Руководство проведения встречи

Кадр: фильм «Kingsman: Секретная служба»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Советы подготовила

Специалист по обучению и развитию в компании «МойОфис». Организатор и ведущая марафона эффективных встреч.

В последние несколько лет рабочие встречи в Zoom, Google Meet и других аналогичных сервисах стали привычными для многих сотрудников и менеджеров. Но не все обсуждения одинаково полезны. Чтобы встреча была продуктивной, к ней нужно готовиться.

В этом материале Skillbox Media собрали советы по подготовке и проведению рабочих встреч и совещаний:

• определите, нужна ли встреча;
• спланируйте встречу;
• модерируйте обсуждение;
• фиксируйте все договорённости;
• анализируйте результаты.

---

Сначала определите, какой цели вы хотите достичь — решить проблему, спланировать дальнейшие шаги, обсудить сложности, провести мозговой штурм и так далее. Цель встречи должна быть чёткой, актуальной и понятной всем участникам.

Потом стоит подумать, можно ли достичь этой цели без совещания. Возможно, достаточно будет разослать всем потенциальным участникам разъяснения по электронной почте. Или созвониться только с одним коллегой, не привлекая ещё трёх.

Это может прозвучать странно, но иногда лучшая встреча та, которой не было.

Совсем отказываться от рабочих встреч не стоит. Они нужны, чтобы разъяснить сотрудникам важные моменты, ответить на их вопросы, снизить сопротивление новому и неизвестному, снять страхи и домыслы. А ещё встречи создают эффект синергии, который позволяет генерировать больше идей. Кроме того, рабочие встречи — мощный инструмент для сплочения команды, обмена опытом и знаниями.

Но при этом важно оптимизировать количество встреч — иногда они занимают почти всё рабочее время. Поэтому, если вам кажется, что совещания со всем отделом можно избежать, поговорив десять минут с руководителем, — стоит так и сделать.

---

Есть миф, что можно просто собрать на созвон десять человек, а дальше все как-нибудь организуются и разберутся. Если верить в это и не готовиться к совещанию, вы получите рабочую встречу, участники которой будут отвлекаться и скучать.

Вот как готовиться к встрече:

Напишите план мероприятия. Продумайте, какие проблемы будете обсуждать, сколько времени отведёте на них, кто отвечает за обсуждение каждого вопроса. Рассчитайте, сколько времени займёт вся встреча. Оптимальная длительность — не больше часа, а лучше — 30–45 минут. Так у участников встречи будет перерыв перед следующим возможным созвоном, они смогут отвлечься, размяться или сходить за кофе.

Определите состав участников. Лучше включать в него только тех, кого напрямую касаются тема и цель встречи и кто будет активно участвовать в обсуждении. Остальным можно будет отправить письмо с итоговыми решениями и ссылкой на запись совещания.

Предупредите всех заранее. Приглашения нужно отправить минимум за сутки, а лучше — за три дня до рабочей встречи. Так участники успеют подготовиться к ней. А ещё, если вы отправляете приглашения накануне, вы можете обнаружить, что у некоторых участников уже нет свободных слотов.

Составьте описание встречи. Задайте чёткое название, по которому понятна цель и ожидаемый результат. В описании рабочей встречи укажите цель, план с расписанием, дайте ссылки на необходимые материалы и документы. Проверьте, чтобы доступ к материалам по ссылкам был у всех участников встречи.

---

Организатор встречи обычно отвечает за то, чтобы она была эффективной. Поэтому модерирует её — следит, чтобы всё проходило хорошо. Для этого важно взять вступительное слово и контролировать ход обсуждения.

Вот как начать встречу:

• Включите запись встречи — чтобы в будущем участники или другие сотрудники могли посмотреть её.
• Озвучьте цель встречи, её план и ожидаемые результаты.
• Представьте всех участников, если они не знакомы друг с другом. Попросите каждого кратко озвучить свою роль в компании и цель присутствия на совещании.
• Попросите коллег отложить телефоны и ноутбуки и максимально сосредоточиться на теме обсуждения.
• Договоритесь о правиле поднятой руки, чтобы передавать друг другу слово. Правило предполагает, что каждый, кто хочет что-то сказать, поднимает руку — и говорит, когда предыдущий участник закончил свою речь. Это помогает избежать хаоса во время обсуждения.

Будьте точны и немногословны. Чем меньше вступительная часть, тем лучше: в идеале она должна занять не больше 5–10 минут.

Дальше контролируйте ход обсуждения:

• Ведите протокол, чтобы фиксировать ход обсуждения. Можно записывать только самые важные моменты — потом вы сможете пересмотреть запись и дополнить протокол деталями.
• Следите за временем и старайтесь придерживаться отрезков, отведённых на обсуждение каждого вопроса. За 2–3 минуты до окончания выделенного слота напоминайте о том, что дискуссию пора заканчивать.
• Вовлекайте в обсуждение коллег, которые отмалчиваются. Например, просите поделиться опытом, если это важно для достижения цели совещания.
• Следите за количеством и конструктивностью вопросов. Останавливайте затянувшиеся дискуссии и споры, не относящиеся к теме и цели встречи.

