Руководство предприятием зао

Формы власти и влияния на примере ЗАО ‘Альянс’

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.      ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ ВЛАСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ

1.1
Сущность, понятия власти

1.2
Влияние и необходимость власти в управлении

.3
Типология власти (властных отношений)

2.      АНАЛИЗ
ИЛИ ИССЛЕДОВАНИЕ ФОРМ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЗАКРЫТОГО
АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «АЛЬЯНС»

2.1
Характеристика объекта исследования

2.2
Анализ кадрового потенциала ЗАО «Альянс»

2.2.1
Количественная оценка кадрового потенциала ЗАО «Альянс»

2.2.2
Качественная оценка кадрового потенциала ЗАО «Альянс»

2.3
Анализ применяемых в ЗАО «Альянс» методов, стилей руководства

3.      Рекомендации по совершенствованию управления
в ЗАО «Альянс»

3.1
Общие выводы и рекомендации по улучшению работы с персоналом

3.2
Организация труда руководителя

3.3
Рекомендации по использованию методов оценки и аттестации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

власть
управление кадровый руководство

ВВЕДЕНИЕ

Происхождение власти долгое время было для
человека вопросом мистическим. Однако уже в период раннего просвещения Салютати
К. (1331-1406) провозгласил принцип земного происхождения власти. Потребовались
столетия, чтобы люди привыкли относиться к власти как к необходимому
инструменту общественной жизни.

Рассматривая определения власти, необходимо
отметить два важных обстоятельства. Во-первых, власть означает возможность
действовать, использовать ресурсы для достижения поставленных целей.
Применительно к фирме и любой организации это, прежде всего, использование
человеческих ресурсов. Во-вторых, власть всегда предполагает определенное
взаимодействие между людьми. Такими взаимодействиями являются отношения
начальника и подчиненного, родителя и ребенка, конвоира и заключенного,
надсмотрщика и раба и т.д.,

Для того, чтобы
руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти.
Здравый смысл подсказывает нам, что для того, чтобы обладать властью, вы должны
иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для
исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее
действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По
определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические
потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в
уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям
исполнителя.

Все формы влияния побуждают
людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные
потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя
ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от
поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения
относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным
образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме
воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А
руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего
исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или
несхожую манеру поведения на будущее.

В дополнение к формальным
полномочиям, руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей как в
пределах своей цепи команд, так и вне ее. Коттер Джон П. подчеркивает это,
когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому
что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им подчинены, и,
во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и
не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только
потому, что он или она — начальник».

За короткий период
развития в России рыночных отношений и нового уклада жизни и деятельности в ней
постепенно складывается новая система взаимодействия и отношений между людьми,
в том числе и внутри различных организаций. Если раньше, при господстве
социалистического строя, в последних присутствовала жесткая система
централизованных закрепленных связей между руководителями и подчиненными,
регулируемых и контролируемых государством, то сегодня она во многом зависит от
отношений между работодателем и наемными рабочими, что оказывает специфическое
влияние на весь характер их совместной деятельности, атмосферу на производстве.
По этой причине возникает множество проблем в сфере деятельности и
функционирования организации.

Одна из них
отражает возникающие в новых условиях изменения во взаимосвязи форм власти и
властных отношений внутри нее. Высокая значимость этой проблемы объясняется
потребностью членов любой организации в стабильности их деятельности, а также в
стремлении сохранить безопасность своего существования и имеющиеся условия
материальной жизни. С другой стороны, через систему властных отношений между
людьми осуществляется воздействие на поведение и результаты их труда. Вот
почему эта проблема была выбрана в качестве темы выпускной квалификационной
работы.

Предметом
исследования являлись формы власти и влияния в менеджменте, а объектом —
всестороннее и системно-структурное исследование теоретических основ и
практических аспектов действия форм власти и влияния в организации. В качестве
объекта исследования было выбрано ЗАО «Альянс».

Цель исследования — средствами
теоретического анализа и экспериментального исследования определить формы
власти и влияния на примере ЗАО «Альянс».

Достижение этой цели потребовало решения
следующих взаимосвязанных задач:

 1)     подробно раскрыть сущность,
понятие и формы власти;

2)      проанализировать формы власти и влияния
в организации на примере закрытого акционерного общества «Альянс»;

3)      разработать рекомендации по повышению
эффективности управления ЗАО «Альянс». Методической основой исследования стали системный,
структурно-функциональный, статистический, корреляционный, дефинитивный и
другие методы. В
настоящее же время существует достаточное количество учебных пособий,
монографий, статей в периодических изданиях по менеджменту, в которых авторы
широко рассматривают формы власти и влияния в менеджменте. На примере предприятия ЗАО
«Альянс» предполагается выполнить анализ кадрового потенциала, и
сформировать примерную схему изучения взаимоотношений в системе «руководитель-подчиненный»,
подобрать методики исследования. На основании полученных результатов выдать рекомендации повышения
эффективности управления производством.

1.
Теоретические основы властных отношений

1.1 Сущность,
понятия власти

Управленческое
взаимодействие не является исключительно прерогативой руководителей. Реализация
функции управления в организации осуществляется не отдельным субъектом, а, как
правило, группой лиц, связанных между собой специфическими отношениями. Часть
из них наделены властными полномочиями. Именно их называют руководителями.
Другие осуществляют информационное обеспечение процесса управления. Это так
называемый аппарат управления. Частично в управлении организацией или ее
частями принимают участие и исполнители, объединенные в комитеты или
общественные органы. Этим органам также делегированы права участия в той или
иной форме в управлении организацией или ее отдельными подразделениями. Кроме
того, исполнителям также может делегироваться право по реализации в
определенном объеме основных управленческих функций, например, контроля или
планирования. Таким образом, все эти категории членов организации осуществляют
определенный вклад в процесс управления. В зависимости от того, насколько
своевременными, согласованными, адекватными по содержанию и объему будут их
усилия, будет эффективно и управление организацией в целом. Обеспечение же
согласованности их усилий по содержанию, временным параметрам, степени
энергичности действий обеспечивается за счет управленческого взаимодействия.
Этот уровень взаимодействия можно было бы назвать макроуровнем.

Однако
управленческое взаимодействие этим не исчерпывается. Руководители, организуя,
контролируя, регулируя деятельность исполнителей, вступают с ними во
взаимодействие, которое по форме и по содержанию отличается как от обычного
межличностного общения, так и от того, которое характерно для общения
профессионалов одного статуса, выполняющих совместно какую-либо работу. В
рамках этого взаимодействия лицо, имеющее более высокий статус, может приказывать
исполнителю, требовать от него, обязывать его совершить или прекратить
некоторые действия, задавать параметры требуемого действия; оно может также
использовать стимулы и санкции, соответствующие его уровню компетенции. Спектр
действий лиц более низкого статуса также специфичен и задается должностными
инструкциями и нормами корпоративной культуры. Подобное взаимодействие создает
основу для реализации основных функций управления. Это более глубокий слой
управленческого взаимодействия, соединяющий в единую систему собственно
управление и производство.

И, наконец, можно
выделить еще один уровень — микроуровень управленческого взаимодействия, на
основе которого осуществляются практически все этапы выработки управленческих
решений, составляющих, в свою очередь, основу деятельности по реализации
функций управления. В рамках этого взаимодействия осуществляется селекция
проблем, подлежащих решению, создаются информационные модели проблемных
ситуаций, определяются параметры решения и т.д. Все этапы выработки решений
предполагают взаимодействие между различными категориями членов организации,
наделенных различными полномочиями по участию в этих процессах.

Все перечисленные
варианты управленческого взаимодействия не только обеспечивают
внутриорганизационные связи, но и имеют те же, что и коммуникация, элементы:
всегда существует источник сообщения, сообщение, канал передачи информации
(прямая и обратная связь), его получатели, у которых в результате
взаимодействия возникают изменения либо в знаниях, либо в установках, либо в
поведении.

Понятно, что
управленческое взаимодействие реализуется в процессе общения, но само это
общение осуществляется в особых условиях — в условиях существования у одного из
партнеров по общению властных полномочий по отношению к другому или другим
партнерам. Это значит, что он имеет юридически обусловленную возможность
побудить другого человека сделать нечто, что этот другой иначе не стал бы
делать, иначе говоря, он обладает властью по отношению к партнерам по
взаимодействию. Исследователи, занимающиеся проблемой власти, выделили
следующие ее источники:

1. Власть
вознаграждения. Она зависит от того, в какой зависимости В ставит
удовлетворение своих потребностей от возможностей А.

2.      Власть
принуждения или наказания. В результате угрозы наказания пространство возможных
действий субъекта, в отношении которого осуществляется власть, определенным
образом суживается.

.        Нормативная
власть, предполагающая наличие интериоризованных В норм, согласно которым А
имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения, а в случае
необходимости — настаивать на них.

.        Власть
эталона, основанная на идентификации В с А и желании В быть похожим на А.

.        Власть
знатока, зависящая от величины приписываемых А со стороны В особых знаний,
интуиции, навыков, важных в отношении того поведения, о котором идет речь.

.        Информационная
власть, предполагающая, что А располагает информацией, способной заставить В
оценить последствия своего поведения в новом свете.

Понятно, что
перечисленные виды власти реализуются людьми в разнообразных системах
взаимосвязей. Все это может наблюдаться и в различного вида организациях.
Человек, становясь их членом, предполагает, что в них существуют предпосылки
для удовлетворения определенных его потребностей.

Вместе с тем,
условием реализации этих предпосылок является то, что он должен принять на себя
по отношению к организации определенные обязательства как юридического, так и
морального порядка, а также признать ее право использовать определенные санкции
в случае неудовлетворительного исполнения с его стороны этих обязательств. Все
это является основанием для существования в организации нормативной власти,
использования поощрения и принуждения в отношении ее членов.

Властью знатока и
информационной властью, руководитель может обладать либо в силу эффекта ореола,
когда низкий статус члена организации, выступающего в роли исполнителя,
является предпосылкой недостаточно высокой его самооценки как носителя
«особой, доступной лишь избранным» информации. И в этом случае
исполнитель склонен признавать, что «начальнику виднее», либо в силу
реального авторитета руководителя.

Как мы видим,
руководитель по отношению к подчиненному обладает разнообразными предпосылками
власти, а это делает процесс взаимодействия в рамках ролевых отношений
«руководитель — исполнитель» асимметричным.

В организациях мы
имеем дело с многомерными моделями отношений власти. Это обусловлено тем, что и
руководитель и подчиненные реализуют власть в рамках различных систем
отношений, существующих в организации (формальной, неформальной и
внеформальной). В каждой конкретной ситуации у субъектов взаимодействия
актуализируются те или иные мотивы применения или, наоборот, неприменения
конкретных видов власти. Этим и определяется «баланс видов власти»,
возникающий между взаимодействующими субъектами в конкретных обстоятельствах.
На этом фоне у руководителя может быть все же определенное преимущество,
обусловленное существованием властных полномочий. Поэтому балансирование
достигается не только за счет использования субъектами взаимодействия
определенных видов власти в рамках целостной системы взаимосвязей, но и за счет
создания предпосылок, ограничивающих возможности реализации партнерами по
взаимодействию тех или иных ее видов. Примером служит ситуация, когда
конфликтующие между собой руководитель и неформальный лидер могут «играть
на понижение» авторитетности «противника» и на
«повышение» собственного авторитета в значимой группе.

Существует и еще
один термин, используемый для описания процесса и результата взаимодействия
людей или групп. Это — влияние. Под чьим-либо влиянием у конкретного субъекта
происходит изменение его установок, намерений, представлений, оценок и,
соответственно, поведения. Достаточно сложно разграничить понятия «власть
и влияние». Если исходить из того, что власть над кем-либо — это
возможность побудить другого человека сделать нечто, что этот другой иначе не
стал бы делать, то в этом понимании термина на первый план выступает
поведенческий уровень. Власть опирается на сложившуюся систему потребностей,
установок, стереотипов и т.д. Влияние проявляется как раз через их изменение.
Люди постоянно оказывают влияние друг на друга, кто-то бывает в силу
разнообразных обстоятельств в этом более успешным, кто-то менее преуспевает.
Возможность влиять на других не связана впрямую со статусом оказывающего
влияние человека. Из житейского опыта мы знаем, сколь распространены
всевозможные мошенничества, основанные на личном обаянии преступника. Остап
Бендер — один из самых ярких литературных примеров деятелей подобного рода.
Руководитель в структуре управленческого взаимодействия, безусловно оказывает
влияние на других людей и осуществляет это как целенаправленно и
непосредственно, через внушение или убеждения, так и опосредованно, изменяя
ситуацию взаимодействия.

Из всех видов власти
лишь власть эталона, опирающаяся на подражание, наиболее близка к феномену
влияния. Руководитель также может выступать в качестве эталона, существенно
влияя, например, на стиль деятельности своих подчиненных — руководителей более
низкого уровня управления.

Подводя итог, можно
сказать, что управленческое взаимодействие, будучи одним из видов
коммуникативных процессов в организации и реализуясь в общении, отличается
асимметрией возможностей использования субъектами взаимодействия различных
видов власти. Руководители, обладающие властными полномочиями в силу своего
формального статуса, располагают более широким спектром средств для достижения
в рамках взаимодействия своих целей. Это выделяет управленческое взаимодействие
из ряда прочих видов общения.

