Руководство сложившимся коллективом

• Почему спортсмен сам идет к тренеру и рассказывает о том, что у него не получается, а в офисе часто наоборот?

• Как влиять на сотрудников?

• Как вести коллектив к цели за счет его собственной энергии?

В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить свой опыт управления сотрудниками.

Меня зовут Костя Дубровин. В бизнесе давно — 17 лет. Эту статью я написал в 2013 году, и с тех пор несколько раз переписывал. Сейчас, готовя к публикации на Хабре, снова ее отредактировал. Я постарался структурно и глубоко проанализировать весь свой опыт управления.

Эпиграф

— Да, Вовочка, что-то мы тебя избаловали. Придется наказывать!
— Странно! Избаловали вы, а наказывать меня…

Про страх и совесть

Откуда взялась поговорка «Не за страх, а за совесть»? Почему когда люди работают «за страх» никто не произносит обратного противопоставления: «не за совесть, а за страх»? Возможно потому, что работа на совесть — это редкое и даже удивительное явление.

На работе действительно редкое, а в жизни человека — постоянное. Мы на совесть играем в футбол с друзьями или решаем кроссворды, пишем посты в социальных сетях или готовимся к свиданию.

Конечно в этих действиях присутствует и страх тоже. Страх потерять лицо или подвести кого-то. Но это чувство другого рода. Оно отличается фокусом внимания.

При выполнении работы из страха, сотрудник сосредоточен на несовершенстве другого человека — своего руководителя. Собственно вся его деятельность заключается в адаптации к этому несовершенству. При этом деятельность устрашителя сводится к тому, чтобы менять условия, к которым произошла адаптация на новые, пока еще страшные.

При работе на совесть, фокус внимания переключается на собственное несовершенство (Философский словарь, Совесть, Р.Г. Апресян).

В обоих случаях сотрудник работает, пока проблема не будет устранена. Но в первом случае она исчезает вместе с руководителем («кот из дома, мыши в пляс»), а во втором случае исчезает только при условии решения поставленной задачи, поскольку «от себя не убежишь».

Это успех, который рождает новые амбиции, затем трудности, рост и, наконец, новые победы. Так растут и работают профессионалы, с которыми трудно конкурировать. Так появляются настоящие команды и конечно же настоящие лидеры.

Сотрудник, которым легко управлять

Долгое время бытовало мнение, что достаточно сформулировать ключевые показатели, установить зависимость зарплаты от их выполнения и, при условии надлежащего контроля, сотрудник автоматически начнет действовать в верном направлении.

Действовать — это значит интенсивно трудиться по восемь часов в день; в верном направлении, т.е. решать задачи, не создавая проблем.

На практике, если сотрудник не вышел на показатели, т.е. не смог победить себя, он начинает пытаться победить систему. В своем внутреннем диалоге он находит весомые аргументы в пользу себя и таких как он. В курилке и за обедом находит сторонников.

С этого момента шансы на сохранение системы ключевых показателей резко сокращаются. Бывает, что меняют не показатели, а сотрудников, но это не делает управление более легким.

Рынок труда, во всяком случае в микро и малом бизнесе, меняется не в пользу работодателей. Сотрудники получают все больше преференций: растут оклады и бонусы, увеличиваются ожидания по социальным гарантиям. Но, если мы зададимся вопросом: растет ли производительность сотрудников вместе с затратами, то вынуждены будем признать, что нет.

Упущено что-то важное, без чего сотрудник не может работать с полной отдачей. Этот фактор явно лежит не в материальном обеспечении персонала. Обнаружить этот фактор позволяют ответы на вопросы: что делает сотрудника слабо управляемым и каким сотрудником управлять легко?

Легко управлять исполнительными или просто послушными людьми. Именно эту ошибку совершают некоторые руководители.

Почему не стоит ограничивать себя в выборе кандидатов строгим требованием исполнительности? Во-первых, исполнительные люди ведóмы не только руководителями, но и клиентами, коллегами, друзьями вне работы; во-вторых, это резко сужает круг кандидатов и нам приходится отказываться от хороших вариантов.

Легко управляемые сотрудники могут быть и «душками», и «бунтарями», весь вопрос на чьей они стороне.

Вот несколько характеристик сотрудника с высокой управляемостью:

• Часто и с желанием общается с руководителем;

• Принимает ведущую, наставническую роль руководителя, следует за ним;

• Доверяет руководителю;

• Ищет помощи и поддержки руководителя;

• Задается вопросами и активно ищет у руководителя ответы на них;

• Просит и похвалу, и критику;

• Хвастается своими успехами;

• Не имеет деловых, а порой и личных секретов от руководителя.

С одной стороны этот перечень не полон, с другой управляемый сотрудник может обладать не всем набором характеристик. Если выразить весь перечень одним словом, то это, пожалуй, будет слово «последователь». Последователь знает ответ на вопросы: «Зачем мне руководитель? Почему я с ним?»

Откуда берутся управляемые сотрудники?

Было бы удобно и технологично, если бы с помощью отбора при найме можно было выбирать тех кто более управляем. Однако сотрудники могут по-разному вести себя с разными руководителями, а значит, нет готовых управляемых сотрудников.

Можно ли научить сотрудника набору поведенческих навыков, так, чтобы это привело к его управляемости? Таким навыкам учат: это этикет, субординация, корпоративная культура и т.д.., но они не гарантируют искренности поведения, а значит, человек может не являться последователем.

Ту же призму можно применить и к руководителю. Подавляющее большинство книг по управлению персоналом описывают прикладную часть управления. Они рассказывают как наладить контроль, дисциплину, обучение, постановку задач и т.д.., но персонал упорно не хочет поддаваться «механизации», и либо сопротивляется, либо теряет энергию, вдохновение, стремление развиваться.

Если для того, чтобы стать руководителем нужно просто освоить набор методов, то как объяснить тот факт, что в одном коллективе могут быть управляемые и неуправляемые сотрудники?

При этом конечно никто не отрицает главенствующую роль руководителя в деле управления персоналом.

В Толковом словаре Д.Н.Ушакова говорится, в частности, что последователь — это человек, «придерживающейся чьих-нибудь взглядов».

Почему он придерживается взглядов другого человека? Из-за взглядов или из-за человека? Если дело во взглядах, то почему декларируя нужные взгляды мы часто не видим поддержки. Если из-за человека, то каким должен быть этот человек или что он должен делать, чтобы за ним следовали?

В чем секрет легкого управления?

Если оказывается, что дело не в отборе, обучении или управленческих приемах, то в чем?

Как легкость управления, так и невозможность кроется в отношениях между сотрудником и руководителем. Отношения являются той нематериальной составляющей, которая приводит к высокой самоотдаче сотрудников. А при ее отсутствии — к срыву сделок, сроков, зарплатным рискам, саботажу, воровству и другим неприятным последствиям. Сначала отношения, потом достижения.

Отношения, в которых сотрудник вверяет себя своему руководителю, является его последователем, — будем называть «приверженностью». Ключом к лёгкому управлению является приверженность руководителю.

Эмоциональная сфера сотрудника

В научном сообществе существует множество различных взглядов на природу эмоциональных процессов. Какой-то одной, общепринятой теории до сих пор не выработано. В связи с этим, универсального определения эмоционального процесса также не существует. Я пользуюсь исследовательскими выводами, которые соответствуют моему практическому опыту в деле управления сотрудниками.

Итак, в области психоэмоционального регулирования наш мозг выполняет три основные функции:

1. Сохранение связей
   Поскольку в жизни человека, с раннего детства есть люди, от которых зависит его существование, то в первую очередь мозг заботится о сохранении связи с этими людьми.

2. Защита
   Это еще один механизм самосохранения. При ухудшении отношений этот механизм позволяет человеку «закрыться» и избежать психологических травм.

3. РазвитиеЗависимость от других является риском для человека, поэтому мозг стремится развиваться, чтобы приобрести самостоятельность и независимость.

Эти функции очень тесно взаимосвязаны. Если коротко, то мотивация лежит в развитии, которое невозможно без надежных поддерживающих связей со старшими. Когда такие связи рвутся, прекращается развитие, включается защита.

Так же как учитель — это не тот, кто хочет учить, а тот у кого хотят учиться, так и лидер — это не тот, кто хочет за собой вести, а тот, за кем хотят идти.

Идут за лидерами, которые позволяют развиваться, дают возможность приобретать самостоятельность. При этом развитие — это роскошь, которую мозг может позволить себе только в состоянии уверенности в лидере.

Уверенность формируется прежде всего способностью и искренним желанием лидера поддерживать и защищать подопечных, постоянно доказывая на деле, что их приверженность безопасна, что они могут перестать бороться за выживание и начать развиваться.

