Руководство сменой сотрудников

Что такое ротация кадров

Ротация — это перевод или перемещение сотрудника компании с одной должности на другую в рамках одной компании, подразделения или отдела по причинам производственной необходимости. Процедура может быть «горизонтальной», — когда меняется род деятельности, или «вертикальной» — с повышением. Инициатива может принадлежать работодателю или сотруднику.

О тонкостях ротации мы поговорили с Владиславом Шаргиным, руководителем рекрутмента компании Алгоритмика. Владислав рассказал про плюсы и минусы внутреннего найма, а также о том, как безболезненно перемещать сотрудников внутри компании и не перессорить их руководителей.

Владислав Шаргин, руководитель рекрутмента компании Алгоритмика

Когда не стоит прибегать к внутреннему найму

Для внутреннего найма подходят почти любые позиции: ничто не мешает искать кандидата внутри и вовне одновременно. Но есть исключения, когда следует идти только на рынок труда:

1. Надо закрыть вакансию начального уровня. Джунов лучше брать с рынка — как правило, их там много, — а действующих сотрудников продвигать на более серьезные позиции.
2. Вы занимаетесь массовым наймом.
3. Внутри компании нет людей со скиллами, которые требуются для вакантной позиции.
4. Нужен готовый специалист здесь и сейчас, а внутренние кандидаты недотягивают по навыкам и опыту. Например, мы ищем тимлида, а в команде есть сильный разработчик, который мог бы им стать. Но у него нет соответствующего опыта, поэтому он неизбежно будет ошибаться. Его придется учить, вкладывать время — если мы готовы к этому, то перемещаем на позицию тимлида нашего разработчика. Если нет, то выходим на рынок труда и ищем готового сотрудника.

Плюсы ротации

Удержание сотрудников

Ротация — эффективный инструмент для снижения текучести. Сотрудники не идут на рынок труда в поисках более интересных предложений, а получают все возможности для роста и развития внутри компании. 

Экономия на онбординге

Вы закрываете вакансию сотрудником, который уже адаптирован к работе. Он знает внутреннюю кухню, политику и бизнес-процессы, погружен в корпоративную культуру. Вам не надо беспокоиться, подойдет ли он по ценностям, как будет коммуницировать с командой, привыкнет ли к процессам и инструментам. 

Можно «встряхнуть» сотрудника

Например, ваш коллега демотивирован и работает не так эффективно, как раньше. Причины бывают разные: засиделся на одном месте, выгорел, конфликтует с руководителем и командой, чем-то недоволен. Тогда с помощью ротации можно его реанимировать: я много раз видел, как люди преображаются, когда получают другую должность или попадают в новую команду.

Формируется атмосфера открытости и доверия 

Прозрачная и доступная система ротации предполагает, что:

• каждый сотрудник знает, какие вакансии открыты в компании;
• он может на них претендовать; 
• внутренним перемещениям никто не препятствует.

Такая система повышает мотивацию сотрудников и способствует росту доверия к управлению. Люди осознают, что внутри компании много возможностей для развития карьеры, и понимают, как ими пользоваться.

Минусы ротации

Снижение разнообразия взглядов

При найме кандидата с рынка вместе с ним вы получаете опыт других компаний, где он работал, новую экспертность и свежий взгляд. Если же вы просто берете своего сотрудника и перемещаете на другую позицию, то лишаетесь всего этого. 

Дело в том, что когда человек долго работает в компании, его взгляд замыливается. Ему все сложнее объективно оценивать внутренние процессы и приносить интересные решения извне. 

Компании, которые стремятся закрывать все ключевые позиции только путем ротаций, часто оказываются в информационном пузыре. У них формируется некий набор людей, работающих вместе уже давно, похожих друг на друга и мыслящих одинаково. Чтобы пробить этот пузырь, нужна новая кровь — сотрудники, которые придут извне и принесут с собой свежие идеи.

Внутренний кандидат может не обладать нужными компетенциями

При ротации «на вырост» надо понимать, что сотрудник может не справиться с новой должностью. Такие риски существуют и для кандидатов с рынка, но они ниже. Как правило, к «варягам» относятся более внимательно: их тщательнее оценивают и не закрывают глаза на недостатки.

Ротация может не спасти демотивированного сотрудника

Я рассказывал о живительной силе ротации, но так происходит не всегда. Например, к вам приходит сотрудник и просит: «Я выгорел, потому что давно работаю на одинаковых задачах в одной и той же команде. Хочу куда-нибудь перейти». 

