Руководство рабочей группой проекта

1. Главная
2. База знаний
3. 1С:Документооборот
4. Бизнес-процессы и задачи
5. Рабочая группа проекта. Цели, задачи, состав, функции

Вопросы и ответы

Рабочая группа – коллегиальный орган, создаваемый приказом по организации на время реализации проекта по внедрению системы электронного документооборота.

Персональный состав Рабочей группы, утверждаемый приказом, формируется из представителей сторон договора в соответствии с их ролью, обязанностями и ответственностью в процессе выполнения работ по договору.

Основной целью и назначением рабочей группы является обеспечение условий проведения работ по договору, необходимых для достижения результатов, определенных предметом договора, в срок и с гарантированным уровнем качества.
Основными задачами рабочей группы являются:

• планирование работ,
• координация деятельности всех участников работ,
• контроль качества, сроков и состава работ в соответствии с предметом договора,
• оценка результатов работ,
• обеспечение и выделение необходимых для проведения работ ресурсов и информационных материалов,
• приемка работ от Исполнителя и Соисполнителя (при наличии такового).              
• формализация всех процессов, связанных с реализацией договора, протоколирование событий,
• формирование и хранение технической и вспомогательной документации по ходу выполнения договора.

Права и обязанности участников Рабочей группы определяются условиями Договора и Положением по рабочей группе.

Основные функции рабочей группы:

• Согласование и утверждение детального оперативного плана работ.
• Обеспечение организационно-распорядительной деятельности в рамках структуры Заказчика по ходу выполнения работ.  
• Рассмотрение запросов, поступивших от сторон и Соисполнителя.
• Распределение ответственности между исполнителями работ.
• Контроль, оценка и документирование результатов работ по ходу их исполнения.

Научные статьи на тему «Руководитель рабочей группы проекта»

Органический тип организации

Бригадная структура управления
Основой данной структуры — организация работ по рабочим группам — бригадам…
Основные принципы этой организации управления:

автономность работы рабочих групп (бригад);
самостоятельность…
подразделения, в котором он работает) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую он входит…
службы, которая предоставляет персонал и помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта…
При этой организации руководитель проекта может взаимодействовать с двумя группами подчиненных: постоянными

Статья от экспертов

Технологии проектирования, технологии производства, технологии мышления

А. И. Боровков профессор, проректор по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого (СПбПУ), научный руководитель Института передовых производственных технологий (ИППТ) СПбПУ, лидер-соруководитель рабочей группы «Технет» Национальной технологической инициативы (НТИ), руководитель Проектного офиса «Фабрика Будущего» (Санкт-Петербург), руководитель Инжинирингового центра «Центр компьютерного инжиниринга» (CompMechLab®) СПбПУ, член рабочей группы Экономического совета при Президенте Российской Федерации по направлению «Цифровая экономика», основатель группы компаний CompMechLab®. Вниманию читателей нашего журнала предлагается интервью с А. И. Боровковым.

Формальные организационные структуры

Особенности формальных групп в организации

Определение 1

Формальные группы – это группы, созданные…
по воле руководителя….
Можно выделить группы отдельных руководителей или рабочих, а также целевые группы или комитеты:

Группа…
руководителей включает непосредственного руководителя и всех подчиненных, которые подпадают под зону…
Рабочие или целевые группы включают сотрудников, занятых выполнением конкретного задания.

Статья от экспертов

Влияние уровня квалификации персонала строительно-монтажных организаций на безопасность сооружений ОИАЭ

Сегодня, в условиях стремительного развития новых технологий и жесткой конкуренции, образовательный проект СРО атомной отрасли, как никогда, актуален. Его реализации уделяется большое внимание в программах развития СРО атомной отрасли на 2014-2015 годы и на 2015-2016 годы. Одним из основных критериев, определяющих качество строительно-монтажных работ на предприятиях атомного профиля, является уровень квалификации руководителей, специалистов, линейного персонала и квалифицированных рабочих строительных организаций и предприятий. Исходя из потребности организаций-членов СРОАО в получении новых компетенций, ежегодно разрабатываются дополнительные программы повышения квалификации, увеличивается количество проводимых учебных курсов. Формирование групп слушателей проводится по заявкам предприятий на основании ежегодных планов-графиков и перечней имеющихся учебных программ ДПО. Динамика показателей повышения квалификации в рамках образовательного проекта СРО атомной отрасли приведена в ста…

1. Общие положения

1.1. Настоящий регламент представляет собой совместно разработанный документ, целью которого является формализация и регулирование взаимоотношений между Компанией (далее Исполнитель) и Предприятием (далее Заказчик), возникающих в процессе оказания услуг.