Иногда во время совещания появляются идеи, которые не относятся к изначальной цели, но кажутся перспективными. Их стоит «припарковать» — записать для рассмотрения в будущем, а дискуссию вернуть в продуктивное русло.

---

Это нужно, чтобы убедиться, что все участники обсуждения будут соблюдать договорённости. Например, начнут работу над новым проектом, оптимизируют бизнес-процессы или внедрят новую систему KPI.

Фиксировать договорённости можно в три этапа.

Первый этап — подведение итогов рабочей встречи. В конце созвона озвучьте, к чему вы пришли. Убедитесь, что все участники вас слышат и согласны с вами. Сразу определите следующие шаги по достижению намеченных целей: распределите задачи и назначьте ответственных за них.

Второй этап — письменная фиксация договорённостей. После проведения встречи сформируйте письмо с итогами и отправьте его всем участникам. Также стоит отправить его коллегам, которые тоже должны быть в курсе дел, но не присутствовали на совещании.

Вот что должно быть в письме с итогами:

• краткие заметки по рассмотренным темам и принятые решения;
• следующие шаги, сроки реализации и имена ответственных за задачи;
• все отложенные вопросы, к которым вы вернётесь позже.

Третий этап — контроль. Договоритесь со всеми участниками встречи, как вы будете отслеживать прогресс выполнения задач. Например, создадите доску в Trello, сделаете таблицу с общим доступом или заведёте отдельный чат.

Сразу определите, как часто вы будете отслеживать динамику. Также можно запланировать в календаре следующую рабочую встречу. Она понадобится, чтобы синхронизировать все задачи.

---

После окончания рабочей встречи подведите свои итоги. Проанализируйте, насколько успешным вышло совещание, подготовленное вами. Для этого ответьте на вопросы:

• Удалось ли принять все необходимые решения?
• Насколько эффективно все провели время?
• Какие недочёты вы выявили во время встречи?
• Что можно улучшить, а что вы уже сделали удачно — и можете использовать в будущем?

По возможности запросите обратную связь у команды. Спросите у участников совещания, к какому результату они пришли, считают ли обсуждение эффективным, что нужно изменить в следующих встречах.

Ответы на эти вопросы и анализ займут не больше десяти минут. Но это поможет повысить эффективность будущих совместных совещаний. Например, благодаря обратной связи вы можете понять, что вступление затянуто, — и в следующий раз отведёте на него вдвое меньше времени.

Бонусный совет: учитесь. Проведение эффективных рабочих встреч и совещаний — не врождённое умение, а навык, который можно развить. Каждый раз ищите слабые места и старайтесь улучшить их, чтобы встречи были полезны и интересны всем их участникам.

• Дэвид Перл. «Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные».
• Ди Келси и Пэм Пламб. «Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы».
• Майкл Вилкинсон. «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами».

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о деловых коммуникациях

• Коммуникации важны в любом проекте — если выстроить их неправильно, можно потратить впустую 56% бюджета. Поэтому ими нужно управлять. В Skillbox Media есть перевод гайда об управлении коммуникациями — из него вы узнаете, как наладить общение между всеми участниками проекта.
• Некоторые используют для деловых коммуникаций нецензурную лексику. Она может как помочь донести мысль до коллег, так и демотивировать команду. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, можно ли употреблять нецензурные слова на рабочем месте.
• Чтобы эффективно проводить рабочие встречи, нужно уметь чётко доносить свои мысли. Освоить этот и другие навыки общения можно на курсе Skillbox «Искусство коммуникации». На нём учат готовиться к встречам, считывать и понимать эмоции собеседников, управлять конфликтами и презентовать идеи.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Как проводить эффективные личные встречи

Практическое руководство для руководителей и подчиненных.

Насколько эффективны личные встречи, которые вы проводите?

Большинство руководителей скажут, что эффективность просто отличная. Однако исследование показало, что после личных встреч сотрудники часто остаются менее мотивированными, чем руководители. И меня это беспокоит.

Обычно такие встречи занимают 30-60 минут и проводятся между сотрудниками и руководителям с целью помочь первым достичь их целей. Если придерживаться этого определения, короткие отчеты о состоянии дел не считаются личными встречами. А вот беседы о жизненных успехах — считаются, поэтому они, безусловно, должны быть частью эффективного личного общения.

Даже если такая встреча будет сосредоточена на успехе сотрудника, в итоге выигрывают обе стороны: руководитель может напрямую повысить продуктивность коллектива, а сотрудник может донести свое мнение руководству.

На практике повысить эффективность работы — сложная задача, но и высказать честное мнение руководителю — тоже. А если и продуктивность не повышается, и сотрудник не чувствует, что его услышали, коммуникация ухудшается.

Участвовать должны обе стороны

После десяти лет опыта личных встреч со своими подчиненными в собственных компаниях теперь я провожу такие беседы с директорами компаний, получающих венчурные инвестиции, — в качестве коуча. Благодаря этому я смог понять, как добиться эффективности личных встреч и повысить итоговую продуктивность.