Управленческое
взаимодействие представлено весьма широко в деятельности практически всех
категорий членов организации. Однако в деятельности руководителей оно занимает
особое место, поскольку выступает основным инструментом, через который
реализуется цель управления — обеспечение сохранения определенной структуры
организации, поддержание режима ее деятельности, осуществление программы
деятельности для достижения целей, стоящих перед организацией или ее отдельным
подразделением. Деятельность любого профессионала, кроме руководителя, лишенная
элементов управленческого взаимодействия, не потеряет своей специфичности, в то
время как управление, лишенное элементов взаимодействия, ни теоретически, ни
практически невозможно.

Утверждение о том,
что управленческое взаимодействие пронизывает все сферы жизни организации, на
первый взгляд не требует конкретизации. Однако это только на первый взгляд.
Если бы мы понаблюдали за несколькими руководителями, то могли бы заметить, что
кто-то из них больше времени и с большей охотой взаимодействует по поводу одних
вопросов, но стремится избежать общения в другой какой-либо сфере, например,
кто-то любит представительствовать, для других — это, скорее, обременительная
нагрузка. Для одних очень важно взаимодействие с вышестоящим руководством, а
для других — с собственными подчиненными, хотя по иному кругу вопросов
взаимодействие с подчиненными им кажется недопустимым.

Чтобы
проиллюстрировать это утверждение, вспомним ситуацию, когда руководитель может
в рабочее время обсуждать с подчиненным свои собственные бытовые вопросы,
например, побуждать, планировать услуги подчиненного по организации рыбалки и
т.п., но считает совершенно излишним вникать в вопросы создания здоровых
условий труда для своих подчиненных. Для другого же приоритеты могут быть прямо
противоположными.

Естественно, что
структура предпочтений в сфере взаимодействия у конкретного руководителя может
достаточно ярко его характеризовать, а также дать информацию относительно
возможности дальнейшего его развития как профессионала, определить в случае
необходимости направленность психологической помощи и коррекционных
воздействий. В связи с этим достаточно актуальным представляется типологизация
сфер взаимодействия в структуре управленческой деятельности.

Воспользуемся
перечнем функций руководителя первичного коллектива, приводимым Рубахиным В.Ф.,
Журавлевым А.Л., Шориным В.Г., который, дает наиболее подробное указание на
различные направления их деятельности. Эти исследователи к числу типичных
отнесли:

1.      Координацию
деятельности подчиненных с целью выполнения плана.

2.         
Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.

3.      Организацию
сопряженной и ритмичной работы (обеспечение рабочими, оборудованием,
полуфабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывов в работе и их
предупреждение.

4.      Контроль,
оценка и коррекция деятельности подчиненных.

5.      Поддержание
трудовой дисциплины в производственном коллективе.

6.      Расстановку
рабочей смены. Согласование индивидуальных особенностей подчиненных со
спецификой их труда.

.        Снижение у
подчиненных неудовлетворенности трудом и различными элементами производственной
ситуации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Моральное и материальное
стимулирование.

.        Регулирование
межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними.

.        Снижение
психологической напряженности в отношениях с подчиненными.

.        Отстаивание
законных интересов своих подчиненных.

.        Сохранение
постоянного состава подчиненных, управление текучестью рабочих кадров.

12.    Обеспечение
профессионального совершенствования своих подчиненных.

13.    Воспитательная
работа с подчиненными.

Мы видим, что
перечисленное многообразие функций затрагивает производственно-технологическую
сферу, когда руководитель осуществляет управленческое взаимодействие в рамках
экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу
совместной деятельности, определяя содержание корригирующего воздействия в
рамках технологического процесса.

.2 Влияние и
необходимость власти в управлении

Многие воспринимают
власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но для успеха организации
власть необходима.

Укрепилось и стало
весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются
наиболее действенными инструментами эффективного управления. Чтобы сложная
организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение
всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия
решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который
пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции
планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного
руководства.

Несмотря на то, что
руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные
лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об
эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на
других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации.
Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив
начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого
качества.

Управляющий
становится во главе организации в результате намеренного действия формальной
организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся
не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно
увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их
руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия
лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто
руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее
формальной должности в иерархии. В некоторых ситуациях подчиненные могут даже
вести за собой старших по должности.

Первостепенный
интерес для нас представляет руководитель организации — человек, который
одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его
цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную
организации. Применительно к управлению: «Лидерство — это способность
оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на
достижение целей организации».

Влияние — по
определению Д. Минера это «любое поведение одного индивида, которое вносит
изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида».
Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут
быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до
приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом»
могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может
также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который
никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической
организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел
непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители
должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который
ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому
для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и
влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой
общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого
момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а
абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает
власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В
самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах,
которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила —
вовсе не обязательный компонент власти. Кулак, даже в бархатной перчатке, в
некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть.

Власть — это
возможность влиять на поведение других.

В дополнение к
формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от
людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Коттер Джон П.
подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать
власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей,
которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в
современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться
непрерывному потоку приказов только потому, что он или она — начальник».
Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо
надлежащее применение власти.

В различных
подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного
начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой
часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не
может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую
зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации —
поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и
профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать
с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и
достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу
несколько сложнее.

Даже в том случае,
когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия
подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард,
подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на
нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и
меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже
если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые
ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный
управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала,
над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного
персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих
рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от
факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной
причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают
не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно
взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он
или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит
эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей
организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически
единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения
подобных ситуаций.

Если руководитель
не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит
эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы,
необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким
образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым
условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт
Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру.
Без власти нет организации и нет порядка».

В условиях
организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько
власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его
формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше
зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Это можно выразить
следующим уровнением: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени
зависимости лица Б от лица А.

Ярким примером
власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные
контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их
начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона
долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у
них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в
большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в
популярных видах спорта очень велика. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных,
Меканик Дейвид заключает: «В той же степени, в какой одно лицо зависят от
другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри
организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к
информации, людям и инструментарию, которые определяются следующим образом:
Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и
т.д. Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит
организация». Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают
властью. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже
обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти
в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они
захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь,
может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей.
Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти:
достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных
чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Этот баланс представлен на
рис. 1:

Рис. 1.
Балансирование власти руководителей и подчиненных

Кроме подчиненных,
над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель
по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по
обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть.
Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла
власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации,
ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть
над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило
знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они
также часто держат в руках значительную долю власти. Коттер Джон П. отмечает,
что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть,
что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти
ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам,
нужным собраниям и т.д.

.3 Типология власти
(властных отношений)

Обратимся теперь к
исследованию проблем властных отношений на микроэкономическом уровне — в
хозяйственных организациях, где протекает в непосредственных личных контактах
совместная деятельность людей.

Попытаемся
осмыслить природу власти человека над человеком. Теория управления никак не
хочет отказаться от исповедуемого ею принципа римских императоров:
«Разделяй и властвуй». Научно обосновать этот принцип старался Вебер.
М.. Его монистическая концепция организации указывает на единственно возможный
способ добиться порядка, управляемости и дисциплины: для этого должна быть
построена иерархическая структура управления с распределением властных
отношений; за каждым должностным уровнем закрепляются свои полномочия и
обязанности, функции руководства и функция исполнения, права и ответственность
, а также создается жесткий механизм контроля и обеспечивается неотвратимость
возмездия за нарушение административных норм организационного поведения.

Многие специалисты
по менеджменту, приступая к изучению властных отношений в хозяйственных
организациях, заимствуют модели власти у политических наук. Но прямой перенос
понятий и концепций политологии в менеджмент не приносит успеха.

В социально-экономических
системах властные отношения не сводятся к отношениям господства и подчинения,
здесь они выступают в форме социальных зависимостей. Каждый человек, включенный
в сложнейшие структуры организационных, коммуникационных, технологических и
межличностных связей, в чем-то ограничивает свободу поведения остальных
участников трудового процесса. Он обладает влиянием и возможностью
воздействовать на свое микросоциальное окружение не только силовыми приемами
господства и подавления, но и своими человеческими качествами. Влияние
подкрепляется компетентностью, профессиональной подготовкой, жизненным опытом,
социальным статусом и т.д.

Иерархические
зависимости в бюрократических организациях призваны, по сути дела,
деперсонифицировать личностные отношения и снять с них психологическую окраску.
Это переносится и на все общество. Характер взаимоотношений в магазинах,
школах, больницах и предприятиях все более обезличивается и автоматизируется.
Обмен товарами, информацией, идеями и деньгами может происходить без всякого
личностного контакта, т.е. на уровне ролевого общения, когда люди играют
заранее выученные социальные роли, надевая на себя соответствующие «маски
и одежды». Особенно ярко это проявляется в организационном поведении,
когда работники обмениваются идеями и деятельностью.

Согласно ролевой
теории, обмен идеями, управленческими решениями и деятельностью в совместных
трудовых процессах идет успешно, пока он регламентируется формальными и
конвенционными нормами и ролевыми экспектациями. Но если человек попытается
быть самим собой, забудет о ролевых обязанностях и станет открыто выражать свое
действительное отношение к делу и окружающим, т.е. начнет вести себя
аутентично, он обязательно войдет в конфликтные отношения с окружающими.
Ролевое поведение обезличивает властные отношения, снимая налет субъективности.

Однако социальные
зависимости все же остаются. Конвенциональная роль «начальника» к
прямым материальным и организационно-управленческим зависимостям от него
подчиненного добавляет не менее сильные социально-психологические влияния.
Подчиненный не в праве выбирать себе руководителя, он вынужден мириться с его
недостатками, даже если руководитель-автократ пытается низвести его до
положения пешки, от которой мало что зависит.

Последовательно
проводимый принцип единоначалия в хозяйственном руководстве ставит подчиненного
работника в положение поденщика. В условиях всеобщего наемного труда он, по
сути дела, таковым и является. Но поденщик, по выражению Энгельса Ф., породил и
порождает плебс, а его дальнейшая участь — пополнять ряды люмпенов. В любом
случае власть, основанная на господстве и подчинении силе, портит и начальника
и подчиненного.

Единоначалие всегда
ломает границы административной субординации и несет в себе все недостатки
авторитарной власти человека над человеком.

Провозглашенная в
теории организационного управления полная обезличенность властных отношений в
трудовом коллективе вроде бы должна снимать все субъективные моменты в деловом
общении руководителей и подчиненных. Идеалом здесь до сих пор служит армейская
организация с ее незыблемым принципом единоначалия.

Процесс
единоначалия в руководстве совместной деятельностью протекает всегда в
неразрывном единстве с процессами групповой самоорганизации. Каждый коллектив
обладает сложнейшей латентной структурой неформальных межличностных
взаимоотношений; установленные в формальных организационных структурах
нормативные властные отношения вытесняются сложными социально-психологическими
зависимостями. В латентных структурах власть, т.е. возможность по своему произволу
влиять на поведение других людей, принадлежит неформальным лидерам — деловым,
эмоциональным, информационным, инструментальным, харизматическим и пр. В
латентных структурах межличностных взаимодействий обнаруживается все та же
устойчивая иерархия социальных зависимостей между взявшими власть в свои
руки-ведущими и добровольно принявшими свои роли-ведомыми. Иерархия
соподчинения между людьми, даже если они добровольно объединились ради общего
дела, принципиально неустранима.

Несимметричность
социальных зависимостей в социальных группах — ключ к пониманию
социально-психологической природы властных отношений в хозяйственных
организациях. Даже в самоуправляющихся коллективах функции руководства не
исчезают, а лишь перераспределяются между членами коллектива в соответствии с
латентной иерархией социальных зависимостей.

Инновационный
характер современной экономики требует, чтобы личность, преодолев все формы
отчуждения, в том числе и отчуждение от управления, была освобождена для
творческого труда. Каждому члену самоуправляющегося коллектива обязательно
должно быть предоставлено право решающего голоса и все возможности для развития
личностного потенциала. Но без ответа остается вопрос: за кем пойдет
большинство в проблемной ситуации?

Ведь даже если все
готовы отождествить личные интересы с коллективными и добросовестно трудиться,
всегда могут возникнуть разногласия относительно выбора средств достижения
общей цели. Не следует забывать и об объективно неустранимом неравенстве
способностей, опыта, квалификации и компетентности. Наконец, в психологическом
плане неадекватные самооценки, групповой эгоизм, иерархия ведомых и ведущих,
зависть и непомерные амбиции рано или поздно приведут к конфликтам, разрушающим
совместную деятельность.

Феномен
самоорганизации совместной трудовой деятельности имеет свои пределы и они тем
уже, чем ниже уровень социального развития коллектива, корпоративная культура и
культура каждого члена коллектива, их нравственно-этические установки и
ценности. И когда пределы самоорганизации оказываются превзойденными, бразды
правления должен брать на себя руководитель. Только к обычным атрибутам
руководства — полномочиям, обязанностям и личной ответственности следует
добавить свободу выбора.

Все известные в
теории современной экономической мысли хозяйственные робинзонады, описывающие
поведение индивида в социально-экономических системах, построены на допущении
свободы экономической деятельности. Но воспеваемая в этих теориях экономическая
демократия позволительна лишь в полном одиночестве. В обществе же свобода без
власти — фикция, а власть без свободы бессильна.

Рыночные структуры
пронизаны властными отношениями, но золотая середина между экономической
эффективностью и социальной справедливостью будет достигнута лишь при том
условии, что баланс власти в обществе и в хозяйственных организациях будет
обеспечивать меритократия. Будущее принадлежит признанным лидерам, опирающимся
на заслуги, знания, компетентность и высокий профессионализм.

Для того чтобы
руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти.
Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, вы должны
иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для
исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее
действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По
определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические
потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в
уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям
исполнителя.

Все формы влияния
побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя
неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они
побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена
в зависимости от поведения исполнителя.

Власть может
принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и
лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти.
Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1.      Власть,
основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность
наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной
потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2.      Власть,
основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность
удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

.        Экспертная
власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые
позволят удовлетворить потребность.

.        Эталонная
власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько
привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

.        Законная
власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что
его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего,
так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей
исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют «традиционная
власть».

Эти основы власти
являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить
подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они
также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным
лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Власть посредством
принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди,
критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный
пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль
была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на
принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация
отменила кнут Легри Саймона. Жестокость часто служит посредником страха, но
никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это
происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности —
выживанию или защищенности.

Методика
принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку
действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у
него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они
могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях,
где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того,
почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять. В
книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные
личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические
способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки
другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья,
запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

Рабочее место дает
богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что
множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх
потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно
так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто
прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или
понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные
надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может
использовать более тонкие способы вселения страха.

Исследования
показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния,
если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в
телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на
небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы
обеспечить материально своих близких. Сегодня руководители бывают более
восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные.

При большом спросе
на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют
должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к
чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по
найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх,
нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его
самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их
личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы
избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых
дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со
своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне;
назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются; выделение
менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в
руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им,
возможно, следует работать более напряженно.

Действительно,
страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая
вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того
чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную
систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и
удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении
обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти
невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как
усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если
представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных
затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально
адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности
удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать
искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что
организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего
характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким
качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который
использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники,
занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой.

В другом
исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и
государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась
редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к
выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а
не отсутствием способностей.

Организации, где
страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в
условиях частного предпринимательства и открытого общества.

Обещание
вознаграждения — один из самых старых и часто эффективных способов влияния на
других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через
положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого
поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в
обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения
в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель
представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного
вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она
способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все —
личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному
представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или
тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю
должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию
на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом
власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти,
основанной на принуждении. Коттер Джон П. отмечает, что можно также усилить
власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им
личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой
способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или
усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

В некотором смысле
власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель
сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является
вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на
практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать
вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить
на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия
руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой
фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть
поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где
оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды
работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении,
увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут
вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны
произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший
руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

1. Законная власть.
Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным
инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить
потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет
действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые
дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти
потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда
нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения,
что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер
считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она также не
даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

Традиция особенно
важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет
полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и
заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно
было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить
рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование
организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать
авторитет — законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться
распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в
противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение —
удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на
традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной
группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может
удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что
также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое
воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может
исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции
очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены
предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные
действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы.

Традиция —
привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она
обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на
человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как
организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.
Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше
всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам,
подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться
покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость
влияния с помощью традиции.

Интересно отметить,
что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные
концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко
используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные
на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший
критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе,
гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему.
Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и
начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется
уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет
для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему
исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым,
но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную
власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации
или общества.

Традиция может
действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю,
предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда
делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может
представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы
соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику,
стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво
выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам,
могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных
времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее
эффективность, кажется, снизилась. Не существует достаточно убедительных
объяснений, почему молодые американцы не так легко поддаются влиянию традиций,
как их родители. Уолтон приводит такие факторы, как растущий уровень
благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента
с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на
социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Однако, более глубокая
причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной
связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и
удовлетворением своих собственных потребностей — с другой. Возможно, это
происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые
мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как
благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень
потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и
успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей
собственной традиционной власти тем, что не смогли последовательно
вознаграждать хороших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает росту
производительности. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю
организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы
влияния.

Говоря о власти
руководителя и эффективности организации, Шетти И.К. отмечает, что если
полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как
может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека,
связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее
мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию
потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о
проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью
системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к
снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

В своей известной
книге «В поисках эффективного управления» Питере Томас и Уотерман
Роберт рассказывают о наиболее эффективных американских корпорациях, где
влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и
группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении
производственного процесса. Организации с органичными структурами,
функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями.
Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде — рыночной и
технологической, — они все меньше полагаются на систему отношений внутри
формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

. Власть примера.
Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на
силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или
харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или
влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и
уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию
традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что
исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его
отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что
у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель
также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или,
по-крайней мере, вызовет к нему уважение.

Вот некоторые
характеристики харизматических личностей:

1.      Обмен
энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают
ею окружающих их людей.

2.      Внушительная
внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен,
обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

.        Независимость
характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти
люди не полагаются на других.

.        Хорошие
риторические способности. У них есть умение говорить и способность к
межличностному общению.

.        Восприятие
восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают
им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. У них достойная
и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще
испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто
является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие
харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и
побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий
харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера.
Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть
подражание стилю поведения и манерам руководителя. Коттер Джон П. отмечает:
«Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше
он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и
Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было
бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят
его и отождествляют себя со своим начальником.

. Власть эксперта.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель
представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении
данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя.
В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя
подчиниться является сознательным и логичным. Коттер Джон П. отмечает, что
«веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители
обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем
больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается
руководитель».

Личность может
использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию
или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или
подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие
часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных
целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них
является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать
рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица
отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у
подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь
негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос,
Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со
своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной
им проблемы и придти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и
придумал».

Как отмечают
Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах
подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем
их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете
подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами
своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее
эффективное решение.

Возрастающая
сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния
в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие
детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они
занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу,
чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они
должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно
обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба
аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда
стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны
доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой
руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность
признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат
специалистов постоянно растет.

Разумная вера
объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации,
даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то
специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет
прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять
власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения
специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный
руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая
на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом,
высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для
тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель
может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также
получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за
выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру
может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем
об удовлетворении более высоких потребностей.

Ограниченность
метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая
вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и
действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше
не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние
уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в
одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует
длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать
авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми
безоговорочно.

Однако это не
означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В некоторых
случаях, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель — подчиненный.
Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть
последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться
больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

Возможность передачи
полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако,
как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют
организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования
людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных
организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и
космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти
целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто
встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий
образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный
разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые
различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее
основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или
даже компетенции.

По мере того, как
способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала
возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы
иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить
исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие. Современные
управляющие могут стать более эффективными руководителями организации,
совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Чтобы оказывать
влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или
поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых
эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей
точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и
власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает,
что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не
говорит исполнителю, что надо делать — он или она «продает»
исполнителю то, что нужно сделать.

Используя
убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то
долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать.
Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например,
если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы
разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта, способны так
противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции.
Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями
для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все
же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и
объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель
оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если
исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила
влияния путем убеждения возрастает.

Это происходит
потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель
ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя.

Убеждение влияет
тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как
хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой
бы она ни была.

Чтобы добиться
этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет
убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности
слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между продавцом
и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в
пользу приобретения недвижимости с эмоциональными аргументами, воздействуя на
потребность потенциального клиента в защищенности.

Эффективное
убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь
фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых
полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет
формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких
вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов
(табл. 1).

Таблица 1 Как эффективно использовать влияние
путем убеждения

№	Способы убеждения
1.	Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.
2.	Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
3.	Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие
4.	Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.
5.	Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребности имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.
6.	Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Руководитель должен
заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень
слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.
Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе
ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и
поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки
«продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному
покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или
услуга.

Сильные и слабые
стороны влияния путем убеждения. Самая слабая сторона такого влияния —
медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется,
очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью,
основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько
вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель
воспримет влияние.

Кроме того, в
отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие.
Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она
хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает
время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего,
использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов
влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю
отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного
вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если
исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но
старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена
подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель,
имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение
достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру
возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и
штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку
способность влиять через разумную веру.

Самое большое
преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что
выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и
он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные
требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его
личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный
принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что
методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть
несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Однако преимущества
убеждения несут лишь потенциальные выгоды.

Влияние через
участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей
исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю
свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять
сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия
и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть
как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую
оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные
потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель,
которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на
единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии
решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня —
власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно
использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными
мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что
исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали

В 40-е годы на
одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование
эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим
разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они
меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая
производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими,
которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что
участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и
производительность труда.

К сожалению, другие
исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций.
Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и
предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают
в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в
управлении.

Одной из причин,
почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот
факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и
прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа
руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность
во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека
есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.

В заключение
следует определить практическое использование влияния.

Страх,
вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в
управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния
на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель,
который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание
и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно
сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной —
направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо
выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл.1.1 (прил. 1).

2.
анализ или исследование Форм власти и влияния в организации на примере ЗАКРЫТОГО
Акционерного общества «Альянс»

.1 Характеристика
объекта исследования

Закрытое
акционерное общество «Альянс» учреждено в соответствии с Указом
Президента РФ «О мерах по преобразованию государственных предприятий,
организаций и объединений в акционерные общества» от 26 сентября 1992 года
УП-466.

Полное официальное
наименование общества — «Закрытое акционерное общество «Альянс».

Местонахождение
общества: п. Энергетик, ул. Наймушина, 29/3. Общество является юридическим
лицом, права, и обязанности юридического лица общество приняло со дня
регистрации.

Общество имеет
печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные
счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Учредителем
Общества является Государственный комитет РСО-Тэк по управлению государственным
имуществом.

Общество несет
ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества.
Акционеры несут убытки в пределах своего вклада (пакеты принадлежащих им
акций).

Общество не
отвечает по имущественным обязанностям акционеров.

Общество является
правопреемником арендного предприятия «Альянс» в отношении исполнения
договорных обязательств перед поставщиками и потребителями.

Основной целью
Общества является получение прибыли. Основными видами деятельности акционерного
Общества являются:

1)      организация
производства монтажа метало — конструкций;

2)      проведение
товарообменных операций, заключение бартерных сделок;

)        посредническая
деятельность;

)        закупка
сырья и производство оптовых партий товара и полуфабриката;

)        оказание
платных услуг населению.

6)      Общество
осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных
действующим законодательством, в соответствии с целью своей деятельности.

Ценообразование
формируется в соответствии с действующим законодательством РФ.

Уставный капитал
Общества составляет 404 020 тыс. руб. После регистрации Общество выпустило:

1)   обыкновенные
акции 40 401 штуку, номинальная стоимость акции составляет 10 000 рублей;

2)      золотая
акция — 1 штука. «Золотая акция» дает ее владельцу все права,
предусмотренные для владельца обыкновенных акций, а также право
«вето» при принятии собранием акционеров решений. Указанные права
предоставляются комитету-владельцу «Золотой акции» на срок до 5 лет.

Каждый владелец
обыкновенных акций имеет право присутствовать на собраниях акционеров лично или
через полномочных представителей и вносить предложения на рассмотрение.

Каждый владелец
обыкновенных акций, приобретенных на общих основаниях, имеет право продать свои
акции без согласия других акционеров.

Каждая обыкновенная
акция дает ее владельцу один голос на собрании акционеров.

В случае ликвидации
Общества оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество
распределяется между держателями обыкновенных акций.

Высшим органом
управления Общества является собрание акционеров, собираемое не реже 1 раза в
год.

Чрезвычайные
собрания акционеров созываются по инициативе генерального директора, либо по
письменному заявлению акционеров, владеющих не менее чем 10% обыкновенных акций.

К исключительной
компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы, решение по которым
принимается, если за него проголосовали владельцы более 50% обыкновенных акций,
присутствующих на собрании:

1.   Внесение
изменений и дополнений в Устав.

2.      Изменение
уставного капитала.

.        Утверждение
баланса, счета прибылей, убытков, ежегодного отчета правления, а также
аудитора.

.        Утверждение
размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию.

.        Назначение
членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также
определения сферы деятельности и вознаграждения.

.        Принятие
решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств,
отделений Общества в соответствии с действующим законодательством.

.        Принятие
решения об образовании дочерних предприятий и участие Общества в иных
предприятиях, объединениях.

.        Принятие
решений о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении имуществом
Общества, составляющим более 10% его активов.

.        Принятие
решений о ликвидации общества, создании ликвидационной комиссии и утверждении
его отчета.

