Руководство среднего звена что это

From Wikipedia, the free encyclopedia

Middle management is the intermediate management level of a hierarchical organization that is subordinate to the executive management and responsible for ‘team leading’ line managers and/or ‘specialist’ line managers. Middle management is indirectly (through line management) responsible for junior staff performance and productivity.^[1]

Unlike line management, middle management is considered to be a senior (or semi-executive) position as middle managers are authorised to speak and act on behalf of the organisation to line managers, junior staff and customers. In this level of management are included division, plant and department managers. ^[2]

Role in an organization[edit]

Functions of a middle manager[edit]

A middle manager is a link between the senior management and the lower (junior) levels of the organization. Due to involvement into day-to-day running of a business, middle managers have the opportunity to report valuable information and suggestions from the inside of an organization.^[3] They are in charge of putting into practice guidelines established previously in the strategic plans by top level managers. ^[2] Moreover, the middle manager is a channel of communication within the organization, as they pass on major decisions of executives and the main goals of an organization to lower levels of employees. This contributes to better coordination between workers and makes a company more united.^[4]

The primary responsibility of a middle manager is to implement a strategy, created by the executive level, in the most efficient way possible. In order to reach the target goals, a manager may adjust and interpret the initial plan.^[5] Other functions can be divided into three main categories:^[6]

• Technical

Middle managers are in charge of facilitating any changes needed in an organization and creating an effective working environment. They administer day-to-day routines, monitors performance and make sure everything is done in compliance with organization’s needs.^[7]

• Human resources

One of the most important functions of a middle manager is motivating, leading and inspiring their subordinates. This also includes building a team and supporting any team member when necessary.

• Strategic

Strategic functions involve analyzing a subordinate group in terms of productivity and financial effectiveness, creating a strategy of improving the current situation and reporting to the executive management in the form of attending a boardroom meeting or a discussion.

Competencies[edit]

A number of competencies are critical to become an effective middle manager.

• Leadership. The most important competency that consists of many skills. As an inherent leader, middle managers have to possess sense-making and persuading skills. They must be able to motivate, influence and guide their subordinates, become a role model for them, demonstrate the quality and the level of work contribution necessary for the organization and engage in continuous self-development and learning.^[7][8]
• Decision-making. Ability to quickly solve the problems, make decisions under pressure and take responsibility for the outcome.
• Creativity & Visioning. Managers should have a clear vision of the strategy implementation and be creative in overcoming the possible difficulties.^[6]
• Performance management. Involves managing the performance of subordinates and, specifically, the line managers, effectively, by setting clear and measurable objectives for them and provide coaching. Middle managers must be also skilled in presenting, persuading and influencing people.^{[citation needed]}

Middle manager vs. line manager[edit]

A middle management position is often mistakenly described as a similar to the line management one. However, there are some differences:^[6]

• Middle manager is a semi-executive position – line managers are promoted to become middle managers. Thus, middle managers enjoy greater salary, benefits and a closer position to a boardroom.
• System of subordination – line managers are subordinate to middle managers. Middle managers are responsible for large teams and are unable to control performance of every single individual. Thus, direct or line manager measures the team performance and reports to the middle manager.
• Set of duties – unlike line managers, who have a clear procedure of work and set of duties, middle managers have only target goals. The way of achieving those goals is decided by the manager independently.

Criticism[edit]

The role of middle management is subjected to a number of criticisms. This position is often seen as unnecessary and middle managers are blamed for holding back the organization from achieving its full potential and using the influence for their own purposes.

Influence[edit]

Middle management is often accused of possessing too much influence. Their centric position in an organization allows to influence strategy and actions in «both upward and downward direction».^[5] When supplying information to the executive level, middle managers interpret it subjectively and may insinuate it with their own opinion and evaluation.^[9] Further, proximity to the boardroom makes it easy for the manager to promote their own interests, by «synthesizing» the information and presenting data from a certain strategic perspective.^[10] The same level of influence can be exploited by a middle manager towards the lower staff. Driven by the reasons of maintaining a reputation, strengthening the power and influence, middle manager may introduce company’s major strategic decisions in a light, beneficial way for their designs.^[11]

Resistance[edit]

Middle managers’ reluctance to lose control in their teams and satisfaction with a settled situation could lead to their resistance in any changes in the strategy or direction of an organization. Usually, the resistance does not take an aggressive form such as refusal to carry out tasks or unconcealed confrontation, but result in a lack of support and eagerness to convey only those tasks, impact of which is clearly visible to the top management.^[12] This creates barriers to a growth of a company and lags the overall working process.