Итогом успешной личной встречи должны быть одно-два несложных действия, которые подчиненный может предпринять для развития собственных способностей и продвижения вперед в достижении своих целей.

Я экспериментировал с самыми разными форматами — от неструктурированных разговоров до набора формальных вопросов, — и мне кажется, что не так важен формат беседы, как то, что активно участвовать обязательно должны обе стороны. И в этом эссе я изложу некоторые принципы, которые помогут руководителям и подчиненным получать максимальную отдачу от встреч тет-а-тет.

Советы подчиненным

Большинство тренингов по проведению личных встреч нацелено на руководителей. Однако принято считать, что в центре внимания такой встречи — именно сотрудник. Поэтому и мы начнем отсюда.

1. Проясните свои цели и придерживайтесь их

Чтобы сосредоточиться на продуктивности, нужно знать, чего вы пытаетесь достичь. Но мало кто может ясно изложить свои цели.

Цели можно разделить на три категории:

1. Деловые цели. Чего вы пытаетесь достичь в нынешней должности и каким образом вы будете измерять успех? Обычно для структурирования деловых целей используют OKR (цели и ключевые результаты).

2. Профессиональные цели. Какие профессионально-технические и социальные навыки помогут вам улучшить продуктивность? Например — умение наделять коллектив ответственностью, проводить более интересные презентации.

3. Личные цели. Есть ли другие важные для вас цели, не входящие в указанные категории? Например, важно ли вам повышение по службе? Смена должности? Хорошая физическая форма?

Мы склонны уделять внимание в первую очередь краткосрочным деловым целям, поскольку они более срочные, однако для самореализации и мотивации в перспективе крайне важны овладение новыми навыками и достижение личных целей. Часто сотрудник раскрывает личные цели, только когда собирается увольняться — и руководителю остается лишь всплеснуть руками: «Что ж вы не сказали раньше!» Не надо так.

Деловые цели обычно обновляются каждые 6-12 недель, однако поведенческие и личные цели также необходимо регулярно обновлять. Я рекомендую каждые несколько месяцев проводить личные встречи, пересматривать и обновлять свои цели.

Помните: достижение целей — это ваша ответственность, а по сути — даже ваша работа. Руководитель может помочь, но мотивация и принятие мер — на вас. Если цели не определены на 100%, уделите время тому, чтобы прояснить их, и обсудите эту тему на следующей личной встрече.

2. Подготовьте отчет за период с предыдущей встречи

Тут никуда не денешься: чем лучше вы подготовитесь, чем лучше будет результат. К счастью, много времени на это не нужно. Все мои самые успешные директора перед каждым сеансом присылают мне отчет по своим действиям. Они серьезно относятся к продуктивности — и вы должны последовать их примеру.

Полезная информация, которую нужно включить в отчет:

• Текущее положение по метрикам и ключевым проектам. Если вы уже готовите что-то к собранию с отчетом для команды — у вас эта информация уже будет.

• Сводка о том, на что вы тратили время на прошлой неделе. Уделите полминуты: пролистайте календарь и посмотрите, на что ушло время — вы можете удивиться.

• Отчет по действиям, предпринятым с момента последней встречи. Ответственность — ключевой момент, но подробно мы остановимся на этом позже.

Если вы потратите несколько минут на составление такого краткого отчета, это поможет ввести руководителя в курс дел и составить повестку для встречи.

3. Выберите для проработки вопрос, дающий максимальную отдачу

Повестка дня личной встречи — это два-три вопроса, которые вы хотите проработать с руководителем. Как правильно выбрать темы для обсуждения? Я рекомендую пройтись по следующим трем пунктам:

• Поразмыслите над приведенной в отчете информацией. С какими проблемами вы столкнулись на прошлой неделе или можете столкнуться на следующей? Выделите основные. Что отнимает у вас больше внимания, чем должно?

• Описание эмоционального состояния в произвольной форме, начинающееся со слов «Я чувствую, что…» Часто настоящие проблемы не появляются в отчете, потому что они сидят в голове. Перенеся чувства на бумагу, вы сможете прояснить, что (или кто) действительно вызывает у вас трудности.

• Спросите себя: «Что можно было бы сказать руководителю, если не бояться последствий?» Это позволяет напрямую перейти к главной проблеме, которая часто связана с рабочими отношениями с руководителем. Высказывание обратной связи — сложная задача, поэтому я рекомендую прочитать статью «Как давать конструктивную обратную связь в сложных ситуациях».

При личных встречах обычно поднимаются следующие темы:

• Обсуждение недавних трудностей по работе.

• «Нагрузочное тестирование» какого-либо плана.

• Лучшее понимание бизнес-стратегии.

• Управление проблемными взаимоотношениями.

• Обдумывание сложностей в коммуникации.

• Работа с изолированностью и неуверенностью в себе.

Если вы боитесь, что открытость в отношении проблем, с которыми вы сталкиваетесь, будет означать слабость, — не волнуйтесь: я с уверенностью могу сказать, что признание собственных слабостей (особенно очевидных остальным) и деятельное их исправление — это признак сознательности и компетентности.