Вы переводите его, но это не помогает: на самом деле сотрудник в принципе не готов был работать — в вашей компании его ничего не драйвит. По сути, с помощью ротаций вы просто оттягивали неприятный момент расставания: перемещали коллегу из одной команды в другую команду, но везде он страдал и плохо работал. 

Итог: вы потеряли время, которое могли бы потратить на наем и адаптацию нового специалиста. Чтобы так не получилось, сначала разберитесь, почему сотрудник хочет ротироваться, в чем его проблема и мотивация. 

Риски для бизнеса

Вы выдергиваете человека из одного места и перекидываете на другое. Бизнес-процессы, на которых он был завязан, могут просесть — это риск, и его надо учитывать. Сотруднику придется искать замену: при ротации вы закрываете одну позицию и сразу же открываете другую.

По этой логике кажется, что выгоднее нанимать с рынка: вы закрываете вакансию и не создаете «дыр». Но не все так очевидно. Как правило, инициатор перехода — сам сотрудник: он узнает об интересной позиции внутри компании и хочет ее получить. Если не удовлетворить это желание, он может отправиться на рынок труда в поисках аналогичной вакансии — тогда все равно придется искать ему замену.

Виды ротаций

Повышение

Например, HR становится HRD или разработчика назначают тимлидом. Обычно у работодателя есть негласный список сотрудников, которые могут претендовать на руководящие позиции. Этих людей постепенно готовят к новой роли: обучают, дают новые задачи, делают их менторами, чтобы они возились с новичками.

Ротация из-за желания сменить профессию

Иногда люди хотят кардинально поменять свою карьеру и перейти в другую сферу. Благодаря прозрачной системе ротации они могут реализовать свое желание, не покидая компанию.

Однажды мой IT-рекрутер подошел ко мне и сказал, что хочет попробовать себя в тестировании — ему надоело искать кандидатов и общаться с людьми. Свое желание рекрутер сформулировал предельно аккуратно, потому что переживал, как я отреагирую. Его можно понять, ведь некоторые руководители болезненно реагируют на такие известия — обижаются, начинают сводить счеты. Это некрасиво, но так бывает. 

Я поддержал его стремление. Рекрутер уже проводил интервью с тестировщиками, поэтому примерно понимал, чем они занимаются. Но он усердно подготовился и изучил эту профессию на базовом уровне, потом прошел отбор на общих условиях и попал в команду.

Ротация по интересам

Например, я знаю, что некоторым моим рекрутерам было бы интересно поработать в IT-подборе. Время от времени я даю им такие вакансии и смотрю, что получается или не получается. Когда мне нужен человек в IT-подбор, то я не иду за ним на рынок труда, а беру своего стандандартного рекрутера и перемещаю в команду.

Ротация из-за демотивации

Встречаются ситуации, когда сотрудник принципиально хочет уйти в другую команду, потому что не нашел общего языка с руководителем или коллегами.

Вынужденная ротация

Такие ситуации — редкость. Иногда бывает так, что вы не можете закрыть позицию, а в соседнем отделе сидит условный Вася, который идеально под нее подходит. Но вот проблема: Васю все устраивает, он не стремится никуда переходить.

Плохая идея — вызвать сотрудника и сказать: «Ты будешь работать на этой должности, других вариантов нет». Он может уволиться, обидеться, потерять мотивацию — так вы лишь навредите себе. 

Превратите внутреннюю базу кандидатов в эффективный инструмент подбора с помощью булевого поиска внутри Хантфлоу.

Я сторонник мягкого подхода: без принуждения честно рассказать о должности, пуле задач и потребностях компании. Объяснить, что «стране нужна помощь своих героев», и попросить подключиться. Необязательно выстраивать диалог в стиле «с завтрашнего дня ты техлид»: сделайте переход к новым функциям максимально плавным, чтобы не вгонять сотрудника в стресс.

Как перемещать сотрудников на новые должности

Между внутренними и внешними кандидатами должно быть равноправие. Если сотрудник претендует на вакантную должность, то на общих основаниях проходит оценку и интервью.

Из этого правила есть исключение: если вакансия изначально создана под конкретного человека и у него нет конкурентов, то процесс перевода не похож на стандартный наем. Вряд ли этот кандидат будет проходить классическое интервью и выполнять тестовое задание — скорее всего, все вопросы решатся в неформальном разговоре с руководителем. Так бывает при промоушене, когда специалиста заранее готовили к менеджерской должности и наконец сделали предложение. 

Интервью

Некоторые этапы можно пропустить. Например, исключите входное онлайн-интервью, которое проводится, чтобы отсеять совсем нерелевантных кандидатов. Если человек работает в компании, то первичный скрининг он уже прошел.

Если по регламенту кандидат после интервью должен идти общаться с командой, а сотрудник уже с ней знаком, то и от этого этапа можно избавиться.

Тестовое задание

Все зависит от того, куда и откуда переводится сотрудник. Когда бухгалтер хочет стать разработчиком, без тестового задания не обойтись. Но если человек переходит из близкой сферы, у него есть осязаемые проекты и результаты, то тест может быть лишним. 

Как согласовать перемещение сотрудника с его руководителем

Универсального алгоритма нет — нужно действовать по ситуации, в которой происходит переход. Разберу самый популярный сценарий ротации.

Сначала сотрудник узнает о вакансии и понимает, что внутри компании есть интересная позиция. Он обращается к эйчару или нанимающему менеджеру, чтобы узнать подробности. К своему руководителю сотрудник, как правило, не идет, потому что опасается его реакции.

Нанимающий менеджер и эйчар общаются с внутренним кандидатом — рассказывают про вакансию и задачи. На этом этапе действующий руководитель может еще ничего не знать — эйчар не бежит ему докладывать. 

Если нанимающий менеджер хочет заполучить внутреннего кандидата, то вместе с эйчаром идет к его руководителю, чтобы согласовать переход. Старый руководитель может побороться за сотрудника, например улучшить условия работы, предложить более интересные задачи, дать новые полномочия.

Дело в том, что люди толком не разговаривают друг с другом, а все претензии и недовольства держат в себе, пока в силах терпеть. Такие ситуации позволяют поднять скрытые проблемы на поверхность и решить их в открытом и честном диалоге. Не исключено, что переход не состоится: сотрудник договорится со своим действующим руководителем и останется в команде. 

Но так бывает редко — примерно в 10% случаев. Чаще встречаются два вида реакций со стороны руководителя:

• принятие («Ну что поделаешь, насильно мил не будешь»);
• гнев и отрицание («Нет, не отпущу, у меня все задачи встанут!»).

Любые возражения важно спокойно обсудить и проработать. Иначе вы получите источник конфликта в лице двух менеджеров, которые поссорились из-за сотрудника. 

Дайте руководителю время остыть, а потом выстраивайте с ним коммуникацию, используя разумные аргументы. Очевидно, что крепостное право давно отменили: если сотрудник захотел уйти, он это сделает. Пусть лучше ротируется внутри компании, чем попадет к конкурентам.

Расскажу реальный случай из работы — еще до моего прихода в Алгоритмику. Три года назад мы перемещали сотрудника в другую команду. Его действующий руководитель негативно воспринял эту новость и заявил: «Не отпущу!» В итоге он уговорил специалиста остаться, но потом начал ему мстить за попытку ухода. 

Сотрудник полгода страдал под гнетом начальника, плохо работал, был демотивирован и подумывал об увольнении. Мы вмешались в эту ситуацию: забрали его в другую команду, а строптивому руководителю объяснили, что так делать нельзя. 

Как отказать, чтобы не демотивировать внутреннего кандидата

Представьте: ваш сотрудник в мечтах уже видел себя на новой должности. Внезапно он узнает, что вместо него взяли кого-то другого — это известие может демотивировать. А вам нужно сделать так, чтобы коллега вернулся к своим задачам и работал с прежней эффективностью, как будто ничего не произошло.

Многие рекрутеры не слишком заморачиваются, когда отказывают кандидатам с рынка. Зачастую все сводится к шаблонным фразам в духе «Извините, вы нам не подошли. Мы записали ваши контакты и вернемся к вам, как только появится подходящая вакансия». 

С внутренними кандидатами так нельзя. Правильный алгоритм общения:

1. Открыто рассказать, почему человек вам не подошел.
2. Обсудить с ним карьерные перспективы, объяснить, как ему сделать так, чтобы в будущем занять аналогичную позицию.
3. Разобраться, почему он хотел ротироваться, и «пролечить» эти причины. Возможно, он бежал от каких-то проблем: если вы устраните их, то сотрудник с радостью останется работать на прежнем месте.

В октябре 2022 года мы дополнили материал: рассказали про ситуации, когда ротация необходима, и описали основные этапы этого процесса.

Когда требуется ротация персонала

1. Сотрудники и сама компания нуждаются в переменах. Внутренний наем позволяет избежать выгорания или увольнения, если человек перерос свою должность и хочет карьерного развития.
2. Некоторые отделы или подразделения испытывают дефицит квалифицированных специалистов, но на онбординг нет времени. Ротация персонала не требует долгого обучения и адаптации на новом месте — компания тратит меньше сил и получает желаемые результаты.
3. Открываются новые направления, поэтому бизнесу нужны опытные и надежные специалисты. Ротация оправдана и при расширении сферы деятельности: в компании появляются новые должности, которые легче закрыть силами кадрового резерва.
4. Временная необходимость заменить сотрудника, который ушел в отпуск или на больничный, уехал в командировку.
5. Работник не справляется с текущими обязанностями, но проявляет способности, которые свойственны другой должности. Ротация помогает раскрыть его потенциал и избежать затрат на подбор новых специалистов.

Этапы ротации

Ротация осуществляется в несколько этапов:

1. Предупредите сотрудника о предстоящих изменениях, выслушайте его мнение и ответьте на вопросы.
2. Подготовьте необходимую документацию.
3. Подпишите дополнительное соглашение к трудовому договору о переводе на другую должность, внесите соответствующие записи в документы. 
4. Подготовьте наставников и продумайте для них систему мотивации, если при переводе сотруднику понадобится обучение.
5. Наладьте систему обратной связи от персонала и руководителей отделов. Внимательно отслеживайте и корректируйте работу сотрудника в новых условиях.
6. Проанализируйте эффективность сотрудника на новом месте. Оцените, как перестановка сказалась на развитии бизнеса. Сделайте выводы о пользе мероприятия для обеих сторон.

Если в вашей компании ротация проводится регулярно, то еще на этапе трудоустройства предупреждайте кандидатов о возможных перемещениях в штате. Объясните цель ротации, условия проведения и примерные сроки, выгоды и перспективы для сотрудников.

Кадровое оформление ротации

Порядок оформления документов зависит от условий проведения ротации.

При согласии сотрудника:

1. Оформите дополнительное соглашение к трудовому договору.
2. Издайте приказ в произвольной форме или на бланке №Т-5.
3. Ознакомьте сотрудника с приказом.
4. Внесите информацию в трудовую книжку, личную карточку Т2 и реестр сведений о трудовой деятельности.

Согласно статье 72.2 ТК РФ, перевести сотрудника на другую должность без его согласия можно на срок не более одного месяца. Причиной такой ротации может быть катастрофа природного или техногенного характера, производственная авария, пожар, землятресение или другая ситуация, угрожающая жизни и здоровью людей. В подобных случаях действуют следующим образом:

1. Издайте приказ о введении режима ЧП.
2. Издайте приказ о временном переводе сотрудника в произвольной форме или на бланке №Т-5.
3. Ознакомьте сотрудника с документами под роспись.

При этом перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника.

Что нужно знать про ротацию сотрудников

1. В каких случаях лучше смотреть не внутри, а на внешнем рынке труда:

• если ищете джунов;
• для массового найма;
• внутри компании отсутствуют люди с релевантной экспертизой;
• нет ресурсов на эксперименты — нужен человек, который придет и даст результат без раскачки и обучения.

1. Ротация мотивирует сотрудников, снижает текучесть персонала, формирует атмосферу открытости и доверия, а также позволяет закрывать позиции людьми, которые уже адаптированы к работе.
2. Прозрачная и доступная система ротации — это когда сотрудники знают обо всех вакансиях и могут предлагать свои кандидатуры, а внутренним переходам никто не мешает.
3. Ротация снижает diversity и может нести риски для бизнеса: закрывая одну позицию, вы сразу же оголяете другую. 
4. Если сотрудник не хочет переходить, не надо заставлять. Расскажите ему о должности, задачах, важности позиции для компании и дайте сделать выбор без всякого давления.
5. Если на вакансию претендуют внутренние и внешние кандидаты, то проследите, чтобы они были в равных условиях.
6. Руководители по-разному реагируют на желание сотрудников перейти в другую команду. Некоторые воспринимают это как предательство.
7. Чтобы не передраться из-за внутренних ротаций, постарайтесь выстроить правильный диалог между эйчаром, старым и новым руководителями.
8. Отказ внутреннему кандидату должен быть максимально развернутым и открытым. Важно объяснить сотруднику, почему он не подошел и какие навыки нужно развить, чтобы его кандидатуру рассмотрели повторно.
9. Если человек хочет перейти из одной команды в другую, у этого должна быть причина. Иногда проще решить проблему на прежнем месте сотрудника, чем ротировать его на новое. 

Любое предприятие время от времени сталкивается с ситуацией, когда работнику требуется изменить его трудовую функцию либо структурное подразделение. Причины этого различны: как собственная просьба сотрудников, так и состояние здоровья гражданина, сокращение штата, чрезвычайные обстоятельства и т. Д. Вместе с тем в наше время не является редкостью переезд работника вместе с работодателем в другую местность. Как правило, указанные операции проводят посредством перевода сотрудников на другую работу. Переводы могут быть как временные, так и постоянные, по инициативе работника и работодателя, с согласия работника и без. При этом в зависимости от вида и причины перевода различается порядок их оформления.

В данной статье мы расскажем, каким образом кадровику оформить перевод сотрудников на другую работу. Подробно рассмотрим следующие виды переводов: временные и постоянные, по инициативе работника и по инициативе работодателя, с согласия работника и без получения его согласия. Также мы обратим особое внимание на процедуру перевода сотрудника на работу в другую местность вместе с работодателем.

Правила перевода на другую работу

Общие правила

Перевод на другую работу – это постоянное или временное изменение трудовой функции работника или структурного подразделения, в котором трудится сотрудник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем (ст. 72.1 ТК РФ). Переводы могут быть временные и постоянные, по инициативе работника и по инициативе работодателя, с согласия работника и без его согласия.

Постоянный перевод

Далее при согласии сторон с переводом следует внести изменения в трудовой договор посредством подписания дополнительного соглашения (см. Пример 2).

Для оформления перевода применяют форму № Т-5 либо форму № Т-5а (см. Пример 3), утвержденную постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее – Постановление № 1).

На основании приказа о переводе работника на другую работу делаются отметки в разделе «Прием на работу, переводы на другую работу» в личной карточке сотрудника (форма № Т-2 или № Т-2ГС(МС)) (см. Пример 4) и лицевом счете (форма № T-54 или № Т-54а).

В соответствии со ст. 66 ТК РФ сведения о переводах на другую постоянную работу вносятся в трудовую книжку сотрудника (см. Пример 5). При этом запись о переводе оформляют не позднее недельного срока на основании соответствующего приказа (распоряжения) работодателя (п. 10 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных постановлением Правительства от 16.04.2003 г. № 225, далее – Постановление № 225).

Временный перевод

В каких случаях перевод становится обязательным

Перевод по инициативе работника

Перевод по инициативе работодателя и по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон

Как правило, согласие либо несогласие сотрудника в переводе оформляют отдельным документом либо прописывают в самом предложении о переводе на другую работу (см. Пример 7).

Перевод сотрудника возможен и на время приостановления работ в связи с приостановлением деятельности либо временным запретом деятельности вследствие нарушения требований охраны труда не по вине работника. На это время сотрудник с его согласия может быть переведен работодателем на другую работу с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежнему месту деятельности (ст. 220 ТК РФ).

Перевод в другую местность

Порядок перевода

Конкретные размеры возмещения расходов определяются соглашением сторон трудового договора. В данном случае компенсационные выплаты гражданину в связи с его переездом на работу в другую местность не облагаются НДФЛ (п. 3 ст. 217 НК РФ) и ЕСН (подп. 2 п. 1 ст. 238 НК РФ), а также могут быть учтены в составе прочих расходов (подп. 5 п. 1 ст. 264 НК РФ). С указанной позицией согласны и финансисты (письма Минфина от 14.07.2009 г. № 03-03-06/2/140 и от 17.12.2008 г. № 03-03-06/1/688). В то же время, по мнению чиновников, суммы возмещения организацией расходов работнику по найму жилья подлежат налогообложению НДФЛ и ЕСН в обычном порядке (письма Минфина от 13.07.2009 г. № 03-04-06-01/165 и от 17.12.2008 г. № 03-03-06/1/688).

Отказ работника от перевода

Отказ сотрудника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем является основанием для прекращения трудового договора (п. 9 ст. 77 ТК РФ). В данном случае, как и при обычном увольнении, для оформления прекращения трудовых отношений с работниками применяется форма № Т-8 (либо форма № Т-8а), утвержденная Постановлением № 1 (см. Пример 8).

В день увольнения сотруднику, кроме причитающихся сумм, выплачивают выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка (ст. 178 ТК РФ). При этом трудовым или коллективным договорами может быть установлен и повышенный размер выходного пособия (ст. 178 ТК РФ).

В данном случае речь идет о прекращении договора в соответствии с пунктом 9 части первой статьи 77 Трудового кодекса (см. Пример 9).

Далее при получении трудовой книжки работник расписывается в личной карточке, а также в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них (п. 41 Постановления № 225). При этом в личной карточке повторяют запись, внесенную в трудовую книжку (п. 12 Постановления № 225).

Содержание страницы

1. Отличия процедуры перемещения работника от перевода на иную должность
2. Виды перемещения работника
3. Условия для передвижения
4. Порядок оформления перемещения сотрудника
5. Правовые последствия перемещения или отказа от него

Движение работника внутри предприятия выражается в переводах с одной занимаемой должности на иную и перемещениях между рабочими местами. В ряде ситуаций согласие трудящегося обязательно, в других — не требуется. Но в любом случае необходимо тщательное оформление документов, от которых зависит соблюдение прав и интересов сторон.

Отличия процедуры перемещения работника от перевода на иную должность

Перевод специалиста предполагает смену выполняемых им трудовых функций при продолжении (без перерыва) трудовой деятельности в том же месте занятости (без смены работодателя). Процедура, производимая по соглашению участников трудового процесса или по инициативе руководства предприятия, может носить временный или постоянный характер. Временность перевода связана с периодом отсутствия какого-либо специалиста в компании или с состоянием здоровья самого трудящегося.

Какие ошибки совершает работодатель при перемещениях сотрудников?

Перевод на иную работу возможен при наличии письменного согласия занятого, кроме некоторых оговоренных законодательно случаев (ст. 72 ТК РФ). Перевод гражданина для работы у иного работодателя допускается по письменной просьбе сотрудника (письменному согласию) с прекращением действия трудового контракта по старому месту занятости (ст. 77 ТК РФ).

Перемещение сотрудника – это его движение внутри организации, не сопровождаемое сменой трудовых функций. Процесс всегда осуществляется в одной и той же местности, при этом не подвергаются изменениям существенные условия трудового соглашения.

Ситуация относится к внутренним вопросам, разрешаемым руководством предприятия и не требующим согласия сотрудника (ст.72. 73, 74 ТК РФ). Работодатель заблаговременно должен предупредить специалиста о предстоящих изменениях. Отказаться от исполнения трудовых обязанностей в измененных условиях (на новом месте, в ином структурном подразделении) тот не имеет права.

Перемещение, в отличие от постоянного перевода трудящегося, не предусматривает оформление в трудовой книжке. При переводе к действующему договору с сотрудником составляется дополнительное соглашение, которым определяются существенные условия деятельности.

Процедура перевода может потребовать наличия у работника специальных умений (навыков), при передвижении сотрудника подобные требования отсутствуют.

Важно! Любое передвижение должно быть обосновано производственными причинами. Без таковых перемещение в ряде ситуаций может признаваться незаконным, особенно если присутствуют личные мотивы руководства организации.

Виды перемещения работника

Процедура предусматривает несколько вариантов перемещения:

1. На иное рабочее место. Сотрудник продолжает исполнять свои трудовые обязанности без изменений, но в другом кабинете или в другом здании организации.
2. В другое подразделение компании. Подобные структурные подразделения (управление, филиал, сектор) не всегда могут располагаться по единому адресу, но всегда должны находиться в пределах одного населенного пункта (город, поселок, деревня). В таких случаях процедура будет считаться именно перемещением работника.
3. Для выполнения работы на другом оборудовании (агрегате, механизме). К примеру, водитель продолжает исполнять прежние функции по перевозке (грузов, пассажиров) на вновь закрепленном за ним новом автотранспортном средстве. В данном варианте изменение орудия труда не должно противоречить обязанностям сотрудника, определенным трудовым соглашением или должностной инструкцией.

Важно! Трудовой контракт может содержать указание рабочего места (подразделения) для работы сотрудника. Если изменяются указанные условия, то процедура признается переводом, а не перестановкой.

Условия для передвижения

Руководство компании может производить перестановку (перемещение) сотрудников в ходе рабочего процесса без изменения должностных обязанностей, условий труда, района занятости по причинам, зависящим от производственных интересов предприятия и осуществляемым без учета интересов специалистов.

Причинами процедуры могут быть:

• производственная необходимость, следствием которой выступают коррективы в расписании штатного состава компании;
• сокращение или расширение производственной деятельности предприятия;
• ситуации профессионального, карьерного роста персонала.

Передвигаемый работник должен исполнять в таких ситуациях распоряжения работодателя или его представителей, выполняющих на предприятии административные функции.

Важно! Работник не может быть переставлен на иное место работы, которое противопоказано ему по причинам, связанным с состоянием здоровья. Но если работодатель не получил уведомление о наличии противопоказаний, а сам сотрудник скрыл подобную информацию, то в дальнейшем указанное обстоятельство может быть расценено как злоупотребление со стороны трудящегося своим правом.

Порядок оформления перемещения сотрудника

Важно! Форма уведомления работника о перемещении от КонсультантПлюс доступна по ссылке

Руководство предприятия имеет право переместить работника в другое структурное подразделение по производственным или другим обстоятельствам, включая медицинские показания. При этом должны быть соблюдены условия по расположению нового места работы в прежней местности и по отсутствию существенных изменений в трудовой функции (исполняемых должностных обязанностях):

1. Для проведения перестановки специалиста руководитель предприятия издает соответствующий приказ, в котором определяется новая работа или структурное подразделение для исполнения работником должностных обязанностей.
2. Основанием для подготовки приказа служит докладная (служебная) записка, составленная руководителем отдела или структурного подразделения, где работает данный специалист.
3. Документ передается на рассмотрение руководству организации, которым проставляется согласительная резолюция, соответствующая дата и подпись.

Если инициатива по перестановке на новое место для работы исходит от сотрудника, последний составляет письменное заявление. В тексте документа должна содержаться просьба о перемещении заявителя в иное подразделение или на другую должность с указанием причин, вызвавших необходимость подобной процедуры. К заявлению должны прилагаться подтверждающие документы или врачебные заключения в случае обнаружения медицинских показаний для перемещения трудящегося.

Заявление доводится до руководства предприятия, которое в случае согласия ставит разрешительную визу, служащую основанием для подготовки соответствующего приказа по организации.

В тексте приказа указываются:

• занимаемая должность и наименование отдела или подразделения, где работает заявитель;
• основания для перестановки;
• наименование подразделения или должности (согласно штатному расписанию), на которую специалист переводится.

Специалист должен ознакомиться с подготовленным приказом и поставить свою визу об ознакомлении.

Важно! К трудовому соглашению с сотрудником дополнительное соглашение не составляется, так как отсутствует изменение его основной трудовой функции. В трудовую книжку запись о перемещении работника не вносится (ст. 72 ТК РФ).

Правовые последствия перемещения или отказа от него

Руководство организации вправе производить любые кадровые перестановки, направленные на повышение рациональности использования имущества и эффективности функционирования предприятия. Каждый специалист обязан выполнить решение работодателя о его перемещении.

Отказ от исполнения приказа о перемещении приравнивается к дисциплинарному нарушению со стороны трудящегося (ст. 192 ТК РФ).

ВНИМАНИЕ! В случае подмены понятий и оформления под видом перемещения без ведома и согласия работника фактического его перевода (с изменением условий работы) руководству организации может грозить наказание.

При отказе со стороны работника исполнять должностные обязанности при его незаконной перестановке согласно законодательству остаются неизменными его трудовые права (ст. 81, 379 ТК РФ). При этом сотрудник не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. Работодатель также не может препятствовать осуществлению работником защиты собственных трудовых прав (ст. 380 ТК РФ).

Сотрудник при признании в судебном порядке перемещения незаконным может обратиться с иском о выплате разницы в заработке (за период выполнения другой работы), об оплате времени вынужденного прогула, о компенсации причиненного ему морального ущерба (ст. 236 ТК РФ).

Приказ о перемещении был направлен по почте, но работник его не получил. Суд не расценил неявку на работу как прогул и указал, что в данном случае увольнение — несоразмерное наказание. Работника восстановили в должности.
Посмотреть определение суда

Текучка кадров – тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к “маленькому человеку” определяется адекватность большого начальства.

Ротация персонала – процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение “новенького” освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров – такой полезной и освежающей?

Страдает качество

Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, – неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию “Незаменимых нет” всегда выдвигается контраргумент “Я никому ничего не должен”.

По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года:
– сменили работодателя только один раз – 21%;
– два-три раза – 9%;
– три-пять раз – 3%;
– более пяти раз – 1%.

Диагностика проблемы

Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.

Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях – там, где подолгу не задерживаются.

Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, адровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.

Подсчет уровня текучести персонала

Для крупных организаций
В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель “уход”, который показывает уровень текучести, составил 33,3%.

Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы – следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.

Для небольших организаций

У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени – желательно за полгода – год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.

Ошибки в управлении персоналом как источник проблем

Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации – это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.
Известно, что управление персоналом – настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков – понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы – рутину, а вместо устоявшегося коллектива – новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство российских организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. По мнению Института, основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Валерий Волков, сотрудник городской администрации: «Начальник нашего управления уверен, что моментально сможет заменить любого сотрудника. Он даже любит подшучивать: “Слышишь шум? Это соискатели на твою должность в очереди душатся”. Между тем, специфику нашей работы знают только те, кто уже поработал в муниципальных ведомствах. А они, однажды уволившись, увы, не спешат вернуться – престиж госслужбы давно упал. Начальство этого как будто не замечает».

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т.п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.

Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.
Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных “мелочей”, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т.д.

Екатерина Недосекина, сотрудница учреждения культуры: «Интернет наличествует только у “передовиков производства”. И письма, которые можно переслать по электронной почте, приходится развозить лично. Например, обычные рутинные “бумажки”, которыми обмениваются разные подразделения. Приходится разносить их по кабинетам. Другой пример: мне поручили развезти приглашения на Новый год руководителям радиостанций и журналов. С этой работой мог бы справиться один водитель. Но в нагрузку к нему подсадили меня – для контроля».

Отсутствие перспектив.

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Марина Аистова, сотрудник министерства: «Во время работы в министерстве, я не видела никаких перспектив роста для себя. Во-первых, начальство почему-то активно содействовало карьерному росту молодых людей. Девушек, при прочих равных характеристиках, оно игнорировало или относилось к ним как к низшему персоналу. Во-вторых, глядя на людей, уже просидевших на одном месте без расширения полномочий, мне не хотелось повторить их опыт. Единственной отрадой сотрудниц было рассуждать, как удачно кого-то направили в США, Францию, Израиль…».

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.
Анна Гершензон, сотрудница пресс-службы управы: «Самоконтроль в нашей организации доведен до абсурда. При нормированном рабочем дне можно уйти в 18:00, но если попытаешься сделать это в 17:55, коллеги посмотрят косо. Однажды я попыталась уйти раньше на полчаса. Начальник разрешил – но сначала выглянул в коридор: “Никого нет? Значит, можно”. Я удивилась: “Но я же закончила все свои дела на сегодня, зачем мне скрываться?” – “Неприлично”».

Ошибки стратегии подбора персонала

Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: “Я представлял свою работу совсем по-другому”, “Не думал, что придется заниматься этим” – свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:
1. Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что “хорошие” приживутся, а “плохие” уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.
2. Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
3. Подбор “под руководителя”. В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.
4. Подбор “под коллектив”. Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.
5. Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример —  приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.)
6. Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого.Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, “выросший” из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы – расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
7. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее.Получить результаты собеседования – причем как положительный ответ, так и отказ – соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.
8. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование – в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

Как изменить ситуацию

При обнаруженииошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), – ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.
И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:
–          разработки системы отбора и адаптации персонала;
–          разработки системы мотивации персонала (новая система оплаты труда на основе постановления Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 позволяет установить действенную схему выплат стимулирующего характера; также не стоит забывать и о нематериальном стимулировании работников);
–          создания системы наставничества для новичков;
–          создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
–          проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
–          разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
–          проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.
Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:
–          выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
–          разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
–          определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале – менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
–          принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
–          качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
–          заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала – это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем – для продуктивной и комфортной работы.

График сменности является одним из важнейших внутренних документов компании.

На основе графика ведется учет рабочего времени сотрудников и впоследствии производится начисление им заработной платы.

За подобную замену руководство вправе наложить на подчиненных дисциплинарное взыскание.

А в случае не единичного нарушения трудовой дисциплины (а именно к этой категории относятся данные проступки) даже уволить провинившихся.