Руководство процессом развития организации

Дидактическая
единица № 3.

Лекция текстовая
с применением презентации. Слайды:
Методы отбора; Оценка кандидатов при
приеме на работу; Способы проведения
конкурсов.

План

1.
Элементы
организации

2. Стадии развития
организации

3. Эффективная
организация

4.
Оценка потребности в персонале

5.
Анализ
кадровой ситуации в регионе

6.
Привлечение
кандидатов на работу в организацию

7.
Оценка
кандидатов при приеме на работу

Рассматривая
организацию как социальный институт,
мы можем выделить несколько элементов,
составляющих ее структуру и определяющих
ее как особое образование, отличное от
многих других.

Цель. Ни
одна организация (как формальная
коммерческая структура, так и неформальное
общественное объединение) не сможет
сформироваться и тем более далее
существовать, если не будет определена
ее цель — то, ради чего данная организация
формируется и будет действовать в
дальнейшем. Определение цели может быть
дано двояким образом — для внешних
наблюдателей, участников, пользователей
продукцией организации и для ее
собственных участников, сотрудников,
включенных в процесс функционирования.

Миссия. Мы
наблюдаем, что все большее количество
организаций начинают свои презентации
и рекламные кампании с представления
собственной миссии – утверждение,
раскрывающее смысл существования
организации, специфику ее деятельности
и основные социальные обязательства.
Примером подобного рода заявлений могут
быть следующие: «Наша цель сделать мир
меньше» (телекоммуникационная компания),
«Вместе с нами в будущее» (компьютерная
техника), «Нормальная техника – для
удобной жизни» (бытовая техника) и др.
Таким образом, миссия – это представление
о стратегических целях, и в этом смысле
– о будущем, в которое приглашается
клиент, партнер конкретной организации.

Видение. Для
описания цели организации важен такой
аспект, как видение, т. е. то, как организация
предполагает двигаться к достижению
стратегических целей, как она видит
пути и этапы достижения целей. Обычно
это представление ориентировано не
столько на клиентов, сколько на сотрудников
организации и ее стратегических
партнеров. Подобное представление
фиксируется в программных документах
организации и называется «видение» (от
англ. vision – предвидение).

Структура.
Следующий
важный элемент, без которого не может
существовать ни одна организация, – ее
структура. Под структурой организации
понимается ее архитектоника, наличие
отдельных частей и соотношения между
ними, степень жесткости/гибкости
организационной конфигурации, типы
взаимодействий между внутренними
элементами. В литературе и управленческой
практике выделены три основных типа
организационных структур:

• линейная;

• функциональная;

• адаптивная.

Линейная
организационная структура,
которая
часто называется пирамидальной,
бюрократической, — строго иерархически
организованная, характеризующаяся
разделением зон ответственности и
единоначалием.

Выделяются два
подтипа линейных организационных
структур: плоские и высокие, различающиеся
количеством иерархических уровней по
отношению к общему числу работников.
Преимущества линейных организационных
структур:

• четкая система
  взаимных связей;

• быстрота реакции
  в ответ на прямые приказания;

• согласованность
  действий исполнителей;

• оперативность в
  принятии решений;

• ясно выраженная
  личная ответственность руководителя
  за принятые решения.

Основная проблема
организационных
структур этого типа — ограниченность
количества подчиненных, которые могут
«замыкаться» на одного руководителя,
т. е. ограниченность диапазона (сферы)
контроля.

Жизнь любой
организации проходит через 4 стадии:
детство, юность, зрелость и увядание.

Детство организации
или формирование.
Эта стадия имеет также другое название
– антрепренерская. Жизнь организации
дает один увлеченный идеей человек –
антрепренер. Затем к нему присоединяются
другие, такие же, стремящиеся к
осуществлению проекта, несмотря на
трудности. Руководит организацией сам
основатель. На этой стадии для организации
важно найти тот товар, который может
быть предложен потребителю. «Ведущей
деятельностью» этого цикла является
борьба за выживание. Те организации,
которые смогли удержаться на плаву,
переходят на следующую стадию.

Юность организации
или интенсивный рост.
Видя, что организация выжила и продолжает
держаться на плаву, на этом этапе к кучке
антрепренеров присоединяются новые
единомышленники. Работа приобретает
групповую форму. Образуется группа, в
которой не существует никакого
структурного оформления. Решения
принимаются коллективно. Организация
растет, увеличивается объем продаваемого
товара, увеличивается число персонала,
количество филиалов, подразделений,
направлений деятельности. Компаньоны
ждут скорого успеха, но он все не приходит.
Вместо него начинается кризис. Причиной
его является несформированность
структуры организации вследствие
неумения руководителей управлять
большим количеством подчиненных. Кризис
в этот период обычно разрешается путем
приглашения на работу нового
профессионального менеджера.

Зрелость или
стабилизация
– это стадия формализованных структур
или бюрократизации. Здесь завершается
оформление финансового, производственного
и маркетингового департаментов и
выстраивается иерархия подчинения. На
этой стадии для организации важно
максимально стабилизировать свою
деятельность. Для этого она старается
снизить себестоимость своей продукции
за счет сокращения издержек и максимального
нормирования собственной деятельности.
В системе управления и действиях
руководства начинают преобладать
директивные методы воздействия. Развитие
инновационных процессов замедляется,
они подменяются консервативными акциями.
Увеличивается число управленцев и
обслуживающего персонала. С.Паркинсон
определяет, что на этой стадии число
работников неизменно множится, несмотря
на то, что объем работы не увеличивается.
Каждый год количество персонала вырастает
примерно на 6% по сравнению с предыдущим.
Остановить подобный процесс крайне
трудно. Наиболее эффективным методом
здесь выступает деструктуризация
(дробление) предприятия.

Увядание или
кризис –
это стадия, которая характеризуется,
как правило, снижением эффективности
деятельности ниже границ рентабельности,
потерей места на рынке. К этому времени
организация исчерпала свой потенциал
и, если она не будет поставлена на
обновленческие рельсы, то крах ее
неизбежен. Основным методом здесь
выступают обновленческие действия
руководства. Сущность этих действий
состоит в оживлении все тех же инновационных
процессов: выдвижение новых идей, поиски
антрепренеров и обеспечение «зеленого
света» любому инноватору. В случае
невозможности возродить дух антрепренерства
организация прекращает свое существование.

На каждой стадии
организация реализует специфическую
стратегию развития (таблица 6).

Таблица № 6. Циклы
организационной жизнедеятельности

Характеристики	Детство	Юность	Зрелость	Увядание
Структура	Нет	Неформальная	Централиза-ция	Децентрали-зация
Цели	Выживание	Развитие	Качество	Реструктури-зация
Инновации	Идеи	Доработка идей	Воплощение в жизнь	Обновление
Планирова-ние	Отсутствует	На ближайший срок	Долгосрочные	В зависимости от обстановки
Привержен-ность	Индивидуаль-ная	Групповая	Неопределен-ная	Обновлённая
Управление	Неформальная	Антрепренер-ская	Менеджмент	Профессиона-льное

Оценка эффективности
организации связана с действием многих
факторов и поэтому решение этой проблемы
требует комплексного подхода. На рис.
1 наглядно показана связь эффективной
деятельности организации с действием
отдельных факторов.