Принимая на работу людей, прошедших через работу в «потогонных» компаниях, мы должны обратить внимание, что многие из них пережили разрывы жизненно-важных связей. Часто это выглядело как разрыв с руководителем и приобретение лидеров в кругу коллег, потом новое разочарование и разрыв связей уже с ними.

Я описывал особенности управления сотрудниками в таких компаниях в статье «Ужасы нашего городка: жесткий менеджмент на практике»

Такой же разрушительный эффект оказывают коллективы со слабой нормативной базой. Где-то сотрудники попадают в зависимость от самоуправства руководителя, а где-то страдают от дедовщины.

Свой отпечаток накладывают несправедливые схемы материальной мотивации, плохая постановка задач, неконструктивная обратная связь, некорректное увольнение.

От неудовлетворенности и стресса мозг этих людей многократно включал защиту, что привело к онемению чувств, — неспособности ощущать болезненные эмоции. Человек уверен, что ему все равно и новое предательство уже не имеет значения. Часто это выглядит как здоровая (или не очень) доля цинизма.

Онемение чувств — это природный анестетик, который имеет общее действие на всю эмоциональную сферу человека. Мозг не может подавлять чувства избирательно. Если он подавляет тревожность, страх отчуждения, то он также подавляет чувство безопасности и психологического комфорта.

Кроме того теряется способность приобретать новые связи. На одном из тренингов по развитию эмоционального интеллекта участник рассказал о своем разговоре с будущей женой: когда та спросила любит ли он ее, он ответил, что подумает.

Человеку с развитыми эмоциональными процессами не понятен ход его «мыслей», но люди с задавленной способностью чувствовать увидят в этой фразе себя.

Способность общаться на уровне эмоций, минуя порой логику, является одной из важнейших компетенций командного игрока. Кроме того, как мы уже говорили, развитые эмоциональные процессы сотрудника помогают наладить связь с ним и приобрести его приверженность.

Многие руководители задаются вопросом брать готовых специалистов или «выращивать» своих. Если задать этот вопрос в отношении эмоциональной компетенции сотрудников, то я бы не рекомендовал «выращивать».

Видя перед собой эмоционально ограниченного человека, мы не можем сказать наверняка, что именно от нас потребуется — отогревать или лечить. Любая ошибка с нашей стороны может стать для него новым предательством, из которых, собственно, и состоит его недуг. Для помощи таким людям существуют специалисты и эту работу должны выполнять именно они.

Говоря о выборе кандидата на работу, нельзя обойти вниманием вопрос повышенной эмоциональности. Это может быть связано как с развитостью эмоциональных процессов (в сравнении с нашими, как, например у актеров), так и с проблемами развития нервной системы этого человека.

Люди с подобными отклонениями часто не способны к интегративному мышлению, — когда происходит синтез вербального и образного компонентов.

Из исследований импульсивных людей мы знаем, что участки префронтальной коры, которые отвечают за смешивание чувств порой развиты у них на уровне детей дошкольного возраста. Лимбическая система этих людей без особых задержек и фильтров выдает во внешний мир все сгенерированные ею эмоции, что наглядно продемонстрировано в фильме «Золотой век» («L’ ge d’or» 1930), снятом по сценарию Сальвадора Дали.

Попытки построить с таким человеком нужные отношения всегда будет упираться в его неспособность одновременно принять две точки зрения, увидеть в другом человеке источник безопасности, а затем и развития.

Подбирая кандидата, способного к приверженности, мы преследуем цель стоящую дальше приверженности как таковой. Наша задача подобрать людей, которые способны довериться, начать развиваться и приобрести высокую мотивацию. Именно высокая мотивация сотрудника является целью, для достижения которой мы используем приверженность.

Два условия для раскрытия и развития сотрудника

Под раскрытием и развитием сотрудника мы будем понимать достижение им своего потенциала, когда он становится независимым, самодостаточным: он может самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность, заботиться о коллегах, клиентах, компании.

Достичь определенного возраста — не значит повзрослеть. Известный коуч Станислав Гринберг приводит пример того, как девочка, играя в прятки, всегда пряталась в стиральной машине, но в какой-то момент она не смогла из нее вылезти. Подобным же образом люди могут «застревать» на разных этапах своей жизни.

Незрелость людей — проблема всех молодых стран, к которым относимся и мы. В советское время была выстроена целая лестница (школа — армия — институт, а также Пионерская организация — Комсомол — партия), помогающая человеку вовремя перебираться из одних рамок поменьше в другие побольше. В современном обществе таких четких границ нет.

Задача руководителя помочь сотруднику выбраться из старых тесных рамок, предложив ему новые более свободные, но все-таки рамки. Рамки нужны для того, чтобы человек чувствовал, что он часть социума, а значит он может не заботиться обо всем круге жизнеобеспечения и сосредоточиться на главном.

Для того, чтобы сотрудник мог раскрыться и реализовать свой потенциал, ему нужны два условия:

1. Желание руководителя принять его под свою опеку, предложив искреннюю заботу, помощь и уважение;

2. Постепенное предоставление сотруднику пространства для исследования, познания большей ответственности, поиска новых методов достижения результата.

При найме сотрудник рассчитывает получить от работодателя решение большого количества вопросов жизнеобеспечения. Вслед за материальными вопросами встают и вопросы взаимоотношений.

Сотрудники не готовы выкладываться, если не видят достаточной заинтересованности в них со стороны руководителя, потому что это является сигналом, что они в любой момент могут потерять приобретенные блага.

По этой же причине сотрудники ревностно относятся к размеру окладной части. Оклад — это единственное материальное подтверждение того, что компания заинтересована в конкретном кандидате.

Гипотетически оклад свободно можно заменить на обещание руководителя заниматься сотрудником так, чтобы тот был успешен. На практике сотрудники этому не верят, потому что полученный опыт учит их, что со стороны руководителей они получат только контроль и критику. Или только критику.

Без искренней заботы, помощи и уважения, т.е. выполнения первого условия мы никогда не получим доверия к себе как к источнику решения вопросов жизнеобеспечения.

Это значит, что сотрудник будет решать эти вопросы сам и никогда не воспользуется предоставленным пространством для исследования, познания большей ответственности и поиска новых методов достижения результата. Другими словами, без выполнения первого условия предоставлять второе бесполезно.

Мы не можем заставить человека творить, но мы можем создать условия, при которых он не может не творить. Тогда в нем зажигается лампочка мотивации.

Патрон

В рамках наших проектов я долго искал метафору, которая позволила бы кратко, но емко описать роль правильного руководителя.

Речь идет о слове «патрон». Но не только в контексте древнеримского права: patrōnus «покровитель, заступник», но и в современном техническом смысле.

В технике патроном называется оболочка, которая выполняет три функции: поддерживает, питает энергией и направляет ключевую деталь, например, сверло, пулю или лампочку.

Приверженность — это комплекс сложных взаимозависимых отношений. Продолжая метафору, патрон как поддерживает лампочку, является ее опорой, так и направляет, т.е. выступает ограничителем, — рамками. При этом не только патрон поддерживает и направляет, но и лампа принимает как поддержку, так и ограничения.

Поддерживающая и направляющая роли

Стремление вести за собой — это лишь часть комплекса отношений, основанных на приверженности. Если патрон берет на себя направляющую роль, то подразумевается, что он берет на себя и поддерживающую.

Отношения приверженности нужны, чтобы было проще поддерживать, но самое главное, чтобы было проще принимать поддержку.

Почти каждый сталкивался с ситуацией, когда за попыткой уступить место в транспорте следовал отказ. Мы не можем накормить белку, пока она не спустится с дерева.

Принимая поддержку, человек встает в зависимую позицию. Это добровольное решение, принятое с учетом «конкурентных» предложений от других людей и от себя.

Позиции формального лидера часто не достаточно, чтобы подчиненный искренне принимал предложение встать в зависимое положение. Руководителю нужно убедить сотрудника в своей способности быть патроном. Лучшим средством убеждения являются другие сотрудники, которые уже приняли положительное решение и поддерживают отношения приверженности.

Если все выстроено правильно и искренне, то не составит труда организовать отношения в иерархическом порядке, — в порядке доминирования и подчинения. Приверженность — это только вертикальные отношения, цель которых — поддерживать, подпитывать и направлять, чтобы главный узел всего механизма — сотрудник — выполнял свою основную функцию: решал поставленные задачи.

Подпитка

В бизнесе, как и в технике, патрон подпитывает не только своими ресурсами, но и чужими, выступая в роли обычного передаточного звена. Для той же лампы электроэнергия вырабатывается генератором, передается патрону, а от него — лампе.

Роль патрона

Сотрудникам легче опираться на руководителя, если он демонстрирует уверенность в себе, убеждённость, авторитет, решительность, победоносность. Другими словами патрон должен показать, что у него есть ресурсы для поддержки, направления и снабжения.

Сотрудник должен быть уверен, что он вовремя получит все необходимое. Кроме выплаты зарплаты и организации рабочего места, патрон должен брать на себя и более широкие функции:

1. Поддержка сотрудника• доброжелательность, особенно, когда сотрудник не справляется (больше всего наша поддержка нужна сотруднику тогда, когда он меньше всего этого заслуживает);
   • похвала;
   • ситуативное обучение по запросу сотрудника;
   • доверие (деньги, ключи, сложные решения и т.д.);
   • уважение;
   • принятие на себя ответственности перед вышестоящим руководством и клиентами за неудачи сотрудника (выигрывает команда, проигрывает тренер);
   • участие в конфликтах, разбор рекламаций;
   • участие в проектах, при условии, что сотрудник видит положительный эффект от такого участия;
   • приятие личности сотрудника во всей полноте ее проявлений;
   • стремление преимущественно оправдать действия сотрудника нежели осудить;
   • поддержание высокого статуса сотрудника в глазах коллег, руководства и клиентов;
   • скорейшее (возможно первоочередное) решение срочных рабочих вопросов сотрудника;
   • демонстрация уверенности, позитивного настроя и энтузиазма;
   • утилизация пораженческих настроений;
   • личный пример эффективности;
   • справедливость;
   • регулирование конкуренции внутри коллектива;
   • забота о семье сотрудника;
   • забота о его здоровье и комфорте;
   • использование личных ресурсов для поддержки сотрудника (оплата своими деньгами совместного обеда, использование своего транспорта, телефона и т.д.). Использование личных ресурсов является лакмусовой бумажкой искренности намерений и отношений как для сотрудника, так и для руководителя.

2. Направление сотрудника
   • поиск решений, облегчающих работу;
   • контроль выполнения сотрудником всех норм и правил, реализация на практике правил поощрения, обратная связь;
   • поддержание порядка и дисциплины.

3. Подпитка сотрудника
   • ресурсы и/или доступ к ним;
   • опыт руководителя;
   • эффективность других членов команды.

Что бы ни случилось, руководитель для сотрудника — надёжная гавань. Сотруднику очень важно знать, что человек, которому он доверяет, знает, что делать, знает, как надо и решит все проблемы.

Хорошей иллюстрацией служит диалог героев из фильма «Криминальное чтиво»:

ДЖУЛС (подчиненный): А я не желаю слышать никаких «если». Вот что я хочу от тебя услышать: «Никаких проблем, Джулс. Я разберусь с этим д…м. Ни о чем не волнуйтесь и ждите кавалерию, она уже к вам несется».

МАРСЕЛЛАС (патрон Джулса): Никаких проблем, Джулс. Я разберусь с этим д…м. Ни о чем не волнуйтесь и ждите Вульфа, он уже к вам несется.

ДЖУЛС: Ты высылаешь к нам Вульфа?

МАРСЕЛЛАС: Тебе уже лучше?

ДЖУЛС: Брат, это все, что мне нужно!

Если не смотреть фильм и не знать контекста этого диалога, то может сложиться впечатление, что Марселлас идет на поводу у своего подчиненного, но это не так, он его поддерживает и направляет.

Правда, в реальном мире, во многих компаниях, к сожалению, руководители смотрят на сотрудников снизу вверх, пытаются получать от персонала руководство к действию. Для сотрудника ощущение бессилия или отстраненности руководства — одно из самых тревожных. Поэтому, когда руководитель не знает, «как надо», он должен блефовать.

Сотруднику не важно, что решил руководитель, потому что фокус его внимания — на самом руководителе, а не на его решении.

В некоторых субкультурах не принято в ответ на просьбу спрашивать: «Зачем?». Человек берется за выполнение просьбы не потому что эта просьба прошла его внутренние фильтры, а потому что попросивший давно прошел все фильтры.

Такая практика полезна и с прикладной точки зрения. Сотрудник не может видеть полной картины и многие задачи ему приходится решать потому что «так шеф сказал».

Кроме того, недостаточно контролировать только образ результата, нужно еще контролировать и образ действий, потому что иначе будет как у хорошего студента — еще вся ночь впереди.

Если обеспечить присутствие студента на всех занятиях и контролировать качество конспектов (образ действий), то экзамены (образ результата) будут сданы гораздо успешнее, хотя мы и не занимались непосредственно обучением этого студента. Контроль образа действий — это важная направляющая функция патрона.

Когда руководитель берет на себя роль патрона целиком и действует, что называется, не срезая углы, то обнаруживается насколько легко управлять сотрудниками (при условии, что среди них нет людей с отклонениями в поведении).

Сотрудники демонстрируют дружелюбие, подчиняются, а если и не подчиняются, то, по крайней мере, понятно, что с этим делать. Члены команды начинают «вращаться» вокруг руководителя, а не друг вокруг друга, и количество конфликтов в коллективе значительно уменьшается. Сотрудники сплачиваются, как лучи Солнца, которые, чем ближе к светилу, тем ближе друг к другу.

Приверженность

Руководитель может эффективно выполнять наставнические и управленческие функции когда у подчиненных есть чувство приверженности. Приверженность делает зависимость приятной и легкой, не задевает гордости, дает ощущение нужности, востребованности, принадлежности к общему успеху.

Так исследователями Калифорнийского технологического университета экспериментально доказано, что оценка степени доверия к другому человеку является одной из функций миндалевидного тела в нашем мозгу. Это значит, что степень доверия человеку зависит не только от качеств этого человека, так же как процесс пищеварения зависит не только от качества пищи.

Итак, разработчикам легче приобрести приверженность к патрону из IT-сферы, нежели, например, к выходцу из финансов. Общность окружения (по Роберту Дилтсу) — это первая, самая слабая ступень идентификации кандидата в патроны.

Вторая — общность поведения: «Если человек не пьет и не курит, поневоле задумываешься, а не сволочь ли он?» А.П.Чехов.

Уровень общности способностей и возможностей трудно переоценить, например, руководитель, не имеющий опыта в маркетинге, встретится с большими трудностями при попытке стать наставником для маркетолога. То же касается специалистов любого другого отдела.

И, наконец, ценности. Общность на этом уровне может объединить совсем разных людей вне зависимости от общности на предыдущих уровнях. 

Если связь установить не удалось и подчиненный не имеет приверженности к руководителю, то быть его наставником становится трудно.

Неудачи на поприще управления сотрудниками могут запускать неправильную ответную реакцию — неконструктивную рефлексию.

Часто руководители не рассматривают отсутствие приверженности, как причину неудач. Поэтому существуют иные типы реакций:

• Профессиональный кризис (руководитель начинает считать, что ему трудно быть лидером, потому что не имеет природного таланта);

• Пассивность (когда руководитель самоустраняются от поддержки сотрудников задолго до того, как те перестают в этом нуждаться);

• Использование директивного стиля управления, силовых методов, различных способов давления на подчиненных.

При наличии приверженности у нас нет необходимости применять силу, демонстрировать устрашающие возможности. Сотрудник ощущает необходимость подчиняться как естественное состояние, которое не унижает его достоинства, так же как на приеме у врача человек выполняет все команды. Достигается равновесие, когда сотрудник не капитулирует, а прислушивается к патрону, а патрон ведет его к их общей цели.

Создание приверженности

Как известно, нет второго шанса произвести первое впечатление. Основные шансы на создание приверженности патрон получает в первые секунды знакомства. Срабатывает все то же миндалевидное тело, которое помогает человеку сделать главный выбор: «наводить мосты» или «строить оборонительные сооружения».  

Так же как опытный спикер или артист с годами понимает, что нужно готовиться к каждому выступлению, так же опытный патрон готовится к каждой встрече с новым человеком. Безотказным инструментом является осведомленность о сотруднике.

Большое значение имеет т.н. ресурсное состояние (позитив, энтузиазм) и, как следствие, искренняя улыбка в адрес новичка.

После установления первого контакта приверженность сотрудника проходит три фильтра:

1. Готов ли сотрудник работать в тандеме с этим руководителем?

2. Если да, то готов ли работать в этой компании?

3. И хочет ли работать в конкретном проекте?

Разорвать или использовать частично эту цепь невозможно, потому что патрон, верящий в несостоятельную компанию, равно как и не верящий вовсе не может быть патроном. То же касается патрона по отношению к проекту.

Итогом установления контакта и успешного прохождения фильтров станет ситуация, при которой сотрудник приглашает патрона существовать в его реальности, разрешает транслировать на него взгляды патрона. Это можно понять по первому искреннему вопросу как поступить или что делать. Такой вопрос можно считать началом приверженности, но это лишь аванс, кредит доверия.

Выплатить такой кредит можно восхищением, теплотой, удовольствием от общения. Все это показывает сотруднику что патрон сам приглашает его существовать в своей жизни. Такое предложение должно восприниматься сотрудником как подарок, а не как заслуженное вознаграждение.

Со стороны патрона должно демонстрироваться безусловное принятие. В этом есть простая логика. Если патрон в ответе за сотрудника, значит неудачи сотрудника — это ответственность патрона и патрон не может ставить отношения в зависимость от успеха. Просто патрон должен сделать так, чтобы был успех.

Это не значит, что патрон должен восхищаться любыми недостатками сотрудника. Это значит, что только после появления безусловной приверженности патрона сотруднику патрон может начинать выполнять свою работу: быть наставником, учителем, руководителем.

Следующий шаг — пригласить сотрудника зависеть от патрона. Любой сотрудник не в состоянии функционировать автономно, он зависит от тех, кто в ответе за него и его результат. От степени самостоятельности сотрудников во многом зависит возможность масштабировать бизнес. В этом смысле хотелось бы обратить внимание на несколько вещей:

• Если сотрудник сопротивляется зависимости от патрона, значит, он сопротивляется приверженности;

• Появление самостоятельности невозможно ускорить;

• Вынуждая сотрудника действовать самостоятельно, пока тот еще не готов, патрон подталкивает его к поиску другого патрона, который может иметь другие цели.

По моему опыту сотрудник требует повышенного внимания не больше двух месяцев. Этот срок может быть больше, если внимания уделялось недостаточно. Патрон может упростить себе задачу, имея заранее сформулированные ответы на вопросы сотрудника. С этой целью удобно использовать базу знаний.

Это очень ответственный период, в течение которого нужно особенно внимательно отнестись к тому, чтобы:

1. Зависимость от патрона воспринималась в коллективе естественно;

2. Не было злоупотребления и эксплуатации зависимого состояния сотрудника;

3. Было стимулирование зависимости через постепенное раскрытие для него новых возможностей;

4. Щедро предлагалась забота и помощь;

5. Демонстрировалось принятие ответственности за сотрудника.

Приглашение зависеть и согласие зависеть — это отношения двух доверяющих друг другу людей.

Приглашая сотрудника зависеть от него, патрон должен убедить его в том, что на него можно положиться, рассчитывать, что ему можно доверить свои проблемы и их решение. Патрон как будто говорит сотруднику, что он тут ради него и это нормально, если тот нуждается в патроне.

Начинать заботиться о сотруднике (брать на себя ответственность за него) без его на то согласия — порождать дальнейшие проблемы. Таким подходом невозможно получить самостоятельность, можно получить только независимость от нас и зависимость от кого-то другого. Сотрудники свою потребность в опеке чаще всего переносят на кого-то из своих коллег.

Существует даже практика наставничества, в которой новый сотрудник почти не общается с руководителем отдела, получая все знания и установки корпоративной культуры от старших сотрудников. Это хорошая практика, если старший сотрудник обладает приверженностью к руководителю и плохо, если такой приверженности нет. Постепенно в такой компании ситуация выходит из-под контроля руководителя и реальная (а не номинальная) власть переходит к кому-то из сотрудников.

Самостоятельность — результат раскрытия, развития, профессионального взросления. Задача патрона — удовлетворить потребность сотрудников в зависимости. Руководители часто полагают, что если они не подтолкнут сотрудника, то он никогда не покинет гнезда. На практике получается, что чем больше руководитель выталкивает сотрудника, тем сильнее тот сопротивляется и заваливает нас вопросами, над которыми мог бы подумать и сам, т.е. цепляется за руководителя. А если ему не удаётся зацепиться за патрона, он цепляется за кого-то другого. Этим «кем-то» часто оказывается тот, кто противопоставляет себя интересам компании. Тогда весь коллектив рассыпается как карточный домик.

Конкурирующая приверженность

Все люди имеют по несколько приверженностей. Как минимум по одной в каждой сфере жизни. Это хорошо, потому что чем больше связей, тем в большей безопасности ощущает себя человек — при условии, что они не конкурируют друг с другом.

Конкурирующей приверженностью мы будем называть человека, стремление к которому оттягивает сотрудника от желания контактировать и зависеть от патрона.

Все сотрудники должны быть привержены ответственному за них руководителю. Сотрудники отдела должны находить покровительство не друг у друга, а у руководителя. Тогда любые связи с коллегами никогда не примут уродливых форм: интриг, дедовщины и т.д.

Вместе с этим появляется возможность вводить схемы мотивации с «командным зачетом». Это когда все получают бонус за общий результат. Например, каждому дополнительная премия или на всех коллективная поездка или покупка кофеварки, если все вовремя достигнут цели.

Такие схемы разгружают руководителя, поскольку выводом на показатели эффективности отстающего сотрудника теперь занимается весь отдел. Сотрудники начинают не только учить аутсайдера, но и контролировать. А аутсайдер приобретает дополнительную ответственность.

Однако, при наличии конкурирующих связей коллектив начинает выживать аутсайдера и все заканчивается скандалом, ответственность за который несет руководитель, потому что он является патроном сотрудника-аутсайдера.

Как распознать конкурентную приверженность

Если следствием сближения сотрудника с кем-то или чем-то является сопротивление патрону; если сотрудник старается держать своих патронов по отдельности, не знакомя друг с другом — скорее всего, налицо проблема конкурирующей приверженности.

Дружба побеждает конкуренцию. Это, пожалуй, единственный рецепт, который быстро и экологично решает проблему конкурирующих связей. Реализуется такой подход путем знакомства с конкурирующим патроном с тем, чтобы, подружиться и согласовывать взаимные действия.

В советской милиции были приняты поездки руководителя к родителям вновь принятого сотрудника. Родители и руководитель знакомились, и в дальнейшем поддерживали друг друга, развивая приверженность общего подопечного.

Если речь идет о конкурирующих связях с коллегами сотрудника, то желательно добиться приверженности этих коллег, взять их самих под опеку.

Про «конкретные указания» и адаптацию

С позволения читателя в качестве примера приведу анекдот: XVIII век, деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей. Барин зовет управляющего и просит его сделать мост, чтобы впредь не пачкать сапог, после чего уезжает. На следующий год: деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей и нет даже намека на мост. Барин зовет управляющего, со всего размаху дает ему по уху и проходит в дом. На следующее утро над ручьем красуется сказочный мост с перилами и фонарями. Барин спрашивает управляющего: «Что ж ты за год-то не мог такой построить?». Управляющий: «Так конкретного указания не было, барин».  

Барин не имеет физической возможности объяснить каждому из своих двух тысяч душ, что его поручения неизбежно придется выполнить, а потом подставлять свою жилетку, чтобы эти две тысячи выплакались и смирились. И барин, как до него это делали поколения помещиков в его культуре, решает слегка ускорить процесс. Управляющий получает по уху, горюет от невозможности изменить ситуацию и в итоге смиряется и начинает действовать.

Три-четыре повторения такой ситуации и управляющий понимает, что у него вообще-то есть все ресурсы: время, материалы, рабочие и даже творческий запал. Нет никакой угрозы его существованию, а барин по-прежнему «У-у-ух какой барин!». Так рождается психологическая адаптируемость.

В традиционных культурах физическое воздействие (подзатыльники, пинки и т.д.) служили не для установления дисциплины, а именно для того, чтобы облегчить и ускорить процесс рефлексии, процесс перехода от неподчинения к смирению и подчинению.

Подобное управление существует и сейчас. Реже физическое воздействие (в армии, на производстве, в спорте), и чаще эмоциональное: выговоры, вызовы «на ковер», отчитывание на планерке или по телефону.

Прежде, чем начать пропагандировать «конкретные указания», давайте вспомним, в какой культурной среде происходила наша история с мостом. Управляющий с рождения знал всех, кто о нём так или иначе заботился, постоянно жил на одном месте, в семье из трёх-четырёх поколений, вся деревня — соседи, родственники, друзья — была его близким кругом. Рядом всегда был старший (мать, отец, священник). Проблем с приверженностью барину у крестьян не было, потому что весь культурный уклад способствовал её укреплению.

Можем ли мы всерьез рассчитывать на «конкретные указания» сейчас, в условиях современного образа жизни? Наши сотрудники живут в постоянно изменяющемся мире. Большинство из них приехало из других городов, значит все родственники, наставники и друзья детства находятся далеко. Они снимают квартиру, а значит переезжают с места на место. Многие из них не женаты, а если женаты, то далеко не в каждой молодой семье есть возможность найти понимание.

У сотрудника нет возможности к кому-либо или чему-либо толком привязаться, а значит нет условий для безболезненного перехода от злости к смирению. Мы получаем непрерывный диалог в голове сотрудника, в котором он с успехом доказывает себе свою правоту и находит энергию для продолжения деструктивной борьбы.

Можно существенно упростить ситуацию, если использовать в качестве ограничителей не свое слово, а внешние обстоятельства: ограничение прав в корпоративной информационной системе, отчеты и решения удаленного контроллера (асессора), законодательство и т.д. Тогда получается, что сотрудник жалуется патрону, например, на асессора, а патрон ему сочувствует, тем самым укрепляя приверженность.

Если сотрудник глубоко привержен патрону, то при огорчениях и обидах патрон — первый человек, к которому сотрудник приходит жаловаться и утешаться.

Сопротивление

Вы стоите в очереди, и кто-то нетерпеливый начинает подталкивать вас в спину. Вы не благодарите толкающего («спасибо, я как раз двигаюсь в этом направлении»), вы моментально, не раздумывая, начинаете сопротивляться и толкать в ответ.

Итак, речь идёт о сопротивлении (контрволе). Термин «контрволя» введен Отто Ранком для обозначения способности говорить «нет». Сопротивление — это защитная реакция на осознаваемый контроль и принуждение. Сопротивление не является осознанным актом.

Порой сотрудники саботируют, нарушают правила, игнорируют, упрямятся и перечат, скандалят и не поддаются попыткам контроля. Почему они себя так ведут?

Люди от природы склонны сопротивляться, когда чувствуют давление или излишний контроль. Формы проявления сопротивления могут быть различны: негативизм, неподчинение, бунтарство, пассивность, неуважение, несогласие, воинственность, неисправимость и даже антисоциальные намерения и действия — всё зависит от личности сотрудника. Такая реакция у человека возникает на ощущение, что им помыкают.

Инстинкт сопротивления защищает сотрудника от влияния людей, к которым он не имеет приверженности. Это базовая функция сопротивления. Для человека противоестественно подчиняться людям, не имеющим легитимной власти.

Вторая функция — когда человек получил необходимую поддержку, он начинает отрицать волю патрона, чтобы приобрести самостоятельность.

Первые признаки «сопротивления от насыщения» начинают проявляться задолго до полного насыщения. После встречи с очередной неудачей сотрудник возвращается к патрону, затем снова уходит в самостоятельное плаванье. Патрон как бы балансирует между тем, чтобы поддерживать и направлять и тем, чтобы предоставлять свободу действий.

Дисциплина

Дисциплина — широкое понятие, но первые ассоциации, как правило, связаны с наказанием. Наказание — тоже «нестрашное» слово. Оно происходит от греческого слова παiδεiα — воспитание, учение. Дисциплина — это «отношения, выражающиеся в соблюдении всеми членами группы установленных правил и норм, благодаря чему достигается согласованность действий». То есть дисциплина — это не наказание и не возможность преподать сотруднику урок, а способность создать и поддерживать порядок.

Ниже изложены пять основных принципов, которые позволяют поддерживать дисциплину не прибегая к жестким мерам и не нарушая приверженности:

1. Необходимо поощрять и охранять желание подчиненного быть полезным, правильным, держать лицо;

2. Прежде, чем руководить необходимо завладеть вниманием и суметь донести решение, которое принял руководитель;

3. Нужно давать знать сотруднику, что его отношения с патроном в порядке. Даже при настоящей выходке можно упомянуть, например, о совместных планах на будущее («Я нашел книжку, о которой ты спрашивал. Сейчас мы с тобой переварим это недоразумение и я тебе ее покажу», «Сейчас пойдем на обед и я тебе расскажу анекдот на эту тему»);

4. В конфликте необходимо опираться на взаимную приверженность (милые бранятся — только тешатся);

5. Не нужно пытаться «воспитывать» сотрудника во время инцидента. Лучше восстановить в памяти детали тогда, когда эмоции уже не участвуют в полной мере и сделать необходимые выводы.

В качестве завершения

Патрон — это позиция руководителя, которая сама по себе обеспечивает успех его подчиненных. Вставать в позицию патрона и действовать из нее — это навык, который гарантировано приходит с практикой. Если руководителю близки ценности, изложенные в статье, то скорее всего он уже прошел этот путь, а статья лишь поможет структурировать приобретенный опыт.

---

Если вы не хотите пропустить следующие статьи, то подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Порой молодым руководителям случается попадать в коллектив, где все сотрудники старше (и даже значительно). Wall Street Journal недавно опубликовал исследование, что, например, в США специалисты в возрасте старше 65 лет все чаще продолжают работать даже после выхода на пенсию. Это, в числе прочего, вызвано тем, что средняя продолжительность жизни выросла. Тренд набирает обороты и в России. Как вести себя молодым управленцам в зрелом коллективе?

Принимая во внимание все обстоятельства, руководителям имеет смысл готовить себя к ситуации, что, возможно, придется руководить специалистами старше и опытнее себя. И с этой задачей можно вполне успешно справиться. О чем нужно помнить?

Различия между поколениями. Всех нас формируют некие ключевые события, социальные тренды, отношения. Бэби-бумеры не так ослеплены скоростью и не очень хотят и любят работать в многозадачной среде, как, например, представители поколений Х и Y (или миллениалов — тех, кто родился после 1981 года). Но грамотная обратная связь требуется всем сотрудникам, вне зависимости от поколения, к которому они принадлежат. Каждое из поколений имеет свои сильные и слабые стороны — руководителю необходимо присмотреться к ним и понять, как правильно использовать плюсы.

Опыт имеет значение. Возможно, приятно думать, что технологии меняют и упрощают все, что теперь можно проще и быстрее достигать новых рубежей. Но многие бизнес-вопросы (от финансовых потоков до стратегического позиционирования) все равно остаются прерогативой сотрудников с богатым жизненным и профессиональным опытом. И это нельзя сбрасывать со счетов.

Сотрудники в возрасте не устали! Даже если специалист уже приближается к пенсионному возрасту (или даже достиг его), то это вовсе не говорит о том, что он устал, что работа ему надоела, и он только и думает, как бы скорее уйти на заслуженный отдых. Сотрудники продолжают любить свое дело, они зачастую энергичны и полны энтузиазма.

С разнообразием возрастов так же сложно, как с гендерным разнообразием. Но плюсов от этого разнообразия очень много. Опыт бесценен, и старшие сотрудники могут выступить в роли наставников для молодых. Объединение «старых» и «новых» идей принесет пользу.

Сплоченность. К сожалению, временами сотрудники могут быть не слишком лояльным не только к компании, но и по отношению друг к другу. Но укрепления отношений между представителями разных поколений способствует и укреплению компании. Опыт «останется» в компании, обучение не пройдет впустую.

Партнерские отношения — идеал взаимодействия в коллективе

«Ситуации, когда руководитель младше своих подчиненных, можно встретить в компаниях практический каждой индустрии. Разумеется, попав в такое положение, молодой управленец должен выбрать правильную стратегию выстраивания взаимодействия со своим персоналом и не допускать роковых ошибок», — говорит старший консультант департамента «Executive Search & Management Selection для индустрии ИТ и Телекоммуникации» «Агентства Контакт» Анастасия Овчаренко.

В первую очередь, считает эксперт, в общении с нижестоящими коллегами не стоит подчеркивать свою значимость и превосходство над ними, ведь в ином случае руководитель встретит только негативное отношение к своей персоне. Необходимо показать своим сотрудникам, что карьерный рост стал результатом кропотливой  и плодотворной работы, что уровень знаний и экспертизы соответствует всем требованиям, предъявляемым к кандидатам на это место. Проще говоря, они должны понять, что повышение «не свалилось с небес», что менеджер заслужил.

«В идеале ваши отношения должны быть партнерскими, и вы сами должны понимать, что каждый из членов вашей команды профессионал своего дела, а вы — человек, который курирует их работу в силу того, что имеет большую экспертизу в данной сфере. «Здоровые» отношения в коллективе всегда строятся на личностных отношениях, а значит, наладив общение со своими подчиненными, продемонстрировав им, что каждый из них ценен в вашей команде, вы получите свой путь к успеху», — отмечает Анастасия Овчаренко.

Руководящий состав «омолаживается» в разных сферах

«Сегодня достаточно популярна ситуация, когда молодой руководитель может управлять коллективом, где большинство сотрудников старше его. «Омоложение» управленческого звена происходит в разных сферах: система госуправления, производство, HoReCa, телеком, интернет-проекты, коммуникационные группы и агентства.

Самый верный способ для молодого босса завоевать и утвердить авторитет среди подчиненных — регулярно демонстрировать профессиональное отношение к работе и повышать уровень своих компетенций и знаний. Если босс заражает команду своей неукротимой энергией, верой в успех реализации сложнейших проектов, внимательным и аккуратным подходом к деталям, новыми идеями и не переходит на личности в выяснении сложных ситуаций, то ему гарантирован успех», — уверена руководитель департамента «Банки, инвестиции, финансы» рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Элла Михайлова.

Коллегиальное руководство предпочтительнее диктатуры

«Чаще всего появление молодых руководителей в возрастном коллективе можно связать с антикризисными программами или сделками слияния-поглощения, когда новые собственники меняют команду топ-менеджеров. Однако такое явление встречается и в различных отраслях, например, в строительстве, где эксперты и технологи зачастую старше своих руководителей. В связи со спецификой профессии, часто сейловыми командами руководят молодые, успешные, задающие активный тон руководители, чьи подчиненные могут быть гораздо старше. Тенденция не обошла и госкорпорации, где наблюдается тренд замены руководства предпенсионного возраста молодыми кадрами», — рассказывает управляющий партнер MarksMan Recruitment Solutions Инна Суматохина.

Чтобы правильно выстроить отношения с более старшими подчиненными, молодому руководителю необходимо быть четким и ясным в своих целях, его методы работы должны быть просты и понятны, считает эксперт.

«Стоит избегать профессионального иностранного сленга, непонятной терминологии и постепенно внедрять новые практики. В таких командах эксперты советуют избегать авторитарного стиля общения, выбирая коллегиальное руководство. Возможно, в некоторых ситуациях можно посоветовать молодому руководителю «поставить» на неформального лидера возрастного коллектива и сделать его своим единомышленником. Также хочу добавить, чтобы правильно доносить свои цели и методы, нужно регулярно брать и давать обратную связь, которая является важным ключом в выстраивании отношений в коллективе», — говорит Инна Суматохина.

Выберите наставника и будьте готовы расти

По словам партнера академии Skills of the Future Екатерины Лукьяновой, требования экономики и глобального рынка качественно меняют запрос бизнеса на кадры. Инновационность проектов, быстрый поиск и создание новых бизнес-решений, необходимая мобильность в их реализации и исполнении выходят на первое место. Как правило, в компаниях сейчас формируется смешанный, разновозрастной коллектив. Тенденция попасть во «взрослый» коллектив больше относится к крупным госкорпорациям. Это касается и производственные предприятия (заводы), где «старший» возраст рабочих кадров преобладает над «молодым». Опыт и качество работы берут свое.

«Каждая ситуация уникальна и специфична. Вариантов может быть несколько:
— Чаще советуйтесь. Но действительно по делу — по профессиональным и всем рабочим вопросам со старшими коллегами. Покажите, что вам важно знать их мнение, их практику, их оценку вашей работы. Продемонстрируйте свою готовность корректировать свои планы, исходя из их рекомендаций. Но не перегибайте. Этим вы можете показать как стремление к повышению своего профессионального уровня и желание соединить интересы каждого, так и непрофессионализм, когда по каждым «пустякам» вы обращаетесь к старшим коллегам.
— Меньше эмоций и слов — больше дела.
— Выберите для себя человека, который вам наиболее симпатичен и которого вы видите в качестве своего потенциального наставника. Есть одно «но»: симпатия должна быть обоюдной. Консультируйтесь с выбранным вами наставником. Говорите о своих идеях, решениях, проектах, успехах и рисках. Завоюйте его симпатию и расположение. И тогда он станет «проводником» ваших идей в аудитории старших и более статусных коллег.
— Наберитесь терпения и будьте готовы постоянно расти и повышать свою компетентность. Если вы действительно  профессиональны. Готовы работать во благо компании и в интересах как своих собственных, своих коллег и всего бизнеса? Победа за вами!» — говорит Екатерина Лукьянова.

Содержание

Результат деятельности слаженной команды, направленный на решение одной глобальной задачи, превосходит даже самые мощные единичные усилия. Достичь этого можно только при правильной организации рабочей деятельности и внимательном отношении к атмосфере внутри компании. В статье расскажем, как сплотить коллектив, способы и идеи.

Что такое сплоченный коллектив

Сплоченный коллектив — это основа эффективной работы компании и одна из важнейших задач руководителя. Сплочение коллектива подразумевает единый подход к рабочему процессу. Для сотрудников формируют правильную мотивацию, систему поощрений, а также используют специальные методы управления персоналом. 

Какой подход к управлению персоналом эффективнее: авторитарный или демократичный? И в чем секрет успеха компаний, которые придерживались этих стилей руководства? Читайте в статье.

Процесс сплочения коллектива направлен на отношения между сотрудниками, его цель — продуктивная организация рабочего времени в рамках совместной работы. Определяющим фактором здесь становится социальный и психологический настрой внутри группы, а также уровень взаимоуважения и доверия в отношениях подчиненных и руководителей.

Зачем нужна сплоченность в коллективе

Сплоченность коллектива влияет на результативность и эффективность деятельности компании. Коллектив, в котором преобладает взаимоуважение, доверие и готовность к сотрудничеству, необходим для:

• создания честных отношений: сотрудники подавляют конфликтные ситуации, открыто обсуждают проблемы и находят пути их решения;
• понятной системы контроля, во главе которой стоит один лидер;
• мотивации, обеспечивающей продуктивность сотрудников;
• приверженности корпоративной культуре и соблюдении внутренних этических стандартов.

Признаки сплоченного коллектива

Сплоченный коллектив отличается:

• Наличием общих целей для всех сотрудников. Каждый член коллектива вносит свой вклад в работу и понимает, ради чего старается.
• Наличием миссии и ценностей, понятных коллективу. Важно, чтобы их разделяли все сотрудники, так как приверженность корпоративной миссии задает тон внутреннего общения и взаимодействия с клиентами.
• Благоприятным психологическим климатом. Несмотря на разность темпераментов и характеров, сотрудники вместе выполняют поставленные задачи и действуют в рамках своих компетенций.
• Контролем за сотрудниками. Лидер команды следит за исполнением планов, интересуется успехами подчиненных и помогает с решением трудностей.

Преимущества дружной команды и последствия разногласий среди персонала

Сплочение коллектива положительно сказывается и для компании, и для сотрудников. В первом случае к преимуществам можно отнести:

• рост эффективности производства;
• рост деловой активности;
• упрощенный обмен информацией;
• проработку проблем, которые часто замалчиваются и влияют на рабочий процесс.

Для персонала свои плюсы:

• возможность карьерного роста;
• осмысленный рабочий процесс;
• благоприятная среда для улучшения личностных и профессиональных навыков;
• вознаграждения за труд.

Разногласия внутри коллектива могут привести к следующим проблемам:

• нечестные способы ведения работы: сплетни, дезинформация, ложь — все это отнимает много времени, не оставляя ресурсов на работу;
• отсутствие мотивации;
• отсутствие стратегии развития;
• нездоровая конкуренция;
• невозможность раскрыть свой потенциал;
• злоупотребление положением.

Как понять, что нужно сплочение команды

Руководству необходимо вмешаться и изменить систему взаимоотношений внутри компании, в которой есть:

• конфликты, связанные с разностью темпераментов и характеров;
• взаимоисключающие, непонятные задачи от руководства;
• непродуманная система премий и бонусов за хорошую работу и выполнение планов;
• жесткая система мотивации, которая провоцирует конкуренцию и разобщает коллектив;
• нераспределенные обязанности между сотрудниками, из-за чего они выполняют несколько задач одновременно;
• самоустранение руководителя, перекладывающего на подчиненных решение всех вопросов.

Условия формирования сплоченной команды

Чтобы понять, как сплотить коллектив, важно отметить условия, при которых возможно формирование здоровых, уважительных отношений внутри команды:

• наличие общих взглядов, ценностей и мировоззренческих позиций;
• примерная однородность коллектива по возрасту;
• благожелательная психологическая атмосфера;
• насыщенная и активная ежедневная деятельность, в которой ценится вклад каждого сотрудника.

Мотивация

Правильно мотивировать сотрудников на выполнение планов — задача руководителя, который следит за активностью и заинтересованностью коллектива в работе. Важно, чтобы каждый член команды понимал важность совместной деятельности и осознавал причастность к общему делу.

Именно уровень мотивации становится определяющим фактором при вовлечении работников, так как продуманная система обещает им поощрение за успешную работу. Часто поощрением становятся премии, бонусы, награды, которые получают лучшие специалисты. Определить уровень мотивации можно по показателям активности сотрудников.

Целенаправленность

Целенаправленность отражает общность интересов коллектива и его стремление к достижению нужных результатов. Для сплочения важно, насколько личные цели каждого работника соответствуют командным. Они могут логично дополнять их, например, когда за хорошую работу выплачивается премия всему отделу, и противоречить, если учитывается личный план продаж и коллеги становятся конкурентами.

Показатель целенаправленности фиксируют через интерес всех членов команды в достижении общих результатов. Каждый участник коллектива должен стремиться к выполнению собственной задачи, но не наперекор коллегам, а совместно с ними.

Структурированность

Структурированной можно назвать ту команду, где четко распределяются функции, обязанности и ответственность за их выполнение, каждый знает свою роль. При выполнении трудоемких процессов это помогает разбивать персонал на группы, в рамках которых решаются локальные задачи и достигается общая цель.

Целостность

Целостность отвечает за общность и совместимость подходов, помогает сотрудникам думать и работать как одна команда, каждая часть которой влияет на другую. Чтобы определить уровень целостности и сплоченности, оценивают успешность групповой деятельности, склонность сотрудников к индивидуальному поиску решений.

Организованность

При хорошей организованности у коллектива есть общая цель, он собран и четко видит поставленные задачи. Такой командой проще управлять, так как каждый сотрудник отличается пунктуальностью, ответственностью и исполнительностью. Под руководством лидера это гарантирует эффективную работу над разработанным планом. 

Организованность позволяет руководителю не отвлекаться на решение мелких задач, так как каждый сотрудник может самостоятельно работать в своей зоне ответственности.

Согласованность

Согласованность нужна для быстрой и эффективной совместной работы. Она указывает на гармоничные действия коллектива, где сотрудники успешно делегируют части большой задачи, обмениваются актуальной информацией и оперативно взаимодействуют между собой. При этом наблюдается низкая степень конфликтности, благодаря действиям руководителя и своевременным решением противоречий и проблем.

Результативность

Этот показатель напоминает о важности того, чтобы все члены коллектива были заинтересованы в работе и действовали слаженно. По результативности оценивают успешность мероприятий, которые проводились для сплочения команды. В дружном коллективе каждый знает, что его работа напрямую влияет на общий результат, а поэтому выкладывается полностью. В итоге команда работает слаженно и добивается высоких показателей.

Как формируется сплоченная команда

Чтобы сплотить коллектив, пробуют разные методы. Всего команда проходит пять стадий формирования, после чего в ее работе налаживается взаимопонимание и появляется целостность.

Стадия притирки

Первые контакты и последующее формирование отношений всегда начинаются со стадии притирки. Она происходит, когда члены коллектива ранее не работали вместе и не знают, кто на что способен. В этих случаях сотрудники демонстрируют темперамент, мировоззрение, отстаивают личные границы. На этой стадии руководитель может пригласить психолога, чтобы правильно выстроить отношения в команде.

Конфликтная стадия

Конфликты — неотъемлемая часть в работе любой команды. На этой стадии формируются небольшие группы, обозначаются неформальные лидеры и отстающие. Чтобы правильно преодолеть этот этап, команде нужно внимание руководителя, способного своевременно решить назревающий конфликт. Особенно необходимо вмешательство при жесткой конфронтации или психологическом давлении.

Экспериментальная стадия

В этот момент конфликты улажены, а участники коллектива стремятся к правильной организации рабочего времени, личностному и профессиональному развитию. Еще происходят некоторые сбои, ошибки, неправильно распределяется нагрузка. Однако команда постепенно выравнивает рабочие показатели и улучшает свои результаты. 

Творческая стадия

При развитии рабочих взаимоотношений появляются лидеры, готовые брать ответственность за результат коллективной работы и объединять группу в трудные моменты. Руководитель может поручать им особенно важные задачи и передавать некоторые полномочия. На этой стадии коллектив не просто следует стандартизированному рабочему алгоритму, но и ищет собственный творческий подход к делу.

Стадия зрелости

На этой стадии сотрудники уже сработались. Они хорошо распределяют обязанности, понимают свою зону ответственности, все вопросы решают спокойно и дисциплинированно. Сложившийся коллектив уже может самостоятельно выполнять сложные задачи и достигать хороших результатов за счет общей сплоченности.

Какие мероприятия сплачивают коллектив

Улучшить атмосферу в коллективе можно с помощью мероприятий, нацеленных на создание и поддержку благоприятной и дружной обстановки. На подобных встречах сотрудники чувствуют себя более свободными, устанавливают тесные межличностные отношения, между ними повышается доверие. 

Традиции

Каждой команде нужны традиции для коллективного взаимодействия, например, утренний кофе, просмотр забавных роликов, совместные выходные с походами в бассейн, боулинг, фитнес. При этом стоит привязать традиции и к корпоративной культуре, например, ежегодно праздновать день рождения компании. Это создаст атмосферу уюта и непринужденности в коллективе.

Собрания

Для сплочения коллектива нужна доверительная обстановка, в которой каждый член команды может открыто выражать мысли. Собрания проводят не для выполнения плана по проведенным планеркам, а для реального обсуждения насущных вопросов, связанных с работой отдела. Все сотрудники должны иметь возможность высказаться, оценить промежуточные итоги и предложить изменения в соответствии с ситуацией в компании.

Мозговые штурмы

Это коллективная работа для решения поставленной задачи. Команда подготавливает идеи, самые удачные из которых позже используют в маркетинговой стратегии. Мозговой штурм раскрывает интеллектуальный и творческий потенциал сотрудников, поэтому такой метод приносит плюсы и компании, и ее работникам.

Тимбилдинг

Это мероприятия, способные сплотить коллектив, сформировать командный дух и повысить эффективность работы. Тимбилдинг может быть:

• творческим (мастер-классы, рисование, музыка, стихи);
• спортивным (парашютизм, полоса препятствий);
• интеллектуальным (квесты, участие в викторинах).

СМИ

Это корпоративный журнал или газета. Цель создания — рассказать о личной и профессиональной жизни участников команды. Издание освещает достижения, победы, цели команды, поздравляет с важными датами, содержит предложения и пожелания. Корпоративное СМИ могут выпускать все отделы по очереди. 

Отдых

Еще один способ сплотить коллектив и организовать неформальную обстановку — совместный отдых. Желательно устроить активное времяпрепровождение, чтобы члены коллектива не скучали. Это могут быть походы, выезды на природу, экскурсии — все, что разбавит рутинные дела и добавит сплоченности в команду. Смена обстановки благоприятно сказывается на настроении коллектива, помогает снять напряжение.

Игры

Игры — один из наиболее интересных способов проведения досуга в коллективе. Этот формат можно реализовать в офисе или вне его, совмещая такой подход с отдыхом или тимбилдингом. Игры помогают сменить привычные роли, почувствовать творческий азарт, посмотреть на коллег с другой стороны. После хорошей игры остаются приятные воспоминания, которые сплачивают коллектив.

Рекомендации для руководителя

Лидер объединяет коллектив под своим руководством, для чего может использовать следующие методы:

• честно рассказывать о собственных победах и поражениях;
• прислушиваться к мнению подчиненных;
• внимательно выслушивать работников;
• создавать командный дух.

Компания работает эффективнее и стабильнее всего, когда у сотрудников развит командный дух, каждый из них выполняет свою роль и достигает долгосрочных целей.

Определение ролей

Тщательный процесс отбора членов команды дает большие долгосрочные преимущества, даже если придётся потратить больше времени на набор персонала, чем хотелось бы.

Наём персонала только для численности может нанести вред команде. Компании, которые делают так, становятся временным трамплином из-за того, что потенциальные сотрудники меньше интересуются обучением и развитием в них. Это будет стоить вам дороже в долгосрочной перспективе.

Вложение времени и денег в людей, которые по-настоящему раскрываются в той роли, в которой нуждается компания, принесёт огромные плоды.

Привнесение ценности

Отношение к каждому сотруднику как к неотъемлемой части команды чрезвычайно важно. Каждый член команды должен чувствовать, что его работа важна, даже не спрашивая себя: «Почему я здесь?».

Не секрет, что целеустремленность подстёгивает производительность каждого сотрудника. Когда люди чувствуют, что их роль недооценена или, возможно, не нужна, это можно легко увидеть: работа становится механической, они от неё полностью отрываются, как только день заканчивается.

Коммуникации

Лучший способ продемонстрировать ценность команды и взаимодействия её участников — это коммуникации.

Трудно чувствовать, что вы являетесь частью команды, когда у всех есть информация, которой с вами ещё не поделились, или когда члены команды не рассказывают друг другу, над чем работают. Соблюдайте прозрачность между всеми членами команды, даже если информация не относится непосредственно к каждому из них.

Такие приложения, как Slack, облегчают задачу. Общие каналы помогают команде обмениваться информацией и создавать более продуктивный рабочий процесс.

Проведение еженедельных встреч и разговоров, выходящих за рамки распорядка, могут привести к появлению новых идей или помочь кому-то разобраться в новой области.

В вопросе коммуникаций у каждого члена команды должно быть право голоса. Позволив всей команде давать ценные отзывы, вы поможете им оставаться вовлеченными и сплотите их.

Когда каждый член команды тратит время на то, чтобы оценить решение и сформировать мнение, он становится частью общего дела и хочет знать, что его мысли учитываются в процессе. Это позволяет людям почувствовать причастность к успеху, что приводит к повышению производительности.

Установите цели

Постановка краткосрочных и долгосрочных целей команде также становится основой каждой задачи, которую они ставят перед собой каждый день.

Если вы с энтузиазмом относитесь к результату и мотивируете друг друга, это помогает команде убедиться в том, что все работают с пониманием общей картины. Люди знают, почему каждая задача, которую они выполняют, необходима для достижения долгосрочной цели.

Важно отметить, что цели должны быть реалистичными, чтобы вы и ваша команда не чувствовали, будто работаете без перспектив. Наличие вех и сроков может дать членам команды возможность помогать друг другу и объединяться для достижения успеха.

Отмечайте успехи и неудачи

Это также объединяет команду и позволяет всем увидеть, что, когда коллектив работает слаженно, то может добиваться превосходных результатов.

Если кто-то проделал отличную работу, отметьте это перед остальной частью команды, чтобы усилия были замечены и оценены. Это также помогает каждому человеку чувствовать себя заметным — то, что он делает, оказывает влияние.

Напротив, если команда терпит неудачу, соберитесь, чтобы перегруппироваться и превратить фиаско во что-то положительное. Не превращайте дискуссию в сплошное обвинение. Это никогда никому не помогает.

Вместо этого возложите на всю команду равную ответственность за то, чтобы собраться и определить следующие шаги.

Узнайте друг друга

Вы, конечно, не обязаны становиться лучшими друзьями с членами вашей команды. Но проведение ежемесячного сбора или участие в каком-либо внешнем мероприятии может дать членам команды возможность ценить друг друга не только за работу, которую они делают. Знакомство с людьми, с которыми вы работаете, помогает понять их стиль и то, как вести с ними конструктивные дискуссии, решать проблемы.

Как сплотить удаленных сотрудников

Несмотря на удаленную работу, сотрудников можно вовлечь в коллективное взаимодействие:

• частое общение онлайн;
• организация видеоконференций;
• проведение совместных мероприятий с выездом;
• сообщения о последних новостях в корпоративном чате или электронной рассылке;
• просьба высказывать свое мнение по какому-либо поводу.

Заключение

Именно сплочение коллектива помогает достичь высоких результатов, работать ради одной общей цели. В сплоченном коллективе каждый чувствует свою ценность и важность, в то время как в разобщенной команде все решают собственные проблемы. Это влияет на прибыль организации, а потому такая ситуация требует вмешательства лидера и реорганизации команды. 

Эта статья будет полезна всем руководителям, которые сменили место работы и пришли управлять уже сложившимся коллективом, или которые готовятся сделать это. Я расскажу, как избежать типичных ошибок в начале пути.

Когда новый руководитель приходит в компанию, он, как показывает мой опыт, выбирает один из двух стилей руководства.

Директивный руководитель

Быть «директивным руководителем» — значит включать «плохого полицейского», раздавать указания сотрудникам направо и налево, а также применять систему материальной антимотивации: наказывать штрафами и понижением зарплаты.

Этот вариант встречается чаще, потому, что менеджер стрессует в новой обстановке или комплексует из-за «незрелости» и неуверенности в своих силах. То есть не знает, как гармонично и без стресса для себя, коллектива и бизнеса в целом вписаться в уже существующую картину. Ему проще начать всё перестраивать «под себя», идти напролом, отказываться от ответственности за свои действия и слова. Новый руководитель трусит, когда дела идут не так, как он планировал.

Мне довелось наблюдать это лично. Управленец стремился показать, «кто в доме хозяин», начал устанавливать свои порядки и пытался прогнуть под них коллектив. Стратегически его действия не привели к положительному результату, потому что сотрудники его побаивались и демонстрировали уважение лишь из страха. Они не могли работать продуктивно и с удовольствием, боялись открыться и рассказать о ситуации на предприятии или какой-то профессиональной проблеме, которую они пока решить не могут, боялись спросить совета и попросить дополнительные ресурсы.

Эта манера управления плохо сказывается и на бизнесе в целом.

«Добрый полицейский»

Руководитель-новичок может уйти в другую крайность: стать чрезмерно неравнодушным руководителем, то есть «добрым полицейским». Он везде влезает, старается навязать свою точку зрения и помочь.

Особенно явно эта тенденция прослеживается на начальном этапе, когда ему очень хочется быть полезным и показать себя, понять бизнес и все его внутренние процессы как можно быстрее. Да, это хорошая внутренняя мотивация (понимание всей глубины бизнеса и демонстрация своей полезности), но действия в корне неверны.

Желание быстро взяться за максимально широкий круг обязанностей, развернуть активные действия по улучшению/ухудшению каких-либо процессов, внедрить изменения — это большая ошибка руководителя-новичка. Стратегия «мне бы шашку да коня и на линию огня» едва ли принесет благо устоявшейся организации и коллективу.

Как вести себя руководителю-новичку

Идеальный вариант для начальника, только пришедшего на предприятие — быть «ниже травы и тише воды» хотя бы первый месяц: не «лезть» в бизнес-процессы и не пугать сотрудников чрезмерной опекой или, наоборот, постоянными придирками. Новое руководящее лицо в компании — это стресс не только для него самого, но и для коллектива. Усугублять его не стоит.

Многие менеджеры думают, что когда ты пришёл в старый бизнес, нужно срочно начинать действовать, показывать себя, чтобы отметиться или выделиться перед персоналом или партнёрами, показать свой авторитет и так далее. Также часто в дело вступает комплекс «стороннего мнения», когда люди спрашивают себя: «А что обо мне подумают в коллективе, если я буду сидеть тихо? У них наверняка сложится мнение, будто я ничего не делаю». Такие мысли и влекут вышеописанные ошибки.

Отличная тактика в начале пути — анализ, узнавание, знакомство с предприятием, бизнес-процессами, коллективом. От сотрудников можно получить много полезной информации, которая здорово поможет в руководстве.

Как стать «своим»

В первые дни после прихода организуйте общее собрание, познакомьтесь со всеми подчинёнными. Расскажите о себе спокойно и доброжелательно. Потом дайте слово сотрудникам: выслушайте их, если они захотят вам что-то сказать, будь то рабочие вопросы или личные пожелания, а также послушайте, что они расскажут о компании, традициях в ней и рабочих процессах. Поделитесь планами относительно бизнеса и рабочих процессов. Выслушайте мысли и идеи подчинённых по поводу сказанного вами.

Важно также успокоить их тем, что никаких резких изменений в коллективе или рабочих процессах не будет. Но если для вас принципиально выполнение некоторых ваших требований, дайте знать об этом сотрудникам и обязательно объясните, почему это важно не только для вас, сколько для них. Например, новая система отчётности или корпоративная система учёта часто воспринимаются сотрудниками с саботажем, потому что им кажется, что это лишняя работа. Ваша задача — «продать» им идею полезности этого нововведения, показать его положительные стороны и плюсы для каждого сотрудника.

Только после анализа и знакомства следующим шагом можно «действовать»: подтягивать ресурсы — как людские, так и материальные — постепенно внедрять новые бизнес-процессы, убирать неспешно «лишнее» и так далее. На этом этапе как раз необходима контролирующая функция, когда руководитель следит за ходом нововведений и помогает коллективу, даёт обратную связь. И уже потом, если руководителю очень хочется быть полезным, он может взять на себя часть внутренних рабочих процессов на уровне исполнителя, делать что-то «своими руками», чтобы лучше понимаю свою «зону ответственности» изнутри.

Итог

Когда руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, ему нужно расти «сверху вниз», то есть начинать с анализа и активного слушания и только потом постепенно спускаться на уровень исполнителя, чтобы понять процессы изнутри самому, а не наоборот. Такая модель поведения позволит избежать многих ошибок, от которых не застрахован даже опытный руководитель.