10.    Принятие
решений о слиянии, присоединении, преобразовании Общества в предприятие иной
организационно-правовой формы.

11. Утверждение
сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств в отношении
Общества, которые превышают полномочия предоставленные совету директоров.

12. Избрание
Генерального директора, членов Совета директоров.

Основной задачей
членов Совета директоров и членов Правления является выработки политики с целью
увеличения прибыльности общества.

Обязанности
Генерального директора Общества возлагаются на руководителя предприятия до
первого собрания акционеров.

Председателем
Совета директоров по должности является генеральный директор.

Члены Совета
директоров и члены Правления несут ответственность перед Обществом за ущерб,
причиненный ему в результате неисполнения или небрежного выполнения ими своих
функций. Совет директоров имеет следующие полномочия:

1)      рекомендовать
акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера
уставного капитала;

2)      утверждать
положение о Правлении Акционерного общества, предоставляемого Генеральным
директором;

)        принимать
нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;

)        принимать
правила и регламент проведения заседаний Совета;

)        утверждать
заключение или прекращение любых сделок, в которых одной из сторон выступает
Акционерное общество, а другой стороной — любой акционер, владеющий пакетом
акций, составляющим не менее 25% уставного капитала, член Совета директоров,
член Правления или должностное лицо Общества;

)        давать
акционерам рекомендации относительно создания филиалов, представительств,
отделений или дочерних предприятий,

)        по
согласованию с генеральным директором назначать, увольнять должностных лиц
Правления Общества;

)        определять
порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей
и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;

)        определять
рекомендации о размере дивиденда.

ЗАО
«Альянс» специализируется на выпуске следующих основных видах
продукции (табл. 2):

Таблица 2 Объемы выпуска продукции по годам

Вид продукции	Объём выпущенной продукции (штук)	Абсолютное отношение  +/-
	2007 год	2008 год
1. Емкости 200 л.	50	53	+3
2. Емкости 2 т.	34	12	-22
3. Емкости Ют.	22	18	-4
4. Ворота металлические	48	70	+22.
5. Гаражи металлические	21	11	-10
6. Решётки оконные	43	54	+ 11
7. Антенные мачты	2	7	+5
8. Автоцистерны	11	9	-2
9. Деревянные окна	38	25	-13
10. Столы	36	4	-32
11. Сейфы	15	18	+3

Из табл. 2 видно,
что в 2008г. количественные изменения произошли по всем видам выпускаемой
продукции. Относительное небольшое увеличение выпуска продукции произошло по
таким наименованиям, как емкости 200л (+3), ворота металлические (+22); решетки
оконные (+11); антенные мачты (+5), сейфы (+3). Незначительно сократился, по
сравнению с 2007 годом, выпуск емкостей Ют (-4) и автомобильных цистерн. Что
касается остальных наименований выпускаемой продукции, то здесь мы видим
сокращение выпуска продукции по каждому виду более чем на 50%. Среди данной
группы изделий обращает на себя внимание выпуск деревянных окон и столов
(соответственно -13; — 32).

Руководство
предприятия такое положение дел объясняет тем, что в настоящее время повышенным
спросом у населения и различных организаций и учреждений пользуются,
металлопластиковые и другие окна и двери. Однако следует отметить, что на ЗАО
«Альянс» имеются возможности для выпуска металлических дверей
(которые также пользуются большим спросом у населения). Тем не менее, здесь
пока еще ни в организационном, ни в технологическом плане ничего не сделано для
того, чтобы наладить выпуск этого вида продукции.

Сравнивая объемы
выпуска продукции в 1 квартале 2008 и 2009гг. (табл. 3), видим, что здесь
наблюдаются незначительные изменения, как в большую, так и в меньшую сторону.
Количественно остался неизменным выпуск столов (1 и 1). Из табл. 3 также видно,
что с 2008г. до конца 1 квартала 2009г. ассортимент выпускаемой продукции
продолжает оставаться неизменным.

Таблица 3 Объемы выпуска продукции по годам (1
кварт.)

Вид продукции	Объём выпущенной продукции (штук)	Абсолютное отношение +/-
	1 кварт. 2008г.	1 кварт. 2009г.
1. Емкости 200л.	12	9	-3
2. Ёмкости 2т.	3	5	+2
3. Емкости Ют.	5	7	+2
4. Ворота металлические	22	19	-3
5. Гаражи металлические	3	5	+2
6. Решётки оконные	21	19	-2
7. Антенные мачты	1	3	+2
8. Автоцистерны	2	1	-1
9. Деревянные окна	5	8	+3
10. Деревянные двери	7	6	-1
11. Столы	1	0
12. Сейфы	4	3	-1

2.2 Анализ
кадрового потенциала ЗАО «Альянс»

.2.1 Количественная
оценка кадрового потенциала ЗАО «Альянс»

Численность
работников данного предприятия на конец I квартала 2009г. составила 130
человек. Из них — работники аппарата управления — 29 человека, или 22,3%. В
2008 г. численность работников предприятия была соответственно 249 человека и
47 человека или 18,9 %. Сравнивая эти данные видно, что численность работников
сократилась почти вдвое (табл. 4). Такое положение дел объясняется сокращением
объема работ в связи, с уменьшением количества заказов на продукцию
предприятия. Это повлияло и на размер такого показателя, как прибыль.

Если в I квартале 2008г. прибыль составила
28 010 тыс. рублей, то в I квартале 2009г. — 6 018 тыс. рублей, т.е. в 4,65 раза меньше.

Таблица 4 Динамика численности работников
предприятия

Категории работников	Численность работников по годам.	Отношение +/-
	2008г.	I кв. 2009г.
Всего ППП	249	130	-121
Рабочие	198	96	-102
Руководители	16	12	-4
Специалисты	23	12	-11
Служащие	8	5	-3
МОП	2	1	-1
Охрана	2	2	—

Рис. 3. Динамика
численности работников предприятия

Сравнивая отношение
численности работников управления к численности остальных работников
предприятия на конец 1 квартала 2009г. и 1 квартала 2008г. приходим к выводу, что,
не смотря на снижение численности работников управленческого аппарата в 1,6
раза, количество работников, приходящихся на единицу управленческого персонала
снизилась с 4,3 в 2008 г. до 3,5 в 2009г.

За анализируемый
период прибыль предприятия уменьшилась (табл. 5) и составила лишь 79% от былой
прибыли, при уменьшении численности управленцев на 62%. Прибыль, приходящаяся
на одного управленца в I квартале 2008г. составляла 28010/47=596,0 тыс. руб., а в I квартале 2009г. составила 6018/29 =
207,5 тыс. руб.

Такие же расчёты
можно сделать и в отношении прибыли к численности рабочих:

28010/198= 141,5
тыс. руб. — в I квартале 2008г.

/96= 62,7 тыс. руб.
— в I квартале 2009г.

Таблица 5 Динамика прибыли предприятия

Виды прибыли	Анализируемый период	Отношение +/-	Отношение %
	I квартал 2008 г.	I квартал 2009 г.
Прибыль предприятия (тыс. руб.)	28010	6018	-21992	79
Прибыль, приходящаяся на одного управленца (тыс. руб.)	596,0	207,5	-388,5	65
Прибыль к численности рабочих (тыс. руб.)	141,5	62,7	-78,8	56

Здесь спад более
заметен, что является признаком снижения эффективности управления
анализируемого предприятия.

Возглавляет ЗАО
«Альянс» — генеральный директор. В линейном его подчинении находятся
главный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру подчиняются:
отдел кадров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники безопасности и отдел
организации производства и управления. Численность работников аппарата
управления составляет 29 человека или 22,3% от численности ППП, при оптимально
рекомендуемом числе работников управления до 10%, что является нерациональным.

.2.2 Качественная
оценка кадрового потенциала ЗАО «Альянс»

Анализ
качественного состава работников аппарата управления выявил следующую картину
13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специальное
образование и 2 человека (6%) — среднее (рис. 4).

Рис. 4. Уровень
образования работников аппарата управления

Как видно, среди
них есть и руководители подразделений, и ведущие специалисты: главный
бухгалтер, 6 человек отдела организации производства и управления. Повышение
образовательного уровня управленческого персонала является одним из резервов
улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата
управления имеют непрофильное образование. Например в плановом отдел 1 человек
имеет техническое образование (инженер-строитель); в отделе организации
производства и управления 1 человек имеет высшее педагогическое образование и
т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке кадров могут привести к
недостаткам в управленческом процессе.

Возрастная
категория сотрудников предприятия неоднородна, она колеблется от выпускников
вузов и до людей, близких к пенсионному возрасту. Структура работников
предприятия по возрасту представлена на рис. 5.

Рис. 5. Структура
работников предприятия по возрасту

Больше всего
работников на предприятии в возрасте от 36 до 45 лет, их доля от общей
численности составляет 42%. Меньше всего — 22%, рабочих в возрасте от 22 до 35
лет. Средний возраст работающих — 43,5 года. Что касается количественного соотношения между мужчинами и
женщинами, то тут явно преобладают мужчины, которые являются рабочими.
Количественное соотношение мужчин и женщин представлено на рис. 6.

Рис. 6.
Количественное соотношение мужчин и женщин

То есть, только 4%
людей задействованных на предприятии — это женщины, остальные — 96% мужчины.

.3 Анализ
применяемых в ЗАО «Альянс» методов, стилей руководства

В современных
условиях все большее значение приобретает решение вопросов, связанных с
управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в
ресурсном потенциале и, по существу, предопределяющим успех организаций в
достижении ее целей. В связи с этим, предъявляются высокие требования к
профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность
управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности
всего предприятия.

Любое предприятие,
представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов — людей,
имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной
или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность
предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов,
так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного
управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности
действий всех работников предприятия.

Анализируя
результаты деятельности ЗАО «Альянс» автор приходит к выводу: на
предприятии недостаточно эффективно осуществляется реализация функций
управления, не использован потенциал управленческих кадров.

Для изменения
ситуации, выявления резервов управления предложено провести обследование
коллектива специалистами по работе с персоналом по следующим направлениям:

1.      Определение
лидерских и административных качеств руководителей и специалистов (по методике
Жарикова Е.). Данная методика позволяет каждому управленцу оценить соотношение
лидерских и административных качеств, задействовать личностный потенциал,
применять в различных условиях те качества, которые позволят добиться лучших
результатов. Руководство сможет определить, насколько правильно произведена
расстановка управленческого персонала.

2.      Определение
мотивов трудовой деятельности (по методике Бадоева Т.Л.) для изучения
удовлетворенности трудом. Методика может быть использована как для
управленческого персонала, так и для рабочих, что позволяет выявить факторы
неудовлетворенности различных категорий сотрудников, слабые места в управлении
коллективом. Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам,
влияющим на удовлетворенность трудом, по семибальной шкале: «очень
удовлетворен», «в основном удовлетворен», «скорее удовлетворен»,
«и удовлетворен, и нет», «скорее неудовлетворен»,
«в основном неудовлетворен», «совершенно неудовлетворен». В
результате опроса получены следующие результаты (табл. 6).

Из результатов
обследования следует, что в организации сложились:

1)      низкая
организационная культура (45% рабочих, 30% управленческого персонала не
удовлетворены статусом профессии, престижностью — соответственно 60 и 25%,
отношением администрации к проблемам — соответственно 48 и 30%);

2)      высокая
степень неудовлетворенности сотрудников организацией труда, его условиями и
размерами заработной платы;

)        отсутствие
возможностей повышения квалификации (на что указывает 70% рабочих, 45%
управленцев), недостаточные условия для творческого роста (отмечает 30%
рабочих, 42% управленческого аппарата).

При анализе взаимодействия руководителей
среднего звена управления и рабочих завода ЗАО «Альянс» изучались
формы власти в организации, изучалось влияние стилей руководства на
межличностные отношения.

Таблица 6 Степень удовлетворённости трудом в
ЗАО «Альянс»

Власть есть право, которым обладает человек
вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной
структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет
межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком,
занимающим его положение.

Для характеристики межличностных
отношений руководителя с подчиненными использовался модифицированный вариант
методики Тимоти — Лири. Каждый, отвечающий на вопрос: «Каким можно считать
поведение руководителя по отношению к работникам?», должен был отобрать из
128 карточек те, которые в большей степени, по его мнению, определяют отношение
руководителя к подчиненным.

На основании применения этой
методики были оценены следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность,
агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость,
альтруизм.

Авторитаризм, как
определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властностью
руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных),
единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий
подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела
руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко
разделяет свои права и обязанности подчиненных.

Эгоистичность руководителя включает
уверенность в себе и своей правоте, независимость суждений, рационализм, т.е.
деловитость в отношении всего, что может привести к личному благополучию, и
равнодушие к прочему.

Агрессивный стиль выражается в
наличии большой силы воли, настойчивости в достижении целей, консерватизме.
Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении
со стороны подчиненного проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет
упрямство из принципа.

Подозрительность в отношениях
указывает на неудавшегося лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив,
сопротивляется влиянию извне, постоянно отстаивает свою позицию, даже если на
нее никто не посягает. Ведет с подчиненными оборонительную «войну».
Он тайно тщеславен, подозрителен.

Подчиняемость характеризуется
уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс
вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную
самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.

Дружелюбие не является типичной
формой отношений между руководителем и подчиненными на производстве. Оно
характерно для незрелых, инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут
защиты. Это — ведомый тип личности.

