Руководство проектами руководителем проекта

Проектная деятельность сопровождает земную цивилизацию от её начала. Сегодня генерировать и реализовывать инициативы учат уже в детских садах, а навыки проектирования становятся в современных условиях одной из самых ценных компетенций специалиста. Данный вид деятельности применяется во всех сферах жизни, но особенной категорией являются бизнес-проекты как средство достижения важных и часто уникальных задач. Ответственность за результат несет руководитель проекта, к которому справедливо предъявляются повышенные требования.

Что подразумевает должность руководителя проекта?

Для начала нужно разобраться в терминологии, потому что понятие «project manager» трактуется по-разному. Кто-то обозначает данным термином и руководителя, и менеджера. Принципиально иной подход демонстрируют те, кто проводит четкую границу между двумя должностями, их функционалом и требованиями к личности занимаемых ими сотрудников.

Статус: управленец/специалист также иногда ложится в основу разделения должностей. Но чаще всё же считается, что оба понятия описывают управленческие позиции, только руководитель – это, скорее, организационный центр, лидер, вдохновляющий и мотивирующий команду на достижение целей, тогда как менеджер наделен более конкретным функционалом. Но четкую границу на этом основании провести невозможно.

Наиболее точной представляется следующая трактовка: если реализуется единичная инициатива, менеджер совмещает роли руководителя и непосредственного участника команды, исполнителя конкретных заданий. Если же проектная деятельность в компании ведется на системной основе, то выстраивается иерархия, во главе которой стоит руководитель группы проектов, он же главный проектный менеджер (senior project manager), осуществляющий общее руководство всей проектной системой и подчиняющийся директору фирмы. Его представителями «на местах» (то есть на конкретном направлении) являются линейные менеджеры.

Если компания изначально ориентирована на проектную работу или вводит эту составляющую на постоянной основе, то должность руководителя по новым инициативам вводится в штат. Проектные менеджеры находятся в подчинении названного управленца.

Но в сложившемся сейчас понимании подразумевается, что проектный менеджер – не просто специалист. Он отвечает за результат своей работы непосредственно перед руководством компании, которое наделяет его широкими полномочиями и доверяет принятие решений, в том числе управленческих, без предварительного согласования. Менеджер становится центральной фигурой проекта, берущей на себя ответственность за действия каждого участника команды, текущую деятельность и, конечно, окончательный успех в решении поставленных задач.

Читайте также: Директор по развитию

Функции и обязанности проектного менеджера прописываются с максимальной конкретикой. Круг полномочий обозначается формулировками, не допускающими никакого иного толкования. Это важно и для самого менеджера, и для тех, кто контролирует его работу. Доверяя специалисту инициативу, руководство не снимает с себя обязанности курирования: отслеживать ход работ и оказывать поддержку и помощь менеджеру в разрешении тех проблем, с которыми самостоятельно он справиться не в состоянии.

«Болевые точки» в проектной деятельности неизбежны. Понимать это должны и менеджер, и его куратор. Только тогда возникновение проблем не вызывает паники у менеджера. Он твердо знает, что руководитель компании открыт к общению, помощь будет оперативной и полноценной. Начальство при этом также уверено в том, что проектный менеджер не будет при малейшем затруднении нестись за спасением в «высшие эшелоны», он прикладывает максимум усилий для самостоятельного разрешения проблемных вопросов и обращается к руководителю только в самом крайнем случае, когда все остальные возможности исчерпаны.

Важно находить время на встречи и общение с проектным менеджером не только при возникновении серьезных проблем, но и для разговора по душам, просто поговорить о текущей деятельности. Это важно для поддержания правильного психологического настроя сотрудника, на котором лежит большая ответственность за важное для компании задание. Оказываемое доверие и неподдельный интерес к работе команды – пожалуй, две главные составляющие психологического комфорта проектного менеджера.

В качестве куратора могут выступать разные люди (директор по развитию, руководитель офиса проектов, непосредственно директор компании и др.), но в любом случае они являются представителями высшего руководства. Менеджер обращается напрямую к человеку, облеченному властью, а не к посреднику, чтобы не затягивать время на принятие решений и снятие проблем.

Как от структуры проектной работы зависит специфика деятельности руководителя проекта?

1. Функциональная структура организации проектной работы

Управление осуществляет линейный менеджер, ему подчиняются руководители отделов, отвечающие за выполнение своего функционала.

Также назначаются координаторы – помощники линейного менеджера в налаживании и осуществлении взаимодействия между отделами. Они выполняют еще и контролирующую функцию, наряду с менеджером, за которым остаются окончательные решения.

1. Матричная структура

Строится на основе описанной выше функциональной структуры. Руководители проектов управляют проектными группами (горизонтальная линия), состоящими из сотрудников функциональных подразделений. Те подчиняются еще и своему непосредственному начальнику (вертикальная линия). Благодаря наложению линий и формируется решетчатая структура, одной из главных и особо ценных характеристик которой является гибкость.

Читайте также: Расчет прибыли предприятия

Проектная группа будет включать ровно столько работников, сколько требуется для выполнения конкретной задачи, завершив которую люди возвращаются к своей рабочей деятельности в привычном режиме.

Но при всей гибкости и удобстве система обладает существенным минусом, заключающимся в двойном подчинении исполнителей. Руководители отделов и проектные менеджеры – чьи требования выполнять первыми? Работники могут не понимать иерархии, что приводит к разногласиям, отрицательно сказывающимся на результате. В задачи руководителя проекта в таком случае входит чуткое реагирование на настроения исполнителей. Еще лучше – не допускать конфликтов и заранее четко объяснить схему подчинения и приоритетность задач.

Матричная структура чаще используется для небольших инициатив, ведущихся на временной основе (максимум 2 года).

1. Проектная структура

Стоит применять, если инициатива долгосрочная (от 2 лет).

В теле компании создается на временной основе дополнительное подразделение для решения конкретных задач. Обеспечение, как правило, остается в функциях компании, что позволяет не отвлекаться на ведение бухгалтерии, планирование маркетинговых стратегий и пр., а сконцентрироваться на конкретных задачах и гарантировать тем самым высококачественную работу. Во главе становится менеджер, которому и подчиняются работники, а он, в свою очередь, отвечает перед руководством компании.

По завершении работы подразделение расформировывается.

Ответственность и должностные обязанности руководителя проекта

Круг обязанностей проектного менеджера весьма широк:

1. Определить концепцию, разработать устав, провести целеполагание, поставить задачи и описать предполагаемый итог инициативы, грамотно представить её заказчикам (все действия производятся в сотрудничестве с куратором).
2. Провести планирование всех этапов (подготовительный, непосредственная реализация) инициативы, наметить контрольные пункты:

• реестр этапов с описанием их содержания, виды работы, их взаимосвязь;
• сроки работ для каждой задачи, процесса, направления и инициативы в целом, работа с критическим путем, грамотная оценка резерва времени.

1. Составить характеристики (количественную и стоимостную) всех требуемых для внедрения инициативы ресурсов с указанием эффективности их применения.
2. Определить бюджет (общие затраты, планируемые доходы) и участвовать в управлении расходами.
3. Сформировать команду:

• составить профессиональные портреты потенциальных работников (какие знания и умения понадобятся для успешной деятельности);
• предложить руководству список сотрудников, которых желательно видеть в составе проектной группы, непосредственным начальникам провести с ними собеседования;
• разработать систему мотивации и внести свои предложения руководству;
• познакомить группу с задачами (от общего к частному: проектная инициатива в целом, её цели и значимость, а затем – задачи сотрудников), если нужно – провести обучение группы или отдельных её участников;
• определить методику работы, показать членам команды, каким образом они будут взаимодействовать друг с другом, делегировать полномочия.

1. Организовать работу. Ответственная деятельность часто сопровождается моральным напряжением, вспыхивают конфликты, случаются разногласия из-за подходов к работе и др. Все проблемы в группе должны решаться максимально быстро.
2. Принимать участие в бизнес-планировании, составить календарь проектной реализации, согласовать с заказчиком документацию.
3. Контролировать её поток:

• быстро и тщательно систематизировать документы, хранить их, согласно правилам, оперативно использовать данные, относящиеся к уникальной проектной задаче;
• соблюдая сроки, информировать всех участников реализации инициативы о работе группы (согласно договоренностям и требованиям).

1. Постоянно отслеживать и контролировать все процессы, чтобы вовремя вносить в них коррективы, если таковые требуются. Контролю подлежат:

• сроки внедрения отдельных процессов;
• бюджет;
• календарный план (при наметившихся отклонениях скорректировать его или деятельность группы);
• также проводится анализ возможных отклонений и их предполагаемое влияние на итоговый результат.

1. Выявлять, минимизировать/устранять риски.
2. Участвовать в переговорном процессе на стороне заказчика, отстаивая интересы его бизнеса в отношениях с партнерами.
3. Составлять совместно с куратором отчеты (промежуточные и итоговые) для заказчика и руководства компании.

Читайте также: Расходы организации

К тому же руководство, в зависимости от специфики отрасли реализации инициативы, может уточнить некоторые обязанности менеджера, дополнив их важными требованиями. Например, расширить список документации, оговорив сроки её сдачи, или сделать обязательными некоторые действия (участвовать в первом запуске инициативы, проводить поиск потенциальных покупателей конечного продукта, вести постпроектное сопровождение и т. д.).

Составляя инструкцию, не стоит забывать и о правах проектного менеджера.

