Что такое управление закупками, какие цели и задачи решаются при формировании закупочной политики, как оптимизировать эти процессы, расскажем в статье. Также поделимся распространенными типами ошибок, которые допускают руководители.
Управление закупками: понятие и необходимость
Производственные потоки обязаны быть непрерывными. Перебои в поставках, производстве и продажах ведут к снижению прибыли, оборачиваемости капитала, увеличению издержек на производство товаров, работ и услуг компании.
Управление закупками – самая важная часть материально-технического обеспечения, поскольку грамотный подход к формированию закупочной деятельности напрямую влияет на стоимость конечного продукта. Оно касается компаний, занимающихся розничной и оптовой торговлей – объемы закупок составляют в таких компаниях значительную часть хозяйственной деятельности. В крупных фирмах за закупки отвечает специализированный отдел, в компаниях с небольшим производством достаточно отдельного специалиста.
Основная цель – обеспечить поступление товаров, сырья, инвентаря для изготовления продукта. Помимо этого, отдел по управлению закупками контролирует наличие запасов, уровень цен на приобретаемые товары, регулирует выбор и взаимоотношения с поставщиками.
Для производственных предприятий стратегия закупочной деятельности является первостепенной, поскольку уже на начальном этапе производственного цикла способна обеспечить конкурентные преимущества продукта и компании на рынке за счет минимизации издержек.
Цели и задачи управления
- Обеспечить постоянные поставки сырья для непрерывного производства. Простои оборудования и персонала увеличивают издержки компании и снижают выручку за счет уменьшения объемов производства.
- Создать небольшой объем запасов сырья, который позволит продолжать производство товаров некоторый период при отсутствии поставок. Например, если ваши поставщики удалены территориально, поставки бывают редко, возможны срывы сроков по вине поставщика или в результате форс-мажорных ситуаций.
- Искать, анализировать и выбирать поставщиков с минимальными ценами при соблюдении требований по качеству сырья.
Важно понимать, что управление закупками не преследует только цель найти поставщика, способного предложить сырье по минимальным ценам среди конкурентов. Закупки сырья низкого качества с высокой долей вероятности не приведут к производству качественного продукта, что вызовет падение спроса на товар. Вы произведете конечный продукт, который не захотят купить, а это приведет к убыткам.
Задачи управления закупочной деятельностью
Для каждого предприятия руководство ставит свои задачи при управлении закупками, исходя из особенностей производства и специфики деятельности. Мы же собрали наиболее распространенные:
- анализ рынка цен на сырье;
- приобретение товаров для производства по приемлемой цене;
- контроль качества закупок;
- непрерывная работа с поставщиками (план поставок, логистика, документальное сопровождение);
- поиск новых партнеров;
- организация механизма размещения заказов исходя из современных нужд (интернет-заказы, электронный документооборот, удаленный формат работы) и т.д.
Для торговых компаний, которые занимаются перепродажей товаров в розницу, важно помимо прочего, анализировать конечный спрос потребителя, и своевременно корректировать ассортимент закупаемого товара.
Процесс организации закупки
Шаг 1. Выявление потребности. Определите требования к закупаемым товарам исходя из ожидаемых характеристик конечного продукта.
Шаг 2. Анализ запасов. Актуализируйте данные о наличии товаров на складе, при нехватке запасов – выявляем количество, необходимое закупить.
Шаг 3. Поиск и выбор поставщика. Рассмотрите коммерческие предложения, выберите одного или нескольких поставщиков, заключите контракты, определите условия и периодичность поставок.
Важно! Выбор поставщика осуществляется с учетом политики компании. Концентрация на одном поставщике позволит получать бонусы и скидки, что выгодно для оптовиков. Но при этом существуют определенные риски срыва поставок и ограничения со стороны партнера.
Шаг 4. Подготовка, размещение и контроль заказа. Автоматизация операций процесса от подготовки заказа до его оплаты и получения сокращает сроки между поставками и позволяет оптимизировать работу отдела закупок. Постоянный контроль за соблюдением сроков и выполнении обязательств поставщика.
Шаг 5. Получение и осмотр товара. Бракованная продукция подлежит возврату и замене. Данные условия необходимо предусмотреть в договоре с поставщиком на этапе подписания договора. На данном этапе также важно правильно организовать на складе хранение сырья по номенклатуре товара, соблюдая технические возможности хранения с сохранением потребительских свойств.
Шаг 6. Документальное сопровождение. Подразумевает подписание входящей документации, оплата товара и возможная претензионная работа, если имеются споры с поставщиками по поводу сроков, количества и качества приобретенного сырья.
Каждый этап закупок предполагает вовлечение большого числа исполнителей и информационных потоков. Речь идет о внешних поставщиках и потребителях, планово-производственном отделе, отделе логистики и транспортировки, отделе контроля качества. Ошибка одного из исполнителей может привести к искажению информации о закупках и возможным финансовым потерям.
Принципы управления закупками
Закупочная деятельность на любом предприятии должна строиться на 6 принципах.
Принцип планомерности
Не нужно покупать товары хаотично – есть риск приобрести товар, который будет лежать мертвым грузом на складе. Закупайте товар по специально разработанному плану поставок – так не будет допущен его переизбыток или недостаток на складе, что в одинаковой мере влияет на рост издержек на хранение или простои производства.