Necessity[edit]

The overall necessity of middle managers in an organization is questioned. They are said to be too costly, non-effective and constantly underperforming employees. It has been stated^{[by whom?]} that middle managers do not carry out their main duties of linking the organization and reporting effectively, which leads to a block of communication between different levels of staff.^[13] Thus, as rapid growth of globalization put pressures on businesses in terms of cost effectiveness and speed of information flow within the organization, middle management make companies less flexible and competitive.^[14]

Future[edit]

Development of information technology enabled an increase in the span of control and reduced the need for middle management. Moreover, an increasingly big number of modern organizations become flatter and downsized in the pursuit of flexibility, higher competitiveness and innovation. According to David Williams, flat organizations promote greater intercommunication and efficiency of the workers.^[15] As a result, many organizations are being restructured, middle management is being reduced and their roles are thought to be out-dated and unnecessary.

At the same time, there is still a need in a middle manager as an employee and they continue playing a significant role in organizations, specifically in setting an overall strategy and targets.^[16] Changes in the global market forced them to become more flexible, stress-resistant, acquire new skills.

References[edit]

External links[edit]

• Melissa Korn (5 August 2013). «What It’s Like Being a Middle Manager Today». The Wall Street Journal.
• Freek Hermkens (3 June 2020) Middle managers are key for lean change in financial services

Управленческие решения, принимаемые в организации, являются практически центральным звеном менеджмента компании. Основные функции, в конечном счете, можно свести к подготовке, принятию и реализации решений.

При этом следует отметить, что руководитель является центром управленческого аппарата и исполнительным органом, отвечающим за текущую деятельность всего предприятия.

Деятельность руководства среднего звена

Всю деятельность в компании можно подразделить на два уровня руководства: высшее руководство и работа руководителем среднего звена.

От деятельности управления в среднем звене, то есть от начальников отделов и различных подразделений компании, в итоге зависит успешная деятельность всей фирмы.

Общее представление о сущности

Руководитель среднего звена — это человек, который представляет собой посредника между высшим руководством компании и низшими звеньями. В свою очередь, менеджер среднего звена подготавливает информацию для высшего руководства, а также доводит эти решения до сотрудников низших звеньев в виде конкретных поставленных задач.

Таким образом, руководитель среднего звена — это директор (начальник) подразделения (отдела, филиала) компании, имеющий в своем подчинении несколько сотрудников. При этом количество сотрудников в подчинении не имеет значения. Их может быть и 2 человека, а может быть и 10.

Наиболее типичные должности руководителей среднего звена следующие: заведующий отделом (сбыта, продаж), управляющий по сбыту, директор филиала. Специфика деятельности в рамках должности определяется сутью работы подразделения и особенностями самой организации.

Роль

В современных условиях кризиса компании в России пытаются видоизмениться, адаптироваться с целью выживания в тяжелых экономических условиях. При этом в организации может меняться многое — от структуры до пространственной организации — с целью экономии. В таких случаях обязанностью руководителя среднего звена выступает связующая роль между идеями высшего руководства и их внедрением среди исполнителей. Менеджер среднего звена должен понятно и просто донести до своих сотрудников, чего же желает начальство. Только в случае правильного донесения такой информации возможен успех фирмы и ее «выживание» на рынке.

Основополагающей ролью менеджера среднего звена выступает эффективное руководство своим звеном (отделом) в компании, а также доведение сведений и приказов до своих подчиненных от высшего руководства. Он выступает своеобразным проводником идей, целей, миссий, задач и планов к исполнителям от начальства. Руководитель среднего звена реализует стратегическую миссию компании в конкретные практические действия.

Однако такое возможно только в случае правильного и своевременного обучения и повышения квалификации начальника.

Рассмотрим роль руководителя среднего звена в медицинской организации. В настоящее время для руководителей среднего звена в упомянутых организациях основным направлением их деятельности выступает усовершенствованное и качественное обеспечение лечебного процесса. Поэтому руководитель среднего звена — это человек, который обязан иметь полную информацию о потенциале каждого из своего сотрудников, об их личностных и ролевых особенностях, предпочтениях, интересах, карьерных планах. Такая информация позволит ему оценить соответствие своих сотрудников занимаемой должности в медицинском учреждении, что непосредственным образом влияет на эффективность лечебно-оздоровительного процесса.