После того, как вы написали короткий отчет и составили список из двух-трех тем, которые нужно проработать, я рекомендую отправить всё это руководителю за день до запланированной встречи — тогда он успеет прочитать это и по необходимости подготовиться.

4. Примите установку на рост

Руководитель хочет, чтобы вы добились успеха, — это явная цель личных встреч, поэтому я рекомендую принять «установку на рост».

Вы должны быть открыты и активно искать новые возможности совершенствоваться. Спросите себя: «Как стать лучше в этой сфере?»

И есть две других установки, которых следует избегать: «Я хуже всех» и «Я лучше всех», — они блокируют рост, закрывают вам новые возможности и методы работы.

Хороший руководитель заставит вас выйти за рамки того, на что, как вам кажется, вы способны, а хороший сотрудник будет достаточно смел, чтобы взять ответственность на себя, выйти из зоны комфорта и попробовать что-то новое.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, «совет»

Большинство из нас не склонны к конфликтам и по возможности избегают обратной связи. Даже директора иногда избегают давать обратную связь некоторым своим руководителям (поверьте мне — я знаю).

Улучшение собственного образа в глазах руководителя — это главный секрет карьерного роста, но чтобы менять этот образ, нужно понимать, как вас видят.

Итак, как лучше просить у руководителя дать обратную связь? Во-первых, спросите мнение по конкретному, актуальному вопросу — например, о проведенном недавно собрании или выполненной задаче. Во-вторых, просите дать «совет», а не обратную связь. Исследования показывают, что в целях определения действенных улучшений просьба дать совет эффективнее, чем просто запрос «обратной связи».

А если ваш руководитель — хороший коуч, он обратит на это внимание и заставит разобраться в том, как можно стать лучше.

Советы руководителям

Вы, наверное, уже подумали, что руководители здесь легко отделаются. Что ж, вот советы руководителям, которые тоже хотят принимать активное участие в личных встречах.

1. Обеспечьте психологическую безопасность

Психологическая безопасность — это «общее убеждение в том, что коллектив находится в безопасности в отношении межличностных рисков». Другими словами, в ответ на открытость и честность подчиненного вы не должны злиться и нападать.

Нужно создать ощущение, что вы заодно. Но как установить такую связь? Правильную установку помогут сформировать следующие советы:

• Признание. Что в отношении подчиненного вызывает у вас желание поблагодарить его?

• Любопытство. Как себя чувствует ваш сотрудник?

• Учет мнения. Что для подчиненного важно?

• Уязвимость. Какие собственные слабые стороны вы пытаетесь исправить?

Уделите минуту тому, чтобы установить связь и показать заботу, — это поможет вам в будущем. Наладив коммуникацию, начните встречу с одного из следующих вопросов:

• Над чем бы вы хотели поработать вместе?

• Какие темы полезнее всего было бы обсудить сегодня?

• Как провести это время с наибольшей пользой для вас?

2. Будьте готовы к роли коуча

Руководителю приходится примерять на себя самые разные роли. Иногда нужно быть лидером и рисовать четкую картину успеха, иногда — наставником: делиться навыками и опытом, особенно с новичками.

Но в большинстве личных встреч нужно как можно дольше быть в роли коуча — а коуч не дает ответов, и поэтому вы должны:

• Задавать вопросы. Так вы наделяете сотрудника ответственностью, а не берете всё на себя.

• Внимательно слушать. Слушайте, что и как вам говорят — и что остается невысказанным.

• Синтезировать. Сжато обобщайте и проговаривайте услышанное.

• Напоминать сотруднику о его целях. Мы все постоянно сами забываем о собственных целях.

• Давайте сложные задачи. Так вы сможете вывести подчиненного из зоны комфорта.

Избавиться от привычки давать ответы — одна из самых сложных задач в коучинге команды. Однако если вы серьезно настроены на воспитание лидеров, вам придется прикусить язык.

Если вам интересно подробнее узнать о коучинге для руководителей и директоров, подпишитесь на мою новую серию статей по этой теме.

3. Оставьте место для эмоций

Когда я начинал работать коучем, мне казалось, что самая большая ценность меня как специалиста будет заключаться в предоставлении рекомендаций и новой информации… но я недооценил важность простого умения слушать. Возможно, и вы его недооцениваете.

Когда кто-то приходит к вам со своими проблемами, можно с уверенностью предположить, что этот человек много о них думал. Однако вполне вероятно, что он не проработал сопутствующие эмоции.

Если высказать эмоции и мысли, это поможет снизить их отрицательное воздействие. Слушая и не осуждая, вы укрепляете доверие, необходимое для того, чтобы подчиненный более критически проанализировал свои мысли и чувства. А это — прямая дорога к самосознанию.

Наше поведение определяется нашими эмоциями, поэтому любое достаточно длительное изменение поведения должно сопровождаться эмоциональным изменением.

4. Наделяйте ответственностью

Что значит наделить кого-либо ответственностью? Для меня это означает спросить «что случилось?», а затем копнуть глубже. Задавать такой вопрос может быть неприятно, поэтому часто мы этого не делаем.