1.2. Если в ходе проекта стороны придут к заключению, что общее для них видение отношений между Заказчиком и Исполнителем изменились, то в данный документ по согласованию сторон могут быть внесены изменения. Изменения оформляются приложением к настоящему регламенту.

2. Объект регламента

Объектом настоящего регламента является регулирование деятельности рабочей группы, создаваемой из специалистов Исполнителя и Заказчика.

2.1. Цель создания группы

…

2.2. Задачи группы

…

2.3. Роли участников рабочей группы

• Руководитель проекта от Исполнителя;
• Эксперт проекта от Исполнителя;
• Ответственный за проект от Заказчика;
• Группа руководителей по выделенным областям деятельности;
• Специалист от Исполнителя;
• Специалист от Заказчика.

2.4. Права и обязанности членов рабочей группы

2.4.1. Руководитель проекта от Исполнителя

Руководитель проекта от Исполнителя имеет право:

• Определять формы и методы работы, в рамках существующих внутренних регламентов в компании;
• Осуществлять общее руководство процессом;
• Осуществлять контроль за исполнением обязательств Заказчиком;
• Осуществлять непрерывный контроль за деятельностью группы;
• Вести переговоры с руководящим составом предприятия Заказчика;
• Согласовывать необходимое количество ресурсов с вышестоящими руководителями;
• Определять приоритеты работ.

Руководитель проекта от Исполнителя обязан:

• Оказывать методологическую помощь Заказчику в виде консультаций и технологических документов;
• Разработать очередность работ в виде общего плана графика совместно с представителями Заказчика;
• Обеспечить информирование руководящего состава предприятия о состоянии дел;
• Обеспечить своевременность запланированных работ;
• Принимать участие в разрешении спорных вопросов между представителями Заказчика и рабочей группой.

2.4.2. Эксперт проекта от Исполнителя

Эксперт проекта от Исполнителя имеет право:

• Определять формы и методы консультационного содействия;
• Осуществлять экспертизу выполняемых в проекте работ;
• Осуществлять контроль за соблюдением технологий работ Исполнителем;
• Осуществлять выборочный контроль за деятельностью специалистов Исполнителя;
• Вести переговоры с руководящим составом об отклонениях и вносить предложения о формах изменения консультационного содействия.

Эксперт проекта от Исполнителя обязан:

• Оказывать методологическую помощь Заказчику в виде консультаций и технологических документов;
• Информировать Заказчика о необходимости и обоснованности мероприятий, предлагаемых Исполнителем;
• Принимать участие в разрешении спорных вопросов между представителями Заказчика и рабочей группой.

2.4.3. Ответственный за проект от Заказчика

Ответственный за проект от Заказчика имеет право:

• Получать информацию о состоянию дел от представителей Исполнителя;
• Участвовать в разработке плана графика;
• Определять приоритеты работ;
• Принимать результаты проекта.

Ответственный за проект проекта от Заказчика обязан (в количестве двух человек):

• Передать текущие должностные обязанности на предприятии с целью 50% участия в проекте;
• Создать группе исполнителей необходимых условий для работы на предприятии Заказчика (помещение, сеть, связь, доступ к компьютерной, копировальной технике и принтеру);
• Назначать ответственных за выполнение пунктов плана графика;
• Обеспечить взаимодействие специалистов предприятия Заказчика со специалистами Исполнителя;
• Обеспечить специалистов достоверной и полной информацией необходимой для проведения работ в соответствии с пунктами плана графика;
• Подавать сведения по выполнению пунктов плана графика членам рабочей группы;
• Отвечать за своевременность реализаций принятых решений;
• Консультировать специалистов исполнителя по вопросам хозяйственной деятельности предприятия или определять и привлекать ответственных лиц, компетентных в рассматриваемых вопросах.

2.4.4. Группа руководителей по выделенным областям деятельности.

Группа руководителей обязана:

• Нести полную ответственность за выполнение запланированных в плане графике работ по подчиненным им подразделениям;
• Предоставлять все необходимые условия для работы по проекту находящихся в их административном подчинении сотрудников;
• Контролировать выполнение планов работ и доводить до сведения Ответственного за проект.