Подготовка и обучение

Задачей любой компании для достижения ее конечных целей является в итоге наличие грамотных специалистов через организацию такого процесса, как подготовка руководителей среднего звена.

В случае, если у руководителя среднего звена не получается управлять своими подчиненными, то высшее начальство будет оценивать именно его качества и способности, а в случае необходимости направит на повышение квалификации.

Обучение руководителей среднего звена, как правило, включает следующие блоки знаний:

• приобретение и развитие навыков управления (уменение управлять персоналом, правильно подбирать кадры, своевременно мотивировать сотрудников);
• обучение навыкам коммуникации (умение публично выступать, предотвращать конфликты, эффективно взаимодействовать);
• совершенствование личностных качеств (психологические особенности, стремление к личному росту и совершенствованию карьеры).

Основные требования

Руководитель среднего звена — это специалист, которому необходимо иметь до 400 умений и навыков. Именно на них формируются основные требования к представителям среднего звена: руководитель организации, подразделения, аппарата управления должен иметь не только специальную, но и управленческую подготовку.

Менеджер должен обладать следующими умениями:

• руководить людьми;
• планировать и организовывать работу;
• подготавливать, принимать управленческие решения и организовывать их выполнение;
• привлекать подчиненных к активному участию в подготовке решений по различным направлениям деятельности;
• контролировать ход выполнения работ по реализации решений;
• правильно распределять обязанности между своими заместителями, помощниками и подчиненными;
• формулировать и выбирать стратегические направления деятельности организации, аппаратов управления и сосредоточивать на их решении основное свое внимание;
• изучать и правильно оценивать результаты исследований общественного мнения;
• изучать и правильно оценивать результаты социологических исследований;
• пользоваться услугами консультантов по вопросам управления;
• создавать положительный социально-психологический климат в коллективе;
• организовывать свой труд и труд подчиненных (организовывать рабочие места, условия труда, изучать передовые приемы выполнения работ, учитывать и анализировать затраты рабочего и нерабочего времени, планировать свое время и т.п.);
• разрабатывать критерии и показатели оценки работы подчиненных.

Руководитель должен обладать следующими управленческими навыками:

• аналитическими, которые представляют собой способности руководителя анализировать информацию, понимать соотношение между частями и единым целым, устанавливать взаимосвязи, выявлять как трудности, так и благоприятные возможности, формулировать выводы для принятия решений и составления планов;
• административными, к ним относят навыки по сбору, обработке и анализу информации и осуществлению на ее основе функций управления;
• коммуникативными, т. е. навыками, которые необходимы для правильного понимания окружающих, эффективного взаимодействия с ними. Одним из наиболее важных коммуникативных навыков является навык правильного общения с людьми;
• техническими, т. е. способностью выполнять определенную конкретную работу: например, обучать своих подчиненных их обязанностям и представлять руководителям информацию о проблемах, возникающих в процессе работы.

Должностные обязанности

Должностные обязанности менеджера среднего звена:

• организация технологии работы подразделения, за которое он отвечает;
• определение и оптимизация организационной структуры подразделения;
• рациональное делегирование полномочий между сотрудниками подразделения;
• определение основных требований по должностям;
• разработка основных обязанностей по должностям;
• наделение подчиненных соответствующими правами;
• определение границ ответственности среди подчиненных;
• рациональная организация рабочего пространства и места;
• определение ключевых показателей работы подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности;
• формирование системы мотивации среди подчиненных;
• организация обучения подчиненных, повышения их квалификации;
• рациональный подбор и отбор кадров на должности в подразделении.

Формула эффективного руководства

Формула эффективного руководства достаточно проста и представлена в таблице ниже.

Выводы

Руководители среднего звена в компаниях на сегодняшний день являются центральным звеном, так как выполняют посредническую функцию между высшим руководством и исполнителями «снизу». При этом от того, насколько точной и рациональной будет работа именно среднего звена, зависит продуктивность и эффективность всего процесса.

Александ Паньков. Руководитель среднего звена — не слабое звено

Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?

