Руководство при подборе кадров

Кадровые ошибки при найме персонала приносят компании убытки. По исследованию бизнес-консультанта Дэвида К. Уильямса расходы компании могут достигать $50 000. Это только на одного неправильно подобранного специалиста. А если их 5? 10? 100?

Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.

Этап 0. Профиль должности

Распространенная ошибка руководителей — не составлять профиль должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен IT-специалист. Руководитель дает задание закрыть вакансию, рекрутер публикует объявление, где указывает должность, фронт работ, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных соискателями данных. При таком подходе не всегда можно найти классного специалиста, или найти, но не того. Да и вольется ли он в коллектив и станет членом команды — большой вопрос.

Поэтому важное место среди правил найма работников занимает составление профиля должности — документа с подробным описанием знаний, умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать сотрудник в идеале. Подробно — значит развернуто, с указанием дополнительных желательных или обязательных качеств.

«Профиль должности — важный документ, который помогает нанять сотрудника с максимально подходящими качествами. Главное условие: в профиле должности все качества и требования должны быть прописаны очень подробно, вплоть до мельчайших деталей. Это поможет компании сэкономить время и деньги на этапе подбора и интервьюирования сотрудников»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Обязательные пункты, которые нужно описать в профиле должности:

1. Профессионализм. Требования к профессионализму соискателя, которые важны для компании: опыт работы, наличие профильного образования, дипломы, курсы повышения квалификации, участие в конкурсах и т.п.
2. Hard skills — навыки и умения, которые возможно наработать только в процессе выполнения деятельности. Например, обслуживание клиентов, ведение сложных переговоров, опыт работы с определенными программами.
3. Soft skills – все, что касается коммуникации и выступлений, работы в команде. Это умение планировать, навыки подготовки докладов и презентаций и т.п.
4. Личные качества. Какие свойства характера кандидата важны для компании: терпеливость, тактичность, умение слушать других, честность, энергичность, самоконтроль, находчивость, амбициозность, стрессоустойчивость.

«Рекомендую выделить в профиле три группы компетенций: «Обязательно», «Желательно», «Будет преимуществом». В группе «Обязательно» — те знания и умения, без которых кандидат не сможет претендовать на должность. В группе «Желательно» — компетенции, которые он сможет развить или приобрести в процессе работы. В категории «Будет преимуществом» — полезные навыки кандидата, которые могут пригодиться в работе. Например, для журналиста — знание дополнительного иностранного языка, для менеджера по продажам — участие в тендерах, для финансового консультанта — опыт работы на валютных биржах»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 1. Поиск кандидатов

На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.

Где искать специалистов — зависит от вакансии. В некоторых случаях целесообразно искать кандидатов в вузах — предлагать студентам проходить практику, или подключать кадровые агентства и хантинг. Объявления о найме можно публиковать на площадках-агрегаторах вакансий (hh.ru, rabota.ru), в социальных сетях, на профильных форумах, в Telegram-каналах.

«Помимо размещения объявлений есть и другие способы: проведение мероприятий в офисе, конкурсы, хакатоны, выступления на конференциях и форумах. Зону поиска специалистов нужно расширять, так больше шансов найти того, кто будет соответствовать необходимым критериям»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Чтобы определить эффективность площадки — с какого сайта или группы поступило больше обращений, в каждом объявлении указывайте разную почту. Например, для вакансии, опубликованной в сообществе ВКонтакте — rabotaVK@company.com, для опубликованной на HH — rabotahh@company.com. Это пригодится для аналитики. Или используйте программу для автоматизации подбора персонала — она определяет, с какого канала поступило резюме и составляет аналитический отчет.

Этап 2. Составление опросного листа

Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование. Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях. Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.

«Важно, чтобы в анкете были вопросы, которые не дублируют информацию из резюме и при этом важны для бизнеса. Часто на этом этапе вместо опросного листа дают тестовое задание»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Что должно быть в опроснике:

1. Образование, владение иностранными языками.
2. Наличие/отсутствие судимостей.
3. Цель трудоустройства — вопросы, которые помогут понять, по какой причине кандидат хочет получить эту должность. Например, планирует ли он сделать карьеру в компании, может ли работать сверхурочно или в выходные, рассматривает ли возможность командировок.
4. Предпочтения — что кандидат хотел бы получить на этой должности. В этом блоке нужно указать список преимуществ и попросить кандидата расположить их по степени важности для себя. Ответы покажут приоритеты соискателя — что для него очень важно, а что второстепенно. Например, важно — бесплатное обучение, а неважно — абонемент в фитнес-центр. Можно сделать вывод, что кандидат амбициозен, хочет сделать карьеру, готов учиться и повышать свою производительность.
5. Дополнительные вопросы, связанные с условиями труда. Например, требуются ли кандидату дополнительные выходные и для чего, нужны ли ему особые условия организации рабочего места и почему.
6. Вопросы по оценке личных качеств. Например, «занимаетесь ли вы спортом? Сколько раз в неделю посещаете спортзал?» — для оценки активности и здоровья кандидата, «Как вы ведете себя, если вас или вашу работу критикуют?» — для оценки моральной выносливости и уравновешенности.

Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.

Для оценки активности кандидата:

• Занимаетесь ли вы спортом и каким?
• Проходите ли курсы, тренинги? Как часто?
• Участвуете ли в благотворительных или волонтерских мероприятиях?

Для оценки самостоятельности:

• Часто ли вам напоминают о том, что нужно что-то сделать?
• Как часто вы работаете в режиме горящего дедлайна?
• Как вы организовываете свой учебный график?

Для оценки ответственности:

• Часто ли вам напоминают о текущих задачах, которые нужно выполнить?
• Были ли случаи, когда вы срывали дедлайн?
• Что вы будете делать, если коллега, с которым вы работаете над проектом, заболел и не выполнил свою часть работы?

Для оценки коммуникабельности:

• Легко ли вы знакомитесь с новыми людьми?
• Когда вы посещаете мероприятия, вы берете контакты участников? Поддерживаете с ними потом связь?

Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.

Анкета должна быть максимально лаконичной. Не стоит ее «раздувать» на десятки листов. Если только у вас не супер-секретная организация, где требуется дополнительное одобрение службы безопасности.

Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.

После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.

«Сейчас становится популярным видеоинтервью вместо заполнения анкеты. Получается такая воронка: скрининг резюме → тестовое задание → видеоинтервью → очное собеседование. Вопросы могут быть те же, что и в анкете, но на видео работодатель видит реакцию человека, слышит, как он отвечает, насколько уверен в себе. Это помогает сделать выбор и экономит время — посмотреть видео рекрутер может в любое время»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 3. Личное собеседование

К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.

Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.

Главное правило собеседования при найме работников — дать выговориться соискателю. Чем больше он скажет, тем точнее вы сможете оценить его. На каждой анкете отмечайте свои мысли по поводу кандидата, что понравилось, что нет, — при принятии решения это вам поможет.

Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:

• управленческие навыки и стратегическое мышление,
• социальные навыки,
• стремление к росту и трудолюбие.

Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему.

Этап 4. Испытательный срок

Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.

Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять. Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач. А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.

Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.

Этап 5. Удержание

Нанять грамотного сотрудника — это половина успеха. Его нужно удержать. По данным компании Deloitte, привлечение нового сотрудника обходится компании в сумму 3-4-х месячной зарплаты старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации персонала.

Компания Career.ru провела опрос и выяснила, какие факторы мотивируют сотрудников работать в компании. Почти аналогичные данные получила и компания KellyService — сотрудники снизили требования к заработной плате и стали больше внимания уделять рабочей атмосфере.

После материального фактора идут нематериальные — комфортная атмосфера в коллективе, возможности карьерного роста и масштабные и интересные задачи.

По исследованию Hays, 56% профессионалов уходят из компании, потому что не видят возможности для развития. Мотивационные бонусы помогают снизить отток кадров и компенсировать размер заработной платы.

Предложить мотивационные бонусы своим сотрудникам может не только крупная компания, для малого бизнеса есть простые решения вознаграждений для сотрудников, которые помогают увеличить лояльность персонала к работодателю.

