности. В состав фирмы
входят 2 подразделения, занимающиеся наукой — разработкой новых составов и
внедрением на конкретных нефтепромыслах. Фирма состоит из 32 сотрудников:
директора, двух заведующих группами, 4 бухгалтеров и 25 научных сотрудников.
Фирма достаточно хорошо зарекомендовала себя среди нефтяных объединений и имеет
прочное положение на рынке. Организационная структура фирмы представлена на
рис. 3.1

Рис. 3.1. Организационная структура ОАО «Нефтедобыча»

Из рисунка 3.1. видно, что на рассматриваемом предприятии
используется линейно-функциональная структура управления. Опыт использования
линейно-функциональной структуры управления в ОАО «Нефтедобыча» показал, что
она наиболее эффективна так как, аппарату управления приходится выполнять
множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и функций. Именно в этой структуре управления
посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы
и организации в целом.

Следует отметить, что коллектив в исследуемой организации —
давно сложившийся, текучесть кадров практически отсутствует. 87,5% (28 человек)
сотрудников работает с момента создания ОАО «Нефтедобыча». Уровень заработной
платы в той организации достаточно высокий. Коллектив сплачивает еще и то, что
они совместно прошли тяжелые времена 90-х годов и не позволили организации
развалиться.

.2 Организация и методы исследования

На первом этапе изучения стиля управления в организации ОАО «Нефтедобыча»
и в каждой из ее групп нами проводились неофициальные собеседования с
сотрудниками организации. Это позволило выявить психологическую обстановку на
предприятии и установить, являются ли официальный руководители неформальными
лидерами, пользуются ли они авторитетом и уважением сотрудников. Естественно,
подобные беседы производились строго конфиденциально.

Далее нами определялись лидерские качества директора
предприятия и двух заведующих группами. Исследованию подверглись лидерские
качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств
определялось по методике «Самооценка лидерства» (приложение 1). Данный
экспресс-тест позволяет определить актуальный уровень проявления лидерства в
совместной деятельности [25, c. 391-392].

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили
руководства» (приложение 2) [25, c. 316-320]. Методика представляет собой опросник из 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и
коллективов. С помощью данной методики определяются экспертные оценки стилей
управления руководителей. Результаты тестирования можно использовать при
решении таких вопросов, как подбор и расстановка кадров, оптимизация
социально-психологического климата и т.п. (Приложение 2).

Результаты тестирования представлены в приложении 3

.3 Анализ и интерпретация результатов
исследования

. Директор ОАО «Нефтедобыча»

Рис. 3.2. Стиль руководства директора ОАО «Нефтедобыча»

В ходе собеседований с сотрудниками выяснилось, что уважение к
директору фирмы очень высоко. Она активно участвует в работе обеих групп —
большая часть идей по разработкам новых реагентов принадлежит ей. Внедренческая
часть работы основана в большой степени на ее личных контактах с руководством
нефтедобывающих организаций.

Почти еженедельно директор вызывает к себе каждого сотрудника с
отчетом о проделанной работе, а в случае каких-либо затруднений сотрудники
привыкли обращаться также лично к ней.

Характер Степановой — довольно резкий, с частыми перепадами
настроения, поэтому очень часто звучит вопрос: «Как сегодня шефиня? Бушует?».
Она часто грозит наказаниями и даже увольнением, но довольно редко приводит
угрозы в исполнение. Она достаточно справедлива и заботится о благополучии
подчиненных. В какой-то степени ей свойственно патерналистское поведение.

Благоприятному психологическому климату в коллективе и его
сплоченности очень способствуют частые корпоративные мероприятия — банкеты в
ресторане, поездки на катере по Волге и т.д. Кроме того почти ежегодно
сотрудники могут вместе совершить турпоездку за рубеж по льготным ценам.

Хочется отметить, что сотрудников ОАО «Нефедобыча» очень беспокоит
состояние здоровья директора, поскольку Степанова уже немолода (62 года) и
часто болеет. По общему мнению, у нее нет достойного преемника, и если она
уйдет на пенсию, то фирма развалится.

Можно сделать вывод, что, несмотря на сложный характер, Степанова
является не только директором и главным акционером, но и действительным лидером
ОАО «Нефтедобыча». Рядом с такой яркой личностью все остальные как-то уходят на
второй план.