Группа руководителей по выделенным областям деятельности имеет право:

• Вносить предложения по организации подчиненных подразделений и сотрудников, связанных с выполнением работ по проекту.

2.4.5. Специалист Исполнителя

Специалист Исполнителя имеет право:

• Участвовать в разработке плана графика;
• Получать первичную документацию Заказчика;
• Вносить предложения по улучшению форм и методов работы руководителю проекта;
• Знать общие стратегические цели и задачи осуществляемых работ на объекте.

Специалист Исполнителя обязан:

• Оказывать квалифицированные консультации специалистам Заказчика;
• Обеспечить выполнение работ в соответствии с пунктами плана графика;
• Надлежащим образом заполнять отчетные документы;
• Соблюдать регламент взаимоотношений рабочей группы;
• Соблюдать общую методологию оказания услуг;
• Сообщать обо всех потенциальных конфликтах и ограничивающих факторах руководителю и Ответственному за проект.

2.4.6. Специалист Заказчика

Специалист Заказчика имеет право:

• Знать общие стратегические цели и задачи осуществляемых работ на объекте.

Специалист Заказчика обязан:

• Обеспечить выполнение работ в соответствии с пунктами плана графика;
• Надлежащим образом заполнять отчетные документы;
• Соблюдать регламент взаимоотношений рабочей группы;
• Сообщать обо всех потенциальных конфликтах и ограничивающих факторах руководителю и Ответственному за проект.

3. Содержание регламента

3.1. Планирование деятельности рабочей группы

Долгосрочное планирование осуществляется на основе плана графика проекта. Еженедельно формируется уточненный план график работ на текущую неделю.

Оперативное планирование осуществляется ежедневно на совещании рабочей группы проекта. В случае отсутствия необходимости в проведении совещания всем составом рабочей группы, со стороны Заказчика в оперативном планировании участвует ответственный за проект. Каждое совещание рабочей группы оформляется протоколом.

Совещание рабочей группы проекта проводится ежедневно в 9 часов. О причине отсутствия на очередном совещании член рабочей группы должен не позднее чем за 1 день предупредить Ответственный за проект.

Ответственный за ведение планов работ по проекту — Руководитель проекта.

3.2. Контроль деятельности и отчетность

Оперативный контроль деятельности и отчетность по проекту ведет Руководитель проекта.

Период контроля и отчетности:

1. Ежедневный — ответственный Руководитель проекта. Форма — доклад на совещании рабочей группы;
2. Еженедельный — ответственный Руководитель проекта. Форма — Отчет о состоянии дел на объекте;
3. Ежемесячный — ответственный Руководитель проекта. Форма — Акт выполненных работ.

3.3. Управление отклонениями

Управление отклонениями от нормального хода работ (состав и сроки работ) рассматриваются на совещании рабочей группы. Все отклонения оформляются протоколом.

Инициатором рассмотрения отклонений может выступать как Руководитель, так и Ответственный за проект.

3.4. Технология принятия проектных решений

Выработка и принятие решений, связанных с выбором областей, затрагиваемых проектом, и способов изменения деятельности в выбранных областях определяются регламентом подготовки и принятия организационных изменений на предприятии.

Регламент подготовки и принятия организационных изменений на предприятии выделяется как первичная задача рабочей группы в ходе реализации первых двух этапов проекта.

3.5. Выполнение работ по проекту

Исполнитель выполняет работы по проекту в соответствии с оперативными планами проекта. Контроль работ исполнителя осуществляет Руководитель проекта.

Ответственный за проект самостоятельно определяет форму выдачи заданий и контроля их выполнения специалистам Заказчика.

Оперативное регулирование проектных работ осуществляется совместно Руководителем проекта и Ответственным за проект.

3.6. Формы документов

Все документы в рамках регламента оформляются в формате Microsoft Office. Печатная версия подписывается исполнителем (исполнителями).

Формы документов, используемых в настоящем регламенте, устанавливаются Руководителем проекта и Ответственным за проект.

4. Перечень работников, которые должны быть ознакомлены с регламентом

Генеральный директор	Фамилия И.О.
Должность	Фамилия И.О.
Должность	Фамилия И.О.
Должность	Фамилия И.О.
Должность	Фамилия И.О.
Должность	Фамилия И.О.
Должность	Фамилия И.О.

Февраль 2005 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Сборник «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития». Часть 1

О настоящем и будущем процессного управления в России — интервью Владимира Репина в рамках проекта «Управление из первых рук»

Моделирование сквозных процессов: за или против

Business Studio: возможности настройки для себя

Я в проектной группе для новой системы, что теперь? Что я могу ожидать в первую очередь?
Сбор большого города, в начале проекта самый важный этап. Однако многие пользователи не осознают этого, потому что до даты доставки еще далеко, и лишь несколько человек работают над анализом информации. В основном они задают сложные вопросы. Наконец, от этих людей приходят всевозможные хорошие документы о том, что сказал бы пользователь, и грубый набросок системы, похожей на научную фантастику. Трудно представить, что это когда-нибудь сработает.

Понятно, что вы задаете несколько дополнительных вопросов и преуспеваете.

Будь острым

Так что мы не должны совершать эту ошибку. При анализе информации мы принимаем очень важные решения, которые определяют успех проекта и жизнь информационной системы† Подобные решения могут быть отменены только с большими усилиями и расходами. На этом этапе мы конвертируем ожидания пользователя в требования. В конце этой фазы не должно быть неписаных, самоочевидных потребностей.

Поэтому крайне важно критически оценивать отчеты о требованиях и анализ информации.

Настройка организации проекта

Руководящий комитет, Группа проектов, Рабочая группа

Вероятность успеха проекта сильно зависит от принятия окончательной информационной системы. Это один из самых важных факторы риска которые задействованы в проектах автоматизации. Этого риска можно избежать, позволив пользователям выполнять важные задачи в проекте. В результате большая часть видения и опыта пользователя попадает в информационную систему, при этом между пользователем и консультантом нет никакого расстояния. Пользователь причастен к конечному продукту и знает, почему определенные пожелания не учитываются в системе. Чтобы подчеркнуть это, во многих случаях мы устанавливаем пользователя как руководитель проекта к.

Сочетание членов команды

В начале проекта есть группа эксперт по вопросам пользователи, которые мало знают об автоматизации. Кроме того, есть группа ИТ-специалистов, у которых мало материальных знаний. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы эти группы говорили на языке друг друга и формировали сплоченную команду. Есть проверенные и проверенные организационные формы, чтобы направить эту коммуникацию в правильном направлении.

Каждый этап разработки начинается с мероприятий, по результатам которых создается отчет под названием «Отправные точки / план подхода». В этом отчете руководитель проекта на этом этапе описывает, как он намеревается реализовать предстоящий этап. Мы составляем график и бюджет для каждого этапа. Таким образом, группа управления может отслеживать ход выполнения этапа и затраты на него. Для этого руководитель проекта определяет:

• Какие продукты (результаты) должны доставить на этом этапе.
• Средства, которые ему нужны для этого.
• Каких членов команды он хочет использовать для этого.

Если это известно, мы можем определить организацию проекта.

Организация проекта и размер проектов SaaS

В SaaS проекты часто бывает так, что мы начинаем пользоваться программным обеспечением целиком сразу. Это отличается от Agile-проектов, где мы всегда делаем приращения. Решение SaaS ERP обычно затрагивает всю организацию и требует внедрения BigBang. Руководящая группа – проектная группа – организация рабочей группы хорошо подходит для проектов большого размера.

Контрольные списки для организации проекта

В контрольные списки ITpedia действие «определение отправных точек и составление плана действий» всегда включается в первую фазу. Выбирая это мероприятие, мы можем выбрать контрольный список, относящийся к организации.

В рамках проекта мы можем найти самые обширные контрольные списки для организации в разделе «Анализ информации». Во многих случаях мы определяем организацию всего проекта в начале анализа информации.

Руководящая группа и проектная группа

В анализе информации речь идет не только об определении большого города, . Хотя выявление требований является наиболее важным занятием, есть и другие действия. В зависимости от размера проекта мы создаем руководящую группу, проектную группу и ряд рабочих групп. В случае небольших проектов обычно есть только проектная группа.

Распределение задач для этих групп выглядит следующим образом:

Руководящая группа

В некоторой степени имеет высшее руководство проектом, в то время как члены руководящего комитета не участвуют в повседневной работе проекта. Поэтому они встречаются один или два раза в месяц. Мы отчитываемся перед руководящим комитетом о ходе проекта, в то время как руководящий комитет создает условия с точки зрения времени и денег для реализации этого прогресса. Это делается после утверждения отчетов, представленных руководящему комитету, в котором проектная группа подготовила решения.
Руководящая группа обычно состоит из небольшого числа людей, таких как:

• Член правления.
• Внутренний аудитор.
• Руководитель подразделения.
• ИТ-менеджер.
• Менеджер проекта.

Группа проектов

При среднем размере проекта проектная группа формирует повседневное управление проектом. Встречается часто, не реже одного раза в неделю. Председателем проектной группы обычно является руководитель проекта. Другие члены проектной группы несут ответственность за продукты, которые должен предоставить проект, или за проверку содержания этих продуктов. Таким образом, проектировщик системы ontwerpen в то время как руководитель аудиторской группы проверяет, например, соблюдено ли разделение обязанностей. Менеджер по персоналу, в свою очередь, обратит внимание на кадровые последствия в рамках организации проекта.
Помимо руководителя проекта, в состав проектной группы могут входить следующие должностные лица:

• Автоматы / консультанты.
• Специалисты в предметной области (конечные пользователи).
• Офицеры контроля.
• Офицеры по кадрам.
• Технические системные администраторы.
• Администраторы приложений.
• Консультанты по организации.
• И так далее.

Окончательная композиция зависит от характера и размера проекта.

Рабочая группа

В больших проектах проектная группа не может выполнять работу в одиночку, если не возникнет огромная группа. Встречи с такой большой группой превратились бы в хаос. В руководитель проекта более того, больше не будет иметь никакого представления о различных продуктах. Вот почему мы часто создаем рабочие группы, каждая из которых занимается одним аспектом проекта. Это позволяет управлять проектами с большим размером проекта.

Разные рабочие группы

Эти рабочие группы несут ответственность за свои результаты и подотчетны группе проекта. Например, возможны следующие рабочие группы:

• Рабочие группы для разработки различных подсистем.
• Обучение.
• Тестовая рабочая группа.
• Деловые процессы.
• преобразование.
• введение.
• уход за выздоравливающим.
• Правовые аспекты (GDPR).
• И рабочая группа для общения по проекту.

Именно в этих рабочих группах пользователи могут предоставлять хорошие услуги.

Члены группы проекта часто являются связующим звеном

Проекты автоматизации с участием более сорока человек в различных рабочих группах выполняются регулярно. Однако возможны и проекты с участием более сотни человек. При таком размере проекта крайне важно, чтобы обмен информацией между различными группами был правильно организован. Недоразумения могут вызвать прогресс и атмосфера в проекте на самом деле беспокоит вас.

Что такое связующий штифт?

Поэтому мы рекомендуем принцип связывания при организации групп. Это означает, что председатели рабочих групп являются членами проектной группы. Председатель проектной группы, в свою очередь, является членом руководящей группы. Кроме того, мы должны обратить внимание на время встреч групп. Они должны быть хорошо скоординированы, чтобы между моментом, когда продукт был готов, и моментом обработки в другой группе не было много времени.

Особое внимание уделяется членам рабочей группы, которые не полностью освобождены от проекта. Они должны получить достаточную поддержку, чтобы обе задачи могли быть успешно выполнены.

Обсудить с нами LinkedIn.

Рабочая
группа (рабочая команда) формируется
из сотрудников организа­ции. Принцип
формирования группы проиллюстрирован
рис. 3.26.

Бизнес-процесс
-►Г

Сотрудник

Сотрудник
Г)

0>ул
|jjr,4nTTrt
|~

Рис.
3.26. Формирование рабочей группы.

Руководитель
проекта определяет состав рабочей
группы на основе перечня подразделений,
задействованных в выполнении
бизнес-процесса, который пред­стоит
описывать. Как правило, из каждого
такого подразделения берут по одно­му
сотруднику.

К
участникам рабочей группы предъявляют
следующие требования:

• желание
  работать в проекте и улучшать деятельность
  организации;

• опыт
  работы в организации не менее трех
  лет;

• знание
  и понимание задач своего подразделения
  и выполняемых функ­ций;

• авторитет
  в коллективе, высокая «ценность»
  сотрудника для подразделе­ния;

• возможность
  быстрого обучения, способность к
  творческой работе;

• коммуникабельность;

• инициативность;

• навыки
  работы с персональным компьютером.

Желательно,
чтобы привлекаемые сотрудники обладали
знаниями в области менеджмента, в том
числе менеджмента качества.

Руководитель
проекта может составить для себя таблицу
следующего вида (табл. 3.5), где приводятся
данные всех кандидатов. Он может также
ввести весовые коэффициенты оценки
квалификационных требований сотрудников.