Дополнительные факторы мотивации, которые важны для сотрудников:

• публичное признание успехов,
• корпоративные тренинги,
• корпоративные праздники.

Задача мотивационной программы — сделать сотрудников счастливыми. А счастливые сотрудники сделают счастливыми клиентов, а, значит, возможностей для развития бизнеса станет больше. Интересно, что для удовлетворенности сотрудникам не нужно больше денег, достаточно делать правильные подарки.

Резюме. Чтобы создать команду мечты, правильно нанимайте работников:

1. Составьте профиль должности с указанием необходимых и желательных качеств кандидата.
2. Разработайте опросный лист-анкету и/или тестовое задание для детального изучения кандидата.
3. Проведите личное собеседование.
4. Возьмите сотрудника на испытательный срок.
5. Не бойтесь уволить сотрудника, если допустили кадровую ошибку.
6. Разработайте программу лояльности и мотивации для сотрудников, чтобы удержать их на рабочем месте. Помните, что привлечение нового специалиста обходится почти в три раза дороже удержания старого.

Поиск и привлечение сотрудников — кропотливый процесс, требующий полного в него погружения. Существует множество методик, позволяющих отобрать обладающих необходимыми качествами кандидатов на должность. Однако для изучения этих методик и их тестирования требуется немало времени.

Данная статья поможет вам разобраться в инструментарии, который пригодится каждому HR-специалисту при подборе персонала.

Наши эксперты: 

Дарья Кизер

• директор IT-компании АСП Электронные сервисы, ex HRBP, карьерный консультант

Андрей Меньшиков

• руководитель кадрового агентства «Меньшиков HR»

Василиса Кулешова

• карьерный консультант и эксперт по вопросам управления персоналом

Подбор персонала: что это такое?

Подбор персонала — процесс привлечения новых работников на ту или иную должность, обладающих необходимыми для нахождения на конкретной позиции качествами, и их адаптации на новом рабочем месте. Крупные компании набирают сотрудников с помощью HR-отдела, малый бизнес отдает предпочтение всем доступным площадкам — сайтам-агрегаторам по поиску и найму сотрудников и рекрутинговым агентствам. 

Выделяют несколько видов подбора персонала: точечный (подбор одного работника на открытое место) и массовый подбор (найм целого ряда сотрудников на одинаковые позиции).

Процесс подбора персонала

Если вы хотите сделать процесс подбора персонала комфортным как вам, так и претендентам на должность, а также сэкономить ресурсы компании, мы рекомендуем создать план. 

Стратегия по подбору работников должна включать в себя:

• изучение бизнес-плана для моделирования ситуаций по найму персонала, в частности — набору кадров;
• выбор методик и инструментов для качественной работы с кандидатами на должность;
• определение бюджета для поиска работников;
• составление графика найма — иначе говоря, определение количественного и временного показателя по набору работников.

Рекомендуем обратить внимание на основные «реперные точки», которые следует держать в голове каждому человеку, ответственному за подбор персонала (они помогут сделать работу быстро и качественно).

Основные принципы подготовки стратегии по подбору:

• креативный выбор кандидата на должность с опорой на потребности и ценности  компании;
• расширение списка используемых для подбора сотрудников источников с помощью доступных технологий;
• использование HRM-систем (human resources management) помогает автоматизировать процесс поиска контактов;
• создание EVP (Employee Value Proposition), привлекающих талантливых исполнителей;
• общение с кандидатом на должность для выявления его преимуществ и недостатков в профессии.

IT-система для подбора персонала

ATS-система — инструмент, который:

• позволяет ускорить процесс выбора кандидатов;
• экономит средства компании и время HR-менеджеров;
• дает возможность качественно подобрать сотрудников и визуализировать результат работы HR-отдела без головной боли.

На первом этапе ATS-системы помогают провести аналитическую деятельность, сделать CV-парсинг. Затем они помогают сформировать перечень соискателей, переносят информацию в систему и объединяют бухгалтерские данные в общий отчет, что позволяет переложить некоторые обязанности по поиску работников на «машину».

Существует несколько видов ATS-платформ: каждая из них адаптирована под тот или иной случай и различается по функционалу и стоимости. Например, существуют ATS-системы как для рекрутинга в рамках HR-команды из одного-двух человек, так и для работников крупных компаний. 

Предлагаем вам рассмотреть несколько ATS-платформ:

• FriendWork Recruiter. Собирает резюме кандидатов из доступных источников, работает с анализируй и позволяет выйти в видео-конференцию с кандидатом непосредственно в программе;
• Хантфлоу. Представляет собой облачную CRМ-систему с внутренней почтой, упрощающей связь между кандидатом на должность и работодателем. Система проводит анализ воронки кандидатов, ищет резюме в различных источниках;
• Mirapolis HCM. Будет эффективно работать для крупных корпораций и среднего бизнеса. Программа позволяет не только подобрать сотрудника, но и помогает ему привыкнуть к новому рабочему месту. Также она дает возможность оценить эффективность подбора, найма, обучения и адаптации сотрудников в компании. Оценивает потенциал коллектива и управление им;
• Lumesse TalentLink. Облачный сервис для автоматизации подбора персонала. Приложение самостоятельно формирует заявки на поиск сотрудников и составляет трудовой договор. С его помощью можно отслеживать статус вакансий, историю изменений, отбирать отклики, назначать встречи и собеседования. Каждый участник этого процесса может быть пользователем системы и иметь свой личный кабинет;
• Talantix. Позволяет импортировать отклики с вакансий с крупных площадок по поиску работы без привлечения сотрудников. Резюме также обновляется автоматически. Доступен удобный поиск по ключевым словам, вакансиям, региону.

Сейчас большое количество как программ, так онлайн-сервисов для автоматизации подбора персонала и других HR-процессов. Выбрать свою можно как сравнив все характеристики в исследованиях, так и на собственном опыте. 

Методы подбора сотрудников

Особенности той или иной компании накладывают отпечаток на то, какие инструменты и методы HR-отдел использует для поиска сотрудников. Практика показывает, что эффективный подбор персонала возможен только с использованием несколько методик.

Рекрутинг

Рекрутинг — основной инструмент в работе HR-отдела. Включает в себя ведение переписки и проведение созвонов.

Executive Search

Работник HR-отдела подбирает специалистов среднего и высшего звена. Чаще всего, эксперты этого уровня уже трудоустроены либо находятся в пассивном поиске работы. 

Headhunting

«Охота за головами» — перевод с английского скажет намного больше, чем его определение. Основная задача хэдхантеров заключается в том, чтобы найти профессионалов своего дела и пригласить их в компанию, а также в поиске исполнителей с редкими навыками.

Существует разновидность обычного хэдхантинга — агрессивный хэдхантинг. В качестве примера можно привести ситуацию, в которой рекрутер пытается переманить высококвалифицированного специалиста из компании-конкурента. Выполнение поставленного задания нередко включает в себя не совсем корректные паттерны поведения: вмешательство в бизнес-процессы конкурентов, изучение личной информации кандидата для увеличения шансов попадания в «болевые точки» специалиста. 

«К любому роду агрессии я априори отношусь отрицательно, — делится мнением Дарья Кизер, директор IT-компании АСП Электронные сервисы, ex-HRBP, карьерный консультант. —  Хэдхантинг имеет место всегда, независимо от ситуации на рынке, есть специалисты, которые пользуются такими методами постоянно. Но, на мой взгляд, предложение должно быть сделано экологично. Иногда в неформальной обстановке, на профильных мероприятиях или конференциях».

Скрининг

Скрининг — первичный подбор кандидатов на должность, опирающийся на указанные в теле вакансии характеристики. Учитываются следующие позиции: опыт работы, сфера деятельности, квалификация, навыки и умения. Рекрутер не обращает внимание на личные качества соискателей.

Данный метод используется в основном для подбора персонала младшего звена: например, продавцов-кассиров, тайных покупателей, бариста.

Preliminaring (прелиминаринг)

Привлечение к работе или стажировке студентов и выпускников университетов. Эта методика позволяет компании вырастить специалистов «под себя».