. Заведующий научной группой

Теперь рассмотрим стиль управления заведующего научной группой ОАО
«Нефтедобыча» Хасанова Т.Р.

На основании теста «Самооценка лидерства» Хасанов обладает средним
уровнем лидерских способностей (4 балла). Согласно оценке сотрудников (рис.
3.3), Хасанов придерживается либерально-демократического с преобладанием
либерального стиля руководства.

Хасанов — прекрасный, эрудированный и творческий научный работник.
Он сам ведет большую часть разработок группы и всегда готов помочь своим
сотрудникам. Отношения Хасанова с починёнными можно охарактеризовать как
приятельские, т.е. практически “на равных”. Подчинённые обращаются к нему “на
ты”, могут свободно заходить в его кабинет. Часто наблюдается картина, когда
кто-либо из работников сидит в его кабинете, за его рабочим местом и играет за
его персональным компьютером.

По этим видимым признакам можно сделать вывод, что Хасанову
действительно присущ либерально-демократический стиль руководства.

Психологический климат в группе очень комфортный. Всё это
характерно для демократического стиля управления. Но есть так же и признаки
либерального стиля: подчинённые чувствуют свободу в своих действиях, сделан
упор на инициативу работников, показатели деятельности крайне нестабильные.
Если бы не регулярный контроль со стороны директора, то работа в группе была бы
полностью дезорганизована.

Такую модель управления персоналом нельзя назвать удачной.
Руководитель идёт как бы на поводу у своих подчинённых, принимает решения удобные
им, чувствуется явная нехватка применения авторитарных методов. Это не даёт
возможность усовершенствовать деятельность группы, результат не достигает
своего максимального уровня.

. Заведующий группой внедрения

На основании теста «Самооценка лидерства» Кузнецов А.Ю.
обладает высоким уровнем лидерских способностей (7 баллов). Согласно оценке
сотрудников (рис. 3.4), он придерживается авторитарно-демократического с
преобладанием демократического стиля руководства.

Рис. 3.4. Стиль руководства заведующего группой внедрения ОАО
«Нефтедобыча»

Коллектив группы внедрения — дружный и работоспособный, их
сплачивают частые совместные командировки на нефтяные промысла.

Итак, зав. группой внедрения имеет смешанный стиль
руководства, в большей степени, объединяющий демократический и авторитарный
стили. Этот стиль является наиболее оптимальным, так как дает возможность
подчиненным высказывать свое мнение, позицию, и в то же время последнее слово
всегда остается за руководителем. В организациях имеющих небольшие размеры это
наиболее эффективный вариант управления, так как обычно делегированию уделяется
мало внимания, в этом случае руководитель владеет информацией из
первоисточников.

.4 Рекомендации руководству по совершенствованию
стиля управления организации

В соответствии с проведенными исследованиями директору ОАО
«Нефтедобыча» в процессе своей управленческой деятельности необходимо обратить
на следующие моменты:

следует обратить внимание на установление стандартов и
регламентов воздействия на сотрудников, что положительно скажется на
формировании организационного поведения сотрудников;

следует обратить внимание на такой момент как делегирование
своих обязанностей. Имея в штате руководителей групп, директор слишком часто
выполняет их обязанности, лично контролируя каждого сотрудника;

следует уделить внимание подготовке преемника. По-видимому,
личностные и профессиональные качества А.Ю. Кузнецова позволили бы ему стать со
временем прекрасным директором фирмы. Для этого Степановой следовало бы уже
сейчас постепенно делегировать ему часть своих полномочий и передавать свои
контакты;

прекрасные профессиональные качества Т.Р. Хасанова вряд ли
достаточны для того, чтобы он мог быть эффективным руководителем. Видимо,
следует заменить его на этой должности человеком с более выраженными лидерскими
качествами. Если это затруднительно, то Хасанову рекомендуется посещение
психологических тренингов, направленных на повышение лидерских качеств и
освоение разных стилей руководства.

Заключение

На основании изучения литературных источников в процессе
выполнения данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

Стиль управления персоналом — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации.

Факторы формирования стиля управления персонала можно
объединить в три группы: общие (объективные), особенные
(объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между
собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены
индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования
организации.

Список литературы

Адизес
И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с
носителями иных стилей. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 143 с.

Бураканова
Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики
управления.- 2003.-№4.-С.112-117.

Виноградова
Е. Стиль руководства // Справочник руководителя учреждения культуры.- 2004.-№
8.- С. 58-59

Гулиев
М.А. Социология и психология управления. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.-409 с.

Карпов
А.В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2005.-584с

Кибанов
А.Я. Управление персоналом. — М.: КноРус, 2010.-208 с

Красовский
Ю.Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-527 с

Кузес
Д.М. Вызов лидерства. — М.: Юрайт, 2009.-428с.

Максвелл
Д. Лидерство. — М.: Попурри, 2006. — 160 с.

Менегетти
А. Психология лидера.- М.: Онтопсихология, 2006.-264 с.

Оксинойд
К.Э. Организационное поведение. — М.: КНОРУС, 2009. — 480 с.

Райгородский
Д.Я. Психология руководства. — Самара: Бахрах-М, 2005. -768 с.

Резник
С. Д. Организационное поведение.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 256 с.

Розанова
В. А. Психология управления. — М.: Альфа-Пресс, 2006. -264 с.

Руководитель
в бизнесе / Под ред. В.М. Попова. — М.: Кнорус, 2007. — 448 с.

Самарина
Е.Н. Внедрение культуры делегирования в компании // Справочник кадровика. —
2009.-N 6.-С. 121-124.

Семиков
В.Л Организационное поведение руководителя. — М.: Академический проект, 2004. —
219 с.

Сергеев
А.М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера.- М.:
Академия, 2006.-288 с..

Сталь
Д.. Уроки лидерства. — М.: Вершина, 2008.-240 с.

Соломанидина
Т.О. Организационная культура компании. — М.: ИНФРА-М, 2007.-624 с.

Толочёк
В.А.. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой
структуре // Вестник Московского университета. Психология. — 1995. — №3. —
С.11-19

Туник
А. Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика// Кадровый
менеджер. — 2004. — №10. — С.32-34

Уколов
В.Ф. Теория управления. — М.: Экономика, 2004.-656с.

Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.

Фетискин
Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. —
М.: Аспект-Пресс, 2002. — 412 с.

Чендлер
С. Менеджер в бархатных перчатках. От беспощадного лидерства к эффективному
управлению.- СПб.: Вершина, 2008.-184 с

Шеклтон
В. Психология лидерства в бизнесе. — СПб: Питер, 2003.-222с.

Шикун
А.Ф. Управленческая психология. — М.: Аспект Пресс, 2005.-336 с

Приложение 1

Методика «Самооценка лидерства

Инструкция к тесту

Внимательно прочтите каждое из десяти суждений и выберите
наиболее подходящий для вас ответ в буквенной форме. Работая с опросником,
помните, что нет ни плохих, ни хороших ответов. Немаловажным фактором является
и то, что в своих ответах надо стремиться к объективности и записывать тот
ответ, который первым приходит в голову.

Тестовый материал

.Что для вас важнее в игре?

А.Победа.

В.Развлечение.

.Что вы предпочитаете в общем разговоре?

А.Проявлять инициативу, предлагать что-либо.

В.Слушать и критиковать то, что предлагают другие.

.Способны ли вы выдерживать критику, не ввязываться в частные
споры, не оправдываться?

А.Да.

В.Нет.

.Нравится ли вам, когда вас хвалят прилюдно?

А.Да.

. Отстаиваете ли вы свое мнение, если обстоятельства (мнение
большинства) против вас?

А. Да.

В. Нет.

. В компании, в общем деле вы всегда выступаете заводилой,
придумываете что-либо такое, что интересно другим?

А. Да.

В. Нет

. Умете ли вы скрывать свое настроение от окружающих?

А.Да.

В.Нет.

. Всегда ли вы немедленно и безропотно делаете то, что вам
говорят старшие?

А.Нет.

В. Да.

. Удается ли вам в разговоре, дискуссии, убедить, привлечь на
свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

А.Да.

В. Нет.

. Нравится ли вам учить (поучать, воспитывать, обучать,
давать советы) других?

А. Да.

В. Нет.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Подсчитать общее количество «А» и «B» ответов.

Высокий уровень лидерства А = 7-10 баллов.

Средний уровень лидерства А = 4-6 баллов.

Низкий уровень лидерства А = 1-3 балла.

Преобладание ответов «B» свидетельствует об очень низком или
деструктивном лидерстве.

Приложение 2

Методика «Стили руководства»

Инструкция. Ниже представлены 16 групп утверждений,
характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из 3х утверждений,
обозначенных буквами «А», «Б», «В». Вам следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует Вашему представлению о Руководителе ОАО «Нефтедобыча».
Отметьте выбранное вами утверждение на опросном листе (в табличке), который
находится в конце текста опросника.

Текст опросника

) А. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах
докладывали только ему.

Б. Старается всё решать вместе с подчиненными, но лично
решает самые срочные и оперативные вопросы.

В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия
руководителя, его функции выполняют другие работники.

) А. всегда что-нибудь приказывает, распоряжается. Требует,
но никогда не просит.

Б. приказывает так, что хочется выполнить.

В. Приказывать не умеет.

).А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами.

Б. Руководителю безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

В. Он добивается от заместителей, помощников безотказного
подчинения.

).А. Его интересует только выполнение служебных обязанностей,
а не отношение людей друг к другу.

Б. В службе не заинтересован, подходит к делу формально.

В. Решая служебные задачи, старается создать хорошие
отношения между работниками в коллективе.

).А. Наверное, она консервативна, так как боится нового.

Б. Инициатива со стороны подчиненных руководителю не нравится.

В. Способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно.

). А. На критику вышестоящего руководителя обычно не
обижается, прислушивается к ней.

Б. Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.

В. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но
ничего не предпринимает.

).А. складывается впечатление, что руководитель боится
отвечать за свои действия.

Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

В. Руководитель единолично принимает решения или отменят их.

).А. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными
работниками.

Б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания
своему руководителю.

В. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем
более возражали.

).А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими
менеджерами (руководителями, выпускающими редакторами), но не с рядовыми
подчиненными.

Б. регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел
в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится
уговаривать своих подчиненных.

).А. Всегда обращается с подчиненными вежливо,
доброжелательно.

Б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

В. По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже
грубым.

).А. В критических ситуациях руководитель плохо справляется
со своими обязанностями.

Б. В критических ситуациях руководитель, как правило,
переходит на более жесткие методы управления.

В. Критические ситуации не изменяют его стиля руководства.

).А. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо
знаком.

Б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и
обращается к помощи других.

В. Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со
стороны, указания сверху.

).А. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

В. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим,
придирчивым.

).А. Контролируя результат, он всегда замечает положительную
сторону, хвалит персонал.

Б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и
коллектива в целом.

В. Контролирует работу от случая к случаю.

).А. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Б. Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.

В. Не может влиять на состояние дисциплины.

).А. В присутствии руководителя подчиненные все время
находятся в напряжении.

Б. С руководителем работать интересно.

В. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ к опроснику

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Показателями являются: Авторитарный стиль (А); Либеральный
стиль (Л); Демократический стиль (Д).

Анализ результатов тестирования

Определите, какому стилю соответствует каждое из отмеченных
утверждений в соответствии с «Ключом к опроснику». Найдите суммарное значение
показателей по каждому из стилей управления: А — авторитарный, Л — либеральный,
Д — демократический. Наибольшее количество баллов, набранных по тому или иному
стилю, определяет ведущий тип поведения руководителя в различных ситуациях его
управленческой деятельности.

Интерпретация данных тестирования

А — Авторитарный (директивный) стиль. Ориентация на
собственные мнения, оценки. Стремление к власти, уверенность в себе. Склонность
к жесткой формальной дисциплине. Большая дистанция с подчиненными. Нежелание
признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности
подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Л — либеральный стиль (пассивное вмешательство).
Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой
дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность
перекладывать ответственность за принятие решений.

Приложение 3

Результаты тестирования сотрудников ОАО «Нефтедобыча»

. Методика «Самооценка лидерства»

Степанова А.Р.	директор	9
Хасанов Т.Р.	Зав. научной группой	4
Кузнецов А.Ю.	Зав. группой внедрения	7

. Методика «Стили руководства»

№ респондента	директор	Зав.науч. гр	Зав.гр. внедрен
	А	Д	Л	А	Д	Л	А	Д	Л
1	1	10	6	0	2	2	12	4	9
2	2	11	4	1	1	5	10	6	6
3	3	8	6	2	1	7	8	7	7
4	4	9	3	4	2	6	8	5	8
5	5	12	4	0	0	8	8	5	9
6	6	10	5	1	1	7	8	4	11
7	7	7	7	2	1	4	11	8	8
8	8	13	3	0	1	8	7	8	7
9	9	14	1	1	2	9	5	5	9
10	10	12	2	2	4	6	6	4	11
11	11	11	4	1	2	7	7	2	14
12	12	9	3	4	2	5	9	2	13
13	13	10	5	1	0	7	9	4	10
14	14	10	6	0	1	8	7	3	12
15	15	11	4	1	2	9	5	1	15
16	16	12	3	1	0	8	8	3	13
17	17	7	6	3	0	6	10	12
18	18	9	4	3	1	5	10	1	11
19	19	15	1	0	1	9	6	12	3
20	20	13	2	1	2	7	7	3	10
21	21	12	4	0	1	6	9	5	9
22	22	14	1	1	2	5	9	4	12
23	23	13	1	2	1	7	8	1	14
24	24	11	4	1	2	4	10	6	8
25	25	10	4	2	2	5	9	4	9
26	26	12	4	0	4	5	7	2	12
27	27	12	3	1	0	6	10	8	6
28	28	11	3	2	1	7	8	7	7
29	29	10	5	1	2	5	9	8	6
30	30	11	5	0	1	7	8	6	10
31	31	9	5	2	2	6	8	11	5
32	31	11	4	1	3	5	8	6	6
%	68,16	23,83	8,01	9,18	39,26	51,56	30,86	58,98	10,16

1.     Стили
управления: понятия, факторы формирования и эффективности.

1.1 Понятия стиля управления.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства
выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль управления может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность,
а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию
благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой руководитель
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль управления данного руководителя.

Слово «стиль», греческого происхождения. Первоначально оно
означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в
значении «почерк». Отсюда можно считать, что,
стиль управления — своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль управления типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными
в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления
является лидерство (руководство). [6; c.6]

Стиль управления — индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.
Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,
до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о
выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного
лидера. [7; c.37]

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль управления соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет
систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их
значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но
стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не
был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая
характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие
объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления,
специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к
руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии
управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в
деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования
взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов
общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют два похода к изучению стиля управления.

1.                
Поведенческие теории,
рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося
эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.

2.                
Ситуационные теории,
исследующие стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К таким
факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя
информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п. [3; c.417]

1.2. Формирование стилей управления

Формирование стиля управления — сложный процесс, в котором
присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль управления кроме особенностей темперамента, учитывает
профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное
расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения
опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления,
стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру
затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего,
наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора.

1.    
Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы
авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только
поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между
собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют
пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера
необходимыми являются демократические формы управления.

2.    
Уровень квалификации
работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.

3.    
Характер мотивации
сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться
лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем
распределения материальных благ.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. [9; c.166]

Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля управления сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один
стиль управления на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
управления.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет
свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании
стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

1)       
информационных, социальных,
организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на
предприятии;

2)           
функций управления различных
уровней системы;

3)           
применяемых руководителем
принципов и методов управления;

4)           
руководителей различных
уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы
общественного труда, порождены кооперацией труда, и являются объективными, но
не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует
отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия,
обратной связи.

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются:

1)                                  
распределение полномочий;

2)                                  
установление ответственности;

3)                                  
характер процесса принятия
решений;

4)                                  
используемые методы
управления;

5)                                  
организация труда;

6)         заинтересованность в образовательном и профессиональном
росте подчиненных.

В стилях управления фокусируют также другие
объективно-субъективные и общие факторы:

1)                
регламентированные
общественные требования;

2)                
средства управленческого
труда;

3)                
доступность и состояние
социальной, экономической и технической информации;

4)                
общие характеристики
крупномасштабных объектов управления исторические, географические факторы,
национальные традиции. [3; c.419]

1.3. Факторы
эффективности выбора стиля управления

В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера,
вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается
также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития
группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на
первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за
деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей
происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать
на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие
разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на
формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы
со всей организацией. Сформированные базовые навыки позволяют расширить область
обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и
производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и
технических навыков, стиль управления смешивается в направлении повышения
личной ответственности профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно
снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы.
Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности
общему делу.

При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в
деятельность всей организации, максимально эффективным становиться стиль
управления, основывающийся на передачи полномочий. Большая часть работы и доля
ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель
избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия.
Руководство ориентированно на квалифицированное распределение полномочий и
организацию совместной деятельности.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский
ученный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный
коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и
авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных
условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами,
сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в
два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но,
возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля управления на
предприятии.

2. Типологии
стилей управления

2.1 Управленческая
схема Блейка и Моутона

Роберт Блейк и Джейн Мутон — американские психологи. Их работа
основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.

Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание
определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна
быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для
менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед
подчиненными.

Схема Блейка — Моутона включает теоретическую разработку, с
помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для
выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно
применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных
отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового
звена до ведущих должностных лиц.

Непосредственно она основана на двух базисных элементах
административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и
услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и
прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного
достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их
стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер
будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота
о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер
может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне
низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить
различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут
соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но
для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

Рисунок
1. Схема Блейка-Моутон

1.1           
Безразличный менеджер.

Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы
добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя
назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить
самого руководителя.

Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет
избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство.

Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет
ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а
сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных
самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат
деятельности предприятия — минимальным.

1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.

Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что
руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях
с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень высок.

Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто
ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к
себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди
начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении
производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

9.1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы,
но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и
практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что
такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным
результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не
зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким
руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий
уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.
Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности,
правда, на небольшой промежуток времени.

Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей
и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент,
посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции.
Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль
легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

5.5 Посредник.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело,
сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что
компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного
управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия
решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над
их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей
такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,
нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигшего
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.

Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало
распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с
таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и
некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 Команда.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он
стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в
самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности,
повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить
удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на
эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9.
По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к
своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем
самым, повышая эффективность своей работы. [8;
c.230]

Матрица стилей руководства, несомненно является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

2.2
Модель Дугласа МакГрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал
предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией
«X». Согласно теории «X»:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на
более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень
строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель
такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих
подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он
продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются
от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»

1.Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.

3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою
волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным
определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными
в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет
выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как
связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям
организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей
ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и
самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой
люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по
природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы
подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища
одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не
стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что
руководители

— приверженцы как теории X, так и теории Yдостигают значительных
успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в
себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно
на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных.
Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые
свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.

1.Существуют такие условия, при которых развитие организации 
изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в
создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители
организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со
стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для
подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем  или
иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не
в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он
может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией
вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если
рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории
Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий,
если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может
рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно
будет выполнить приказ менеджера по теории Хо сокращении срока поставки хотя бы
на один день, если все условия по сделке                       уже согласованы
с конкретным покупателем.

2.Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее
эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному
стилю        управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик,
наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и
контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3.Широкое применение теории Y в работе управления позволяет
достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников,
создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь
высокого уровня квалификации всего персонала.

2.3           
Эшриджская модель

Эта модель была разработана
Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре
стиля управления:

1)           
приказы;

2)           
реклама;

3)           
консультации;

4)           
единение.

Приказы: менеджер вырабатывает
собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает
указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Недостатки приказного стиля
таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная
обстановка в коллективе.

Достоинство — способность
руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических
ситуациях.

Реклама: в данном случае
менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления
его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим,
то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное
сопротивление.

Достоинство — персонал
чувствует свою вовлеченность в принятие решений, что хорошо сказывается как на
психологическом климате в организации, так и на работе персонала.

Консультации: менеджер,
применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется
со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли,
предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в
определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших
специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение
все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение
подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают
свою значимость.

Единение: применяя этот стиль,
менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает
демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы,
в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные
ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди
подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения
большинства.

Эти четыре стиля легки для
понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами
можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют
разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам
уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны,
если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения,
допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и
т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках
определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от
обстоятельств все четыре стиля. [5; c.206]

2.4
Классические стили управления

Впервые
вопрос о стилях управления разработан в 30-гг ХХ в немецким психологом Куртом
Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены
авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как
наиболее приемлемый вариант.

2.4.1. Авторитарный (директивный) стиль

Определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к
доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного
стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный
стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по
отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна
только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия
определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При
этом авторитарный руководители, как правило, окружает себя многочисленными
символами власти, стремиться отгородиться от подчиненных психологически и
активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих.
Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному
произволу. Инициатива, творчество не поощряется. В группе отсутствует дух
сотрудничества и взаимодоверия.