Оценка
каждого кандидата производится по
10-балльной шкале руководите­лем
проекта на основе данных, предоставленных
руководителем подразделения, а также
с учетом весовых коэффициентов оценки
сотрудников. Должен быть совершенно
исключен принцип подбора сотрудников
по остаточному принци­пу, т.е. когда
его «ценность» для подразделения
незначительна. Плохим приме­ром
подбора сотрудников является также
включение в группу «молодых специ­алистов»,
т.е. сотрудников без опыта реальной
работы и знания специфики де­ятельности
подразделения. Очевидно, что подбор
сотрудников в группу должен осуществляться
с учетом мнений и пожеланий руководителей
подразделений.

Таблица
3 5

Оценка
сотрудников при отборе в рабочую группу

№ГШ.	Критерий отбора	Вес. коэф.	Иванов И.И.	Петров А.П.	Сидоров В А
1	Желание работать в проектеи улучшать деятельность организации	1	10	5	2
2	Опыт работы в организации не менее трех лет	0,6	2	5	10
3	Знание и понимание задач своего под­разделения и выполняемых функций	1	6	8	6
4	Авторитет в коллективе, высокая «цен­ность» сотрудника для подразделения	1	10	8	9
5	Возможность быстрого обучения и творческой работы	0,5	6	6	5
6	Коммуникабельность	0,5	6	6	6
7	Инициативность	0,4	6	5	2
8	Навыки работы с персональным компьютером	0,2	4	6	0
	Итоговая оценка		4,55	4,15	3,66

Если
существующая в организации кадровая
служба имеет в своих рядах штатного
психолога, то следует обратиться за
его профессиональной помощью при
создании рабочей группы.

Сформированная
рабочая группа должна обладать
достаточными знаниями по следующим
темам:

1. принципы
   и методы управления процессами
   (идеология процессного уп­равления);

2. методы
   измерения эффективности и качества
   процессов;

3. методы
   моделирования бизнес-процессов;

4. инструментарий
   моделирования бизнес-процессов (BPWin,
   ARIS и
   др.);

5. основы
   проектного управления.

Для
этого целесообразно проводить обучение
в виде семинаров-тренингов, подразделив
их по трем темам (темы 1, 2; 3 и 4).

Кроме
указанной программы обучения, сотрудники
должны самостоятельно ознакомиться с
рекомендуемой литературой по тематике
управления процессами.

Таблица
3
6

Типовая
программа обучения членов рабочей
группы

№ гиг	Наименование темы	Состав вопросов
1	Принципы и методы управления процессами	1 Классификация процессов организации2 Философия процессного управления (Деминг, Джуран, Кросби и др )3 Принципы управления процессами Цикл Деминга PDCA4 Методика внедрения процессного управления организацией5 Разработка документации, регламентирующей управление процессами
2	Методы измеренияэффективностии качества процессов	1 Базовые методы измерения эффективности и качества процессов2 Требования МС ИСО 9000 20003 Примеры построения систем измерения показателей процессов
3	Методы моделирования бизнес-процессов	1 Стандарты моделирования бизнес-процессов (IDEFO, IDEF3, DFD)2 Моделирование процессов в ARIS3 Моделирование процессов при помощи блок-схем4 Комплексная методика ведения проекта моделирования бизнес-процессов5 Методики анализа и реорганизации бизнес-процессов6 Примеры построения моделей бизнес-процессов
4	Инструментальные средства моделирования бизнес-процессов (BPWin, ARIS и др )	1 Обзор рынка инструментальных средств моделирования бизнес-процессов2 Моделирование процессов в системе BPWin3 Моделирование процессов в системе ARIS4 Сравнительный анализ эффективности применения различных программных продуктов5 Использование инструментальных средств в проекте

• Дальнейшее
  обучение рабочей группы продолжается
  в процессе выполнения конкретной
  работы по проекту, а именнодиагностика
  существующих процессов;

• структуризация
  дерева целей проекта;

• разработка
  технического задания;

• разработка
  «Методики выполнения проекта»;

• обучение
  руководителей и сотрудников подразделений.

Соседние файлы в папке литература

• #
• #
• #

  05.06.201531.44 Mб85Абдикеев Реинжининринг бизнес-процессов.pdf

• #

  05.06.20159.35 Mб543Бизнес-процессы- регламентация и управление_Елиферов В. Г., Репин В.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #

  05.06.20157.14 Mб49Шеер Моделирование БП.doc

• #