Руководство проекта тратит на коммуникации до выбрать своего времени

Связующие процессы процесс коммуникаций и эффективность управления

Руководитель
от 50 до 90% всего времени тратит на
коммуникации. Он занимается этим, чтобы
реализовать свои роли в межличностных
отношениях, информационном обмене и
процессах принятия решений, не говоря
об управленческих функциях планирования,
организации, мотивации и контроля.
Именно потому, что обмен ин­формацией
встроен во все основные виды управленческой
деятельности, мы называ­ем коммуникации
связующим
процессом.

Поскольку
руководитель исполняет три свои роли
и осуществляет четыре основ­ные
функции, с тем чтобы сформулировать
цели организации и достичь их, качество
обмена информацией может прямо влиять
на степень реализации целей. Это
означа­ет, что для успеха индивидов
и организаций необходимы эффективные
коммуника­ции.

Эффективно
работающие руководи­тели — это те,
кто эффективны в коммуникациях . Они
представляют суть комму­никационного
процесса, обладают хорошо развитым
умением устного и письменного общения
и понимают, как среда влияет на обмен
информацией.

Коммуникации между уровнями и подразделениями

Ин­формация
перемещается внутри организации с
уровня на уровень в рамках
вертикальных коммуникации.
Она может передаваться
по нисходящей,
т.е. с высших уровней на низшие. Таким
путем подчи­ненным уровням управления
сообщается о текущих задачах, изменении
приорите­тов, конкретных заданиях,
рекомендуемых процедурах и т.п.

Передача
информации с низших уровней на высшие
может заметно влиять на производительность.
КОММУНИКАЦИИ
ПО ВОСХОДЯЩЕЙ,
т.е. снизу вверх, также выполняют функцию
оповещения верха о том, что делается на
низших уровнях. Таким путем руко­водство
узнает о текущих или назревающих
проблемах и предлагает возможные
варианты исправления положения дел.
Обмен информацией по восходящей обычно
происходит в форме отчетов, предложений
и объяснительных записок.

КОММУНИКАЦИИ
МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
Организация
состоит из множества подразделений,
поэтому обмен информацией между
ними
нужен для координации задач и действий.
Поскольку организация — это система
взаимосвязан­ных элементов, руководство
должно добиваться, чтобы специализированные
элемен­ты работали совместно, продвигая
организацию в нужном направлении.

К
примеру, представители разных отделов
в вашей школе бизнеса периодически
обмениваются информацией по таким
вопросам, как составление расписания
заня­тий, уровень требований в
программах для выпускников, сотрудничество
в исследо­вательской и консультативной
деятельности и обслуживание местного
населения. Подобным же образом в больнице
обслуживающий и врачебный персонал
различных отделений должен обмениваться
информацией о распределении ресурсов,
координа­ции деятельности рабочих
групп, контроле за издержками, новых
методах лечения и т.п. В сфере розничной
торговли региональные управляющие
сбытом могут периоди­чески встречаться
для обсуждения общих проблем, координации
стратегии сбыта и обмена информацией
о продукции. В компаниях наукоемких
отраслей ключевые руководители среднего
звена из производственных, маркетинговых
и проектно-исс-ледовательских отделов
встречаются для координации действий
по обновлению про­дукции. На основе
базовой технологии компании могут
выпускать разнообразные продукты,
поэтому чрезвычайно важно через
проектно-исследовательский отдел
получать информацию о том, чего хочет
рынок. Это позволяет организации
сохра­нять близость к потребителю и
продолжать эффективно удовлетворять
его запросы. Подобным образом,
производственники должны дать обоснование
достаточно низких затрат
по
реализации будущих инноваций
проектно-исследовательского отдела с
тем, чтобы дальнейшее производство было
оправдано. В обмене информацией по
горизонтали часто участвуют комитеты
или специальные группы, работа которых
подробнее рассмотрена в следующих
главах.

Дополнительные
выгоды от коммуникаций по горизонтали
заключаются в фор­мировании равноправных
отношений. Доказано, что такие отношения
являются важной составляющей
удовлетворенности работников организации⁶.

КОММУНИКАЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ. Возможно,
наиболее очевидным компонентом
коммуникаций в организации являются
отношения между руководителем и
подчиненным. Хотя они служат примером
обмена информацией по вертикали, о чем
говорилось выше, мы рассматриваем этот
вид обмена информацией отдельно,
поскольку он составляет основную часть
коммуникативной деятельности руководителя.
Исследования показали, что 2/3 этой
деятельности реализуется между
управляющими и управляемыми .

Некоторые
из многочисленных разновидностей обмена
информацией между ру­ководителем и
подчиненным связаны с прояснением
задач, приоритетов и ожидае­мых
результатов; обеспечением вовлеченности
в решение задач отдела; с обсуждением
проблем эффективности работы; достижение
признания и вознаграж­дения с целью
мотивации; совершенствованием и развитием
способностей подчинен­ных; со сбором
информации о назревающей или реально
существующей проблеме;

оповещением
подчиненного о грядущем изменении; а
также получением сведений об идеях,
усовершенствованиях и предложениях.

КОММУНИКАЦИИ
МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ.
В до­полнение к обмену информацией
между руководителем и подчиненным имеет
место обмен между руководителем и его
рабочей группой. Коммуникации с рабочей
груп­пой в целом позволяют руководителю
повысить эффективность действий группы.
Поскольку в обмене участвуют все члены
группы, каждый имеет возможность
пораз­мышлять о новых задачах и
приоритетах отдела, о том, как следовало
бы работать вместе, о предстоящих
изменениях и возможных их последствиях
для этого и других отделов, о недавних
проблемах и достижениях, предложениях
рационализаторского характера. Подробнее
тема групп и собраний рассмотрена в
следующей главе.

Кроме
того иногда рабочая группа собирается
без руководителей для обсуждения
проблем, усовершенствований или
надвигающихся перемен. Как указано
выше, та­кие отношения равенства могут
способствовать повышению удовлетворенности
со­трудников своей работой.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ. В гл. 1 указывалось, что
организации со­стоят из формальных
и неформальных компонентов. Канал
неформальных комму­никаций можно
назвать каналом распространения слухов.
Кит Дэвис — известный исследователь,
чьи взгляды на коммуникации положены
в основу данной главы — установил, что
происхождение этого термина относится
к временам Гражданской войны в США.
Провода телеграфной связи, протянутые
с дерева на дерево, напоми­нали побеги
виноградной лозы и широко использовались
армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые
по такому телеграфу, часто фальсифицировались
и запу­тывались. В конечном счете
стало общепринятым квалифицировать
неточные сооб­щения и сведения как
“слухи” (прошедшие по системе тайного
сообщения).

Слухи
“витают возле автоматов с охлажденной
водой, по коридорам, в столовых и в любом
другом месте, где люди собираются
группами”. Поскольку по каналам слухов
информация передается много быстрее,
чем по каналам формального сообще­ния,
руководители пользуются первыми для
запланированной утечки и распростра­нения
определенной информации или сведений
типа “только между нами”⁸.

Приписываемая
слухам репутация неточной информации
сохраняется и до сегод­няшнего дня.
Тем не менее исследования показывают,
что информация, передавае­мая по
каналам неформального сообщения, т.е.
слухи, чаще оказывается точной, а не
искаженной. Согласно исследованию
Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении
непротиворечивой информации о самой
компании. Он считает, однако, что уровень
точности не может быть таким же высоким,
когда речь идет о личной или о сильно
эмоционально окрашенной информации.
Дэвис указывает: “Люди склонны считать
слухи менее точной информацией, поскольку
реальные ее погрешности имеют более

Предстоящие
сокращения производственных рабочих

Новые
меры по наказаниям за опоздания

Изменения
в структуре организации

Грядущие
перемещения и повышения

Подробное
изложение спора двух руководителей на
последнем совещании по сбыту

Кто
кому назначает свидания после работы

драматичный
характер и потому глубже впечатываются
в память,
чем
каждодневная рутинная точность”⁹.
Кроме того, независимо от точности, “все
свидетельствует в пользу влиятельности
слухов, будь их воздействие положительным
или отрицатель­ным”-⁰.

В
табл. 6.1. перечислены некоторые
разновидности информации, передаваемой
по каналам распространения слухов в
организации. В примере 6.1. показано, как
можно использовать слухи.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ
ПРОЦЕСС

Выше
показано, как широко обмен информацией
охватывает разные части орга­низации
и каким образом он соотносится с ее
эффективностью. Вы знаете, конечно, что
обмен информацией в организациях не
всегда так эффективен, как следовало
бы. На деле люди общаются между собой
менее эффективно, чем им это кажется.

Этот
факт был проиллюстрирован Ренсисом
Лайкертом при изучении работы мастеров
и их подчиненных на одном из предприятий
коммунального обслуживания.

ПРИМЕР
6.1.

Как
использовать слухи

Как
только я выявил каналы распространения
слу-хои в конторе, я быстро понял, как
их использовать.

Я
периодически организовывал утечку
информа­ции и узнавал о реакции на
нее по каналам обрат­ной связи в этой
системе, перед тем как принимать решение
или изменять что-то в своих действиях.
Так я выявлял возможную реакцию людей.
Если она оказывалась благоприятной, я
выполнял наме­ченное, если нет —
заново обдумывал план дейст­вий. Я,
случалось, выжидал с нововведениями,
давал новостям ход на еще одной волне
слухов, или же действовал по прежнему
плану, но более осторожно.

Примерно
раз в неделю я спрашивал своего секре­таря:
“Что новенького, Сара?” Зная, что меня
не интересуют личные дела сотрудников,
а нужны только сведения, относящиеся к
делам, Сара не однажды выдавала интересные
и важные для меня новости. Как-то раз
она предупредила меня, что на следующем
совещании один из управляющих со­бирается
предложить реорганизацию, в результа­те
которой мой отдел перейдет в его
подчинение.

Он
был из породы “создателей империй”, а
я дол­жен был стать одной из его жертв.

Загодя
получить предупреждение, значит загодя
вооружиться для отпора, поэтому я
спокойно спла­нировал свою контрстратегию.
Я обратился к “со­здателю империй”
с предложением передать его отдел в мое
подчинение. Он так мучался, объясняя,
почему этого нельзя делать, что даже не
дошел до вопроса относительно моего
отдела. Потом я по­просил Сару сообщить
по каналам распростране­ния слухов,
что если этот руководитель отстанет от
моего отдела, я сделаю то же самое по
отношению к нему. Мы с ним ни разу не
разговаривали с глазу на глаз и вслух
не признавались в существовании
конфликта. Однако по каналам распространения
слухов ко мне пришел ответ: “Мир”; и
наши отно­шения оставались мирными
все время, пока он и я работали в этой
организации.

В
то время как 85% мастеров считали, что их
подчиненные чувствуют себя свободно
при обсуждении важных деловых вопросов,
только у 51% подчиненных в действи­тельности
присутствовало это чувство свободы¹¹.
В другом исследовании начальник отдела
зарегистрировал инструкции или
передаваемые подчиненным решения по
165 специальным поводам. Судя по записям
подчиненных, они были осведомлены только
о 84 таких сообщениях¹².
Один из исследователей проанализировал
работу калифор­нийской компании в
области здравоохранения и выявил
существенные различия между руководителями
высшего, среднего и низового уровней в
том, как они оцени­вают эффективность
коммуникаций в их организации.

Кроме
того, во многих случаях передаваемое
сообщение оказывается неправиль­но
понятым и, следовательно, обмен информацией
— неэффективным. Джон Майнер, выдающийся
исследователь в области управления,
указывает, что, как правило, лишь 50%
попыток обмена информацией приводит к
обоюдному согласию общающихся¹³.
Чаще всего причина столь низкой
эффективности состоит в забвении того
факта, что коммуникация — это
обмен.

В
ходе обмена обе стороны играют активную
роль. К примеру, если вы как управляющий
описываете одному из подчиненных, как
нужно изменить работу, это только начало
обмена. Чтобы обмен информацией стал
эффективным, ваш подчинен­ный должен
сообщить вам, как он понимает задачу и
ваши ожидания в отношении результатов
его деятельности. Обмен информацией
происходит только в том случае, когда
одна сторона “предлагает” информацию,
а другая воспринимает ее. Чтобы бьию
именно так, следует уделять пристальное
внимание коммуникационному процессу.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ
ПРОЦЕСС — это обмен информацией между
двумя или более людьми.

Основная
цель коммуникационного процесса —
обеспечение понимания инфор­мации,
являющейся предметом обмена, т.е.
сообщений. Однако сам факт обмена
информацией не гарантирует эффективности
общения участвовавших в обмене лю­дей.
Вы, конечно, сами сталкивались со случаями
малоэффективного обмена инфор­мацией
с друзьями, семьей, сотрудниками на
работе. Чтобы лучше понимать процесс
обмена информацией и условия его
эффективности, следует иметь представление
о стадиях процесса, в котором участвуют
двое или большее число людей.

Элементы
и этапы

процесса

коммуникаций

В
процессе обмена информацией можно
выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель,
лицо, генерирующее идеи или собирающее
информацию и пере­ дающее ее.

2. Сообщение,
собственно информация, закодированная
с помощью символов.

3. Канал,
средство передачи информации.

4. Получатель,
лицо, которому предназначена информация
и которое интерпрети­рует ее.

При
обмене информацией отправитель и
получатель проходят несколько
взаимо­связанных этапов. Их задача —
составить сообщение и использовать
канал для его передачи таким образом,
чтобы обе стороны поняли и разделили
исходную идею. Это трудно, ибо каждый
этап является одновременно точкой, в
которой смысл может быть искажен или
полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные
этапы таковы:

1.
Зарождение идеи.

2.
Кодирование и выбор канала.

3.
Передача.

4.
Декодирование.

Эти
этапы проиллюстрированы на рис. 6.1. в
виде простой модели процесса ком­муникаций.

Хотя
весь процесс коммуникаций часто
завершается за несколько секунд, что
затрудняет выделение его этапов, мы
проанализируем эти этапы, чтобы показать,
какие проблемы могут возникать в разных
точках. Этот анализ подобен вниматель­ному
разглядыванию каждого кадра короткого
эпизода на кинопленке.

ЗАРОЖДЕНИЕ
ИДЕИ. Обмен информацией начинается с
формулирования идеи или отбора информации.
Отправитель решает, какую значимую идею
или сообщение следует сделать предметом
обмена. К сожалению, многие попытки
обмена информа­цией обрываются на
этом первом этапе, поскольку отправитель
не затрачивает достаточного времени
на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчеркивает
важность дан­ного этапа: “Неудачное
сообщение не станет лучше на глянцевой
бумаге или от увеличения мощности
громкоговорителя. Лейтмотив этапа —
“не начинайте гово­рить, не начав
думать” .

Важно
помнить, что идея еще не трансформирована
в слова или не приобрела другой такой
формы, в которой она послужит обмену
информации. Отправитель решил только,
какую именно концепцию он хочет сделать
предметом обмена инфор­мацией. Чтобы
осуществить обмен эффективно, он должен
принять в расчет множе­ство факторов.
К примеру, руководитель, желающий
обменяться информацией об оценке
результатов работы, должен четко
понимать, что идея состоит в том, чтобы
сообщить подчиненным конкретную
информацию об их сильных и слабых
сторонах и о том, как можно улучшить
результаты их работы. Идея не может
заключаться в смутных общих похвалах
или критике поведения подчиненных.

Этот
пример показывает также связь между
восприятием и коммуникацией. У
руководителя, который считает подчиненных
способными к развитию и совершенст­вованию,
а значит, нуждающимися в информации с
оценкой результатов их работы, скорее
всего найдутся дельные позитивные идеи
для обмена информацией на указан­ную
тему по существу. Управляющий, который
воспринимает подчиненных как детей,
ждущих, чтобы их поправляли и направляли,
скорее всего заложит в свои идеи критицизм
отрицательного свойства, свойственный
такому образу мышления.

Еще
один пример потенциальных проблем на
этапе зарождения идеи дает нам начальник
цеха, только что принявший сообщение
от высшего руководства о том, что компании
нужно на б % увеличить производство
видеоигр без увеличения сверхуроч­ных
выплат. Если начальник цеха не сможет
сообразить, каким путем лучше всего
обменяться этой информацией с подчиненными
и направит им это сообщение в точности
таким, каким оно было получено, возможны
недоразумения, поскольку рабочие поймут
лишь сам факт того, что изменения
необходимы. Если же руководи­тель в
самом деле продумает те идеи, которые
требуют передачи, он может прийти к
следующим заключениям:

прирост
объема

1.
Рабочие должны понять, какие
именно нужны изменения производства
на б% без дополнительных сверхурочных.

2.
Рабочие должны понять, почему
нужны эти изменения, иначе они могут
сделать вывод, что компания пытается
выжимать из них побольше, а платить
поменьше, и взбунтоваться.

3.
Рабочие должны понять, каким
образом
следует осуществить изменения —
каче­ство продукции и уровень брака
не должны измениться вследствие прироста
объема производства, иначе эффективность
может снизиться, а не возрасти, как того
требует в своем сообщении высшее
руководство.

Руководители,
неудовлетворительно обменивающиеся
информацией, могут дей­ствовать
неудачно, поскольку по отношению
к ним
именно так действует высшее руководство.
Дело в том, что руководители высшего
звена часто служат ролевой моделью для
поведения подчиненных. Если наши
руководители склонны к принуж­дению
или не откровенны в обмене информацией
с нами, мы вполне можем повести себя
подобным образом, обмениваясь информацией
со своими подчиненными. Одна­ко вы
находитесь в ином положении, чем ваше
начальство. Поэтому вовсе необяза­тельно
действовать в том же стиле, даже если
этот стиль эффективен. Что в действительности
необходимо, так это осознать — какие
идеи предназначены к передаче до
того,
как вы отправляете сообщение, и уверенность
в адекватности и уместности ваших идей
с учетом конкретной ситуации и цели.

КОДИРОВАНИЕ
И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать
идею, отправитель должен с помощью
символов закодировать ее, использовав
для этого слова, интона­ции и жесты
(язык тела). Такое кодирование превращает
идею в сообщение.

Отправитель
должен также выбрать канал, совместимый
с типом символов, ис­пользованных для
кодирования. К некоторым общеизвестным
каналам относятся передача речи и
письменных материалов, а также электронные
средства связи, вклю­чая компьютерные
сети, электронную почту, видеоленты и
видеоконференции. Если канал непригоден
для физического воплощения символов,
передача невозможна. Картина иногда
достойна тысячи слов, но не при передаче
сообщения по телефону. Подобным образом
может быть неосуществимым одновременный
разговор со всеми работниками сразу.
Можно разослать памятные записки,
предваряющие собрания небольших групп,
для обеспечения понимания сообщения и
приобщения к проблеме.

Если
канал не слишком соответствует идее,
зародившейся на первом этапе, обмен
информацией будет менее эффективен.
Например, руководитель хочет предупре­дить
подчиненного о недозволенности допущенных
последним серьезных нарушений мер
безопасности, и делает это во время
легкой беседы за чашкой кофе или послав
ему записку по случаю. Однако по этим
каналам, вероятно, не удастся передать
идею серьезности нарушений столь же
эффективно, как официальным письмом
или на совещании. Подобным образом,
направление подчиненной записки об
исключитель­ности ее достижения не
передаст идею о том, насколько важен
сделанный ею вклад в работу, и не будет
в той же мере эффективным, как прямой
разговор с последующим официальным
письмом с выражением благодарности, а
также с премией.

Выбор
средства сообщения не должен ограничиваться
единственным каналом. Часто желательно
использовать два или большее число
средств коммуникаций в сочетании.
Процесс усложняется, поскольку отправителю
приходится устанавливать последовательность
использования этих средств и определять
временные интервалы в последовательности
передачи информации. Тем не менее,
исследования пока­зывают, что
одновременное использование средств
обмена устной и письменной информацией
обычно эффективнее, чем, скажем, только
обмен письменной инфор­мацией¹⁵.
Обсуждая результаты этого исследования,
профессор Терренс Митчел указывает:
“Главный вывод этой работы в том, что
устное плюс письменное сообще­ние
скорее всего делают обмен информацией
более эффективным в большей части
случаев”¹⁶.
Ориентация на оба канала заставляет
тщательнее готовиться и письмен­но
регистрировать параметры ситуации.
Однако никоим образом каждый информационный
обмен не должен быть письменным. В этом
случае потоки бумаг становятся |
неуправляемыми.

Второй
этап станет более понятным, если
представить его себе как операцию |
упаковки. Многие действительно хорошие
продукты не находят сбыта, пока не обре-
| тут такой упаковки, которую потребитель
сочтет понятной и привлекательной одно-
| временно. Подобным образом, многие
люди с прекрасными идеями не в состоянии
упаковать их с помощью символов и вложить
в каналы, значимые и притягательные для
получателя. Когда такое происходит,
идея, будь она даже распрекрасной,
зача­стую не находит “сбыта”.

ПЕРЕДАЧА.
На третьем этапе отправитель использует
канал для доставки сообще­ния
(закодированной идеи или совокупности
идей) получателю. Речь идет о физиче­ской
передаче сообщения, которую многие люди
по ошибке и принимают за сам процесс
коммуникаций. В то же время, как мы
видели, передача является лишь одним
из важнейших этапов, через которые
необходимо пройти, чтобы донести идею
до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ.
После передачи сообщения отправителем
получатель декоди­рует его. Декодирование
—
это перевод символов отправителя в
мысли получателя. Если символы, выбранные
отправителем, имеют точно такое же
значение для по­лучателя, последний
будет знать, что именно имел в виду
отправитель, когда фор­мулировалась
его идея. Если реакции на идею не
требуется, процесс обмена информации
на этом должен завершиться.

Однако
по ряду причин, о которых речь пойдет
ниже, получатель может придать несколько
иной, чем в голове отправителя, смысл
сообщению. С точки зрения руко­водителя,
обмен информацией следует считать
эффективным, если получатель
про­демонстрировал понимание идеи,
произведя действия, которых ждал от
него отправитель.

Обратная
связь и Прежде чем обсуждать различные
препятствия на пути обмена
ин-помехи_______ формацией,
вам необходимо усвоить две важные
концепции — обрат­ ной связи и помех.

ОБРАТНАЯ
СВЯЗЬ. При наличии обратной связи
отправитель и получатель меня­ются
коммуникативными ролями. Изначальный
получатель становится отправите­лем
и проходит через все этапы процесса
обмена информацией для передачи своего
отклика начальному отправителю, который
теперь играет роль получателя. Специа­лист
по обмену информацией в бизнесе, профессор
Филипп Льюис пишет:

“Обратная
связь—это опорная реакция на то, что
услышано, прочитано или увидено;
информация (в вербальном или невсрбалыюм
оформлении) отсылается назад отправителю,
свидетельствуя о мере понимания, доверия
к сообщению, усвоения и согласия с
сообщением. Эффективный обмен информацией
должен быть двусторонне направленным:
обратная связь не­обходима, чтобы
понять, в какой мере сообщение было
воспринято и понято… Руководитель не
может думать, что все, сказанное или
написанное им, будет в точности понято
так, как он замышлял. Руководитель,
опирающийся на такое ложное допущение,
отсекает себя от реальности. Руководи­тель,
который не наладит обратную связь для
получателя информации, обнаружит, что
эффектив­ность его управленческих
действий резко снижена. Аналогичным
образом, если обратная связь с работниками
заблокирована, руководитель в конце
концов окажется изолированным или
обманы­ваемым” .

Обратная
связь может способствовать значительному
повышению эффективно­сти обмена
управленческой информацией. Согласно
ряду исследований двусторон­ний обмен
информацией (при наличии возможностей
для обратной связи) по сравнению с
односторонним (обратная связь отсутствует),
хотя и протекает медлен­нее, тем не
менее эффективнее снимает напряжения,
более точен и повышает уве­ренность
в правильности интерпретации сообщений
. Это подтверждено в самых
разных
культурах. Ниже в данной главе мы даем
рекомендации о том, как можно расширить
возможности обратной связи.

ШУМ.
Обратная связь заметно повышает шансы
на эффективный обмен информа­цией,
позволяя обеим сторонам подавлять шум.
На языке теории передачи информа­ции
шумом
называют то, что искажает смысл. Источники
шума, которые могут создавать преграды
на пути обмена информацией, варьируют
от языка (в вербальном или
невербальном оформлении) до различий
в восприятии, из-за которых может
изменяться смысл в процессах кодирования
и декодирования, и до различий в
орга­низационном статусе между
руководителем и подчиненным, которые
могут затруд­нять точную передачу
информации.

Определенные
шумы присутствуют всегда, поэтому на
каждом этапе процесса обмена информацией
происходит некоторое искажение смысла.
Обычно мы ухитря­емся преодолеть шум
и передать наше сообщение. Однако высокий
уровень шума определенно приведет к
заметной утрате смысла и может полностью
блокировать попытку установления
информационного обмена. С позиций
руководителя, это дол­жно обусловить
снижение степени достижения целей в
соответствии с передаваемой информацией.
На рис. 6.2.
процесс обмена информацией представлен
как система с обратной связью и шумом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ

Хотя
эффективный обмен письменной информацией
имеет преобладающее зна­чение в
организации, нам представляется, что
исчерпывающий анализ такого рода обмена
выходит за рамки данной книги. То же
самое относится и к использованию
компьютера как средства коммуникации.
Руководитель от 50 до 90% своего времени
тратит на разговоры, поэтому мы выделяем
здесь прямой межличностный обмен
информацией.

Наше
рассмотрение межличностных барьеров
сосредоточено на 1) восприятии, 2)
семантике, 3) обмене невербальной
информацией, 4) некачественной обратной
связя и 5) плохом слушании. Рассмотрев
эти факторы, мы дадим рекомендации по
повыше­нию эффективности ваших
межличностных информационных обменов.

Преграды
на пути ПРЕГРАДЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ
ВОСПРИЯТИЕМ. Обсуждая в гл. межличностных
3 вопросы поведения людей, мы указали,
что руководитель должен коммуникаций

иметь представление о процессе
восприятия, поскольку именно этот
процесс определяет “реальность для
индивида”. Люди реагируют не на то, что
в действительности происходит в их
окружении, а на то, что воспринимается
как происходящее. Учет некоторых факторов
из числа влияющих на восприятие в
процессе обмена информацией позволяет
не допустить снижения эффективности
коммуникаций, своевременно устранив
преграды, обусловленные восприятием.

Одна
из таких преград возникает по причине
конфликта между сферами компе­тенции,
основами суждений отправителя и
получателя. Люди могут интерпретиро­вать
одну и ту же информацию по-разному в
зависимости от накопленного опыта.
Например, в организации, занимающейся
розничной торговлей, управляющие и
специалисты по сбыту могут придерживаться
разных взглядов на то, как наилучшим
образом освобождать от товаров торговые
площади магазинов. В производственной
организации специалисты по маркетингу
могут считать, что активизация сбыта
за счет расширения ассортимента важнее,
чем снижение издержек производства в
ре­зультате большей стандартизации
продукции. В то же самое время
производствен­ники могут мыслить и
генерировать идеи для обмена информацией,
исходя из противоположной точки зрения.
Обслуживающий персонал и администраторы
боль­ницы могут иметь разные основы
суждений относительно необходимости
повышения эффективности работы ради
снижения издержек или выделения
дополнительных ресурсов для повышения
качества медицинского обслуживания.

Расхождение
между основами суждений может становиться
причиной избира­тельного восприятия
информации в зависимости от круга
интересов, потребностей, эмоционального
состояния и внешнего окружения людей.
Эта характеристика иск­лючительно
важная для обмена информацией. Из нее
следует, что во многих случаях люди
воспринимают только часть сообщения,
полученного ими в физическом смысле.
Трудности организаций в обмене информацией
приписаны различию людей по при­знаку
интерпретации получаемых ими сообщений²⁰.
Как следствие идеи, закодиро­ванные
отправителем, могут оказываться
искаженными и не полностью понятыми.

Информация,
вступающая в противоречие с нашим опытом
или ранее усвоенны­ми понятиями,
зачастую либо полностью отторгается,
либо искажается в соответст­вии с
этими опытом или понятиями. В исследованиях
подтверждено наличие тенденции восприятия
людьми проблем организации в рамках
основ суждений, фор­мирующихся исходя
из их конкретных функций .

Еще
одна причина трудностей восприятия в
процессе коммуникаций состоит в
существовании преград, обусловленных
социальными установками людей. В гл. 3
мы утверждали, что установки могут
смещать восприятие людей и влиять на
их поведе­ние. Если мы имеем неудачный
опыт взаимодействия с определенными
работниками или отделами, по всей
вероятности на процесс обмена информацией
влияют установ­ки людей. Предположим,
например, что один из ваших сотрудников
является к вам с предложением улучшить
обслуживание потребителей. Допустим
далее, что во время последнего вашего
с ним обмена информацией вы обсуждали
его склонность превышать лимиты
представительских расходов. Из-за
негативного отношения к нему, которое
могло сформироваться у вас при предыдущем
разговоре, вполне веро­ятно вы не
услышите его идею полностью. Возможно
также, что он завысил свои представительские
расходы, пригласив на обед с вином
перспективного клиента. Может быть, он
считал, что таким путем ему удастся
значительно увеличить объем сбыта
вашего отдела. Если ваша позиция в
отношении лимитов на представительские
расходы сводится к тому, что: “превышение
лимита всегда свидетельствует о слабом
контроле за отпускаемыми средствами”,
то вы, скорее всего, не поймете его взгляд
на положение дел. Два этих случая
информационного обмена могут стать
началом плохих взаимоотношений между
вами и вашим подчиненным.

Указанный
пример иллюстрирует влияние, которое
коммуникационный климат может иметь
на взаимоотношения между руководителем
и подчиненным. Эти взаи­моотношения
формируются в зависимости от того, как
каждый из вас действует по отношению к
другому в различных взаимодействиях и
информационных обменах. От позитивной
или негативной окрашенное™ возникающих
при этом ощущений будут зависеть частота
контактов двух людей и стиль сообщения,
который каждый изберет по отношению к
другому в будущем. Руководитель, не
созидающий позитив­но окрашенный
климат в отношениях с другими, получит
в дальнейшем урезанный обмен информацией
с сотрудниками. Со временем может
сложиться обстановка недоверия,
антагонизма и самозащиты. Согласно
исследованиям, в атмосфере дове­рия
растут информационные потоки и точность
информации в обменах ею между людьми в
организации²².
В одном из исследований установлено,
что если руководи­тели открыты и
честны со своими сотрудниками, последние
в обмене информацией отвечают первым
тем же самым. Чем выше открытость одного
или обоих людей, участвующих в обмене
информацией, тем ощутимее удовлетворение
от контакта²³.

СЕМАНТИЧЕСКИЕ
БАРЬЕРЫ. Выше в данной главе мы указали,
что целью ком­муникаций является
обеспечение понимания информации,
служащей предметом обмена, т.е. сообщения.
Вступая в информационный контакт и
используя символы, мы пытаемся обмениваться
информацией и добиваться ее понимания.
К используе­мым нами символам относятся
слова, жесты и интонации. Именно этими
символами обмениваются люди в процессе
коммуникации. Отправитель кодирует
сообщение с помощью вербальных и
невербальных символов. В данном обсуждении
наше внима­ние сосредоточено на
проблемах, связанных с использованием
слов в качестве сим­волов.

СЕМАНТИКА
изучает способ использования слов и
значения, передаваемые слова­ми .
Поскольку слова (символы) могут иметь
разные значения для разных людей, то,
что некто намеревается сообщить,
необязательно будет интерпретировано
и по­нято таким же образом получателем
информации. Полный словарь английского
языка приводит около 14 тыс. возможных
определений к 500 наиболее употребитель­ным
словам, 79 значений такого простого
слова, как гоипд.
(круг, круглый).
Слово пр
(конец)
может быть, к примеру, интерпретировано
официанткой как чаевые, а азар­тным
игроком на скачках — как частная
информация. Для полиграфиста 11р — это
специальное приспособление, наконечник.
Существует и более распространенное
значение — “верхушка” чего-либо,
например, айсберга.

Семантические
вариации часто становятся причиной
неверного понимания, ибо во многих
случаях вовсе не очевидно точное
значение, приписываемое символу
отправителем. Руководитель, говорящий
подчиненному, что отчет представляется
“адекватным”, может иметь в виду, что
он полон и отвечает цели. Однако
подчинен­ный может декодировать слово
“адекватный” в том смысле, что отчет
зауряден и требует значительного
улучшения.

Символ
не имеет неповторимого неотъемлемого
значения. Значение символа выявляется
через опыт и варьирует в зависимости
от контекста,
ситуации, в которой использован символ.
Поскольку, у каждого человека свой опыт
и каждый акт обмена информацией в
определенной мере является новой
ситуацией, никто не может быть абсолютно
уверен в том, что другое лицо припишет
то же значение символу, которое мы ему
придали.

Семантические
затруднения могут быть также обусловлены
расхождением спо­собов, которыми люди
приписывают значение группам символов.
Этот момент имеет огромное значение
для коммуникации. К примеру, если вы
говорите подчиненному:

“Сделайте
то-то, как только вам представится
удобная возможность” — что пы на | самом
деле имеете в виду: “как можно скорее”
или “когда у вас будет время”? Или,
например, руководитель сообщает, что
хочет получить от вас исчерпывающий
отчет, что в действительности означают
слова “исчерпывающий отчет”? Если вы
скажете своему подчиненному: “Обязательно
связывайтесь со мной, если возникнут
какие-нибудь проблемы”, — поймет ли
подчиненный, что именно вы понимаете
под “про­блемами”? В этом примере
дополнительное усложнение, возможно,
создается тем, что у подчиненного
возникает ощущение, словно бы существование
проблем — это плохо. В результате он
может не вступить с вами в контакт, когда
проблемы действи­тельно возникнут,
несмотря на то, что вы чувствуете — как
важно получать ин­формацию о назревающих
или уже возникших проблемах как можно
скорее. Исследования показали, что
рабочие и менеджеры, как и руководители
разных уров­ней, придают неодинаковые
значения таким словам, как “стимулы”,
“квота”, “со­трудничество” и “бюджет”
.

Как
можно видеть, для эффективного обмена
информацией с работниками вашей
организации, вы должны прийти к пониманию
истинного значения используемых ими
слов и добиться понимания ими значения,
которые вы вкладываете в слова,
используемые вами. Филипп Льюис пишет:

“К
сожалению, руководитель часто забывает,
что работнику для понимания передаваемых
в его адрес слов (инструкции, указаний,
распоряжении и т.п.) необходимо знать,
с какой целью эти слова используются
руководителем. Только тогда получатель
сможет интерпретировать слова отправи­теля
в значении говорящего, а не в своем
собственном. Ситуация усложняется тем,
чю каждая организация, связанная с
бизнесом, а также каждый отдел в
соответствующих структурах выраба­тывают
собственный жаргон. Тем не менее
организации приходится полагаться на
понимание каждым подразделением каждого
другого ее же подразделения. Когда
какое-либо подразделение забывает или
игнорирует факт существования необходимых
и профессиональных вариаций зна­чения
слов, на путях взаимопонимания быстро
возникают “дорожные пробки”’⁰.

Семантические
барьеры могут создавать коммуникативные
проблемы для компа­ний, действующих
в многонациональной среде. Например,
фирма “Дженерал Мо­торс”, выбросив
на латиноамериканский рынок модель
“Чеви Нова”, не добилась ожидаемого
уровня сбыта. Проведя исследование,
фирма к своему ужасу установила, что
слово “нова” по-испански означает “она
не едет”! Как показано в примере 6.2.
японцы часто произносят слово “хай”,
что переводится как “да”, но означает
“я вас понимаю”, а не “да, я согласен
с вами”. Нетрудно догадаться, что
семантические барьеры, обусловленные
культурными различиями, могут серьезно
затруднять дело­вые переговоры²⁷.

НЕВЕРБАЛЬНЫЕ
ПРЕГРАДЫ. Хотя вербальные символы
(слова) — основное на­ше средство для
кодирования идей, предназначенных к
передаче, мы используем и невербальные
символы для трансляции сообщений. В
невербальной коммуникации используются
любые символы, кроме слов. Зачастую
невербальная передача проис­ходит
одновременно с вербальной и может
усиливать или изменять смысл слов. Обмен
взглядами, выражение лица, например,
улыбки и выражения неодобрения, поднятые
в недоумении брови, живой или остановившийся
взгляд, взгляд с выраже­нием одобрения
или неодобрения — все это примеры
невербальной коммуникации. Использование
пальца как указующего перста, прикрывание
рта рукой, прикоснове­ние, вялая поза
также относятся к невербальным способам
передачи значения (смыс­ла).

По
мнению антрополога Эдуарда Т. Холла,
лидер ООП Ясир Арафат носит темные очки,
чтобы люди не могли наблюдать за его
реакциями по расширению его зрачков.
Ученые недавно установили, что зрачки
расширяются, когда вас что-то
заинтересо­вывает. По Холлу, о реакции
зрачков в арабском мире знают уже сотни
лет²⁸.

Еще
одна разновидность невербальной
коммуникации формируется тем, как мы
произносим слова. Имеются в виду
интонация, модуляция голоса, плавность
речи и т.п. Как известно из опыта, то, как
мы произносим слова, может существенно
измснять их смысл. Вопрос: “У вас есть
какие-нибудь идеи?” — на бумаге означает
очевидный запрос о предложениях.
Произнесенный резким авторитарным
тоном с раздражением во взгляде этот
же вопрос может быть истолкован следующим
образом:

“Если
вы знаете, что для вас хорошо, а что
плохо, не предлагайте никаких идей,
которые противоречат моим”.

Согласно
исследованиям, значительная часть
речевой информации при обмене
воспринимается через язык поз и жестов
и звучание голоса. В книге “Ноп-УегЬа!
СоттитсаНоп” (“Невербальная коммуникация”)
Мехребиен указывает, что 55% сообщений
воспринимается через выражение лица,
позы и жесты, а 38% — через интонации и
модуляции голоса. Отсюда следует, что
всего 7% остается словам, воспринимаемым
получателем, когда мы говорим . Это имеет
принципиальное зна­чение. Другими
словами, во многих случаях то, как мы
говорим, важнее слов, которые мы
произносим. Подобным образом если кто-то
говорит: “Хорошо… я дам поручение” —
то пауза после слова “хорошо” может
служить признаком того, что руководитель
не хочет этого делать, сейчас слишком
занят, не хочет давать поручения или не
знает, что именно следует предпринять.

Вообразите
сцену, которая иллюстрирует, как
невербальные символы могут со­здавать
шум в процессе обмена информацией. Вы
входите в кабинет вашего руково­дителя,
чтобы получить определенную информацию
о проекте, над которым вы работаете. Вы
вошли, а он несколько секунд продолжает
рассматривать бумаги у себя на столе.
Затем смотрит на часы и говорит отчужденным
невыразительным голосом:

“Чем
могу быть вам полезен?”

Хотя
его слова сами по себе не имеют негативного
смысла, язык поз и жестов ясно указывает,
что вы — нежелательное отвлечение от
его работы. С каким чувством вы будете
задавать вопросы? Какие мысли придут
вам в голову скорее всего, когда в
следующий раз у вас возникнет вопрос к
руководителю? Можно думать, они никоим
образом не будут позитивными. Представьте
теперь, как при вашем появлении в
кабинете, руководитель, напротив, сразу
поднимает на вас взор, приветливо
улыба­ется и бодрым тоном обращается
к вам: “Как продвигается проект? Чем
могу быть вам полезен?”

Руководитель,
который использовал негативные символы
языка поз и жестов, может быть, на самом
деле хочет помочь подчиненным так же,
как тот, чьи невер­бальные символы
излучают тепло. Слова-то в обоих случаях
произносятся одни и те же. Однако в
данном случае, как часто бывает в
разговорах людей, невербальные символы
полностью подавляют вербальные. Важный
вывод из этого примера таков:

нужно
добиваться, чтобы используемые вами
для передачи невербальные символы
соответствовали идее, которую вы
намереваетесь сообщить. В противном
случае невербальные символы создают
такой шум, что реципиенты почти наверняка
непра­вильно воспримут сообщение.

Как
и семантические барьеры, культурные
различия при обмене невербальной
информацией могут создавать значительные
преграды для понимания. Как показано в
примере 6.2., приняв от японца визитную
карточку, следует сразу же прочитать
ее и усвоить. Если вы положите ее в
карман, вы тем самым сообщите японцу,
что его считают несущественным человеком.
Еще один пример культурных различий в
невербальной коммуникации — склонность
американцев с недоумением реагировать
на “каменное выражение” лица у
собеседников, в то время как улыбка не
часто гостит на лицах русских и немцев³⁰.

ПЛОХАЯ
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Другим ограничителем
эффективности межличност­ного обмена
информацией может быть отсутствие
обратной связи по поводу послан­ного
вами сообщения. Обратная связь важна,
поскольку дает возможность установить,
действительно ли ваше сообщение, принятое
получателем, истолковано в том смысле,
который вы изначально ему придали. Как
мы видели, существует множество причин,
по которым сообщение, переданное, по
вашему мнению, в полном соответствии с
вашей идеей, может быть не понято. Ниже
мы предлагаем ряд способов обеспечения
обратной связи для совершенствования
вашего умения поддерживать |
межличностные
контакты.

НЕУМЕНИЕ
СЛУШАТЬ. Эффективная коммуникация
возможна, когда человек | одинаково
точен, отправляя и принимая
сообщения.
Необходимо уметь слушать. К несчастью,
немногие научились слушать с той степенью
эффективности, которая в
принципе
в наших силах. Наша система образования
подчеркивает важность чтения,.

Как
интерпретировать “да” (“хай”) ваших
японских партнеров

Широко
освещенные в прессе торговые противо­речия
между США и Японией невольно отодвига­ют
на второй план факт расширения
американо-японских деловых отношений.
При об­щем росте активности представителей
обеих стран трудности ведения дела с
японцами остаются серь­езной преградой
для многих американских фирм. Поскольку
часто встречи с японцами происходят в
США, а языком переговоров служит
английский, то многие американцы исходят
из западных пра­вил бизнеса. Хотя
вполне возможно добиться успе­ха с
японцами на этих “западных условиях”,
каждому бизнесмену следовало бы
попытаться ус­воить японские обычаи,
культуру и практику дело­вых отношении.

Существенным
является знание соответствующе­го
этикета проведения деловых встреч в
Японии. Если, к примеру, вы отклонитесь
от ранее согласо­ванной повестки
встречи, попытаетесь поднять но­вую
тему
или
заставить принять какое-то решение
экспромтом, вы можете лишить японца
равнове­сия. Акцент на согласие с
группой в японском об­ществе обесценивает
индивидуальную инициативу или спонтанность
поведения. Поэто­му японские совещания,
как правило, жестко сле­дуют протоколу.

Люди
западной культуры обычно сосредотачива­ют
внимание на тактике и выговаривании
преиму­ществ для себя, в то время как
японцы больше озабочены тем, чтобы
узнать людей, с которыми они собираются
иметь дело. Бизнес для японца строится
на отношениях доверия, уверенности в
партнере и общем интересе. Первый
ритуальный шаг в любом взаимодействии
с деловым японцем — это обмен визитными
карто­чками (мэйси). Такой обмен
формализует процесс взаимного
представления и устанавливает статус
сторон друг по отношению к другу и в
соответству­ющей организации каждой
стороны. Приняв ви­зитную карточку
от японца, западный бизнесмен должен
прочитать ее (про себя) полностью, а
затем и словесной форме показать, что
он воспринял ее содержание. Недопустимо
взять такую карточку и сунуть в карман,
не прочитав ее. Это понимается так, что
ваш собеседник не относится к категории
заслуживающих внимания персон, другими
сло­нами вы наносите непреднамеренное
оскорбле­ние японцу, и может случиться,
что в ходе последующих встреч сгладить
негативное впечат­ление 1;е удастся.

Не
думайте, что после завершения
предваритель­ных формальностей можно
сразу переходить к де­лу. Ритуалы
только начались, и западному бизнесмену,
горящему желанием поскорее при­ступить
к деловым вопросам, следует набраться
внимания к собеседнику и терпения. Не
начинайте деловых разговоров. Японец
знает, зачем вы здесь, и вам не следует
торопиться с беседой или реше­ниями,
стремясь продвинуть их дальше и быстрее,
чем считает уместным японская сторона.

Форма
— существо японского стиля,
поэтому раз­говоры с
японцами
многослойны. Западный
биз­несмен ценит
прямоту, а английский
язык располагает
к точности
выражений.
Для японца ценен
сам процесс общения, а японский язык
на­мерено неясен. В
том,
что сказано и не
сказано, японец различает между
“татемаз” и
“хоннэ”.
<-Та-темаэ”
—
это официальное изложение, правда для
публики,
а “хоннэ”
—
истинные
намерения, насто­ящая
правда. Непонимание этого различия
стало причиной
многих упущенных возможностей.

Например,
в духе восточной вежливости, японец
пытается сообщить западному бизнесмену
то, что гость хочет услышать, а в силу
пслюбии японцев к слову “нет” гость
может подумать, что его обманы­вают,
в то время как японец считает, что он
прос то-напросто вежливо себя ведет.
Для проницате льного руководителя
разговор с японцем может полностью
свестись к попыткам угадывания “хон­нэ”,
скрытой за “татемаэ”. В беседе
присутствуют и то, и другое, но западный
человек чаще
всего реагирует только па “татемаэ”.

Западный
бизнесмен должен также приспосабли­вать
свой английский к совершенно другому
под­ходу японца к структуре и
использованию языка. Независимо от
того, насколько медленно и просто говорит
западный бизнесмен, обращаясь к япон­цу,
даже знающему английский, он не должен
поддаваться уверенности в том, что
японец понял сообщение во всех его
оттенках. Во многих отно­шениях
японский язык грамматически является
противоположностью английского. Фраза
“Я со­бираюсь домой” в буквальном
переводе выглядит как “Домой собираюсь
я”. Эта инвертированность структуры
имеет важные последствия и заставляет
выбирать способ обращения к японцу,
даже если английский
язык
последнего кажется совершен­ным,
а вы пользуетесь
услугами переводчика.

Западные
бизнесмены прибегают к помощи пере- ше
всего здесь подходят легкий кивок и
краткий водчиков себе во зло. Как правило,
то, что говорит- комментарий (типа
“да-да”, “угу”, “понимаю”, “ко­ся,
не переводится; переводчик обычно
старается нечно”). передать только
смысл сказанного. Быстро и “соч. Когда
говорит западный бизнесмен, японец
часто но” говорящий иностранец в
особенности должен произносит *хай*
(“да”). Это “хай” означает. “Да,
остерегаться “переводческого
сглаживания”. Ее- понимаю вас”, а не —
“Да, согласен с вами”. Для ли вы скажете
нечто, оскорбительное для японско- надежности
всегда следует считать, что японец не
го слуха, переводчик, вероятно, превратит
это в высказывает собственного мнения
и не принимает более вежливое высказывание,
одновременно и решения, а только
подтверждает, что понял ска-тем самым
изменив смысл сказанного. Ознакомьте занное
вами. переводчика заранее с вашими
намерениями и Успех дела с японцами
больше зависит от успеш-стратегией,стем
чтобы основные акценты не были поста
общения, чем от точности перевода с анг.
расставлены неверна лийского на японский
и обратно. Недостаточно Японский разговор
— это взаимодействие. При Д^ ^3”ап«
^что
говорить, а чего не говорить, или разговоре
на английском один человек говорит,
а ^я» ^и
как
говорить что-то конкретное. Важнее
другой его вежливо слушает, прерывать
говоря- понимать, как японец пользуется
языком, посколь. щего — бестактность.
Японец-слушатель подает ^ ^ ^значит
— понимать, как он относится к жиз-сигналы,
показывающие, что он понимает говоря- ^”1И‘^а
°тсюда — как он ведет дело. щего. Иногда
слушатель даже заканчивает за
го- ———————————————————————————

ворящего
фразу. Внимательный западный бизнесмен
улавливает эти сигналы и, когда гово- ,

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Управление коммуникациями проекта

Институт управления проектами PMI провел исследования, которые показывают, что до 56% бюджета может быть потрачено впустую из-за плохо налаженной коммуникации внутри команды. В среднем менеджер проекта тратит от 60% до 90% своего времени на общение с участниками и стейкхолдерами. Хочется ли тратить время и деньги неэффективно? Чтобы получить ощутимый эффект от каждого общения, важно использовать план управления коммуникациями проекта.

Что такое управление коммуникациями проекта и почему оно необходимо? 

Коммуникация в рамках проектной работы — это процесс передачи информации между участниками проекта и заинтересованными лицами. Благодаря этому выполнять рабочие задачи становится легче. 

Управление коммуникациями проекта (УКП) — это организация процесса взаимодействия членов команды. Руководитель осуществляет сбор и распределение информации между участниками проекта. Он находит, внедряет и использует различные инструменты для повышения эффективности коммуникации, а также составляет план УКП, по которому будут взаимодействовать все заинтересованные лица. 

Ошибочное, но распространенное мнение, что коммуникации в проекте — это только сбор отчетов и постановка задач. Это минимум, которого в большинстве случаев бывает недостаточно. Эффективное взаимодействие членов команды как клей, который скрепляет разрозненные элементы проекта в одно целое. 

Чтобы облегчить общение участников, следует заранее определить принципы, методы и регулярность собраний и других способов связи. 

План управления коммуникациями проекта— это документ, в котором прописаны регламенты для взаимодействия, каналы связи и форматы передачи информации.

При небольшом количестве участников менеджер может удержать в памяти основные коммуникации. Но если в проекте так или иначе задействовано более 15 человек, то без продуманного плана УКП обойтись будет трудно. 

Преимущества, которые дает использование плана управления коммуникациями проекта: 

1. Конкретные сроки. Приведем пример: если участники совещания заблаговременно знают о его времени, они точно успеют подготовить все необходимые сведения, презентации, а также так распределять свои рабочие задачи так, что к моменту встречи у них не будет срочных дел или звонков.

2. Содержание коммуникации. Если участники совещания знают не только время, но и тему встречи, то они смогут подготовить список вопросов и все данные по проекту. Это значительно экономит время на самом совещании, а также после него: нет потребности собирать какую-то дополнительную информацию, повторно связываться с коллегами. 

3. Принятие решений. При планировании работы необходимо знать, когда и кем будут приняты ключевые решения по проекту. Например, чтобы запланировать на 10 число покупку материалов для строительства, нужно быть уверенным, что 5 числа будет утвержден список используемых производителей. Поэтому в плане УКП должны быть проставлены даты принимаемых решений, несмотря на то, что пока не собраны все нужные сведения. Также важно фиксировать ответственных за каждую задачу.

4. Дисциплина. Наличие четкого плана дисциплинирует всех участников: от инвесторов до рядовых служащих. Все получают долю ответственности перед командой и наличие определенности. 

5. Экономия времени. Это преимущество вытекает из всех предыдущих пунктов. Повышается продуктивность взаимодействия, а значит, оно проходит в ускоренном темпе без частых заминок. 

Какие используются методы управления коммуникациями в проекте

Способов коммуникации множество. Они зависят от количества участников взаимодействия, от степени важности и формата передаваемой информации. В одной компании может использоваться сразу несколько методов, особенно чувствуется различие форматов общения, когда часть сотрудников работает удаленно. 

Чаще всего в компаниях встречаются такие методы коммуникации: 

• стартовое обсуждение проекта: проводится в самом начале, присутствуют ответственные и заинтересованные лица, обсуждаются общие цели и этапы;

• презентация проекта: организуется для стейкхолдеров, представляется план и планируемые результаты, сроки;

• ежедневные собрания пятиминутки, они же планерки или стендапы. На них руководитель очерчивает план задач на день, а сотрудники в нескольких словах рассказывают о своих рабочих процессах;

• совещания: могут проводиться раз в неделю или месяц, включают в себя презентацию промежуточных результатов;

• совещания по каждому этапу проекта: ими можно открывать новую ступень деятельности или подводить итоги;

• ретроспективы: общение после завершения проекта, которое необходимо для выявления сильных и слабых сторон рабочего процесса. 

Также следует отметить ежедневное общение в корпоративных мессенджерах, а также использование специализированных программ для ведения проекта, например, Аспро.Cloud. В CRM можно оставлять комментарии к проекту, а также завершать этапы работы, прикреплять отчеты и сопроводительную документацию. При желании эти взаимодействия тоже можно регламентировать.

В зависимости от коллектива формат любой коммуникации может быть очным или дистанционным. Кроме того, существуют смешанные совещания, на которых часть сотрудников присутствует очно, а часть — дистанционно. 

Этапы управления коммуникациями

Все коммуникации по проекту проводятся циклично. Один цикл состоит из 4 этапов, представленных на диаграмме. 

Когда цикл завершается, появляется новая информация, она запускает новый виток коммуникации. За каждым этапом должен следить менеджер, фиксировать изменения и результаты. 

Планирование коммуникаций

Первый этап — подготовительный. Его основная задача — определить наиболее удобные и эффективные методы связи, а также регулярность и объем передаваемой информации. Результатом этапа планирования должен стать документ — согласованный с заинтересованными лицами план коммуникаций.

Обеспечение коммуникаций

Это сам процесс передачи информации. Менеджер распределяет потоки сведений по заранее оговоренным каналам связи. При этом ему необходимо фиксировать эту информацию, например, создавать отчеты или вести протоколы собраний. Часть коммуникаций он делегирует, поэтому сам не участвует непосредственно в распределении информации, но все же контролирует процесс, например, запрашивает отчет о проведенном совещании. 

Отслеживание реакций

Задача мониторинга — определить, насколько эффективно и удобно для всех участников ведется коммуникация по утвержденному плану. Если есть слабые места, их нужно исправить. К примеру, кто-то из заинтересованных лиц не получает информацию в полном объеме или обратная связь занимает слишком долгое время. Чтобы убедиться в эффективности плана УКП или узнать о его недостатках, лучше всего просто напрямую спросить у участников проекта их мнение. 

Адаптация

Если на предыдущем этапе были выявлены недочеты, нужно их исправить, внести корректировки в план. Наиболее часто меняют такие критерии: 

• канал связи, например, вместо бумажной почты отправляют информацию по email или через мессенджер;

• регулярность собраний, она может меняться в обе стороны, так как слишком частые встречи иногда оказываются излишними;

• количество участников переговоров — иногда информацию уместнее доносить один на один.

Планирование управления коммуникациями проекта

Подходить к планированию УКП нужно на том этапе, когда уже есть общее видение проекта. До этого момента коммуникации будут хаотичны, но этого бывает достаточно для первичных обсуждений. Переходить к плану УКП нужно, когда: 

• вы определились с объемом и временем работы;

• этапы проекта обозначены, есть базовый план их выполнения;

• уже разработан план управления проектом, где одним из пунктов является выбор коммуникаций;

• вы собрали всю информацию о стейкхолдерах;

• распределена ответственность по отделам и конкретным сотрудникам, собрана основная команда. 

Планирование проекта — долгий и рутинный процесс. И многие уже на своем опыте убедились, что иногда планирование еще не завершено, а работа над проектом уже идет. В таком случае не оставляйте коммуникации без контроля и не дожидайтесь завершения планирования. Набросайте базовый план с оговоркой, что он будет дорабатываться. 

Несколько важных моментов, о которых нужно помнить при составлении плана коммуникации: 

1. Общение нужно не только руководителям, но и рядовым служащим. Поэтому важно учесть их интересы и удобство. Например, при введении CRM-системы нужно подготовить небольшой гайд по тому, как с ней работать. 

2. Нужно учитывать специфику коллектива. Если изначально пунктуальность не являлась сильной стороной команды, а больше ценился творческий подход и некоторая свобода, то строгие временные рамки могут не прижиться. 

3. Избыток коммуникации только отнимает время. Формализм — это крайность, которая сжигает рабочее время, но не приносит эффективности. Поэтому не стоит вносить в план ежедневные совещания с отчетами и презентациями, если без них вполне можно обойтись.

4. Информация бывает срочной и несрочной. Если разделять степень срочности, то можно использовать разные процессы управления коммуникациями проекта, что приведет к экономии времени. 

5. Смысл коммуникации не в том, чтобы отправить информацию, а в том, чтобы получатель ее принял и понял. Поэтому всегда нужно ориентироваться на слушателей и просить обратную связь. 

6. Необходимо учитывать разницу во времени и в менталитетах, если вы ведете международный проект. 

Как составить план управления коммуникациями проекта: пример

Прежде чем сесть за план УКП, ответьте на вопросы: 

1. Кто заинтересован в получении информации? Заказчики, инвесторы, члены команды. 

2. Какая именно информация необходима каждому лицу или отделу? Промежуточные результаты, затраченные ресурсы, проектная документация. 

3. Кто обладает этой информацией и будет ее передавать? Руководители отделов маркетинга, производства, бухгалтерия. 

4. С какой регулярностью требуется передача? Ежедневно, раз в неделю, месяц, по завершении этапа.

5. Какие каналы связи будут более эффективны? Личные встречи, мессенджеры, почта.

6. В какой форме будет передана та или иная информация? Устно, в виде отчета, таблицы, диаграммы.

После этого можно выработать для компании адаптивный шаблон, в который будут подставляться те или иные данные, в зависимости от задачи коммуникации. 

Приведем пример таблицы, которую можно подстроить под себя: 

Вы можете иметь несколько планов УКП: на весь проект с базовыми коммуникациями, а также на конкретный период, например, на один этап или месяц. Эти планы могут корректироваться в ходе работы, но они должны задавать общий тон общения внутри компании, дисциплинировать сотрудников и организовывать их взаимодействие. Если сумели наладить коммуникацию, то львиная часть работы уже сделана. Как в часовом механизме, главная задача часовщика — подогнать все шестеренки, чтобы они работали слаженно, а каждая стрелка была на своем месте.

Фотобанк StylishBag

МЕНЮ

Упражнение: вопросы по Управлению коммуникациями