Зависимость подразумевает ориентацию
на мнение других людей, боязнь общественного мнения, поиск социального
одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен,
активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.

Альтруизм характеризуется
отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности
к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на
самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными.
Он обязателен и исполнителен.

Оценка подчиненными своих
руководителей показала, что у 42% руководителей отмечается склонность к
авторитаризму в отношениях с подчиненными.

Что касается таких качеств, как
подчиняемость, зависимость, то, по оценкам рабочих, они присущи некоторым из
руководителей. Следует отметить как положительный факт, что 30% мастеров, по
оценке работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и в 80 %
они оценивались еще и как альтруисты.

Следует отметить, что авторитарность
руководителя нередко «уживается» с альтруизмом. Там, где имеются
такого рода руководители, до 80% всех конфликтов связаны с производственной
сферой и достаточно быстро разрешаются. Причем эти конфликты не сопровождаются
стрессами у рабочих. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность
подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам
примириться. Следует при этом отметить, что на таких участках
ЗАО «Альянс» не бывает конфликтов,
связанных с невыполнением заданий. Они возникают, как правило, из-за
безынициативности некоторых работников. Там же не принято критиковать
руководителей.

Конфликты в современных
отечественных организациях создают дополнительные трудности в решении проблем
управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в
серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими
подчиненными. Как показывает практика управления, часть конфликтов, относящихся
к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем.
Это подтверждается рядом исследователей (например, Гришиной Н.В.). Но
конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются
неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организации,
но и самих работников.

В соответствии с поставленной
задачей были разработаны опросные листы руководителей и подчиненных для оценки
имеющихся на этом предприятии конфликтов. Кроме того, была использована
известная методика Тимоти — Лири для изучения характера межличностных
отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных
отношений между работниками и их руководителями.

Работа была построена на
психологическом обследовании 12 руководителей и 120 рабочих ЗАО
«Альянс».

Для начала была запущена анкета.

На первый вопрос «Как вы
думаете, хорошие отношения между руководителями и подчиненными в целом помогают
успеху организации, мешают или никак не сказываются» были следующие
ответы:

Рис. 7. Хорошие отношения между
руководителями и подчиненными в целом помогают успеху организации, мешают или
никак не сказываются?

На второй вопрос — «Скажите,
отношения между руководителями и подчиненными в целом хорошие и плохие»:

Рис. 8. Отношения между
руководителями и подчиненными в целом хорошие или плохие?

На третий вопрос — «А у вас
лично хорошие или плохие отношения с вашим непосредственным начальником?»:

Рис. 9. А у вас лично хорошие или плохие
отношения с вашим непосредственным начальником?

На четвертый вопрос —
«Отношения между работниками в целом хорошие или плохие?»:

Рис. 10. Отношения между работниками
в целом хорошие или плохие

На пятый вопрос — «За последние
два-три года у вас на работе были коллективные конфликты между работниками и
администрацией организации или таких конфликтов не было?»:

Рис. 11. За последние два-три года у
вас на работе были коллективные конфликты между работниками и администрацией
организации или таких конфликтов не было?

Среди ответов, подтверждающих
коллективные конфликты, наиболее частыми были:

1)      в пользу администрации — 25
%;

2)      пользу работников — 18 %;

)        был найден компромисс — 25
%;

)        конфликт еще не решен — 10
%;

)        затрудняюсь ответить — 22
%.

На вопрос — «Учитывают ли
руководители мнение коллектива при решении социальных и производственных
вопросов?», респонденты ответили следующим образом:

Рис. 12. Учитывают ли руководители
мнение коллектива при решении социальных и производственных вопросов?

Анализ полученных ответов
руководителей в психологическом обследовании показал, что основные конфликты
относятся к сфере производственных отношений между руководителями и
подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие
межличностные отношения в основном между работниками (20%).

Показательно, что, по мнению
руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и
работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и
межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев
активно участвуют в них, а в 50% — наблюдают за их развитием, являясь
пассивными участниками конфликтов.

По мнению самих руководителей ЗАО
«Альянс», до 30% конфликтных ситуаций не
находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует
иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть
удовлетворены, поскольку часто руководители не могут изменить коренным образом
условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны
рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов,
поскольку устранение их причин не входит в компетенцию практически всех
руководителей ЗАО «Альянс». Однако
вину за возникновение конфликтов такого рода руководители принимают на себя.

Руководители не вмешиваются в
межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать
обоснованным. В имеющихся конфликтах не наблюдается накала страстей,
избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение
выражается в спорах между рабочими и выяснении отношений. Там, где конфликты
случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением
дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности
работников.

Вместе с тем на отдельных участках (в
2 из 7) конфликтное поведение наблюдается довольно часто. Здесь рабочие
проявляют нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивают свое мнение, в
их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители
не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие
предъявляют претензии друг к другу (70 — 90% случаев), что свидетельствует о
наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.

Проявление конфликтного поведения
может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно
неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители
на ЗАО
«Альянс» на вопрос: «Чего хотят
добиться работники во время конфликта?» — единодушно отвечают, что они
хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то
причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии
называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях руководители
не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.

Был составлен опросный лист,
специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих
было выявлено, что мнения руководителей и работников относительно частоты
проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов
оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 — 80% случаев
виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях
подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих
руководителей. Там, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина
возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

Что касается формы проявления
возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят
из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Частично
это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их
невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в
сменах. Это в значительной степени характеризует недостаточную эффективность
труда руководителей, что является серьезной проблемой системы управления на
ЗАО «Альянс».

Организационные конфликты,
отмеченные на предприятии, относились к разряду тех, которые идут как «по
вертикали», так и по «горизонтали». Большинство руководителей
считают, что 60 — 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и
кадровом обеспечении, неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки
обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к
их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация
расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают
неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное исследование показало,
что на ЗАО
«Альянс» рабочим свойственно ответственное
отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует
работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки
приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро
реагируют рабочие.

Угасание может наступить, если
причиной конфликта была ошибка, и ее удалось выяснить, либо победил один из
оппонентов. Также конфликтные действия могут прекратиться, но у одного или двух
оппонентов возникнет чувство неудовлетворенности.

Конфликт-это серьезное разногласие
вызванное столкновением интересов сторон и сопровождающееся эмоциональными
переживаниями. Сама же конфликтная ситуация, это ситуация в которой, кто-либо
из участников находится в готовности к конфликту. Выделяют три основных начала
конфликтных ситуаций:

1.      Ущерб — когда, чьи-либо
действия или события ущемляют интересы субъекта или угрожают удовлетворению его
интересов.

2.      Ошибка — когда события или
действия предоставленные субъекту, как ущемляющие его интересы, но в
действительности таковыми не являются.

.        Психологическая
непереносимость — заключается в предрассудках приписывании каких-либо
недостатков, в данном случае источник конфликтности находится во внутреннем
мире субъекта.

При анализе конфликтных ситуаций,
связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание
между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений
наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах ЗАО
«Альянс». Конфликтные ситуации, связанные с
критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с
распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между
руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как
и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе
«руководство — подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также
отметить, что в сменах, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на
критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При анализе межличностных конфликтов
оказалось (как мы и предполагали), что в значительной степени они объясняются
нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива,
считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что
является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного
роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также
рассогласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт
имел место в сменах, где руководителями являлись старые, опытные работники. К
причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести
проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и
стремление обмануть своих товарищей по работе.

На основании проделанной работы была
подтверждена гипотеза, согласно которой отсутствие или малое количество
конфликтов внутри рабочих смен непосредственным образом связано со стилем
руководства. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются
конфликтные ситуации в рабочих группах. Основные претензии руководителей к
подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по
выполнению производственных заданий. Межличностные конфликты главным образом
проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях — между руководителями
и подчиненными.

В процессе оказания влияния
руководитель должен стараться не манипулировать эмоциями работника и не
угрожать его стабильному благополучию, а представлять аргументы в наиболее
эффективной форме. Оценивать и разбирать с подчинённым его негативные позиции,
стимулировать решительность подчинённого. Всё это поможет работнику принять
правильное рациональное решение и при этом на него не оказывается эмоциональное
давление.

3. Рекомендации по совершенствованию управлениЯ В ЗАо «альянс»

.1 Общие выводы и
рекомендации по улучшению работы с персоналом

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в
некоторых ситуациях и подчинённые имеют власть над руководителем, т.к.
последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия
решения информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и
т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что,
поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в
одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных
такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть.
Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения
целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательной реакции.

Учитывая ситуацию,
сложившуюся на ЗАО «Альянс», можно порекомендовать:

1) продолжить
работу по снижению численности аппарата управления, повышению эффективности
деятельности сотрудников;

2)      разработать
программу повышения организационной культуры (выработка ценностей организации,
ориентиров поведения и действий, традиций организации);

)        используя
имеющийся технический потенциал вводить в ассортимент выпускаемой продукции
новые, более современные модели, востребованные на рынке, что позволит поднять
престижность профессии, условия для повышения квалификации, повышения
зарплаты);

)        разработать
мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда на
производственных участках, изменить подход к организации труда;

)        разработать
мероприятия по изменению отношения администрации к труду, быту и отдыху
работников;

)        разработать
программу повышения квалификации работников предприятия;

)        произвести
ротацию кадров (с учетом результатов обследования по методике Жарикова), что
позволит задействовать творческий потенциал управленцев (прил. 2).

Реализация данных
предложений позволит улучшить взаимодействие в организации, выполнение
управленческих функций сбалансирует отношение в системе
«руководитель-подчиненный», повысит статус руководителя.

.2 Организация
труда руководителя

Вопросы организации
собственного труда многие руководители часто игнорируют, ссылаясь на специфику
сферы своей деятельности, на то, что они перегружены текучкой и, вообще, уж
свой-то труд они организуют правильно.

В труде
руководителей различных организаций и на различных уровнях управления много
общего, сходного: повторяющихся приемов, методов, способов выполнения отдельных
операций, процедур, отдельных видов работ, являющихся составными частями
процесса труда, рациональное выполнение которых значительно повышает
эффективность деятельности как руководителя, так и руководимого им коллектива.

Труд руководителя
требует и особых качеств личности. Он должен уметь охватывать все стороны
возникающих проблем, быстро анализировать огромный материал чрезвычайной
сложности, связанный с различными областями человеческой деятельности, с
различными областями знаний, систематизировать его, выделять существенное,
намечать планы эффективных действий и предвидеть их последствия, а также, в
случае необходимости, при резком изменении обстановки, быстро менять эти планы.
Все это невозможно без основательной интеллектуальной и специальной подготовки
и достаточного опыта работы. Как правило, лучших руководителей отличает высокая
культура, образованность и большой многогранный опыт работы.

Высокая
организационная культура руководителя предполагает, что он знает как надо и
умеет: спроектировать эффективную организационную структуру управленческого
аппарата и технологию процессов управления; отобрать и расставить подчиненных
по участкам работы с учетом их деловых и личных качеств; эффективно
распределить функции, права, ответственность между своими заместителями,
руководителями подразделений, исполнителями; поставить задачи подчиненным;
спланировать и скоординировать их работу; эффективно организовать их труд;
планировать свое рабочее и внерабочее время; наладить эффективный контроль
исполнения; проводить совершенствование аппарата управления на основе
достижений науки управления и т.п.; изучать и внедрять отечественный и
зарубежный опыт организационной работы.

Учет, анализ и
планирование рабочего времени является одним из основных направлений
организации труда руководителя.

Правильное
планирование ежедневной работы, среднесрочной и долгосрочной деятельности
позволяет получать значительный выигрыш во времени и достигать хороших
результатов в работе.

Многие руководители
нежелание или неумение планировать свое время пытаются оправдать вероятностным
и даже непредсказуемым характером деятельности. Результатом такой организации
труда руководителя, как правило, является постоянное увеличение его рабочего
дня до 9, 10, 12 и даже до 14 часов в сутки, и как следствие этого,
постоянные перегрузки, подрывающие здоровье, снижение внимания семье,
отсутствие времени на повышение квалификации, на повышение своего культурного
уровня и т.п.

Рациональная
организация труда — это не личное Дело руководителя. Неупорядоченность рабочего
дня, его постоянная занятость решением мелких частных проблем, штурмовщина
создают в организации и аппарате управления обстановку нервозности,
неопределенности. Она начинается с руководителя и возвращается к нему же в виде
неупорядоченной, малоэффективной работы всего коллектива.

Для того чтобы
научиться эффективно планировать свое время, необходимо научиться правильно
определять, куда, на какие работы тратится рабочее и внерабочее время. Поэтому
рекомендуется периодически проводить специальные наблюдения, изучать
собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Большой интерес для
каждого руководителя и любого работника представляет знание собственного
годового, полугодового, квартального и т. п. бюджетов времени.

Руководитель,
имеющий представление о своем бюджете времени, может достаточно эффективно им
распорядиться.

В мире бизнеса уже
давно поняли, что успех каждого руководителя зависит не только от
материально-технических условий, но и от того, как он распоряжается самым
ценным своим достоянием временем. Практически все зарубежные рекомендации
деловым людям как стать предприимчивым и богатым начинаются с одного и того же
— как учитывать, анализировать и планировать свое рабочее и нерабочее время.
Чем лучше руководитель знает свой бюджет времени и свои служебные задачи,
тем лучше он сможет распределить работу и организовать ее выполнение.

Периодический,
многократный учет и анализ дадут возможность вывести определенные
закономерности и характерные именно для конкретного руководителя причины потерь
рабочего времени.

Результаты такого
анализа и должны быть положены в основу работы по рационализации труда
руководителя, совершенствованию планирования.

Очень важным
является выбор целей и направлений анализа. Ими могут быть: определение
фактических затрат времени на отдельные работы, выявление потерь времени,
налаживание взаимодействия с заместителями, работа с подчиненными, работа с
посетителями и т.п.                              

Результаты анализа
проведенных исследований бывают неожиданными для самих руководителей.
Выясняются такие большие потери времени и по таким направлениям, о которых
руководитель и не подозревал. Они могут заставить руководителя пересмотреть
некоторые устоявшиеся, привычные методы работы и разработать мероприятия по
сокращению нерациональных затрат времени.

Само собой
разумеется, что перечни выполняемых руководителем работ будут различными для руководителей
различных организаций и их подразделений. Они будут также зависеть и от уровня
управления, от цели исследования и т.п.

Руководитель может
проводить анализ сам или привлекать других специалистов, однако важно, чтобы он
с интересом и объективно относился к оценке организации своего труда. Нужно не
только уметь, но и очень хотеть выяснить нерациональные затраты времени в своей
работе и их причины и найти пути сокращения или даже ликвидации таких потерь.

В самом начале
работ по учету, анализу и планированию собственного рабочего времени можно
использовать рекомендуемые в литературе формуляры, приемы фиксации временных
интервалов и методы обработки полученных данных. Наиболее интересными, на наш
взгляд, являются рекомендации, предложенные немецким исследователем Зайвертом
Л.

Для анализа потерь
времени Зайверт Л. предлагает просмотреть список, включающий 30 самых
существенных «поглотителей» или «ловушек» времени и
наметить пять важнейших «своих». При этом не следует пугаться
большого числа отмеченных причин потерь времени. Лучше расположить их в списке
в соответствии с их важностью (прил. 3).                                                          

На основе
результатов анализа перечня поглотителей времени, рекомендуется руководителям
ЗАО «Альянс» выбрать 5 — 6 тех, которые характерны для стиля работы и
найти способы их устранения или хотя бы снижения их воздействия.

Чем лучше
руководитель планирует свое время, тем лучше он сможет использовать его в своих
личных и профессиональных интересах.

Увеличение затрат
времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и, в
конечном счете, к экономии времени в целом.

Каждому
руководителю необходимо научиться до 1% от планового периода времени тратить на
планирование (год, месяц, неделя, день).

Каждый руководитель
должен научиться составлять план лишь на определенную часть своего рабочего
времени. Мировая практика рекомендует на планируемый бюджет времени выделять
60% времени, 20% — на незапланированные действия и 20% — на внезапно возникшие
проблемы.

Следует работать
над своими планами времени регулярно и систематично, последовательно доводить
до конца начатое дело.

Не рекомендуется
впадать в крайность чрезмерного планирования. Следует планировать лишь такой
объем задач, который реально может быть выполнен.

При составлении
планов работы руководитель должен внимательно ознакомиться с планами работы
вышестоящих инстанций, а также общественных организаций, в работе которых он
принимает участие. Это необходимо для того, чтобы учесть в своих планах их
работу.

Начинают, как
правило, с составления перечня наиболее важных работ года, квартала, месяца, а
затем устанавливают сроки их начала и окончания. Временные периоды берутся на
основе опыта прошлых лет.

Для правильной
организации своего труда руководитель должен уметь определять продолжительность
каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. При этом следует
обязательно сопоставлять время, необходимое для работы с имеющимся фондом
времени.

Рекомендуется
задавать точные временные нормы, и предусматривать в своем плане ровно столько
времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.

Поскольку планы
распределения времени составляются не для того, чтобы облегчать жизнь
руководителю, а для того, чтобы достигались его основные цели, следует
проявлять большую гибкость в планирований при изменении внешних и внутренних
условий.

Целесообразно, по
возможности, сразу восполнять потери времени, например, лучше один раз дольше
поработать, чем в течение следующего рабочего дня нагонять утраченное накануне.

Составлять свои
временные планы следует на формулярах своего изготовления или на специально
разработанных карточках. В таком случае ничего не будет потеряно, и всегда
будет иметься полный обзор дел.

Не выполненные
задачи, которые не хочется вычеркивать совсем, следует перенести в план
следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются
при разработке новых планов. Следует фиксировать в планах результаты или цели
(конечное состояние), а не просто какие-либо действия.

Обязательно нужно
устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Это приучает
к дисциплине. Следует избегать нерешительности, промедления и откладывания дел.

С самого начала в
личных планах рекомендуется установить, какую работу руководитель должен
выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).

Необходимо
оставлять в планах определенный процент своего времени в качестве резерва для
неожиданных посетителей, телефонных разговоров и др. Планировать и использовать
с толком нужно также свое свободное время и время, которое уходит на поездки и
ожидания. Здесь большую помощь может оказать дневник времени.

Необходимо
научиться резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных
задач или для обработки нескольких мелких дел.

Следует
резервировать определенную часть своего времени для плановой, подготовительной
и творческой работы, а также для повышения квалификации.

Рекомендуется
научиться вносить в свою деятельность разнообразие. Для этого следует
чередовать выполнение долгосрочных и краткосрочных задач, работу в одиночку и в
сотрудничестве.

Работа руководителя
организации сложна, динамична, имеет много случайных и непредсказуемых событий,
которые нарушают стройные, отлично составленные планы. Поэтому в мировой
практике считается хорошим показателем выполнение личных планов более, чем на
60-70%.

Принципиально важно
составлять в письменном виде планы на каждый день. Деловая активность
руководителя становится целенаправленной и ориентированной на строгое
следование разработанному плану.

Постоянное
ежедневное планирование позволяет совершенствовать личную методику работы
руководителя, способствует рационализации труда не только руководителя, но и
его подчиненных.

Реальный план на
день — это план, в котором содержится лишь то, что руководитель хочет, должен и
может сделать в течение дня. Поэтому чем более реальными представляются
поставленные цели и задачи, тем больше сил концентрирует руководитель на их
достижении.

Разработку
ежедневных планов целесообразно вести в следующей последовательности:

1) составить
задания;

2)      оценить
продолжительность каждой работы;

)        зарезервировать
время на непредвиденные обстоятельства (рекомендуется это сделать в соотношении
60:40);

)        принять
решения по приоритетам и делегированию полномочий;

)        проверить
исполнение каждого пункта плана.

Если ежедневные
планы руководитель разрабатывает именно так, то это позволит:

)        лучше
настроиться на предстоящий рабочий день и спланировать следующий день;

1) сконцентрировать
свое внимание на наиболее существенном;

2)      принять
решения о делегировании полномочий;

)        сократить
нежелательные помехи и перерывы;

)        уменьшить
нервные напряжения и стрессы и улучшить самоконтроль;

)        спокойно
воспринимать непредусмотренные события;

)        выигрывать
ежедневно 10 — 20 % рабочего времени.

.3 Рекомендации по
использованию методов оценки и аттестации персонала

В настоящее время
проблема оценки эффективности деятельности кадровой службы ЗАО
«Альянс» является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция
управления сотрудниками рассредоточена между структурными руководителями, и
отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить
эффективность деятельности руководства кадрами в целом.

Чтобы осуществлять
регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо
создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в
области управления персоналом и внести своевременные коррективы.

В качестве
комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний
анализ работы отдела кадров и измерение ее эффективности, на ЗАО
«Альянс» рекомендуется внедрение сбалансированной системы показателей
деятельности. Она позволит:

1) выделить
приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии предприятия;

2)      оценить
вклад отдела кадров в ее осуществление;

)        контролировать
затраты на персонал;

)        измерять
не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно
судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

В разработанной системе все
сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают
работники отдела кадров.

Ключевой фактор успеха управления
персоналом: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном
уровне.

Показатели эффективности:

1) процент
специалистов, прошедших аттестацию;

2)      количество
работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее
целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств
сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика может
использоваться для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также
его потенциала для включения в кадровый резерв;

)        Предлагаются
следующие действия по совершенствованию оценки персонала;

)        индивидуальное
консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

)        внедрение
модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учета,
имеющуюся на предприятии.

Аттестация
персонала на предприятии — это определение степени соответствия
профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к
занимаемой ими должности. Внедрение модуля «Аттестация» в
информационную систему позволит планировать и проводить эту процедуру. Кроме
того, модуль создаст надежный базис для принятия организационных решений,
касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала.

В настоящее время предлагается
внедрение системы аттестации на основе внутрифирменного профессионального
стандарта, которая позволит:

1) создавать и
пополнять базу данных работников;

2)      сопоставлять
результаты аттестаций персонала;

)        оперативно
представлять информацию для принятия управленческих решений.

Для примера
разработан внутрифирменный профессиональный стандарт для должности «Мастер
по ремонту оборудования», приведенный в табл. 7.

Таблица 7 Внутрифирменный
профессиональный стандарт для должности «Мастер по ремонту
оборудования»

Профиль оценки рабочего места	Оценка	Профиль внутрифирменного профессионального стандарта
Образование	5												5	Образование
Опыт работы	2												2	Опыт работы
Характер работы	3												3	Профессионализм
Разнообразие работ	3												3	Гибкость
Риски в работе	5												5	Управление рисками
Интенсивность коммуникаций	3												3	Навыки деловой коммуникации
Полномочия и ответственность	4												4	Решение проблем
Масштаб и слож-ность руководства	3												3	Навыки руководства

Целенаправленный
процесс установления соответствия качественных характеристик человека
требованиям должности или рабочего места (оценка персонала) предлагается вести,
кроме метода «установления стандартов и нормативов» также и через
метод «управления по целям».

Учитывая, что не
все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в
итоговую эффективность работы организации, объективным результатам, достигнутым
исполнителями, могут присваиваться разные веса. Предлагаю пример рабочей формы,
которая может быть использована руководителем в процессе управления по целям
(табл. 8).

Рассматривая
соответствие/несоответствие персонала требованиям внутрифирменных
профессиональных стандартов по отдельным критериям, можно заметить, что
наибольший процент несоответствия сотрудников требованиям ВФПС связан с
несоответствием работников по уровню и/или профилю образования.

Таблица 8 Пример рабочей формы, используемой в
практике управления по целям

Рабочие обязанности	Вес	Характеристики результатов	Рабочие стандарты	Результаты	Сроки
				Целе-вые	Факти-ческие	Целе-вые	Факти-ческие
Доставка продукции	0,3	Процент поставок в срок	95%	—	—	—	—
Качество работы	0,25	Процент отказов	5%	—	—	—	—
		Процент рекламаций	5%	—	—	—	—
Эффективность работы	0,2	Затраты на дос-тавку единицы продукции	1 000 руб.	—	—	—	—
		Загрузка транспорта (в %)	90%	—	—	—	—

Данный факт
объясняется тем, что на должностях мастера, мастера по ремонту оборудования,
диспетчера, старшего мастера и т.п., согласно единому тарифно-квалификационному
справочнику, могут работать и фактически работают люди как с высшим, так и со
средним профессиональным образованием. В связи с возрастающей сложностью
современного технологического оборудования внутрифирменный стандарт предъявляет
более жесткие требования к образованию этой категории сотрудников,
предусматривая только высшее профессиональное образование.

Кроме того, при
оценке образования учитывался не только уровень, но и профиль образования, что
тоже привело к несоответствию ряда работников требованиям ВФПС. Так, ВФПС на
должность бухгалтера требует наличия у специалиста высшего профессионального
образования по специальности «Бухгалтерский учет и аудит», а
бухгалтер в данном предприятии окончил вуз по специальности «Экономика и
управление на предприятии» и, следовательно, не соответствуют требованиям
ВФПС по образованию. В планах не стоит увольнение бухгалтера только за то, что
он не имеет требуемого образования. Однако человеку, а главное — тому, кто со
временем придет ему на замену, ясно, что ЗАО «Альянс» на позиции
«бухгалтер» нужен сотрудник, обладающий специализированными знаниями
в области бухгалтерского учета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате
проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Укрепилось и стало
весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются
наиболее действенными инструментами эффективного управления. Для того, чтобы
сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить
выполнение всех функций управления. Невозможно эффективно выполнять функции
планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного
руководства.

В различных
подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного
начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой
часть окружающей руководителя среды. Многие руководители также напрямую зависят
от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации —
поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и
профсоюзов.

Власть может
принимать разнообразные формы:

1.      Власть,
основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность
наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной
потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Власть,
основанная на принуждении, влияние через страх эффективна только при условии,
что она подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует
больших затрат.

.        Харизма,
влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами.
Исполнитель отождествляет себе с руководителем или испытывает к нему сильную
симпатию и слепо верит в его способности.

.        Экспертная
власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые
позволят удовлетворить потребность.

.        Эталонная
власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько
привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

.        Законная
власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что
его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего,
так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей
исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют «традиционная
власть». Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный
повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более
высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются
законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими
людьми.

Выбор ситуационного
стиля руководства — важный аспект в управлении результативностью. Так же, как
неверное формулирование задачи, подбор стиля руководства, необходимая компетенция
любого руководителя. Грамотный выбор индивидуального стиля влияет на развитие
компетентности, адаптированности и мотивированность подчинённого.

В управленческой
деятельности мы часто встречаемся с необходимостью организовать и
контролировать работу подразделения, сотрудники которого выполняют однотипные,
повторяющиеся во времени операции. Для обеспечения качества процесса и его
результативности в подобных случаях определяется и описывается набор стандартов
работы и норм выработки, выполнение которых гарантирует получение
запланированного результата. Кроме того, стандарты и нормы описывают правила
внутреннего распорядка, систему безопасности труда и промышленной безопасности,
другие системы безопасности, внутренние и отраслевые регламенты. Сформированные
стандарты и нормы обычно излагаются в виде инструктивных документов и доводятся
до работников через непосредственных руководителей. Знание и исполнение
работниками стандарта — ответственность непосредственного руководителя.

Нормы и стандарты
работы — это требования к количеству и качеству исполнения повторяющихся
процедур, постоянно присутствующих в текущей работе.

Каждый руководитель
подразделения должен быть информирован о тех стандартах и нормах, которые
обязательны для выполнения каждым из подчинённых, уметь разъяснять работнику
инструкцию, провести или организовать необходимое обучение. В последующем
руководитель контролирует выполнение работниками стандартов и норм и на основе
контроля и наблюдения делает выводы о компетентности и адаптированности работника.
В процессе управления исполнением руководитель через механизмы развития
добивается от каждого работника соблюдения требований, стандартов и норм.
Правильная постановка задачи с учётом её сложности и компетентности
подчинённого, а также правильно выбранный режим контроля гарантирует
результативное выполнение задания работником.

Задачи — это
фиксация результата, который должен быть достигнут в определённый срок и при
использовании определённых ресурсов.

В системе
управления по целям или по стандартам менеджеру любого уровня достаточно легко
осуществлять оценку результата деятельности подчинённых. Оценка результата
происходит по окончанию периода планирования исходя из выполнения
индивидуальных задач и достижения целей деятельности. Оценивая параметры
компетентности, адаптированности и мотивированности и планируя комплекс
мероприятий, повышающий эти переменные, руководитель может влиять на
индивидуальные качества подчинённого. Изменения на базовом уровне модифицируют
(увеличивают) параметры индивидуального вклада и позитивно влияют на
индивидуальный результат, через развитие подчинённого.

Изучение
деятельности ЗАО «Альянс», подтверждает справедливость
вышеперечисленных выводов, на конкретном примере показывает зависимость
эффективности деятельности от умения руководителя предприятия использовать
властные полномочия для достижения цели. Предприятие на момент обследования
недостаточно эффективно использует управленческий аппарат, имеет не очень
удачную организационную структуру. Руководителю предприятия рекомендовано
провести изучение удовлетворенности коллектива существующим положением.

Результаты
исследования позволили выявить основные направления оптимизации властных
отношений. Учитывая ситуацию, сложившуюся на ЗАО «Альянс», можно
порекомендовать:

1) продолжить
работу по снижению численности аппарата управления, повышению эффективности
деятельности сотрудников;

2)      разработать
программу повышения организационной культуры (выработка ценностей организации,
ориентиров поведения и действий и т.д.);

)        используя
имеющийся технический потенциал вводить в ассортимент выпускаемой продукции
новые, более современные модели, востребованные на рынке, что позволит поднять
престижность профессии, условия для повышения квалификации, повышения
зарплаты);

)        разработать
мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда на
производственных участках, изменить подход к организации труда;

)        разработать
мероприятия по изменению отношения администрации к труду, быту и отдыху
работников;

)        разработать
программу повышения квалификации работников предприятия;

)        произвести
ротацию кадров, что позволит задействовать творческий потенциал управленцев.

В качестве
комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний
анализ работы отдела кадров и измерение ее эффективности, на ЗАО
«Альянс» рекомендуется внедрение сбалансированной системы показателей
деятельности. Рассматривая соответствие/несоответствие персонала требованиям
внутрифирменных профессиональных стандартов по отдельным критериям, видно, что
наибольший процент несоответствия сотрудников требованиям ВФПС связан с
несоответствием работников по уровню и профилю образования.

Реализация данных
предложений позволит улучшить взаимодействие в организации. Организационные
конфликты, отмеченные на предприятие, относились к разряду тех, которые идут
как «по вертикали», так и по «горизонтали». Из-за нехватки
обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к
их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Недоверие и непонимание
между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений
наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах ЗАО «Альянс».
Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в
конфликты. Выполнение управленческих функций сбалансирует отношение в системе
«руководитель-подчиненный», повысит статус руководителя.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.       Антология организационной
психологии / Под ред. Барри М. Стоу. — М.: Вершина, 2005. — 712с.

2.      Борисова, Е.А. Управление
персоналом для современных руководителей: Планирование. Подбор кадров. Оценка
деятельности / Е.А. Борисова. — СПб.: Питер, 2003. — 445с.: ил.

.        Курс менеджмента: Учеб.
пособие / Под ред. Д.Д. Вачугова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2003. — 512с.

4.  Весник, В.Р. Менеджмент:
учебник / В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, 2004. — 504с.

5.       Журавлев, А.Л. Психология
управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы):
монография / А.Л. Журавлев. — М.: РАН, 2004. — 476с.

6.      Кабаченко, Т.С. Психология
управления: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко, — М.: Педагогическое общество
России, 2003. — 544с.

7.      Пирожков, В.А.
Менеджмент современной организации. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон.
ун-та, 2004. — 487с.

.        Самыгин, С.И.
Управление персоналом: Учеб. пособие / С.И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс,
2002. — 512с.

.        Семенов, А.К.
Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенова. — М.: Дашков и К, 2003. — 300с.

10.    Семиков, В.Л. Организационное
поведение руководителя / В.Л. Семиков. — М.: Академический Проект, 2004. — 224с.

.        Сивец, С.Д. Технология
карьеры, или Как мы много знаем и мало понимаем …/ С. Сивец. — М.: Вершина,
2006. — 224с.

.        Хекхаузен, Х. Мотивация и
деятельность. В 2 т. Т.1. / Х. Хекхаузен. — М.: Педагогика, 2004. — 392с.

.        Цветаев, В.М. Кадровый
менеджмент: Учебник / В.М. Цветаев. — М.: ТК Велби, 2004. — 160с.

.        Роджерс, Э.Р. Коммуникации
в организациях / Э. Роджерс, Р. Агарвала-Роджерс. — М.: Экономика, 2003. —
176с.

.        Визанский, О.С. Менеджмент:
учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. —
528с.: ил.

.        Казначевская, Г.Б. Основы
менеджмента: Учеб. пособие / Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев. — Ростов н/Д.:
Феникс, 2004. — 384с.

.        Мардас, А.Н. Краткий курс
практического менеджмента / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. — СПб.: Дом
«Литера», 2002. — 160с.

.        Федосеев, В.Н. Управление
персоналом организации: учеб. пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.:
Экзамен, 2003. — 368с.

19.    Чередниченко, И.П. Психология
управления: Учебник / И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004.
— 608с.

.        Мескон, М. Основы
менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 500с.

21.    Алексеенко, И.Н.
Власть как инструмент развития / И.Н. Алексеенко // Российский экономический
журнал. — 2004. — №8. — С.20-24.

22.     Базаров,
Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров // Власть.
— 2004. — №2. — С.28-33.

23.     Денисов, А.Ф.
Управленческое взаимодействие как проблема кадрового менеджмента / А.Ф. Денисов
// Вестник СПБ ун-та. Серия менеджмент. — 2002. — №3. — С.58-68.

24.    Ижбулатова, О.В. Формирование
и реализация кадровой стратегии предприятия / О.В. Ижбулатова // Управление
персоналом. — 2007. — №1. — С.70-72.

.        Квитковская, П. Босс дал —
босс взял / П. Квитковская // Карьера. — 2006. — №9. — С.44-49.

.        Ключко, В.Н. Участие
работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы / В.Н.
Ключко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №1. — С.119-131.

.        Моргунов, Е. Дефицит
профессионалов / Е. Моргунов // Управление персоналом. — 2006. — №3. — С.24-26

.        Овчинникова, Т.О. Новая
парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т.О.
Овчинникова // Управление персоналом. — 2001. — №6. — С.32-33.

.        Сергеева, О.Б. Лидерство и
управление как компетенции руководителей среднего звена / О.Б. Сергеева //
Управление персоналом. — 2005. — №19. — С.57-60.

.        Сурков, С.А. Проблемы
успешности воздействия на людей при управлении персоналом организации / С.А.
Сурков // Управление персоналом. — 2006. — №17. — С.66-69.

.        Терешков, Д.А. Почему люди
работают / Д.А. Терешков // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №6. —
С.83-90.

.        Тидор, С.Н. Системный стиль
руководства — базис эффективного менеджмента / С.Н. Тидор // Менеджмент в
России и за рубежом. — 2005. — №5. — С.124-132.

.        Щербина, В.В. Проблемы
менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами / В.В. Щербина // СОЦИС.
— 2003. — №7. — С.57-69.

.        Юрасов, И. Инновационные и
традиционные трудовые коллективы / И. Юрасов // Управление персоналом. — 2006.
— №6. — С.34-37.

Механизм создания, функционирования
и управления акционерным обществом
осуществляется в соответствии с
Гражданским кодексом РФ, Федеральным
законом от 25 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об
акционерных обществах» (в редакции
Федерального закона от 7 августа 2001 г.
№ 120-ФЗ). В соответствии с данным Законом
акционерным обществом признается
коммерческая организация, уставной
капитал которой разделен на определенное
число акций, удостоверяющих обязательственные
права участников общества (акционеров)
по отношению к акционерному обществу
(далее – обществу). Акционеры не отвечают
по обязательствам общества и несут риск
убытков, связанных с его деятельностью,
в пределах стоимости принадлежащих им
акций. Акционерное общество может быть
создано путем учреждения вновь и путем
реорганизации существующего юридического
лица (слияния, присоединения, разделения,
выделения, преобразования).

Акционерное общество может быть открытым
или закрытым, что отражается в его уставе
и фирменном наименовании.

Открытым акционерным обществом
является общество, которое вправе
проводить открытую подписку на выпускаемые
им акции и осуществлять их свободную
продажу с учетом требований федерального
законодательства. Акционеры открытого
общества могут отчуждать принадлежащие
им акции без согласия других акционеров
общества. Число акционеров открытого
общества не ограничено. Минимальный
размер уставного капитала открытого
общества должен быть равен не менее чемтысячекратной сумме минимального
размера оплаты труда, установленного
федеральным законом на дату регистрации
общества.

Учредителями акционерного общества
являются граждане и (или) юридические
лица, принявшие решение о его учреждении.
Число учредителей открытого общества
не ограничено.

Учредительным документом акционерного
общества являетсяустав,
требования которого обязательны для
исполнения всеми органами общества и
его акционерами.

Уставный капитал акционерного
общества составляется из номинальной
стоимости акций общества, приобретенных
акционерами.

Органами управления акционерного
общества являются общее собрание
акционеров, совет директоров (наблюдательный
совет) общества и исполнительный орган
общества, который может быть коллективным
исполнительным органом общества
(правлением, дирекцией) или единоличным
исполнительным органом общества
(директором, генеральным директором),
которые осуществляют руководство
текущей деятельностью общества.

Высшим органом управления акционерным
обществом являетсяобщее собрание
акционеров. Годовое собрание
акционеров проводится в сроки,
установленные уставом общества, но не
ранее чем через 2 месяца и не позднее
чем через 6 месяцев после окончания
финансового года.

12. Управление закрытым акционерным обществом.

Закрытое акционерное общество (ЗАО)
– это общество, акции которого
распределяются только среди его
учредителей. ЗАО не имеет права проводить
открытую подписку на выпуск акций.
Акционеры закрытого акционерного
общества имеют преимущественное право
приобретения акций, продаваемых другими
акционерами данного общества.

Учредительным документом закрытого
акционерного общества являетсяустав, утвержденный учредителями.
В нем должны содержаться сведения о
категориях выпускаемых обществом акций,
их номинальной стоимости и количестве,
размере уставного капитала общества,
правах акционеров, составе и компетенции
органов управления обществом и порядке
принятия ими решений.

Акция удостоверяет тот факт, что
ее владелец, акционер, внес определенный
вклад в капитал акционерной компании.

Закрытое акционерное общество отвечает
по своим обязательствам, несет возможные
убытки, рискует в ограниченных пределах,
не превышающих стоимости принадлежащего
ему пакета акций. В то же время акционерное
общество не отвечает по имущественным
обязательствам отдельных акционеров,
принятых ими частным образом.

Закрытое акционерное общество отличается
от открытогопо числу акционеров.
В ОАО число акционеров не ограничено,
а в закрытом – число участников не
должно быть более 50. Если число акционеров
закрытого акционерного общества превысит
50 человек, то в течение года АО должно
преобразоваться в открытое акционерное
общество. Другим отличием является
порядок выпуска и размещения акций: в
ОАО он носит публичный характер, а в ЗАО
– ограниченный конкретными физическими
и юридическими лицами.

13. Управление финансово-промышленными
группами (на основе Федерального
закона «О финансово-промышленных
группах» от 27 октября 1995 г. )

Финансово-промышленная группа –
совокупность юридических лиц, действующих
как основное и дочерние общества либо
полностью или частично объединивших
свои материальные и нематериальные
активы (система участия) на основе
договора о создании финансово-промышленной
группы в целях технологической или
экономической интеграции для реализации
инвестиционных и иных проектов и
программ, направленных на повышение
конкурентоспособности и расширение
рынков сбыта товаров и услуг, повышение
эффективности производства, создание
новых рабочих мест.

Определение финансово-промышленной
группы с течением времени трансформировалось,
что было обусловлено теми задачами,
которые должны были решать эти группы
в изменяющейся экономической обстановке.

Основными организационно-правовыми
формами, в которых реализовывалась
концепция финансово-промышленных групп
на первом этапе, были акционерные
общества открытого типа и холдинги.

В настоящее время эти формы могут быть
разнообразными, учитывающими финансовый,
производственный и научный потенциал
участников финансово-промышленной
группы. При множественности вариантов
организационно-правовых форм ФПГ
основные из них заключаются в объединении
участников групп вокруг:

• коммерческой организации, имеющей в
  качестве имущества одно или несколько
  промышленных предприятий;

• коммерческой организации, основным
  видом деятельности которой является
  торговля;

• коммерческого банка.

Помимо состава участников и характера,
консолидирующего тип ФПГ, эти группы
могут различаться:

• по формам производственно-хозяйственной
  интеграции (вертикальная, горизонтальная,
  конгломерат);

• по отраслевой принадлежности (отраслевые,
  межотраслевые);

• по степени диверсификации (монопрофильные,
  многопрофильные);

• по масштабам деятельности (региональные,
  межрегиональные, межгосударственные
  или транснациональные).

Если финансово-промышленная группа
создается в виде основного и ряда
дочерних обществ, то в роли центральной
компании выступает основное общество.
В этом случае дочерние общества –
участники финансово-промышленной группы
– находятся изначально в зависимости
от центральной компании, поскольку она
владеет пакетами их акций.

Если же финансово-промышленная группа
создается на основе договора, заключаемого
ее участниками как равноправными
партнерами, тогда и центральная компания
ФПГ учреждается как юридическое лицо
на договорной основе.

Создание финансово-промышленных групп
преследует главным образом, три цели.
Во-первых, восстановление там, где это
возможно, ранее существовавших
технологических, кооперационных
взаимосвязей с прежними партнерами для
производства той или иной продукции.
Во-вторых, установление таких связей с
новыми партнерами на основе экономической
целесообразности либо объединения
усилий ряда производителей для расширения
рынков сбыта товаров и услуг. В-третьих,
привлечение инвестиций и целенаправленное
их использование.

Высшим органом управления
финансово-промышленной группой является
совет управляющих финансово-промышленной
группы, включающий представителей всех
ее участников.

Направление участникам финансово-промышленной
группы представителя в состав совета
управляющих финансово-промышленной
группы осуществляется решением
компетентного органа управления
участника финансово-промышленной
группы.

Компетенция совета управляющих
финансово-промышленной группы
устанавливается договором о создании
финансово-промышленной группы.

Закон, определяя совет управляющих как
высший орган управления финансово-промышленной
группы, не регламентирует вопросов его
формирования, компетенции, организации
деятельности, оставляя их на усмотрение
участников группы. Предполагается, что
все эти вопросы должны быть отражены в
договоре о создании финансово-промышленной
группы.

Соседние файлы в предмете Управление фирмой

• #
• #

  19.04.2013455.68 Кб4019_43

• #
• #
• #

Добавлено в закладки: 0

Закрытое акционерное общество – это  хозяйственное объединение, при создании которого уставный фонд разделен на определенное количество акций.

Акция – это официальный документ (или ценная бумага), который дает его владельцу имущественные права в отношении общества, которое выпустило акцию.

Стоит отметить, что владельцы акций не несут ответственности по долгам акционерного общества и, если говорить о потерях, рискуют только в пределах стоимости акций, которые принадлежат им.

Различают открытые (или их еще называют публичные) и закрытые (или непубличные) акционерные общества.

Чаще всего вид акционерного общества определяется юридической практикой путем установления количества акционеров, то есть если количество участников акционерного общества не превышает установленное число, то это будет закрытое акционерное общество, превышение же этого количества обязывает это общество перерегистрироваться уже в открытое акционерное общество.

Рассмотрим, более детально, что значит закрытое акционерное общество.

Юридические признаки закрытого акционерного общества

Основные признаки закрытого акционерного общества такие:

• законодательством государства установлено, что свои акции закрытое акционерное общество может распределять только среди учредителей или другого, но заранее известного и установленного круга лиц, общее число которых не превышает пятидесяти человек;
• закрытое акционерное общество не имеет права проводить открытую подписку на свои акции;
• акционеры закрытого акционерного общества имеют право в первую очередь приобрести акции, которые продаются другими акционерами этого же общества.

Как видно, в закрытом акционерном обществе не проводится продажа или открытая подписка на акции. Они могут быть предложены только определенному, ограниченному Уставом,  кругу лиц числом не более пятидесяти человек. Если закрытое акционерное общество решает выпустить акции дополнительно, то такие акции могут распространяться только среди уже существующих участников. Если член закрытого акционерного общества желает продать свои акции (ценные бумаги), то преимущественное право выкупить их имеют прежде всего другие участники общества, причем сделать это они должны в определенный Уставом срок. Если этого не происходит, то само акционерное общество может приобрести их по цене, согласованной с их владельцем. Если же общество по каким-то причинам отказывается купить акции, то тогда они могут быть предложены любым третьим лицам. Также отчуждение акций у члена закрытого акционерного общества может произойти, если на акции этого человека было наложено взыскание, как на имущество. В таких случаях закрытое акционерное общество пользуется теми же принципами и правами, что и при продаже акций. Наследование акций закрытого акционерного общества возможно, если другое не предусмотрено Уставом закрытого акционерного общества. Когда наследование без разрешения общества не разрешается, в таком случае наследники акций имеют право на определенную компенсацию стоимости ценных бумаг от других участников закрытого акционерного общества или же самого общества.

Для закрытого акционерного общества нет обязанности ежегодно публиковать отчет о результатах своей деятельности. Закрытое акционерное общество публикует (для общего сведения) документы только в тех случаях, которые определены действующим законодательством государства.

Лица, учреждающие акционерное общество, договариваются между собой о конкретных действиях по созданию общества, определяют также размер уставного фонда, количество и виды ценных бумаг(акций), способы их размещения. По результатам этих соглашений оформляется официальный документ – заключается письменный договор.

Для акционерного общества учредительным документом является устав.

Законодательство государства требует, чтобы в уставе содержалась информация о размере уставного фонда, о количестве, номинальной стоимости и категориях выпускаемых им акций. Также в уставе определяются права акционеров, компетенция и состав органов управления, круг вопросов принимающихся единогласно или квалифицированным большинством голосов. В уставе закрытого акционерного общества  должен содержаться полный список акционеров.

Уставный фонд общества складывается из общей номинальной стоимости акций.

Когда акционерное общество утверждается, все его акции распределяются между акционерами (то есть все акции должны быть оплачены ими).

Общее собрание акционеров имеет право увеличить уставный фонд путем выпуска дополнительных акций или увеличения номинальной стоимости уже существующих акций.

Увеличение уставного фонда признается состоявшимся только после его полной уплаты. Увеличение уставного фонда для покрытия убытков запрещено законом государства.

Уменьшить уставной фонд закрытое акционерное общество может, но только после соответствующего уведомления кредиторов общества. При этом кредиторы могут требовать исполнения кредитных обязательств досрочно или компенсации убытков. В разрешенных уставом общества случаях, закрытое акционерное общество имеет право уменьшить свой уставной фонд, выкупив часть своих ценных бумаг. При этом количество акций соответственно уменьшается.

Структура закрытого акционерного общества

В акционерном обществе высшим органом управления является собрание акционеров. Их количество не должно превышать пятьдесят человек, а если больше, то в обязательном порядке создается наблюдательный совет.

Исполнительная власть в акционерном обществе может быть единоличной — то есть в лице одного директора или же коллегиальной – совет директоров. В любом из этих случаев руководители несут ответственность перед наблюдательным советом или собранием акционеров.

Ревизионная комиссия создается акционерным обществом для внутреннего контроля хозяйственной и финансовой деятельности.

Сущность закрытого акционерного общества

По большому счету различие между закрытым акционерным обществом и обществом с ограниченной ответственностью (с точки зрения объединяемых в них капиталов) имеет чисто формальный характер. А именно: в обществе с ограниченной ответственностью — вкладываемый капитал называется паем, а в закрытом акционерном обществе — капитал, который вкладывается, называется акциями (или ценными бумагами).

Нужно отметить, что между закрытым и открытым акционерными обществами есть существенное различие прежде всего в правах объединяемых в них капиталов, а вот между закрытым акционерным обществом и обществом с ограниченной ответственностью такого  различия нет.  С точки зрения капитала закрытое акционерное общество  в большей степени общество с ограниченной ответственностью, чем открытое акционерное общество. Это следует помнить.

Отличительные признаки закрытого акционерного общества

1.  В закрытом акционерном обществе продажа акций может осуществляться только лишь между участниками самого акционерного общества. Согласно российскому законодательству, состав закрытого акционерного общества не должен превосходить пятьдесят человек. Это конечно означает, что и уставной капитал этого закрытого акционерного общества значительно меньше, чем, например, капитал акционерного общества открытого типа.
2. В закрытом акционерном обществе его участники имеют преимущественное право при покупке акций других участников этого общества. Только в том случае, если участники не воспользуются своим правом приобретения акций, то акции непубличного акционерного могут быть проданы другим лицам. Для принятия этого важного решения должен быть проведен  кворум (то есть необходимое для законности решения число членов  собрания), и это специально указывается в уставе закрытого акционерного общества.
3. Когда проводится регистрация непубличного закрытого акционерного общества, все его имущество обязательно оценивается с привлечением независимого эксперта – оценщика. После своей официальной регистрации закрытое акционерное общество обязуется незамедлительно провести эмиссию  своих акций, а также их размещение. Факт выпуска акций обязательно фиксируется в соответствующем регистрирующем органе. Во время регистрации необходимо тщательно соблюдать все требования законодательства, предъявляемые к закрытым акционерным обществам (сюда включается необходимое количество участников, оценка уставного капитала и так далее). Когда происходит  регистрация закрытого акционерного общества, учредители оплачивают назначенную часть уставного капитала, это может быть произведено двумя способами: путем внесения денежного вклада или же доли в виде имущества.
4.  Увеличение капитала акционерного общества может осуществляться различными способами. Например может быть произведено путем внесения участниками дополнительных взносов, увеличения стоимости имущества закрытого акционерного общества или при помощи привлечения средств других лиц (это должно отобразиться в уставе закрытого акционерного общества).
5.  Вся деятельность непубличного акционерного общества (начиная с момента регистрации и вплоть до его ликвидации) нуждается в правильном юридическом оформлении.

Недостатки и преимущества закрытого акционерного общества

В закрытом акционерном обществе есть свои достоинства и недостатки.

К преимуществам можно отнести:

• между участниками закрытого акционерного общества продажа акций не требует регистрации в каком-то государственном органе, а обычно производится в простой письменной форме при помощи договора купли-продажи. Соответствующая отметка делается только в реестре акционеров, который ведет само акционерное общество или же посторонняя организация.
• в уставе непубличного акционерного общества не упоминаются ни акционеры общества, ни его учредители. Акционерное общество закрытого типа обладает обезличенным уставом. Это означает, что в едином государственном реестре не будет содержаться каких-либо сведений об участниках акционерного общества. Закрытое акционерное общество отлично подойдет предприниметелям, которые ценят высокую конфиденциальность  и не желают разглашать какие бы то ни было сведения о себе и собственном бизнесе.
• также непубличное акционерное общество – это очень выгодная организационно-правовая форма прежде всего для тех, кто стремится создать или повысить авторитет собственной компании, а также привлечь дополнительные инвестиции в свой  бизнес. К тому же быть учредителем  – это всегда престижно.
•  наличие  отличной управленческой структуры.  Управляет таким типом акционерного общества не один человек, а коллегиальный орган – общее собрание акционеров, которое призвано решать все ответственные вопросы. Поэтому учредители закрытого акционерного общества объединены солидарной ответственностью.

Недостатки непубличного акционерного общества

• ограниченное количество участников – не более пятидесяти человек, а если больше, тоакционерное общество подлежит или ликвидации, или реорганизации.
• достаточно долгий процесс регистрации закрытого акционерного общества, так как сопряжен с регистрацией выпуска акций и созданием отчета об эмиссии.
• определенные трудности могут возникнуть у участника общества, если он по каким-то причинам решил выйти из закрытого акционерного общества, так как забрать свою долю имущества в уставном капитале можно лишь продав акции, которые являются своего рода эквивалентом оценки капитала обществ.

Учредительные документы акционерного общества

Единственным учредительным документом акционерного общества является его устав — это документы, на основании которых участник рынка будет осуществлять свою профессиональную деятельность, взаимодействовать с другими участниками рынка, создавать новые собственные нормативные документы и так далее.

Документы для регистрации акционерного общества — это документы, целью которых является лишь получение этим обществом статуса юридического лица.

Мы коротко рассмотрели закрытое акционерное общество, его сущность и отличительные признаки.

Оставляйте свои комментарии или дополнения к материалу.