Принцип оперативности
Товары закупаются с учетом изменения спроса на конечный продукт. Предполагается ориентация на спрос и потребность конечного потребителя.
Принцип экономичности
Выбор поставщика и организация поставок производятся с учетом расходов на транспортировку, минимизации сроков поставки.
Принцип технологичности и автоматизации
Применение современных методов организации и сопровождения закупок в значительной мере сокращает издержки компании.
Принцип периодичности
Закупки товаров проходят на периодической основе, так формируются оптимальные условия компании, цеха и складских помещений.
Принцип централизации
Закупочная деятельность должна реализовываться и контролироваться специальным отделом. Децентрализация означает неправильный выбор поставщика, отсутствие контроля за поставками и отсутствие ведения претензионной работы.
Оптимизация процесса: как повысить эффективность
Чтобы оптимизировать процесс управления закупками, придерживайтесь нескольких нехитрых правил:
- Пошаговый процесса организации закупки. Пропуск того или иного этапа может отразиться на увеличении расходов. Так, например, если при выборе поставщика не был проведен анализ качественных характеристик закупаемого продукта, есть риск приобрести некачественное сырье, что существенно отразится на качестве конечного продукта.
- Автоматизация внутренних процессов. Применение различных программных продуктов при взаимодействии с поставщиками увеличивает экономию на расходах, способствует более быстрому оформлению заявок на поставки, упрощает контроль и складской учет при приемке товара. Ручной учет ведет к потере бумажной документации, неконтролируемым расходам и ошибкам при оформлении.
- Улучшение взаимодействия с поставщиками. Как правильно управлять взаимоотношениями с поставщиками, мы рассказали в статье [ссылка на статью Взаимоотношение с поставщиками]. Квалификация поставщиков как делового партнера, кооперация для совместного производства – ключ к успеху для большинства новичков на рынке. Слаженная работа, взаимовыгодные условия позволяют расти и наращивать объемы производства как поставщикам, так и производителям.
- Стандартизация договора и этапов его согласования и подписания. Создавайте шаблоны контракта чтобы сократить цикл заключения контракта и свести к минимуму возможные разногласия с партнером. Контролируйте сроки действия, настраивайте уведомления при ведении автоматизированного учета – для своевременного продления.
Ошибки при управлении закупками
Ошибка 1. Отсутствие новых подходов к оптимизации управления
Отдел закупок – инструмент компании, который призван не только обеспечивать необходимым сырьем для производства товаров, но и повышать конкурентоспособность компании, качество конечного продукта, снижать его стоимость. Работа по регламенту, устаревшие подходы к планированию, организации процесса формирования и отслеживания закупки – все это тормозит деятельность отдела. Не бойтесь автоматизировать часть процессов – так вы сократите сроки организации поставок.
Ошибка 2. Отсутствие мотивации
Обычно отдел логистики работает по плану закупок – это рутинный процесс, не привязанный к конечным показателям эффективности деятельности. Установите для них определенные цели в привязке к KPI – так вы замотивируете их на улучшение работы.
Ошибка 3. Нет разделения ответственности между отделами
Отсутствие регламента работы, разграничения ответственности между сотрудниками усложняет работу – работники опираются на собственные навыки и привычки, допускают ошибки при работе с поставщиками.
Ошибка 4. Закупки осуществляются хаотично, без четкого плана либо работниками других отделов
Когда служба закупок не принимает участия в выборе поставщика либо в организации и контроле закупок, велика вероятность роста затрат.
Ошибка 5. Низкая квалификация персонала отдела закупок
Отсутствие знания тонкостей закупаемого сырья рынка, услуг, умения и способностей к анализу поставщиков может быть критичным при организации закупочной политики и построении логистической цепочки.
Ошибка 6. Отсутствие закупочной стратегии
В этом случае основные силы положены на развитие направления реализации, поскольку руководство компании, в первую очередь, интересует получение прибыли и ее распределение на дальнейшее развитие. Цели, направленные на развитие закупочной деятельности, не являются основополагающими при формировании стратегии развития компании. И это большая ошибка, поскольку результаты работы отдела закупок непосредственно влияют на формирование финансовых показателей.
Ошибка 7. Длительное согласование контрактов либо же наоборот, отсутствие контроля со стороны руководства
При выборе поставщика согласование с руководителем является обязательным, поскольку положения контракта влияют на формирование себестоимости продукта, его качественные характеристики. В крупных компаниях согласование может занимать несколько месяцев, что существенно тормозит проведение закупок и обеспечение производства сырьем.
Перечень возможных ошибок не является исчерпывающим. Важно все время совершенствовать закупочную политику, работать над ее оптимизацией. Процесс формирования закупок и работы с поставщиками постоянные, требует ежедневной работы и контроля.
Управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции в рыночных условиях
Роль
и значение материально-технического
снабжения и сбыта в системе производственного
менеджмента.
Рациональная
организация материально-технического
снабжения и сбыта в значительной мере
предопределяет на предприятии уровень
использования средств производства,
рост производительности труда, снижение
себестоимости продукции, увеличение
прибыли и рентабельности. Этим определяется
роль и значение материально-технического
снабжения и сбыта в системе производственного
менеджмента.
Снабжение
производства
необходимыми материальными ресурсами
является начальным звеном производственного
процесса, а сбыт готовой продукции –
его завершением. Под материально-техническим
снабжением предприятия
понимается процесс
обеспечения его всеми видами
материально-технических ресурсов в
требуемые сроки и в объемах, необходимых
для нормального осуществления его
производственно-хозяйственной
деятельности.
От организации снабжения, своевременности
поступления материальных ресурсов в
производство в необходимых ассортименте,
количестве и должного качества в
значительной мере зависят равномерный
и ритмичный выпуск готовой продукции,
ее качество и эффективность деятельности
коллектива предприятия.
Основной
задачей
предприятия
по организации и управлению
материально-техническим
снабжением является
своевременное, бесперебойное и комплектное
снабжение производства всеми необходимыми
материальными ресурсами для осуществления
производственного процесса в точном
соответствии с утвержденными плановыми
заданиями. При этом сам процесс снабжения
должен осуществляться при минимальных
транспортно-складских расходах и
наилучшем использовании материальных
ресурсов в производстве.
В
практике работы предприятий различают
две формы снабжения: транзитную и
складскую. При транзитной
форме снабжения
предприятие получает сырье и материалы
непосредственно от предприятий, их
добывающих, облагораживающих или
производящих. Применение этой формы
экономически оправдано во всех случаях,
когда потребное на данный промежуток
времени количество сырья и материалов
равно транзитной норме или больше ее.
Складскую
форму снабжения,
при которой необходимые материальные
ресурсы предприятие получает с баз и
складов снабженческо-сбытовых организаций,
экономически целесообразно использовать
для материалов, потребляемых в небольших
количествах.
Хозяйственные
связи предприятий с поставщиками
материальных ресурсов организуются
как непосредственно с предприятиями–поставщиками,
так и с территориальными органами
снабжения. В первом случае важнейшей
задачей является развитие прямых
длительных связей,
под которыми понимается такая форма
хозяйственных отношений, когда конкретные
условия поставки, ассортимент, качество,
сроки, взаимная материальная ответственность
и другие вопросы согласовываются
непосредственно на основе прямых
договоров.
Однако
коммерческая деятельность предприятия
не ограничивается лишь снабжением.
Другой важной составной частью является
сбыт готовой
продукции.
Любая продукция производится, в конечном
счете, для потребления, поэтому она
должна быть не только изготовлена, но
и реализована, т. е. доведена до
потребителя и оплачена последним. Этим
и определяется роль и значение
оперативно-сбытовой деятельности
предприятий. Основная задача управления
сбытом на предприятии заключается в
обеспечении своевременного и наиболее
полного выполнения плана по реализации
продукции в соответствии с заключенными
договорами. Поставка продукции
потребителям должна быть своевременной,
ритмичной, точно соответствовать по
объему и ассортименту, отвечать
действительным нуждам потребителей.
Как
известно, материально-техническое
снабжение и сбыт в масштабе народного
хозяйства представляют собой две стороны
единого процесса товарного обращения
средств производства. Поэтому некоторые
виды хозяйственных договоров могут
быть лишь условно отнесены к снабжению
или сбыту. Они могут одновременно служить
для одного хозяйственного органа
правовой формой материально-технического
обеспечения, для другого – формой сбыта,
реализации продукции.
Кроме
этих форм снабжения, в настоящее время
получили широкое распространение и
другие формы и методы обеспечения
предприятия материальными ресурсами:
через товарно-сырьевые биржи; аукционы;
конкурсы; спонсорство; оптовые закупки;
регулярные закупки мелкими партиями;
снабжение производства по запросам;
собственное производство и др.
Конкретную
форму (метод) обеспечения
материально-техническими ресурсами
предприятие выбирает, исходя из
особенностей ресурсов, продолжительности
его получения, количества предложений,
качества и цены, ресурса и других
факторов. При определении формы
обеспечения предприятия ресурсами
следует изучать надежность поставщика
и уровень конкурентоспособности
выпускаемой им продукции.
В
отношениях с поставщиками надлежит
соблюдать несколько основных принципов:
1.
Обращаться с поставщиками так же, как
и с покупателями своей продукции.
2.
Не забывать демонстрировать на деле
общность взаимных интересов.
3.
Знакомить поставщика со своими планами.
Особенно быть в курсе его деловых
операций.
4.
Учитывать в деловой практике интересы
поставщика.
5.
Соблюдать принятые на себя обязательства.
6.
Стремиться к поддержанию стабильных
деловых контактов с поставщиком.
Управление
материально-техническим снабжением
производства.
Снабжение
предприятий сырьем, основными и
вспомогательными материалами, другими
видами материально-технических ресурсов
осуществляется отделами
материально-технического обеспечения.
К
функциям
отдела материально-технического
снабжения относятся:
1.
Планирование потребности предприятия
в материально-технических ресурсах,
необходимых для функционирования
основных и вспомогательных производств,
а также для эксплуатационного и
капитального строительства.
2.
Составление заявок и спецификаций на
потребные материально-технические
ресурсы и представление их в отделы
материально-технического снабжения и
плановые отделы вышестоящих органов.
3.
Осуществление всей оперативной
деятельности по реализации планов
снабжения (заключение договоров,
получение материальных ресурсов в
соответствии с выделенными фондами и
по договорам с поставщиками и др.).
4.
Приемка, размещение, хранение, подготовка
к отпуску и отпуск материально-технических
ресурсов цехам и службам предприятия.
5.
Установление совместно с планово-экономическим,
техническим и финансовым отделами
предприятия обоснованных дифференцированных
норм запасов материально-технических
ресурсов и доведение этих норм до
работников складов; регулирование
размеров запасов и контроль за их
состоянием.
6.
Участие в разработке организационно-технических
ресурсов, замене дефицитных сырья и
материалов менее дефицитными.
7.
Организация контроля за расходованием
материально-технических ресурсов
цехами, службами по их назначению.
8.
Ведение оперативного учета поступлений
материально-технических ресурсов на
предприятие, их отпуска цехам и службам,
состояния производственных запасов.
Организационная
структура
отдела материально-технического
снабжения зависит от типа производства,
его масштабов, номенклатуры потребляемых
сырья и материалов, степени кооперирования
с поставщиками и форм снабжения
предприятия средствами производства.
На небольших
предприятиях
функции снабжения выполняют отдельные
работники
или группы
в составе хозяйственного отдела
предприятия. На средних
и крупных
предприятиях их выполняют отделы
материально-технического снабжения.
В
производственном
объединении
на головном предприятии действует
централизованная
служба
снабжения, централизуется также складское
хозяйство; в филиалах создаются группы
снабжения и подкомплектовочные склады
для обеспечения цехов материалами.
Организационное
построение служб снабжения предприятий
отличается большим разнообразием. В
каждом конкретном случае оно варьируется
в зависимости от размера и типа
производства, объема и номенклатуры
потребляемых материалов и изделий,
уровня специализации и кооперирования,
наличия транспортных путей и сети
снабженческо-сбытовых баз в данном
районе, территориального размещения
предприятий и ряда других факторов.
На
большинстве предприятий служба снабжения
предприятия представлена отделом
(управлением)
материально-технического снабжения. В
его состав, как правило, входят:
планово-экономическая группа (бюро);
материальные группы, специализированные
по видам материалов; диспетчерская
группа (бюро); материальные склады (схема
2).
Схема
2
|
Заместитель по |
||||
|
Руководство |
||||
|
Планово-экономическая |
Материальные группы |
Диспетчерская группа |
||
|
Складское |
||||
|
Техническое |
Специализированные |
Управление
материально-техническим снабжением на
предприятии возложено на заместителя
директора. В его подчинении находится
отдел материально-технического снабжения,
который обеспечивает согласованность
действий всех отделов, служащих и
должностных лиц организации по решению
следующих задач
снабжения:
1)
анализ и определение потребности, расчет
количества заказываемых ресурсов;
2)
определение методов и форм снабжения;
3)
выбор поставщиков материальных ресурсов;
4)
согласование цен на ресурсы и заключение
договоров с поставщиком;
5)
организация контроля качества, количества
и сроков поставок ресурсов;
6)
организация размещения ресурсов на
складах предприятия.
Анализ,
определение потребности и расчеты
количества заказываемых ресурсов.
В
процессе планирования материально-технического
снабжения необходимо определить:
1)
какие виды материальных ресурсов
необходимы для обеспечения
производственно-хозяйственной
деятельности предприятия;
2)
количество материальных ресурсов,
которое потребуется для выполнения
производственной программы;
3)
затраты на материально-техническое
снабжение;
4)
возможности организации производства
некоторых материальных ресурсов
(полуфабрикатов, деталей, комплектующих
изделий и др.) на своем предприятии.
5)
выбор методов и форм снабжения.
Снабжение
зависит от сложности выпускаемой
продукции, состава комплектующих изделий
и материалов. Все перечисленные факторы
имеют свои особенности, преимущества
и недостатки, которые необходимо
учитывать, чтобы сберечь время и сократить
затраты.
Наиболее
часто используемые методы и формы
снабжения:
Закупка
товара
(материальных ресурсов) одной
партией.
Предполагает поставку товаров одной
партией за один раз (оптовые закупки на
товарно-сырьевых биржах, конкурсах,
аукционах, у поставщиков и др.).
Преимущества:
простота оформления документов, гарантия
поставки всей партии, повышенные торговые
скидки. Недостатки:
большая потребность в складских
помещениях, замедление оборачиваемости
капитала.
Регулярные
закупки мелкими партиями. В
этом случае покупатель заказывает
необходимое количество товаров, которое
поставляется ему партиями в течение
определенного периода. Основные
преимущества:
ускоряется оборачиваемость капитала,
так как товары оплачиваются по мере
поступления отдельных партий; достигается
экономия складских помещений и затрат
на содержание излишних запасов.
Недостатки:
вероятность заказа избыточного количества
товара; необходимость оплаты всего
количества товара.
Ежедневные
(ежемесячные) закупки по котировочным
ведомостям.
Используется для закупки дешевых и
быстро используемых товаров. Преимущества:
ускорение оборачиваемости капитала;
снижение затрат на складирование и
хранение; своевременность поставок.
Получение
товара по мере необходимости.
Этот метод похож на регулярную поставку
товара, но характеризуется следующими
особенностями:
• количество
товара строго не устанавливается, а
определяется приблизительно;
• поставщики
перед выполнением каждого заказа
связываются с покупателем;
• оплачивается
только поставленное количество товара;
• по
истечении срока контракта заказчик не
обязан принимать и оплачивать товары,
которые предположительно должны быть
поставлены.
Преимущества:
отсутствие твердых обязательств по
покупке определенного количества
товаров; ускорение оборота капитала,
минимум работы по оформлению документов.
Выбор
поставщика.
Процедура
получения и оценка предложений от
потенциальных поставщиков может быть
организована по–разному. Наиболее
распространенными и эффективными видами
являются следующие:
Конкурентные
торги (тендеры)
– проводятся в случае, если предполагается
закупить сырье, материалы, комплектующие
на большую денежную сумму по соображениям
формирования долгосрочных связей между
поставщиком и потребителем. Конкурентные
торги выгодны как поставщику, так и
потребителю.
Письменные
переговоры
между
поставщиком и потребителем; могут быть
организованы двумя способами:
1)
инициатива вступления в переговоры
исходит от поставщика товара;
2)
инициатива вступления в переговоры
исходит от покупателя.
Независимо
от выбираемого способа оценка предложений,
поступивших к потенциальному потребителю,
может вестись различными способами.
Это может быть строго регламентированный
процесс, как в случае конкурентных
торгов, или более свободная процедура.
Чаще всего основными
критериями выбора поставщика являются:
стоимость
потребления товара или услуг; качество
обслуживания.
Стоимость
потребления включает в себя цену товара
или услуг и не имеющую точного и прямого
денежного выражения прочную стоимость
(изменение имиджа организации, социальную
значимость сферы деятельности предприятия,
перспективы роста и развития производства).
Качество
обслуживания включает качество товара
или услуг и надежность обслуживания.
Под надежностью обслуживания понимается
гарантированность обслуживания
потребителя нужными ему заказанными
ресурсами в течение заданного промежутка
времени. Надежность можно оценить через
вероятность в удовлетворении заявки
потребителя.
Кроме
основных критериев выбора поставщика
существуют и прочие критерии, количество
которых превышает 60. К ним относятся:
удаленность поставщика от потребителя;
сроки выполнения текущих и экстренных
заказов; наличие у поставщика резервных
мощностей; система управления качеством
продукции у поставщика; психологический
климат в трудовом коллективе поставщика;
риск забастовок у поставщика; способность
поставщика обеспечить поставку запасных
частей в течение всего срока службы
поставляемого оборудования;
кредитоспособность и финансовое положие
поставщика и т. д.
Заключение
договора с поставщиками.
Осуществляется
на основе стандартного бланка «Заказ
на поставку», который должен включать:
название документа; порядковый номер;
название и адрес покупателя; ответственность
и санкции за невыполнение заказа; дату,
наименование и адрес поставщика; сроки
поставки и количество поставляемых
товаров; описание товаров; адрес поставки;
цены товаров; банковские реквизиты.
Лекция
19
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
В должностные обязанности директора по снабжению обычно входит сразу несколько пунктов — нужно контролировать затраты на обеспечение предприятия всем необходимым, наладить работу с другими компаниями, вести переговоры для улучшения условий с поставщиками и еще несколько функций.
Изучив несколько десятков предложений от компаний с разными зарплатами, мы выяснили, что в термин «директор по снабжению» и в его должностную инструкцию бизнесмены часто вкладывают разные значения. Так, в небольшой компании до 100 человек это может быть специалист, отвечающий за производственные потоки в предприятии. В среднем бизнесе такой топ-менеджер может руководить несколькими отделами и сочетать в себе функции как снабжения, так и закупок. Давайте разбираться в усредненном функционале.
Чем закупки отличаются от снабжения
В этих двух понятиях обычно заключается путаница — какие функции есть у отдела снабжения, а какие у управления закупок. Фактически это одно и то же, какой-то профессиональной классификации нет. Но есть условное разделение, которое можно заметить в крупных компаниях:
- Закупки — это процесс получения материала, необходимого для производства конечной продукции, которая будет реализована.
- Снабжение — это обеспечение запаса, которое нужно для функционирования всего предприятия.
Исходя из этих объяснений, можно предположить, что закупки это скорее коммерческая, а снабжение — административная функция. Но деление формальное, поэтому нужно рассматривать каждый конкретный случай, учитывая внутренние документы и должностные инструкции в компании.
Что должен знать руководитель снабженцев
В требованиях к директору по снабжению обычно есть такие пункты:
-
Знание методов разработки прогнозных планов материально-технического обеспечения.
-
Норм расходования сырья в сферах функционирования компании.
-
Постановлений и других нормативных актов, имеющих влияние на деятельность отдела снабжения в данной конкретной сфере деятельности бизнеса.
-
Экономики производства.
-
Стандартов перевозки и хранения сырья, которое используется на предприятии.
-
Норм документооборота, принятых в сфере.
-
Также понимание, как функционирует система логистики и хранения.
-
Знание основных информационных технологий, оптимизирующих деятельность отдела снабжения.
-
Правил и норм, необходимых для деятельности на руководящей должности.
Кроме того, в требованиях часто значится и опыт работы — общий в снабжении не менее пяти лет и профильный в сфере деятельности компании на уровне руководителя или заместителя не менее трех лет.
Функции и обязанности директора по снабжению
В должностных функциях топа-снабженца часто встречаются несколько пунктов:
-
Нужно понимать, какие ресурсы нужны компании сейчас, а какие в будущем.
-
Разобраться, как они будут храниться и как будут поступать в нужные подразделения.
-
Контролировать их расходование, определить должные лица, которые будут нести материальную ответственность.
-
Оптимизировать процессы и затраты на снабжение.
Проще говоря, в обязанности директора по снабжению входит изучение потребностей компании и их обеспечение. Соответственно, в зависимости от размера бизнеса, руководитель будет управлять или несколькими сотрудниками, или сразу несколькими отделами, занимаясь только стратегическим менеджментом.
Структура сегмента снабжения
Чтобы понять, как обстоят дела в компании с точки зрения снабжения, нужно учесть сразу несколько факторов:
- Тип производства компании.
- Сфера ее деятельности.
- Объем ресурсов, которые задействованы в обороте организации.
- Количество сотрудников.
- Географическое расположение точек получения сырья, его переработки и зоны конечной реализации.
- Ассортимент и географию поставок.
Если вы только планируете реализовать себя в роли директора по снабжению, уточняйте, входит в ли в зону ответственности управление всеми складскими мощностями, как реализовано взаимодействие с системой логистики, есть ли иностранные закупки и контакты с таможенными оформлением — все это может стать сюрпризом на будущей должности.
Вот условная структура сегмента снабжения в средней компании. Вам придется руководить:
- Отделом закупок — менеджерами, которые заключают договора, участвуют в тендерах, анализируют рынок и ищут лучшие предложения.
- Отделом транспорта — в зависимости от структуры компании, снабжение может управлять передвижениям только тех ресурсов, которые нужны для административного обеспечения предприятия. Или же вовсе замещать службу логистики.
- Административным отделом — «диспетчерские», которые отвечают за микро-менеджмент в снабжении.
- Таможенным отделом — если есть такая нужда. Причем отдел может быть как в подчинении у директора по снабжению, так и в правовом департаменте.
- Складским отделом — управление запасами, контроль за неснижаемыми остатками, перераспределение ресурсов и их учет.
Чем придется заниматься директору лично
В списке прямых обязанностях руководителя сферы снабжения есть как привычные любому менеджеру строчки, так и уникальные. Вот универсальный список:
- Разработать систему мотивации и KPI для подчиненных. Эффективный руководитель также создаст матрицу персонала с распределением по компетенциям и прогнозом по росту.
- Проанализировать и утвердить план расходов на содержание и перераспределение ресурсов.
- Анализировать ситуацию в компании, прогнозировать спрос.
- Разобраться с остатками запаса, понять, что считать неликвидом и что с ним делать.
- Создать страховой запас, настроить систему его распределение и пополнения.
- Построить полную структуру закупочного цикла и снабжения.
- Оптимизировать время исполнения заказов, внедрить современные информационные технологии для взаимодействия с другими управлениями компании.
Основные проблемы у современных директоров по снабжению возникают в двух случаях — когда необходимо взаимодействовать с другими отделами и построить единую систему анализа запасов. На нашем курсе «Директор по снабжению» мы рассказываем про три модели службы снабжения — функциональную, операционную и объектную. Сравниваем преимущества и недостатки, находим ключевые отличия — выбор верной модели в сочетании с ABC и XYZ анализами решает проблему с запасами.
Для отработки взаимодействия проводим специальный практикум по матрицам. Тренируемся в общении с основными поздравлениями компании — маркетингом, логистикой, продажами и финансами.
Переговоры как отдельная функция руководителя
Эффективный директор по снабжению — это не просто администратор производства. Это топ-менеджер, который оптимизирует систему снабжения и сокращает расходы, в том числе с помощью поиска новых поставщиков.
Чтобы решать такие задачи, нужно быть мастером переговоров. Как минимум, разбираться в переговорных стилях, знать, когда использовать принуждение и убеждение, а когда ориентироваться на восприятие и эмоции.
Нужно понимать, что подготовка — это большая часть успеха переговоров. Если директор знает сильные и слабые стороны поставщика, нужно уметь воспользоваться этим знанием. При этом не сводить все к цене — чуть более дорогой, но при этом ответственный поставщик для компании часто ценнее, чем дешевый, но проблемный.
На нашем курсе для директоров по снабжению переговорам посвящен целый модуль. Вы узнаете все тонкости деловых коммуникаций, разберетесь в стилях «уличной драки» и «Гарвардского подхода», отработаете основные ситуации, с которыми сталкиваются директора в средних и крупных компаниях.
Главный плюс такого курса — преподаватели-практики. Так, на занятиях вы узнаете не просто теорию, но и негласные правила, которых сейчас придерживаются закупщики и поставщики на встречах. Если вы знаете такие нюансы, получить желаемую должность и полностью раскрыть на ней свой потенциал будет легче.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
В настоящее время идет тренд на импортзамещение программного обеспечения. Многие крупные предприятия работают в западных ERP-системах (SAP, Oracle, Microsoft). В связи с введением санкций от западных компаний многие начинают смотреть в сторону 1С:ERP.
Существует стереотип, что фирма 1С создает программы только для ведения бухгалтерского учета и расчета заработной платы. Это связано с популярностью и широким распространением программ 1С:Бухгалтерия и 1С:Зарплата и управление персоналом.
Однако, в линейке продуктов фирмы 1С уже достаточно давно существуют программы, которые позволяют не только учитывать фактические данные, но и осуществлять планирование, вести управленческий учет, в том числе для производственных предприятий. Среди них:
-
1С:Управление нашей фирмой – для малого бизнеса.
-
1C:Комплексная автоматизация – для среднего бизнеса.
-
1С:ERP Управление предприятием (1С:ERP) – для крупного бизнеса.
Наибольшей функциональностью среди представленных программ обладает 1С:ERP, поэтому дальше будем рассматривать этот программный продукт.
(Анализ ПО для автоматизации производства представлен в видеоролике «Выбор программы для автоматизации производства» )
Управление материальными ресурсами
Одной из центральных задач для производственного предприятия является управление материальными потоками. Материальные затраты формируют существенную часть себестоимости выпускаемой продукции. К основным этапам цепочки добавленной стоимости по бизнес-процессам товародвижения на производственном предприятии относятся:
-
Закупка (материалов, товаров)
-
Логистика (входящая и исходящая)
-
Хранение (товаров, материалов, полуфабрикатов и продукции)
-
Передача материалов в производство
-
Производство (полуфабрикатов и продукции)
-
Продажа (товаров, продукции)
Управление предприятием производится через управленческий цикл:
-
Планирование — разработка плана
-
Организация — обеспечение плана ресурсами для выполнения, формирование заказов
-
Учет — сбор информации о фактической деятельности
-
Контроль — план-фактный анализ деятельности, формирование отчетов
-
Регулирование — принятие управленческих решений.
Если совместить этапы цикла управления и этапы цепочки добавленной стоимости, получаем отражение цикла управления в системе 1С:ERP.
Таблица 1 – Отражение цикла управления через объекты системы 1С:ERP
|
Процесс |
Планирование |
Организация |
Учет |
Контроль |
|
Закупка |
План закупок |
Заказ поставщику |
Приобретение товаров и услуг |
Динамика закупок |
|
Логистика |
— |
Задание на перевозку |
— |
— |
|
Хранение |
— |
Заказ на перемещение |
Перемещение товаров |
Остатки и доступность товаров |
|
План сборки (разборки) |
Заказ на сборку (разборку) |
Сборка (разборка) товаров |
||
|
План внутренних потреблений |
Заказ на внутреннее потребление |
Внутреннее потребление товаров |
||
|
Передача материалов в производство |
План производства (материалы) |
Заказ материалов в производство |
Движение продукции и материалов |
Движение ТМЦ и затрат в производстве |
|
Производство |
План производства (продукция) |
Заказ на производство |
Этап производства |
Выпуск продукции |
|
Продажа |
План продаж |
Заказ клиента |
Реализация товаров и услуг |
Динамика продаж |
Рассмотрим далее реализацию управленческих задач по каждому этапу цикла управления.
1. Планирование товародвижения
Первоначально формируются планы, которые формируют расход ТМЦ, потребности:
-
План продаж
-
План внутренних потреблений
Для обеспечения этих потребностей, а также потребностей друг друга формируются обеспечивающие планы:
-
План производства
-
План закупок
-
План сборки (разборки)
В качестве вспомогательного инструмента для формирования обеспечивающих планов можно дополнительно применять План остатков.
Рисунок 1 – Взаимосвязь планов разных видов
Для автоматизированного заполнения планов применяются источники данных планирования. В одном плане можно использовать несколько источников данных:
-
Планы (закупок, продаж, сборки (разборки), остатков, внутренних потреблений, производства, продажи по категориям)
-
Заказы (клиентов, на внутреннее потребление, на перемещение, сборку(разборку), поставщикам, материалов в производство, потребности в материалах из заказов на производство)
-
Фактические документы
(закупки, продажи, сборка (разборка), внутренние потребления, производство) -
Остатки (фактические остатки, свободные остатки)
-
Товарные ограничения
(обеспечение страхового запаса) -
Источники для цен (минимальная цена поставщика, цены номенклатуры, цены номенклатуры поставщиков)
-
Обороты бюджетов
2. Организация товародвижения через заказы
Для выстраивания цепочки заказов используется механизм управления обеспечением, в результате на основании потребностей формируются обеспечивающие заказы. Предусмотрены следующие виды обеспечения и соответствующие им заказы.
Таблица 2 – Соответствие способов обеспечения и обеспечивающих заказов
|
Способ обеспечения |
Обеспечивающий заказ |
|
Покупка |
Заказ поставщику |
|
Перемещение |
Заказ на перемещение |
|
Сборка |
Заказ на сборку (разборку) |
|
Собственное производство |
Заказ на производство |
|
Производство силами переработчика |
Заказ переработчику |
Для привязки способа обеспечения к номенклатуре в разрезе складов используются схемы обеспечения. Также через схему обеспечения происходит связка производственных подразделений и складов по умолчанию для подстановки в заказы на производства.
В качестве потребностей могут выступать:
- Планы — из планов формируются заказы того же вида.
Таблица 3 – Соответствие видов планов и обеспечивающих заказов
|
Вид плана |
Обеспечивающий заказ |
|
План закупок |
Заказ поставщику |
|
План производства |
Заказ на производство |
|
Заказ материалов в производство |
|
|
План сборки (разборки) |
Заказ на сборку (разборку) |
- Заказы — происходит ввод на основании или формирование по потребностям нескольких заказов-потребителей
-
Заказ клиента
-
Заказ давальца
-
Заказ материалов в производство
-
Заказ на внутреннее потребление
-
Заказ на перемещение товаров
-
Заказ на ремонт
-
Заказ на сборку (разборку)
-
Заказ переработчику
-
Заказ на производство
- Товарные ограничения — формирование заказов по потребностям для поддержания страхового запаса на складе
Рисунок 2 – Взаимосвязь заказов разных видов
Подпишитесь на дайджест!
Подпишитесь на дайджест, и получайте ежемесячно подборку полезных статей.
3. Учет фактического движения товаров
Для формирования накладных по фактическому учету предназначены специализированные обработки-журналы документов. Они позволяют ввести накладные на основании заказов с автоматическим заполнением реквизитов.
Таблица 4 – Соответствие заказов и накладных
|
Обработка |
Заказы |
Накладные |
|
Документы продажи |
Заказ клиента |
Реализация товаров и услуг |
|
Внутренние документы |
Заказ на внутреннее потребление |
Внутреннее потребление товаров |
|
Заказ на перемещение |
Перемещение товаров |
|
|
Заказ на сборку (разборку) |
Сборка (разборка) товаров |
|
|
Документы закупки |
Заказ поставщику |
Приобретение товаров и услуг |
|
Управление очередью заказов на производство |
Заказ на производство |
Этап производства |
|
Документы производства |
Этап производства |
Движение продукции и материалов |
|
Заказ материалов в производство |
||
|
Документы передачи в переработку |
Заказ переработчику |
Передача сырья переработчику |
|
Поступление от переработчика |
||
|
Возврат сырья от переработчика |
||
|
Отчет переработчика |
||
|
Документы приема в переработку |
Заказ давальца |
Поступление сырья от давальца |
|
Отчет давальцу |
||
|
Передача давальцу |
||
|
Возврат сырья давальцу |
||
|
Документы по обслуживанию и ремонтам |
Заказ на ремонт |
Внутреннее потребление товаров |
4. Контроль товародвижения
Для план-фактного анализа выполнения планов предназначены соответствующие отчеты.
Таблица 5 – Соответствие планов и отчетов для план-фактного анализа
|
Вид плана |
Отчет для план-фактного анализа |
|
План закупок |
Исполнение плана закупок |
|
План продаж |
Исполнение плана продаж |
|
План производства |
Исполнение плана производства |
|
План сборки (разборки) |
Исполнение плана сборки (разборки) |
|
План внутренних потреблений |
Исполнение плана внутренних потреблений |
Анализ выполнения заказов производится через отчет Состояние выполнения документов. Отчет является контекстным — вызывается из документов заказов.
-
Для приходных заказов производится контроль поступления
-
Для расходных заказов производится контроль отгрузки
-
Для заказов, в которых взаиморасчеты ведутся по заказам, контролируем состояние взаиморасчетов
Таблица 6 – Виды контроля по заказам
|
Вид заказа |
Контроль поступления |
Контроль отгрузки |
Контроль задолженности |
|
Заказ поставщику |
+ |
— |
+ |
|
Заказ клиента |
— |
+ |
+ |
|
Заказ на перемещение |
— |
+ |
— |
|
Заказ на внутреннее потребление |
— |
+ |
— |
|
Заказ на ремонт |
— |
+ |
— |
|
Заказ на сборку (разборку) |
+ |
+ |
— |
|
Заказ переработчику |
+ |
+ |
+ |
|
Заказ давальца |
+ |
+ |
+ |
|
Заказ на производство (Этап производства)* |
+ |
+ |
— |
* Контроль заказов на производство производится через этапы на производство. Для контроля предназначен отдельный отчет Контроль движения продукции и материалов.
Для анализа полноты оформления фактических документов предназначен отчет Контроль оформления документов товародвижения.
5. Регулирование товародвижения
По результатам этапа контроля, управленец получает из отчетов информацию для принятия управленческих решений, например:
-
Скорректировать планы предприятия через Корректировку плановых потребностей.
-
Изменить договорные условия с поставщиками, клиентами по ценам и срокам поставки.
-
Найти новых поставщиков и покупателей.
-
Изменить схему товародвижения на предприятии.
Выводы
В статье мы рассмотрели реализацию этапов цикла управления материальными ресурсами в программе 1С:ERP, а именно:
-
планирование,
-
организация,
-
учет,
-
контроль.
На основании автоматизации данных этапов управленческой деятельности можно принимать управленческие решения и регулировать деятельность.
Таким образом, можно сделать вывод, что система 1С:ERP является полноценным инструментом для поддержки принятия решений по управлению материальными ресурсами на производственном предприятии и может быть использована как реальная альтернатива для замены западных ERP-систем.