Дарья Кизер отмечает, что они на постоянной основе сотрудничают с 1С в рамках проекта «Дни Карьеры 1С». 

«Ежегодно в рамках этого проекта мы рассказываем студентам о работе у нас и приглашаем на практику. Места на стажировку есть не для всех. Мы также проводим собеседования и ищем точки соприкосновения со студентам. Так как хочется. чтобы студент не просто просидел штаны у нас, а научился чему-то. Из личной практики: работая со студентами в рамках дней карьеры мы нашли себе в штат бухгалтера на первичную документацию. Поэтому это один из самых привлекательных способов поиска сотрудников. Если, конечно, вы готовы обучать и у вас есть программа наставничества для этого», — комментирует эксперт.

Инструменты подбора персонала

Инструментарий работника HR-отдела достаточно обширен: часто используется один-два способа набора работников, однако для подбора персонала на некоторые должности требуется увеличение количества методов для достижения результата.

Основные инструменты подбора сотрудников:

1. Оценка кандидата по резюме.

2. Различные виды интервьюирования:

• традиционное интервью помогает понять, насколько соискатель погружен в профессию;
• проектное интервью демонстрирует навыки специалиста, его подход к решению тех или иных задач;
• «брейнтестер» интервью заключается в решении логических задач кандидатом;
• структурированное интервью проходит в формате «вопрос-ответ»;
• стрессовое интервью проверяет реакцию соискателя на каверзные вопросы;
• провокационное интервью проводится с целью выявить и оценить реакцию кандидата на новость о том, что он не принят на должность;
• техническое интервью проводится для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны соискателя.

Если специалист прошел тот или иной вид интервью и получил подтверждение своей кандидатуры,  сотрудником HR-отдела могут проводиться дополнительные тесты.

3. Тестирование

Позволяет выявить личностные качества соискателя на должность и уровень его знаний.

4. Ассессмент-центр

С помощью этого инструмента можно проанализировать поведение кандидатов в реальных условиях. При отсутствии возможности погружения соискателя в рабочий процесс, моделируется ситуация, позволяющая понять, подходит ли соискатель на должность, сможет ли он влиться в корпоративную культуру.

5. Соционика

Дает возможность понять, подойдет ли соискателю та или иная должность.

6. Анализ социальных сетей кандидата 

Дает понимание ориентиров сотрудника, помогают увидеть его образ мышления. 

Принципы подбора персонала

Законодательно закреплены следующие принципы подбора персонала:

• равенство кандидатов (исключение дискриминации по тем или иным принципам);
• объективность в оценке трудовых и личностных качеств кандидата.

Однако компании вправе выставить собственные требования, не нарушающие закон. При этом учитываются бизнес-стратегия, тип деятельности, система управления персоналом. 

Чаще всего сотрудники HR-отдела обращают внимание на следующие моменты:

• уровень мотивации к работе и соответствие жизненного кредо работника ценностям компании;
• соответствие профессиональных навыков и знаний кандидата должности, на которую он претендует;
• лидерские качества (если речь идет о соискателе, претендующем на руководящую должность);
• уровень коммуникативных навыков кандидата, его способность адаптироваться в различных ситуациях.

План подбора персонала

План подбора персонала – это данные о том, сколько работников нужно будет нанять и в какие сроки, какие инструменты потребуются для подбора и сколько средств на этот процесс выделено.

Планирование подбора персонала существенно экономит деньги и время, а также помогает подобрать действительно квалифицированных и надежных сотрудников. 

Как составить план подбора персонала:

1. Учитывайте потребности компании: на каких позициях особенно остро ощущается дефицит сотрудников, какие умения и компетенции будут востребованы и полезны для организации в будущем. Опирайтесь в том числе на бизнес-планы. 
2. Составьте план и календарь найма: каких людей нужно будет взять на работу и сколько времени на это заложить. Ставьте жесткие, но обоснованные дедлайны.
3. Подберите инструменты подбора, которыми сможет пользоваться не только команда рекрутинга, но и заказчики. Нужно максимально оптимизировать процесс подбора, при этом сохраняя нацеленность на качественное, а не просто оперативное закрытие вакансий. 
4. Убедитесь, что рекрутер четко понял требования заказчика и термины, которые тот использовал в заявке на вакансию. 
5. Сформируйте бюджет, учитывая продвижение вакансии, маркетинг, в том числе рекламу в соцсетях, покупку доступа к сервисам и затраты на HR-бренд.
6. План должен быть четким, но при этом гибким: если условия меняются, адаптируйте его под новые вызовы рынка и с учетом новых инструментов. 

Построение системы подбора персонала – непростая и ответственная задача. Но если вы научитесь планировать процесс найма, это поможет сберечь и нервы, и время. 

Скачать пример плана подбора персонала



Процедура подбора персонала

Процесс подбора персонала можно разделить на несколько этапов, о которых мы расскажем ниже. Прежде всего важно понимать саму процедуру и качественно к ней подготовиться. 

Условия подготовки к подбору персонала:

1. Качественно провести работу с заказчиком для составления заявки на подбор: вы должны четко понимать, кого искать.
2. Составить портрет кандидата: его навыки, компетенции, основную мотивацию. Чем подробнее будет описан портрет, тем выше вероятность, что вы найдете именно того, кого нужно.
3. Погрузитесь в профессию того, кого предстоит найти. Для специалиста по подбору персонала крайне важно видеть нюансы, понимать значение терминов, говорить с кандидатом на одном языке, чтобы он чувствовал, что вы действительно заинтересованы в его привлечении, а не выполняете свою работу механически. 
4. Пропишите канву собеседования заранее, чтобы задать все нужные вопросы
5. Составьте текст вакансии: в нем должно быть максимум конкретики, интересной для кандидата. Избавьтесь от канцеляризмов и общих слов, шаблонных выражений. В идеале вакансия тоже должна быть написана на языке кандидата.
6. План должен быть четким, но при этом гибким: если условия меняются, адаптируйте его под новые вызовы рынка и с учетом новых инструментов.

Этапы подбора персонала

Каждая деятельность подразумевает под собой «воронку». В случае HR-отдела она строится почти по стандартному уровню — важно охватить как можно больше соискателей на первом этапе, чтобы довести до конца лучших специалистов. В каждой компании есть свои методы подбора и найма сотрудников.

Один из примеров воронки подбора:



Общий принцип воронки, который можно применить к работе HR в разных сферах:

• сорсинг (поиск подходящих кандидатов на рынке — отсмотр резюме);
• первое знакомство с соискателем (по телефону, электронной почте, в соцсетях);
• первичное собеседование (сейчас его чаще всего проводят онлайн);
• квалификационное собеседование (проверяются hard skills), или техническое собеседование, если речь идет об IT-рекрутменте;
• финальное собеседование (принимается решение о найме, формируется оффер на работу);
• выход сотрудника на работу. На этом этапе HR-отдел помогает новичку привыкнуть к коллективу.

«У нас основной поток кандидатов идет с hh.ru, — делится опытом Дарья Кизер. — Также мы используем телеграм-каналы для размещения вакансии. А еще классно работает личный бренд первых лиц компании.

Что касается последующих этапов, мы обязательно проводим телефонный скрининг. Для нас важно, чтобы человек умел общаться с людьми.


Далее обычно проходит собеседование в онлайн или в офлайн-формате, все зависит от города, где находится компания, и вакансии. Также мы используем в своей работе наши внутренние тесты для оценки кандидатов. Это не тесты на IQ, они больше направлены на внимательность и скорость обучения.


После несколько вариантов развития событий: это техническое тестирование для айтишников или техзадания для маркетологов, например. Для офисных сотрудников предусмотрен пробный день. Мы считаем, что не нужно растягивать найм на несколько этапов отбора. Дни тестирования — это самый эффективный для меня этап. Тут кандидат уже более расслаблен и способен показать себя в работе. Так как говорить красиво можно научить, а выполнять точно поставленные задачи умеют не все».