Эффективность и
конкурентоспособность организации
обуславливают друг друга, не может быть
конкурентоспособности без эффективной
деятельности. Целесообразно рассмотреть
некоторые психологические факторы,
повышающие конкурентоспособность
компаний западного и восточного образцов,
которые успешно функционируют на мировом
рынке и опыт которых может быть использован
и учтен в отечественных условиях с
учетом российского менталитета, а так
же культурных, нравственных и иных
традиций.

Цели, стратегии
подходы

Система информации

Методы и стили
руководства

Эффективность
деятельности организации

Кадровая политика

Система мотивирования

Психологический
климат в группах

Рис. 1. Связь
эффективной деятельности организации
с действием отдельных факторов

Оценка потребности
организации в персонале может носить
количественный и качественный характер.

Количественная
оценка потребности в персонале
основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры (уровни
управления, количество подразделений,
распределение ответственности),
требований технологии производства
(форма организации совместной деятельности
исполнителей), маркетингового плана
(план ввода в строй предприятия,
поэтапность разворачивания производства),
а также прогнозе изменения количественных
характеристик персонала (с учетом,
например, изменения технологии). При
этом, безусловно, важной является
информация о количестве заполненных
вакансий.

Качественная
оценка потребности в персонале – это
более сложный вид прогноза, поскольку
должны учитываться ценностные ориентации,
уровень культуры и образования,
профессиональные навыки и умения того
персонала, который необходим организации.
Особую сложность представляет оценка
потребности в управленческом персонале.
В этом случае необходимо учесть, как
минимум, возможности персонала «определять
рациональные оперативные и стратегические
цели функционирования предприятия и
осуществлять формирование оптимальных
управленческих решений, обеспечивающих
достижение этих целей».

Важный момент в
оценке персонала – разработка
организационного и финансового планов
укомплектования, включающих:

• разработку
  программы мероприятий по привлечению
  персонала;

• разработку или
  адаптацию методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых
  затрат на привлечение и оценку персонала;

• реализацию
  оценочных мероприятий;

• разработку программ
  развития персонала;

• оценку затрат на
  осуществление программ развития
  персонала.

Анализ кадровой
ситуации в регионе особенно важен на
стадии формирования организации и
существен, прежде всего для целей
проектирования и бизнес-планирования.
Главный результат анализа – выделение
сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать
информацию об:

• основных
  профессионально-возрастных группах;

• региональном
  рынке профессий;

• уровне оплаты
  труда по категориям;

• уровне занятости
  по категориям;

• учебных заведениях,
  выпускающих и переподготавливающих
  специалистов;

• демографической
  ситуации и демографическом прогнозе;

• национальных и
  культурных особенностях жителей
  региона.

Результатом анализа
регионального рынка профессий должны
быть количественные и качественные
показатели по следующим основным
категориям работников:

• высший слой
  работников нефизического труда;

• низший слой
  работников нефизического труда;

• высший слой
  работников физического труда;

• низший слой
  работников физического труда;

• фермеры и
  сельскохозяйственные работники.

Обладая информацией
о стратегии организации, ее структуре,
основных направлениях деятельности и
приемлемой организационной культуре,
служба персонала может начать поиск и
отбор необходимых работников. Различают
внутренние и внешние источники
комплектования организации кадрами.

Внутренние
источники
– это люди, работающие в организации.
В ряде зарубежных стран, например Японии,
при появлении вакансий в аппарате
управления принято вначале объявлять
внутренний конкурс на замещение должности
из своих сотрудников и только затем, в
случае отрицательных результатов,
приглашать к участию в конкурсе
специалистов со стороны. Считается, что
это улучшает моральный климат в
коллективе, укрепляет веру сотрудников
в свою организацию. При работе с резервом
во всех крупных фирмах существуют так
называемые матрицы перемещений, в
которых находит отражение настоящее
положение каждого руководителя, его
возможные перемещения и степень
готовности к занятию следующей должности
(готов занять немедленно, через год,
через два года, но для этого необходимо
повышение квалификации в определенных
областях и т. д.).

Методы набора
персонала из внутреннего источника
разнообразны.

Внутренний конкурс.
Служба персонала может разослать во
все подразделения информацию об
открывшихся вакансиях, известить об
этом всех работающих, попросить их
порекомендовать на работу своих друзей
и знакомых.

Совмещение
профессий. В этих случаях целесообразно
использовать и совмещение должностей
самими работниками фирмы (если исполнитель
требуется на короткое время, для
выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма
эффективным для некоторых организаций,
особенно находящихся в стадии интенсивного
роста, считается такое использование
внутренних источников комплектования
управленческих кадров, как перемещение
руководителей. Возможны следующие
варианты перемещений руководителей:

• повышение (или
  понижение) в должности с расширением
  (или уменьшением) круга должностных
  обязанностей, увеличением (уменьшением)
  прав и повышением (понижением) уровня
  деятельности;

• повышение уровня
  квалификации, сопровождающееся
  поручением руководителю более сложных
  задач, не влекущим за собой повышения
  в должности, но сопровождающимся
  повышением зарплаты;

• смена круга задач
  и обязанностей, не вызванная повышением
  квалификации, не влекущая за собой
  повышения в должности и роста зарплаты
  (ротация).

Такого типа ротации,
как правило, приводят к расширению
кругозора, повышению управленческой
квалификации и, в конечном счете,
сопровождаются должностным ростом
работников организации.

К внешним
источникам
подбора персонала относится все то
неопределенное количество людей,
способных работать в организации, но
не работающих в ней в настоящий момент.
Среди них могут быть как люди, с которыми
руководители организации и работники
службы персонала раньше встречались
по вопросу трудоустройства (из так
называемого списка ожидания), так и
специалисты, с которыми подобные встречи
еще предстоят.

Центры занятости.
Многие фирмы и компании используют
местные центры занятости в качестве
источника для найма людей. Эти службы
могут помочь найти не слишком
квалифицированный персонал (для простой,
рутинной работы, возможно, требующей
неполной занятости). Как правило, через
службу занятости устраиваются на работу
специалисты, которые потеряли работу
из-за банкротства своих прежних
предприятий и были вынуждены пройти
переобучение (переподготовку) для
освоения новой специальности.

Агентства по найму
(кадровые агентства). Многие менеджеры
по персоналу пользуются услугами
агентств по найму, чтобы сэкономить
время и избежать трудностей при поиске
нового персонала. Агентству представляется
заявка на специалистов с указанием
должности, оклада, содержания деятельности,
ориентировочных критериев поиска и
отбора. Как правило, хорошо работающее
агентство представляет нескольких
кандидатов, чтобы работодатель сделал
свой выбор самостоятельно. На представленных
специалистов может быть дана «гарантия»,
которая вступает в силу в случае
увольнения специалиста по собственному
желанию или некомпетентности в течение
оговоренного срока. В таком случае
агентство обязано бесплатно представить
других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный
поиск через средства массовой информации.
Многие серьезные фирмы предпочитают
самостоятельно искать и отбирать
кандидатов на работу. В этом случае
очень важно хорошо представлять себе,
к каким средствам массовой информации
они обращаются.

Необходимо правильно
сформулировать информационное объявление,
чтобы привлечь внимание наиболее
подходящих кандидатов. Целесообразно
в объявлении отметить некоторые
особенности интересующего вас персонала
(ограничения при наборе), например,
образование, особый опыт работы или,
наоборот, отсутствие практического
опыта.

Цель оценки
кандидатов
состоит в
отборе работника, который в состоянии
достичь ожидаемого организацией
результата. Фактически оценка при приеме
– это одна из форм предварительного
контроля качества человеческих ресурсов
организации.

Существуют следующие
этапы отбора персонала:

— предварительная
отборочная беседа,

— заполнение
бланка заявления,

— беседа по найму
(интервью),

— тестирование,
профессиональное испытание,

— проверка
рекомендаций и послужного списка,

— принятие решения.

Задание.

Используя материал
лекции. проанализируйте преимущества
и недостатки различных источников
набора персонала. Результаты представьте
в виде таблицы:

Источники набора персонала	Преимущества	Недостатки
Внутренние
Внешние

Литература

Ефимова Д.В.,
Дорошина И.Г., Белолипецкий В.В. Психология
управления: Учебное пособие. – Пенза:
Приволжский Дом знаний, 2010.

Волков С.Н., Дорошина
И.Г. Психология менеджмента: Уч. пособие.
Пенза: Изд-во ПТИ, 2003. 116 с.. – Пенза: Изд-во
ПГТА, 2004.

Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом: Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2008.

В каждой организации существуют процессы организационного развития. Организации растут, изменяются под требования внешней среды, воплощают в своем развитии цели акционеров, основателей и руководителей.

Развитие организаций осуществляется через выполнение задач и проектов, крупные компании обеспечивают свой рост через сделки слияний и поглощений (M&A).

В этой статье говорится о том, как система «Адванта» обеспечивает эффективное развитие организации, последовательно поддерживая следующие ключевые процессы.

1. Оперативное управление текущими задачами

Самым простым входом в систему управления развитием является формирование в системе списков текущих дел.

Вначале эти списки могут быть достаточно простыми, например первый уровень – область деятельности, второй уровень – название задачи. Это делается аналогично тому, как Вы планируете свою работу в блокноте, в электронных документах или планировщиках типа MS Outlook.

Пример:

Важные дела:

1. Подготовить ежеквартальный отчет в УК (Иванов И.И.)
2. Провести корректировку БП на 2012 год (Петров П.П., Иванов И.И.)

Продажи:

1.  Позвонить в компанию «Экскаваторы и капканы» по возврату дебиторской задолженности (Сидоров С.С.) 
2. Выход на Трансрегионбанк (Сидоров С.С.)

Производство:

…

Каждое дело делегируется в системе ответственному исполнителю. Исполнитель в системе «Адванта» отмечает статус задачи по факту ее начала и завершения. В задачу можно прикрепить документы в электронном виде.

При таком варианте использования система «Адванта» дает выгоды, возможно, не большие, чем при использовании приложения MS Outlook в корпоративном масштабе. Зато сразу заметно, насколько это удобнее чем ведение отчетности в MS Word или MS Excel – исполнитель сам отчитывается по задаче, отчетность прозрачна, наглядна и не требует никаких затрат.

2. Структурирование деятельности, связанной с развитием

Спустя некоторое время Вы заметите, что задачи в Адванте можно удобно структурировать по направлениям, и этим она выгодно отличается от MS Outlook!

Действительно, большое число непрерывно накапливающихся задач приводит к необходимости навести в этих списках элементарный порядок. Удобнее всего это сделать, если начать группировать задачи в виде дерева, так называемое управление задачами.

Так, одной из веточек этого дерева станет «Продвижение», другой веточкой – «Производство», и т.д. В свою очередь, внутри «Продвижения» задачи тоже будут группироваться по признакам, например: «СМИ», «Рекламные акции», «Связи с общественностью».

В результате этой работы мы получим структурированное представление нашего текущего бизнеса.

Особенно удобно в системе отражать новые идеи – каждая идея находит свою «полочку», а если не находит – внимание! – в «дереве» появляется новая ветка. Что равносильно тому, что в бизнесе появляется новое направление, пусть пока только отраженное в виде идеи.

3. Поддержка процессов инициации проектов

Постепенно некоторые идеи обрастут содержанием и превратятся в проекты организационного развития. Руководитель с помощью Адванты может управлять этим процессом, инициируя дискуссии по обсуждению новых проектов в системе. В результате будут собраны все мнения, учтены все риски, сама идея будет детализирована в виде плана. А не жизнеспособные идеи отпадут в результате обсуждения. И не пропадут, а будут помещены в архив! До лучших времен.

Заметим, что желание управлять процессом инициации проектов может стать одной из причин покупки системы.
 

Пример:

Крупный холдинг занимается реализацией проектов, направленных на создание новых и покупку существующих бизнесов (компаний). В таких проектах огромный вес имеют процессы инициации, в ходе которых участники обмениваются идеями (а не создать ли нам новый бизнес?), мнениями, предложениями. Каждая идея должна быть тщательно проработана по многоступенчатой схеме, в ходе которой она либо умирает, либо превращается в инвестиционный проект.

Проблемой является то, что ценнейшая информация, создаваемая при этой работе, как правило, не является структурированной, и теряется. Знания не накапливаются, а «уходят» вместе с талантливыми сотрудниками при их увольнении.

Внедрение системы «Адванта» эффективно решает все эти проблемы.

 4. Формирование новых бизнес-процессов

Через некоторое время Вы заметите, что ряд задач имеют повторяющуюся динамику, т.е. повторяются через некоторые промежутки времени и являются однотипными. Это признак того, что в компании появился новый бизнес-процесс. К появлению нового процесса нужно подойти весьма ответственно. Процесс нужно изучить, формализовать, и автоматизировать.

Заметим, что мы говорим о задачах, которых компания не выполняла до этого ранее.
 

Пример:

Руководство одной компании решило испытать новые методы продвижения продуктов. В том числе было решено попробовать провести пробный выпуск адресной рассылки аналитических статей по клиентской базе компании. 

Для выполнения такой рассылки необходимо выполнить группу задач: подготовка базы, подготовка статьи, верстка, рассылка, обзвон клиентов, анализ. В системе «Адванта» был составлен план мероприятий, причем он был одной из компонент проекта «Новые методы продвижения».

В результате оказалось, что этот способ продвижения дает весьма хорошие результаты, и руководством компании было решено продолжить данную практику.

Для управления этим новым бизнес-процессом в системе «Адванта» в направлении «Продвижение» был создан новый каталог «Аналитическая рассылка».

В нем в виде проектов был сформирован план аналитических выпусков на ближайшие шесть месяцев.

Таким образом, мы видим трансформацию типа: компонента проекта = > новый бизнес процесс.

5. Управление разработкой стратегического плана

Работая с системой «Адванта» продолжительное время, Вы постепенно будете расширять горизонты планирования, переходя от оперативных и тактических задач к задачам стратегического характера.

В результате в системе будет формироваться реальный стратегический план компании, отражающий ее цели и приоритеты. Для этого проекты и текущие задачи объединяются в программы (развития, производственные, инвестиционные и т.д.).

6. Управление проектами

После того как проекты сформированы и формально одобрены, в системе «Адванта» выполняется их детальное планирование и производится назначение ресурсов. Управлению проектами в организации была посвящена наша статья «Путь воина – управление бизнесом через проекты».

7. Управление портфелем проектов

Когда проектов в организации ведется несколько, то следует говорить об управлении портфелем проектов. По этой теме у нас также существуют отдельная аналитическая статья «Управление предприятием или PPM».

8. Контроль выполнения стратегического плана

Сформировав в Адванте структурированные планы в виде программ, проектов и задач, высшее руководство имеет все, чтобы получить оперативный контроль реализации воплощения стратегического плана.

Архитектура системы построена таким образом, что в случае изменений отдельных работ данные автоматически будут учтены во всей иерархии «дерева». Это позволяет получить общие планы для всех подразделений компании, адекватно отражающие реальность на любых горизонтах планирования (недельном, месячным, годовом, стратегическом).

Основная выгода от управления организационным развитием в системе «Адванта» – это скорость. Возможности планирования и мониторинга развития в режиме реального времени означают, что компания всегда может выделить нужные ресурсы на нужные проекты в нужное время.

Управление развитием бизнеса часто относят к задачам продаж, считая, что поиск и установление отношений с новыми клиентами и есть заветная цель. На самом деле это является достаточно узким восприятием данного направления, которое может лишь частично решить тактические задачи. Концепция развития бизнеса предполагает не просто увеличение оборота в определённом моменте времени, а повышение уровня доходов компании в долгосрочной перспективе, обеспечение иной, более высокой базы для дальнейшего роста. Предлагаем познакомится ближе с данным направлением деятельности в этой статье.

В чем заключается управление развитием бизнеса?

При всей простоте вопроса ответ на него не так очевиден. Первое, что приходит на ум — это то, что основные тенденции развития связаны с деятельностью по улучшению показателей бизнеса. Это может подразумевать увеличение доходов, прибыли, размера самой компании, расширение географии присутствия и т.д. Средний предприниматель или руководитель в России именно так и считает, что увеличение подобных показателей бизнеса и есть главное в его развитии.

Однако, обычно бизнес-стратегия любой организации включает в себя все эти понятия внутренней экономики фирмы, а реализация её во многом возлагается на функции маркетинга и продаж. Означает ли это, что развитие бизнеса — это просто другое название этих направлений и эквивалент стратегического взгляда на деятельность коммерческой структуры? Взаимосвязь, конечно, есть, но всё же не совсем такая прямая.

На деле цели и задачи инновационного решения развития бизнеса связаны с исследованием существующих возможностей на рынке, соотнесением их с тем, что предлагает компания, и с тем, что хочет получить целевая аудитория потребителей. Основные принципы данной функции — выровнять существующие разрывы и создавать дополнительную ценность, которую уже можно конвертировать в дополнительный доход. Это подразумевает исследование трендов, поиск и реализацию инноваций, а также новых процессов работы.

Варианты развития бизнеса в организации включают управление следующими задачами:
 

• Определение и выход на новые рынки. Это значит поиск дополнительных возможностей, предоставляемых внешней средой, или не полностью реализованного потенциала самой организации;

• Совершенствование существующего бизнес-портфолио, т.е. улучшение достигнутых рыночных позиций и повышение конкурентоспособности компании и ее доли на рынке;

• Улучшение бизнес-процессов (business process) для повышения производительности и прибыльности существующей деятельности компании;

• Трансформация бизнес-модели, т.е. анализ и конструирование организационных изменений для создания новой ценности.

Из специфики перечисленных задач следует, что охватить сразу все их виды невозможно. Приоритеты в развитии бизнеса меняются по мере изменения внешней конъюнктуры и самой организации. Более того, управление данным направлением предполагает регулярное прохождение по циклу этапов: от анализа к созданию проекта, исполнению и снова к исследованию и планированию. Таким образом, можно обозначить функцию развития бизнеса как центр предпринимательских идей для новых инициатив, реализация которых будет укреплять позиции компании на рынке.

Инструменты развития бизнеса и роль внешней среды

Развитие бизнеса представляет собой микс из маркетинга, продаж и формирования системы дистрибуции. Не стоит воспринимать это буквально, так как перечисленные функции не попадают в прямое подчинение. Чтобы успешно осуществить задачи роста предприятия, следует говорить о том, что направление развития бизнеса использует соответствующие методы. Давайте рассмотрим, как коктейль из маркетинга, продаж и дистрибуции существует в составе одной функции, которая обеспечивает рост компании.

Инструменты развития бизнеса нацелены на вскрытие проблемы, внедрение новых решений и достижение эффективности фирмы в следующих областях деятельности:
 

1. Долгосрочная ценность. Сохранение и возможное увеличение ценности, т.е. восприятия потребителями предоставляемых выгод в сравнении с их расходами, в долгосрочной перспективе является основой поддержки спроса на предложение компании.

2. Рынки. Потребители компании существуют на определённых рынках. Речь не только о различных географических территориях. Потребители и, связанные с ними рынки, определяются также другими параметрами, например, демографией, образом жизни, поведенческими паттернами и т.п. Выявление возможности охвата новых потребителей, т.е. рынков, является одним из ключевых способов сохранения долгосрочной ценности.

3. Доступ к потребительской аудитории. Для успеха на рынке мало иметь идеальное предложение, обладающее всеми потребительскими достоинствами. Вопреки стереотипу, даже самый хороший продукт не продаст себя сам. Пока компания со своим предложением не проникнет в сознание потребителей, они не шагнут ему навстречу, не откроют свои кошельки, чтобы совершить покупку. Но и это ещё не всё. Для развития бизнеса компаниям важно уметь и поддерживать способность крайне эффективным способом привлекать и удерживать клиентов в условиях постоянно меняющихся их вкусов и предпочтений.

4. Партнёрские отношения. Любая компания существует не в изолированном мире, где есть место только ей и её потребителям. Так или иначе каждое предприятие взаимодействует с множеством других организаций, чтобы произвести, доставить, прорекламировать, продать, обеспечить клиентскую поддержку и т.д. своих товаров и услуг. Создание, управление и использование деловых отношений для сохранения и приумножения ценности предложения является важным фактором в развитии бизнеса.

5. Процессы. Для развития бизнеса критически важно создавать процессы, которые компания может легко копировать на других рынках и масштабировать их при расширении размера обслуживаемой потребительской аудитории. Сложная и запутанная система внутренних процессов является препятствием для завоевания рынка и, соответственно, роста компании.

Применение тех или иных подходов в развитии бизнеса определяется соответствующей стратегией, которая является частью общей. Как и любая другая стратегическая разработка, она во многом зависит от условий, сформированных под влиянием окружения, которое фирма не в состоянии контролировать. По этой причине изменения любой компании становятся явлением постоянным, а роль внешней среды проявляется в развитии бизнеса через следующие четыре фактора:
 

• Динамика перемен. Она свидетельствует о скорости, с которой меняется ситуация на рынке. Технологии, предпочтения потребителей, государственные меры регулирования, политическая и экономическая обстановка, — все эти сферы оказывают влияние на то, как быстро бизнес должен реагировать и предпринимать собственные ответные действия.

• Сложность. Под этим параметром скрывается устройство внешней среды и количество связей между её элементами. В мире постоянно что-то происходит, но не все перемены имеют влияние на компанию, и, наоборот, некоторые незначительные и, казалось бы, безобидные изменения могут повлечь за собой серьёзные последствия, которые заставят значительно пересмотреть деятельность предприятия. Чем выше сложность, тем больше связей в системе внешнего окружения, а значит чаще можно наблюдать эффект домино, когда движение одной кости вызывает волну падений других. Соответственно, в сложной структуре необходимо следить за большим количеством элементов, которые имеют разветвленные связи с другими факторами, оказывающим влияние на деятельность организации.

• Ограниченность ресурсов. Дефицит предложения, сложившийся на рынке, может оказать существенное влияние даже на самую продуманную стратегию развития бизнеса. Скажем, простая нехватка необходимых для роста поставок может затруднить работу предприятия в целом. В наше время изобилия этот фактор внешней среды может показаться чудным и маловероятным, однако последние события на рынке говорят об обратном. Например, автопроизводители в 2021 году вынуждены ограничивать производство из-за нехватки чипов на рынке, а пандемия спровоцировала рост цен на контейнерные перевозки, многие виды сырья — сталь, полимеры и т.п. Всё это ставит под угрозу не только реализацию планов по развитию, но и порой сам факт существования компаний.

• Неопределенность. Она характеризует степень предсказуемости условий внешней среды. Чем выше уровень неопределенности, тем сложнее ситуация на рынке поддается прогнозированию, а значит труднее учитывать изменения в стратегии развития бизнеса. В этом случае приходится полагаться не столько на факты, сколько на интуицию и предположения менеджмента компании.

Типы стратегий и технологии развития бизнеса

В этой части давайте рассмотрим типы стратегий и технологии развития бизнеса. Их выбору предшествует исследование и анализ рынка, отрасли, в которой работает компания, и, конечно, целевой аудитории потребителей с её нуждами. Так или иначе все в итоге полученные стратегии можно свести к четырём основным типам. Вот они:
 

1. Стратегия проникновения на рынок. Она предполагает укрепление позиций компании на существующем рынке с имеющимся предложением. Другими словами, речь идёт об увеличении рыночной доли за счёт вытеснения конкурентов. Фактически, это означает вступление в более жесткую конкурентную борьбу за предпочтения потребителей.

2. Стратегия развития рынка. В данном случае компания может столкнутся с ситуацией, когда возможностей для роста нет или конкурентная борьба за занимаемую долю на рынке экономически нерентабельна, так как несёт с собой такое увеличение маркетинговых затрат, которое не оправдано потенциальным доходом. В этом случае компания может рассмотреть выход на новую аудиторию потребителей и найти новое применение для своего продукта, т.е. фактически выступить инициатором или катализатором развития рынка.

3. Стратегия расширения предложения. Один из способов развития бизнеса является выход с новыми продуктами на собственную целевую аудиторию. Это могут быть смежные категории продуктов или сопутствующие услуги, которые повышают в целом объем продаж компании и позволяют получать дополнительную прибыль. Другими словами, в этом случае компания старается получить больше места в структуре трат своих потребителей.

4. Стратегия диверсификации. В этом случае компания делает выбор в пользу создания и продвижения новых товаров и услуг на новых для себя рынках. Это наиболее рискованная стратегия из всех перечисленных, так как она предполагает выход с новинкой на неизвестную аудиторию потребителей.
5. Особенность нашего времени заключается в том, что технологии открывают дополнительные возможности для развития бизнеса. Они помогают находить потенциал для роста там, где он либо не очевиден, либо благоприятный тренд незаметен из-за недостаточности объема данных. Происходящая цифровизация бизнеса во многом способствует интенсификации взаимоотношений с клиентами и расширению спектра предложений компании для улучшения их потребительского опыта.

На тактическом уровне многие технологии способствуют улучшению показателей бизнеса, а значит его развитию. К подобным решениям можно отнести:
 

• Большие данные и алгоритмы их обработки. Технологичные инструменты для сбора и анализа информации предоставляют ряд преимуществ. С помощью аналитических систем стало проще составить наглядный отчет с графиками и диаграммами, что в конечном счёте помогает повысить производительность в части обеспечения взаимодействия с потребителями там, где это способствует продажам, лучше понять рынок и конкурентов, снизить риски принимаемых решений, точнее настроить под нужды целевой аудитории предлагаемые на рынке товары и услуги. Доступ в режиме реального времени к точным данным обеспечивает рост бизнеса, позволяя компаниям постоянно улучшать свои текущие показатели.

• Автоматизация маркетинга. Одна из очевидных тактик обеспечения роста бизнеса — делать больше за меньшее время. Средства автоматизации позволяют сокращать временные затраты на настройку индивидуальных рекламных сообщений и тем самым достигать максимальной результативности контактов с потребителями при меньших затратах времени и маркетингового бюджета.

• Онлайн-коммуникации и продажи. Цифровые технологии сделали предложения компаний доступными для потребителей в любой момент времени. Чтобы получить консультацию или совершить покупку, не обязательно дожидаться открытия магазина или офиса. Готовность компаний работать в режиме онлайн позволяет продавать товары и услуги не только 8 часов по рабочим дням, а все 24 часа 365 дней в году.

• Омниканальность. Точная идентификация потребителей, независимо от канала и используемого устройства, даёт возможность компаниям не прерывать диалог с ними. В этом случае нет необходимости начинать общение с самого начала, если клиент по каким-либо причинам взял паузу на размышления. Это сокращает время на обслуживание каждого отдельного человека, высвобождая сотрудников для работы с другими клиентами, одновременно повышая уровень удовлетворенности потребителей.

В заключение хотелось бы отметить, что развитие бизнеса является важным направлением деятельности для любой компании, независимо от её размера и рынка, на котором она работает. Рост показателей предприятия во многом зависит от того, насколько живы в нём дух и взгляд с позиций предпринимательства, как удачно руководители определяют способы увеличения дохода, выбирают целевые рынки сбыта, эффективно выходят и строят отношения с аудиторией потенциальных клиентов и совершают продажи товаров и услуг.

Чтобы развивать бизнес, нужны навыки анализа, составления стратегических планов и их воплощения в реальные действия, которые дадут соответствующие результаты. Освоить их поможет программа профессиональной переподготовки «Маркетинг для руководителей», предлагаемая Центром развития компетенций в маркетинге НИУ ВШЭ.

«Вы можете не изменяться, выживание не является обязанностью каждой организации!»
Э. Деминг

Роль подсистемы развития в организации

Время конкуренции на уровне продуктов, услуг и технологий уходит на второй план, в прошлое. То, что мы делали вчера, сегодня может быть никому не интересным. При этом есть нечто, что определяет жизнеспособность и успех организации. Это бизнес-архитектура. Организация создает набор правил и моделей, которые формируют гибкую и адаптивную внутреннюю среду, позволяющую соответствовать вызовам внешней среды: запускать производство новых продуктов, внедрять новые технологии, обучать персонал и масштабировать перспективные бизнес-направления. Своевременное инициирование и поддержка «правильных» изменений требует выделения отдельного класса активностей для менеджеров. Речь идет об организационном развитии — деятельности по улучшению и развитию компании. Для понимания предмета этой деятельности, рассмотрим подробнее основные подсистемы организации.

Рис. 1. Основные подсистемы организации

1. Операционная система формирует продукты и услуги, создает результат, за который клиент готов платить деньги. Она удовлетворяет ожидания потребителей.
2. Обслуживающая система денег не зарабатывает, но создает инфраструктуру организации. Без нее операционная система не работает или работает недостаточно эффективно. Она ориентирована на внутренних клиентов организации, в отличие от операционной.
3. Подсистема развития направлена на будущее повышение возможностей компании на рынке продуктов и услуг. Она дает новые перспективы и возможности. В отличие от операционной подсистемы, за результат (конечный продукт) платит не клиент, а сама компания.
4. Подсистема управления определяет приоритеты деятельности, распределяет ресурсы (которых всегда не хватает), собирает элементы системы в единый «бесшовный» механизм.

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять проектирование четыре раза: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под продукт, систем обслуживания и управления.

Основные функции организационного развития

На рис. 2 представлены основные функции организационного развития в виде этапов. Зеленым цветом обозначены блоки развития модели предприятия, а синим — развитие среды. То есть той среды, находясь в которой, компания смогла бы этой системой управлять. Если не развивать среду: не готовить персонал, не формировать команду управленцев, то «светлого будущего» не получится.

Рис. 2. Функции организационного развития

Рассмотрим функции организационного развития поэтапно через призму управленческого цикла.

Этап 1. Разработка требований

В рамках разработки новых продуктов и услуг пожелания стейкхолдеров (заинтересованных сторон) преобразуются в конкретные требования. В качестве источников требований выступают, как правило, собственники, клиенты, регуляторы, замечания и предложения персонала. Также проводится анализ эффективности внутренней деятельности и бенчмаркинг — анализ того, как работают конкуренты и похожие организации. Сбор требований происходит непрерывно, их количество может быть значительным и для эффективной проработки их необходимо ранжировать.

Этап 2. Разработка бизнес-модели

Бизнес-модель на концептуальном уровне отвечает на вопрос «Как бизнес зарабатывает деньги?». Для формализации бизнес-моделей используются различные подходы, шаблоны и трафареты. Так шаблон бизнес-модели, представленный исследователями Остервальдером и Пинье, включает описание:

• ключевых партнеров,
• ключевых видов деятельности,
• ключевых ресурсов,
• ценностного предложения,
• взаимоотношений с клиентами,
• каналов сбыта,
• потребительских сегментов,
• структуры издержек,
• потоков поступления доходов.

Этап 3. Разработка продукта

В рамках этой функции существует на самом деле две «разработки»: текущие улучшения существующих продуктов и разработка новых на основе развития концепции бизнеса и требований к новым продуктам. При этом важно иметь в виду следующие замечания:

• продукт и технология его изготовления накладывают новые требования на бизнес-архитектуру;
• продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, фактически новый продукт является триггером изменений бизнес-архитектуры;
• новый продукт оказывает влияние на существующую продуктовую линейку (дополняет ее и вытесняет другие продукты).

Этап 4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры, создание ее модели — самый трудоемкой этап, но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения ошибок и дефектов «на бумаге». Модель — это упрощение реальности. В зависимости от целей и задач степень проработки модели может быть разной. Модель бизнес-архитектуры включает в себя разные частные, детальные модели деятельности организации. На рис. 3 показана взаимосвязь этих моделей, где каждый элемент верхнего уровня определяет нижестоящий.

Рис. 3. Разработка бизнес-архитектуры

Уровень корпоративного управления определяет стратегию. Она отвечает на вопросы, какие продукты нужно разрабатывать, а от каких пора отказываться.

Продукты и услуги определяют технологии организации деятельности компании — процессы, проекты, поручения. Это работы, которые нужно делать, чтобы производить продукты или оказывать услуги. Меняется продуктовая модель — меняется и соответствующая технология.

Далее идет организационная модель. Процессы и проекты — первичны, а организационная структура — вторична: сначала мы должны четко определить, что нам нужно делать, и какими компетенциями должен обладать наш персонал, а потом уже подбирать работников.

Ниже идут показатели, бюджеты, риски, система материального стимулирования.

Этап 5. Создание или изменение операционной, управленческой и обслуживающей систем на основе требований

Данный этап, собственно, представляет собой воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности:

• подбор и обучение персонала;
• закупка и изготовление средств производства;
• внедрение информационных систем;
• организация управления и взаимодействия;
• внедрение стандартов качества;
• сборка всех компонентов в единую систему.

Как это работает? Стейкхолдеры формулируют новые требования к бизнесу. Это заставляет менеджмент ответить на ряд вопросов. Меняется стратегия, это значит, что, либо появляются новые продукты и услуги, либо какие-то мы удаляем из продуктовой модели. Под эти изменения мы должны продумать, как изменятся бизнес-процессы и проекты. Это позволяет определить, какие ресурсы нам нужны и в каком количестве. Мы перераспределяем новые обязанности между имеющимися работниками или создаем новые подразделения. Далее выстраиваем показатели, меняем систему бюджетирования, материального стимулирования, определяем риски.

Какие подходы к практике организационного развития используют компании?

Подходы к постановке практики организационного развития за последние годы претерпели существенные изменения. Как видно на рис. 4, фокус смещается с привлечения внешних экспертов для выполнения задач организационного развития (1998—2005 гг.) на формирование внутренних компетенций (2005—н.в.).

Рис. 4. Эволюция подходов к постановке практики организационного развития

1998 — 2005 гг. Привлечение внешних экспертов для описания и регламентации деятельности

Бизнес приглашает внешних экспертов для моделирования и регламентации процессов, привлекаются консультанты и выполняют эту работу «под ключ».

Данный подход позволил сделать первые шаги по структуризации деятельности. Происходит развитие и применение перспективных методов моделирования и регламентации, руководители организации различного уровня отмечают возможность «объемного» представления своей и деятельности смежников для целей повышения качества управления и автоматизации процессов.

Но рано или поздно внешние консультанты уходят, и как эти наработки поддерживать и развивать, в организации не знает никто. Результаты моделирования и регламентации зачастую кладутся на полку. Причин этому много. Во-первых, не всегда привлеченный извне специалист способен обеспечить качество и точность полученной модели, чтобы она действительно соответствовала жизни. Во-вторых, в отсутствие поддержки актуальности модели происходит ее быстрое устаревание. Через некоторое время модели, созданные внешними консультантами, «отрываются от жизни», через год работать по ним вовсе невозможно. В-третьих, внутри организации не формируются компетенции организационного развития.

2005 — 2010 гг. Оргразвитие 1.0: Моделирование процессов/регламентация деятельности в догоняющем режиме

Создаются внутренние отделы СМК и организационного развития. Они берут на себя функции внешних консультантов, которые если и привлекаются, то в гораздо меньшем объеме, в основном для обучения и передачи важнейших компетенций организационного развития. Проекты по моделированию бизнес-архитектуры стали значительно жизнеспособнее. Но обозначились новые проблемы — специалисты отдела организационного развития пытаются в догоняющем режиме смоделировать «уходящее вперед» предприятие. Выглядит это так: руководители придумывают, как изменить технологию вверенной им деятельности — деятельность изменяется — через некоторое время отделы развития фиксируют уже сложившуюся технологию. Результатом такой работы является по сути «фотографирование» уже изменившихся практик. При таком подходе очевидно, что этап проектирования деятельности перед внесением изменений в реальности, остается «за бортом».

Основные проблемы работы отдела организационного развития 1.0:

• нет глубоких предметных знаний по всем направлениям деятельности предприятия (их и не может быть);
• в лучшем случае фиксируют то, как предприятие работает сейчас (пол-года, год назад), не учитывая тенденции развития (такую тенденцию может понимать только руководитель подразделения / процесса);
• стремление достигнуть формальный результат (пройти аудит, разработать регламент, описать процесс), а не повысить конкурентоспособность бизнеса;
• руководители на местах не приобретают важнейших инструментов организационного проектирования и управления.

Тем не менее, отметим революцию в организационном развитии: центр компетенции смещается внутрь предприятия. Это позволяет поддерживать и совершенствовать разработанные решения, накапливать опыт и знания, совершенствовать корпоративную культуру предприятия.

С 2010 — Оргразвитие 2.0: Зарождение функции «Проектирование бизнес-архитектуры»

В данной парадигме за развитие отвечает отдел организационного развития с частичным привлечением руководителей подразделений / процессов. Перед тем как что-то поменять в реальности, они продумывают и просчитывают изменения, проектируют их перед тем, как организация и ее элементы поменяются в реальности.

В рамках такого подхода отдел организационного развития отвечает не только за регламентацию текущих бизнес-процессов, но и за развитие организации в целом. Здесь мы говорим об «организационном развитии 2.0».

Однако и этот подход имеет ряд ограничений:

• у руководителей подразделений появляется ложное представление, что не они должны управлять изменениями и улучшениями;
• у сотрудников отдела оргразвития зачастую не хватает административного ресурса (власти и авторитета) для проведения полезных изменений;
• из-за большого объема задач от подразделений даже хорошие компетентные отделы организационного развития стали «бутылочными горлышками» для развития компании;
• руководители на местах не приобретают важнейших инструментов организационного проектирования и управления.

Роль отдела организационного развития в таком подходе изменяется: от «догоняющего» описания бизнес-процессов к проектированию бизнес-архитектуры. Регламенты исполнения бизнес-процессов формируются на основании целевых установок бизнеса и перспектив развития компании. Требования к руководителю отдела организационного развития повышаются до такой степени, что ему (в идеале) может соответствовать только первое лицо организации (Генеральный директор).

С 2015 — Оргразвитие 3.0: За развитие должны отвечать руководители подразделений!

Ответственность за развитие организации в парадигме «3.0» возлагается на руководителей структурных подразделений. В связи с этим для обеспечения функций организационного развития нужно небольшое профильное подразделение, которое отвечает за методическую поддержку проектирования бизнес-архитектуры, удержание концепции архитектуры в целом (чтобы отдельные ее элементы не противоречили друг другу), планирование концептуальных изменений архитектуры.

Преимущества этого подхода, по сравнению с предыдущими:

• руководители приобретают навыки применения инструментов организационного развития;
• одновременное развитие всех видов деятельности компании за счет того, что каждый руководитель отвечает за развитие вверенных ему бизнес-процессов;
• отсутствие «бутылочного горлышка» в лице отдела организационного развития;
• обеспечивается связь между стратегическим и оперативным управлением;
• предприятие становится гибким для изменений и нововведений.

Организационное развитие в лицах

Рассмотрим функции основных должностных лиц, вовлеченных в организационное развитие, согласно концепции «3.0». Это всего лишь пример, так как есть небольшие компании, где все эти функции выполняют два-три специалиста.

Генеральный директор

• Разработка требований к бизнес-архитектуре;
• Обеспечение баланса между развитием и сохранением лучших практик;
• Представительские функции, внешние связи, GR;
• Разрешение возникающих проблем (в целом);
• Взаимодействие с акционерами.

Директор по маркетингу

• Разработка требований к продукту;
• Анализ рынка и продуктов конкурентов, бенчмаркинг;
• Прогнозирование снижения спроса на продукты и услуги.

Директор организационного развития (Главный бизнес-архитектор)

• Построение системы организационного развития;
• Организационное (подбор кадров) и ресурсное обеспечение организационного развития;
• Разработка верхнеуровневых моделей бизнес-архитектуры;
• Планирование и оперативное руководство работами по организационному развитию;
• Контроль сроков и качества исполнения работ Исполнителями;
• Решение возникающих проблем (в пределах своей компетенции);
• Разработка методических подходов моделирования и оптимизация элементов бизнес-архитектуры.

Бизнес-архитектор и Бизнес-аналитик

• Разработка бизнес-архитектуры;
• Адаптация бизнес-архитектуры к новым условиям;
• Контроль и обеспечение качества результатов работ по каждому бизнес-процессу / проекту;
• Реализация методических подходов моделирования бизнес-архитектуры;
• Обучение руководителей и специалистов.

Руководитель структурного подразделения / владелец бизнес-процесса

• Регламентация и совершенствование бизнес-процессов подразделения;
• Проектирование новых бизнес-процессов (при изменении бизнес-архитектуры), внедрение изменений;
• Определение требований к должностным лицам подразделения и направлений их развития (обучения);
• Актуализация устаревших документов.

Чтобы определить место подразделения организационного развития (в зависимости от размера компании — департамент, управление или отдел) в компании и разобраться в его внутренней структуре и функциональных направлениях, обратимся к рис. 5.

Рис. 5. Типовая структура подразделения организационного развития

Методология и обучение — разработка концепции бизнес-архитектуры, моделей верхнего уровня, разработка методических документов организационного развития, обучение руководителей подразделений, бизнес-аналитиков. В состав подразделения входят главный бизнес-архитектор, методисты организационного развития, тренеры.

Процессный офис — помощь руководителям структурных подразделений в моделировании и регламентации бизнес-архитектуры, формирование общих справочников, доработка шаблонов документов. В состав подразделения входят бизнес-аналитики, специалисты по моделированию и регламентации бизнес-архитектуры.

Проектный офис — управление проектами по развитию бизнес-архитектуры. В состав подразделения входят руководители и администраторы проектов организационного развития.

Экспертиза и аудит — выполнение нормоконтроля разработанных документов, анализ проектных решений, сбор и анализ показателей деятельности, проведение внутренних аудитов, контроль за реализацией корректирующих и предупреждающих действий, взаимодействие со службой корпоративного, технического, экономического аудита. В состав подразделения входят аудиторы бизнес-архитектуры.

Техническая поддержка — эксплуатация информационной системы моделирования бизнес-архитектуры, предоставление доступа к базам данных, ведение архивов разработанных решений, публикация моделей бизнес-архитектуры для коллективного доступа.

Вместо резюме

Подведем итоги всему вышесказанному:

• изменилась борьба за потребителя: от конкуренции продуктов и услуг, а позже технологий, к конкуренции бизнес-архитектур;
• бизнес-архитектура отражает промежуточное, переходное положение компании из состояния «как есть» в «как надо», наиболее перспективное в текущих условиях;
• развитая бизнес-архитектура позволяет создавать новые продукты и услуги, внедрять перспективные технологии, востребованные рынком, выращивать кадры, формировать корпоративную культуру;
• организационное развитие позволяет подстраивать бизнес-архитектуру под вызовы внешней среды (и правильно это делать силами руководителей и специалистов компании);
• на наших глазах произошла революция практики организационного развития: от использования внешней эталонной экспертизы консультанта, к развитию внутренней экспертизы менеджмента. Это обусловлено возрастанием требований к развитию бизнес-архитектуры, повышением степени влияния внешней среды, скоростью изменений;
• изменилась потребность в привлечении внешнего консультанта: не моделирование бизнес-архитектуры «под ключ», а передача успешной технологии организационного развития;
• моделирование и регламентация бизнес-процессов — не профессия, а компетенция руководителя любого уровня, в том числе специалистов кадрового резерва;
• происходит перенос ответственности за результаты организационного развития с бизнес-аналитиков на руководителей структурных подразделений. Сегодня мы видим множество свидетельств, что компании применяют такой подход, и у него не выявлено системных недостатков. Чтобы его реализовать (помимо веры и воли высшего руководства — этот фактор обязателен), компания должна создать соответствующую внутреннюю культуру и получить необходимые компетенции.

Опубликовано по материалам журнала Business Excellence № 11, 2020.

Ноябрь 2020 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Практика оргразвития – ключевая компетенция для компании

Комплексная бизнес-модель банка: новые решения и практика

Буратино в поисках «золотого ключика» или правдивая история о внедрении процессного менеджмента

Ликбез для руководителей: моделирование бизнес-процессов на раз-два-три

Развитие организации

Для этих целей ведется разработка и совершенствование стратегии развития. Действия руководства в этом случае направлены, в том числе, на оптимизацию структур и процессов. Научная обоснованность процесса позволяет его структурировать, опираясь на проверенные данные. В результате формируется контролируемая система, в которой можно проверить и реализовать гипотезы.

Организационное развитие в первую очередь связано с эффективностью, то есть оно должно вести к определенным бизнес-результатам. Развитие измеряется рядом показателей, среди которых:

• финансовые показатели,
• степень удовлетворенности клиентов,
• степень вовлеченности сотрудников,
• степень способности к адаптации,
• степень обновления организации.

Совершенствование и укреплений стратегий происходит именно в рамках организационного развития. Здесь требуется системный подход, при котором руководство концентрируется на функционировании всей системы. При этом реализация процессного подхода может затрагивать как всю организацию, так и отдельные подразделения и отделы. Глобализационные процессы ведут к тому, что организации все больше переплетаются друг с другом, получают возможность выходить на региональные и мировые рынки.

Целями организационного развития являются увеличение прибыли, изменение места компании на рынке, изменение ценностей, повышение гибкости и степени адаптации к окружающей среде. При выделении одной цели и оптимизации данного направления, руководство компании получает возможность нарастить конкурентоспособность. Конкурентная идея имеет уникальные характеристики, которые создают компетенции, помогающие удержаться на рынке и продлить срок существования фирмы на нем. Ресурсами в данном случае могут выступать люди, инновационные технологии, услуги, продукты, корпоративная культура. Преимуществом может стать скорость, с которой организация реагирует на рынок. То есть компания становится лидером, если быстрее других реализует свои преимущества перед покупателями.

«Принципы развития организации» 👇

Принципы развития организации

Развитие организации опирается на ряд принципов, среди которых:

1. Принцип динамического равновесия.
2. Преимущественность развития.
3. Сменяемость.
4. Инерция.
5. Эластичность.
6. Стабилизация.

Динамическое равновесие является обязательным условием работы организации. Для достижения равновесия необходимо обеспечить оптимальное соответствие между изменчивостью и устойчивостью, хаосом и самоорганизацией. Так же сюда относят достижение оптимального соотношения структуры с факторами внешней среды.

Преимущество развития подразумевает, что все схемы организации работают оптимально и способствуют использованию всего потенциала компании. Если материальных ресурсов на предприятии не достаточно, то они перераспределяются в зависимости от приоритетности задач.

Сменяемость предполагает развитие материальных систем не прямым путем, а через смену составных частей структуры. То есть в результате развития системы происходит смена результата деятельности, что приносит дополнительные преимущества.

Инерция организационного развития заключается в том, что изменение потенциала системы зависит от доступности и качества поступающих ресурсов. Эластичность развития подразумевает сглаживание последствий влияния внешних и внутренних факторов. Стабилизация максимально продлевает эффективные этапы жизненного цикла. Она происходит на всех этапах.

Методы развития организации

Руководство компании на разных этапах ее жизненного цикла сталкивается с необходимость применять различные методы развития. В теоретическом менеджменте были выработаны инструменты для поддержания развития организации. Среди наиболее известных и эффективных выделяют индивидуальное и групповое воздействие, вмешательство третьих лиц, тимбилдинг, конфронтационные встречи, межгрупповые мероприятия, воздействие на большие группы.

Индивидуальное воздействие — это метод, помогающий людям построить более эффективную коммуникацию друг с другом. Процесс взаимодействия в группе развивается под влиянием изменения структуры группы или ее содержания. Третьи лица вмешиваются в процесс, если происходит конфликтная ситуация. Результатом становится установление контроля и разрешение конфликта.

Самым известным способом влияния является тимбилдинг. Под ним подразумеваются мероприятия, которые позволяют создать из сотрудников команду. Отличительной особенностью участников команды является восприятие неудачи или успеха как личного проигрыша или достижения.

Конфронтационные встречи позволяют выявить проблемы в коллективе, а также установить целевые показатели и приоритетны. Они помогают решать проблемы в рамках всей организации.

Улучшение работы организации может достигаться за счет межгрупповых мероприятий. Они позволяют проводить анализ отношений, их динамику. После этого определяются проблемы, цели, далее определяются проблемы, которые мешают достичь желаемых результатов. Влияние на большие группы заключается в том, чтобы вовлечь все заинтересованные стороны в процесс развития. Это могут быть мероприятия по структурированию управления, выработки новых направлений деятельности компании. Такие мероприятия называют «открытыми встречами».