В демократических организациях директивный руководитель окольными
путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение
большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.

Возможны такие варианты директивного руководства, проявляющиеся в
мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и
желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль
формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».

Достоинством авторитарного стиля является централизованность
управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели.

Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно
вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.

Недостатки этого стиля таковы — сотрудники в основном относятся к
навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его
ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в
организации или подразделении формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и создается почва для развития производственных
конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно,
по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным
определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Возможность использования авторитарного стиля обуславливается
следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в
организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений
в организации; сложные, опасные условия функционирования организации;
игнорирование группой нового руководителя.

Важно учитывать, что длительное использование авторитарного стиля
способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.

Французский
социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня
эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными
методами воздействия: их использование порождает безынициативность и
равнодушие. [3; c.417]

Таблица № 1

Положительные	Отрицательные
1.Оперативное решение задач в сложных условиях	1.Снижение показателей эффективности труда
2.Обеспечение дееспособности и вновь сформированных коллективов	2.Ухудшение трудовой и технической дисциплины
3.Организация труда сложных по структуре коллективов (несогласованность неформальных групп, противоречия интересов)	3.Свертывание творческой инициативы
	4.Ухудшение социально-психологического климата
	5.Текучесть кадров

2.4.2 Демократический (коллегиальный)
стиль управления

Демократический стиль определяется коммуникативными навыками
руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и
увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля
рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее
содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит
стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство
уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует
полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии.
Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и
деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический
стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у
руководителя становиться сильнее, чем потребность во власти.

Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему
управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство
управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для
демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и
инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером
разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель
стремиться создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью
увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально — психологически
особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен,
честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен.
Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные
мировоззрение. [9; c.196]

Однако руководитель демократического стиля должен уметь в
кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять
стиль управления.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае,
когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля
руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях
демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод,
что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства

более простыми видами деятельность, ориентированными на
количественные результатов, а демократический — сложными, где на первом месте
выступает качество. [2; c.118]

Положительные и отрицательные последствия реализации
демократического стиля управления представлены в таблице №2

Таблица №2

Положительные	Отрицательные
1.Благоприятный социально-психологический климат	1. Снижение эффективности управления в экстремальных условиях
2.Творческая атмосфера в коллективе	2.Снижение эффективности при необходимости четкого сосредоточения  ответственности на одном человеке
3.Благоприятная обстановка интеллектуальной совместной деятельности руководителя и подчиненных	3.Дополнительные затраты времени на обсуждения

2.4.3 Либеральный
(попустительный) стиль управления

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит
перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для
их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на
второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать
решения и контролировать собственную работу. [1; c.208]

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно
принимают решения на основе обсуждения ищут в рамках предоставленных полномочий
пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит
удовлетворение и формирует благоприятный морально — психологический климат в
коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию
на себя полномочий и ответственности.

Применение этого стиля находит все больше распространение в связи
с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих
давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным
стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем
задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки
результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий
контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на
создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает
естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при
распространении нововведений.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в
попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передовая их в
руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при
этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом

лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все
больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.

Положительные и отрицательные последствия реализации либерального
стиля управления представлены в таблице №3.

Таблица №3

Положительные	Отрицательные
1.Открывается больше возможностей для раскрытия творческой инициативы и новаторства	1.Коллектив как бы «плывет по воле волн»
	2.Плохой контроль за действиями подчиненных
	3.Низкая или неустойчивая эффективность труда

Если
руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать
только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов,
действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления
не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди
меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей мере –
сангвиники. Стиль управления – это не только совокупность определенных методов,
избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому
стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных
формах деятельности.

«Метод
и стиль можно сравнивать с нотами и манерой исполнения музыкального
произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение
по-своему» — Питер Друкер. [9;с. 197]

Исследования немецких ученных выявили зависимость между
результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей
оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у
коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие у
коллектива с либеральным и авторитарным.

Исследовались производительность труда, психологический климат,
текучесть кадров и прибыль.

Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде»
встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

 Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого 
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

 Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения