Руководство руководитель отдела компании

«Один шаг ста человек лучше, чем сто шагов одного человека».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Управление становится профессией только тогда, когда определены и описаны должностные обязанности и функции руководителей

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — изучить модель формализации должностных обязанностей руководителей, построить прозрачную и понятную систему управления в компании. Успешно делегировать управленческие функции топ-менеджерам. Донести до всех управленческих звеньев смысл профессии руководителя.

Топ-менеджеры — увидеть точки роста. Понять, как выполнять собственную управленческую работу более эффективно, и построить систему управления для руководителей среднего звена. Проверить, какие функции сейчас выполняются, а какие необходимо освоить.

Руководителям среднего звена — понять, что и как необходимо делать для успешного выполнения своих управленческих функций, какие управленческие технологии освоить. Определить степень своей готовности к занятию должности руководителя.

Сотрудникам, специалистам — убедиться, что руководитель — это профессия и если есть желание им стать, потребуется выход из зоны комфорта. Узнать, усвоение каких инструментов пригодится на пути к управленческой должности. Помочь своему руководителю, отправив ему ссылку на эту статью.

Ручное управление возникает там, где руководители не знают свои должностные обязанности и функции

Много копий сломано вокруг того, что должны делать и чего не должны делать руководители, какие выполнять функции и задачи. Я уже ранее рассказывал про требуемые компетенции руководителей (ссылка), какими личными качествами они должны обладать (ссылка), какие дополнительные требования к работе менеджеров должны выдвигаться (ссылка).

Назрела тема про обязанности и функции руководителей. Считаю её архиважной, и вот почему. Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. В лучшем случае, в ответ на наводящий вопрос, они могут рассказать о необходимости планирования и контроля.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам. Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний. Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Разница между обязанностями топ-менеджеров и руководителей среднего звена

На самом деле она не так велика, как кажется. Топ-менеджеры обычно руководят ключевыми направлениями в компании. Я выделяю следующие:

• генеральный директор — стратегическое управление и развитие;
• исполнительный директор — оперативное управление и развитие;
• HR-направление;
• финансы;
• производство (или клиентский сервис);
• маркетинг;
• продажи.

Чем крупнее компания, тем больше направлений: логистика, IT, бухгалтерия, юридическое обеспечение и т.д.

Нередко руководители обособленных подразделений и департаментов, состоящих из отделов, также управляют не только линейными специалистами, но и другими руководителями. Моя практика показывает, что ключевое отличие между топ-менеджерами и другими руководителями только в масштабах выполняемых функций, перечисленных мной ниже, и в более жёстких требованиях к личным навыкам, компетенциям, качествам.

Для упрощения изложения материала я буду использовать в качестве синонимов слова: направление, департамент, подразделение, отдел. Тем более, что состав должностных обязанностей идентичен для всех структур и может отличаться лишь степенью жёсткости.

Ключевые должностные обязанности и функции руководителей

Должностные функции руководителя локализованы его подразделением: отделом, направлением. Напоминаю, что ключевое отличие руководителя от специалиста — это управление людьми.

1. Транслировать управленческие ценности и правила компании

Я не случайно поместил эту функцию под первым номером. При рассинхронизации управленческих ценностей и правил, некоторые части компании создают впечатление лебедя, рака и щуки. Их руководители подразделений ведут себя как местные князьки, устанавливая свои личные правила и ценности. В результате собственник может запросто обнаружить один из двух крайних вариантов: собрана “команда посредственностей, лояльных своему руководителю” или “команда гениев, заточенная не под компанию, а под лидерские качества руководителя, которая вместе с ним либо уйдёт, либо будет без него бесполезна”.

К сожалению, во многих компаниях управление до сих пор похоже на хаотичное “кидание” задачами в подчинённых

Ценностями я называю не скопированное из интернета или сформулированное по итогам конференции, а “выстраданное” на практике в вашей компании. Нередко доводилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель отдела или топ-менеджер даже не за спиной собственника, а в открытую действовал вразрез с базовыми ценностями компании. На мой взгляд, недопустимы оба варианта.

Например, в компании есть ценность “Управленческое действие со стороны руководителя — не для галочки, а для продвижения в сторону решения проблемы”.

У руководителя отдела менеджеров по работе с клиентами возникла ситуация: подчинённый не использует стандартные скрипты и не вносит предложения по их совершенствованию. В качестве действия “для галочки” руководитель наказывает сотрудника. При этом не разбирается в причинах возникновения ситуации; не думает, как избежать её повторения; не анализирует, приведёт ли наказание в такой форме к исправлению. В этом случае руководитель некачественно выполняет свою функцию “Транслировать управленческие ценности и правила компании”.

Есть важный момент: чтобы требование следовать управленческим ценностям и правилам выполнялось на практике топ-менеджерами и руководителями среднего звена, собственник должен следовать им в первую очередь сам.

2. Управлять ресурсами (включая человеческие)

Подбирать оптимальных людей и оптимальные ресурсы для выполнения работы, ориентируясь на оптимальное соотношение затрачиваемых ресурсов к требуемому качеству результата:

• знать компетенции каждого подчинённого и выяснять их у сотрудников смежных подразделений, с которыми осуществляется взаимодействие;
• знать сильные и слабые стороны (профессиональные и личностные);
• знать характеристики других ресурсов, используемых в работе и их ценность (пример: IP-телефония, используемая в отделе продаж — это тоже ресурс).

Неэффективное управление ресурсами ведёт к чрезмерным денежным затратам (а бывает, что и репутационным). Типичный пример, когда дорогостоящий специалист выполняет работу секретаря (нередко встречается у менеджеров по продажам, у тех, кто работает с клиентами и др.).

Что необходимо сделать руководителю для эффективного управления ресурсами:

• Зафиксировать ресурсы в наличии.
• Распределить ресурсы между существующими задачами, функциями, проектами (исходя из приоритетов).
• Зафиксировать, каких ресурсов не хватает, а какие избыточны. Разработать план действий по ликвидации перекоса.

3. Управлять процессами отдела (подразделения, направления)

Процесс — повторяющаяся последовательность задач. Например, в отделе продаж типичный процесс — “Заключение договора с клиентом”. У каждого процесса есть копии — например, “Заключить договор с клиентом Пётр Иванов” будет копией процесса “Заключить договор с клиентом”.

Руководитель должен организовать управление процессами подразделения так, чтобы за каждую копию процесса отвечал конкретный сотрудник. Руководитель отвечает прежде всего за выполнение всех копий процесса, за организацию поиска и внедрение более эффективных методик выполнения задач в рамках процесса.

Руководитель отвечает не только за работу сотрудников во внутренних процессах подразделения, но и за работу своих подчинённых в так называемых сквозных процессах — проходящих через несколько отделов компании, владельцы которых находятся в смежных подразделениях.

Например, бухгалтерия является владельцем процесса “Сбор актов от клиентов”. Значит, начальник отдела продаж на своём участке должен обеспечить действия своих подчинённых в рамках выполнения этого процесса, если это требуется: в случае задержек актов, менеджер, взаимодействующий с клиентом напрямую, поднимает вопрос об их подписании.

4. Управлять функциями отдела (подразделения, направления)

Функция может быть процессом, а может быть и набором несвязанных задач, объединённых единой логикой и/или тематикой. Например, “Организация документооборота” — это функция помощника бухгалтера. В рамках неё выполняются и типовой процесс “Подготовить акт сверки”, и разовая задача “Проследить, чтобы системные администраторы установили на компьютеры менеджеров новую версию программы 1С”.

У каждого подразделения (направления) есть свой набор функций, рекомендую их зафиксировать в отдельной таблице. Задача руководителя — обеспечить их непрерывное выполнение, распределить между сотрудниками в соответствии с их компетенциями, опытом и эффективностью для компании.

Разумеется, руководитель должен оперативно перераспределять функции между сотрудниками (это касается и задач, и проектов, и процессов), если того требуют интересы дела. Согласование с интересами сотрудников должно выполняться во вторую очередь, то есть их интересы соблюдаются, если не противоречат интересам дела. Например, в отделе продаж возможно распределение функций “Принимать входящие звонки” и “Подготавливать коммерческие предложения” между разными людьми, или выполнение перечисленных задач каждым менеджером самостоятельно при работе со своими клиентами. Выбор должен сделать руководитель отдела.

К сожалению, в среднестатистическом отделе общий список функций отсутствует и/или они не распределены чётко между сотрудниками. В результате возникают постоянные дрязги внутри отдела на предмет “кто и как это должен делать?”, вместо отлаженной и системной работы на достижение результата.

5. Управлять внутренними проектами направления / подразделения

Проект отличается от процесса тем, что это неповторяющаяся последовательность задач, то есть уникальная. У каждого отдела есть внутренние проекты подразделения (например, у отдела продаж — “Разработка нового шаблона коммерческого предложения” или “Внедрение CRM”).

Руководитель должен управлять проектами своего подразделения и координировать работу своих подчинённых на внешних по отношению к подразделению проектах (стоит ли говорить, что для этого необходима компетенция “Управление проектами”).

Управлять не только проектами по отдельности, но и портфелем проектов (набором всех существующих внутренних проектов): расставлять приоритеты (в зависимости от стратегических задач компании и подразделения), распределять ресурсы, обеспечивать параллельную работу и координацию со смежными подразделениями.

6. Поставить цели отдела и обеспечить их достижение, сформировать KPI

Вначале руководителю необходимо поставить цели для подразделения:

• стратегические цели, как правило, приходят от генерального директора или разрабатываются совместно с ним в рамках декомпозиции стратегических целей компании по подразделениям (на год, трёхлетку и т.д.). Пример: увеличить за год на 20% объём продаж.
• тактические цели необходимо разрабатывать преимущественно самому руководителю (на квартал). Пример: найти дополнительно 2 новых крупных клиентов за квартал.
• оперативные цели ставятся руководителем самостоятельно (на неделю, месяц). Пример: еженедельно участвовать дополнительно в 2 тендерах.

KPI — ключевые показатели эффективности. Обязанность руководителя — сформировать их для деятельности отдела, синхронизировать KPI отдела с показателями, определёнными для всей компании.

Важно, чтобы руководитель понимал: все действия должны быть направлены в конечном итоге на достижение целей

То же самое касается KPI регулярных процессов: как внутренних, так и внешних по отношению к отделу.

Например, руководитель отдела продаж формирует следующие KPI:

• объём продаж
• количество “тёплых” клиентов в обороте
• количество презентаций
• конверсия из презентаций в продажи.

Важно не только определить, что необходимо измерять, но и как это будет измеряться. Руководитель подразделения должен владеть технологиями измерения; знать, какие инструменты и как используются; уметь организовать подбор эффективного способа измерения, исходя из оптимальности соотношения затраты / результат.

7. Осуществлять административное управление подчинёнными и подразделением

К административным обязанностям руководителя относятся:

• Обеспечение соблюдения порядка подчинёнными в отделе (принятые правила, регламенты, стандарты). Хороший руководитель подбирает для каждого подчинённого своё соотношение направлений управленческого воздействия: мотивация, помощь и принуждение.
• Принятие превентивных мер для соблюдения порядка (например, руководитель понимает, что Вася Петров склонен к нарушению сроков выполнения задач — значит, нужно запланировать промежуточный контроль).
  
• Санкционирование нарушителей порядка и тех, кто покушается на власть и авторитет системы управления компании, а также наносит вред пользе дела.
• Организация участия подчинённых в сквозных процессах и проектах, расстановка приоритетов.
• Распределение функций подразделения между сотрудниками.

Административная организация работы собственных подчинённых в смежных процессах и проектах — одна из уязвимостей системы управления российских компаний. Грызня между отделами, сваливание задач и ответственности друг на друга, где каждый отдел считает, что главные именно они, а все остальные должны “плясать” вокруг них — ну не типичная ли ситуация?

Руководителя оценивают не только по тому, как организована работа по внутренним процессам внутри его подразделения, но и, что очень важно, — по тому, как им организована работа его подчинённых со сквозными (смежными) процессами и проектами. И в этом его административная задача — расставить приоритеты, выделить время, обеспечить выполнение процессов и их развитие на выделенных участках. Тем же управленцам, кто “тянет одеяло на себя”, и всегда отдаёт приоритет исключительно внутренним задачам, пренебрегая пользой дела, требуется хорошая “взбучка” и “расстановка всех точек над i”.

От качества выполнения этой задачи зависит эффективность работы компании как единой системы, достижение синергии от совместной работы подразделений. Компания больше похожа на лебедя, рака и щуку, или на единую команду, совместной работой подразделений которой ускоряется достижение стратегических целей? Это будет зависеть от того, сумеете ли вы донести своим руководителям, что одна из их ключевых задач — координация людских и собственных ресурсов при выполнении смежных процессов.

В некоторых компаниях для “примирения” враждующих отделов используют следующий приём: назначают их начальников адвокатами противоположного отдела. Например, руководитель отдела продаж должен представлять на совещаниях также интересы производства, а руководитель производства — интересы отдела продаж. В случае отклонения руководителей от заданных ролей, этот приём сработает только при соответствующем управленческом воздействии со стороны вышестоящего управленца.

8. Осуществлять оперативное управление подчинёнными отдела

К оперативному управлению, как правило, относят деятельность по выполнению текущих задач и принятых ранее решений, которые выполняются ежедневно здесь и сейчас. В него входят:

• делегирование;
• решение задач (как возникающих по ходу дела, так и запланированных заранее) и локальных проблем;
• контроль;
• планирование;
• оценка локальных тенденций и текущей ситуации;
• распределение и перераспределение в моменте задач между подчинёнными, обеспечение равномерной загрузки между ними.

К оперативному управлению также относят задачу руководителя сделать так, чтобы у каждого сотрудника было понимание: какие задачи он будет делать сегодня. В рамках оперативного управления руководитель должен разбирать результаты выполненных задач (рабочие отчёты) подчинённых, корректировать их деятельность по итогам, опять же с целью более эффективного выполнения работы.

К сожалению, здесь многие путают эффективность с загруженностью. Руководитель должен загрузить сотрудника работой, которую эффективно выполнять именно его руками (то есть инженер должен разрабатывать проекты, а не грузить кирпичи). Если такой возможности нет, руководитель обязан поднять вопрос либо о замене, либо о найме дополнительных сотрудников более высокой / низкой квалификации.

Также необходимо уметь увидеть в повседневной работе закономерности, и на их основе запланировать задачи и проекты по оперативному и тактическому развитию подразделения.

Функциям оперативного управления полностью посвящён онлайн-курс “Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля”. Уверен, что после его прохождения ни у вас, ни у ваших руководителей не останется вопросов о том, как организовать оперативное управление подчинёнными.

9. Вырабатывать и принимать решения

Одно из важных отличий руководителя от линейных специалистов — умение вырабатывать и принимать решения (в т.ч. разрабатывать правила) и нести за это ответственность.

Казалось бы, специалисты тоже могут быть вовлечены в качестве экспертов в процесс принятия решения. Более того, я считаю такую практику необходимой, но только на этапе предложения и обсуждения различных вариантов. Руководитель, который стремится только к коллективным решениям (одобряемым большинством сотрудников), — плохой руководитель, ибо для него идея консенсуса превыше интересов дела. И от ответственности такой начальник будет всячески уворачиваться под предлогом: “Мы ведь вместе решили”.

Что необходимо руководителю для успешной реализации функции “Выработка решений”? Жизненный и управленческий опыт, знания и… то, что нередко отсутствует: полномочия + принципы принятия решений (собственник должен их сформулировать, ведь легче обсудить 1 раз принципы, чем каждый раз решение). Если вам их не предоставили, вы должны в инициативном порядке обсудить эти вопросы с собственником (могут быть отдельные принципы финансовых решений, принципы работы с клиентами, принципы решения конфликтных ситуаций с сотрудниками и т.д.)

Нередко топ-менеджеры и руководители делают ошибку, руководствуясь соображением “Не буду обсуждать принципы и полномочия — меньше на мне будет ответственности!” Тот, кто занимает такую позицию целенаправленно — приспособленец и бездарность. Тот, кто занимает её ошибочно — обречён на деградацию управленческих компетенций и в конечном итоге “вылет” из компании как “несправившийся”.

Собственники же не торопятся предоставлять полномочия, так как разумно опасаются ошибочных решений. Выход: расширяйте границы полномочий топ-менеджера постепенно. Вначале пусть обсуждает принятые решения с вами. Спрашивайте: “От чего ты отталкивался (чем руководствовался) при принятии решения?” Актуально как для правильных, так и для неправильных решений. Это поможет совместно выработать принципы принятия решений и покажет, какие полномочия и с какими ограничениями можно предоставлять руководителю на данный момент.

Возникает вопрос: а за что отвечают специалисты при принятии решения? Они несут ответственность за: качество предлагаемых решений и корректность предоставляемой информации во время обсуждения вариантов решения. И за это надо с них спрашивать!

10. Сформировать команду из своих подчинённых

Команда — это люди, действующие в рамках достижения общих целей и объединяющие свои усилия. Формирование команды возможно, когда есть общие для всех её участников (хотя бы на определённом участке времени):

• набор личных качеств (ответственность, непрерывное развитие)
• ценности (результативность, соблюдение договорённостей)
• совпадение траекторий развития (желания + возможности).

Разумеется, команда должна объединяться вокруг общих целей, связанных с интересом дела, а не с личными интересами руководителя или против кого-либо.

Прекрасная иллюстрация отличия команды от “не команды”: какая лодка плывёт быстрее — там, где гребут синхронно, или там, где каждый работает веслом на своё усмотрение?

Руководитель должен быть примером соблюдения договорённостей и корпоративных ценностей, принципов, правил (правила для разных должностей могут быть разные, но есть одно правило — они соблюдаются) при работе с подчинёнными, с другими сотрудниками компании, с клиентами и внешними контрагентами.

Преимущество команды для пользы дела однозначно: слабые стороны одних нейтрализуются с помощью сильных сторон других. Результат — достижение синергии (когда 1 + 1 — это больше, чем 2).

Когда в отделе, подразделении, компании сформирована команда, там преобладает атмосфера взаимовыручки и сотрудничества. Люди помогают другу другу, а не топят.

11. Обеспечить оперативное и тактическое развитие отдела / подразделения / направления

Ещё одна обязанность и функция руководителя — оперативное и тактическое развитие выполняемых подразделением функций, процессов и задач. Сюда входят: развитие процессов; рост эффективности и оптимизация как сотрудников, так и алгоритмов; экономия ресурсов; получение дополнительной ценности в результате деятельности подразделения и компании.

Основные инструменты для данной функции руководителя:

• организация экспериментов (проверка гипотез о способе достижения роста эффективности: процесса, сотрудника и т.д.);
• сбор обратной связи, предложений от сотрудников;
• анализ текущей деятельности;
• изучение причин ошибок;
• поиск возможностей.

Для формирования эффективной задачи при эксперименте важно учитывать пользовательские сценарии (как и при составлении плана внутренних проектов подразделения).

Например, есть следующая проблема: “Потенциальные клиенты всё реже берут трубки при звонках с городских номеров телефонов, т.к. с аналогичных номеров постоянно звонят и предлагают кредиты и страховки”. Исходя из этого формируется гипотеза: “Если звонить с мобильного, то трубку будут брать чаще”. Возникает дилемма как решать вопрос: использовать личные телефоны специалистов по работе с клиентами? Заключать договор на корпоративное обслуживание с мобильными операторами, или покупать виртуальные мобильные номера в сервисах IP-телефонии?
При выборе варианта решения полезно не тестировать в лоб (дорогостоящее занятие), а составить список сценариев и оценить, как они будут решаться для каждого из вариантов:

• Интеграция с CRM, чтобы записи звонков сохранялись в ней автоматически и привязывались к карточкам Лидов и Клиентов.
• В случае увольнения менеджера клиент должен позвонить в компанию, а не на его личный мобильный.
• И т.д.

В оперативное развитие входит и целенаправленное развитие процессов подразделения. Например, руководитель HR-отдела рассматривает у процесса “Подбор сотрудников” этап “Поиск подходящих кандидатов” и думает, как увеличить его ключевые показатели эффективности:

• Затраченное время на нахождение одного целевого кандидата.
• % подходящих из отобранных, как целевые.

Также руководитель направления отвечает за инициацию проектов внутри отдела, необходимых для его развития, для всё тех же целей — роста эффективности и результативности работы подразделения.

12. Работать и достигать результатов в стратегическом развитии отдела, направления

Когда я говорю о стратегическом развитии направления, то подразумеваю это самое развитие в рамках общего стратегического развития компании, достижения стратегических целей.

Например, в сети мебельных магазинов есть цель: рост оборота на 30% и прибыли на 15% за 3 года. Исходя из неё, для производства будут сформулированы следующие стратегические проекты:

• Освоить выпуск шкафов-купе.
• Снизить издержки производства кухонь на 15% при сохранении качества.
• Разработка и внедрение новой схемы работы с клиентскими заказами (участие в одном из этапов вместе со смежными подразделениями).

Руководитель должен активно участвовать в стратегическом развитии своего направления, а не ждать, пока ему всё разжуют или сделают за него. Более того, я за то, чтобы все руководители направлений принимали участие в обсуждении стратегических целей, особенно на тему их декомпозиции для подразделения. Варианты вовлечения могут быть разными: совет директоров, расширенное совещание руководителей департаментов и т.д.

13. Построить лестницы “горизонтального” и “вертикального” развития для подчинённых

Горизонтальная карьера для сотрудников — это возможность повышения квалификации и условий вознаграждения без повышения должности. Обычно для этого используется система грейдов, про которую я подробно рассказываю в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Таким образом, руководитель должен не только составить типовые грейды (для освоения технологии он, конечно же, может запросить поддержку, например, со стороны HR-специалиста, но при сохранении своей ключевой роли) для должностей в своём подразделении, но и кастомизировать грейд под каждого сотрудника, в зависимости от его компетенций и особенностей.

Там, где отсутствует горизонтальная карьера, хорошие специалисты долго не задерживаются

Для этого руководителю направления потребуется регулярно оценивать компетенции подчиннённых, динамику их изменений (я надеюсь, в лучшую сторону). Понимать, какими компетенциями должен обладать сотрудник, для эффективного выполнения конкретной работы.

А что с вертикальной карьерой? У руководителя как минимум должен быть один полноценный заместитель, а наиболее перспективные и талантливые сотрудники выдвигаться на повышение внутри подразделения, а возможно и в смежные подразделения компании. Казалось бы, какой дурак будет двигать вверх наиболее перспективных, и тем более отдавать их в другие подразделения? Но, согласитесь, будь вы на месте талантливого специалиста, вы бы захотели именно к такому руководителю. Поэтому он становится центром притяжения таких спецов в компании.

Чтобы система горизонтальной и вертикальной карьеры работала на практике, начальнику подразделения (отдела) необходимо построить систему обучения в подразделении и активно участвовать в её развитии.

14. Составлять ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы

Руководитель для своего направления (отдела) должен подготавливать ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы, которые учитывают:

• цели на период, т.е. каких результатов необходимо достичь (например, для отдела продаж — найти 10 новых клиентов с помощью холодных звонков);
• требуемые ресурсы для выполнения планов: людские, материальные, временные; (например, необходимо оплатить подключение IP-телефонии, найти дополнительно телемаркетолога);
• список проектов: что необходимо сделать по запущенным ранее, и какие необходимо стартовать; (например, по проекту внедрение CRM необходимо, чтобы менеджеры заносили все данные для Лидов);
• какие процессы и до какого результата необходимо довести (например, необходимо, чтобы в процессе “Поиск менеджера по продажам” кандидат вышел на работу);
• какие задачи и проблемы необходимо решать в первую очередь (например, приоритет на ближайший месяц для отдела продаж — актуализация клиентской базы).
• какие возможности необходимо использовать в первую очередь (например, недавно с рынка ушёл один из крупных конкурентов — необходимо организовать активный обзвон компаний, с которыми он сотрудничал).
• какие технологии и инструменты потребуются (например, IP-телефония, CRM и скрипты звонков для телемаркетолога).

После того как составлены планы для отдела (или направления), они декомпозируются на проекты, процессы и задачи, и распределяются между сотрудниками.

По итогам каждого периода должны подбиваться итоги с анализом: что было сделано, а что нет, и по какой причине.

15. Формализовать и систематизировать процессы в подразделении

Руководитель обязан возглавить и организовать систематизацию и формализацию процессов в своём подразделении, а также участвовать в систематизации смежных процессов на выполняемых отделом участках. Как я уже говорил: любая повторяющаяся деятельность должна быть описана.

В деятельность по систематизации входит: разработка регламентов и инструкций, чек-листы, описание процессов, формулирование и фиксирование общих принципов работ, разработка видео-инструкций и типовых обучающих программ.

В обязанности руководителя входит формализация процессов отдела и их оперативное развитие

Формализация работы подразделения позволяет не только накапливать и развивать базу знаний компании, значительно увеличивать эффективность работников, но и выполнять руководителю на приемлемом уровне большинство из перечисленных мной функций. К тому же в регламентации — ключ избавления от ручного управления и контроля.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании функция “Регламентация и систематизация” выполнялась руководителями на высшем уровне, то рекомендую пройти онлайн-курс “Система регламентов: Как разрабатывать инструкции для сотрудников, чтобы сделать результат их работы качественным и предсказуемым”.

16. Сформировать и актуализировать кадровую политику подразделения

Руководитель подразделения должен заблаговременно планировать привлечение новых специалистов и расставание с существующими (само собой, с указанием причин). Если у начальника отдела работает некомпетентный сотрудник и он эту ситуацию замалчивает (неважно, по какой причине: у его подчинённого ипотека или он его лучший друг), — такой руководитель наносит прямой урон компании.

В обязанности руководителя входит участие в формировании кадрового резерва компании, выращивание своих заместителей.

Некоторые руководители вместо того чтобы искать хороших специалистов, ищут в первую очередь кандидатов слабее себя, опасаясь конкуренции, или берут на работу знакомых и родственников

Также управленец должен просчитывать, какие ресурсы выгоднее для компании привлекать под конкретные задачи или процессы и с какой периодичностью: сотрудников в штат, внешних подрядчиков, консультантов. Напоминаю, что с помощью регламентации и сбора базы знаний руководитель обеспечивает передачу необходимых технологий внутрь компании.

Также руководитель подразделения определяет, какие тестовые задания необходимы для отбора подходящих кандидатов, какие кейс-вопросы подойдут для проверки их компетенций во время собеседования. И участвует в финальном собеседовании, прежде чем сотрудник выйдет на работу в его подразделение.

С учётом бизнес-модели, возможностей и особенностей компании, должна быть сформулирована кадровая политика подразделения: выгоднее выращивать сотрудников с нуля, брать середнячков или специалистов экстра-класса на открытом рынке труда.

17. Управлять финансовыми и материальными ресурсами подразделения, разрабатывать бюджет подразделения

Каждый руководитель должен понимать и принимать — размер инвестиций на развитие и оснащение его подразделения соизмеряется со стратегией развития компании, а не с его амбициями. Например, отправлять заявку на покупку макбуков для складских работников просто потому, что так модно, или для мотивации сотрудников склада — неэффективное распоряжение финансовыми ресурсами компании.

Если руководитель выбивает всеми правдами и неправдами лишние бюджеты, лишь бы развить кипучую деятельность или получить избыточные условия труда для своих подчинённых, — он некачественно выполняет свои обязанности по финансовому управлению.

В функции руководителя входит разработка бюджета подразделения: какое количество ресурсов требуется для выполнения новых проектов и операционной деятельности, какой и когда компания получит результат от этих вложений.

Руководителем должен быть организован контроль себестоимости выполняемых работ, в том числе и при развитии процессов. Иначе может получиться так, что при развитии процесса получен избыточный уровень качества, который приводит к чрезмерным затратам, росту себестоимости и неприемлемому падению маржи.

Например, компания по производству домов решила проводить бесплатный развоз клиентов по уже построенным объектам, чтобы увеличить вероятность сделки. Затраты на каждого потенциального клиента увеличились значительно, а сделок кардинально не прибавилось. Когда чистая прибыль компании упала, в дело вмешался собственник. Выяснилось, что 5 из 4 домов-образцов располагались слишком далеко, при этом их посещение не оказывало существенного влияния на решение клиента.

Но руководитель отдела продаж не считал деньги компании и тратил их на избыточные развозы более двух лет, хотя простой анализ стоимости этапов процесса продажи и её соизмерение с полученным результатом можно было провести уже через 6 месяцев.

18. Управлять рисками и возможностями

В рамках управления рисками руководитель обязан, во-первых, организовать получение информации о возникновении новых рисков. Сюда входят:

• сбор информации об ошибках и проблемах от подчинённых — перекликается с функцией “Организация коммуникационной среды”;
• сбор негативной обратной связи от клиентов, заказчиков, смежных подразделений;
• анализ рисков по итогам ретроспективы выполненных процессов;

Также руководителю необходимо регулярно оценивать постоянно действующие риски, в том числе:

• связанные с условиями труда (например, в работе используется устаревшее травмоопасное оборудование);
• связанные с продуктом / услугой, производимым подразделением (например, в отделе продаж продукт — это заключённая сделка, а один из постоянно действующих рисков — формирование неверных ожиданий у клиента);
• связанные с сотрудниками (например, недостаточная компетентность сотрудников подразделения; условия труда хуже, чем в аналогичных компаниях без каких-либо других преимуществ и т.д.);
• связанные с материальными ресурсами и сроками (бесполезная работа, порча материалов и т.д.).

Риски и возможности нередко ходят парой, т.к. из риска появляется возможность улучшения, а неиспользованная возможность запросто становится риском

Стратегия работы с рисками для руководителя:

• Своевременно получить информацию о возникновении риска. Оценить степень его критичности.
• Принимать меры к устранению (а где невозможно тотальное устранение — минимизировать вероятность), соизмеряя затраты всех видов ресурсов на устранение, вероятность наступления риска и возможный негативный эффект от него.
• Передавать информацию о появлении риска на вышестоящий уровень системы управления в зависимости от степени критичности и возможностей руководителя самостоятельно с ним разобраться.

Важное дополнение: если риск всё-таки сыграл, руководитель должен активно действовать, то есть тушить “пожар”, раз уж он возник, а не заниматься разглагольствованием.

Кстати, кроме рисков, есть и возможности. Управление ими аналогично управлению рисками и также входит в функции руководителя.

19. Организовать коммуникационную среду в подразделении

Функция “Организовать коммуникационную среду в подразделении” руководителя перекликается с функцией “Сформировать команду из своих подчинённых”. Если говорить про последовательность освоения, то начинать надо именно с коммуникационной среды.

В рамках функции руководителю необходимо организовать:

• Обмен опытом между сотрудниками и его накопление в формализованном виде. Для этого потребуется выяснять лучшие практики, формировать из них алгоритм-технологию и распространять (обучать и внедрять) в работу остальных подчинённых. Например, в отделе продаж один из менеджеров нашёл прекрасную отработку для возражения “Нет времени на подробный разговор”. Руководитель не только должен узнать об этом, но и распространить опыт на остальных, добавив его в скрипт или таблицу возражений.
• Передача информации между сотрудниками. Типичный случай, когда руководитель разбирает с одним из сотрудников выполненную задачу, по итогам которой делаются некоторые обобщающие выводы. Руководителю необходимо сделать так, чтобы сотрудники делились между собой информацией и без его участия, помогали друг другу в случае возникновения проблемы, и сначала пытались её решить в профессиональном кругу.
• Сбор идей и проблем. Необходимо организовать единую базу отдела для сбора идей, возможностей, проблем и рисков, которые видят сотрудники. Сделать базу в виде таблицы или канбан-доски — это уже выбор корпоративной политики или же, при её отсутствии, самого руководителя. Важно не только собирать всё перечисленное (идеи, проблемы и т.д.), но и сделать прозрачной обратную связь после рассмотрения идеи, а также отмечать, какие задачи запланированы по ней, если она взята в оборот.

20. Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественного выполнения работы

На первый взгляд, достаточно очевидная функция, но на практике — одна из самых непростых. И на то есть несколько причин:

• Во-первых, оценивать себя непросто чисто с человеческой точки зрения (о себе, любимом, хочется думать хорошо), тем более стремиться к объективности, когда по итогам оценки видны недочёты, недоработки, ошибки, негативные качества.
• Во-вторых, когда руководитель одной рукой запрашивает дополнительные полномочия и ресурсы, то другой он принимает на себя больше ответственности. Если сказать кратко, “ставки повышаются”.
• В-третьих, если руководитель признаёт перед вышестоящим начальником, что ему не хватает знаний, компетенций или опыта — есть вероятность, что тот воспользуется этой “слабостью” для снижения вознаграждения или лишения каких-либо перспектив, будет меньше доверять в управленческих решениях. В этом будет большая ошибка, ведь наоборот, руководитель, который видит свои слабые стороны и работает над ними, гораздо надёжнее, чем тот, кто считает себя во всём молодцом — второй будет повторять одни и те же ошибки.

Хотел бы напомнить, что руководитель несёт ответственность за работу всех своих подчинённых. Поэтому оправдания типа “Мне не хватило полномочий для воздействия на подчинённых или принятия решения” — не могут быть приняты, если не доводились до вышестоящего управленца с подробными разъяснениями и обоснованием “для чего”.

Чтобы выполнять функцию “Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественной выполнения работы”, руководителю потребуется:

• Оценивать текущую ситуацию в своей работе и тенденции. Один из способов — собрать перечисленные функции в таблицу, периодически оценивать себя самостоятельно и просить об этом вышестоящего руководителя.
• Планировать собственное развитие. Наметить конкретные шаги из: чтения книг, обмена опытом, участия в семинарах и тренингах, прохождения онлайн-курсов (с чистым сердцем рекомендую разработанные мной и проверенные на практике).

Если в компании заданы правильные управленческие ценности, то вышестоящие управленцы (собственники, топ-менеджеры) всячески помогают и поддерживают руководителей в развитии управленческих компетенций и в получении необходимых знаний и опыта (функция “Построить лестницы горизонтального и вертикального развития для подчинённых”). Напоминаю, что все перечисленные функции относятся ко всем звеньям системы управления.

21. Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями

Нередко в компании возникает парадоксальная ситуация: руководители подразделений враждуют между собой, собственник вынужден тратить время на урегулирование бесконечных споров, компания несёт убытки из-за нерешённых проблем. И при этом руководители, участвующие в корпоративных войнах, чувствуют себя прекрасно!

Нередко собрание, в котором участвуют руководители отделов и топ-менеджеры, превращается во взаимную ругань и обвинения. Естественно, в этом случае о синергии говорить не приходится

Чтобы избежать подобных сценариев, а взаимодействие между руководителями подразделений направить в конструктивное русло, данную функцию следует сделать обязанностью, по итогам выполнения которой оценивать в том числе и работу руководителя. Её выполнение — не акт доброй воли, а необходимость.

Функция “Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями” включает в себя:

• Совместную работа со сквозными задачами в рамках проектов и процессов. Совместное участие в стратегических проектах.
• Оперативный обмен информацией, идеями, проблемами и совместное их решение, ориентируясь на пользу дела, а не личные амбиции.
• Совместный поиск более эффективных путей решения задач. Тот самый случай, когда 1 + 1 должно быть больше 2.

Дополнительная функция “Балансировка функций”, или Пятьдесят оттенков обязанностей и функций руководителя

Обязанности могут различаться в зависимости от специфики компании и этапа развития, на котором она находится. Если компания бурно развивается и только нарабатывает опыт, уклон будет в развитие процессов, проведение экспериментов. Если процессы уже устоялись, то уклон будет в административные обязанности и регламентацию.

Одна из важнейших функций руководителя — уметь сбалансировать приоритеты между своими функциями и обязанностями в зависимости от текущей стадии развития компании, экономической ситуации, в которой она находится на данный момент, и перспектив её развития.

И ещё маленькое, но значимое дополнение: если в компании не прописано, с помощью каких конкретных инструментов и технологий должна выполняться та или иная функция, организовать её выполнение — дело самого руководителя. Управленец-профессионал в этом случае не будет сетовать на то, что ему “не сказали как”, а найдёт свои собственные инструменты, пусть и не самые эффективные.

Обязанности могут различаться в зависимости от специфики компании и этапа развития, на котором она находится. Если компания бурно развивается и только нарабатывает опыт, уклон будет в развитие процессов, проведение экспериментов. Если процессы уже устоялись, то уклон будет в административные обязанности и регламентацию.

Одна из важнейших функций руководителя — уметь сбалансировать приоритеты между своими функциями и обязанностями в зависимости от текущей стадии развития компании, экономической ситуации, в которой она находится на данный момент, и перспектив её развития.

И ещё маленькое, но значимое дополнение: если в компании не прописано, с помощью каких конкретных инструментов и технологий должна выполняться та или иная функция, организовать её выполнение — дело самого руководителя. Управленец-профессионал в этом случае не будет сетовать на то, что ему “не сказали как”, а найдёт свои собственные инструменты, пусть и не самые эффективные.

Кадр: мультфильм «Гадкий я 2» / Universal Pictures

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Руководители необходимы любому бизнесу. А чтобы научиться руководить, нужно разобраться в функциях руководителя и освоить соответствующие навыки.

В этом материале Skillbox Media рассказываем главное о руководителях — знать это полезно всем, кто планирует карьерный рост.

• Кто такой руководитель
• Зачем компании руководитель
• Какие функции он выполняет
• Какие навыки нужны руководителю
• Как узнать больше об управлении

---

Руководитель — это человек, который управляет частью работы организации. Например, финансами, логистикой, продажами, кадровой политикой. Руководитель принимает управленческие решения: решает, как и что нужно делать, чтобы компания достигла целей.

У любого руководителя в подчинении есть сотрудники. Например, на уровне топ-менеджмента руководители — это директор по производству, директор по развитию, генеральный директор и его заместители. На уровне среднего и линейного менеджмента это руководители службы, рабочей группы, лаборатории, отдела.

Руководитель, начальник и лидер — это одно и то же? Об этом много спорят. Например, можно сказать, что начальник — это статус, а руководитель — это роль. Но это частное мнение.

В русском языке слова «начальник» и «руководитель» — синонимы. Начальник или руководитель — это человек, занимающий какую-то должность, наделённый полномочиями и имеющий в подчинении штат сотрудников.

Лидер — не то же самое, что руководитель и начальник. Лидер — человек, способный повести команду за собой. У него может не быть формальной власти, но он способен влиять на коллектив. Подробнее об этом — в статье про лидерство.

Курсы Skillbox для тех, кто хочет занять руководящую должность

• «Эффективный руководитель» — получить навыки управления командами, процессами и ресурсами.
• «Управление командами» — узнать, как мотивировать, развивать команду, правильно ставить цели и управлять конфликтами.
• «Управление проектами» — научиться запускать проекты в любых сферах бизнеса: от IT до производства.

Иногда подчинённым кажется, что всю работу они выполняют самостоятельно, а руководитель — лишнее звено с завышенной зарплатой. Возможно, иногда так и происходит. Но чаще всего без руководителей компания просто не сможет работать.

Почему? Перечислим только несколько причин.

• У руководителя есть системное представление о целях и задачах фирмы, её ресурсах и ограничениях. У рядовых сотрудников такого представления нет, поэтому они могут принимать неправильные решения. Например, инженер может потратить полугодовой бюджет на покупку ПО. Он не учитывает, что у компании есть внешние угрозы и ресурсы лучше было направить на устранение этих угроз.
• Руководитель делает так, чтобы всё работало максимально эффективно. Он знает, как распределять задачи и кому их делегировать, чтобы они были выполнены в срок и качественно.
• Руководитель контролирует сотрудников. Мало кто из сотрудников ответственен и автономен — большинству нужен контроль. Без него сотрудники могут работать некачественно или не работать вовсе.
• Руководитель обладает большей экспертностью в своей области. Он может подсказать сотруднику способ решения проблемы, с которой тот раньше не сталкивался.

Без руководителя коллектив не будет работать слаженно. А значит, не сможет достичь целей — и компания заработает меньше денег, чем могла бы, или вообще прекратит существование.

Задачи руководителя зависят от должности, отрасли, размера компании, её организационно-правовой формы, организационной структуры и других факторов. Но есть четыре функции, которые выполняют все руководители. Это планирование, мотивация, организация и контроль — в менеджменте их называют базовыми функциями.

Планирование. Это постановка целей и создание плана действий по их достижению, а также распределение ресурсов — например, кадровых, информационных и материальных.

Руководитель составляет план действий и на длинный, и на короткий период. Обычно чем выше неопределённость внешней среды, тем меньше горизонт планирования. В СССР обычным был среднесрочный горизонт — «пятилетка». Сейчас компании чаще используют краткосрочный горизонт планирования — до пяти лет.

Чтобы составить план, руководитель может использовать разные инструменты и методики. Например, метод SMART, чтобы определить цели, и метод SWOT-анализа — чтобы понять, что влияет на компанию или направление и как можно их развивать.

Мотивация. Мотивация в целом — внутреннее стремление человека совершить какое-либо действие для удовлетворения своей потребности. Если говорить о мотивации как о функции руководителя, то это побуждение сотрудников к выполнению работы.

Чтобы добиться успеха, руководитель должен понимать, какие именно стимулы действуют на сотрудников. Для одних важны премии, для других — признание, для третьих — возможность раньше уходить с работы, чтобы забирать ребёнка из садика. Когда руководитель знает приоритеты своих сотрудников — какое вознаграждение для них наиболее ценно, — он может мотивировать команду.

Мотивация всегда интересовала управленцев. Свои теории мотивации выдвигали профессор бизнес-школы Йельской школы менеджмента Виктор Врум, американские психологи Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд. Самая популярная — теория мотивации Абрахама Маслоу.

Организация. В рамках этой функции выделяют два направления действий: организационное проектирование и организация процесса работы. Организационное проектирование — создание «каркаса» организации: установление иерархии и полномочий отделов, схем их взаимодействия. Организация процесса работы — постановка задач и наделение сотрудников ресурсами, которые нужны для выполнения этих задач.

За организационную структуру отвечают не все руководители. Обычно проектированием занимается генеральный директор и другие топ-менеджеры. Они развивают структуру, решают, что будет входить в должностные обязанности сотрудников и как будут взаимодействовать отделы. Остальные руководители отвечают за организацию процесса работы.

Контроль. Это проверка результатов работы и сравнение с ожиданиями и поставленными целями. Вот что относится к функции контроля:

• определение желаемого результата (эталона);
• проверка результата работы;
• сравнение с эталоном;
• в случае отклонения — анализ причин и корректирующие действия.

То есть руководитель следит, чтобы всё шло по плану, и принимает меры, если что-то не получается. Например, перераспределяет задачи и ресурсы, оптимизирует процессы или корректирует планы.

При контроле важно точно определить ожидаемый результат и донести это до сотрудника. Если этого не сделать, сотрудника легко демотивировать. Он не поймёт, чего от него ожидают и какой результат будет хорошим, а какой — плохим.

Есть и другие важные функции руководителя. Например, французский управленец и учёный Анри Файоль в 1916 году назвал пять функций руководителя: к четырём базовым он добавил функцию координации. Современные исследователи часто включают в этот список ещё одну — функцию коммуникации.

Профессор менеджмента Макгилльского университета Генри Минцберг выделяет 10 ролей руководителя. Они делятся на три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.

Например, в роли связующего звена руководитель отвечает за отношения с внешним окружением фирмы — их нужно установить и поддерживать. В роли предпринимателя — ищет идеи и ресурсы для их реализации, следит за их воплощением в жизнь.

В небольших компаниях руководитель может заниматься не только управленческими функциями, но и текучкой. Например, обзвоном клиентов, подготовкой финансовых отчётов, созданием рекламных материалов. Это частое явление на начальных этапах развития бизнеса.

Руководителям, которые заняты текучкой, важно вовремя сложить с себя операционные задачи — делегировать их или отдать на аутсорс. Так они смогут сосредоточиться на стратегических целях. Если этого не сделать, бизнес будет стагнировать вместо масштабирования и развития.

Руководители должны обладать разными навыками. Американский социальный и организационный психолог Роберт Кац считает, что навыки руководителя делятся на технические, концептуальные и межличностные:

• Технические — те, что относятся к работе. Например, для руководителя отдела продаж это навыки продаж, а для руководителя производственного цеха — знание технологий и оборудования.
• Концептуальные — это навыки системно и критически мыслить, видеть организацию как одно целое.
• Межличностные — это навыки коммуникации: руководитель должен уметь находить общий язык с командой в целом и с каждым сотрудником отдельно.

Важность этих навыков подтверждают другие эксперты и исследования. Например, согласно исследованию Ancor, руководители считают, что для успеха бизнеса нужны софт-скиллы: навыки переговоров, коммуникативные навыки, критическое мышление и другие.

Все эти навыки можно развить. Сделать это можно самостоятельно или получив формальное образование. Например, руководитель может окончить:

• бакалавриат специальности и магистратуру по менеджменту;
• технический специалитет и MBA;
• программу среднего специального технического образования и тренинги или курсы по менеджменту.

Техническое образование нужно, чтобы получить хард-скиллы — разобраться в специфике направления, которым предстоит руководить. Курсы, программы MBA или образование по направлению «Менеджмент» нужны, чтобы развить концептуальные и межличностные навыки, научиться управлять персоналом, ресурсами, процессами.

Есть ли курсы для руководителей в Skillbox? Получить нужные навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». Он подходит тем, кто планирует карьерный рост, тем, кто недавно получил повышение, и руководителям с опытом.

На курсе учат работать с тем, с чем руководители сталкиваются каждый день. Ставить цели и задачи, прогнозировать результаты, анализировать данные и принимать решения, работать с вовлечённостью и мотивацией сотрудников, выстраивать операционную стратегию и так далее. Все эти навыки можно закрепить на практике — в курсе 42 практических задания, которые будут проверять кураторы и преподаватели: основатели компаний и руководители.

• Руководитель — человек, который управляет частью работы организации. Он решает, что и как делать, чтобы компания достигла поставленных целей.
• Без руководителя компания не сможет работать или будет работать менее эффективно. Руководитель знает, как и кому делегировать задачи, может помочь сотрудникам в решении проблем, системно видит компанию.
• Руководитель выполняет разные функции. Базовые — планирование, мотивация, организация и контроль. Также руководитель может искать идеи или заниматься «текучкой».
• Руководителям нужны три группы навыков: технические, концептуальные и межличностные. Получить их можно самостоятельно, в вузе, на курсах или на программах MBA.

• Каждый руководитель — менеджер: он управляет людьми, процессами и ресурсами. Менеджмент — обширная академическая дисциплина. В Skillbox Media есть статья о менеджменте, с которой можно начать изучать тему. Из неё вы узнаете, какие есть направления в менеджменте, и поймёте, какое может подойти вам.
• Также в Skillbox Media есть отдельные статьи о разных направлениях менеджмента. Это материалы про управление изменениями, проектное управление, управление персоналом, операционный менеджмент. Прочитайте статьи, чтобы подробнее узнать о каждом направлении.
• Мотивировать сотрудников нужно не только деньгами. Прочитайте статью о мотивации персонала, чтобы узнать, какие ещё методы работают и почему деньги — не самое важное.
• Курс Skillbox «Эффективный руководитель» подойдёт тем, кто хочет занять руководящую должность. На нём изучают основы менеджмента, учат создавать презентации и аргументировать позицию, помогают на практике освоить управление командами, ресурсами и процессами.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Управление отделом, организацией и даже несколькими работниками ­­­­­­­­­– это непростая задача. Справиться с ней по силам человеку, строго выполняющему должностные обязанности руководителя. В том, что руководящему звену предприятия (директору, ведущему менеджеру) нужно знать и уметь применять на практике, а также в том, какие обязанности возложены на руководителя организации, разберемся подробнее.

Где прописаны должностные обязанности руководителя

Все обязанности руководителя организации делятся на общие и специальные. Общие закреплены в нормативно-правовых актах по конкретному учреждению, а специальные устанавливаются вышестоящими лицами. Найти перечень обязанностей можно в таких документах:

• Положение об организации или структурном подразделении;
• Должностная инструкция;
• Устав;
• Правила внутреннего распорядка;
• Контракт;
• Распоряжения и приказы вышестоящих органов.

На должность руководителя должны назначаться лица, не допускающие фаворитизма, не замалчивающие успехи сотрудников, не перекладывающие свои обязанности на других, но умеющие делегировать полномочия.

Типы руководителей

Обязанность управленца – это формирование строгих правил существования в коллективе. Но не все им следуют. В зависимости от отношения к своим обязанностям принято выделять пять типов руководителей:

1. Лидер, сочетающий безразличное отношение к людям с заботой о производстве. Такой руководитель хорош в разрешении кризисных ситуаций, когда его полномочия значительно расширяются.
2. Лидер, максимально беспокоящийся о сотрудниках и минимально о работе. Он сводит свои обязанности к заботе о коллективе, качество работы при этом довольно часто страдает.
3. Лидер, не имеющий определенных ориентиров. К своим обязанностям он относится не слишком трепетно, потому часто ими пренебрегает, по большей части даже не представляя, чем именно должен заниматься.
4. Промежуточный тип лидера. Не пренебрегает должностными обязанностями, но старается придерживаться неформального типа общения с коллективом, что удается не всегда.
5. Лидер, осуществляющий синтез приоритетов. Один из лучших типов лидера. Он умеет завоевать уважение коллектива и при этом сохранить рабочую атмосферу.

Также всех лидеров можно разделить по типу отношения к своим должностным обязанностям:

1. Фасадисты – пренебрегают обязанностями ради достижения личных корыстных целей, реально существующие проблемы ими игнорируются.
2. Патерналисты – стараются подавить подчиненных личным авторитетом, при этом таким руководителям удается создать лояльный к себе коллектив, способный выручить предприятие в момент кризиса.
3. Оппортунисты – с готовностью пренебрегают своими обязанностями ради одобрения вышестоящих лиц.

Грамотный руководитель тесно связан с подчиненными, знает обо всех их проблемах, умеет ставить цели и настаивать на их выполнении.

Общий перечень должностных обязанностей руководящего звена

Директор компании, менеджер любого звена и даже простой работник имеют собственные должностные обязанности, качество выполнения которых влияет на благополучие организации. Так, директор обязан:

• выполнять взятые на себя задачи;
• контролировать работу сотрудников, следить за ее качеством;
• способствовать повышению корпоративной культуры, созданию позитивного настроя в коллективе;
• заниматься материальным обеспечением предприятия (следить за поступлением техники, материалов, необходимых для выполнения сотрудниками должностных обязанностей), контролировать хозяйственную часть;
• следить за выполнением плана работы;
• отчитываться перед учредителями о работе организации, соответствии прогнозов полученным итогам;
• своевременно направлять сотрудников на повышение квалификации, обучение и переобучение;
• оценивать качество работы каждого сотрудника;
• решать текущие проблемы;
• работать над предупреждением возникновения проблематичных ситуаций в дальнейшем;
• принимать решения и нести ответственность за последствия своих действий;
• делегировать полномочия, справедливо распределяя работу между сотрудниками.

Всё перечисленное сводится к следующему:

1. Руководитель занимает отведенное ему место, поскольку умеет правильно организовать работу коллектива. Он должен обучиться планированию и выполнению поставленных задач, неукоснительному следованию намеченному, требовать такого же отношения к планам со стороны подчиненных. Руководитель должен уметь делать сложные задачи простыми, грамотно распределять их между подчиненными. Ему нужно владеть ситуацией полностью, знать о любых внешних и внутренних изменениях, быть готовым к минимизации рисков. Работа коллектива организуется таким образом, чтобы все ресурсы компании были задействованы максимально возможным путем. Только так добиваются положительных результатов не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.
2. Распределение обязанностей. Грамотное распределение ответственности – залог успешной работы предприятия. Руководитель не должен брать всю ответственность на себя. Он обязан поручать часть дел сотрудникам, выбирая из штата лиц, наиболее подходящих для выполнения конкретной задачи. Делегирование полномочий – это то, чему в первую очередь должен обучиться любой менеджер. Если он этого не умеет, во-первых, всю работу придется делать самому, во-вторых, произойдет быстрое выгорание, следствием которого станет ухудшение качества работы. Правильное делегирование полномочий зависит от того, сумел ли руководитель выстроить доверительные отношения с подчиненными, видит ли он их сильные стороны, плюсы и минусы. Если директор обладает всей информацией, то он будет успешно справляться с любыми задачами. Кроме того, хороший менеджер умеет четко выражать свои мысли и формулировать понятные цели.
3. Продуктивное взаимодействие. Успешное взаимодействие сотрудников в коллективе напрямую зависит от степени коммуникабельности и лояльности его руководителя. Отличный менеджер помогает работникам налаживать как профессиональные, так и личные контакты, только в этом случае не произойдет коллапса при возникновении форс-мажорных обстоятельств. Подчиненных важно учить договариваться внутри отдела, а руководителей согласовывать работу между собой. Это поможет избежать сплетен и кляуз, улучшить атмосферу на рабочем месте. Каждый работник будет чувствовать себя частью чего-то большого и очень важного. Руководитель возглавляет цепочку коммуникации, он принимает основную массу решений, но должен уметь представить это сотрудникам так, будто именно их идеи и предложения повлияли на конечный результат. Продуктивное взаимодействие руководства и коллектива зависит от того, знает ли директор о том, что помимо кнута существует еще и пряник. Работников важно хвалить в подходящий момент и ругать так, чтобы неприятный разговор подтолкнул человека в правильном направлении, заставил стремиться к лучшему, большему.
4. Сила в контроле. Руководящее лицо должно обладать темпераментом, знаниями и характером, достаточными для регулярного контроля действий подчиненных и качества выполненной ими работы. При этом важно не просто контролировать процесс, а анализировать ситуацию, делать выводы, работать над улучшением положения. Степень контроля и методы директор выбирает самостоятельно, ориентируясь на атмосферу в коллективе и уровень подготовки работников. Так, если сотрудники часто опаздывают на работу, уходят без предупреждения, при этом не выполняют должностных обязанностей, имеет смысл ужесточить контроль, принять меры для наказания. Но если опоздания и отлучки не мешают качеству работы, то разумнее позволить сотрудникам трудиться в комфортном для них режиме. Жесткие меры в этом случае настроят коллектив против руководителя, уменьшат мотивацию, возможно, приведут к снижению показателей по выполнению плана.
5. Развитие межличностных отношений. Человеческий фактор – это причина, по которой разоряются даже самые крупные и богатые компании. Дружный коллектив способен преодолеть любые кризисы, поэтому многие руководители прилагают немало усилий для сплочения подчиненных. Но это палка о двух концах: друзья склонны закрывать глаза на допущенные неточности, просчеты, низкое качество работы. Чтобы этого не допустить, в коллективе необходимо придерживаться золотой середины, разделяя личное и профессиональное. Специалисты по межличностным отношениям советуют руководителям поддерживать на рабочем месте здоровую конкуренцию, стимулируя работников выполнять свои обязанности лучше, чем остальные. Это повышает эффективность труда.
6. Анализ положения. Хороший управленец анализирует итоги и оценивает промежуточные результаты, он умеет фиксировать полученные данные, представлять их сотрудникам и вышестоящим лицам. Анализ сложившейся ситуации помогает произвести оценку соответствия ожиданий реальности и выработать план мероприятий на будущее, включив в него работу над ошибками.
7. Аудит. Все происходящие на предприятии процессы оцениваются по степени их эффективности. Анализу подвергается всё, что влияет на работу организации. Грамотный руководитель обязан дать оценку произведенным работам и вносить собственные предложения по улучшению их качества.

В обязанности руководящего состава также входит подбор персонала, организация отдыха работников, создание системы поощрений и наказаний. Обязанности и права директора, менеджера и других руководящих лиц прописываются в должностных инструкциях. Это крайне важно: непозволительно допускать к работе лиц, незнакомых со своими обязанностями и не имеющими представления, зачем и для чего они поставлены на конкретную должность.

Обязанности руководителя отдела продаж

Рассмотрим обязанности руководителя отдела продаж. Он должен заниматься:

• планированием (составляет общие и частные планы, регламентирует режим работы отдела, устанавливает время проведения совещаний и планерок);
• декомпозицией (разбивает крупные задачи на множество подзадач и поручает их подчиненным);
• мотивацией персонала (работает с командной и индивидуальной типами мотивации, продумывает материальные и моральные виды поощрений);
• организационной деятельностью отдела (создает инструкции, разрабатывает и внедряет формы отчетности, инструменты);
• контролем работы подчиненных;
• обучением работников (первичным, последующим, повышением квалификации);
• подбором персонала (руководитель отдела представляет вышестоящему лицу рекомендации по назначению сотрудников на ту или иную должность).

Руководитель отдела должен быть целеустремленным, ответственным, готовым брать на себя ответственность за принятые решения. Составление точного перечня должностных обязанностей помогает руководящему звену лучше понимать поставленные перед ним задачи.

Обязанности ответственного руководителя работ

О том, что входит в обязанности руководителя работ, прописано в межотраслевых правилах по охране труда (РД 153-34.0-03.150-00). Он обязан:

• организовать безопасное выполнение работы;
• нести ответственность за применение всех мер безопасности, прописанных в наряде;
• проверять достаточность мер безопасности, прописанных в наряде;
• принимать дополнительные меры безопасности;
• следить за полнотой и качеством целевого инструктажа бригады.

Некоторые этапы работы проводятся исключительно под личным надзором ответственного руководителя работ. Необходимость его назначения определяется лицом, выдающим наряд.

Обязанности начальника производства

Начальник производства относится к топ-менеджерам предприятия. Его назначает и снимает с должности генеральный директор. Начальник производства обязан:

• разбираться в законодательстве и документах, регламентирующих работу предприятия;
• знать правила пожарной и технологической безопасности;
• владеть информацией о нормативах, которыми следует руководствоваться при выдаче спецодежды и инструментов;
• знать требования, применяемые для оценки качества проведенных работ;
•  уметь вести документооборот в сфере производства;
• знать о технологиях, которые используются на вверенном ему производстве;
• уметь составлять план по работе предприятия;
• владеть принципами складирования продукции, сырья и полуфабрикатов.

Обязанности начальника производства могут отличаться в зависимости от предприятия, но в общем он должен знать, как организуется погрузка и разгрузка, транспортировка товара, изучить нормы использования трудовых ресурсов и особенности существующего оборудования. Кроме того, важно владеть сведениями о кадровом составе, иерархии предприятия, методах и способах повышения безопасности работы, профилактике несчастных случаев, производственной инфраструктуре. Лицу, занимающему должность руководителя производства, необходимо быть в курсе современного опыта работы аналогичных предприятий. Для этого он обязан постоянно учиться, посещать различные тренинги и семинары, другие производства, перенимать опыт и делиться своими наработками.

Обязанности руководителя проекта

Перед руководителем проекта ставится конкретная задача, в рамках выполнения которой он обязан:

• вести работу по достижению поставленной цели;
• анализировать, учитывать и управлять отношениями внутри вверенной ему группы сотрудников;
• заниматься планированием и ресурсным обеспечением;
• контролировать и производить оценку эффективности работы на разных этапах;
• устранять любые препятствия, мешающие достижению цели;
• прогнозировать и корректировать уже спрогнозированные планы;
• вести документацию, архивировать письменные результаты работы.

Руководитель проекта может также заниматься установлением целевых показателей качества и эффективности проекта, контролировать подготовку документов для будущего проекта, определять сроки завершения каждого из этапов на пути к достижению цели. Лицо, которому доверена руководящая роль, утверждает план закупки и матрицу рисков проекта, перечень мероприятий, презентаций. Как и любой другой управленец, он обязан контролировать работу команды, партнеров, проведение работ по реализации проекта. Он отвечает за эффективность команды на протяжении всего жизненного цикла проекта. Должностные обязанности руководителя проекта определяет вышестоящий орган.

Функции руководящего звена

Согласно представлениям профессора американского университета Г. Минцберга, у директора предприятия есть целый набор обязательных функций. К ним относятся:

1. Межличностные. Руководитель организации воплощает в себе символ власти, без него невозможно взаимодействие коллектива. Хороший директор способствует налаживанию отношений между менеджерами разного звена, снижает уровень напряжения между ними, вовремя предотвращает и разрешает любые конфликты.
2. Информационные. Руководящее звено на предприятии постоянно мониторит и обобщает информацию, а затем транслирует ее другим – как сотрудникам, так и клиентам. Благодаря полученным данным управленец формирует позитивный имидж компании в глазах потенциальных партнеров.
3. Решающие. Директор занимается уничтожением последствий нарушений, решает, как именно будут распределены ресурсы, выступает в качестве посредника на переговорах с партнерами, начальниками отделов, сотрудниками.

Современному менеджеру или директору в компании отведены такие роли и функции:

• руководящая;
• организационная (создает конкретные способы достижения цели);
• контролирующая (проверяет работу предприятия на всех уровнях);
• анализирующая и синтезирующая (информация оценивается, по итогам оценки принимаются предложения по улучшению работы предприятия);
• защитная (создает безопасные условия для работы сотрудников).

Функции управленцев разного звена прописаны в должностных инструкциях.

Должностная инструкция руководящего звена в учреждении

У руководителя любого звена есть собственная должностная инструкция, в которой прописаны его права и обязанности. Она почти не отличается от должностной инструкции, имеющейся у обычного сотрудника, и состоит из следующих разделов:

1. Документы и нормативно-правовые акты, на которые руководитель обязан опираться в своей работе.
2. Знания, умения, навыки, которые обеспечивают нормальную работу предприятия. Здесь отмечены все навыки и умения, помогающие руководителю осуществлять свою деятельность и контролировать работу подчиненных ему лиц. Так, хороший руководитель должен иметь представление о работе всех звеньев предприятия, обладать харизмой, опытом, быть готовым к обучению.
3. Повышение квалификации. В этом разделе описывается время, место и объем работ, выполненных в рамках повышения квалификации. В обязанности руководителя входит направление работников на курсы и тренинги, мотивация их к обучению.
4. Полномочия. Руководитель должен быть наделен всем объемом полномочий, необходимых для своей деятельности, контроля подчиненных, представления интересов организации на внешнем рынке перед партнерами.
5. Виды ответственности. Здесь прописываются меры наказания за несоблюдение должностной инструкции, пренебрежение своими обязанностями.

Должностные инструкции пишутся по стандарту, но в каждом конкретном случае в них могут быть внесены дополнения и правки.

Признаки хорошего руководства

Опытные сотрудники способны распознать отличного руководителя, даже не читая его должностных обязанностей и не будучи знакомы с ним близко. Хороший управленец обладает следующими признаками:

1. Лидерство. Директор умеет вести за собой, отличается внутренней силой и энергетикой. Он умеет генерировать решения и нести ответственность за их последствия. Подчиненные должны ощущать силу руководителя, понимать, что в любой момент он готов их защитить. К хорошему директору люди тянутся, у такого руководителя почти всегда сохраняется постоянный коллектив, с которым ему удается поддерживать стабильные отношения.
2. Глобальные цели. Хороший управленец должен уметь ставить глобальные цели. Нельзя позволять коллективу работать бессистемно, без цели. Даже самые ответственные работники расслабляются и начинают плохо выполнять свои обязанности, если руководитель не умеет объяснить, что именно им нужно делать.
3. Человечность. Руководитель умеет предложить сотрудникам правильные ценности, следуя которым они смогут действовать как единая команда. При этом он также должен проявлять сочувствие к проблемам каждого члена коллектива, помогать с их решением.
4. Эмоциональная стабильность. В любой ситуации директор должен сохранять спокойствие, ему нельзя проявлять негативные эмоции. Недопустимо выплескивать гнев на подчиненных, повышать голос, унижать человеческое достоинство. Если руководитель переходит на личности, то ничего хорошего не получится. Его перестанут уважать, хорошие специалисты постараются от такого руководителя уйти, оставшиеся не смогут высказывать свои идеи. Директора, проявляющего эмоциональную нестабильность, будут бояться, а это существенно ухудшит работу компании. Подчиненные просто перестанут сообщать ему о процессах, происходящих в отделе или на предприятии. Как итог – он потеряет контроль над ситуацией, не сможет принимать именно те решения, без которых невозможно вести профессиональную деятельность. Руководитель обязан проявлять эмоциональную уравновешенность.
5. Знания. Есть истинные лидеры, способные управлять даже непростыми коллективами без знаний в конкретной области. Но такие встречаются редко, поэтому одно из требований, которое предъявляют к руководящему составу – это наличие у директора, менеджера и других представителей власти на предприятии определенных знаний. Управленец должен быть специалистом в своем деле, представлять специфику работы предприятия и при необходимости быть готовым к замене кого-либо из сотрудников. На руководящую должность принимают и без опыта, но обязательным условием такого приема должно стать получение необходимых знаний в будущем.
6. Результат. Лидер должен уметь планировать будущие мероприятия так, чтобы большая часть намеченных планов реализовывалась. Если хотя бы у половины планов нет результата, то руководителя либо необходимо заменить, либо обучить его стратегическому планированию. Результат должен быть в любом случае – неважно, положительный или отрицательный. Положительный показывает, что компания движется в правильном направлении, отрицательный дает пищу для размышлений. Когда результата нет, значит, к выполнению поставленной задачи даже не приступали. Если за квартал из десяти пунктов плана выполнен один – это прямое игнорирование руководителем своих обязанностей.
7. Ценные ресурсы. Стоит понимать, что каждый работник представляет собой ценный ресурс. У грамотного, ежедневно работающего над собой управленца нет ни одного бесполезного сотрудника. Он регулярно выделяет время и средства на развитие подчиненных, формирование у них нужной мотивации. Руководитель должен показывать подчиненному его важность, хвалить за проявленную инициативу и энтузиазм. Если уникальная идея остается без внимания, а отлично выполненная работа никак не вознаграждается, у коллектива исчезает мотивация. Текущие дела выполняются не так хорошо, как обычно, люди задумываются о смене места работы, чего нельзя допускать ни при каких обстоятельствах. Руководитель, не умеющий ценить человеческие ресурсы, может разрушить любую компанию. Чтобы этого не допустить, с таким директором или менеджером в срочном порядке следует расстаться.
8. Близость с командой. Руководитель управляет фирмой, но он неспособен решать все задачи одновременно. Поэтому важно установить такие отношения с коллективом, при которых можно не беспокоиться о продуктивности подчиненных во время своего отсутствия. Важно посвящать работников в собственные планы, показывать им, как важна поставленная перед ними задача. Лидер должен быть частью команды, а не лицом, которое беспокоиться только о результате. Он должен быть в курсе всех проблем коллектива, выдвигать предложения по их разрешению.

Отличный управленец:

• регулярно занимается поиском новых идей;
• подбирает в свою команду только сильных личностей, компетентных в своей сфере;
• никогда не выполняет работу за подчиненного;
• имеет свои принципы и всегда им следует;
• показывает пример коллективу и воспитывает сотрудников своим примером;
• «выращивает» нужных ему специалистов в своем коллективе;
• не боится идти на риск, воплощать в жизнь новые идеи.

Должностные обязанности руководителя прописываются в инструкциях. Управленца важно подбирать так, чтобы после его появления на предприятии улучшились все показатели. Этого легко добиться, если грамотно объяснить директору или менеджеру суть его работы и степень ответственности. Служебные обязанности руководителя вытекают из функций должности, которую он занимает, общие определены в нормативно-правовых актах, а специальные возлагаются вышестоящими органами, например советом директоров.

В этой статье я хочу рассказать, что составляет суть работы руководителя отдела бизнес и системного анализа: что он делает, как и зачем. Младшим аналитикам такая информация может быть полезна, чтобы лучше понимать своего начальника. Аналитикам поопытнее такая статья может рассказать о возможной будущей ветке их карьеры. А ведущие аналитики и руководители могут узнать что-то новое для себя.

Введение

За свои 11 лет в IT сфере я прошла путь от разработчика до руководителя, долгое время сохраняя фокус моих интересов на бизнес и системном анализе. В последние годы я также активно участвовала в различных управленческих активностях: начиная от руководства проектами и заканчивая, но не ограничиваясь, руководством отдела тестирования и системного анализа. В статье я хочу рассказать, что составляет суть работы такого руководителя отдела: что он делает, как и зачем. Младшим аналитикам такая информация может быть полезна, чтобы лучше понимать своего начальника. Аналитикам поопытнее такая статья может рассказать о возможной будущей ветке их карьеры. А ведущие аналитики и руководители могут узнать что-то новое для себя.

В статье я рассказываю о ежедневных задачах именно руководителя аналитиков, что не отменяет того факта, что руководитель может выполнять работу аналитика на проектах. Для удобства восприятия информации я разделила обязанности руководителя на три большие группы:

• Работа внутри отдела;
• Работа внутри компании (взаимодействие с другими отделами);
• Работа вне компании, с внешним по отношению к ней миром (например, взаимодействие с другими организациями и людьми).

Рассмотрим каждую группу задач детальнее.

Работа вне компании

Сюда могут входить активности по выстраиванию взаимодействия по вопросам бизнес-анализа с другими организациями: партнерами, заказчиками или подрядчиками. Например, вы участвуете в очень крупном и серьезном тендере и вам может потребоваться привлечение на разовой основе неких уникальных по навыкам или сертификатам специалистов по анализу со стороны. Или же вы работаете на проекте по разработке или доработке программного обеспечения на заказ, и, помимо аналитиков из вашего отдела, в проекте также участвуют другие аналитики, например, со стороны заказчика и, конечно, вам надо активно участвовать в организации плодотворного сотрудничества с ними.
А также в эту категорию можно отнести активности по привлечению людей себе в команду (наём аналитиков) и различные имиджевые мероприятия (например, выступления на конференциях с докладами).

Работа внутри компании

Особенности работы руководителя внутри компании довольно сильно будут зависеть от самой компании: ее размера, культуры, структуры управления (матричная, функциональная и т.д.) и других факторов.

Однако, вероятнее всего, руководителю надо будет взаимодействовать, как минимум, со следующими специалистами:

• Отдел кадров;
  С ними идет сотрудничество по вопросам найма, увольнения, пересмотров должностей аналитиков и иных связанных вопросов. Во многих компаниях руководитель отдела не является единственным уполномоченным лицом для принятия такого рода решений, однако его мнение, безусловно, является значимым для решения вопросов «брать или не брать человека в команду», «повышать ли заработную плату и на сколько» и других.
• Менеджеры по продажам (продавцы) и маркетологи;
  Если мы говорим о разработке ПО или других услугах на заказ, то мне, как руководителю отдела, нужно знать, какова ситуация со стартом новых проектов и иметь представление о более долгосрочных планах по новым заказчикам и проектам. Например, буквально на днях ожидается подписание контракта, согласно которому должна быть проведена стадия анализа в очень сжатые сроки и довольно большой командой. Если у меня все люди сейчас заняты на проектах, то мне нужно время, чтобы подготовить команду к этому новому проекту: нанять новых специалистов, освободить текущих с их проектов, если рабочие задачи и их сроки позволяют, или же заблаговременно держать нескольких людей «в резерве» (on the bench) для таких ситуаций. Или, наоборот, нужное количество не занятых работой специалистов есть, но у них нет неких нужных для нового проекта навыков. Тогда руководителю, например, можно организовать нужное обучение в сжатые сроки.
  В идеальной ситуации руководителю нужно знать план по проектам на ближайшие полгода- год: какие из них стартуют, когда, сколько длятся, сколько и какой квалификации аналитиков для них будет нужно.
• Руководители проектов;
  С ними идет совместная работа для назначения людей на проекты и вывод из них, а также для сбора обратной связи о работе аналитиков на их проектах.
  Помимо этого, нужно наладить каналы связи для получения информации о том, по каким проектам в ближайшее время потребуется работа аналитика, какой квалификации нужны специалисты, и в каком объёме планируются работы. А также надо понимать, сколько времени сейчас занимает выход только что привлеченного на проект аналитика на полную проектную мощность (1 неделя, 3 месяца или другие сроки).
• Руководители других производственных отделов, например, разработки или тестирования;
  С такими руководителями надо сотрудничать, чтобы выстроить конструктивную работу между сотрудниками отделов. Аналитик не работает в одиночку, он, возможно более, чем другие специалисты должен быть командным игроком: всё, что он делает, должно быть адекватно принято заинтересованными сторонами (заказчиком, разработчиками, тестировщиками и т.д.). Именно поэтому важно собирать обратную связь от разработчиков и других специалистов, которые потребляют результаты работы аналитика, чтобы знать, что идет хорошо, а что требует изменений.
• Бухгалтерия;
  Такое взаимодействие нужно в некоторых компаниях по вопросам, касающихся денег – руководителю нужно своевременно уведомлять людей, начисляющих заработную плату, об информации, которая может влиять на нее: отпуска, отгулы, больничные, проектные премии, пересмотры заработных плат аналитиков.
• Руководство компании;
  Это очень важная часть работы, хотя многими она упускается из виду. Руководство компании должно чётко понимать, кто такие аналитики, что они делают и какую пользу приносят. В свою очередь, я, как руководитель, хотела бы быть осведомлена о стратегических долгосрочных планах развития компании. Например, компания постепенно планирует развивать собственные продукты, а не разрабатывать программное обеспечение на заказ. Или компания планирует очень активно развиваться и выполнять работы в одной конкретной сфере, например, «интернет вещей» (IoT). Конечно, это всё требует изменений в количестве аналитиков, их навыках, и даже личные качества могут требоваться иные. Чтобы подготовиться ко всему заблаговременно, руководителю отдела нужно обладать такой информацией заранее.

Работа внутри отдела

Это самая трудоемкая и основная часть работы руководителя:

• Процессы;
  Руководителю нужно организовать процессы работы аналитиков. Причем, совсем не обязательно, что это будет один общий процесс во всей компании. Часто совершенно нормально, что это будут разные процессы под каждый проект. Руководителю нужно держать руку на пульсе и знать, какие проблемы сейчас существуют с рабочими процессами и с инструментами, которые применяют аналитики, и при необходимости планировать улучшения в этой области.
• Наем и увольнение специалистов, помощь новичкам;
  Часто руководителю надо участвовать в полном цикле активностей по найму аналитика: сбор требований к и описание вакансии, отбор резюме для собеседований, подготовка к, проведение и обработка результатов по итогам собеседований, принятие решения по кандидату, подготовка к выходу специалиста на работу и знакомство с компанией и командой. Мне нравится, когда результаты по итогу собеседования и оценённому уровню кандидата оформляются в стандартном для компании и формализованном виде. Во-первых, это помогает обосновать мое решение для коллег и руководства «я рекомендую нанять этого человека потому что …»  или «я бы не рекомендовала делать оффер этому специалисту, потому что …», также этот подход снижает степень субъективности при принятии таких решений. Во-вторых, собеседований за годы работы проходит очень много, и многие кандидаты попадают в поле зрения не один раз и бывает полезно знать, почему тот или иной человек подошёл или не подошёл для работы в компании в прошлый раз.
  Еще сбор такой информации позволяет отследить эффективность усилий по найму и принять меры в случае необходимости: сколько вакансий было открыто, сколько резюме отсмотрено, сколько собеседований проведено, сколько людей нанято, сколько успешно прошло испытательный срок и другие полезные метрики.
• Назначение специалистов на проекты и контроль их загрузки там;
  Если аналитики «недогружены» на проекте, можно их привлечь на другие проекты или внепроектные работы (обработка запросов от заказчика, оценка новых проектов, работа на внутренних проектах и многое другое). Конечно, опция с обучением также должна рассматриваться, когда у специалиста временно работа на проекте позволяет заняться этим не в ущерб рабочим задачам. И наоборот, если какие-то специалисты долгое время «перегружены» работой на своих проектах, руководителю тоже надо принимать меры.
• Климат в коллективе;
  Рука не поднимается назвать эти задачи «работой», но неконфликтная дружелюбная рабочая атмосфера – это в том числе зона ответственности руководителя отдела. Тимбилдинги хоть и не помешают, но и не помогут, если постоянно возникают конфликты, аналитики чувствуют постоянное и сильное давление на работе, а вопросы не решаются или решаются не конструктивно. Помощь в разрешении конфликтов – часть работы руководителя, но, если у него не хватает опыта или знаний для такой иногда непростой задачи, можно попросить помощи у психолога (часто это специалист HR).
• Профессиональное развитие и помощь в работе;
  Руководитель часто является опытным аналитиком, поэтому может помочь или проконсультировать по рабочим вопросам менее опытных специалистов. Можно также сделать базу знаний, например, в wiki, куда можно добавить что угодно, что может помочь аналитикам компании лучше выполнять свою работу: шаблоны документов, библиотека книг и статей, ссылки на полезные аналитические ресурсы и блоги, календарь аналитических событий (конференций, митапов, тренингов) и многое другое.
  Организация обучения также находится в зоне ответственности руководителя. Я здесь подразумеваю как организацию внутреннего обучения своими силами, так и приглашение внешних экспертов для проведения тренингов, а также посещение внешних конференций и тренингов сотрудниками отдела.
• Беседы с сотрудниками;
  Почти все компании, с которыми я сотрудничала, в той или иной степени более или менее регулярно проводили так называемые беседы по профессиональному развитию (или дни карьерного роста). К этой встрече необходима хорошая подготовка: сотрудник должен подумать и сформулировать свое отношение к проектам, компании, коллегам, офису, своей должности, обязанностям, заработной плате и т.д. (часто в этом хорошо помогают продуманные анкеты от специалистов HR). В свою очередь, я, как руководитель, также готовлюсь к встрече: заранее провожу некий аналог метода 360 градусов. Суть метода заключается в текущей оценке персонала посредством опроса делового окружения сотрудника. Например, к беседе со старшим аналитиком я стараюсь собрать обратную связь от руководителя проекта (взгляд сверху), от разработчиков и тестировщиков на проекте (взгляд со стороны) и от младших аналитиков (взгляд снизу). Желательно также иметь информацию от заказчика: насколько ему комфортно и продуктивно работается со специалистом.
  Для сбора обратной связи лучше разработать краткую, но информативную анкету. Вся обратная связь агрегируется и доносится до сотрудника в обезличенном виде. Анкета должна максимально полно отражать набор умений и качеств аналитика – коммуникативные навыки, ответственность, качество артефактов и других – но быть максимально краткой. Я рекомендую в анкету включать как вопросы, не требующие много времени на ответ (например, выбор из представленных вариантов), так и открытые вопросы. Формулировки вида «Что, по вашему мнению, нуждается в улучшении в работе, навыках и профессиональных качествах сотрудника?» важны, так как они помогают найти точки роста для аналитика. Про вопросы вида «Что вам больше всего нравится в работе, навыках и профессиональных качествах сотрудника?» тоже не надо забывать.  И вы, и сам сотрудник должны знать сильные стороны специалиста. Грамотно собранная и обработанная информация поможет вам выстроить конструктивную аргументированную беседу как с самим сотрудником, так и с руководством компании по вопросам пересмотра должности, заработной платы и иным.
  Все результаты бесед, хронологии роста заработной платы и должностей я рекомендую фиксировать в отдельном документе. Туда же надо включать любые сведения и события, которые руководитель посчитает нужным включить. Например, сотрудник помог организовать детский новогодний праздник. Это может быть хорошим признаком его отличных организаторских способностей и служить аргументом при обсуждении пересмотра должности.
• Реестр сотрудников и аналитика;
  Конечно у руководителя должен быть сводный документ со списком «подопечных» сотрудников и относящимися к работе сведениями: проекты, планы по загрузке, заработные платы, должности, даты найма, даты пересмотров должностей, заработных плат и многое другое.
  Из такого документа можно делать отчеты, например, каков стаж работы аналитиков в компании. Эти сведения могут помочь долгосрочным планам развития отдела.
  Также можно настроить себе правила-напоминания на различные события: например, о том, что конкретному сотруднику очень давно не пересматривали заработную плату. Если качество работы аналитика выросло, то руководитель может самостоятельно оперативно решить вопрос с повышением оплаты труда такого специалиста, не дожидаясь, пока он, обиженный тем, что его не ценят, начнет ходить по собеседованиям.

Тема статьи очень обширна, и для ее раскрытия можно написать не одну книгу, но я постаралась в статье выделить важные, на мой взгляд, особенности работы руководителя.
В статье я опиралась на свой опыт и знания, поэтому с удовольствием отвечу на вопросы и узнаю про ваш опыт как у руководителей отделов, так и у тех, кто с ними взаимодействует.

—

Об авторе

Тарасюк Надежда

Руководитель, аналитик, тренер