Система подбора персонала в организации

Компанию делают люди, которые в ней работают — об этом знает каждый HR. Формирование имиджа в глазах потребителей, отстройка от конкурентов — всё это возможно только благодаря грамотно выстроенной системе подбора кандидатов.

Система упрощает адаптацию работников на новом месте, помогает избежать текучки кадров, повышает продуктивность сотрудников. Также она дает возможность сохранить деловую репутацию компании, улучшить качество услуг и повысить прибыль. 

Система подбора персонала включает в себя следующие этапы:

• аналитика кадрового обеспечения

Позволяет понять, потребность в каких сотрудниках есть в компании. Исходя из этого HR-специалист составит план подбора персонала «на будущее»;

• создание стратегии поиска кандидатов на должность 

В этом документе указываются требования к кандидату, срок поиска сотрудника на ту или иную должность и площадку поиска;

• создание связки методик для поиска соискателя;
• реализация стратегии

Включает поиск резюме и публикацию вакансий, мониторинг анкет, созвоны с кандидатами, чей опыт заинтересовал HR, сбор рекомендаций, итоговое собеседование;

• подписание трудового договора;

В том числе проверка документов соискателя и соответствие этих документов требованиям.

• помощь новому работнику в адаптации.

Отметим, что в 2023 году компании будут работать не на «количество», а на «качество». Компания-разработчик HRTech-решений TalentTech провела исследование, которое показало, что все большее количество HR-специалистов (71%) заинтересовано в удержании специалистов, уже устроенных в компанию.

«Думаю, что такой тренд действительно актуален, — отмечает Дарья Кизер. — Растет он или нет — сложно сказать, так как все зависит от руководства. Кто-то придерживается позиции, что незаменимых людей нет, а кто-то ценит каждого сотрудника.

Основываясь на своем опыте, скажу, что мы за удержание. Я с каждым сотрудником стараюсь выяснять новые факторы мотивации, которые могли бы повлиять на его решение об уходе. И уже исходя из этого могу понять, сможем ли мы удовлетворить новые потребности сотрудника или нет. Чаще всего это можно решить либо сменой профиля работы, либо повышением зарплаты. 

Что касается качества подбора. В наших новых реалиях поиск сокращается до 1 дня, потому что рынок пустой. Удаленная работа из других стран, брони для айтишников, все это — новые изменения, которые и формируют рынок. Конечно, если вы ищете топ-менеджмент, тут нет смысла торопиться, а если вы закрываете текущие вакансии — делайте это быстро. А еще на качество подбора персонала влияют факторы мотивации. Большие зарплаты и классные бенефиты всегда приводят большой поток кандидатов. Задача же рекрутеров взять из этого потока самых классных и способных. Поэтому, если ваш рекрутер умеет это делать, то цены ему нет. И качество кандидатов у вас будет очень высокое!»

Стоимость подбора персонала

Идея важности планирования бюджета подбора транслируется достаточно активно, но на практике мало компаний, которые действительно кропотливо ведут глубокую аналитику и рассчитывают стоимость подбора персонала. В том числе зачастую это связано с инфантильным представлением руководителя о подборе: существует фантазия о том, что можно не просто за месяц играючи закрыть вакансии, но и обойтись совсем без текучки. 

Но процесс подбора значительно сложнее, отмечает карьерный консультант и эксперт по вопросам управления персоналом Василиса Кулешова. 

«Текучка – один из дорогих видов развлечения для команды, процессы сильно страдают, если люди не задерживаются. Да и время адаптации нового члена команды – это время простоя, – поясняет эксперт. – Возьмем пример: в компанию ищут маркетолога, но позицию никак не могут закрыть, кандидаты выходят, но не задерживаются: большие ожидания, маленькая зарплата, особенности процессов и т.п. И чем дольше простой, чем дороже это обходится компании – а все это тоже, по факту, стоимость подбора».

Когда ведется учет, аналитика, составляется P&L (отчет о прибыли и убытках) ежемесячно или ежеквартально, в течение года можно смотреть, где происходит провал по деньгам.

Вести бюджет подбора – сложная задача, которая требует глубокой фокусировки, потому что этим надо заниматься постоянно, это должна быть часть рутинной работы: составление таблиц с цифрами.

«Но для этого надо удваивать бюджет подбора. Обычные «подборщики» не смогут делать это качественно. Ведение бюджет подбора персонала должно входить в обязанности менеджера по персоналу и вплоть до верхней линейки – директора по персоналу, – считает Василиса Кулешова. – Если нет возможности взять отдельного человека, который будет заниматься исключительно аналитикой, каждый из участников подбора должен вести метрику по своему сегменту работы. Так, человек, который занимается разбором анкет, может аккумулировать часть какой-то информации, например, сколько времени он на это потратил, сколько денег ему стоил доступ к HH и так далее. И из этого уже можно будет посчитать, как оптимизировать время работы с HH». 

Из чего складывается стоимость подбора персонала:

• ФОТ тех, кто занимается непосредственно подбором;
• стоимость раскрытия вакансий: доступ к работным сайтам и т.д.;
• стоимость сервисов, которые использует отдел кадров;
• стоимость продвижения вакансии;
• первая зарплата сотрудника, который выходит на работу.

Внутри компании в стоимость подбора закладывается зарплата и операционные расходы на привлечение: есть ли маркетинг и продвижение вакансии, оплата сервисов, подписки на CRM и так далее. И, уверена Василиса Кулешова, наиболее эффективно будет нанять специалиста, который будет работать только с HR-аналитикой. «Такие сотрудники – это технари, которые считают деньги и эффективность процессов. И если в компании будет такой человек, мне кажется, что такая компания победит и всегда будет приходить к финишу первой. Это люди, которые живут в мире максимально приближенным к реальности, без фантазий и непонятных ожиданий от подбора», – аргументирует свою точку зрения эксперт.

Инструменты для подсчета стоимости подбора персонала:

• стандартные метрики HR, воронка подбора. 

«Можно вести учет и просто в таблице Excel: сколько анкет просмотрено, сколько собеседований проведено, сколько людей получили обратную связь и т.п., сколько это заняло времени у специалиста по подбору.  Либо упростить себе жизнь и взять подписку на какую-нибудь CRM-систему. Если распространить ее на всю компанию, отслеживать все процессы будет очень удобно», – отмечает эксперт. 

• P&L – отчет по расходам и прибыли в течение какого-то промежутка времени. 

«Среди тех, кто ведет систему учета, многие делают ее под себя. Поэтому какой-то унифицированной формы нет, главное – чтобы учитывались основные метрики», – поясняет Василиса Кулешова. 

Стоимость подбора персонала кадровым агентством

Стоимость подбора персонала кадровым агентством рассчитывается от годового дохода кандидата, поясняет руководитель КА «Меньшиков HR» Андрей Меньшиков. В среднем это 10-20% от годового дохода, но итоговая стоимость зависит от множества факторов: сложности вакансии, географии поиска, профиля кандидата, бренда, успешности кадрового агентства, подчеркивает эксперт.

Ориентировочные примеры по стоимости подбора персонала в кадровом агентстве:

• менеджер по продажам от 80- 120 тыс. рублей;
• офис менеджер 50 – 70 тыс. рублей;
• бухгалтер 60-80 тыс. рублей
• руководитель отдела продаж 120-180 тыс. рублей;
• директор, руководитель филиала 150+.

 Для кого-то цифры могут показаться большими, но математика простая. Эксперт рассказывает на примере вакансии менеджера по продажам в Екатеринбурге.

«Представим, что в компании решили искать специалиста собственными силами. Месячный доступ на ресурс с резюме стоит 28 тыс. рублей, средний срок закрытия этой вакансии – 2-3 месяца. Итого бюджет работодателя только на доступ к работным сайтам может составить 84 000 рублей. Далее, в штате компании должен быть сотрудник, который будет заниматься активным поиском соискателей, звонками, рассылками приглашений на вакансию и так далее. Реальность такова, что просто разместить вакансию и проверять отклики сейчас недостаточно,  чтобы закрыть позицию, – подчеркивает Андрей Меньшиков. – Плюс ко всему этот сотрудник должен обладать компетенциями, чтобы оценить кандидата, насколько он и его опыт соответствует открытой вакансии. Не всегда такие сотрудники есть в компании, а если и есть, зачастую их рабочее время стоит дороже. А значит, стоимость подбора увеличивается».

А что если спустя три месяца наконец нашли достойного кандидата своими силами, он вышел на работу и уволился? Все начинается с самого начала. В этом плане поиск через кадровые агентства безопаснее, поскольку у КА есть гарантийный период и бесплатные замены, в среднем это 3 месяца и 2 замены, зависит от вакансии, поясняет эксперт. То есть если кандидат в период гарантийного периода увольняется, агентство ищет замены бесплатно.

Еще один вариант для бизнеса – HR-фрилансеры, их услуги обычно обходятся дешевле, чем работа кадровых агентств. Нередко такие специалисты совмещают работу в найме с фрилансом, у них уже есть доступы к работным сайтам или они работают с открытыми источниками. Например, ищут кандидатов в социальных сетях, через различные чаты, знакомых и так далее. В этом случае заказчику стоит обратить внимание на юридический момент отношений: будет ли договор, сможете ли вы учесть эти расходы в бухгалтерии, что будет если возникнет гарантийный случай и как быть с предоплатой?

«Предоплата в среднем составляет 10–30% от суммы контракта, кто-то из агентств ее не берет вообще. Для нас это, во-первых, гарантия вовлеченности заказчика в процесс, во-вторых – компенсация нашей работы в случае, если заказчик отменил вакансию по независящим от нас причинам, когда мы уже начали поиски, – делится Андрей Меньшиков. – При этом в договоре отмечено минимальное количество кандидатов, которое агентство обязано показать заказчику, а в противном случае – вернуть деньги».

Эффективный подбор персонала

Условия труда изменяются так же быстро, как тренды в мире моды, поэтому сотрудники HR-отдела вынуждены подстраиваться под новые обстоятельства. 

Для того, чтобы сделать процесс подбора персонала эффективным в 2023 году, рекомендуем обратить внимание новые на тренды в HR-сфере:

• создание тандема с заказчиком через детальное погружение в его потребности позволит выявить триггерные точки и улучшить качество подбора персонала;
• тщательный мониторинг результаты работы сотрудников, осуществляемый с помощью сбора обратной связи как от руководителей, так и от заказчиков или потребителей;
• регулярный мониторинг новых исследований в сфере HR (необходимо обращать особое внимание на цену и эффективность размещения вакансий);
• создание проектной системы в сфере подбора персонала. Чем сильнее мотивирует задача, тем лучше она выполняется;
• автоматизация процессов строится на получении дополнительных навыков HR-специалистом (в частности, освоении 1С, различных рабочих пространств, dash-бодров, облачных хранилищ).

Риски процесса найма работников

Подбор персонала таит в себе множество сложностей. Нанятый сотрудник может не только некачественно выполнять свои обязанности, но и испортить репутацию компании на рынке. 

Приведем несколько ошибок в подборе сотрудников:

• постановка неконкретных условий работы

Кандидат на должность должен иметь полное понимание своих обязанностей — без этого он не сможет выполнять работу качественно;

• утаивание объема работы 

Приводит к тому, что работоспособные сотрудники быстро выгорают и уходят с должности;

• игнорирование личных качеств кандидата на должность

Может привести к ухудшению взаимоотношений в коллективе;

• прием работников с задолженностями у судебных приставов или большими кредитными обязательствами

Кому-то может показаться, что наличие кредита — отличная мотивация для сотрудника, но на практике подобные работники нередко быстро увольняются.

Рекомендуем узнать основную информацию о кандидате перед наймом с помощью сервиса «Проверка соискателя и сотрудников» от SpectrumData. С его помощью можно выявить:

• действительность паспорта кандидата;
• наличие проблем с законом (судебные дела);
• банкротство, кредитный рейтинг;
• задолженности перед судебными приставами и многое другое.

В расширенный пакет входит также проверка социальных сетей кандидата и его групп в Telegram. 

Сервис через API можно интегрировать в программы для подбора персонала, с которыми вы уже работаете.



Автоматизированная проверка персонала – это эффективная альтернатива службе безопасности для небольших компаний и возможность оптимизировать работу СБ в крупных организациях. Специалистам останется только дополнительно проверить финальных кандидатов, если это потребуется, первые проверки за вас быстро и надежно проведет SpectrumData.

Чтобы проверить, насколько именно вашей компании подходит решение  «Проверка соискателя и сотрудников», оставьте заявку на демо-доступ.

Следуйте трендам 2023 года — автоматизируйте проверку кандидатов на благонадежность вместе с SpectrumData.

Автор: Софья Уфимцева, Наталия Мехоношина

5.1. Подбор и расстановка кадров

Задачи и содержание
работ по подбору кадров

Эффективность управления в решающей
степени зависит от качественного
подбора и расстановки кадров руководителей
и специалистов. На современном этапе
развития экономики требования к кадрам
управления неизмеримо возрастают.
Теперь большое значение имеют не только
высокие деловые качества, но и широта
экономического мышления, предприимчивость,
умение видеть перспективу развития
предприятия, обладать психологическими
качествами, помогающими налаживать
эффективные форма общения в коллективе.

Подбор кадров заключается в
установлении пригодности работников
и отборе наиболее подготовленных из
них для выполнения обязанностей по
определенной должности.

Расстановка кадров предполагает
обоснованное и экономически целесообразное
распределение работников по структурным
подразделениям и должностям в соответствии
с тpeбуемым уровнем и профилем подготовки,
опытом работы, деловыми и личными
качествами.

Таким образом, подбор и расстановка
кадров решают две взаимосвязанные
задачи: назначение на должность наиболее
подходящих работников и нахождение
для каждого из них наиболее соответствующей
его данным сферы трудовой деятельности.
Решение этих задач должно способствовать
не только качественному выполнению
должностных обязанностей, но и развитию
квалификационного и творческого
потенциала работника.

За подбор и расстановку кадров на
предприятии или в учреждении ответственность
несет его руководитель, а непосредственно
осуществляет эти функции кадровая
служба совместно с руководителями
подразделений, для которых подбираются
кадры. При этом они должны исходить из
интересов производства с учетом стратегии
его развития; возмож­ностей более
полного использования работника в
соответст­вии с его специальностью
и квалификацией; соответствия личных
и деловых качеств, профессиональных
знаний и опы­тa работников характеру
деятельности.

Подбор и расстановка кадров состоят
из ряда процедур:

1. определения наиболее важных специфических
   требований к работнику для выполнения
   должностных обязанно­стей;

2. сбора данных о претендентах на должность
   и оценки их индивидуальных качеств,
   составления характеристик на каждого
   из них;

3. сопоставления качеств кандидатов с
   требованиями, не­обходимыми для
   данной должности;

4. сравнения данных различных кандидатов
   и выбора на­иболее подходящего для
   замещения должности;

5. назначения кандидата на должность.

Остановимся на них подробнее.

Определение требований к работнику

В соответствии с разработанными за
последние годы ре­комендациями
формирование профессиональных требова­ний
должно основываться на изучении
специфических осо­бенностей содержания
работы по соответствующей должно­сти;
определении ее сложности, требуемого
уровня специ­альной подготовки
работника, необходимого производствен­ного
опыта.

Помимо названных профессиональных
требований надо установить также
требования к личным качествам, которы­ми
должен обладать работник для выполнения
функциональных обязанностей.

Личные качества характеризуют:

• способности — организаторские,
  технические, исследо­вательские и
  др.;

• черты характера — организованность,
  коммуникабель­ность, инициативность,
  целеустремленность, принципиаль­ность
  и др.;

• социально обусловленные свойства —
  моральные каче­ства, отношение к
  труду, подчиненным и коллегам;

• квалификационную подготовленность —
  уровень специ­альных знаний, опыт
  практической работы;

• индивидуальные особенности
  психофизиологических процессов —
  внимательность, критичность мышления,
  ана­литические способности, творческое
  воображение, настой­чивость,
  решительность, дисциплинированность.

Требования к личным качествам зависят
прежде всего от характера и содержания
деятельности по той или иной долж­ности.

При определении требований очень важно,
чтобы они были обоснованными. Поэтому,
вырабатывая как професси­ональные,
так и личные требования, целесообразно
исполь­зовать разного рода нормативные
документы, рекомендации социологов,
психологов, физиологов, проведение
специаль­ных исследований. Так, при
определении требований к зна­ниям,
навыкам, уровню специальной подготовки
норматив­ным документом служит
«Квалификационный справочник
должностей руководителей, специалистов
и служащих».

Следует отметить, что требования к
личным качествам в настоящее время на
большинстве предприятий формируются
в основном опытным путем, без достаточного
научного обос­нования. Как справедливо
отмечает В. Балабан, выработку этих
требований следует проводить
централизованно с исполь­зованием
научного инструментария, что обеспечит
высокий уровень разработки требований
и их единообразие [1].

Надежной основой для выработки требований,
как показывает зарубежный и отечественный
опыт, служат профессиограммы, в которых
отражаются все требуемые качества для
различных должностей и профессий, как
профессиональные, так и личные. Их
разработкой занимаются специально
со­зданные институты (фирмы), услугами
которых пользуются предприятия и
учреждения.

Невостребованность результатов подобных
исследований предприятиями нашей страны
объясняется недооценкой зна­чения
личностных качеств как фактора эффективной
работы управленческого персонала. В
зарубежной практике, как отмечают
специалисты, уделяется самое пристальное
внима­ние личным качествам и особенностям
стиля поведения ра­ботника [2]. В
условиях реального рынка труда и
конкурен­ции, когда предприятия и
учреждения стремятся к оптимизации
качественного состава управленческих
кадров, а число претендентов значительно
превышает количество вакансий, важность
объективной оценки требуемых качеств
всех кан­дидатов при отборе значительно
возрастает.

Оценка индивидуальных качеств
претендентов

При поступлении на работу или переводе
претендент на ту или иную должность
предъявляет официальные докумен­ты:
заявление, трудовую книжку, диплом или
свидетельство об образовании. Однако
на основании данных этих докумен­тов
нельзя составить полного представления
о деловых и личных качествах человека.
Дополнительные сведения, не­обходимые
для объективной оценки и качественного
отбора претендентов, можно получить
разными способами. На наших предприятиях
чаще всего практикуется такая форма,
как собеседование, позволяющее
установить некоторые черты че­ловека,
характеризующие его интеллект,
профессиональ­ную эрудицию, логику
мышления, такт, знания по специаль­ности.
Такое собеседование целесообразно
проводить с ис­пользованием вопросников,
предварительно разработанных в
соответствии с рекомендациями специалистов
в области профотбора.

Для определения особенностей таких
сторон личности, как интеллект,
сообразительность, организаторские
способ­ности и т.п., рекомендуется
пользоваться специальными те­стами.
Психофизиологические особенности, если
они име­ют значение для должности,
исследуются с помощью специальной
аппаратуры.

Проводящий собеседование должен хорошо
разбираться в сфере деятельности, для
которой подбирается работник, лег­ко
вступать в контакт, разбираться в
психологии человеческих взаимоотношений
и уметь обоснованно интерпретировать
от­веты кандидатов на поставленные
вопросы. Иными словами, собеседование
должен проводить профессионал, хорошо
зна­ющий дело, для которого подбирается
работник.

Но как бы хорошо ни было подготовлено
или проведено собеседование, фактор
субъективности при оценке качеств
работника неустраним. В условиях, когда
возрастает значи­мость управленческого
труда и соответственно работы по подбору
кадров, к оценке предъявляются более
серьезные требования: она должна быть
более объективной и разносто­ронней.

Охарактеризуем некоторые из применяющихся
в нашей и зарубежной практике методов,
в большей степени отвечаю­щих новым
требованиям.

В частности, представляет интерес
матричный метод. Он предпочтителен
при оценке качеств нескольких
претенден­тов. Для должности, на
которую подбирается кандидат,
раз­рабатывается таблица-матрица
(табл. 5), в которой перечис­ляются все
деловые и личностные качества, необходимые
для успешной деятельности в данной
должности. В таблицу за­носятся фамилии
кандидатов на должность и против каждой
фамилии проставляются оценки качеств
в баллах. Оценка проводится специально
назначенными экспертами или экс­пертными
группами. Для каждого качества вводится
показа­тель веса, характеризующий
значимость того или иного ка­чества
для выполнения должностных обязанностей.
Крите­рием оценки весов может быть
одно из качеств, принятое за единицу.

В настоящее время при подборе кадров и
особенно при их расстановке стали
применяться деловые игры. По мнению
мно­гих специалистов, это достаточно
эффективный метод для выявления деловых
качеств, способностей работника, а также
овладения навыками поиска наиболее
оптимальных управленческих решений.
Сущность деловых игр состоит в том, что
претендентам на должность задается
ситуация, близкая к ре­альной, а поиск
наилучшего варианта ее разрешения
зависит от их способностей. Деловые
игры чаще всего используются при подборе
и расстановке кадров специалистов и
руководи­телей. Это довольно
дорогостоящий метод, так как разрабаты­вают
и проводят деловую игру, а также выступают
экспертами в оценке решений, как правило,
специалисты высокой квали­фикации.
Поэтому целесообразность применения
этого мето­да в каждом конкретном
случае должна быть оправданна. Де­ловые
игры широко используются в системе
подготовки и повышения квалификации
кадров управления.

Все большее распространение приобретает
и метод анке­тирования. Суть его
заключается в следующем. Составляется
анкета с перечислением всех деловых
и личных качеств, не­ обходимых для
специалиста или руководителя. В качестве
анкетируемых выступают отдельные лица
или группы: нахо­дящиеся в подчинении
коллеги, вышестоящие руководители и
др. Этот метод целесообразно использовать
для оценки де­ловых и личных качеств
при аттестации руководителей и ве­дущих
специалистов и отборе кандидатов в
резерв и на про­движение. Форма и
содержание вопросов анкеты могут быть
различны. Они могут носить открытый и
закрытый характер и касаться различных
сторон деятельности.

Таблица 5

Матричный метод оценки работников
аппарата управления*

Должность	Содержание работы по функциям	Деловые качества	Личные качества
Секретарь учрежден.	Подготовка и документирование заседаний	Контроль исполнения принятых решений	Регистрация, хранение документации	Машинопись, стенография	Обслуживание работы руководителя	Профессиональные навыки	Опыт организаторской работы	Эффективность, надежность	Самостоятельность, инициатива	Тактичность	Пунктуальность	Ответственность	Внешний вид	Особенности характера	Умение адаптироваться к обстановке	Интерес к профессии	Вежливость	Сумма баллов – критерий соответствия должности
Показатель веса	2	2	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	2	2	1	1,5		1	1,5	1,5	2	1
Фамилия	Оценка в баллах	Оценка в баллах	Оценка в баллах
Архипова И. Верховцева Н. Петрова Т. Серебрякова М.	8 10 6 7	7 9 8 10	4,5 7,5 6 5,5	5,5 7 6,5 6	6 8 7 7,5	6,5 8,5 8 9	5,5 10 7 8	6 9 8 7	7 9 7 8	4 6 3 4	7,5 9,5 8 8	8,5 9 7,5 7	4 6 4 4	5,5 7,5 6,5 7	4,5 6,5 5,5 6,5	6 8 6 8	4 6 4 6	100 136,5 108 118,5

* Пример взят из учебника: Селюк Н.А.,
Весело8а П.В., Галахо8а В.В. Организация
управленческого труда. — М.: Экономика,
1986. — С. 46.

В качестве примера рассмотрим основанную
на анкети­ровании методику Л.С. Коровина
и Л.Д. Катаевой, исполь­зованную для
оценки деловых и личных качеств
руководите­лей среднего звена (отделов,
цехов) при проведении их aттe­стации
на новосибирских заводах [3]. Она строится
на прин­ципе формирования к о л л е
к т и в н о г о м н е н и я о работ­нике
тех сотрудников, которые с ним постоянно
работают.

Предложенная «Анкета деловых и личных
качеств» содер­жит перечень 15
различных качеств, которые можно
объеди­нить в пять групп:

1) качества, определяющие уровень
квалификации руко­водителя: специальные
знания, экономические и знания ос­нов
управления;

2) качества, определяющие производственный
опыт, ор­ганизационные навыки и уровень
организации своего труда; организация
выполнения плана, планирование и
координа­ция работы коллектива,
согласование работы с другими
ру­ководителями, работоспособность,
отношение к рабочему времени;

3) качества, определяющие характер
взаимоотношений руководителя с другими
работниками: отношения с вы­шестоящими
руководителями, подчиненными, с
коллега­ми;

4) черты характера и психологические
качества руководи­теля: самостоятельность,
принципиальность, выдержка, чув­ство
ответственности, критичность мышления,
настойчи­вость и др.;

5) качества, определяющие общественную
активность ру­ководителя.

Оценку названных качеств дают референтные
(эксперт­ные) группы, составу которых
придается большое значение, поскольку
от профессионализма, принципиальности
экспер­тов зависит объективность
оценки. Методика предусматри­вает
три референтные группы: группа «СВЕРХУ»
— вышесто­ящие руководители и
представители общественных органи­заций;
группа «СБОКУ» — коллеги aттecтyeмoгo;
группа «СНИЗУ» — работники,
находящиеся в непосредственном подчинении
руководителя. При оценке деловых и
личных качеств мастеров оценку «СНИЗУ»
дают рабочие участка (бригады), которыми
руководит мастер.

Заполняет анкету и аттестуемый
руководитель для само­оценки своих
деловых и личных качеств. Последующий
срав­нительный анализ мнений референтных
групп и самооценки дает дополнительный
материал для выявления различий в
оценке.

Коэффициент соответствия руководителя
занимаемой должности рассчитывается
путем отношения среднеарифме­тической
оценки, полученной во всех референтных
группах по всем оцениваемым качествам,
к максимальной оценке (5 баллов).
Предварительно таким же образом
рассчитывается и проходной балл.
Экспериментально на предприятиях, где
применялась эта методика, он был
установлен — 0,8. Расчеты коэффициентов
соответствия по отдельным группам
качеств позволяют аттестационной
комиссии выработать рекоменда­ции
по устранению недостатков в работе того
или иного ру­ководителя, по повышению
профессиональных качеств, улучшению
взаимоотношений с подчиненными, установив
для этого определенные сроки. Если
рассчитанный коэффи­циент соответствия
значительно ниже проходного, появля­ется
повод поставить вопрос о несоответствии
работника за­нимаемой должности.

Коэффициенты соответствия (общие и по
группам качеств) отражаются в таблицах,
составленных для руководи­телей
разного ранга – начальников цехов,
отделов, мастеров и т. п. Авторы методики
рекомендуют кадровым службам ис­пользовать
эти данные для проведения сравнительного
ана­лиза деловых и личных качеств
руководителей одного ранга, а также для
создания массива перфокарт с целью
установле­ния тенденций формирования
и использования кадров руко­водителей.

Рассмотренную методику можно использовать
и для оцен­ки деловых и личных качеств
специалистов, разработав со­ответствующую
анкету. Таким образом, анкетный метод
позволяет получить ком­плексную и
разностороннюю оценку деловых и личных
ка­честв, выявить положительные и
отрицательные стороны де­ятельности
работника, определить резерв на выдвижение
или на иное перемещение работника.

В зарубежной практике широко используются
и такие подходы и методы оценки качеств
работника, как проведение тестирования,
интервью, метод комитетов, рейтинг,
ме­тод независимых судей и др. Более
подробно эти методы рас­сматриваются
в специальной литературе [4]. Мы же
остано­вимся только на некоторых из
них, используемых для оцен­ки менеджеров
среднего ранга.

Метод комитетов — обсуждение
кандидатов в малой груп­пе — применяется
при оценке деятельности менеджеров,
ре­шении вопроса о выдвижении или
определении их потенци­альных
возможностей. Решение выносят группы
экспертов, которые проводят анализ
деятельности менеджеров, привле­кая
консультантов по техническим вопросам
и получая от них необходимую информацию.

Процедура работы комитетов сводится
к обсуждению и оценке деятельности
менеджера по следующей схеме:

• деятельность менеджера разлагается
  на ее составляющие;

• дается оценка успешности по каждой
  составляющей (успеха и неуспеха в
  баллах);

• составляется список действий, которые
  оцениваются как

• успешные и неуспешные;

• выносится заключение.

Основой для деятельности комитета
является список требований компании к
менеджеру (или должности, на которую
предполагается назначение). В компаниях
такие списки (перечень задач) имеются
по каждой специальнос­ти. Менеджерам
указываются как общие для управленчес­кого
труда задачи (планирование, организация,
стимули­рование, контроль), так и
задачи специфического плана, вменяемые
менеджеру соответствующей фирмой для
кон­кретной должности.

Комитет учитывает не только «достижение»
или «недости­жение», но и «цену
достижения» (какими усилиями, за какое
время и т. д. была достигнута цель). Иногда
оценку дают не­сколько комитетов
(подкомитетов), по решениям которых и
готовится согласованное заключение по
кандидату.

Рассмотренный метод, как довольно
эффективный, ши­роко используется в
США для оценки менеджеров.

Оценочные интервью — метод, перенесенный
из социоло­гии. По форме он напоминает
собеседование, но содержа­тельная
оценка (т. е. «что оценивается»)
более целенаправ­ленна. Для обеспечения
единообразного подхода готовится
специальный опросник, достаточно
типизированный по на­бору составляющих
его качеств.

В США, например, распространено так
называемое че­тырехфакторное
интервью по изучению личности,
предпо­лагающее оценку интеллекта,
мотивации, темперамента, опыта личности.

Для характеристики интеллекта выявляются
особенности мыслительной деятельности
(критичность мышления, сооб­разительность,
логичность, творческое воображение,
продук­тивность памяти и др. в
зависимости от требований к долж­ности),
построение речи, ее аргументированность,
способ­ность войти в проблему.

При оценке мотивации выясняются характер
интересов, ценностные ориентации.
Уместными считаются вопросы, ка­сающиеся
увлечений в школе, институте, в обыденной
жиз­ни и т.п. Специально оценивается
(если это важно) способ­ность работать
в сложных условиях (при дефиците времени,
помехах, ночью и др.).

Для характеристики темперамента
выясняются такие чер­ты, как
настойчивость, решительность,
самообладание, ор­ганизованность и
т.п., а также психические проявления
(об­щительность, эмоциональность,
замкнутость и др.).

Опыт личности оценивается уровнем
образования, прак­тическим опытом
работы, имеющимися навыками.

На проведение интервью отводится один
час. По мнению специалистов, подобное
интервью дает довольно сносное
прагматическое представление об
оцениваемом лице. Аме­риканские
менеджеры проходят через такие интервью
неод­нократно. Однако качество оценки,
как и при проведении собеседования,
распространенного в нашей практике, во
многом зависит от способности опрашивающего
правильно интерпретировать ответы.

Во многих промышленно развитых странах
широко при­меняется метод оценочных
центров, который рассматривается
некоторыми исследователями как главный
для выявления управленческих способностей
человека. Центры выполняют две задачи:

1) выявляют управленческие способности
испытуемых;

2) устанавливают для каждого из них
индивидуальную программу тренировки,
предназначенную для развития вы­явленных
способностей.

Методической работой оценочных центров
руководит консультативная фирма в г.
Питсбурге. Она готовит упраж­нения,
тесты и другой инструментарий и рассылает
их по своим филиалам, которые имеются
почти во всех промыш­ленно развитых
странах (США, Англии, Японии, Германии
и др.). Оценочные центры модифицируют
тесты и упражне­ния с учетом специфики
качеств, необходимых для выпол­нения
обязанностей по конкретным должностям
для той или иной промышленной фирмы.
Сейчас такая работа ведется во всех
оценочных центрах крупнейших фирм в
названных стра­нах. В США такие центры
функционируют в 2000 фирм, в частности,
они созданы на «Дженерал Моторс»,
«Дженерал Электрик», «Форд» и
др. .

Основные преимущества метода оценочных
центров:

1) экзаменаторы не связаны с испытуемыми
рабочими от­ношениями, поэтому их
оценка имеет тенденцию быть объ­ективной;

2) экзаменатор наблюдает испытуемого в
специально мо­делируемой обстановке,
которая нужна для оценки его ка­честв;

З) тестовые упражнения стандартизированы,
поэтому каждый имеет равные шансы
добиться высоких результатов;

4) деловые оценочные игры имитируют
конкретные аспекты деятельности
менеджера, а следовательно, заключение
по ним вполне обоснованное;

5) предлагаемые тесты и упражнения
позволяют испытуемому полностью проявить
свои способности, что в реальной служебной
обстановке не всегда возможно.

Чтобы добиться объективной оценки при
использовании этого метода, важно
тщательно подготовить оценочные
уп­ражнения. При этом рекомендуется
основываться на мето­дологии тестовой
диагностики [5].

Оценив с помощью того или иного метода
деловые и лич­ные качества всех
кандидатов на должность, сравнивают
ка­чества каждого с необходимыми
требованиями и выбирают наиболее
подходящего для замещения должности.

На этой стадии необходимо активное
участие руководи­теля того подразделения
(отдела, службы), для которого под­бирается
работник. После выбора кандидата его
назначают на должность. Для проверки
пригодности работника устанав­ливается
испытательный срок продолжительностью
от одно­го до трех месяцев. В этот
период проводятся систематичес­кие
наблюдения за деятельностью работника,
результаты ко­торых необходимо
фиксировать и обобщать.

Шаблон отказа также должен составить HR-отдел, опираясь на корпоративную культуру компании, на её стиль общения с соискателями и сотрудниками, чтобы это было персонифицировано в стиле её подбора персонала.

В сервисе FriendWork в шаблон автоматически подставляются любые данные, которые необходимы. Это могут быть имя, причина отказа и любая другая информация. Таким образом, соискатель не поймет, что это общая рассылка. Письмо будет максимально персонализированным. Также можно настроить рассылку сообщений с отказом в мессенджер.

Во всех случаях, когда нужно придумать план, разработать стратегию или проработать, казалось бы, неразрешимую проблему подбора персонала, на помощь приходит один из главных инструментов HR-специалиста — брейншторм.

Если HR-отдел состоит более чем из 3 сотрудников, желательно организовывать регулярные брейнштормы всем запросам, поступающим в отдел подбора персонала как от сотрудников, так и от соискателей.

Очень важно, чтобы команда имела единое видение проблемы и совместно генерировала её решение, пусть даже окончательный выбор остаётся за руководителем.

Брейншторм проводится при участии всего коллектива, либо всех вовлечённых конкретно в вашу проблему сотрудников. Лучше всего выбрать нечасто используемое помещение, чтобы новизна обстановки помогала генерировать нетривиальные идеи.

Каждый из участников должен высказывать любые свои идеи по теме обсуждения, которые затем вносятся в общий список предложенных вариантов. Для их записи лучше всего использовать маркер и доску, либо бумагу и ручку.

Самое главное в брейншторме — отсутствие лишних рассуждений. Насколько бы странной или невыполнимой ни казалась идея, она всё равно должна быть высказана и помещена на доску. Возможно, после обсуждения именно она станет ключом к наилучшему решению.

Работа с кадрами

Подбор и расстановка кадров — это одни из ключевых функций управленческого цикла, которые выполняются руководящим звеном той или иной организации. Данные функции реализует напрямую руководитель организации. При этом они происходят в неделимой связи вместе с обучением, воспитанием и анализом деятельности трудового коллектива. 

Подбор кадров осуществляют все руководители — от самой низкой структурной единицы до самого директора. Подбор кадров идет параллельно с их расстановкой согласно деловым качествам человека. Важно понимать, что качество подбора и расстановки кадров напрямую влияет на эффективность работы компании.

Подбор и расстановка кадров есть рациональное распределение сотрудников организации по структурным единицам, отделам, рабочим местам согласно принятой в компании системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и умениями, психофизиологическими и деловыми характеристиками сотрудников, которые отвечают требованиям содержания выполняемых обязанностей, с другой стороны. 

При этом преследуются две цели – сформировать активно действующие трудовые коллективы в пределах структурных единиц и создать условия для профессионального роста каждого сотрудника.

Подбор кадров является процессом их исследования с целью выявления пригодности предлагаемых кандидатов для выполнения должностных обязанностей по тому или иному занимаемому посту. Кандидатами для занятия вакантных должностей могут являться сотрудники как данной, так и иных организаций.

Подбор кадров

Процесс подбора кадров состоит из этапов:

1. сбора и обработки информации о потенциальных кандидатах;
2. оценки нужного набора качеств и составления характеристик по каждому кандидату;
3. сопоставления всей суммы качеств кандидата с требованиями, которые предъявляются к выполнению функций по данной вакансии;
4. сравнения качеств кандидатов друг с другом и выбора того, кто больше остальных соответствует требованиям вакантной должности;
5. назначения кандидата на вакантную должность.

Расстановка кадров

Расстановка кадров — это распределение уже имеющегося трудового коллектива по отделам аппарата управления и иным структурным единицам, принимая во внимание требования, где они могли бы трудиться с наибольшей эффективностью. Расстановка является логическим предшественником подбора, хоть их реализация и осуществляется почти в одно и то же время. 

Должностное положение сотрудников при расстановке остается неизменным, так как при ее реализации осуществляется рациональное распределение сотрудников, которые занимают такие же посты и должности в разных подразделениях управления, в интересах общего дела и самого сотрудника.

Подбор и расстановку кадров рекомендуется проводить, соблюдая такие принципы:

• соответствие кандидата выбранному отделу или объекту работы;
• комбинирование опытного руководства и молодого персонала;
• соответствие качеств кандидата данному состоянию объекта;
• комбинирование нужных для рабочего процесса качеств руководителя и его ближайшего окружения.

Принцип соответствия кандидата данному объекту или участку подразумевает, что потенциальный кандидат должен владеть достаточными знаниями и опытом в сфере будущей работы и заниматься их постоянным совершенствованием в ходе своей деятельности.

Принцип комбинирования опытного руководства и молодого коллектива подразумевает сочетание опыта и активных действий, основываясь на современную науку. Подбор и расстановка кадров подразумевает планирование служебной карьеры, опираясь на оценку потенциала индивидуального вклада, возраста сотрудников, производственного стажа, квалификации и наличия рабочих мест. 

Как правило, при подборе кандидатов применяют не только один метод, а целый комплекс разнообразных методов, которые были бы направлены на всесторонний анализ кандидатов.

Комплексная система отбора может состоять из таких методов как предварительный отбор (изучение резюме, предварительного интервью и проч.); сбор информации о кандидате; личностные анкеты; групповые оценки; личное собеседование.

Отбор кадров

Профессиональный отбор кадров в организации – один из самых значимых этапов подбора персонала и состоит из этапов:

• создания кадровой комиссии;
• формирования требований к вакантным местам;
• объявления о конкурсе в средствах массовой информации;
• медицинского обследования здоровья и трудоспособности кандидатов;
• оценки кандидатов на предмет психологической устойчивости;
• анализа увлечений и вредных привычек кандидатов;
• комплексной оценки кандидатов согласно рейтингу и формирования заключительного списка;
• заключения кадровой комиссии по выбору кандидата на вакантную должность;
• утверждения в должности, заключения трудового договора (контракта). 

При подготовке и осуществлении процесса отбора нужно помнить, что не только организация занимается отбором работников, которые самым лучшим образом соответствуют заявленным требованиям, но и кандидаты, которые принимают участие в отборе, также принимают решения о том, в какой мере для них является привлекательным потенциальное место работы.