К правам руководителя проекта относится:

• обеспеченность всем необходимым для качественной работы (оборудование, материалы, информация);
• решение финансовых вопросов в рамках принятого бюджета;
• отбор работников в группу, поиск партнеров;
• руководство группой, контроль над её деятельностью и возможность корректировать действия сотрудников для достижения большей эффективности;
• финансовые решения в отношении участников группы (премирование/взыскание), согласованные с руководителем компании или куратором;
•  разработка оптимизационных мероприятий для повышения эффективности деятельности группы (по согласованию с руководителем или куратором).

Project manager – это центральная фигура. Он напрямую взаимодействует с руководством, заказчиком и группой, для которой является не просто начальником, контролирующим работу, а лидером, ведущим коллектив к достижению целевых показателей, обеспечивающим условия для эффективной работы.

Читайте также: Наставничество в бизнесе

Зона ответственности руководителя не ограничивается нормативно-правовыми актами, но фиксируется и в проектных условиях, в контракте, заключаемом с кандидатом. Взыскания будут наложены, если менеджер:

• не должным образом выполняет свои обязанности или уклоняется от них;
• не в состоянии грамотно организовать работу вверенного подразделения (сроки не соблюдаются, бюджет не контролируется, качество работ оставляет желать лучшего);
• допускает нарушения при деятельности над проектной инициативой, которые определены законодательством;
• нарушает трудовую дисциплину сам и допускает подобное со стороны участников группы, не может обеспечить соблюдение требуемой техники безопасности, в том числе пожарной.

Своевременное выполнение группой своих задач, результат проектной деятельности, взаимодействие с заказчиком – за всё это отвечает руководитель проекта. Если в процессе деятельности команды предприятию нанесен материальный ущерб, ответственность также возлагается на человека, возглавляющего проект.

Устных договоренностей недостаточно, все названные моменты должны быть зафиксированы, подпись руководителя под документом означает осознание им своей роли и готовность взять на себя все необходимые функции.

Играя в реализации инициативы ведущую роль, руководитель несет личную ответственность за каждого участника группы, каждую конкретную задачу или процесс и, разумеется, за окончательный результат проекта. Успех работы – командный, неудачи – менеджера, ведь именно он определяет направление работы. Поэтому на этапе подбора кадров для проекта личности менеджера стоит уделить особое внимание.

5 личных качеств хорошего руководителя проектов

Основные личностные характеристики хорошего проектного руководителя:

1. Стрессоустойчивость

Для человека, встающего во главе команды, работающего в условиях неочевидности (до достижения цели еще далеко) и повышенной важности (результат работы отразится на всей компании), должно быть присуще умение сохранять самообладание и контролировать эмоции в стрессовых ситуациях. Только холодный рассудок позволяет принимать взвешенные решения и грамотно строить работу вверенного подразделения в условиях ограниченности сроков и бюджета.

От эмоционального настроя лидера зависит моральный климат во всей группе. Являя собой апологет спокойствия, менеджер настраивает коллектив на преодоление препятствий. Если же он подвержен перепадам настроения и не выдерживает непростой ритм работы, то группа не сможет функционировать эффективно.

Читайте также: Как проводить планерки

Существуют два метода оценки стрессоустойчивости кандидата. Оба они подразумевают наблюдение за действиями соискателя при возникновении нестандартных ситуаций, анализирование его поведения в конфликтах с коллегами, при форс-мажорах. Для первого метода характерно пассивное наблюдение, для второго – моделирование ситуаций (то есть создание таких условий, какие предположительно могут возникнуть при проектной деятельности). С одной стороны, это весьма удобно, потому что позволяет оценить соответствие конкретным требованиям. С другой, может таить опасность отказа.

1. Многозадачность

Умение работать в режиме одновременного решения нескольких вопросов неоценимо. Руководитель должен не просто уметь работать в таком режиме, но и гарантировать при этом качество выполнения задач, которые не делятся на главные и второстепенные, каждая важна для достижения конечной цели.

Вопроса «Приходилось ли вам работать в условиях многозадачности?» будет недостаточно. Оценивать умение нужно на практике. Скорость принятия решений и проведения действий, внимание к различным аспектам вопроса, грамотно ли человек организует деятельность коллег, ориентированность на результат – всё это нужно оценить, чтобы понять, готов ли потенциальный руководитель выполнять различные задачи и делать это качественно.

1. Перфекционизм

Многие владельцы бизнеса опасаются принимать на работу перфекционистов, и на то есть объективные причины (каждая ошибка воспринимается как свидетельство собственной некомпетентности, желание постоянно совершенствовать работу, что приводит к срыву сроков и т. д.). Но стремление к идеалу в разумных пределах можно только приветствовать.

Если руководитель проекта является перфекционистом, то требует того же и от подчиненных, что приводит к совершенному (или очень близкому к этому) результату работы.

Оценить кандидата с этой точки зрения поможет выполнение им задачи, в ходе постановки которой не был сделан акцент на итоговый результат. Нацелен ли соискатель на самостоятельную работу, пытается ли разобраться в вопросе досконально, какие средства привлекает для решения вопроса – оценив всё это, можно понять, стремится ли к совершенству потенциальный проектный руководитель.

1. Знания и опыт

Важен именно комплекс. Знания в профильной для проектной инициативы области необходимы, но без опыта управленческой деятельности человек будет бесполезен на посту руководителя.

Читайте также: Как проводить собеседование

1. Умение зажигать других

Лидер проектной команды должен быть квалифицированным, знающим и умеющим дать ответ на вопрос любого участника группы, поддержать в трудной ситуации, помочь в решении проблем, найти нужные слова для мотивации коллектива на достижение цели. Но все его речи будут пустыми, если в своей деятельности он не являет пример всего, о чём говорит. Положительный настрой проектной группы под силу сформировать только её руководителю.

Hard skills и soft skills главного руководителя проектов

Набор необходимых навыков проектного менеджера невозможно представить без социально-психологических (soft skills ) и профессиональных (hard skills).

1. Soft skills

• Коммуникативные навыки

Проектный руководитель является центральной фигурой и средоточием «нитей» коммуникации, которые тянутся от всех участников проекта: заказчика, директора компании, начальников отделов, всех разработчиков и исполнителей. Умение общаться с каждым из них на своем языке является неоценимым качеством.

• Знание иностранных языков

Если проектная инициатива имеет статус международной, знание языка становится не дополнительной компетенцией, а одной из ключевых. Ведение переговоров через переводчика возможно не всегда, ведь руководитель проекта должен быть уверен в точности и правильности информации, доносимой до заказчиков.

• Умение налаживать контакты с иностранными коллегами

Если соискатель читал и перечитывает книгу «Методы убеждения итальянца путем гастрономических кейсов», вероятнее всего, он обладает нужным умением строить взаимоотношения с клиентами из других стран, невзирая ни на какие национальные особенности.

• Умение работать с документами

В функции руководителя проекта входит работа с большим количеством разнообразной документации: от соглашений с партнерами до бухгалтерских счетов.

Читайте также: Демотивация персонала

• Мышление стратега и вне рамок

Склонность к анализу, внимание к деталям, обоснованность выводов и оценок, погруженность в тему и при этом умение абстрагироваться, оценивать ситуацию во всём её многообразии объективно – важные составляющие мышления руководителя проекта.

• Ответственность и решительность

Умение принимать решения быстро и при этом нести полную ответственность за их качество и результат, к которому они приведут.

• Терпение

Группа будет задавать вопросы, на каждый из которых руководитель проекта должен дать четкий и понятный ответ, проявляя безграничное терпение.

• Работа в команде

Являясь лидером, он не перестает быть участником команды, разделяя все её проблемы и успехи.

1. Hard skills

Руководитель проекта может и сам выполнять какие-то конкретные задачи (что совсем не обязательно), может осуществлять только общее руководство, но в любом случае требования к его профессиональным навыкам высоки. Проджект-менеджер – мастер на все руки: прекрасно знаком с особенностями выбранной области, понимает суть бизнес-процессов, обладает знаниями юридическими и в области психологии, умеет находить подход к людям и др.

Кроме того, даже заслужив своими делами статус высококлассного профессионала, менеджер не почивает на лаврах, а стремится к саморазвитию. Освоив одну методику (например, популярную Agile) и с успехом применив её, он начинает проявлять интерес к Waterfall, знакомится с особенностями экстремального проджект-менеджмента.

Помощь в этом предлагают разные сайты, публикующие практические советы для управленцев, касающиеся документооборота, коммуникации с людьми и пр.

Кого назначить руководителем проектов: своего работника или специалиста со стороны?

Однозначного ответа на этот вопрос нет. Какое бы решение в итоге не было принято, оно будет обладать как плюсами, так и минусами.

Становясь руководителем проекта, специалист получает определенные полномочия, на него ложится серьезная ответственность за налаживание работы группы и результат, функции координирования и контроля, общая ответственность за деятельность команды и эффективность выполнения ею поставленных задач.

Разумеется, доверить человеку со стороны весь функционал и отдать ему на откуп результат важной бизнес-инициативы очень рискованно. Чаще всего выдвигается кандидатура сотрудника компании, который зарекомендовал себя в качестве профессионала.

Читайте также: Как найти партнера по бизнесу

Итак, на должность руководителя проекта принимается свой сотрудник.

В чём плюсы такого назначения:

• Являясь сотрудником компании, руководитель проекта не нуждается в дополнительном изучении специфических особенностей бизнес-процессов.
• Он знаком с персоналом, директоратом компании, что позволяет создать нормальный микроклимат в группе и оперативно решать возникающие вопросы, требующие участия высших руководителей.
• Сотрудник из числа своих может согласиться на меньшее вознаграждение, чем приглашаемый со стороны, поскольку он продвигается по карьерной лестнице, что является дополнительным стимулом для качественной работы.

Основные минусы:

• «Замыленный» взгляд. Знание и понимание бизнеса компании, её стратегии может сыграть злую шутку с руководителем проекта, не позволяя ему искать новые варианты, разрабатывать рационализаторские решения, в хорошем смысле рисковать, а использовать только проверенные и принятые в компании подходы.
• Недистанцированность с участниками группы часто становится преградой на пути выстраивания грамотных рабочих отношений. Проще говоря, не все подчиненные воспринимают сотрудника, еще вчера бывшего с ними на одной иерархической ступени, как руководителя.

К тому же сотруднику бывает сложно абстрагироваться и воспринимать инициативу в комплексе, со стопроцентной объективностью. Как правило, в ходе своей деятельности в компании работники примыкают к определенным группам (часто неформальным) или создают свою. Отречься от интересов товарищей во имя общего дела бывает крайне сложно.

Обратимся к преимуществам и недостаткам назначения руководителя проекта со стороны.

Плюсы такого соискателя:

• Свежий взгляд и объективная оценка конкретной уникальной инициативы и бизнеса в целом.
• Новый человек, не знакомый с будущей командой, может полноценно исполнять свои управленческие функции, все воспринимают такую иерархию, как данность.
• Он связан своей системой взаимоотношений и знакомств, которые могут пригодиться в работе над конкретным проектом.
• Решив привлечь стороннего специалиста, можно выбирать из большого количества предложений. Менеджеры высокого класса, специализирующиеся в определенных областях, массово предлагают свои услуги.

Минусы приглашения проектного менеджера со стороны:

• Необходимость вводить в курс дела, знакомить с компанией и её спецификой.
• Незнание сотрудников потребует времени на знакомство и понимание системы взаимоотношений: как можно влиять на коллектив, какие методы мотивации принесут наибольший успех и т. д. Могут возникать конфликтные ситуации из-за желания нового руководителя привести часть команды с собой, а не набирать на предприятии.
• Финансовый вопрос. Стороннего руководителя не подкупить повышением по службе. Он приходит в компанию на время реализации инициативы и желает получить за это хорошие деньги. Владельцу бизнеса нужно быть готовым раскошелиться, но траты себя окупят, если приглашенный управленец является настоящим профессионалом, способным привести команду к достижению отличного итогового результата.ъ

Читайте также: С чего начать свое дело

5 ключевых подходов в поиске толкового руководителя проектов

Сегодня модно именовать себя руководителем проектов. Кандидаты даже могут предоставить свидетельства об окончании специализированных курсов, которые, правда, могли длиться всего пару дней, а проводил их горе-тренер, не имеющий представления о практической проектной деятельности, но умеющий работать с теорией. Что же делать? Совет до крайности прост: нужно найти ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА!

Такой специалист выстроит работу грамотно, минимизирует ошибки и вместе с командой добьется поставленной цели. В реальности всё оказывается не так просто, потому что квалификация проджект-менджеров оставляет желать лучшего, а проектирование из эффективного современного инструмента превращается в непроходящую головную боль для владельцев бизнеса. И часто причина этого кроется в непонимании важности поручаемого дела. Сотрудник воспринимает такую должность, как дополнительную нагрузку, а не как совершенно отдельный вид деятельности, ведущийся по своим правилам, с привлечением особенных методов и инструментов.

В резюме руководителя проекта нужно искать строчки о системном подходе к проектной деятельности, владении различными управленческими технологиями и качествах лидера, требуемых для грамотной организации труда сотрудников. Эффективным считается процентное отношение 80 к 20, где первая цифра характеризует процент времени на плановую работу, а вторая – то время, которое затрачивается на решение возникающих проблемных вопросов и непредвиденных ситуаций. Чаще происходит наоборот.

Профессиональные проджект-менеджеры по-разному строят свою деятельность, но все они обязательно выполняют технический минимум, без которого невозможно планировать итоговый успех:

• Фиксируют содержание проекта. Профессионалы знают, что рассчитывать на конкретное задание от заказчика не стоит, нужно самим работать над тем, чтобы четко определить: что видится результатом проекта, чего в нём быть не должно. Они находятся в постоянном контакте с заказчиком, в некотором смысле управляя ожиданиями последнего.
• Планируют руководство и исполнение проекта. Календари, система связей, требуемые ресурсы, правила принятия решений, просчет возможных рисков и их влияния на общий ход работы, бюджетное планирование – всё это и многое-многое другое руководитель проекта, являясь профессионалом, берет на себя.
• Добиваются исполнения. Мобилизация группы на достижение результата – одна из важных функций проджект-менеджера, с которой профессионалы справляются на «отлично»!
• Управляют изменениями и рисками. Даже совершенный план бывает непросто воплотить в жизнь, он требует корректировок в соответствии с изменившимися условиями реальности. Это нормально. Профессионал вовремя просчитывает требуемые изменения, не допуская дедлайнов и исчерпания бюджета.
• Осознают перспективы. Не всегда проект может удовлетворить ожидания разработчиков. Существуют ситуации «искусственного поддержания жизни проекта», который и закрыть жалко (столько сил и средств вложено!), и продолжать дальше уже нет смысла. Профи-менеджер не допустит такой ситуации. Грамотно оценив перспективы проекта, он предложит руководству прекратить работу над инициативой, не имеющей шанса на успех.

Чтобы найти хорошего проектного руководителя, нужно ориентироваться на некоторые правила.

1. Не используйте типовые описания должностей

Большинство вакансий содержат перечень общих требований, что позволяет людям, считающим себя «мотивированными», «хорошими организаторами», умеющими «работать в команде», отправлять заявку на соискание должности и удивляться, почему их кандидатуры отклоняются.

Читайте также: Прямые продажи

Вместо того, чтобы тратить время на изучение вороха резюме, которые поступают в качестве отклика на вакансию с обтекаемыми общими формулировками, лучше потратить его на добавление конкретики. Объявление сразу станет целевым, а отзываться на него будут люди, имеющие требуемую квалификацию и опыт проектной деятельности в нужной области. Безусловно, профессионала отличает умение работать на любом типе проектов, но всё же у него могут быть предпочтения. Да и проект только выиграет, если руководить им будет человек, которому интересна выбранная отрасль.

1. Решите, кто именно вам нужен

Знать кое-что обо всём и всё кое о чем – эта формула вполне подходит для характеристики проект-менеджера. Если в качестве требований указать «глубокое понимание различий версий Cisco IOS», то можно найти отличного сетевого инженера. Но разве в этом состоит цель? Инициатива в области сетевых технологий – это, прежде всего, проект, требующий от руководителя управленческих умений, а усвоить нужные знания он легко сможет в процессе реализации. Его задача – организовать работу узких специалистов, являющихся доками в своей области.

Глубокие знания не являются обязательной компетенцией руководителя проекта, поэтому требовать их от управленца не стоит. Несоответствие этому требованию может априори вычеркнуть из списка претендентов профессионального менеджера, который мог бы сыграть ведущую роль в проекте и привести команду к успеху.

1. На важный проект назначайте выделенного руководителя

Общая тенденция экономии приводит к тому, что менеджер проекта становится одним из непосредственных его исполнителей, то есть должен выполнять конкретные задачи как участник команды. Это может не вызывать затруднений, а может привести к серьезным проблемам из-за того, что руководитель не сможет нормально выполнять свои непосредственные обязанности.

И если уж экономить, то точно не на человеке, от личности и профессиональных компетенций которого зависит окончательный успех/неуспех проекта. Важно помнить, что цель руководителя проекта состоит в эффективном управлении. Его функционал и без того огромен, а степень ответственности невероятно высока, чтобы требовать еще и выполнения задач в ранге обычного специалиста.

1. Если вы собираетесь использовать конкретные методологии, сообщите об этом кандидату

Не нужно играть в кошки-мышки с кандидатом, интересуясь, какую методологию он предпочитает. Профессионал всегда ответит, что готов работать по любой из тех, которую выберет владелец бизнеса.

Исключите этот вопрос, заменив его конкретным требованием к соискателю. Например, «Обязательное владение Just in Time» в тексте объявления о вакансии существенно сузит круг поиска и позволит кандидатам оценить свои шансы на успех. Часто одной методики бывает недостаточно, и это тоже нужно прямо указать в объявлении («Опыт работы с применением различных методологий»).

1. Не просите писать сочинения

Просить кандидата изложить в печатном виде свой управленческий опыт – идея, мягко говоря, неважная. У соискателя это отнимет массу времени, кадровая служба замучается изучать многостраничные сочинения, толку от которых будет немного.

Самое плохое, что проверка способностей к литературному творчеству приходится чаще всего на финал, когда человек уже изложил все сведения о себе в заявке. Многих кандидатов данный пункт заставляет отказаться от соискания. Для чего владельцу бизнеса опусы кандидатов? Чтобы проверить умение грамотно и связно излагать, можно привлечь данные социальных сетей (если кандидат размещает свои посты на страницах), его публикации (сайты или пресса). Или попросить в дополнение к заявке отправить примеры составленных соглашений и других документов.

Читайте также: Методология Agile

Ответ на вопрос должен предполагать максимум три предложения. На основании короткого текста значительно проще оценить четкость изложения мыслей, доходчивость языка, ясность формулировок.

Из вышеизложенного следует простой и не очень радостный вывод: даже проверенные и популярные методы поиска сотрудников не всегда используются грамотно, что приводит к серьезным ошибкам и потерям. Именно, потерям. Ведь не исключено, что в числе тех, кто не захотел писать длинный рассказ о своей проектной работе или не счел себя подходящим под завышенные требования, был действительно уникальный сотрудник, много лет развивавший в себе умения управленца, чтобы показать класс именно на вашем проекте. Но этого не случилось.

А большое количество заявок от соискателей, которыми бывают буквально завалены кадровые службы, вовсе не означает, что любой кандидат – потенциальный руководитель. Предлагаемые правила помогают перевести количество в качество и не просто сократить число кандидатов, но и с большей вероятностью получить гарантию их профессионализма и соответствия конкретным требованиям.

Какие показатели говорят об эффективности работы руководителя проектов?

Нацеленность на результат, являющийся главной задачей работы, протоколируется в должностной инструкции проект-менеджера и контракте. Но оценка деятельности руководителя не может быть отсрочена до конца реализации проекта, она проводится постоянно и базируется на ключевых показателях результативности (KPI), которые, в свою очередь, формируются на основе критериев успешности проектной задачи. Перечень может видоизменяться, дополняться, но основные показатели следующие:

• прибыль от проекта (в чистом виде) и от его эксплуатации в коммерческих целях (рассчитывается для определенного срока);
• соответствие бюджету/отклонение от финансового плана;
• соблюдение сроков/выпадение из графика;
• сумма долгов покупателей продукции проекта (просроченная дебиторская задолженность);
• объем продаж новой продукции в стоимостных единицах (оцениваются отдельно тестовый период и период вывода на проектную мощность);
• объем продаж в количественных единицах;
• широта рынка сбыта новой продукции и применения новой технологии;
• разность между выручкой от реализации и переменными затратами (маржинальный доход);
• количество задач, выполненное с показателями 100 % в рамках общей проектной задачи;
• количество негативных оценок потребителей проектного продукта (формат отчета задается);
• KPI проекта (сообразно формулировкам проектной задачи).

Читайте также: Удаленные сотрудники

В последнем пункте можно успешно оперировать средствами системы сбалансированных показателей (BSC). Время ожидания, количество жалоб, отток клиентов – уменьшение этих параметров свидетельствует об эффективности. Такие показатели, как «Привлечение новых клиентов» (и подобные) должны демонстрировать рост.

Какую роль играет? Функции руководителя проекта отображают его роль в команде и зоны ответственности. Данный человек вовлечен в разработку на всех стадиях, и от него зависит качество готового продукта.

Что делает? В общем понимании руководитель проекта занимается оперативным управлением: составляет план работ, корректирует его и т. д. Однако в зависимости от стадии проекта функции РП могут изменяться.

Суть и задачи проектной команды

Проектная команда — единомышленники, которые стремятся гарантировать, что проект будет завершен в соответствии с первоначальным планом. Они могут принимать участие в планировании, реализации и поддержании проекта. Команда может быть временной, если задача разовая, или постоянной, если начата работа над регулярными задачами.

При реализации масштабных проектов может потребоваться участие нескольких команд для достижения поставленных целей. Для решения конкретных задач, предоставления консультаций или проведения аудита можно привлекать сторонних специалистов. Оценка их работы основывается на завершении предоставляемых ими услуг, а не на успехе проекта в целом.

Как правило, роли, обязанности в командах четко распределены и могут быть разграничены так, что каждый отвечает только за свою сферу деятельности и задачи.

Типовая команда состоит из следующих людей:

• Менеджер проекта (наиболее опытный и авторитетный член, отвечающий за организацию и организацию).
• Для помощи менеджеру в организации может быть включен администратор проекта.
• Рядовые исполнители.
• Для обеспечения непрерывного цикла контроля и коммуникации обычно привлекается представитель заказчика.
• В качестве сторонних экспертов часто привлекаются люди, не входящие в основную команду.
• Представители подрядчики и их партнеры.

Общие функции руководителя проекта

Руководитель (менеджер) проекта лично отвечает за оперативное управление командой и проектом. Он отвечают за контроль таких областей, как управление рисками, коммуникации, бюджет и сроки, чтобы гарантировать успех. Для того чтобы это произошло, руководитель проекта должен:

• следить за тем, чтобы риски управлялись надлежащим образом;
• держать всех в курсе коммуникаций;
• следить за бюджетом;
• следить за соблюдением сроков;
• достигать желаемых результатов и целей;
• контролировать ход выполнения работ;
• составлять прогнозы и коррекцию планов;
• распределять ресурсы для выполнения проекта;
• завершать проект.

Менеджер проекта — это не просто профессия, а обязанность, которую берет на себя внутренний или внешний сотрудник, которому поручена уникальная задача. Важно отметить, что роль менеджера проекта может выполнять и обычный сотрудник, и не один. В таком случае возрастает и потребность в профессиональном персонале проекта. Соответственно, появляются отдельные кадровые единицы, которые обладают всем необходимым: специализированным профилем, должностной инструкцией, системой компенсации и т. д. Конкретные возможности и обязанности оговариваются в соответствующих документах.

Для того чтобы качественно выполнять свои обязанности, менеджер проекта должен обладать способностью:

• Быстро менять фокус внимания между аспектами проекта: деньгами, экономикой, техникой и функциями;

• Легко переходить от деталей задачи к стратегическому уровню, проявляя при этом недюжинные знания и интеллектуальную гибкость.
• Проявлять эмоциональный интеллект, чтобы сохранить команду и не поддаться тактике манипулирования.
• Быть готовым к высоким ожиданиям и смириться с тем, что иногда фактический результат может оказаться не таким, как хотелось изначально.
• Быстро восстанавливаться после стресса и достигать успеха.

Работа менеджера проекта содержит значительный объем документации и конференц-звонков. Высокий уровень контроля процессов в компании приводит к появлению большого количества бумаг и правил.

Менеджер проекта находится в затруднительном положении: трудно справляться с рутинными обязанностями по работе с документами и одновременно участвовать в продвижении проекта. Чтобы избежать этой проблемы, менеджер должен осознать свой уровень концентрации на задачах и принять необходимые меры. В этот момент менеджеру следует подумать о назначении на роль администратора проекта.

Функции РП в зависимости от стадии проекта

Начальная стадия проекта

В начале проекта руководитель должен составить четкий план действий и привлечь к работе команду, которая согласна с целями проекта и готова взять на себя ответственность за выполнение поставленных задач. Кроме того, руководитель проекта должен:

• определить цели и задачи;
• собрать команду проекта;
• распределить задачи между членами команды.

Стадия планирования

На этапе планирования менеджер проекта должен определить:

• временные рамки проекта;
• бюджет и источники финансирования;
• необходимые материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы;
• перечень работ.

Затем составляется график, в котором отображается состав взаимозависимых задач и сроки их выполнения. В этом плане также указываются подотчетный персонал и расходы, которые соотносятся с отдельными задачами.

Стадия реализации

Пришло время действовать, а не просто разрабатывать планы. Для обеспечения успеха проекта крайне важно скоординировать усилия всех участников, установить протоколы общения и выстроить систему поощрений, чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои задачи с усердием и точностью.

Для предотвращения проблем во время реализации проекта важно придумать способы снижения рисков и распознать факторы, которые их вызывают.

На этапе выполнения проекта основная задача менеджера проекта — управлять работой внешних подрядчиков в соответствии с задачами, а также контролировать ход работ.

Когда возникают трудности или нестандартные обстоятельства, руководитель проекта должен сделать разумный выбор. Результаты решений могут потребовать изменения плана, ресурсов и даже промежуточных целей проекта.

Основными параметрами контроля являются:

• качество работы;
• сроки;
• бюджет;
• стратегии снижения рисков.

Менеджеры проектов обычно имеют дело с:

• неясными и часто меняющимися условиями;
• плохой работой и низкой производительностью;
• несоответствия в деятельности отдельных членов команды;
• неэффективным распределением ресурсов;
• повторение деятельности.

Следовательно, управление ориентировано на достижение желаемого эффекта в установленные сроки с ограниченными средствами в условиях непредсказуемости.

Стадия завершения

На заключительном этапе проекта менеджер подводит итоги, исследует достижения, а также составляет финансовые документы для заказчика проекта.

Необходимо сформировать базу данных и базу знаний по проектной деятельности. Эта информация помогает повысить качество и эффективность будущих проектов.

Необходимые качества руководителя проекта

Личность руководителя может оказать серьезное влияние на судьбу проекта. Как правило, риски и обязанности, которыми приходится управлять этому человеку, гораздо значительнее, чем у других линейных руководителей. Многие решения принимаются без наличия всех фактов, за которые менеджер несет индивидуальную ответственность. В результате на эту должность обычно берут человека с большим опытом работы и уверенного лидера, а не человека со специальным образованием.

Каждый кандидат, претендующий на должность руководителя проекта, должен обладать определенными качествами:

• Умение решать проблемы. Он должен уметь замечать трудности в процессе достижения целей и генерировать жизнеспособные альтернативы для их преодоления.
• Логическая мышление. Он должен уметь визуализировать общую ситуацию, воспринимать потенциальные препятствия на пути развития проекта и придумывать практические стратегии для их преодоления.
• Менеджеру необходима уверенность в себе, чтобы мотивировать и вести за собой свою команду. Тот, кто уверен в своих навыках и талантах, является отличным примером для коллег.
• Инициатива также имеет ключевое значение. Без умения убеждать менеджеру проекта будет трудно убедить свою команду предпринять определенные действия.
• Менеджер проекта должен быть инициативными и побуждать свою команду к действиям.
• Стрессоустойчивостью. Квалифицированный работник способен рационально оценить любые проблемы и не растеряться. Они должны уметь быстро думать и реагировать на неожиданные события без паники.
• Гибкостью в управлении. Способный менеджер не боится вносить изменения в свой план в зависимости от ситуации. Он должен уметь адаптировать свою стратегию при появлении новой информации.
• Руководитель проекта несет ответственность за принятые или не принятые решения и работу команды. Он не пытается уйти от ответственности за ошибки и не указывает пальцем на своих подчиненных.
• Пунктуальностью. Кроме того, успешный руководитель проекта знает, как эффективно использовать свое собственное время и время своей команды. Он соблюдает сроки выполнения задания и следит за тем, чтобы его коллеги своевременно выполняли свои обязанности.
• Чтобы в команде царила приятная атмосфера, необходимо быть чутким, понимающим и внимательным к их качествам и чертам характера. Это поможет предотвратить возникновение разногласий и склок. Сострадание к коллегам и чуткое отношение к их потребностям — залог успеха.

Следовательно, успешное управление проектом требует квалифицированного контроля каждого соответствующего процесса с использованием вышеупомянутых функций управления.

Зачем нужен Руководитель проекта?

«Зачем нужен Руководитель проекта?» — этот вопрос часто задают участники проекта со стороны Заказчика, когда рассматривают детализацию оценки стоимости проекта, зачастую Исполнителю приходится исключать из оценки Руководителя проекта, чтобы проект состоялся.

Почему же такое отношение к Руководителю проекта? Может потому, что считается эта роль формальна и пользы от неё мало?

Предлагаем разобраться с тем, кто такой Руководитель проекта, зачем он нужен на проекте и в чём его польза.

Почему меня заинтересовала эта тема? Потому, что более 15 лет занимаюсь управлением проектов по разным направлениям, в основном по разработке и внедрению систем электронного документооборота, хотелось поделиться своими наблюдениями. Свой путь в Информационных технологиях я начала со студенческих времён, работая администратором системы для финансового управления одной бюджетной организации, занимающейся строительством и содержанием дорог в РФ, нашла я эту работу по объявлению в газете (интернет ещё не был развит ни в нашей стране, ни в мире). Затем перепробовала много других специальностей: программист, инженер по внедрению, специалист по тестированию, специалист по обучению пользователей, системный аналитик, консультант. Постепенно сформировалась цель – стать Руководителем проекта. Работая системным аналитиком на проекте по внедрению СЭД для одной строительной организации меня поставили в такие условия, что работала не только за системного аналитика, но и за бизнес-аналитика, инженера по внедрению, специалиста по тестированию, специалиста по обучению, как потом выяснилось это часто бывает у организаций-Исполнителей, которые экономят средства, зарплату платишь одному, а выполняет он работу за нескольких, удобно же и прибыльно. В общем, не буду вдаваться в подробности этого тяжелейшего для меня проекта, отмечу, что мой Руководитель проекта был Начальником отдела и редко приезжал на объект автоматизации, редко занимался вопросами проекта, на вопросы помочь отвечал, что сама разберёшься, и в итоге очень расстроился, когда проект был успешно завершён без его участия. После этого успеха меня пригласили на должность Руководителя проекта. Цель была достигнута.

По опыту могу сказать, что организации-Исполнители делятся на две категории в отношении ожидания от Руководителя проекта (РП):

1. Первая категория: РП должен разрабатывать и отслеживать исполнение плана работ, проводить оценку проекта, определять роли на проекте, презентовать отчёт о ходе проекта, координировать работы внутри команды-Исполнителя и команды-Заказчика, организовывать мероприятия по сдаче системы и завершению проекта.

2. Вторая категория: делать всё, что указано в первой категории плюс выполнять работы по аналитике, настройке системы, проводить обучение и многое другое, чтобы сделать проект успешным: выполнить определённый на старте объём работ за определённый срок.

Мне удалось поработать и по первой категории и по второй. Могу сказать, что на проектах (если это не типовое решение, то есть дополнительно не нужно вести разработку, только поставил систему и руководство по ней, настроил по инструкции, обучил пользователей и всё) выполнить задачу по второй категории нереально, если вы только не будете всё время посвящать своей работе, вам нужно забыть про выходные и праздники, ежедневно перерабатывать, забыть про семью, близких, родственников, друзей, забыть про отдых, хобби, по существу стать биороботом. Кому из людей захочется так работать? По мне так никому.

Работая по первой категории, со временем осознаешь, что такое быть Руководителем проекта:

• вести переговоры с Заказчиком,

• аргументированно отстаивать свою позицию и прислушиваться к мнению других,

• уметь договариваться,

• принимать решения и отвечать за последствия,

• делиться опытом,

• управлять ситуацией на проекте в части соблюдения изначальных требований, зафиксированных договорённостей,

• составлять детальные планы работ и организовать отметки исполнения задач,

• наставлять аналитиков как выявить потребность Заказчика,

• приоритизировать задачи разработчикам,

• организовывать презентации выполненных работ,

• готовить справки, отчёты, презентации о ходе проекта,

• выявлять узкие места и сглаживать конфликты, помочь участникам проекта понимать друг друга,

• подсказать как не перерабатывать, чтобы сохранять стойкость ума и здоровье, чтобы было время на личную жизнь, при этом, чтобы не пострадал проект,

• помогать молодым специалистам осваивать новую профессию,

• ходатайствовать о премии и повышении оплаты труда отличившимся специалистам.

Одни из нас работают, чтобы жить, другие — живут, чтобы работать. Выбор за нами.

Могу сказать с уверенностью, как только сотрудники начинают перерабатывать, то у всех портится здоровье, то есть на физическом уровне организм сигнализирует – мне это не нравится. Показателем так называемого выгорания на работе являются нервные срывы. Особенно печально, если Руководитель проекта опускается до крика и оскорблений. Здесь совет Руководителям проекта один – прерваться на отпуск не менее месяца, чтобы прийти в себя и подумать о дальнейших шагах, или уходить с проекта, а может и из профессии, иначе — ничего кроме серьёзных проблем с нервной системой вы не получите, да ещё и окружающим испортите впечатление и о себе, и о проекте, с вами просто не захотят работать.

Ответим на вопрос «Зачем нужен Руководитель проекта?»: Руководитель проекта – это специалист, который мотивирует команду на работу, принимает ответственные решения, создаёт комфортную среду на проекте, сохраняет холодную голову и не поддаётся на провокации, не спускается до эмоционального отклика на проблему, которая неизбежно возникнет на проекте, даже, если вы всё спланировали верно, жизнь посылает нам испытания не случайно, приобретая опыт мы начинаем понимать кто мы и зачем мы живём. Чтобы нервная система была в порядке нужно ею заниматься, хороший выход ежедневные физические нагрузки, кто-то занимается бегом, кто-то йогой, кто-то единоборствами, кому-то достаточно прогуляться на улице один час в день и всё, человек восстановлен и находится в гармонии с собой и окружающим миром. Для поддержки командного духа важно проводить так называемые «тим-билдинги», неформальное общение помогает участникам проекта по-другому посмотреть друг на друга, увидеть в коллеге не только специалиста, но и человека, у которого помимо работы есть другие интересы, есть семья, дети. Хорошей традицией в коллективе является выпуск ежемесячной информационной газеты, в которой сотрудники рассказывают о себе, делятся событиями на проектах, в которых участвуют; собирать материал для такой газеты могут специалисты отдела кадров, которые больше всех в организации должны понимать и помогать каждому сотруднику чувствовать себя нужным и важным для всего коллектива в общем и для своей проектной команды в частности.

Окружающие нас люди на все события и все вызовы судьбы реагируют по-разному, не всегда наши мнения совпадают, объединяет команду проекта одно – цель выполнить проект качественно и в установленные сроки, чтобы потом разработанный нами продукт получал положительную обратную связь от пользователей, это важно, когда видишь результат своих усилий и понимаешь, что работал не зря, что принёс пользу.

Проектная деятельность становится популярной в различных сферах бизнеса. С развитием данной тенденции возрастает потребность в грамотных менеджерах – руководителях проектов. В них заинтересованы многие компании, функционирующие в различных отраслях экономики: от государственного управления, строительства, медицины до маркетинга, дизайна и IT.

Управление проектами с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Что это за профессия? Что делает руководитель проекта? Какими навыками он должен обладать, чтобы преуспеть, построить успешную карьеру? Разберёмся, какое место этот человек занимает в системе проджект-менеджмента, какими качествами он должен обладать, чтобы принести реальную пользу компании.

Кто такой руководитель проекта: его роль в системе Project Management

Руководитель проекта – это координатор, ответственное лицо, определяющее направление движения команды. Он отвечает за планирование, распределение бюджета, настроение участников, их достижения, промахи и в целом за успех проекта. В идеале он должен уметь прогнозировать проблемы до их возникновения, чтобы принять своевременные меры для минимизации последствий. Это специалист в определённой сфере, выступающий в роли начальника группы людей, занятых решением общих задач. Он устанавливает связи между исполнителями и заказчиком. Подбирает и группирует ресурсы, необходимые для решения задачи, поставленной клиентом или высшим руководством, предоставляет итоговые результаты заказчику и вносит необходимые правки в соответствии с его пожеланиями.

Роль руководителя проекта стоит отличать от роли операционного или функционального руководителя. Операционные менеджеры обеспечивают эффективность бизнес операций. А функциональные лидеры осуществляют руководство отдельными подразделениями. Руководитель проекта может подчиняться функциональному менеджеру или управляющему компанией. Функции управляющего проектной деятельностью может выполнять любой опытный сотрудник компании, непосредственный руководитель подразделения или специально приглашённый специалист.

Задачи и функции руководителя проекта

Главная цель, которую преследует каждый project manager, — добиться идеального результата, устраивающего заказчика на 100%. Он прилагает усилия, чтобы завершить проект точно в срок без превышения бюджета. В его функции входит:

• Определение состава работ.
• Установка, документальное оформление зависимостей между отдельными рабочими процессами.
• Оценка их продолжительности, разработка критического пути проекта.
• Составление устава, описание целей, задач, результата, который должен быть достигнут к окончанию проектных работ.
• Разработка плана проекта с определением его контрольных точек.
• Расчёт времени, необходимого для его выполнения.
• Оценка объёма и стоимости ресурсов.
• Разработка программы мотивации для участников команды.
• Организация собраний для обсуждения хода выполнения работ.
• Анализ рисков и отклонений в рабочих процессах.
• Завершение и архивация проекта с предоставлением итоговой информации заинтересованным лицам.

В рамках своей деятельности он выполняет следующие задачи:

• Формулирует цели, проверяет их на реализуемость;
• Согласует сроки выполнения работ и требования к проекту с заказчиком;
• Разбивает общий объём задач на отдельные этапы;
• Составляет техническую, проектную документацию;
• Распределяет обязанности между участниками команды;
• Организует безопасное и удобное хранение информации;
• Контролирует деятельность исполнителей, мотивирует, поддерживает их при возникающих трудностях;
• Делегирует задания контрагентам;
• Разрабатывает альтернативные пути решения проблем, принимает соответствующие решения для их быстрого устранения;
• Предоставляет отчётность руководящему высшему звену.

На разных этапах проекта функции его руководителя различаются:

Инициация	Планирование	Исполнение	Завершение
Ставит цели, задачи. Собирает команду. Обосновывает актуальность проекта. Разрабатывает стратегию. Выделяет основные этапы работы.	Уточняет сроки для реализации каждого этапа. Планирует бюджет, ресурсы. Составляет план-график и дорожную карту проекта.	Работает с исполнителями. Контролирует рабочие процессы. Принимает меры при отклонении от плана.	Подводит итоги работы. Анализирует результаты. Закрывает проект. Формирует базу знаний.

Руководитель проекта работает с огромными объёмами информации. В его функции также входит составление документации, организация переговоров и встреч. Он анализирует достигнутые результаты, разрабатывает планы для дальнейших действий. Чтобы добиться успеха, прогресса в достижении поставленных задач, ему важно чётко понимать функции всех сотрудников, работающих в команде.

Характеристики личности, навыки руководителя проекта

Личность руководителя влияет на будущую судьбу проекта. Его риски и ответственность часто гораздо выше, чем у некоторых линейных руководителей. Многие решения приходится принимать в условиях неопределённости, за что впоследствии он несёт личную ответственность. Поэтому часто эту роль берёт на себя не сотрудник с соответствующим образованием, а опытный, харизматичный лидер, уверенный в себе.

Каждый менеджер, претендующий на должность руководителя проекта, должен обладать определёнными чертами характера:

1. Логическим мышлением. Он видит всю картину происходящего, понимает, на каких этапах работы над проектом могут возникнуть проблемы. Составляет реально работающие планы. Ищет альтернативные пути решения задач на пути достижения поставленных целей.
2. Уверенностью в себе. Это помогает руководителю вдохновлять, мотивировать подчинённых. Сильный, не сомневающийся в своих возможностях и способностях, человек – отличный пример для подражания, которому будут следовать другие участники команды.
3. Инициативностью. Без дара убеждения, владения ораторским искусством, руководителю проекта будет сложно убедить исполнителей в целесообразности тех или иных действий. Он должен иметь активную жизненную позицию, пропагандировать, продвигать её в коллективе.
4. Стрессоустойчивостью. Профессионал должен спокойно и рассудительно воспринимать любые проблемы. Не паниковать в форс-мажорных обстоятельствах, находить оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций.
5. Гибкостью в управлении и принятии решений. Реализация проекта требует определённого времени. На него влияют различные внутренние и внешние факторы, которые могут быстро изменяться. Грамотный менеджер не зацикливается на слепом следовании пунктам изначально составленного плана. Не боится корректировать стратегию с учётом обновлённой информации.
6. Ответственностью. Он отвечает за принятые или не принятые решения, результаты работы команды. Не ищет себе оправдания в случае неудач, не перекладывает вину за промахи на участников коллектива.
7. Пунктуальностью, дисциплинированностью. Эффективный руководитель проекта умеет рационально обращаться со своим временем и временем подчинённых. Он соблюдает сроки сдачи проекта, следит за тем, чтобы сотрудники выполняли порученную им работу вовремя.
8. Эмпатией к окружающим, чуткостью к их потребностям. Люди – основной ресурс любого проекта. Об этом знает каждый опытный управленец. Поэтому он должен бережно, с пониманием относиться к членам своей команды, знать их особенности, черты характера. Это поможет организовать благоприятный микроклимат в коллективе, предупредить возникновение спорных ситуаций и конфликтов.

Должностные обязанности руководителя проекта

В разных организациях обязанности проектных менеджеров отличаются. В каких-то случаях их больше или меньше. Всё зависит от специфики и сферы деятельности компании. Примерный перечень обязанностей можно посмотреть в типовой должностной инструкции. Его используют в качестве базы, адаптируют и используют в работе. Чтобы успешно справляться со своими функциями, руководителю проекта необходимо развить в себе следующие навыки:

• Способностью маневрирования в потоке событий, происходящих на проекте, ориентируясь на законодательную базу отрасли.
• Умением быстро переходить на разные типы планирования для решения локальных и стратегических задач.
• Навыком управления временем исполнителей для оперативного и своевременного завершения работ по проекту. Для этого важно использовать соответствующее программное обеспечение, помогающее сделать рабочие процессы прозрачными и понятными каждому сотруднику.
• Желанием повышать свой интеллектуальный и образовательный уровень.

Проектный менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию. В бизнес сфере постоянно появляются новые методы, технологии по управлению проектами. Чтобы быть востребованным на рынке труда, претендовать на высокую зарплату, ему нужно в совершенстве владеть данными техниками. Пользоваться полученными знаниями и навыками он может вне офиса, составляя работающие планы, контролируя их исполнение, эффективно и быстро находя решения возникающих проблем.

Как определить эффективность проектного менеджера

Для числовой оценки эффективности данной должности используются специальные инструменты, представляющие собой тесты с вопросами. За ответы анкетируемый получает баллы. Они суммируются по различным категориям. На основании полученных результатов делаются выводы о компетентности, профпригодности руководителя. К данным техникам относятся:

• Методика LeaderCase, основанная на наборе ситуационных кейсов;
• LeaderChart, усовершенствованная техника, включающая кейсы на эмоциональный и логический интеллект;
• «Тест-Ассессмент» и «Бизнес-Профиль», инструменты психологического тестирования.

Также для оценки данной деятельности используются показатели прибыли и KPI.

Эффективное управление проектами с ЛидерТаск

Организация работы над проектом начинается с постановки целей, разработки связанных с ними задач с распределением их участникам команды. Современные компании с этой целью используют специальный софт, позволяющий сделать данные процессы наглядными, понятными для каждого исполнителя. К таким приложениям относится отечественная разработка ЛидерТаск.

Программу удобно использовать для планирования, организации работы в команде и отслеживания задач. Работает на всех цифровых платформах, синхронизируется с популярными сервисами. Функционирует без подключения к интернету, позволяя быть в курсе дел в любом месте, где бы вы ни находились.

В приложении можно составлять, вести проекты, планы, делегировать задачи подчинённым. Контролировать качество их исполнения, отслеживая прогресс каждого сотрудника на удобном графике. Вести учёт времени с помощью встроенного календаря. Переключаться между разными видами планирования. Визуализировать рабочие процессы на Kanban-досках. Общаться с другими участниками команды в корпоративном чате. Прикреплять к задачами комментарии. Пробную версию программы можно скачать и установить бесплатно.

Заключение

Руководитель проекта – это сложная, комплексная, многофункциональная роль. Она требует от исполнителя опыта, развитых коммуникативных навыков, желания постоянного развития. По сути, проджект менеджер – это такой же участник команды с определённым набором обязанностей. Чтобы стать настоящим лидером ему важно научиться ставить корректные цели, находя оптимальные пути для их реализации. Эффективно взаимодействовать с коллегами, находящимися в подчинении, чтобы завоевать их доверие и авторитет. Благодаря этим действиям он успешно выполнит любой проект и приведёт к успеху команду.

Кто это такой? Руководитель проекта – человек, который берет на себя ответственность за разработку продукта. Он отвечает за сроки, эффективность команды, соответствие результатов видению заказчика.

Как стать? На руководителей проектов не учатся, так как не существует такой отдельной специальности. Профессия совмещает в себе навыки и умения многих смежных отраслей, требовательна к опыту, наработкам, личностным качествам соискателя, которые можно развить.

Проблемы с профессией руководителя проекта в России

В нашей стране существуют различные точки зрения на эту тему. Некоторые активно распространяют правильное понимание среди людей. Другие отказались продолжать свои попытки и укрылись в своих комфортных уголках. Третьи, думая, что занимаются управлением проектами, скоро осознают, что это не так.

Для полного осознания распространенных заблуждений достаточно обратиться к сайтам с вакансиями и ввести в поисковик фразу «руководитель проектов». Что вы думаете, какие вакансии будут преобладать? Верно, большинство из них будут связаны с продажами. Это вакансии руководителей проектов в области продаж, проектных менеджеров, которые занимаются привлечением клиентов, холодными звонками и т.д.

Было бы замечательно, если бы все это относилось только к специфическому виду бизнеса, где тебе предоставляют рабочее место, определяют отрасль и ты самостоятельно находишь клиента для проекта, а все остальное берут на себя, включая выделение ресурсов для его выполнения. В таком случае можно было бы говорить о настоящей проектной деятельности. Однако чаще всего речь идет о непрофессиональных подходах к управлению проектами, которые основаны на неструктурированных процессах продаж и выполнении заказов.

Это может быть связано с тем, что это звенья одной цепи с известными менеджерами по продажам, которых до сих пор можно найти во многих магазинах вместо обычных продавцов.

Но скорее всего это результат глубокого непонимания руководителями и владельцами бизнесов, что на самом деле представляют собой проекты, кто и с какой целью руководит ими, какие компетенции требуются от руководителя проектов и в чем разница между проектной деятельностью и обычными операционными задачами (к тому же не все четко представляют себе, что такое операционная деятельность: для них фирма просто занимается определенным видом бизнеса, люди там выполняют поставленные задачи, а все остальное воспринимается как модные слова и хайп).

Вероятно, по этой же причине многие компании ошибочно называют любую операционную деятельность проектами. Таким образом, на каком-нибудь мероприятии легко можно услышать следующее: «У меня новый проект в сфере красоты — открыл салон в хорошем месте. Ты не знаешь подходящего специалиста на должность руководителя проекта, который смог бы одновременно заниматься ресепшен, контролировать мастеров и своевременно заказывать материалы?».

Это заявление не направлено на принижение роли специалиста или подчеркивание важности руководителя проекта.

Команда программистов, даже без руководителя, вероятно, сможет создать продукт (хотя это займет больше времени, будет стоить дороже и не всегда соответствовать требованиям заказчика). Но руководитель проекта без команды точно не сможет создать продукт. Рынок труда уже давно определил свои приоритеты, и заработная плата программиста (члена команды проекта) часто выше, чем жалование его начальника.

Это означает, что все люди разные и хороший специалист не всегда подходит на роль руководителя проекта. И наоборот, талантливый лидер необязательно станет хорошим аналитиком или архитектором информационной системы.

Часто владельцы бизнеса нанимают руководителя проекта, рассказывают ему о своих идеях и ждут результатов. Со временем он представляет черновик устава проекта и интересуется командой, так как необходимо обсудить структуру работ, составить расписание, идентифицировать и оценить риски. В ответ он слышит: «Займись этим самостоятельно, не отвлекай людей. А еще у меня есть идея: изучи рынок и составь мне отчет о возможных вариантах, их плюсах и минусах». Руководитель проекта превращается в лучшем случае в аналитика.

Таким образом, часто возникает путаница между понятиями проектов и процессов, а руководители проектов ошибочно ассоциируются с простыми специалистами или операционными руководителями.

Нам следует называть вещи своими именами, а для этого нужно изучить материал — прочитать, даже если это кажется сложным, PMBOK, PRINCE2 Manual и пройти курсы по внедрению более простых фреймворков, таких как P3Express и Канбан. Когда появится возможность, мы сможем дружески подсказать знакомому владельцу бизнеса различные аспекты проектного управления. Возможно, со временем мы увидим позитивные изменения в массовом сознании.

Кто же такой руководитель проекта на самом деле

Руководитель проекта выполняет роль координатора и ответственного лица, определяющего направление работы команды. Его задачи включают планирование, распределение бюджета, поддержание мотивации участников, достижение поставленных целей и обеспечение общего успеха проекта. Идеальный руководитель способен предвидеть проблемы еще до их возникновения и своевременно предпринимать шаги для минимизации негативных последствий.

Руководитель проекта, владея определенными знаниями и навыками в своей области, играет роль ведущего и координатора группы специалистов, работающих над общими задачами. Он устанавливает эффективные связи между исполнителями и заказчиком, а также аккуратно подбирает и организует необходимые ресурсы для успешного выполнения задач, поставленных клиентом или вышестоящим руководством.

Руководитель предоставляет окончательные результаты заказчику и готов внести соответствующие корректировки в соответствии с его требованиями.

Важно отличать роль руководителя проекта от роли операционного или функционального руководителя. Операционные менеджеры ответственны за обеспечение эффективности бизнес-процессов, в то время как функциональные лидеры управляют отдельными подразделениями. Руководитель проекта может быть подчинен функциональному менеджеру или руководству компании в целом.

Роль управляющего проектной деятельностью может быть выполнена опытным сотрудником компании, руководителем конкретного подразделения или специально нанятым экспертом.

Функции и задачи руководителя проекта

Основная цель, которую преследует каждый руководитель проекта, заключается в достижении оптимального результата, полностью удовлетворяющего заказчика. Он проявляет максимальные усилия для успешного завершения проекта в срок и в рамках бюджета. В его обязанности входят следующие задачи:

• определение состава работ и формирование рабочих групп;
• установка и документирование взаимосвязей между отдельными рабочими процессами;
• оценка продолжительности работ и разработка критического пути проекта;
• составление устава, включающего цели, задачи и ожидаемые результаты проекта;
• разработка плана проекта с определением ключевых этапов и контрольных точек;
• расчет необходимого времени для выполнения проекта и определение графика работ;
• оценка объема и стоимости ресурсов, необходимых для реализации проекта;

  

  

  Читайте также

• разработка программы мотивации для участников команды и поддержание их мотивированности;
• организация регулярных собраний и обсуждение хода выполнения работ и прогресса проекта;
• анализ рисков, выявление и управление отклонениями в рабочих процессах;
• завершение проекта, архивация проектной документации и предоставление итоговой информации заинтересованным сторонам.

В рамках своей работы руководитель проекта осуществляет следующие функции:

• формулирует цели и оценивает их выполнимость;
• согласовывает с заказчиком сроки выполнения работ и требования к проекту;
• разделяет общий объем задач на отдельные этапы;
• подготавливает техническую и проектную документацию;
• распределяет обязанности между членами команды;
• организует безопасное и удобное хранение информации;
• контролирует деятельность исполнителей, мотивирует и поддерживает их при возникновении трудностей;

Скачать
файл

• делегирует задачи контрагентам или сторонним исполнителям;
• разрабатывает альтернативные пути решения проблем и принимает соответствующие решения для их оперативного устранения;
• представляет отчетность высшему руководству или заказчику.

На разных этапах выполнения поставленной задачи функции руководителя проекта могут отличаться, адаптируясь к текущим требованиям и условиям:

Руководитель проекта оперирует обширным объемом информации и отвечает за составление документации, организацию переговоров и встреч. Он проводит анализ достигнутых результатов и разрабатывает стратегии и планы для последующих действий. Для обеспечения успеха и прогресса в достижении поставленных задач необходимо, чтобы руководитель четко понимал роли и функции всех членов команды, с которыми он сотрудничает.

Компетенции и личностные качества хорошего руководителя проекта

Какие навыки и качества должны присутствовать у руководителя проекта?

Умение подбирать правильных людей и создавать из них команду

• анализировать психологические особенности людей и их индивидуальные сильные и слабые стороны;
• вдохновлять и мотивировать команду;
• эффективно разрешать конфликты.

Формирование команды, которая разделяет общую цель и ответственность за ее достижение, является наиболее сложным навыком, который руководитель проекта должен приобрести, применяя полученные знания на практике.

Навыки ведения переговоров

Отсутствие высокого уровня навыков ведения переговоров может привести к проблемам в принятии решений.

Развития этой компетенции можно достичь через участие в тренингах по коммуникации и благодаря регулярной практике полученных знаний.

Умение вести за собой

Умение руководить и вдохновлять других является третьей ключевой компетенцией, которую следует развивать руководителю проекта. Лидерские навыки могут быть развиты путем изучения литературы, участия в семинарах и тренингах, а также на основе практического опыта.

Умение выбрать наиболее подходящую методологию (или их симбиоз) управления для конкретной задачи и адаптировать ее под команду и окружение проекта

Важно разбираться в нескольких методологиях управления проектами, особенно в тяжелых и гибких методах. Практический опыт их применения на реальных проектах поможет руководителю проекта либо в выборе одной, наиболее подходящей методологии, либо в интеграции сразу нескольких – тех, которые лучше всего подходят для конкретного проекта. Этот опыт также поможет адаптировать методологию под особенности команды и контекст проекта.

Навыки использования и внедрения нескольких программных продуктов по управлению проектами

Руководитель проекта должен обладать навыками использования и внедрения различных программных продуктов для управления проектами. Важно, чтобы он умел выбирать именно такие, которые будут соответствовать методологии управления проектом, и успешно внедрять их для команды.

Однако глубокое понимание предметной области проекта не является обязательным для руководителя. Например, если лидер не обладает техническими навыками в программировании, это не означает, что он не может успешно руководить разработкой программного обеспечения. В таких случаях руководителю достаточно найти помощника (технического лидера), который разбирается в программировании, и установить доверительные отношения, где такой специалист будет отвечать за техническую составляющую проекта, а руководитель проекта — за команду, план-график, бюджет и другие аспекты управления.

Личные качества профессионального руководителя:

• Логическое мышление: способность видеть полную картину происходящего, составлять продуманные планы и предвидеть возможные проблемы.
• Уверенность: умение вдохновлять и поддерживать мотивацию подчиненных, иметь силу воли и уверенность в успехе проекта, служить примером для других.
• Инициативность: наличие сильного характера и навыков оратора, умение управлять коллективом и принимать активную позицию.
• Стрессоустойчивость: способность сохранять спокойствие при возникновении проблем, логическое мышление и нахождение выхода из трудных ситуаций.
• Гибкое мышление: умение оценивать ситуацию и менять стратегию с учетом новой информации, так как в ходе проекта могут возникать изменения в вводных данных.
• Ответственность: готовность отвечать за результаты работы команды, отсутствие оправданий неудач и перекладывания вины на других участников команды.
• Пунктуальность: контроль распределения времени и соблюдение сроков выполнения проекта, выполнение своих обязанностей вовремя и учение сотрудников этой пунктуальности.
• Эмпатия: понимание важности людей в проекте, умение определять эмоции и характеристики подчиненных, замотивировать сотрудников и разрешить конфликты в команде.

Работа руководителя проекта на разных стадиях жизненного цикла проекта

Каждый проект проходит четыре основных этапа своего жизненного цикла. На каждом из них осуществляется определенная работа, за которую отвечает руководитель проекта.

Стадия инициации

Одним из важных и определяющих этапов в достижении целей является первая фаза. На данном этапе руководитель проекта стремится установить ясные и понятные цели, а также обеспечить достижение промежуточных результатов. Для этого он сосредотачивается на формировании сплоченной команды единомышленников, которая будет эффективно работать вместе.

При этом руководитель предварительно определяет требования к потенциальным участникам команды, чтобы собрать наиболее подходящих специалистов для реализации проекта.

На стадии инициации проекта руководитель выполняет ряд задач, которые включают:

• Определение актуальности и значимости задания, а также выявление его ценности для компании.
• Разработку стратегии, определение основных направлений и подходов к реализации проекта.
• Определение ключевых этапов и шагов, необходимых для успешной реализации проекта.
• Взаимодействие с заказчиком, обсуждение и согласование с ним плана проекта.

Кроме того, на этапе инициации руководитель готовит проект к запуску, осуществляет подготовку документации и обеспечивает необходимые кадровые ресурсы.

Стадия планирования

На втором этапе важной задачей руководителя проекта является грамотное планирование, которое включает:

• Определение сроков завершения проекта.
• Установление требуемого бюджета и источников финансирования.
• Идентификацию необходимых материальных, информационных и финансовых ресурсов.
• Составление списка работ, которые должны быть выполнены.

На этом этапе руководителю проекта требуется составить детальный план, определяющий конкретные действия, которые необходимо выполнить. Важной задачей также является обеспечение эффективного взаимодействия между участниками команды.

Стадия исполнения

На третьем этапе руководитель проекта ставит перед собой главную цель — успешное выполнение всех поставленных задач. Для ее достижения требуется организовать эффективное взаимодействие с внешними исполнителями и тщательно контролировать соблюдение установленных норм и правил.

В случае возникновения непредвиденной ситуации руководитель обязан принять ответственные решения, которые могут включать в себя корректировку плана, пересмотр использования ресурсов или привлечение дополнительных специалистов. Он должен быть готов к гибкой адаптации и принятию изменений, чтобы обеспечить успешное выполнение проекта.

При осуществлении контроля над сотрудниками и выполнением работ учитываются следующие параметры:

• качество выполненных задач;
• соблюдение установленных сроков;
• управление бюджетом компании;
• внедрение мер по снижению рисков.

Этап исполнения проекта представляет собой наиболее сложную фазу, поскольку именно здесь часто возникают различные трудности и проблемы. Возможные препятствия могут быть связаны с конфликтами в коллективе, ограниченностью ресурсов или ошибками в выборе стратегии.

Стадия завершения

На заключительном этапе выполнения проекта руководитель проводит анализ проделанной работы, сравнивая запланированные показатели с фактическими результатами. Он составляет соответствующие отчеты и осуществляет анализ деятельности команды.

В случае если не все задачи были выполнены полностью, руководитель осуществляет процесс корректировки с целью снижения риска повторного возникновения проблем. Он также выполняет оценку производительности сотрудников с целью поощрения за достигнутые хорошие результаты или же, напротив, применения дисциплинарных мер в случае невыполнения поставленных задач.

На завершающем этапе проекта одной из задач руководителя является создание базы данных, в которую вносятся выбранные методы решения проблем. Это позволит упростить реализацию будущих проектов, взяв за основу полученные знания и опыт.

4 шага, которые помогут стать хорошим руководителем проекта

В настоящее время роль руководителя проектов является одной из наиболее востребованных как на российском, так и на международном рынках труда. Сталкиваясь с этой интереснейшей сферой деятельности, новички задаются множеством вопросов. Какие шаги следует предпринять, чтобы стать руководителем проектов? Требуется ли иметь высшее образование? Что имеет большее значение: теоретические знания или практический опыт? Возможно ли занять позицию руководителя проектов, если пока нет опыта?

Шаг 1: Мотивация

Важно учесть вашу собственную мотивацию. Профессия руководителя проекта относится к относительно новым областям деятельности, и не все полностью осознают ее суть. Многие считают, что это просто работа, где другие выполняют все задачи, а вы лишь отдаете указания. Другие думают, что лидеры проектов получают высокую зарплату, что эта профессия модная и современная, а также обеспечивает быстрый карьерный рост в области управления проектами. Однако реальность не всегда соответствует этим представлениям.

Например, талантливый разработчик может зарабатывать больше, чем руководитель проекта. В современных матричных структурах нельзя просто отдавать приказы и командовать, а модность профессии не гарантирует вам комфорт и удовлетворенность. Поэтому встает вопрос: почему именно вы стремитесь стать руководителем проектов?

Давайте рассмотрим пример мощной мотивации. Возможно, вы стремитесь к созданию новых вещей, вам нравится воплощать идеи, которые раньше никто не осуществлял в той или другой компании. Вас может вдохновлять перспектива руководить людьми и воодушевлять их, подобно тому, как вы сами горите идеей проекта. Если вы чувствуете, что это про вас, то, безусловно, стоит продолжать двигаться в этом направлении.

Шаг 2: «Проектный» склад ума

Второй важный шаг состоит в тщательном анализе вашего предыдущего опыта. Он поможет определить, стоит ли рассматривать возможность стать руководителем проекта. Вам следует задать себе следующие вопросы:

• Способны ли вы чувствовать удовлетворение от постоянного повышения навыков в рамках одной и той же деятельности или вам скучно находиться на одном месте?
• Умеете ли вы организовывать работу других людей и получаете ли от этого удовлетворение или вам легче следовать уже разработанным инструкциям?
• Что для вас важнее: видеть конкретные результаты вашей работы или обеспечивать правильность и безупречность процесса со всеми его мельчайшими деталями?
• Как вы реагируете на стресс и серьезные сбои в рабочем процессе? Мобилизуетесь ли вы и ищете решения или вам комфортнее, когда все как можно скорее возвращается к привычному состоянию?

Тщательное рассмотрение этих вопросов поможет определить, соответствует должность руководителя проектов вашим предпочтениям и характеру.

Для облегчения задачи вспомните ваши студенческие годы. Например, были ли вы старостой или организатором мероприятий в своей группе? Принимали ли вы участие во внедрении новых практик?

Шаг 3: Знание основ управления проектами в вашей отрасли

Если у вас уже сильно развит внутренний стимул, и вы проявляете склонность к применению проектного мышления, рекомендуется погрузиться в эту тему еще глубже и ознакомиться с основами управления проектами. Для этого необязательно обращаться к специализированным курсам. Вы можете начать с изучения нескольких вебинаров и информационных ресурсов, посвященных управлению проектами.

В результате следует достичь понимания:

• концепции проекта и связанных с ней ограничений;
• задач, с которыми сталкивается руководитель проекта, и причин его неотъемлемости;
• жизненного цикла проекта в вашей отрасли и основных этапов, на которые он разделяется;
• необходимых знаний для эффективного управления проектом на каждом этапе.

Важно отметить, что понимание жизненного цикла проекта сильно зависит от конкретной отрасли. Каждая из них имеет свои особенности, и жизненный цикл проекта в области разработки программного обеспечения существенно отличается от жизненного цикла проекта в сфере строительства школ. Управление проектами не может быть ограничено универсальным подходом.

При управлении проектами, хотя стандарты и могут предоставить общие принципы, истинная ценность профессионала проявляется не только через его опыт в данной области, но и через практический опыт, накопленный в конкретной отрасли.

Поэтому на самом первом этапе высшее образование в области управления проектами не требуется. Наиболее важным является стремление усвоить основные концепции и активно применять их на практике.

Шаг 4: Опыт выполнения некоммерческого проекта

Во избежание разочарования от неправильно принятых решений полезно проводить практические упражнения, которые позволяют применить изученную теорию на практике. Например, можно создать симуляцию проекта, такую как, например, строительство летнего домика на участке, чтобы получить практический опыт в применении теоретических знаний в реальных условиях.

Также можно запустить интернет-магазин для продажи вышивок, если ваша жена интересуется этим видом рукоделия, и тем самым получить ценный опыт в управлении проектом. Другой вариант — организовать семейный отпуск, проходя через все этапы проекта, начиная с инициации и планирования, и успешно завершить его. Такие упражнения помогут не только освоиться, но и глубже постичь смысл и ценность применения проектного подхода в реальной жизни.