В личной беседе не стоит расспрашивать обо всём, что произошло, — иначе встреча никогда не закончится. Нужно сосредоточиться на ключевых действиях, которые, по вашему мнению, важны для достижения целей подчиненного.

Для него эти ключевые действия могут быть очевидны — поэтому вам просто нужно спросить: «Что вы собираетесь предпринять в этом отношении до следующей встречи?» В других случаях можно дать трудную задачу, которая заставит сотрудника сделать то, за что он иначе не взялся бы. С вами могут согласиться или предложить что-то еще — но вы должны дать понять, что если подчиненный возьмется что-то предпринять, он обязуется сделать это.

Я рекомендую на каждую тему определить по одному действию, которое можно выполнить к следующей встрече, — таким образом подчиненный сможет держать вас в курсе, а вы сможете дополнительно мотивировать, спросив: «Я могу рассчитывать, что вы это сделаете?»

Записывая и отслеживая выполнение этих действий, вы окажете сотруднику услугу. Помните: предпринимаемые действия выбираются не с целью помочь руководителю — они нужны подчиненному. Я отправляю список с действиями подчиненным по почте — эти лишние пару минут позволяют избежать разговора вроде «но мне казалось, мы договорились о другом», толку от которого нет никому.

Но хотелось бы и предупредить: старайтесь не поддаваться соблазну решить проблему команды, с которой они могут разобраться сами, — и если после каждой личной встречи ваш список дел увеличивается, возможно, вы как раз этим и занимаетесь. Постарайтесь передать ответственность команде: сначала задайтесь вопросом, что команда может сделать сама, а уже после этого подумайте, что можете сделать вы.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, тоже «совет»

Если вы помогаете другим повысить продуктивность, вам тоже всегда будет чему поучиться. Поэтому будет полезно спросить подчиненного, в каких областях вы можете стать лучше.

Можно спросить,

• что, по мнению сотрудника, вам следует делать иначе,

• что бы он сделал на вашем месте,

• что позволит вам стать лучше как руководителю (коучу)?

Ваш успех как руководителя определяется успехом команды — а значит, и успехом личных встреч с сотрудниками.

Как изменить подход к личным встречам

Если вы проводите личные встречи всегда одинаково, их продуктивность может снизиться: время от времени нужно что-нибудь менять. Обсуждайте эффективность бесед с каждым сотрудником — так вы сможете найти идеи, которые могут понравиться обеим сторонам.

Например, можно изменить частоту и продолжительность бесед: проводить их не еженедельно, а каждые две недели, не 30 минут, а час (или наоборот). Также можно поэкспериментировать с более строгими форматами — например, попробовать схему «продуктивность, отношения, лидерство и инновации» Билла Кэмпбелла или выбрать что-нибудь из множества доступных в Интернете шаблонов.

Любое изменение подхода — хорошая возможность перестроить личные отношения. Я делаю это, задавая три вопроса:

1. «Разрешаете ли вы мне по-прежнему быть вашем коучем?»

2. «Сможете ли вы рассказывать на личных встречах о самых больших трудностях?»

3. «Согласившись предпринять оговоренное действие, обязуетесь ли вы выполнить его?»

Пару слов о продолжительных беседах

Продолжительные встречи проводятся не так часто, как нужно было бы. Считается, что беседы должны быть покороче, чтобы с ними можно было быстрее покончить. Однако мой опыт говорит о том, что двухчасовые беседы могут коренным образом изменить ситуацию.

Первый час проходит обычным образом. И, когда вы оба уже достаточно освоитесь и расслабитесь, вдруг появится неловкость, покажется, что говорить уже не о чем, — и вы услышите волшебные слова:

«Не знаю, стоит ли поднимать этот вопрос, но…» 

Длительные беседы наиболее полезны в случае накопленных за долгое время проблем, когда нужно сначала установить хорошую связь — и лишь после этого появится возможность затронуть какую-то определенную тему. Почти 80% моих бесед с клиентами длятся по два часа. Кроме того, с каждым сотрудником я провожу двухчасовые беседы каждый квартал.

До пандемии мы делали это вне офиса за бокалом чего-нибудь покрепче — сейчас приходится говорить по телефону.

Хорошие вопросы — залог хороших ответов

В начале своей карьеры коуча я работал с директором известной компании над проблемой, о которой понятия не имел. Мы рассмотрели ее со всех сторон, но к концу разговора ни он, ни я не знали, как подступиться к решению.

Мне уже казалось, меня уволят, поэтому к следующей сессии я ждал худшего — но, к моему удивлению, клиент был оптимистичен:

«Дэйв, у меня было озарение, — сказал он. — Я постоянно думал о вопросе, который вы задали. И через пару дней ответ пришел ко мне, пока я мылся в душе. Проблема решена!»

И это мое напутствие руководителям: неважно, что вы ощущаете по завершении встречи, неважно, насколько ясен план действий вам, и неважно, знаете ли вы решение. Единственное, что имеет значение, — это то, что ощущает ваш подчиненный, и какие вопросы остаются с ним.

Ваша команда найдет способ решения проблемы… если сосредоточится на правильных вопросах. Ваша задача — дать им такую возможность.

Об авторе

Привет, я Дэйв. Я занимаюсь коучингом директоров технических компаний, находящихся на первоначальном этапе финансирования и до выхода на IPO. Также я веду подкаст The Founder Coach Podcast, личный Substack и программу коучинга под названием Clarity, которая помогает основателям компаний улучшить коммуникативные навыки. До этого я был сооснователем трех компаний, получивших финансирование от венчурного капитала, и два года проработал в венчурном бизнесе. Подробнее — на моем сайте Dave-Bailey.com.

---

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Встречи в бизнесе знакомы тем, кто занимает руководящие должности, такие как менеджеры проектов или старшие должности в компании. Эти собрания необходимы для улучшения общения, поощрения сотрудничества и продвижения успеха в организации. 

Однако не все могут быть осведомлены об определениях, типах и целях этих собраний. Эта статья служит исчерпывающим руководством и содержит советы по проведению продуктивных деловых встреч.

Что такое деловая встреча?

Деловая встреча — это встреча людей, которые собираются вместе, чтобы обсудить и принять решения по конкретным темам, связанным с бизнесом. Цели этой встречи могут включать информирование членов команды о текущих проектах, планирование будущих усилий, решение проблем или принятие решений, влияющих на всю компанию. 

Встречи в бизнесе могут проводиться лично, в Интернете или в сочетании того и другого и могут быть формальными или неформальными.

Цель деловой встречи — обмен информацией, согласование членов команды и принятие решений, которые помогут бизнесу достичь своих целей.

Типы встреч в бизнесе

В бизнесе есть несколько типов встреч, но 10 распространенных типов включают в себя:

1/ Ежемесячные собрания команды

Ежемесячные собрания команды — это регулярные встречи членов команды компании для обсуждения текущих проектов, назначения задач и информирования и согласования людей. Эти встречи обычно проходят ежемесячно, в один и тот же день, и длятся от 30 минут до нескольких часов (в зависимости от размера группы и объема информации).

Ежемесячные собрания команды дают членам команды возможность и рекомендации для обмена информацией и идеями, обсуждения хода проекта и проверки того, что все работают над достижением одной цели. 

Эти собрания также можно использовать для решения любых задач или проблем, с которыми сталкивается команда, определения решений и принятия решений, влияющих на направление проекта или работу команды.

An всеобщая встреча это просто собрание с участием всех сотрудников компании, то есть ежемесячное собрание команды. Это регулярная встреча – может быть, раз в месяц – и обычно проводится руководителями компании.

2/ Стоячие встречи

Цена на встреча, также известное как ежедневная стоянка или ежедневная встреча по схватке, представляет собой тип коротких встреч, обычно продолжительностью не более 15 минут, которые проводятся ежедневно, чтобы предоставить команде быстрые обновления о ходе проекта или выполненной рабочей нагрузке, планировать работать сегодня.

В то же время это помогает выявлять и устранять препятствия, с которыми сталкиваются члены команды, и то, как они влияют на общие цели команды. 

3/ Совещания по обновлению статуса

Встречи по обновлению статуса сосредоточены на предоставлении обновлений от членов команды о ходе их проектов и задач. Они могут происходить чаще, чем ежемесячные встречи, например еженедельные. 

Цель совещаний по обновлению статуса, конечно, состоит в том, чтобы обеспечить прозрачное представление о ходе каждого проекта и выявить любые проблемы, которые могут повлиять на успех проекта. Эти встречи не будут увязнуть в таких вопросах, как обсуждение или решение проблем.

В более крупном масштабе собрание по обновлению статуса также можно назвать «Встреча в ратуше’, Собрание муниципалитета — это просто запланированное собрание всей компании, на котором основное внимание уделяется ответам руководства на вопросы сотрудников. Поэтому эта встреча включала в себя сессию вопросов и ответов, что делало ее более открытой и менее шаблонной, чем любые другие встречи!

4/ Встречи по решению проблем

Это встречи, которые вращаются вокруг выявления и решения проблем, кризисов или проблем, с которыми сталкивается организация. Они часто бывают неожиданными и требуют привлечения сотрудников из разных отделов или команд для совместной работы и поиска решений конкретных проблем.

На этой встрече эти участники поделятся своими взглядами, совместно определят коренные причины проблем и предложат возможные решения. Чтобы эта встреча была эффективной, их следует поощрять к открытому и честному обсуждению, избегать обвинений и сосредоточиться на поиске ответов.

5/ Встречи для принятия решений

Эти встречи имеют целью принятие важных решений, влияющих на направление проекта, команды или всей организации. Участниками обычно являются лица, обладающие необходимыми полномочиями для принятия решений и опытом.

Это совещание должно быть заранее предоставлено всей соответствующей информацией, необходимой заинтересованным сторонам. Затем, чтобы обеспечить выполнение решений, принятых на собрании, устанавливаются последующие действия с указанием времени завершения. 

6/ Мозговые штурмы

Мозговые штурмы сосредоточены на создании новых и инновационных идей для вашего бизнеса. 

Лучшая часть сеанса мозгового штурма заключается в том, как он способствует командной работе и изобретательности, привлекая коллективный разум и воображение группы. Каждый может высказывать свое мнение, черпать идеи друг у друга, предлагать оригинальные и передовые решения.

7/ Совещания по стратегическому управлению

Совещания по стратегическому управлению это встречи высокого уровня, на которых основное внимание уделяется обзору, анализу и принятию решений относительно долгосрочных целей, направления и результатов деятельности организации. Высшее руководство и команда руководителей посещают эти встречи, которые проводятся ежеквартально или ежегодно.

Во время этих встреч организация рассматривается и оценивается, а также конкурентоспособность или выявляются новые возможности для роста и улучшения.

8/ Стартовые встречи проекта

A стартовое собрание проекта встреча, знаменующая официальный старт нового проекта. Он объединяет ключевых лиц из проектной группы, включая руководителей проекта, членов команды и заинтересованных лиц из других отделов, для обсуждения целей, задач, сроков и бюджетов.

Это также дает возможность руководителю проекта установить четкие каналы связи, установить ожидания и убедиться, что члены команды понимают свои роли и обязанности.

Это одни из самых распространенных типов встреч в бизнесе, и формат и структура могут меняться в зависимости от размера и типа организации.

9/ Вводные встречи

Вводная встреча — это первая официальная встреча членов команды и их лидеров, чтобы определить, хотят ли участники наладить рабочие отношения и взять на себя обязательства перед командой в будущем.

Эта встреча направлена ​​на то, чтобы дать членам команды время, чтобы побыть вместе, чтобы узнать историю, интересы и цели каждого участника. В зависимости от ваших предпочтений и предпочтений вашей команды, вы можете назначать ознакомительные встречи формальными или неформальными, в зависимости от различных контекстов.

10/Руководство по встрече с мэрией

Как проводить встречи в бизнесе

Проведение эффективных встреч в бизнесе требует тщательного планирования и подготовки, чтобы собрание было продуктивным и достигало намеченных целей. Следующие советы помогут вам продуктивно проводить деловые встречи:

1/ Определите цель и задачи

Определение цели и задач деловой встречи имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы встреча была продуктивной и приводила к ожидаемому результату. Им необходимо обеспечить следующее:

Например, встреча для обсуждения запуска нового продукта должна иметь цели, соответствующие общей цели увеличения продаж или увеличения доли рынка.

2/ Подготовьте повестку дня встречи

A повестка дня встречи служит дорожной картой для встречи и помогает вести дискуссию целенаправленно и в нужном направлении.

Таким образом, подготовив эффективную повестку дня, вы можете обеспечить продуктивность и целенаправленность деловых встреч, а также то, что все будут знать, что обсуждать, чего ожидать и чего необходимо достичь. 

3/ Пригласите нужных участников

Подумайте, кто должен присутствовать на собрании, исходя из их роли и тем для обсуждения. Приглашайте только тех, кому необходимо присутствовать, чтобы собрание прошло гладко. Некоторые факторы, которые следует учитывать при выборе подходящих участников, включают пригодность, уровень знаний и авторитет.

4/ Эффективно распределяйте время

Убедитесь, что вы выделяете достаточно времени для каждой темы в своей повестке дня, принимая во внимание важность и сложность каждого вопроса. Это поможет гарантировать, что всем темам будет уделено все внимание и что встреча не затянется.

Кроме того, вы должны максимально придерживаться расписания, но при этом быть достаточно гибким, чтобы при необходимости вносить изменения. Вы также можете делать короткие перерывы, чтобы помочь участникам перезарядиться и переориентироваться. Это может поддерживать энергию и интерес собрания.

5/ Сделайте встречи более интерактивными и увлекательными

Сделайте деловые встречи более интерактивными и увлекательными, поощряя всех участников высказываться и делиться своими мыслями и идеями. А также с помощью интерактивных действий, таких как живые опросы or мозговые штурмы, прядильное колесо помогают участникам оставаться вовлеченными и сосредоточенными на обсуждении.

Или используйте AhaSlides готовая библиотека шаблонов попрощаться со скучными встречами и остекленевшими глазами.

6/ Протокол встречи

Принимая протокол заседаний во время деловой встречи является важной задачей, которая помогает задокументировать основные обсуждения и решения, принятые во время встречи. Это также помогает повысить прозрачность и гарантирует, что все находятся на одной странице, прежде чем перейти к следующему собранию.

7/ Отслеживание действий

Следя за действиями, вы можете убедиться, что решения, принятые во время встречи, претворены в жизнь, и что все четко понимают свои обязанности.

Основные выводы 

Надеюсь, с этой статьей АгаСлайды, можно выделить виды встреч в бизнесе и их цели. Кроме того, следуя этим шагам и передовым методам, вы можете помочь сделать ваши деловые встречи эффективными, сфокусированными и давать желаемые результаты.

Эффективное проведение деловых встреч может помочь улучшить общение, сотрудничество и успех внутри организации и является ключевым компонентом успешного управления бизнесом.

Деловые мероприятия являются важным элементом для ведения и развития бизнеса, укрепления репутации компании, обмена знаниями и опытом.

К деловым встречам относятся различные конференции, семинары, форумы, переговоры и любые мероприятия.

Подобные мероприятия имеют большое влияние при решении внутренних задач и взаимодействии с партнерами и заказчиками. Поэтому принято подходить к их организации на высоком уровне.

Среди задач деловых встреч выделяют:

• продвижение нового товара или услуги;
• поиск новых заказчиков, партнеров, подрядчиков;
• повышения имиджа компании, узнаваемость.

Рассмотрим основные особенности и этапа организации любых деловых встреч.

Содержание статьи:

1. Разновидности деловых встреч
2. Условия для проведения эффективной деловой встречи
3. Этапы организации деловых встреч

Разновидности деловых встреч

Деловые встречи различаются по масштабу, целям, решаемым проблемам, количеству участников и бывают следующих видов:

1. Внутренние и внешние. Внутренние встречи проводятся внутри компании. В них участвуют сотрудники одного отдела, коллеги разных филиалов предприятия и т.д. Внешние предполагают участие во встрече нескольких разных организаций и их руководителей в том числе. В таких случаях лучше организовывать и проводить деловые переговоры, круглые столы, брифинги.
2. Официальные и неофициальные встречи. В первом случае встреча предполагает подписание различной документации, договоров, деловых бумаг. Неофициальные встречи в основном предполагают знакомство и неформальное общение.
3. Формальные и неформальные встречи. Формальное мероприятие предполагает наличие конкретной цели, протокол, дресс-код. Неформальные мероприятия не носят конечной цели и используются, например, для сплочения коллектива.

Условия для проведения эффективной деловой встречи

Для того, чтобы провести успешную встречу или мероприятия, их организация предполагает соблюдение некоторых условий и определенного подхода.

1. Встреча должна иметь интересную и актуальную для всех участников тему.
2. Доверие присутствующих участников друг к другу.
3. Качественная и профессиональная подготовка.
4. В учет должны быть взяты все интересы и дополнительные пожелания участников.
5. Согласие на компромиссы со стороны обеих сторон.
6. Хорошее оснащение помещения.
7. Качественный, емкий доклад по теме встречи.
8. Соблюдение сроков.

Этапы организации деловых встреч

Организация делового мероприятия предполагает соответствующие этапы:

• Формат встречи. В начале необходимо определиться с видом проведения встречи перед началом подготовки и создать общий план работы.
• Аренда площадки. При выборе места, удобного для всех участников, важно учитывать несколько моментов: расположенность места, его транспортная доступность, размер. Чаще всего используются конференц-залы, переговорные, кабинеты для проведения собраний.
• Расходные материалы. Необходимо обеспечить участников встречи необходимыми предметами: бумага, ручки, маркеры, флипчарты, доски и прочее оборудование.
• Настройка технического оборудования. При необходимости нужно заранее подготовить проектор, компьютер, экран, технику для синхронного перевода и другое оборудование для качественной коммуникации и выступления.
• Оформление раздаточных материалов: буклеты, визитки, брошюры, список спикеров и выступающих, план встречи, документы и все, что может понадобится для переговоров.
• Бронирование отеля или гостиницы для участников встречи из другого города, их размещение, трансфер, встреча и проводы.
• Организация транспорта для всех участников встречи.
• Организация кейтеринга, фуршета, кофе-брейков, банкетов.
• Дальнейшая координация встречи, следование плану, устранение форс-мажоров.

При организации деловых встреч необходимо уделять внимание подбору компетентных спикеров и квалифицированных специалистов, придерживаться таймингов и плана повестки совещания, чтобы мероприятие прошло эффективно, информация была достоверная, поставленные цели были достигнуты.

Как правило, помимо решения организационных моментов, компании нужно своевременно уведомить своих деловых партнеров о дате, времени, месте и целях проведения делового мероприятия или встречи. Таким образом, данный ход позволит обеим сторонам конференции достаточно подготовиться к ней, изучить все вопросы и спланировать свое время.

Правильная и грамотная организация мероприятия позволит достичь поставленных целей и принесет эффективный результат для обеих сторон переговоров. Поэтому организацию и проведение деловой встречи лучше всего доверить профессиональным агентствам. Это позволит сэкономить ваше время и даст возможность сконцентрироваться на выполнении основной деятельности компании, поскольку такие компании предлагают сразу целый комплекс услуг и готовы разработать индивидуальный план проведения мероприятия под каждую конкретную ситуацию. К тому же, пропадает необходимость в коммуникации с разными исполнителями для организации встречи — всем этим займется специальное агентство.

Наше агентство делового туризма Mriya Travel & Logistics имеет большой опыт организации деловых мероприятий, совещаний и конференций любого уровня и масштаба. Оставить заявку можно онлайн на сайте или по телефону.

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно: