Руководство проектной компанией

Управление проектной организацией

Agile подходы набирают популярность из-за хорошей реализации работы с неопределенностью за счет постоянной поставки результата. Однако, почти любой Agile-процесс требует выделенной команды на проект и почти ничего не предоставляет для стратегического планирования. Реальность организацией такова, что им нужно выполнять все свои обязательства вовремя и в полном объеме имеющимися ресурсами. А с другой стороны, программно-портфельное управление — это отдельные книжки-приложения к PMBoK и до них мало кто добирается, хотя почти в любой организации есть «направления» и ограниченные ресурсы.

Поэтому, я создал Метод управления проектной организацией «Pulse management» — Метод Пульса (далее Метод). Это набор рекомендаций и Правил на основе Теории Ограничений, Agile-подходов и проектного управления обеспечивающий выполнение обязательств Организацией вовремя и в полном объеме в условиях ограниченных ресурсов и высокой неопределенности содержания проектов.

История

Так получилось, что я создавал системы реального времени, постоянно работая в компаниях с высокой научной составляющей. Когда нужно делать одновременно много НИОКР (научно-исследовательских опытно-конструкторских работ), НИР и ИТ-проектов, но при этом ты не можешь нанять выделенную команду на каждый проект. При этом, каждое подразделение — это отдельный Продукт который нужно развивать участвуя в нескольких НИОКР. Иными словами, есть высокий уровень связности проектов и каждый проект выполняется для разных Заказчиков.

С 2002 я внедряю Agile в варианте eXtreme Programming в ИТ-компаниях, как инженер, как менеджер, с 2016 года как консультант. В попытках найти лучший способ управления инженерами я перечитал всё, что есть. Но я так и не нашел ответа на вопрос «Что делать в условиях жестких сроков?». Поэтому, когда я в 2011 году занялся Теорией Ограничений я получил ответ на этот вопрос. И описанный Метод — это обобщение личного опыта и лучших практик, которые дополняют друг друга.

Цель этой статьи познакомить вас с границами применения Метода и основной концепцией. А также пригласить к обсуждению и внедрению описанного подхода в своих организациях. Пилотное применение Метода в полном объеме (ранее я применял только отдельные элементы) за последние полгода показало очень хорошие результаты.

Границы применения

Самое важное, это определить границы применения. Если у вас идеальные условия и вы делаете Продукт для B2C без внешних ограничений, то Метод вам не сильно поможет. Но если ваши условия соответствуют описанным, то применение Метода принесет ощутимую пользу.

Метод Пульса предназначен для организаций базирующихся на человеческом капитале
и находящихся в экстремальных условиях, когда необходимо отвечать по всем обязательствам вовремя и в полном объёме и нет возможности “залить деньгами” и нанять больше ресурсов.

Как проверить, что вы находитесь в такой ситуации:

1. Генеральный директор регулярно общается с Клиентами извиняясь за непопадания в ожидания (“держит оборону”).
2. В компании «рваный» ритм поставки, Клиенты не получают обещанное и неизвестно когда получат.
3. Руководители проектов находятся в постоянном стрессе
4. Необходимо ручное управление задачами руководителем.
5. У инженеров постоянно не хватает времени на выполнение задач.

Узнали себя? Тогда идём дальше!

Что определяет Метод

Раз мы разобрались с границами применения, то сразу рассажу что Метод определяет, а чего нет.

Метод определяет основные правила игры:

1. Метод определяет Правила планирования проектов и работ в спринте
2. Метод определяет Правила выставления приоритетов в портфеле проектов
3. Метод определяет Правила контроля выполнения работ
4. Метод определяет Правила проведения совещаний и других необходимых мероприятий

И некоторые другие Правила. Правила — программируют Организацию.

Концепция метода

Организация в трёх измерениях

Метод построен на трёхмерной модели организации. Организация должна расти в трёх направлениях одновременно. Если будет перекос в какую-либо сторону, то появляются дисфункции Организации.

Три измерения организации

Метод Пульса охватывает все 3 вершины треугольника:

1. Цели — В организации должны непрерывно ставится цели для того, чтобы выполнять обещания и искать новые возможности для роста на рынке. Это направление коммерческого роста, иными словами «про деньги и развитие».
2. Процессы и Правила — Необходимо непрерывно совершен­ствовать бизнес-процессы и договариваться о правилах.
3. Технологии и профессионализм — необходимо непрерывно повышать квалификацию специалистов и улучшать технологии проектирования и производства.

Каждая вершина треугольника модели Организации имеет Поток принятия решений и нуждается в непрерывном улучшении. Если какая-то вершина треугольника начинает доминировать, то появляется разрыв между другими частями, из-за этого в Организации появляются конфликты. Например:

• Когда составляющая Целей “уходит в отрыв” от Технологий и Процессов, то у рядовых специалистов возникает нервная обстановка из-за постоянного неуспевания за целями.
• Когда большое внимание уделяется Процессам, то появляется бюрократия.
• Когда Технологии лидируют, а остальные отстают, то случается паралич “ненужности рынку” и невозможность поддержки постоянного темпа разработки новых Изделий.

Потоки принятия решений

Все принимаемые решения в Организации можно разделить на Потоки принятия решений. Каждое решение принятое на своём уровне приводит к большим изменениям в Потоке следующего уровня.

Потоки принятия решений

Поток реализации

Поток реализации — это поток работ, которые нужно выполнить для получения результатов. Именно результаты Потока Реализации приносят доход и удовлетворённость Клиента.

Поток управления

Поток управления — поток управленческих решений влияющих на качество Потока Реализации. Поток управления может, как ускорить Поток Реализации, так и замедлить его. Поток управления ставит Цели в поток Реализации. Поток Управления “программирует” Поток Реализации.

Поток улучшений

Поток улучшений — это рефлексивный поток решений влияющих на качество потока управления. Это управленческие решения направленные на улучшения процесса принятия решений. Только находясь в Потоке Улучшений мы анализируем прошедшие события и можем оценить качество принятых решений, сделать работу над ошибками и сделать последующие решения более качественными и приносящими лучший результат.

Применение

Работа в каждом Потоке представляет собой отдельную Систему. Нельзя улучшать систему находясь внутри (целевой) системы, необходимо “подняться” в систему верхнего уровня (надсистему), чтобы принимать верные решения по отношению к целевой системе. Потоки – это возможность смены фокуса внимания и фокуса применения усилий для изменений целевой системы.

Усилия, затрачиваемые на переход из одного Потока в другой, весьма велики, по сравнению с переходом в такой же, но параллельный поток (например: переход к выполнению задачи из потока реализации другого проекта). Поэтому, явно выделяйте время для работы в каждом Потоке. Меняйте своё состояние мышления при работе в другом Потоке. Осознавайте, в каком Потоке вы находитесь и в каком ваши сотрудники. Это поможет повысить свою линую эффективность и эффективность сотрудников.

Заключение части

В этой части я рассказал базовые положения Метода. Вы можете найти отражения этой концепции в любом другом управленческом фреймворке. Уделение внимания Потокам принятия решений и выработка Правил переключения между Потоками в соответствии со стратегией развития Организации в трёх направления может служить хорошей основной для улучшения вашей собственной системы управления.

Продолжение следует.

PS: Но, если хочется всё и сразу, то есть методичка «Pulse Management: Управление проектной организацией».

Проектная деятельность сопровождает земную цивилизацию от её начала. Сегодня генерировать и реализовывать инициативы учат уже в детских садах, а навыки проектирования становятся в современных условиях одной из самых ценных компетенций специалиста. Данный вид деятельности применяется во всех сферах жизни, но особенной категорией являются бизнес-проекты как средство достижения важных и часто уникальных задач. Ответственность за результат несет руководитель проекта, к которому справедливо предъявляются повышенные требования.

Что подразумевает должность руководителя проекта?

Для начала нужно разобраться в терминологии, потому что понятие «project manager» трактуется по-разному. Кто-то обозначает данным термином и руководителя, и менеджера. Принципиально иной подход демонстрируют те, кто проводит четкую границу между двумя должностями, их функционалом и требованиями к личности занимаемых ими сотрудников.

Статус: управленец/специалист также иногда ложится в основу разделения должностей. Но чаще всё же считается, что оба понятия описывают управленческие позиции, только руководитель – это, скорее, организационный центр, лидер, вдохновляющий и мотивирующий команду на достижение целей, тогда как менеджер наделен более конкретным функционалом. Но четкую границу на этом основании провести невозможно.

Наиболее точной представляется следующая трактовка: если реализуется единичная инициатива, менеджер совмещает роли руководителя и непосредственного участника команды, исполнителя конкретных заданий. Если же проектная деятельность в компании ведется на системной основе, то выстраивается иерархия, во главе которой стоит руководитель группы проектов, он же главный проектный менеджер (senior project manager), осуществляющий общее руководство всей проектной системой и подчиняющийся директору фирмы. Его представителями «на местах» (то есть на конкретном направлении) являются линейные менеджеры.

Если компания изначально ориентирована на проектную работу или вводит эту составляющую на постоянной основе, то должность руководителя по новым инициативам вводится в штат. Проектные менеджеры находятся в подчинении названного управленца.

Но в сложившемся сейчас понимании подразумевается, что проектный менеджер – не просто специалист. Он отвечает за результат своей работы непосредственно перед руководством компании, которое наделяет его широкими полномочиями и доверяет принятие решений, в том числе управленческих, без предварительного согласования. Менеджер становится центральной фигурой проекта, берущей на себя ответственность за действия каждого участника команды, текущую деятельность и, конечно, окончательный успех в решении поставленных задач.

Читайте также: Директор по развитию

Функции и обязанности проектного менеджера прописываются с максимальной конкретикой. Круг полномочий обозначается формулировками, не допускающими никакого иного толкования. Это важно и для самого менеджера, и для тех, кто контролирует его работу. Доверяя специалисту инициативу, руководство не снимает с себя обязанности курирования: отслеживать ход работ и оказывать поддержку и помощь менеджеру в разрешении тех проблем, с которыми самостоятельно он справиться не в состоянии.

«Болевые точки» в проектной деятельности неизбежны. Понимать это должны и менеджер, и его куратор. Только тогда возникновение проблем не вызывает паники у менеджера. Он твердо знает, что руководитель компании открыт к общению, помощь будет оперативной и полноценной. Начальство при этом также уверено в том, что проектный менеджер не будет при малейшем затруднении нестись за спасением в «высшие эшелоны», он прикладывает максимум усилий для самостоятельного разрешения проблемных вопросов и обращается к руководителю только в самом крайнем случае, когда все остальные возможности исчерпаны.

Важно находить время на встречи и общение с проектным менеджером не только при возникновении серьезных проблем, но и для разговора по душам, просто поговорить о текущей деятельности. Это важно для поддержания правильного психологического настроя сотрудника, на котором лежит большая ответственность за важное для компании задание. Оказываемое доверие и неподдельный интерес к работе команды – пожалуй, две главные составляющие психологического комфорта проектного менеджера.

В качестве куратора могут выступать разные люди (директор по развитию, руководитель офиса проектов, непосредственно директор компании и др.), но в любом случае они являются представителями высшего руководства. Менеджер обращается напрямую к человеку, облеченному властью, а не к посреднику, чтобы не затягивать время на принятие решений и снятие проблем.

Как от структуры проектной работы зависит специфика деятельности руководителя проекта?

1. Функциональная структура организации проектной работы

Управление осуществляет линейный менеджер, ему подчиняются руководители отделов, отвечающие за выполнение своего функционала.

Также назначаются координаторы – помощники линейного менеджера в налаживании и осуществлении взаимодействия между отделами. Они выполняют еще и контролирующую функцию, наряду с менеджером, за которым остаются окончательные решения.

1. Матричная структура

Строится на основе описанной выше функциональной структуры. Руководители проектов управляют проектными группами (горизонтальная линия), состоящими из сотрудников функциональных подразделений. Те подчиняются еще и своему непосредственному начальнику (вертикальная линия). Благодаря наложению линий и формируется решетчатая структура, одной из главных и особо ценных характеристик которой является гибкость.

Читайте также: Расчет прибыли предприятия

Проектная группа будет включать ровно столько работников, сколько требуется для выполнения конкретной задачи, завершив которую люди возвращаются к своей рабочей деятельности в привычном режиме.

Но при всей гибкости и удобстве система обладает существенным минусом, заключающимся в двойном подчинении исполнителей. Руководители отделов и проектные менеджеры – чьи требования выполнять первыми? Работники могут не понимать иерархии, что приводит к разногласиям, отрицательно сказывающимся на результате. В задачи руководителя проекта в таком случае входит чуткое реагирование на настроения исполнителей. Еще лучше – не допускать конфликтов и заранее четко объяснить схему подчинения и приоритетность задач.

Матричная структура чаще используется для небольших инициатив, ведущихся на временной основе (максимум 2 года).

1. Проектная структура

Стоит применять, если инициатива долгосрочная (от 2 лет).

В теле компании создается на временной основе дополнительное подразделение для решения конкретных задач. Обеспечение, как правило, остается в функциях компании, что позволяет не отвлекаться на ведение бухгалтерии, планирование маркетинговых стратегий и пр., а сконцентрироваться на конкретных задачах и гарантировать тем самым высококачественную работу. Во главе становится менеджер, которому и подчиняются работники, а он, в свою очередь, отвечает перед руководством компании.

По завершении работы подразделение расформировывается.

Ответственность и должностные обязанности руководителя проекта

Круг обязанностей проектного менеджера весьма широк:

1. Определить концепцию, разработать устав, провести целеполагание, поставить задачи и описать предполагаемый итог инициативы, грамотно представить её заказчикам (все действия производятся в сотрудничестве с куратором).
2. Провести планирование всех этапов (подготовительный, непосредственная реализация) инициативы, наметить контрольные пункты:

• реестр этапов с описанием их содержания, виды работы, их взаимосвязь;
• сроки работ для каждой задачи, процесса, направления и инициативы в целом, работа с критическим путем, грамотная оценка резерва времени.

1. Составить характеристики (количественную и стоимостную) всех требуемых для внедрения инициативы ресурсов с указанием эффективности их применения.
2. Определить бюджет (общие затраты, планируемые доходы) и участвовать в управлении расходами.
3. Сформировать команду:

• составить профессиональные портреты потенциальных работников (какие знания и умения понадобятся для успешной деятельности);
• предложить руководству список сотрудников, которых желательно видеть в составе проектной группы, непосредственным начальникам провести с ними собеседования;
• разработать систему мотивации и внести свои предложения руководству;
• познакомить группу с задачами (от общего к частному: проектная инициатива в целом, её цели и значимость, а затем – задачи сотрудников), если нужно – провести обучение группы или отдельных её участников;
• определить методику работы, показать членам команды, каким образом они будут взаимодействовать друг с другом, делегировать полномочия.

1. Организовать работу. Ответственная деятельность часто сопровождается моральным напряжением, вспыхивают конфликты, случаются разногласия из-за подходов к работе и др. Все проблемы в группе должны решаться максимально быстро.
2. Принимать участие в бизнес-планировании, составить календарь проектной реализации, согласовать с заказчиком документацию.
3. Контролировать её поток:

• быстро и тщательно систематизировать документы, хранить их, согласно правилам, оперативно использовать данные, относящиеся к уникальной проектной задаче;
• соблюдая сроки, информировать всех участников реализации инициативы о работе группы (согласно договоренностям и требованиям).

1. Постоянно отслеживать и контролировать все процессы, чтобы вовремя вносить в них коррективы, если таковые требуются. Контролю подлежат:

• сроки внедрения отдельных процессов;
• бюджет;
• календарный план (при наметившихся отклонениях скорректировать его или деятельность группы);
• также проводится анализ возможных отклонений и их предполагаемое влияние на итоговый результат.

1. Выявлять, минимизировать/устранять риски.
2. Участвовать в переговорном процессе на стороне заказчика, отстаивая интересы его бизнеса в отношениях с партнерами.
3. Составлять совместно с куратором отчеты (промежуточные и итоговые) для заказчика и руководства компании.

Читайте также: Расходы организации

К тому же руководство, в зависимости от специфики отрасли реализации инициативы, может уточнить некоторые обязанности менеджера, дополнив их важными требованиями. Например, расширить список документации, оговорив сроки её сдачи, или сделать обязательными некоторые действия (участвовать в первом запуске инициативы, проводить поиск потенциальных покупателей конечного продукта, вести постпроектное сопровождение и т. д.).

Составляя инструкцию, не стоит забывать и о правах проектного менеджера.

К правам руководителя проекта относится:

• обеспеченность всем необходимым для качественной работы (оборудование, материалы, информация);
• решение финансовых вопросов в рамках принятого бюджета;
• отбор работников в группу, поиск партнеров;
• руководство группой, контроль над её деятельностью и возможность корректировать действия сотрудников для достижения большей эффективности;
• финансовые решения в отношении участников группы (премирование/взыскание), согласованные с руководителем компании или куратором;
•  разработка оптимизационных мероприятий для повышения эффективности деятельности группы (по согласованию с руководителем или куратором).

Project manager – это центральная фигура. Он напрямую взаимодействует с руководством, заказчиком и группой, для которой является не просто начальником, контролирующим работу, а лидером, ведущим коллектив к достижению целевых показателей, обеспечивающим условия для эффективной работы.

Читайте также: Наставничество в бизнесе

Зона ответственности руководителя не ограничивается нормативно-правовыми актами, но фиксируется и в проектных условиях, в контракте, заключаемом с кандидатом. Взыскания будут наложены, если менеджер:

• не должным образом выполняет свои обязанности или уклоняется от них;
• не в состоянии грамотно организовать работу вверенного подразделения (сроки не соблюдаются, бюджет не контролируется, качество работ оставляет желать лучшего);
• допускает нарушения при деятельности над проектной инициативой, которые определены законодательством;
• нарушает трудовую дисциплину сам и допускает подобное со стороны участников группы, не может обеспечить соблюдение требуемой техники безопасности, в том числе пожарной.

Своевременное выполнение группой своих задач, результат проектной деятельности, взаимодействие с заказчиком – за всё это отвечает руководитель проекта. Если в процессе деятельности команды предприятию нанесен материальный ущерб, ответственность также возлагается на человека, возглавляющего проект.

Устных договоренностей недостаточно, все названные моменты должны быть зафиксированы, подпись руководителя под документом означает осознание им своей роли и готовность взять на себя все необходимые функции.

Играя в реализации инициативы ведущую роль, руководитель несет личную ответственность за каждого участника группы, каждую конкретную задачу или процесс и, разумеется, за окончательный результат проекта. Успех работы – командный, неудачи – менеджера, ведь именно он определяет направление работы. Поэтому на этапе подбора кадров для проекта личности менеджера стоит уделить особое внимание.

5 личных качеств хорошего руководителя проектов

Основные личностные характеристики хорошего проектного руководителя:

1. Стрессоустойчивость

Для человека, встающего во главе команды, работающего в условиях неочевидности (до достижения цели еще далеко) и повышенной важности (результат работы отразится на всей компании), должно быть присуще умение сохранять самообладание и контролировать эмоции в стрессовых ситуациях. Только холодный рассудок позволяет принимать взвешенные решения и грамотно строить работу вверенного подразделения в условиях ограниченности сроков и бюджета.

От эмоционального настроя лидера зависит моральный климат во всей группе. Являя собой апологет спокойствия, менеджер настраивает коллектив на преодоление препятствий. Если же он подвержен перепадам настроения и не выдерживает непростой ритм работы, то группа не сможет функционировать эффективно.

Читайте также: Как проводить планерки

Существуют два метода оценки стрессоустойчивости кандидата. Оба они подразумевают наблюдение за действиями соискателя при возникновении нестандартных ситуаций, анализирование его поведения в конфликтах с коллегами, при форс-мажорах. Для первого метода характерно пассивное наблюдение, для второго – моделирование ситуаций (то есть создание таких условий, какие предположительно могут возникнуть при проектной деятельности). С одной стороны, это весьма удобно, потому что позволяет оценить соответствие конкретным требованиям. С другой, может таить опасность отказа.

1. Многозадачность

Умение работать в режиме одновременного решения нескольких вопросов неоценимо. Руководитель должен не просто уметь работать в таком режиме, но и гарантировать при этом качество выполнения задач, которые не делятся на главные и второстепенные, каждая важна для достижения конечной цели.

Вопроса «Приходилось ли вам работать в условиях многозадачности?» будет недостаточно. Оценивать умение нужно на практике. Скорость принятия решений и проведения действий, внимание к различным аспектам вопроса, грамотно ли человек организует деятельность коллег, ориентированность на результат – всё это нужно оценить, чтобы понять, готов ли потенциальный руководитель выполнять различные задачи и делать это качественно.

1. Перфекционизм

Многие владельцы бизнеса опасаются принимать на работу перфекционистов, и на то есть объективные причины (каждая ошибка воспринимается как свидетельство собственной некомпетентности, желание постоянно совершенствовать работу, что приводит к срыву сроков и т. д.). Но стремление к идеалу в разумных пределах можно только приветствовать.

Если руководитель проекта является перфекционистом, то требует того же и от подчиненных, что приводит к совершенному (или очень близкому к этому) результату работы.

Оценить кандидата с этой точки зрения поможет выполнение им задачи, в ходе постановки которой не был сделан акцент на итоговый результат. Нацелен ли соискатель на самостоятельную работу, пытается ли разобраться в вопросе досконально, какие средства привлекает для решения вопроса – оценив всё это, можно понять, стремится ли к совершенству потенциальный проектный руководитель.

1. Знания и опыт

Важен именно комплекс. Знания в профильной для проектной инициативы области необходимы, но без опыта управленческой деятельности человек будет бесполезен на посту руководителя.

Читайте также: Как проводить собеседование

1. Умение зажигать других

Лидер проектной команды должен быть квалифицированным, знающим и умеющим дать ответ на вопрос любого участника группы, поддержать в трудной ситуации, помочь в решении проблем, найти нужные слова для мотивации коллектива на достижение цели. Но все его речи будут пустыми, если в своей деятельности он не являет пример всего, о чём говорит. Положительный настрой проектной группы под силу сформировать только её руководителю.

Hard skills и soft skills главного руководителя проектов

Набор необходимых навыков проектного менеджера невозможно представить без социально-психологических (soft skills ) и профессиональных (hard skills).

1. Soft skills

• Коммуникативные навыки

Проектный руководитель является центральной фигурой и средоточием «нитей» коммуникации, которые тянутся от всех участников проекта: заказчика, директора компании, начальников отделов, всех разработчиков и исполнителей. Умение общаться с каждым из них на своем языке является неоценимым качеством.

• Знание иностранных языков

Если проектная инициатива имеет статус международной, знание языка становится не дополнительной компетенцией, а одной из ключевых. Ведение переговоров через переводчика возможно не всегда, ведь руководитель проекта должен быть уверен в точности и правильности информации, доносимой до заказчиков.

• Умение налаживать контакты с иностранными коллегами

Если соискатель читал и перечитывает книгу «Методы убеждения итальянца путем гастрономических кейсов», вероятнее всего, он обладает нужным умением строить взаимоотношения с клиентами из других стран, невзирая ни на какие национальные особенности.

• Умение работать с документами

В функции руководителя проекта входит работа с большим количеством разнообразной документации: от соглашений с партнерами до бухгалтерских счетов.

Читайте также: Демотивация персонала

• Мышление стратега и вне рамок

Склонность к анализу, внимание к деталям, обоснованность выводов и оценок, погруженность в тему и при этом умение абстрагироваться, оценивать ситуацию во всём её многообразии объективно – важные составляющие мышления руководителя проекта.

• Ответственность и решительность

Умение принимать решения быстро и при этом нести полную ответственность за их качество и результат, к которому они приведут.

• Терпение

Группа будет задавать вопросы, на каждый из которых руководитель проекта должен дать четкий и понятный ответ, проявляя безграничное терпение.

• Работа в команде

Являясь лидером, он не перестает быть участником команды, разделяя все её проблемы и успехи.

1. Hard skills

Руководитель проекта может и сам выполнять какие-то конкретные задачи (что совсем не обязательно), может осуществлять только общее руководство, но в любом случае требования к его профессиональным навыкам высоки. Проджект-менеджер – мастер на все руки: прекрасно знаком с особенностями выбранной области, понимает суть бизнес-процессов, обладает знаниями юридическими и в области психологии, умеет находить подход к людям и др.

Кроме того, даже заслужив своими делами статус высококлассного профессионала, менеджер не почивает на лаврах, а стремится к саморазвитию. Освоив одну методику (например, популярную Agile) и с успехом применив её, он начинает проявлять интерес к Waterfall, знакомится с особенностями экстремального проджект-менеджмента.

Помощь в этом предлагают разные сайты, публикующие практические советы для управленцев, касающиеся документооборота, коммуникации с людьми и пр.

Кого назначить руководителем проектов: своего работника или специалиста со стороны?

Однозначного ответа на этот вопрос нет. Какое бы решение в итоге не было принято, оно будет обладать как плюсами, так и минусами.

Становясь руководителем проекта, специалист получает определенные полномочия, на него ложится серьезная ответственность за налаживание работы группы и результат, функции координирования и контроля, общая ответственность за деятельность команды и эффективность выполнения ею поставленных задач.

Разумеется, доверить человеку со стороны весь функционал и отдать ему на откуп результат важной бизнес-инициативы очень рискованно. Чаще всего выдвигается кандидатура сотрудника компании, который зарекомендовал себя в качестве профессионала.

Читайте также: Как найти партнера по бизнесу

Итак, на должность руководителя проекта принимается свой сотрудник.

В чём плюсы такого назначения:

• Являясь сотрудником компании, руководитель проекта не нуждается в дополнительном изучении специфических особенностей бизнес-процессов.
• Он знаком с персоналом, директоратом компании, что позволяет создать нормальный микроклимат в группе и оперативно решать возникающие вопросы, требующие участия высших руководителей.
• Сотрудник из числа своих может согласиться на меньшее вознаграждение, чем приглашаемый со стороны, поскольку он продвигается по карьерной лестнице, что является дополнительным стимулом для качественной работы.

Основные минусы:

• «Замыленный» взгляд. Знание и понимание бизнеса компании, её стратегии может сыграть злую шутку с руководителем проекта, не позволяя ему искать новые варианты, разрабатывать рационализаторские решения, в хорошем смысле рисковать, а использовать только проверенные и принятые в компании подходы.
• Недистанцированность с участниками группы часто становится преградой на пути выстраивания грамотных рабочих отношений. Проще говоря, не все подчиненные воспринимают сотрудника, еще вчера бывшего с ними на одной иерархической ступени, как руководителя.

К тому же сотруднику бывает сложно абстрагироваться и воспринимать инициативу в комплексе, со стопроцентной объективностью. Как правило, в ходе своей деятельности в компании работники примыкают к определенным группам (часто неформальным) или создают свою. Отречься от интересов товарищей во имя общего дела бывает крайне сложно.

Обратимся к преимуществам и недостаткам назначения руководителя проекта со стороны.

Плюсы такого соискателя:

• Свежий взгляд и объективная оценка конкретной уникальной инициативы и бизнеса в целом.
• Новый человек, не знакомый с будущей командой, может полноценно исполнять свои управленческие функции, все воспринимают такую иерархию, как данность.
• Он связан своей системой взаимоотношений и знакомств, которые могут пригодиться в работе над конкретным проектом.
• Решив привлечь стороннего специалиста, можно выбирать из большого количества предложений. Менеджеры высокого класса, специализирующиеся в определенных областях, массово предлагают свои услуги.

Минусы приглашения проектного менеджера со стороны:

• Необходимость вводить в курс дела, знакомить с компанией и её спецификой.
• Незнание сотрудников потребует времени на знакомство и понимание системы взаимоотношений: как можно влиять на коллектив, какие методы мотивации принесут наибольший успех и т. д. Могут возникать конфликтные ситуации из-за желания нового руководителя привести часть команды с собой, а не набирать на предприятии.
• Финансовый вопрос. Стороннего руководителя не подкупить повышением по службе. Он приходит в компанию на время реализации инициативы и желает получить за это хорошие деньги. Владельцу бизнеса нужно быть готовым раскошелиться, но траты себя окупят, если приглашенный управленец является настоящим профессионалом, способным привести команду к достижению отличного итогового результата.ъ

Читайте также: С чего начать свое дело

5 ключевых подходов в поиске толкового руководителя проектов

Сегодня модно именовать себя руководителем проектов. Кандидаты даже могут предоставить свидетельства об окончании специализированных курсов, которые, правда, могли длиться всего пару дней, а проводил их горе-тренер, не имеющий представления о практической проектной деятельности, но умеющий работать с теорией. Что же делать? Совет до крайности прост: нужно найти ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА!

Такой специалист выстроит работу грамотно, минимизирует ошибки и вместе с командой добьется поставленной цели. В реальности всё оказывается не так просто, потому что квалификация проджект-менджеров оставляет желать лучшего, а проектирование из эффективного современного инструмента превращается в непроходящую головную боль для владельцев бизнеса. И часто причина этого кроется в непонимании важности поручаемого дела. Сотрудник воспринимает такую должность, как дополнительную нагрузку, а не как совершенно отдельный вид деятельности, ведущийся по своим правилам, с привлечением особенных методов и инструментов.

В резюме руководителя проекта нужно искать строчки о системном подходе к проектной деятельности, владении различными управленческими технологиями и качествах лидера, требуемых для грамотной организации труда сотрудников. Эффективным считается процентное отношение 80 к 20, где первая цифра характеризует процент времени на плановую работу, а вторая – то время, которое затрачивается на решение возникающих проблемных вопросов и непредвиденных ситуаций. Чаще происходит наоборот.

Профессиональные проджект-менеджеры по-разному строят свою деятельность, но все они обязательно выполняют технический минимум, без которого невозможно планировать итоговый успех:

• Фиксируют содержание проекта. Профессионалы знают, что рассчитывать на конкретное задание от заказчика не стоит, нужно самим работать над тем, чтобы четко определить: что видится результатом проекта, чего в нём быть не должно. Они находятся в постоянном контакте с заказчиком, в некотором смысле управляя ожиданиями последнего.
• Планируют руководство и исполнение проекта. Календари, система связей, требуемые ресурсы, правила принятия решений, просчет возможных рисков и их влияния на общий ход работы, бюджетное планирование – всё это и многое-многое другое руководитель проекта, являясь профессионалом, берет на себя.
• Добиваются исполнения. Мобилизация группы на достижение результата – одна из важных функций проджект-менеджера, с которой профессионалы справляются на «отлично»!
• Управляют изменениями и рисками. Даже совершенный план бывает непросто воплотить в жизнь, он требует корректировок в соответствии с изменившимися условиями реальности. Это нормально. Профессионал вовремя просчитывает требуемые изменения, не допуская дедлайнов и исчерпания бюджета.
• Осознают перспективы. Не всегда проект может удовлетворить ожидания разработчиков. Существуют ситуации «искусственного поддержания жизни проекта», который и закрыть жалко (столько сил и средств вложено!), и продолжать дальше уже нет смысла. Профи-менеджер не допустит такой ситуации. Грамотно оценив перспективы проекта, он предложит руководству прекратить работу над инициативой, не имеющей шанса на успех.

Чтобы найти хорошего проектного руководителя, нужно ориентироваться на некоторые правила.

1. Не используйте типовые описания должностей

Большинство вакансий содержат перечень общих требований, что позволяет людям, считающим себя «мотивированными», «хорошими организаторами», умеющими «работать в команде», отправлять заявку на соискание должности и удивляться, почему их кандидатуры отклоняются.

Читайте также: Прямые продажи

Вместо того, чтобы тратить время на изучение вороха резюме, которые поступают в качестве отклика на вакансию с обтекаемыми общими формулировками, лучше потратить его на добавление конкретики. Объявление сразу станет целевым, а отзываться на него будут люди, имеющие требуемую квалификацию и опыт проектной деятельности в нужной области. Безусловно, профессионала отличает умение работать на любом типе проектов, но всё же у него могут быть предпочтения. Да и проект только выиграет, если руководить им будет человек, которому интересна выбранная отрасль.

1. Решите, кто именно вам нужен

Знать кое-что обо всём и всё кое о чем – эта формула вполне подходит для характеристики проект-менеджера. Если в качестве требований указать «глубокое понимание различий версий Cisco IOS», то можно найти отличного сетевого инженера. Но разве в этом состоит цель? Инициатива в области сетевых технологий – это, прежде всего, проект, требующий от руководителя управленческих умений, а усвоить нужные знания он легко сможет в процессе реализации. Его задача – организовать работу узких специалистов, являющихся доками в своей области.

Глубокие знания не являются обязательной компетенцией руководителя проекта, поэтому требовать их от управленца не стоит. Несоответствие этому требованию может априори вычеркнуть из списка претендентов профессионального менеджера, который мог бы сыграть ведущую роль в проекте и привести команду к успеху.

1. На важный проект назначайте выделенного руководителя

Общая тенденция экономии приводит к тому, что менеджер проекта становится одним из непосредственных его исполнителей, то есть должен выполнять конкретные задачи как участник команды. Это может не вызывать затруднений, а может привести к серьезным проблемам из-за того, что руководитель не сможет нормально выполнять свои непосредственные обязанности.

И если уж экономить, то точно не на человеке, от личности и профессиональных компетенций которого зависит окончательный успех/неуспех проекта. Важно помнить, что цель руководителя проекта состоит в эффективном управлении. Его функционал и без того огромен, а степень ответственности невероятно высока, чтобы требовать еще и выполнения задач в ранге обычного специалиста.

1. Если вы собираетесь использовать конкретные методологии, сообщите об этом кандидату

Не нужно играть в кошки-мышки с кандидатом, интересуясь, какую методологию он предпочитает. Профессионал всегда ответит, что готов работать по любой из тех, которую выберет владелец бизнеса.

Исключите этот вопрос, заменив его конкретным требованием к соискателю. Например, «Обязательное владение Just in Time» в тексте объявления о вакансии существенно сузит круг поиска и позволит кандидатам оценить свои шансы на успех. Часто одной методики бывает недостаточно, и это тоже нужно прямо указать в объявлении («Опыт работы с применением различных методологий»).

1. Не просите писать сочинения

Просить кандидата изложить в печатном виде свой управленческий опыт – идея, мягко говоря, неважная. У соискателя это отнимет массу времени, кадровая служба замучается изучать многостраничные сочинения, толку от которых будет немного.

Самое плохое, что проверка способностей к литературному творчеству приходится чаще всего на финал, когда человек уже изложил все сведения о себе в заявке. Многих кандидатов данный пункт заставляет отказаться от соискания. Для чего владельцу бизнеса опусы кандидатов? Чтобы проверить умение грамотно и связно излагать, можно привлечь данные социальных сетей (если кандидат размещает свои посты на страницах), его публикации (сайты или пресса). Или попросить в дополнение к заявке отправить примеры составленных соглашений и других документов.

Читайте также: Методология Agile

Ответ на вопрос должен предполагать максимум три предложения. На основании короткого текста значительно проще оценить четкость изложения мыслей, доходчивость языка, ясность формулировок.

Из вышеизложенного следует простой и не очень радостный вывод: даже проверенные и популярные методы поиска сотрудников не всегда используются грамотно, что приводит к серьезным ошибкам и потерям. Именно, потерям. Ведь не исключено, что в числе тех, кто не захотел писать длинный рассказ о своей проектной работе или не счел себя подходящим под завышенные требования, был действительно уникальный сотрудник, много лет развивавший в себе умения управленца, чтобы показать класс именно на вашем проекте. Но этого не случилось.

А большое количество заявок от соискателей, которыми бывают буквально завалены кадровые службы, вовсе не означает, что любой кандидат – потенциальный руководитель. Предлагаемые правила помогают перевести количество в качество и не просто сократить число кандидатов, но и с большей вероятностью получить гарантию их профессионализма и соответствия конкретным требованиям.

Какие показатели говорят об эффективности работы руководителя проектов?

Нацеленность на результат, являющийся главной задачей работы, протоколируется в должностной инструкции проект-менеджера и контракте. Но оценка деятельности руководителя не может быть отсрочена до конца реализации проекта, она проводится постоянно и базируется на ключевых показателях результативности (KPI), которые, в свою очередь, формируются на основе критериев успешности проектной задачи. Перечень может видоизменяться, дополняться, но основные показатели следующие:

• прибыль от проекта (в чистом виде) и от его эксплуатации в коммерческих целях (рассчитывается для определенного срока);
• соответствие бюджету/отклонение от финансового плана;
• соблюдение сроков/выпадение из графика;
• сумма долгов покупателей продукции проекта (просроченная дебиторская задолженность);
• объем продаж новой продукции в стоимостных единицах (оцениваются отдельно тестовый период и период вывода на проектную мощность);
• объем продаж в количественных единицах;
• широта рынка сбыта новой продукции и применения новой технологии;
• разность между выручкой от реализации и переменными затратами (маржинальный доход);
• количество задач, выполненное с показателями 100 % в рамках общей проектной задачи;
• количество негативных оценок потребителей проектного продукта (формат отчета задается);
• KPI проекта (сообразно формулировкам проектной задачи).

Читайте также: Удаленные сотрудники

В последнем пункте можно успешно оперировать средствами системы сбалансированных показателей (BSC). Время ожидания, количество жалоб, отток клиентов – уменьшение этих параметров свидетельствует об эффективности. Такие показатели, как «Привлечение новых клиентов» (и подобные) должны демонстрировать рост.

         Сегодня, 16 ноября, т.е. в день проектировщика, было бы уместнее всего поговорить именно о проектных организациях, инжиниринговом бизнесе или об инженерах-проектировщиках вообще.  Проектировщики, часто вполне заслуженно, называются интеллектуальной элитой строительного комплекса, а потому, особо учить их чему-то труднее всего! Особенно если речь идет о вполне себе избитых темах, типа Проектного Управления, которые уже набили оскомину многим руководителям и собственником строительных компаний вообще и проектных организаций — в частности. Одна из таких банальных задач — как организовать эффективное проектное управление в проектных организациях?

         Многие специалисты и руководители проектных компаний даже отмахнутся от этой проблемы — нет ничего сложного в организации проектной деятельности в проектировании, поскольку это бизнес с одной из самых примитивных и понятных бизнес-моделей: вся себестоимость — это зарплата проектировщиков и налоги на неё, немного амортизации оргтехники и немного накладных расходов на сервисный персонал. Это упрощенное представление играет иногда злую шутку над лидерами таких компаний и, без тени сомнений, часто приводит проектный бизнес к банкротству. По сути, проектный бизнес — один из самых ранимых и чувствительных ко всевозможным рискам не только в силу специфичного менталитета ключевого персонала — проектировщиков, но и в силу контрактных моделей, чаще всего навязанных проектировщикам Заказчиками.

         Наиболее распространённой ошибкой проектных организаций является т.н. «линейное» проектное управление, когда и ГИПами (Главными Инженерами Проектов) и Начальниками проектных отделов руководит один производственный менеджер, чаще всего — Главный Инженер проектной организации. С одной стороны, под одним техническим менеджером замыкаются две противоборствующие задачи — лучшие и дорогие проектные решения (Центр финансовой ответственности по прибыли) с одной стороны, и выполнение проектных работ в срок с нужным качеством в нужном объёме (Центр финансовой ответственности по выручке). Объединение этих контр функций под единственным техническим руководителем (даже если у него есть много заместителей по проектам и направлениям проектирования) приводит к трагическому внутреннему когнитивному расстройству, что очень заметно у возрастных главных инженеров проектных институтов — они мастерски умеют говорить долго ни о чем! С другой стороны, генеральный директор остается заниматься вопросами общего управления с 20% персонала, т.к. основной производственный коллектив уже находится в подчинении главного инженера. У него тоже происходит управленческий перекос. В лучшем случае, генеральным директором может стать бывший главный инженер и тогда он никому не даст работать вообще.  Говорить в такой ситуации о качественном проектном управлении нет смысла в принципе.

         Именно в таких структурах, чаще всего, теряются в своих мыслях и амбициях ГИПы и ГАПы. Обычно они являются обычными сотрудниками производственных отделов и периодически облагаются функциями главных инженеров (архитекторов) проекта с последующей потерей их при завершении проекта и превращении в обычного проектировщика опять. Разумеется, никто не спорит, что технически и разносторонне грамотный ГИП как системный инженер — это основа эффективной реализации проекта по разработке ПД. Но при этом еще часто забывают, что хороший ГИП — это экстраверт и коммуникатор, это модератор и диспетчер, это мотиватор и методолог. Иными словами, мало быть квалифицированным проектировщиком с системным навыком интеграции всех разделов проектной документации. Обычно хорошие проектировщики — это интроверты-одиночки, способные по многу часов сидеть и проектировать не вступая ни в какие рассуждения. А если вступают, то уже никого не слышат! А ГИП таким не может быть априори. Потому воспитание и развитие ГИПов — это вопрос выживания и конкурентоспособности любой проектной организации. 

         Есть и другая типичная ошибка. В качестве примера можно рассказать об одной проектной организации, которая решила внедрить у себя проектное управление и ничего лучше не придумала, как создать должность 1-го заместителя генерального директора по управлению проектами и подчинила ему специально созданный отдел — Проектный офис. В этот офис сразу набрали молодых менеджеров проектов с сертификатами и экономическими дипломами, которых назначили РП — Руководителями Проектов. Как эту новость встретили ГИПы? Кто-то думает, что они обиделись и взбунтовались? Нет, они с радостью решили передать свои организационно-управленческие задачи новым РП и занялись привычным им сведением проектных решений в ПСД. Еще они наивно полагали, что теперь все договорные и сдаточные моменты с Заказчиками будут решать эти самые РП. Радость их, как вы понимаете, была недолгой! Все Заказчики повыгоняли этих РП из своих кабинетов после первой же встречи и потребовали ГИПов для разъяснения тех или иных проектных решений. На этом внедрение проектного управления закончилось ничем. Очевидно, что такое внедрение проектного менеджмента тоже абсурдно!

         Как же найти ту самую золотую середину и создать эффективную корпоративную систему управления проектами в проектно-инжиниринговом бизнесе? 

                   Рис.1 Классическая сильная матричная структура для проектной организации.

         Давайте попробуем начать поиск эффективного проектного управления с классификации и анализа самих проектов проектной организации. Очевидно, что ПРОЕКТОМ в проектной организации мы называем уникальный контракт с Заказчиком на производство проектно-сметной документации (ПСД) или проектной продукции в том или ином объеме. Уникальный результат такого контракта — это полученная маржинальная доходность, обеспечивающая интересы собственников и персонала по развитию бизнеса. Но такие проекты в компании не все, а только часть. С точки зрения типов проектов можно выделить (см. Рис.1):

      1. Классические тендерные проекты. Как видно на рисунке, мы имеем три базовых блока для эффективной проектной деятельности: Блок функционально-производственный — это непосредственно отделы проектировщиков. Блок проектно-производственный — это непосредственно отделы ГИПов и проектный офис, возглавляется именно директором по производству, которого и следует называть директором по управлению проектами. Блок управления портфелем проектов или Коммерческий блок (Здесь, ТО — Тендерный отдел, СДО — сметно-договорной отдел). Так вот тендерные проекты — это проекты именно коммерческого блока. Наличие таких проектов и знаменуют ту самую «двухконтурную» проектную систему строительных компаний. Ведь подготовить тендер — это тоже проект и проект, который может стать просто затратами, то есть затратный контур. При этом, в тендерном проекте могут принимать участие специалисты отдельных или даже всех производственных отделов. Просто потому, что тендер или конкурс надо готовить с позиции качественных проектных решений. То есть работать надо всем отделам в любом случае. Обычно руководителем тендерного проекта является или сам начальник тендерного отдела или его заместители. Если проект идет к заключению договора — время появиться реальному ГИПу.

      2. Краткосрочные доходные проекты.  Одна из классических ошибок руководителей проектных организаций — делать одинаковые проектные структуры как для малых и средних проектов, так и для долгосрочных. Это теоретически неверный формат управления. Если речь идет о небольших проектах, то структура должна быть более гибкой и более матричной. Здесь уже появляется реальный ГИП (большая красная звездочка), работающий в отделе ГИПов (отдел реализации проектов, например, Отдел энергетических проектов, как на рисунке). Это реализуется посредством номинального, а не фактического участия в проектных командах тех или иных специалистов производственных отделов. А иногда просто через участие начальника отдела, который сам решает, какому специалисту в каком проекте участвовать. На рисунке это представлено первым красным проектом, где маленькие окружности показывают именно номинальное (прикрепленное) участие специалистов в проекте, иногда не более 1-го часа в день или в неделю. Здесь представлены производственные отделы для примера и расставлены примерно в порядке создания глав ПСД: ОИИ — Отдел инженерных изысканий, ОМС — отдел мониторинга сооружений, ГТО — Главный технологический отдел, АО — Архитектурный отдел, ОСК — Отдел строительных конструкций, ОГСО — Отдел Энерго-силового оборудования, ЭТО — Электро-технический отдел, ОСС — Отдел сигнализации и связи, ОЭБ — отдел экологической и иной безопасности, ООС — отдел организации строительства и производства работ, ОСР — отдел смет и расчетов, наконец, ОНК — Отдел нормоконтроля и качества. Разумеется, в разных компаниях, эти функциональные отделы и бюро могут группироваться по-разному, но суть остается одна: Начальники производственных отделов — это главные проектировщики по направлениям и несут, как и Главный Инженер компании, ответственность за качество проектного решения, за его надежность и безопасность.

      3. Среднесрочные доходные проекты. Такие проекты могут быть как развитием краткосрочных при желании Заказчика, например, длительное перепроектирование, изменение, реинжиниринг и поиск новых решений. Так и проектами с большим набором задач: маркетинговые исследования, НИОКРы, всесторонние полевые и камеральные изыскания, геология, гидрогеология и геодезия, концептуальное проектирование и обоснование инвестиций, технологическое проектирование и выбор оборудования, базовое проектирование, рабочее проектирование, авторский надзор и сопровождение на площадке, экспертиза незавершенного строительства и учет в проекте, экспертиза и мониторинг строящегося объекта и т.п. инжиниринговые задачи. Основное отличие от краткосрочных проектов — это стабилизация команды проекта. В ней появляются привязанные специалисты, которые уже персонально работают с ГИПом (на рисунке показаны как маленькие звездочки), а не номинально начальник отдела. И вполне обоснованно, что такие специалисты заходят в проект уже на 8 часов рабочего времени, хотя и не все обязательно. Есть и такие, которые работают по схеме коротких проектов. ГИПы таких проектов уже более склонны к длительной работе в проекте и управляются через центральный проектный офис (на рисунке — ПДО — Производственно-диспетчерский отдел).

      4. Долгосрочные проекты. Это как раз модель проектного управления в проектных институтах, где проектируются крупные объекты и сооружения достаточно ответственные и требующие больших уникальных проектных команд на долгий срок. Здесь ГИП становится уже не просто одним из специалистов отдела реализации проектов, а начальником специального отдела, созданного под данный проект (на рисунке, ОСП — Отдел специального проекта). Более того, он сам вправе подбирать в свой отдел и специалистов по другим главам и разделам ПСД на постоянной основе (красные малые звездочки на рисунке), не обращая внимания на функциональные задачи аналогичных производственных отделов. Просто потому, что постоянное присутствие конкретного проектировщика в данной проектной команде важнее, чем функциональное подчинение. Именно так строились отношения во многих советских проектных институтах, которые по сути имели по 2-3, а то и 5 одинаковых по продукту отделов, но занимающихся разными проектами, а сам проектный отдел становился такой мини-семьёй. Для больших проектов такой подход приемлем, но для малых и средних — опасен и вреден в силу инертности и очевидных простоев специалистов.

                                   Рис.2 Специальные типы проектов в проектной организации.

         Очевидно, что напрашивается простое резюме: прежде чем выстраивать проектное управление, проанализируйте свою рыночную нишу, свой отраслевой сегмент и типовые проекты в портфеле. После этого имеет смысл акцентироваться на ровне зрелости проектного управления и степени его матричности. Но не стоит забывать и о других возможных проектах в любой проектной организации, для которых представленные выше модели могут не подойти. В любом случае надо предполагать, что в проектной организации есть и «узкие» проекты, где назначение классического ГИПа — не совсем правильное решение. Давайте посмотрим на такие проекты (см. Рис.2):

      1. Тендерные проекты на одну главу или раздел ПД. Такое бывает, когда Заказчику, например, требуется сделать только инженерные изыскания, хоть геологические, хоть геоклиматических или иные. В данном проекте прочие отделы не задействованы вообще или некоторые отдельные специалисты. Стоит ли на такой отдел выделять ГИПа, тем более, если это работа не в его квалификационном поле. Здесь, скорее всего, ГИПом надо назначать или самого начальника производственного отдела, или заместителя главного инженера по направлению (например, по изысканиям), или просто главного специалиста отдела, специализирующегося на таких задачах. Разумеется, для их работы следует прописать и соответствующие методологические особенности в Положении о проектном управлении в рамках СМК компании.

      2. Краткосрочные проекты по главе ПСД. Один из распространенных типов проектов, когда на уже построенном объекте или сооружении надо что-то перепроектировать. Например, на ГЭС надо сделать реконструкцию ЗРУ, ОРУ или КРУЭ. Разумеется, такой проект не требует системного ГИПа, а скорее — классного специалиста ЭТО — электротехнического отдела. Разумеется, и небольшая работа для АО и ОСК. В такой ситуации удобнее просто назначать ГИПом того или иного специалиста-электрика отдела без перевода его в проектный блок и без изменения его статуса в трудовой книжке или в штатном расписании. Еще бы неплохо ему за это доплатить!

      3. Среднесрочные проекты по сопровождению. Также типовой подход многих Заказчиков, которые уже имеют разработанную ПСД, в т.ч. и рабочую, но хотят, чтобы проект сопровождал независимый эксперт. Такие проекты, с одной стороны, требуют участия специалистов разных отделов, с другой — не требуют целенаправленного создания ПСД, а значит и ГИП, как таковой там не нужен. Здесь важнее найти ответственного специалиста, отвечающего за наиболее ответственное направление сопровождения и создать аналог ГРП, только без рабочего проектирования на площадке. И, соответственно, приказом назначить РП из состава специалистов главного ответственного отдела.

      4. Долгосрочные исследовательские проекты. Наконец, вполне бывают, в т.ч. в нашей практике, долгосрочные исследовательские проекты, которые, по своей сути, не являются проектами по разработке ПСД, но являются проектами по разработке методик, рекомендаций, сбору данных, статистических наблюдений и мониторинга надежной эксплуатации зданий и сооружений. Здесь тоже вопрос ГИПа не стоит так, как при разработке ПСД, но поскольку проекты являются доходными, требуется специальный класс РП в составе управлений или как заместитель начальника соответствующего производственного отдела или даже — главного инженера. Очевидно, что назначить его как РП — это полдела, важнее создать устойчивую систему контроля реализации такого проекта в рамках нишевой специфики компании и превалирующей проектной структуры.

         А мы, несмотря на все перипетии и сложности жизни проектных организаций, поздравляем всех проектировщиков с профессиональным праздником, желаем им творческих подвигов и креативных взрывов, новых находок и дерзновенных открытий, а также здоровья, счастья и благополучия. И главное — всегда оставаться неравнодушными проектировщиками! Спасибо за внимание!

Малахов Владимир, Генеральный Директор АО «МособлГидропроект».

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

From Wikipedia, the free encyclopedia

A project manager is a professional in the field of project management. Project managers have the responsibility of the planning, procurement and execution of a project, in any undertaking that has a defined scope, defined start and a defined finish; regardless of industry. Project managers are first point of contact for any issues or discrepancies arising from within the heads of various departments in an organization before the problem escalates to higher authorities, as project representative.

Project management is the responsibility of a project manager. This individual seldom participates directly in the activities that produce the result, but rather strives to maintain the progress, mutual interaction and tasks of various parties in such a way that reduces the risk of overall failure, maximizes benefits, and minimizes costs.

Overview[edit]

A project manager is the person responsible for accomplishing the project objectives. Key project management responsibilities include

• defining and communicating project objectives that are clear, useful and attainable
• procuring the project requirements like workforce, required information, various agreements and material or technology needed to accomplish project objectives
• managing the constraints of the project management triangle, which are cost, time, scope and quality

A project manager is a client representative and has to determine and implement the exact needs of the client, based on knowledge of the organization they are representing. An expertise is required in the domain the project managers are working to efficiently handle all the aspects of the project. The ability to adapt to the various internal procedures of the client and to form close links with the nominated representatives, is essential in ensuring that the key issues of cost, time, quality and above all, client satisfaction, can be realized.

Project management key topics[edit]

• to specify the reason why a project is important
• to specify the quality of the deliverables
• resource estimate
• timescale
• investment, corporate agreement and funding
• implementation of management plan on to the project
• team building and motivation
• risk assessments and change in the project
• maintain sustaining project
• monitoring
• stakeholder management
• provider management
• closing the project.^[1]

Project tools

The tools, knowledge and techniques for managing projects are often unique to project management. For example: work breakdown structures, critical path analysis and earned value management. Understanding and applying the tools and techniques which are generally recognized as good practices are not sufficient alone for effective project management. Effective project management requires that the project manager understands and uses the knowledge and skills from at least four areas of expertise. Examples are PMBOK, Application Area Knowledge: standards and regulations set forth by ISO for project management, General Management Skills and Project Environment Management^[2] There are also many options for project management software to assist in executing projects for the project manager and his/her team.

Project teams

When recruiting and building an effective team, the manager must consider not only the technical skills of each person, but also the critical roles and chemistry between workers. A project team has mainly three separate components: project manager, core team and contracted team.

Risk

Most of the project management issues that influence a project arise from risk, which in turn arises from uncertainty. The successful project manager focuses on this as his/her main concern and attempts to reduce risk significantly, often by adhering to a policy of open communication, ensuring that project participants can voice their opinions and concerns.

Responsibilities[edit]

The project manager is accountable for ensuring that everyone on the team knows and executes his or her role, feels empowered and supported in the role, knows the roles of the other team members and acts upon the belief that those roles will be performed.^[3] The specific responsibilities of the project manager may vary depending on the industry, the company size, the company maturity, and the company culture. However, there are some responsibilities that are common to all project managers, noting:^[4]

• Developing the project plans
• Managing the project stakeholders
• Managing communication
• Managing the project team
• Managing the project risks
• Managing the project schedule
• Managing the project budget
• Managing the project conflicts
• Managing the project delivery
• Contract administration

Types[edit]

Architectural project manager[edit]

Architectural project manager are project managers in the field of architecture. They have many of the same skills as their counterpart in the construction industry. And will often work closely with the construction project manager in the office of the general contractor (GC), and at the same time, coordinate the work of the design team and numerous consultants who contribute to a construction project, and manage communication with the client. The issues of budget, scheduling, and quality control are the responsibility of the project manager in an architect’s office.

Construction project manager[edit]

Until recently, the American construction industry lacked any level of standardization, with individual States determining the eligibility requirements within their jurisdiction. However, several trade associations based in the United States have made strides in creating a commonly accepted set of qualifications and tests to determine a project manager’s competency.

• The Construction Management Association of America (CMAA) maintains the Certified Construction Manager (CCM) designation. The purpose of the CCM is to standardize the education, experience and professional understanding needed to practice construction management at the highest level.
• The Project Management Institute has made some headway into being a standardizing body with its creation of the Project Management Professional (PMP) designation.
• The Constructor Certification Commission of the American Institute of Constructors holds semiannual nationwide tests. Eight American Construction Management programs require that students take these exams before they may receive their Bachelor of Science in construction management degree, and 15 other universities actively encourage their students to consider the exams.
• The Associated Colleges of Construction Education and the Associated Schools of Construction have made considerable progress in developing national standards for construction education programs.

The profession has recently grown to accommodate several dozen construction management Bachelor of Science programs.
Many universities have also begun offering a master’s degree in project management. These programs generally are tailored to working professionals who have project management experience or project related experience; they provide a more intense and in depth education surrounding the knowledge areas within the project management body of knowledge.

The United States Navy construction battalions, nicknamed the SeaBees, puts their command through strenuous training and certifications at every level. To become a chief petty officer in the SeaBees is equivalent to a BS in construction management with the added benefit of several years of experience to their credit. See ACE accreditation.

Engineering project manager[edit]

In engineering, project management involves seeing a product or device through the developing and manufacturing stages, working with various professionals in different fields of engineering and manufacturing to go from concept to finished product. Optionally, this can include different versions and standards as required by different countries, requiring knowledge of laws, requirements and infrastructure.

Insurance claim project manager[edit]

In the insurance industry project managers often oversee and manage the restoration of a client’s home/office after a fire, flood, or other disaster, covering the fields from electronics through to the demolition and construction contractors.

IT project manager[edit]

IT project management generally falls into two categories, namely software (development) project manager and infrastructure project manager.

Software project manager[edit]

A software project manager has many of the same skills as their counterparts in other industries. Beyond the skills normally associated with traditional project management in industries such as construction and manufacturing, a software project manager will typically have an extensive background in software development. Many software project managers hold a degree in computer science, information technology, management of information systems or another related field.

In traditional project management a heavyweight, predictive methodology such as the waterfall model is often employed, but software project managers must also be skilled in more lightweight, adaptive methodologies such as DSDM, Scrum and XP. These project management methodologies are based on the uncertainty of developing a new software system and advocate smaller, incremental development cycles. These incremental or iterative cycles are time boxed (constrained to a known period of time, typically from one to four weeks) and produce a working subset of the entire system deliverable at the end of each iteration. The increasing adoption of lightweight approaches is due largely to the fact that software requirements are very susceptible to change, and it is extremely difficult to illuminate all the potential requirements in a single project phase before the software development commences.

The software project manager is also expected to be familiar with the software development life cycle (SDLC). This may require in-depth knowledge of requirements solicitation, application development, logical and physical database design and networking. This knowledge is typically the result of the aforementioned education and experience. There is not a widely accepted certification for software project managers, but many will hold the Project Management Professional (PMP) designation offered by the Project Management Institute, PRINCE2 or an advanced degree in project management, such as a MSPM or other graduate degree in technology management.

IT infrastructure project management[edit]

An infrastructure IT PM is concerned with the nuts and bolts of the IT department, including computers, servers, storage, networking, and such aspects of them as backup, business continuity, upgrades, replacement, and growth. Often, a secondary data center will be constructed in a remote location to help protect the business from outages caused by natural disasters or weather. Recently, cyber security has become a significant growth area within IT infrastructure management.

The infrastructure PM usually has an undergraduate degree in engineering or computer science, while a master’s degree in project management is required for senior-level positions. Along with the formal education, most senior-level PMs are certified, by the Project Management Institute, as Project Management professionals. PMI also has several additional certification options, but PMP is by far the most popular.

Infrastructure PMs are responsible for managing projects that have budgets from a few thousand dollars up to many millions of dollars. They must understand the business and the business goals of the sponsor and the capabilities of the technology in order to reach the desired goals of the project. The most difficult part of the infrastructure PM’s job maybe this translation of business needs / wants into technical specifications. Oftentimes, business analysts are engaged to help with this requirement. The team size of a large infrastructure project may run into several hundred engineers and technicians, many of whom have strong personalities and require strong leadership if the project goals are to be met.

Due to the high operations expense of maintaining a large staff of highly skilled IT engineering talent, many organizations outsource their infrastructure implementations and upgrades to third-party companies. Many of these companies have strong project management organizations with the ability to not only manage their clients projects, but to also generate high quality revenue at the same time.

See also[edit]

• Event planning and production
• Master of Science in Project Management
• Project engineer
• Project management
• Project planning
• Product management

References[edit]

Further reading[edit]

• Project Management Institute (PMI), USA
• US DoD (2003). Interpretive Guidance for Project Manager Positions. August 2003.
• Open source handbook for project managers Open source handbook for project managers. July 2006.
• Collection of scholarly articles Project Management Training: Research. Nov 2012.