Руководитель среднего звена — это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в условиях кризиса, после кризиса, перед второй его волной в компаниях происходит очень много изменений: они пытаются повысить свою эффективность, пытаются избавиться от балласта, найти новые идеи, осуществляют автоматизацию. Как правило, происходит изменение компании. Но есть закон, который говорит: меняются не организации, а люди. И руководитель среднего звена является связующим между идеями, целями, мечтами топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. Именно от руководителей подразделений будет зависеть, насколько эти мечты, цели и задачи будут воплощены в конкретный результат. Если руководитель среднего звена начинает сопротивляться, если у него нет инструментов повышения собственной эффективности — это сильно скажется на общем результате компании, что сейчас и происходит на белорусском рынке.

То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения — внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена — десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Кем руководит управленец среднего звена, который «вырос» из исполнителя?

Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем «цветочек в проруби». Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом — топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. «Цветочек» отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще «не наш». Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего «цветочек» возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из «профсоюзных деятелей» в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.

Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?

Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.

Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.

Как быть, когда талантливый менеджер среднего звена, преданный компании и ее идеалам, не может справиться с подчиненными, которые работают неэффективно? Кого нужно обвинять — менеджера или строптивого работника?

Если руководитель среднего звена не может справиться со своим подчиненным, то вышестоящее руководство, как правило, оценивает его качества, а не подчиненных. Оценивается то, дало подразделение результат или нет, а что там происходит — это твои трудности. Нужно внимательно оценить, хватает ли управленческих инструментов у этого талантливого менеджера для того, чтобы решить поставленную перед ним задачу.

Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом «сборище»? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.

В каждом подразделении планы совершенно разные, но в любом случае и во всех планах должен быть соблюден ряд определенных жестких требований: обязательно должна быть прописана конечная задача, мероприятия, сроки, ресурсы, ответственный и самое главное — результат мероприятий и показатели.

Некоторые руководители говорят: «У нас очень хорошее планирование, но очень плохой контроль». Такого просто не может быть, потому что это — неразрывные вещи. Если планирование хорошее, то однозначно есть показатели, которые можно контролировать. Если что-то выпадает, то планирование не может быть классным, и значит, весь продукт плохой.

Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.

Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?

Важно помнить, что лучший сотрудник — это не всегда лучший руководитель. Примеров тому множество: например, выдающиеся спортсмены крайне редко становятся выдающимися тренерами. Точно так же и здесь. Как правило, руководителем становится сотрудник, который показывал довольно хороший результат, у которого есть способности к взаимодействию с людьми. Перед тем как его назначать, нужно проверить этого сотрудника. В компании, как правило, много всевозможных проектов, и можно попытаться данного сотрудника протестировать в небольших проектах, где ему будет подчиняться небольшое количество людей. В это же время нужно начать его развивать: это может быть как внутреннее обучение и развитие с точки зрения руководителя-наставника, так и обучение на хороших курсах. Более серьезный подход, который осуществляется в крупных компаниях, — это корпоративное обучение для того, чтобы создать единый стандарт в планировании, организации и контроле, чтобы компания работала как часы. Корпоративное обучение дает возможность создать общее информационное поле, перенести на практику знания, которые вы получаете как руководитель.

Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?

Наверное, нет: опыт все равно нужен. Он должен совершать ошибки, потому что без них не обойтись. Есть хорошее выражение: «Хороший руководитель — тот, который в первый раз самостоятельно уволил человека». Но уволил не просто так, а из-за того, что сотрудник имел плохие показатели.

Важно донести до руководителя, что увольнение сотрудника — это крайняя мера, когда вы видите, что не можете повлиять на развитие этого сотрудника или такое влияние слишком длительно и дорого. Сначала хороший руководитель должен перебрать все механизмы воздействия для того, чтобы попытаться вывести сотрудника на новый уровень, посмотреть, «где у этого парня кнопка». В этом отношении мне очень нравится выражение Папанова: «С людями надо разговаривать». С руководителями происходят метаморфозы: очень многие пытаются заменить личный разговор перепиской по электронной почте, по аське. На самом деле, нужно периодически просто садиться и разговаривать, узнавать, чем дышит сотрудник, посмотреть его реакцию — это тоже надо уметь делать. Самое смешное, что когда вы начинаете разговаривать с сотрудником, сотрудник начинает совершенно по-другому себя вести, начинает открываться, он видит, что небезразличен и важен для компании, что им интересуются, что есть темы для обсуждения вместе со своим руководителем.

Отсюда вытекает ряд компетенций. Одна из основных — это планирование деятельности. Мы обнаружили распространенную ошибку: руководитель планирует сто процентов рабочего времени — с 9.00 до 18.00, всё по минутам, себе и своим подчиненным. Руководитель хватается за голову: «20% не выполняем. Мы остаемся до восьми вечера, берем работу домой, но все равно не успеваем». Ошибка заключается в понимании самого процесса планирования. В планировании все дела делятся на три части: активная деятельность – то, что мы делаем, исходя из наших планов; реактивная деятельность – то есть срочные отчеты, незапланированные звонки; и пассив, который есть у каждого сотрудника. В западных компаниях пассив занимает 15-18% рабочего дня. Пассив — это перекуры, чай-кофе, туалет, аська, новости на TUT.BY почитать, что-то обсудить. Это необходимо, иначе человек начинает просто болеть. В белорусских компаниях такой пассив занимает 40-55% рабочего времени. Получается, что из восьми часов рабочего дня только четыре часа сотрудник совершает активную и реактивную деятельность. Как правило, это происходит в тех компаниях, где планирование налажено плохо, где нет показателей эффективности деятельности сотрудников, где мотивация не привязана к конечному результату. Таких компаний много. Никакие технологические перевооружения, замена оборудования, новые рынки не помогут в развитии. Начинать изменения нужно с грамотного планирования рабочего дня.

Многие руководители среднего звена пытаются не организовать планирование и мотивировать сотрудников, а своей тушкой закрыть все недоделки сотрудников. Поэтому они сидят допоздна, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая бесконечная ситуация приводит к эффекту выжатого лимона. Через некоторое время руководитель отдела начинает болеть, и наши медицинские центры счастливо выписывают «золотую карточку» руководителю: ты — наш.

Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?

Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.

Первое, что нужно сделать, — это понять, что любое изменение, которое вы хотите провести, практически нереально сделать в директивном стиле. Нужно вовлекать персонал в поиски того, как лучше эти изменения провести. Если сотрудник понимает, зачем ему планирование, он сам поможет руководителю это сделать, у него появляется вкус к работе. Жесткий подход, как правило, ни к чему хорошему не приводит. У нас же стиль управления очень жесткий, директивно-административный, который подавляет всю инициативу у сотрудников. Необходимо садиться и разговаривать. Руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Нужно уменьшать эту деятельность и перекладывать ее на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском «кнопок» в своих сотрудниках, разговорами с ними.

Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот «цветочек» на свой берег или лучше подождать?

Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.

Что это за инструментарий?

Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.

Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: «Это моя компания, я буду в ней долго работать». Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.

Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?

Самая страшная ошибка — это когда руководитель среднего звена пытается собой закрыть все дела. Сотрудники быстро это определяют и расслабляются, а руководитель вынужден напрягаться, чтобы показать результат. Но вышестоящее руководство будет оценивать эффективность работы подразделения в целом, а не результаты работы отдельных исполнителей.

Ошибка топ-менеджеров заключается в том, что они полагают — раз положение в компании достаточно хорошее, то молодой специалист, посмотрев на успешных руководителей, должен перенять их опыт и самостоятельно стать хорошим управленцем. Этого не происходит. Менеджеру среднего звена нужно помочь войти в отряд руководителей.

Еще одна из проблем руководителей подразделений — зацикленность на материальной мотивации. Она, безусловно, важна, но при этом не менее важно выстраивание личных отношений, когда менеджер понимает, почему сотрудник сегодня пришел в плохом настроении, когда руководитель реагирует на изменение его активности. Не все можно решить деньгами, ресурсов очень много.

Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.

«Убить» руководителя среднего звена можно очень просто, когда после назначения вышестоящий руководитель дает задание сотрудникам, минуя руководителя подразделения, нарушая принцип иерархии. Нужно четко понимать, что субординация — очень важная вещь для качественного роста руководителя.

Если топ-менеджер видит, что руководитель подразделения не справляется, что проще — перевоспитать его, научить или назначить нового?

Важно понять мотив руководителя среднего звена. Если вы видите, что у человека не получается, у него нет желания работать, он необучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем — не надо мучиться. Его учить бесполезно, лучше поменять. Если топ-менеджер решает обучить руководителя среднего звена, он должен хорошо поработать с его мотивацией. Механизмов мотивации много, начиная от рейтингов по оценкам преподавателей: лучшие из лучших имеют право на дополнительный бонус с точки зрения дальнейшего карьерного роста, а худшие оказываются на грани понижения в должности.

Самое страшное для компании — когда сотрудники приходят в зону комфорта. Все выдающиеся компании — это те, в которых руководители все время пытаются выдернуть компанию в зону развития, в зону дискомфорта, где есть несоответствие знаний и навыков с потребностями, и люди готовы их повышать. Должна быть постоянная битва. Как только компания попадает в зону комфорта, она начинает сдавать свои позиции, и рано или поздно ей приходит физический конец.

Можете ли вы назвать пример хорошего руководителя среднего звена на территории нашей страны?

У нас достаточно много компаний, которые серьезно относятся к подготовке управленцев. Сейчас для того, чтобы повысить свою эффективность, очень активно этим занимаются в банковской сфере. Огромное внимание руководителям среднего звена уделяется в холдинге «Атлант-М», в нашей компании. Но в целом число таких компаний не превышает 20-25% от общего количества. Хотя сильная команда руководителей, способных зажечь своих исполнителей на большие подвиги, может быть интересным временным конкурентным преимуществом.

Появляется большое количество программ для обучения руководителей среднего звена. Эффективность производства упала в связи с падением объемов и отсутствием сокращений. По технологии Всемирного банка, при падении доходов пропорционально должна сокращаться численность персонала. Если отрасль упала в два раза, то и численность персонала должна сократиться в два раза, чтобы сохранить эффективность производства. Если посмотреть на нашу промышленность, мы увидим совершенно другие цифры: мало того, что производительность труда и без того была невысокой по сравнению с мировыми компаниями, в условиях кризиса она откатилась еще дальше. Сейчас этим нужно заниматься. Компания может эффективно работать, если сможет собрать хорошую команду, и меньшим числом будет добиваться больших успехов.

Источник: zis.by

Руководитель среднего звена

должностное лицо, возглавляющее структурное подразделение организации, непосредственно обеспечивающее осуществление профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг.

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

1. Напиши термин
2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
   карточек

Руководители среднего звена

Работа
младших начальников координируется и
контролируется руководителями среднего
звена. За последние десятилетия среднее
звено управления значительно выросло
и по своей численности, и по своей
значимости. В большой организации может
быть столько руководителей среднего
звена, что возникает необходимость в
разделении данной группы. И если такое
разделение происходит, то возникает
два уровня, первый из которых называется
верхним уровнем среднего звена управления,
второй — низшим. Таким образом
образуется четыре основных уровня
управления: высший, верхний средний,
низший средний и низовой. Типичными
должностями руководителей среднего
звена управления являются: заведующий
отделом (в бизнесе), декан (в колледже),
управляющий сбытом по региону или по
стране и директор филиала. Армейские
офицеры от лейтенанта до полковника,
священники в сане епископов считаются
руководителями среднего звена в своих
организациях. Руководитель среднего
звена часто возглавляет крупное
подразделение или отдел в организации.
Характер его работы в большей степени
определяется содержанием работы
подразделения, чем организации в целом.
Например, деятельность начальника
производства в промышленной фирме в
основном включает координирование и
управление работой руководителей
низового звена, анализ данных о
производительности труда и взаимодействия
с инженерами по разработке новой
продукции. Руководитель отдела по
внешним связям на той же фирме проводит
основную часть своего времени,
подготавливая бумаги, за чтением, в
разговорах и беседах, а также заседании
различных комитетов. В основном, однако,
руководители среднего звена являются
буфером между руководителями высшего
и низового звеньев. Они готовят информацию
для решений, принимаемых руководителями
высшего звена, и передают эти решения
обычно после трансформации их в
технологически удобной форме, в виде
спецификаций и конкретных заданий
низовым линейным руководителям. Хотя
существуют вариации, большая часть
общения у руководителей среднего звена
проходит в форме бесед с другими
руководителями среднего и низового
звеньев. Одно исследование по вопросам
работы руководителя среднего звена на
производственном предприятии показало,
что они проводят около 89 % времени в
устном взаимодействии.

Руководители
среднего звена как социальная
группа испытывали
особенное сильное влияние различных
изменений экономического и технологического
характера на производстве в течение
80-х годов. Персональные
компьютеры ликвидировали
некоторые их функции и изменили другие,
дав возможность руководителям высшего
звена получать информацию непосредственно
за своим рабочим столом прямо из
первоисточника, вместо того, чтобы
подвергать ее фильтрации на уровне
руководителей среднего звена.
Волна корпоративных
слияний и
общее давление с целью повышения
эффективности в работе также вызвало
радикальные сокращения числа руководителей
среднего звена во многих организациях.

Руководители
высшего звена

Руководители
высшего звена отвечают за принятие
стратегически важнейших решений для
организации в целом или для основной
части организации. Если высшее руководство
фирмы решает перевести корпорацию на
выпуск продукции, которая не в состоянии
бороться с конкуренцией, то руководители
среднего и низового звеньев мало что
могут сделать, чтобы препятствовать
крупному провалу. Сильные руководители
высшего звена накладывают отпечаток
своей личности на весь облик компании.
Поэтому успешно действующие руководители
высшего звена в больших организациях
ценятся очень высоко, и их труд оплачивается
очень хорошо.

Однако
деятельность руководителя высшего
звена связана с напряженным темпом и
огромным объемом работы, что во много
объясняется тем фактом, что работа
руководителя высшего звена не имеет
четкого завершения. В отличие от агента
по сбыту, который должен сделать
определенное количество телефонных
звонков, или рабочего на производстве,
который должен выполнить норму выработки,
на предприятии в целом не существует
такого момента, если не считать полной
остановки этого предприятия, когда
работу можно считать полностью
законченной. Поэтому и руководитель
высшего звена не может быть уверен, что
он успешно завершил свою деятельность.
Поскольку организация продолжает
действовать и внешняя среда продолжает
меняться, всегда существует риск неудачи.

Так
было раньше. Но когда бизнес стал
автоматизироваться, все стало интереснее.
Менеджер Высшего звена, чаще может
ограничиться контролем контролирующего
и стратегического звена, так как
управление это среднее звено. И зачем
терять время, если в это время можно
диверсифицироваться и, либо строить
новую ступень, либо строить свою вторую
компанию.

Высший
организационный уровень — руководство
высшего звена — гораздо малочисленнее
других. Даже в самых крупных организациях
руководителей высшего звена — всего
несколько человек. Типичные должности
руководителей высшего звена в бизнесе —
это председатель Совета, президент,
вице-президент корпорации и казначей
корпорации. В армии их можно сопоставить
с генералами, в среде государственных
деятелей — с министрами, а в
университете — с ректорами.

Заключение

Итак,
существенная особенность современной
структуры управленческого аппарата
крупных фирм состоит в отделении
стратегических и координационных задач
управления от оперативной деятельности:
высший уровень управления ориентирован
в первую очередь на разработку
стратегических направлений и целей
развития, координацию деятельности в
глобальном масштабе, принятие важнейших,
производственно-хозяйственных решений;
средний уровень призван обеспечить
эффективность функционирования и
развития фирмы путем координации
деятельности всех подразделений; низовой
уровень сосредоточен на оперативном
решении задач по организационной
деятельности в рамках отдельных
структурных подразделений, главной
задачей которых является выполнение
установленных заданий по выпуску
продукции и получении прибыли. Средства
и методы для достижения поставленных
целей оперативное звено управления
разрабатывает и осуществляет
самостоятельно, однако лишь в рамках
тех связей и взаимозависимостей, которые
устанавливают внутри фирмы и регулируются
высшим руководством.

Замечание.
Сопоставление руководителей различных
уровней управления с военнослужащими,
представителями духовенства,
государственными деятелями, работниками
университетов и пр. условно, так как
армия, церковь, государство, система
образования и т. д. не являются
коммерческими структурами

Организационный
процесс —
это процесс создания организационной
структуры предприятия.

Организационный
процесс состоит из следующих этапов:

• деление
  организации на подразделения
  соответственно стратегиям;

• взаимоотношения
  полномочий.

Делегирование —
это передача задач и полномочий лица,
которое принимает на себя ответственность
за их выполнение. Если руководитель не
делегировал задачу, значит должен
выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае
роста компании предприниматель может
не справиться с делегированием.

Ответственность —
обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное
разрешение. Ответственность нельзя
делегировать. Объем ответственности —
причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия —
ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее
сотрудников на выполнение определенных
задач. Полномочия делегируются должности,
а не личности. Пределы полномочий — это
ограничения.

Власть —
это реальная способность действовать.
Если власть — это то, что реально может
делать, то полномочия — это право делать.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #