Руководство подразделениями банка - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Общие положения

Как уже отмечалось, структуру управления банком составляют общебанковские органы управления и руководство всех внутренних и внешних подразделений. Организационную структуру управления банком (ОСУ КБ) и функции соответствующих органов и управляющих лиц в рамках крупного логического подхода следует рассматривать как вторичные, производные от набора элементов организационной структуры банка и выполняемых ими задач. В то же время в процессе текущей жизнедеятельности банка именно они могут и должны играть «первые роли», своими своевременными и обоснованными управленческими действиями придавая работе подразделений банка осмысленный, упорядоченный, целенаправленный и экономичный характер.

Главная задача органов управления банка, прежде всего высшего эшелона, — создание и постоянное совершенствование самой системы управления, т.е. хорошо продуманных, внутренне непротиворечивых с точки зрения стоящих перед ними задач и используемых технологий работы организационных структур (подразделений) и структур (органов) управления с четко сформулированными задачами для каждого подразделения, органа и сотрудника. Важным элементом такой системы выступают организованные потоки информации, поступающие извне и обращающиеся внутри банка, а также фиксированные технологии обращения с ней.

Анализ организационных структур российских банков часто показывает наличие явного структурного недостатка в организации их менеджмента. Недостаток заключается в том, что высшие органы управления банков — советы директоров и правления, как правило, оказываются в своей работе лишенными надлежаще организованной информационно-аналитической поддержки их деятельности. В процессах принятия решений указанными коллегиальными органами эксплуатируются опыт и знания их членов, но не используются в должной мере интеллектуальный потенциал управляемых структур (коллективов подразделений) и научные знания, накопленные отечественными исследователями в области аналитического и технологического обеспечения банковского менеджмента. В организационных структурах банков нередко отсутствуют подразделения, которые бы обеспечивали как постоянную информационно-аналитическую поддержку деятельности высших органов управления, так и координацию усилий в области развития технологического обеспечения управления подразделениями и бизнес-процессами в их неразрывном единстве.

Впрочем, все больше банков начинают осознавать, что службы и технологии, обеспечивающие информационную поддержку управления, играют ключевую роль как в тактическом, так и в стратегическом управлении банком.

Управление должно быть постоянным, непрерывным, последовательным и соответствовать задачам, стоящим перед банком, обеспечивать его эффективную работу. При

этом вертикальные и горизонтальные потоки информации, необходимой для принятия управленческих решений, фиксируются регламентирующими документами. Система управления подразумевает разграничение полномочий каждого уровня управления, каждого подразделения и сотрудника, закрепление этих полномочий в соответствующих нормативных документах. Каждый уровень управления решает свои задачи, но каждый сотрудник одного уровня в соответствии с утвержденным регламентом обязательно взаимодействует с сотрудниками своего или Других уровней управления.

Выбор варианта ОСУ банка, количества и формы организации работы составляющих ее звеньев определяются, с одной стороны, требованиями законов, с другой — соображениями оптимальности и экономической эффективности. В силу значительного количества факторов самого разнообразного характера, воздействующих на работу разных банков, у них едва ли могут сформироваться идентичные ОСУ. Вместе с тем теория и практика банковского управления, формализуя и в определенной мере упрощая ситуацию, обычно имеют дело лишь с ограниченным числом типов ОСУ банков. Не следует считать их оригинальными, так как они давно применяются в мировой банковской практике, аккумулировали опыт ее развития и в этом смысле являются совершенными, хотя каждому из них присущи свои специфические преимущества и недостатки, что необходимо иметь в виду, приступая к организационному проектированию банка.

Если речь идет об управлении подразделениями, организованными по функциональному принципу, то надо рассматривать один из наиболее часто встречающихся в российской практике вариантов построения органов управления: линейный, штабной и смешанный (линейно-штабной).

Линейный тип ОСУ применяют многие небольшие и средние банки с ограниченным числом клиентом, незначительным объемом и относительно узким ассортиментом услуг. Численность персонала в таких банках не превышает 100 человек. Для данного типа характерны четкое и жесткое распределение обязанностей руководителей подразделений и строгая вертикаль связей «руководитель банка — руководитель подразделения — исполнитель». К его преимуществам можно отнести: относительно простую процедуру принятия решений и их доведения до исполнителей; рациональное распределение управленческой работы по уровням иерархии (по принципу эшелонирования задач и делегирования полномочий); возможность оперативно реагировать на изменение условий и совершенствовать технологию выполнения банковских операций.

Сфера применения линейного типа ограничивается не только размерами банка, но и тем, что воздействие на объект управления происходит исключительно в рамках решения данной конкретной задачи (реализации функции). По указанной причине не удается эффективно управлять таким способом комплексными банковскими процессами — учетно-операционной работой, активными и пассивными операциями, планово-аналитической работой и прогнозированием и др.

В последних случаях целесообразно применять так называемый штабной тип ОСУ. Его сущность заключается в том, что на верхних уровнях иерархии управленческие функции разделяются между несколькими органами и/или лицами, выступающими в качестве специализированных штабов и кураторов, а объектами их управления являются блоки функционально взаимосвязанных задач. Например, подразделение бухгалтерского учета и отчетности может в роли штаба координировать взаимодействие и работу подразделений операционного, расчетного, кассовых операций.

По штабному типу организована работа заместителей руководителя банка (вице-президентов, заместителей председателя правления), каждый из которых имеет свою сферу компетенции. Эффективно применяется штабной вариант руководства и в отношении обеспечивающих подразделений банка. Так, именно в таком управлении нуждается подразделение по работе с персоналом, которое, решая свои задачи, обязательно взаимодействует со всеми другими подразделениями банка.

В ОСУ штабного типа руководитель высшего уровня иерархии в пределах своей должностной компетенции может оказывать управленческое воздействие на любое подразделение низшего уровня. В результате межуровневые связи имеют не прямолинейный вертикальный характер, а принимают форму лучей, направленных от штабов принятия решений к низовым исполнителям, т.е. каждое подразделение низшего уровня оказывается в сфере управления нескольких штабов. В результате возможно возникновение конфликтных ситуаций из-за несогласованности решений разных штабов, а также противоречия между указаниями руководителей штабов и самих подразделений. Нередко это происходит по причине присвоения штабными руководителями функций линейных. Чтобы исключить подобные явления, необходимо оптимизировать состав подразделений и блоков управления, разграничить функции и задачи управления, не допуская дублирования, оформить их закрепление за подразделениями и их руководителями внутрибанковскими регламентами.

В определенном смысле соединяет достоинства и преодолевает недостатки обоих рассмотренных типов организационных структур смешанный тип структур управления, смысл которого состоит в том, что на высшем и низшем уровнях ОСУ используется линейный тип руководства, а на промежуточном уровне действуют штабы. Взаимодействие здесь происходит следующим образом: члены высшего управленческого персонала курируют и направляют работу соответствующих штабных органов; последние (в лице конкретных подразделений) могут наделяться либо полным или ограниченным правом отдавать распоряжения, либо ограничиваться консультативными функциями; в качестве объектов управления со стороны штабов выступают низовые подразделения и их работники — рядовые исполнители.

Среднему и тем более малому банку не нужно иметь развернутые варианты организационных структур управления. Низшей управленческой единицей целесообразно иметь отделы, внутри которых нет более дробных жестко фиксированных подразделений, а работники при необходимости могут полностью или почти полностью замещать друг друга.

Упрощенные (и требующие меньше кадров) варианты могут использоваться и в других случаях. Например, если рублевые и валютные операции выполняют разные подразделения, то есть смысл их объединить; функции кредитного комитета и комитета по рискам вполне может взять на себя правление, а задачи отдела общей организации кредитных операций (такое обычно имеется в крупных банках) — руководители отделов, непосредственно ведущих кредитование, или руководитель того подразделения, в которое входят эти отделы, и т.д.

Управленческие структуры должйь* быть удобны данному банку (помимо того, что их изменение должно быть рентабельным — обеспечивать эффект, превышающий затраты на их введение). Вместе с тем не бывает таких структур, которые были бы эффективны и удобны для всех случаев. Время от времени их надо подвергать критическому рассмотрению, помня, что организационные структуры — всего лишь форма, которая в зависимости от обстоятельств может получить разнообразное со-

держание. Всегда необходим конкретный анализ, который должен выявить, связаны ли проблемы банка с организационной формой как таковой или с тем фактическим содержанием, которое руководители и сотрудники вложили в эту форму.

Чтобы организация управления банком приобрела завершенность работоспособной системы, ему требуется целостный, содержательно согласованный, сильный комплект внутрибанковской документации, регламентирующей все основные направления и способы его функционирования, чего нет практически ни в одном российском банке (в лучшем случае у них имеются отдельные блоки такого комплекта). Между тем наличие хорошей системы подобного рода документов, включая инструкции, четко предписывающие, кто, что, кому, когда, в какой форме передает или разрешает, — одно из элементарных условий работы организации.

Создать такую систему — труд немалый, но и экономию трудовых затрат на выполнение операций она дает существенную. Хороший комплект внутрибанковской нормативной документации позволяет: повысить качество обслуживания клиентов; упорядочить внутрибанковские отношения, исключить принятие импульсивных решений, поднять уровень ответственности сотрудников; резко снизить вероятность проведения банком неоправданно рисковых операций.

Высшие органы управления банком

Органы управления, которые должен создать любой коммерческий банк, и их полномочия предписаны законодательством. Имеются в виду:

• Гражданский кодекс, ч. I, ст. 91,103;

• Закон «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ, главы 7,8;

• Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ, ст. 32-42.

• Закон «О банках и банковской деятельности», ст. 1 Г.

В соответствии с нормами названных законов высшим органом управления коммерческого банка является общее собрание его участников (акционеров или пайщиков), наделяемое исключительной компетенцией, которая не может быть передана никаким иным органам. В эту его компетенцию, закрепляемую в уставе, входит решение важнейших вопросов деятельности банка, в частности: определение основных направлений деятельности банка; изменение учредительных документов банка, в том числе размера его УК; реорганизация банка; ликвидация банка, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов; определение состава совета (совета директоров, наблюдательного совета) банка, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий; принятие внутренних документов банка; образование исполнительного органа банка, досрочное прекращение его полномочий (если в уставе решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета банка); избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) банка; назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора банка и определение размера оплаты его услуг; утверждение годового отчета, баланса, отчета о прибылях и убытках, принятие решения о распределении прибылей и убытков банка; определение порядка ведения общего собрания; образование счетной комиссии; заключение сделок в случаях, когда в их совершении есть заинтересованность инсайдеров банка; участие в объединениях коммерческих организаций.

Совет банка (совет директоров, наблюдательный совет) как орган собственников банка осуществляет общее руководство его деятельностью, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания. К исключительной компетенции совета относятся, в частности, следующие вопросы: созыв общего собрания участников банка, утверждение его повестки дня; определение рыночной стоимости имущества банка; образование исполнительного органа банка и досрочное прекращение его полномочий (если в уставе решение этих вопросов не отнесено к компетенции общего собрания); установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций (если в уставе банка это отнесено к его компетенции); рекомендации о размере выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора; рекомендации о размере дивиденда и порядке его выплаты; использование резервного и иных фондов; утверждение внутренних документов банка, определяющих порядок деятельности органов управления; создание филиалов и представительств; участие банка в других организациях (за исключением случаев, когда такие решения отнесены к компетенции общего собрания); заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением банком имущества (в случаях, предусмотренных в законодательстве).

Текущей деятельностью банка руководят и управляют, как правило, коллегиальный исполнительный орган — правление банка и председатель правления (президент) банка (полномочия исполнительного органа банка могут быть переданы по договору коммерческой организации или даже индивидуальному предпринимателю).

К компетенции правления относятся вопросы руководства текущей деятельностью банка, за исключением тех, по которым решения принимают только общее собрание, совет и председатель правления (иной единоличный исполнительный орган). Правление банка на своих заседаниях имеет право, в частности: определять и утверждать структуру банка; подбирать кадры и рассматривать вопросы их подготовки; определять порядок организации труда, численность сотрудников банка, формы и размеры оплаты труда; обеспечивать контроль за соблюдением сотрудниками банка требований законов; рассматривать и утверждать проекты положений о структурных подразделениях банка; рассматривать и утверждать отчеты о работе подразделений; определять принципы процентной политики; определять порядок ведения делопроизводства; определять содержание информации, составляющей коммерческую тайну банка, и обеспечивать ее сохранность; решать другие вопросы, отнесенные к его компетенции в уставе и Положении о правлении, а также вопросы текущей деятельности, вынесенные на его рассмотрение председателем или другими членами правления.

Председатель правления (президент) банка: организует выполнение решений общего собрания и совета банка; руководит работой правления и подразделений банка, без доверенности действует от имени банка, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты; на основании самостоятельно принятых решений или решений правления подписывает договоры и другие документы, касающиеся деятельности банка, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками банка.

К этому можно добавить следующий фрагмент из Закона «О банках и банковской деятельности» (дается в изложении).

Ст. 11. Органы управления кредитной организации

Органами управления банка наряду с общим собранием его учредителей (участников) являются совет директоров (наблюдательный совет), единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган.

Текущее руководство деятельностью банка осуществляют единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган.

Единоличный исполнительный орган, его заместители, члены коллегиального исполнительного органа (далее — руководитель банка), главный бухгалтер банка, руководитель его филиала не вправе занимать доляености в других организациях,/являющихся кредитными или страховыми организациями, профессиональными участниками рынка ценных бумаг, а также в организациях, занимающихся лизинговой деятельностью или являющихся аффилированными лицами по отношению к банку, в котором работают его руководитель, главный бухгалтер, руководитель его филиала.

Кандидаты в члены совета директоров, на должности руководителя банка, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера банка, а также на должности руководителя, заместителей руководителя, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера филиала банка должны соответствовать квалификационным требованиям, установленным в федеральных законах и принимаемым в соответствии с ними нормативных актах Банка России.

Банк обязан в письменной форме уведомить Банк России обо всех предполагаемых назначениях на должности руководителя банка, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера банка, а также на должности руководителя, заместителей руководителя, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера филиала банка. Уведомление должно содержать сведения, предусмотренные в подпункте 8 ст. 14 настоящего… Закона.

Банк обязан в письменной форме уведомить Банк России об освобождении от должностей руководителя банка, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера банка, а также руководителя, заместителей руководителя, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера филиала банка не позднее рабочего дня, следующего за днем принятия такого решения.

Банк обязан в письменной форме уведомить Банк России об избрании (освобождении) I члена совета директоров в трехдневный срок со дня принятия такого решения¹._____________

Высшие органы управления банком принимают решения как по стратегическим, перспективным вопросам, так и по наиболее важным текущим вопросам. Принятые на этом уровне решения обязательны для всех уровней управления и исполнителей.

Информационный аспект управления в банке

Условие рациональной работы органов управления банком и принятия ими максимально взвешенных решений — своевременный и целенаправленный анализ информации. Это должна быть, во-первых, внешняя по отношению к банку информация (новые законы и нормативные документы, регламентирующие хозяйственную деятельность, экономику и финансы; сведения о тенденциях развития национального хозяйства и отдельных его отраслей, о перспективах экономики регионов; ин-

См. также разъяснение ЦБ «Об отдельных вопросах применения законодательства об уведомлении Банка России об избрании членов совета директоров (наблюдательного совета) кредитных организаций» от 27 декабря 2002 г. № 180-Т.

формация о состоянии банковского дела в стране и регионе и др.), во-вторых, внутренняя информация банка (о реализации ранее принятых решений по важнейшим направлениям развития банка и по отдельным направлениям его деятельности; о финансовом и хозяйственном положении банка; о состоянии кадровой работы и т.п.).

Сотрудники названных органов управления должны анализировать всю эту информацию, рассматривать выявленные в результате анализа тенденции, выяснять возможные их последствия для банка, готовить проекты соответствующих решений. Результатом их труда должны являться утвержденные концепции развития банка в целом, отдельных стратегических направлений его деятельности, планы развития банка на отдельные периоды (год, квартал или другие) и планы реализации отдельных решений или ситуаций. Все указанного рода документы должны быть увязаны между собой по целям и срокам, ресурсам и исполнителям.

Кроме того, указанные сотрудники обязаны корректировать ранее принятые решения по стратегии и тактике банка в случае резкого изменения условий деятельности, стимулировать специалистов, реализующих принятые решения, изменять в случае необходимости структуру и штаты банка, корректировать кадровую политику.

Все это предполагает циркуляцию в банке ряда информационных потоков (не считая потока официальных отчетов), основные параметры которых следующие.

Нисходящий поток (с уровня высших органов управления) должен содержать: анализ внешних возмущающих факторов (новых правовых актов и т.д.) и принятые с их учетом новые решения руководства банка; анализ деятельности подразделений банка с выделением в ней позитивных и негативных тенденций; решения, принятые для развития или устранения таких тенденций.

Горизонтальные потоки информации, необходимой для принятия стратегических решений, поступают от внешних источников. Они могут возникать, в частности, в ходе обсуждения или реализации совместных проектов с другими организациями, в том числе с банками.

Горизонтальные потоки информации, необходимой подразделениям и их руководству, следует определять во внутренних регламентах банка; они должны содержать минимально необходимые важнейшие сведения о параметрах работы, которыми подразделениям целесообразно обмениваться между собой. Бесконтрольный обмен подобной информацией внутри банка крайне нежелателен.

Потоки вверх — отчетность подразделений по видам деятельности, установленная решениями руководящих органов банка, включая отчеты о проверках филиалов и иных подразделений, справки, служебные записки, в том числе по вопросам, требующим решения первых лиц банка.

Потоки вниз должны включать в себя как минимум: методики и технологии (регламенты) выполнения банковских операций; утвержденные нормативные и директивные документы; утвержденные акты проверок; законодательные и инструктивные материалы и комментарии к ним.

Образовательное
учреждение

Высшего
образования

«Южно-Уральский
институт управления и экономики»

Организационная структура банка

КУРСОВАЯ РАБОТА

Руководитель
работы

Е.А. Бойко

___________________

Автор работы

Э-401/15

Волков Д.А.

Челябинск,

2019

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 Теоретические основы формирования организационной
структуры коммерческого банка

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

1.2 Организация управления и типы организационных структур
управления

1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур

Глава 2 Анализ организационной структуры на примере ПАО «Сбербанк
России», дополнительный офис №8369/014

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014

2.2 Оценка эффективности действующей организационной
структуры

2.3 Проблемы и направления совершенствования
организационной структуры

Заключение

Список литературы

Приложение А Организационная структура ПАО «Сбербанк
России»

Приложение В Схема работы системы «Сбербанк Корпор@ция»

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основ общества XXI
века является управляемая организация, которую следует рассматривать в качестве
общественного института. Основной ее задачей является достижение определенных
целей и результата, а это возможно благодаря грамотному менеджменту.

В настоящее время очевидно, что в
оптимизации структуры управления заинтересованы абсолютно все банки, однако при
попытке введения оптимальной структуры управления предприятия сталкиваются с
трудностями, на преодоление которых уходят не только материальные, но и
временные ресурсы. В большинстве случаев у банков на первом месте стоит вопрос
получения прибыли, а вопросы управления и оптимизации работы стоят на втором
месте.

Объектом исследования в курсовой
работе является ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Предмет исследования – выбор и построение
оптимальной организационной структуры управления ПАО «Сбербанк России»,
дополнительный офис №8369/014.

Целью курсовой работы является анализ
организационных структур управления и определение оптимальной структуры для
управления ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Цель работы предопределила постановку
и решение следующих задач:

—
полная отдача делу;

—
индивидуальная ответственность;

—
изучить характеристики организационных
структур;

—
рассмотреть этапы построения организационных
структур управления в организации;

—
выявить оптимальную организационную
структуру управления для ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Использованные в работе источники
актуальны и отражают современное состояние российского предпринимательства. При
написании работы исследована обширная нормативно-правовая база. Представляется,
что исследуемая тема достаточно развита, а также изучена многими учеными,
такими как В.С. Четвериков, Н.Ю. Хаманева, Г.А. Туманов, С.В. Тихомиров, Ю.П.
Соловей, И.В. Ростовщиков и др. Вместе с тем, до сих пор существуют проблемы,
которые требуют разрешения.

В процессе исследования
использованы общенаучные методы анализа и синтеза, теоретического обобщения и
сравнения, статистического и графического анализа и группировки. Для проведения
анализа в работе использованы приемы проведения экономического анализа:
горизонтальный (трендовый) анализ, вертикальный анализ, метод финансовых
коэффициентов, сравнительный анализ, факторный анализ.

Информационной базой
исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам
управления предприятием, разработки системы управления структурой предприятия,
а также материалы научных конференций, научные публикации в экономических
периодических изданиях, данные регистров синтетического и аналитического учета ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, информация по бухгалтерской отчетности ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 за период 2016 — 2018 гг.

Структуру работы составляют введение,
две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

ГЛАВА
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

На сегодняшний день можно с
уверенностью заявить о том, что новые организации формируются ежедневно, ровно
как и каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда [40, С. 63].

Для адаптации в современных реалиях
организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и
методология организационного проектирования совершенствуется.

Формирование организационных структур
управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа
адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях
существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы
проектирования организации управления на основе системного подхода.

Говоря об организационной
структуре, имеется в виду концептуальную схему, вокруг которой
организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.
Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования,
которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если
говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как
в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Организационная структура дает четкое
понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура —
это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка
в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает
участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют
отличительные черты. В то же время и сама группа обладает
определенными особенностями.

Организационная структура формируется
неизбежно. Любая организация по определению подразумевает
какую-то структуру.

Рассмотрим элементы организационной структуры.

Организационная структура любой
организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие
задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую
организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут
присутствовать в ней.

В управлении участвует конкретный
человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил,
по которым работает организация, могут быть заявлены явно,
в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом
не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть
формальным или неформальным, временным или постоянным,
но в каждой организации непременно будет определенный тип
распределения труда.

Традиционные организационные структуры
основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем,
что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических
и оперативных задач.

Знаменитые принципы Файоля на
сегодняшний день стали основополагающим ориентиром в планировании и
практической организации управления любой компании, работающей в условиях
рыночной экономики. Будучи директором горнорудной компании, он в 1916 году
опубликовал работу, в которой и раскрыл свои 14 принципов Файоля, получившие
его имя в знак признательности за вклад в развитие теории менеджмента [28, С. 195].

Менеджмент и система управления
в США признаны одной из самых эффективных во всем мире. Недаром литература,
учебники, так или иначе касающиеся менеджмента, в большинстве случаев написаны
американскими авторами или на основе американской модели. В условиях
интенсивного перехода России на современный мировой рынок, ей необходимо
выявлять и наращивать свои конкурентные преимущества. Поэтому отечественному
бизнесу, да и государственному сектору необходима эффективная система
управления ресурсами компании. Это возможно благодаря изучению опыта зарубежных
западных коллег [11, С. 71].

Существует также ряд теорий,
предлагающих различные концепции в управлении организацией. В рамках данного
исследования были рассмотрены основополагающие идеи, которые значительно
повлияли на становление менеджмента таким, которым его знают сегодня.

Американская модель управления
формировалась с учетом специфики ее культуры, уровня самосознания, системы
ценностей. Огромную роль сыграли государственное устройство страны и ее
денежно-кредитная политика и финансовая система. Что касается системы ценностей
США, то ярким примером является существование словарного оборота «Американская
мечта». Это образ мыслей и система ценностей, доминирующих в западном обществе.
Известный американский социолог Роберт Мертон дал следующую характеристику
данному феномену: «призыв культуры очевиден: нельзя предаваться унынию, нельзя
прекращать борьбу, нельзя понижать свои цели». В основе культурной аксиомы
лежит следующая мысль: добиться цели любой ценой. Это касается всех сфер жизни
американцев, в частности, ведения бизнеса и предпринимательства.

Следует выявить ряд отличительных
особенностей принципов управления в американских организациях:

—
ориентация на потребителя;

—
самостоятельность и находчивость;

—
опора на ценности компании;

—
творческий подход при решении сложных
предпринимательских задач;

—
полная отдача делу;

—
индивидуальная ответственность;

—
ориентация на будущее;

—
быстрое продвижение по карьерной лестнице;

—
умение находить новые цели и предвидеть их
результаты;

—
не бояться рисковать, но делать это
обдуманно.

В 1991 году после распада Советского
Союза менеджеры предприятий и предприниматели оказались в эпицентре
экономической жизни. Они столкнулись с ситуацией, предполагающей качественные
изменения в менеджменте в связи с адаптацией к рыночной экономике. Именно от
них зависело, насколько успешной будет деятельность организаций в
постиндустриальную эпоху.

В 21 веке, веке глобальной
конкуренции и технологических прорывов, компаниям нужно прилагать больше
усилий, чтобы остаться на плаву. Теперь простое выполнение планов согласно
инструкциям неэффективно. Необходима новая система менеджмента — менеджмент по
ценностям. Рассмотрим содержание этой концепции на базе основных принципов
менеджмента:

Планирование и руководство. В основе
планирования, как и всей деятельности компании, лежат ценности, которые
являются инструментом для ее выживания и развития, ведут компанию от текущего
состояния к желаемому. Намечается переход от узкого видения менеджмента по
инструкциям к долгосрочному планированию [24, С. 238].

Для внедрения инноваций в процесс
производства необходим новый тип руководителя: трансформационный лидер. Это
лидер, который прислушивается к мнению сотрудников, вдохновляет их, мотивируя к
достижению высоких результатов, делегирует полномочия и имеет индивидуальный
подход к каждому сотруднику.

Принцип контроля. Работник
организации, управляемой по ценностям, высокомотивирован: он испытывает
гордость за свою компанию и сознает важность того, что он делает. Можно
сказать, что в некоторой степени он мотивирован альтруистически, а такой
человек не испытывает необходимости во внешнем контроле. Для менеджмента по
ценностям характерна поддержка самоконтроля.

Принцип мотивации. Чтобы компания
развивалась, одной денежной мотивации недостаточно. Деньги и другие виды
материального стимулирования способствуют только повышению лояльности
сотрудников к компании, но не мотивируют на достижение больших результатов, так
как не затрагивают такие потребности сотрудника, как самореализация и
признание, доверие и чувство принадлежности.

Принцип организации. Существует
взаимосвязь между видом организационной культуры, ценностями, разделяемой
компанией, и типом организационной структуры. Для компаний, ориентированных на
внешнюю среду, стремящихся к гибкости и эффективной адаптации к
неопределенности, поощряющих творческий подход к делу, оптимальным будет
проектная или матричная организационная структура [22, С. 164].

Принцип коммуникации. Развитие
корпоративной культуры и необходимость быстро реагировать на внешние изменения
требуют эффективных инструментов коммуникаций для передачи ценностей компании и
правильного выполнения актуальных задач.

Таким образом, выявлены изменения принципов
управления организационными структурами при переходе в постиндустриальную
эпоху, а именно: произошла модернизация менеджмента для адаптации к
изменившимся условиям, стремление организаций к развитию привело к изменениям
назначения функций менеджмента, но кардинальной перестройки системы управления
не наблюдается (ввиду национальных и экономико-политических причин).

1.2 Организация управления и типы
организационных структур управления

Организационная
структура коммерческого банка обычно определяется его уставом, в котором
содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях,
ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций.

Управляет
акционерным банком общее собрание акционеров, которое является высшим звеном
его организационной структуры. Оно созывается не реже одного раза в год,
при этом возможны случаи внеочередного собрания акционеров по требованию
учредителей, совета директоров, ревизионной комиссии или акционеров банка. На
собрании акционеров присутствуют все акционеры, однако право голоса имеют лишь
владельцы обыкновенных акций. Решения принимаются простым большинством голосов.
Общее собрание акционеров утверждает и вносит изменения в устав банка,
положения о совете директоров, правлении банка, ревизионной комиссии, принимает
решение о расширении числа участников или их выходе из банка, утверждает
годовой отчет, распределяет прибыль банка, принимает решения о формировании его
фондов, создании и ликвидации его филиальной сети, а также решает
другие важные для банка вопросы.

Общее
собрание акционеров избирает совет директоров, или совет банка, в который
входят от 5 до 25 человек в зависимости от величины банка, и определяет срок их
полномочий. Чаще всего в совет директоров входят владельцы пакетов акций.
Деятельность совета директоров включает: определение целей банка и формирование
его политики; внесение изменений в устав банка; определение размера дивидендов;
перевод средств со счета нераспределенной прибыли на резервные счета;
определение организационной структуры банка; наем и увольнение руководящих
работников; определение форм и видов отчетов; осуществление контроля за ссудами
и инвестициями; проверку всех банковских операций; осуществление консалтинговых
услуг; формирование маркетинговой политики банка; установление деловых связей с
другими банками и юридическими лицами.

Совет
директоров избирает председателя совета директоров, который может быть
президентом банка. Председатель совета директоров занимается информированием
совета директоров о работе банка, о связях с общественностью, о перспективах
развития банка и т.д.; осуществляет управление оперативной деятельностью банка.

Правление
банка наряду с председателем совета директоров включает вице-президентов,
которые возглавляют ведущие отделы банка, а также главного бухгалтера,
осуществляющего бухгалтерский учет, движение денежных средств и контроль. В
зарубежных банках в правление входит ревизор, который подчиняется
непосредственно председателю совета директоров и осуществляет внешний обзор
деятельности банка, выявляет его недостатки, перспективы развития и докладывает
об этом совету директоров. В задачи правления банка входят: организация и
осуществление оперативного руководства деятельностью банка в целях обеспечения
выполнения решений общего собрания акционеров и совета директоров, утверждение
положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка,
решение вопросов подбора и расстановки кадров.

Подразделения
и службы в организационной структуре коммерческого банка представлена далее на
рисунке 1.

В
организационной структуре банка реализуются как оперативные (кредитование,
инвестирование, осуществление доверительных операций, международных расчетов,
прием и обслуживание вкладов), так и
штабные функции (консультирование исполнителей, ведение
бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу,
повышение квалификации сотрудников, маркетинг, контроль за деятельностью
банка). В результате типовая организационная структура коммерческого банка
включает функциональные подразделения и службы, число которых определяется
экономическим содержанием и объемом выполняемых банком операций.

Подразделения,
или управления, банка формируются по функциональному назначению:

—
кредитный комитет и ревизионный комитет занимаются общими вопросами: первый
разрабатывает кредитную политику банка, второй проводит внешний обзор и оценку
деятельности банка;

—
управление планирования занимается организацией коммерческой деятельности и
управлением банковской ликвидностью, рентабельностью; экономическим анализом и
изучением кредитоспособности клиента; разработкой основ и планов коммерческой
деятельности банков; маркетингом и связями с общественностью;

—
управление депозитных операций проводит депозитные операции (прием и выдачу
вкладов) и занимается эмиссией и размещением собственных ценных бумаг (акций,
облигаций, векселей, сертификатов);

Рисунок 1 — Подразделения и службы в
организационной структуре коммерческого банка

—
управление кредитных операций осуществляет краткосрочное и долгосрочное
кредитование; кредитование населения; нетрадиционные банковские операции,
связанные с кредитованием, такие, как лизинг, факторинг и т.д.;

—
управление посреднических и других операций связано с проведением гарантийных
операций и операций по доверенности (трастовые операции); комиссионных
операций, факторинговых услуг, посреднических услуг; операций с ценными
бумагами (операции по размещению, хранению и продаже ценных бумаг);

—
управление организации международных банковских операций осуществляет валютные
и кредитные операции с привлечением валютных вкладов, покупку валюты,
предоставление валютных кредитов; проведение международных расчетов;

—
учетно-операционное управление, включающее операционный отдел, отдел кассовых
операций, расчетный отдел, занимается проведением расчетно-кассового
обслуживания клиентов.

Для
выполнения штабных функций, как уже отмечалось, в банке формируются
определенные службы, включающие: административно- хозяйственный отдел;
юридический отдел, юристы которого проверяют правильность документов,
составления договоров, проведения трастовых операций (представление клиента в
суде); отдел кадров, занимающийся подбором и расстановкой кадров; отдел
эксплуатации и внедрения вычислительной техники; бухгалтерию.

В
силу того что организационную структуру банка разрабатывает Совет директоров,
она может быть индивидуальной для каждого банка и зависит от совокупности
выполняемых банком операций. Однако в целом организационная структура может
строиться по отраслевому или территориальному признаку, например отдел
кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики
и территориальных подразделений.

Деятельность
коммерческих банков в России расширяется, возникает ряд новых для них операций,
что отражается на организационной структуре банков, способствует ее
совершенствованию, с тем чтобы банки могли выполнять возложенные на них
функции.

1.3 Этапы и методы проектирования
организационных структур

Управление одновременно является и
элементом, и включает в себя виды функций управления, которые должны
обеспечивать системе сохранение ее структуры, поддержку режима, а также
реализовывать задачи и цели, необходимые для ее развития. Под управлением
принято понимать совокупность процессов, которые способны обеспечить поддержку
системе в конкретном состоянии или усовершенствование ее механизмов с целью
улучшения ее работы, используя разработки и воздействуя на нее методом
постановки задач и целей.

Кредитная организация — это
юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей
деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Банка России имеет
право осуществлять банковские операции, предусмотренные 395-1 ФЗ «О банках
и банковской деятельности» от 02.12.1990 г.

Филиал кредитной организации — это ее
обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной
организации и осуществляющее от ее имени все или часть банковских операций,
предусмотренных лицензией ЦБ РФ, выданной кредитной организации. В соответствии
с 135-И «О порядке принятия Банком России решения о государственной
регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских
операций» от 02.04.2010 («Инструкция № 135-И»), кредитная организация (филиал)
вправе открывать внутренние структурные подразделения (далее — ВСП) — дополнительные
офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные офисы, операционные кассы вне
кассового узла. Дополнительный офис (далее — ДО) – может осуществлять
все банковские операции или их часть, предусмотренные лицензией ЦБ РФ для
создавшей ее кредитной организации или филиала. Открывается только на той
территории, где располагается сам Банк или его филиал. Операционный офис (далее
— ОО) — вправе осуществлять все или часть банковских операций, предусмотренных
выданной кредитной организации лицензией на осуществление банковских операций
(положением о филиале).

Кредитно-кассовый офис (далее — ККО)
— осуществляет операции по предоставлению денежных средств субъектам малого и
среднего предпринимательства и физическим лица, а так же по их возврату
(погашению кредита), осуществляет кассовое обслуживания юридических и
физических лиц, осуществляет прием наличной валюты Российской Федерации и
иностранной валюты для осуществления перевода по поручению физического лица без
открытия банковского счета (переводы БОС), так же вправе осуществлять операции
с иностранной валютой и чеками, установленные п. 3.1 Инструкции Банка
России N 136-И. Может быть открыт на любой территории. Осуществляет только те
операции из перечисленных, которые предусмотрены положением о филиале.

Операционная касса вне кассового узла
(далее — ОКВКУ) — вправе осуществлять кассовые операции с юридическими и
физическими лицами, осуществлять переводы БОС, так же вправе осуществлять
операции с иностранной валютой и чеками, установленные п. 3.1 Инструкции
Банка России N 136-И. ОКВКУ может быть открыта на любой территории.

Если в нормативном документе Банка
России написано, что распорядительный документ издает Кредитная организация –
то, это значит, что приказ/распоряжение/положение должны разрабатываться и
издаваться в ГО для всех его ВСП и Филиалов, если написано, что
распорядительный документ издается в Кредитной организации, в Филиале / ВСП,
соответственно каждый сам разрабатывает и издает уже у себя. На практике, лучше,
чтобы основные Положения и распорядительные документы, касающиеся
организации работы в целом, издавать в ГО, в целях единообразия работы.
Если же распорядительные документы касаются назначения ответственных лиц, либо
определяют составы комиссий, то тут Филиалы и ВСП могут назначать
сотрудников самостоятельно.

Грамотное руководство осуществляется
на основе применения нескольких методик и принципов управления. Их необходимо
гармонично сочетать для достижения поставленных целей. Существуют базовые и дополнительные
методики, которые помогают управленцу направлять имеющиеся ресурсы организации
в правильное русло [24, С.
128].

Существует несколько методов
организационного проектирования кредитной организации и ее подразделений.
Рассмотрим каждый из них подробно.

Первый метод – это метод аналогий. Он
представляет внедрение опыта проектирования структур управления в похожих
организациях и берет во внимание выработку типовых структур управления в
различных видах организаций, определение разных рамок, условий и механизма
применения.

Второй метод – экспертный, который
базируется на исследовании рекомендаций, а также предложений экспертов, в том
числе опытных управленцев-практиков. К главной задаче метода следует отнести
выявление специфических отличительных черт работы аппарата управления,
возможные дефекты в деятельности разных звеньев организационных структур,
обоснованные советы по их совершенствованию. Данный метод, являющийся более
гибким и всеохватывающим, используется в узком сочетании с иными и имеет разнообразные
формы реализации. К экспертным способам надлежит отнести помимо прочего
разработку и использование научных принципов формирования организационных
структур управления.

Метод структуризации целей содержится
в выработке системы целей организации и ее дальнейшее совмещение с
разрабатываемой организационной структурой. Этот метод учитывает разработку
системы («дерева») целей, экспертный анализ предлагаемых разновидностей
организационной структуры с позиции организационной обеспеченности, и еще
формирование карт прав и ответственности за достижение целей.

Последний метод – метод
организационного моделирования. Суть метода заключается в разработке
различных отображений распределения полномочий и ответственности в
организации. Это в свою очередь является основой для построения, анализа и
оценки множества вариантов организационных структур по взаимосвязи их
переменных.

Все существующие подходы к
организации деятельности структурных единиц или всего предприятия должны
применяться комплексно. Они базируются на неразрывных и гармоничных отношениях.
Чтобы эффективность таких воздействий была высокой, руководитель должен глубоко
вникнуть в основы законов функционирования конкретного производства. При
определении оптимального соотношения методов управления необходимо учитывать
также филогенетические и онтогенетические закономерности развития всей системы [18, С. 641].

Принципы и методы управления являются
основополагающими факторами при выборе тактики руководства трудовым
коллективом. Помимо основных подходов координации деятельности сотрудников,
начальник должен следовать определенным правилам и нормам. К основным принципам
управления относятся плановость и научный подход, демократичность централизации
и руководство от первого лица.

При работе руководитель должен
подчиняться принципам функциональной, целевой и линейной координации.
Обязательным является контроль исполнения выдвинутых начальством предложений,
указаний и приказов.

Экономические принципы управления
организацией включают в себя ряд подходов. Одним из них является планирование.
Этот подход определяет стратегию, задачи и пути их выполнения внутри компании.
Такой принцип позволяет выбрать из всех существующих вариантов наиболее
эффективное направление развития [29, С. 113].

Таким образом, принципы
эффективности управления определяется эффективностью функционирования и
использования каждого элемента системы управления рациональностью структуры,
применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой
информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением
творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ

ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ», ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОФИС №8369/014

2.1 Организационно-экономическая
характеристика ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014

Публичное акционерное общество
«Сбербанк России» (далее по тексту – ПАО «Сбербанк России») — это основной банк
российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник
дохода каждой 150-й российской семье [46].

ПАО «Сбербанк России» является
основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю
на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7%
кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Главная цель ПАО
«Сбербанк России» — реализация инициатив, которые позволят Банку выйти на новый
уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными
технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса [46].

Ключевая задача для ПАО «Сбербанк
России» — наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности
при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на
основе внедрения новых технологий и воспитания нового качества людей [46].

В соответствии с новой стратегией за
ближайшие пять лет ПАО «Сбербанк России» планирует удвоить показатели чистой
прибыли и активов, существенно повысить эффективность управления расходами,
повысить показатель достаточности капитала первого уровня, сохранить
рентабельность капитала на уровне выше мировых аналогов [46].

В городе Новый Уренгой расположено
порядка 8 отделений ПАО «Сбербанк России». Внести и снять наличные денежные
средства можно в банкоматах, их в городе — 43. Практически все дополнительные
офисы ПАО «Сбербанк России» в городе Новый Уренгой осуществляют прием
документов на кредитование, а также производят оформление и выдачу
кредитов.

Для практического исследования будет
рассмотрено Отделение ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.
Адрес: 629300, Ямало-Ненецкий АО, г. Новый Уренгой, ул. Таежная, 30А.

Организационная структура Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 представлена далее на
рисунке 2.

Рисунок
2 – Организационная структура Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный
офис №8369/014

Для
общей характеристики деятельности банка необходимо проанализировать ряд
соответствующих показателей, таких как сумма активом и капитала банка, суммы
ссудной задолженности, вкладов физических лиц в банке а также показателей рентабельности
деятельности анализируемого банка.

В
таблице 1 представлены общие показатели деятельности Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 за 2016-2018 гг.

В
соответствии с данными таблицы 1 определено, что в 2017 году в сравнении с
показателем 2016 года активы Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный
офис №8369/014 снижаются на 74752,8 тыс. рублей или на 22,32%, а в 2018 году по
отношению к показателю 2017 года снизились на 15,05% или на 39158,4 тыс.
рублей.

Таблица
1 — Динамика показателей деятельности Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 за 2016-2018 гг., тыс. рублей

Вид карты	Период, гг.	Изменение 2017 к 2016	Изменение 2018 к 2017
2016	2017	2018	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Активы, всего	334895,6	260142,8	220984,4	-74752,8	-22,32	-39158,4	-15,05
Чистая прибыль	565,9	11602,7	6315,4	12168,6	2150,3	17918,1	+154,43
Капитал	65675,7	54484,5	53502,4	-11191,2	-17,04	-982,1	-1,80
Кредитный портфель	256156,3	183605,6	167053,9	-72550,7	-28,32	-16551,7	-9,01
Просроченная задолженность по кредитному портфелю	39312,7	25885,8	1286,3	-13426,9	-34,15	-24599,5	-95,03
Вклады физических лиц	163446,8	166377,5	141521,9	2930,7	1,79	-24855,6	-14,94
Вложения в ценные бумаги	20042,7	22329,2	23907,6	2286,5	11,41	1578,4	7,07

Чистая
прибыль анализируемого Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 в 2017 году по отношению к показателю 2016 года значительного
снижается и показывает за 2017 год убыток в сумме 11602,7 тыс. рублей. Но в
2018 году ситуация улучшается, и чистая прибыль банка увеличивается в 1,5 раза.
Капитал Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 в 2017
году в сравнении с показателем 2016 года снижается на 11191,2 тыс. рублей или
на 17,04%, а в 2018 году по отношению к показателю 2016 года снижается на 982,1
млн. рублей или на 1,8%.

Кредитный
портфель анализируемого Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 в 2017 году снижается на 28,32% а в 2018 году снизился на 9,01%.

Таким
образом, положительной тенденцией является снижение суммы просроченной ссудной
задолженности: в 2017 году на 34,15%, а в 2018 году снижается на 95,03%. Вклады
физических лиц также имеют тенденцию к снижению: в 2018 году в сравнении с
показателем 2017 год на 14,94% или на 24855 тыс. рублей. При этом, в 2017 году
по отношению к показателю 2015 года вклады физических лиц увеличились на 1,79%
или на 2930,7 тыс. рублей.

2.2
Оценка эффективности действующей организационной структуры

Рассмотрим
подробнее организационную структуру Отделения ПАО «Сбербанк России»,
дополнительный офис №8369/014, представленную на рисунке 1. Итак, прежде всего,
отметим, что управляющий Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 осуществляет прямое руководство всеми существующими в банке отделами,
объединенными в блоки, под его руководством также находится Заместитель,
который курирует Клиентский Комитет и Комитет по Благотворительности.
Обособленно стоят: Главный бухгалтер, Эксперт Группы внутреннего контроля,
Сектор по обеспечению безопасности, Группа по работе с персоналом и Помощник
управляющего. Они тоже находятся под прямым руководством Управляющего филиала,
при этом Главный бухгалтер курирует организацию учета во всех операционных
подразделениях.

Служба внутреннего аудита представляет
собой совокупность структурных подразделений Банка, на которые возлагаются
функции проверки и оценки эффективности системы внутреннего контроля, систем
управления рисками, систем информационной безопасности, достоверности
бухгалтерского учета и отчетности, и ряд других контрольных функций, включающих
функции контроля за соблюдением процедур внутреннего контроля за
финансово-хозяйственной деятельностью Отделения ПАО «Сбербанк России»,
дополнительный офис №8369/014.

В Отделении Сбербанка России,
дополнительный офис №8369/014, работает один главный бухгалтер, который ведет
всю финансовую документацию и составляют отчетность. В силу того, что
внутренняя отчетность и бухгалтерский баланс являются конфиденциальными
документами, автору было отказано в предоставлении копий этих финансовых
документов. Вся собранная информация основана, в основном, на вторичной
документации, нескольких отчетов отделов, должностных инструкциях и
интервьюировании сотрудников банка.

Главный бухгалтер филиала, помимо
составления отчетности, координирует работу кассового обслуживания. В ведении
главного бухгалтера состоит:

—
отдел кассового обслуживания физических
лиц (в составе 3-х человек);

—
отдел кассового обслуживания юридических
лиц (в составе 2-х человек).

Основной функционал главного
бухгалтера состоит в следующем:

—
составление отчетности по филиалу и
предоставление ее в головное отделение;

—
контроль за отчетностью в работе кассиров;

—
составление внутренних отчетов отделов
кассового обслуживания;

—
хранение первичной и вторичной документации;

—
контроль за оборотом наличных денежных
средств филиала.

Также в штате филиала состоит главный
экономист, который координирует работу 2-х отделов:

—
отдела кредитования физических лиц (в
составе 4-х человек);

—
отдела кредитования юридических лиц (в
составе 2-х человек).

Основной функционал главного
экономиста состоит в следующем:

—
составление отчетности по отделам
кредитования физических и юридических лиц и предоставление ее в головное
отделение;

—
контроль за отчетностью в работе
экономистов отделов кредитования;

—
составление внутренних отчетов отделов
кредитования;

—
контроль за еженедельными отчетами
экономистов отделов кредитования физических лиц и юридических лиц;

—
ведение учетной политики филиала, контроль
за кредиторской и дебиторской задолженностью на предприятии.

Организационная структуры филиалов ПАО
«Сбербанк России» представлена в приложении А [46].

Мера участия собственника в
профессиональном менеджменте выражается в том, что руководитель Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 взаимодействует со всеми
подразделениями предприятия.

Рассмотрим показатели эффективности
состава системы и структуры связей.

Коэффициент звенности:

Кзв. = Пзв.ф/Пзв.о,
(1)

где Пзв.ф – количество звеньев
существующей организационной структуры;

Пзв.о – оптимальное количество
звеньев организационной структуры (эталон).

Кзв. =29/32 = 0,91

Коэффициент звенности или коэффициент
соблюдения норм управляемости опирается, соответственно, на «оптимальное
количество звеньев организационной структуры» и «рекомендуемые нормы
управляемости», из рассчитанного показателя видно, что система управления
Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 близка к оптимальной.

Коэффициент актуализации
связей, который может определяться как по системе в целом,
так и по выделенном направлениям

Касс = Сп/Со, (2)

где Сп – количество полезных
(функциональных связей),

Со – общее количество связей в
системе.

Касс = 14/32 = 0,44

Связи предприятия лишь на 44%
актуализированы.

Коэффициент совместимости связей

            Ксм = 1-Ск/Со,
                      (3)

где Ск – количество связей,
выполняющих функции согласования

Ксм (отдела обслуживания физических
лиц)= 24/32 = 0,75

Данный показатель свидетельствует о
том, что на предприятии отдел обслуживания физических лиц на 75%
взаимодействует и согласовывает свои решения с другими подразделениями.

Таким образом, проведенный анализ
выявил следующие недостатки в работе организационной структуры Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014:

—
непрописанность статуса экономиста и
структуры финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии;

—
нет отдела, отвечающего за сектор
информационных технологий (далее – IT).

Организационная структура может быть
улучшена с помощью создания системы управления бизнес-архитектурой, которая
может стать первым шагом на пути к построению единого информационного
пространства, связывающего задачи управления бизнесом и ИТ-архитектуры
Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Для улучшения организационной
структуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014
предлагается разработать стратегию, в которую входят такие аспекты, как
комплексное развитие IT-архитектуры и IT-инфраструктуры (далее – ИТАТ).

Управление бизнес-процессами в сфере
ИТАТ включают следующие элементы:

—
разработка / актуализация / адаптация
стандартов и регламентов, нормативов, технических требований и решений;

—
анализ регионального рынка;

—
разработка каталога услуг для поддержки и
функционирования бизнес, контроль качества услуг.

Сопровождение проектов автоматизации:

—
согласование ТЗ, контроль готовности
ИТ-инфраструктуры, ПО, оборудования;

—
контроль распределения прав и ролей,
контроль тестирования ПО, оборудования;

—
консолидация замечаний по результатам
тестирования и контроль их устранения.

Структура отдела ИТАТ
представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура
отдела ИТАТ

К функциям отдела ИТАТ относятся:

—
управление расходами организации по
направлению ИТАТ;

—
составление, согласование бюджета ИТАТ,
инвестиционного плана, сбор заявок и составление плана МТО;

—
контроль исполнения бюджета,
инвестиционного плана, плана МТО;

—
проведение анализа план/факт, факторного
анализа.

Работа по заключению договоров с
поставщиками услуг, обработка отчетной бухгалтерской документации:

—
подготовка и согласование проектов
договоров, взаимодействие с контрагентами;

—
обработка и занесение данных в учетные
системы на основании первичной бухгалтерской документации.

Таким образом, организационная
структура может быть улучшена с помощью создания системы управления
бизнес-архитектурой, которая может стать первым шагом на пути к построению
единого информационного пространства, связывающего задачи управления и
ИТ-корпоративной архитектуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный
офис №8369/014.

2.3 Проблемы и направления
совершенствования организационной структуры

ИТ-архитектура Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 зависима от
бизнес-архитектуры, которая определяет, как управлять ее деятельностью в целом.

Для адекватного развития
ИТ-архитектуры необходимо ясно представлять, как организованы и взаимодействуют
бизнес-процессы, какая информация и данные критичны для бизнеса компании, как
они организованы, смогут ли сотрудники получить своевременный доступ к нужным
данным и, как следствие, какие приложения должны поддерживать бизнес.

Бизнес и ИТ-архитектура составляют
архитектуру, описывающую текущее и целевое состояние ее объектов, согласованную
с бизнес-стратегией, а также механизмы управления и планы по переходу к
целевому состоянию.

Организационная структура должна
базироваться на информационной системе, поддерживающей автоматизированный сбор
и обработку данных, документирование процессов обеспечения качества и автоматизированное
управление этими процессами, данными и документацией. В этом смысле СМК
становится неотъемлемой частью интегрированной автоматизированной системы
управления (далее — ИАСУ) банком с помощью изменения параметров интегрированной
информационной системы (далее — ИИС).

На рисунке 4 показана структура
предлагаемой автоматизированной СМК и механизмы ее информационного обеспечения
средствами корпоративной информационной системы предприятия (далее – КИС).

Рисунок 4 — Структура
автоматизированной организационной структуры и механизмы ее информационного
обеспечения

Таким образом, при разработке
организационной структуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 выделены две основные задачи:

—
организация управления предприятием в соответствии
с принципами менеджмента качества, закрепляемая в системе организационных
регламентов;

—
создание системы сбора, регистрации,
хранения, обработки и анализа данных о качестве, которая должна стать элементом
ИИС (с использованием существующей или развитием информационной системы
предприятия).

Для решения вышеперечисленных задач
на основе CALS-технологий модель совершенствования системы управления Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, заложенную в стандарты,
можно реализовать различными программными средствами интегрированной
корпоративной информационной системы (КИС) предприятия.

В итоге, организационная структура
будет изменена по следующим параметрам:

—
будет введена система конкретных
показателей, а именно: отслеживание за увеличением темпа продаж. На основе
анализа этих данных руководитель имеет возможность контролировать успех и
неудачи всех изменений, которые проводятся;

—
составлен четкий план действий на тот
случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря
партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового персонала;

—
отслеживание за защитой коммерческой тайны
и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;

—
будут разработаны меры для обеспечения
безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных.
Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;

—
предпочтительно возложить управление
изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный
процесс лично.

Таким образом, организационная структура
становится автоматизированной информационно-управляющей системой, и новая
технология ее создания сводится к настройке процессов и параметров
интегрированной информационной системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации подобны живому организму
– они зарождаются и развиваются, добиваются определенных успехов в своей цели,
но со временем сдают обороты, и, в конце концов, прекращают свое обособленное
существование. Бесконечно долго продолжать своё существование не удавалось
еще ни одной организации, однако, лишь немногие из них могут похвастаться
столетней историей, за которую, как бы долго она, в сущности, не длилась,
организация претерпевает множество изменений. На сегодняшний день можно с
уверенностью заявить о том, что новые организации формируются ежедневно, ровно
как и каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда.

Принципы построения организационных
структур управления подразделяются на общие и организационно-тактические.

К общим принципам управления относят:

—
системность,

—
объективность,

—
оптимальность,

—
информационную достаточность,

—
адаптивность,

—
демократизм,

—
состязательность,

—
стимулирование.

При выборе организационной структуры
управления применяются:

—
принцип сопоставления различных вариантов
управленческих действий с целью выбора лучшего;

—
принцип сопоставления результатов
управленческих акций различных подразделения организации;

—
нормативный принцип, т.е. сопоставление на
основе нормативов;

—
принцип изучения общественного мнения
(балльный метод).

Для практического анализа и улучшения
организационной структуры была рассмотрела возможность совершенствования
ИТ-архитектуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Анализ
финансовых показателей, проведенный в начале аналитической части, позволяет
сделать вывод, что положительной тенденцией является снижение суммы
просроченной ссудной задолженности: в 2017 году на 34,15%, а в 2018 году
снижается на 95,03%. Вклады физических лиц также имеют тенденцию к снижению: в
2018 году в сравнении с показателем 2017 год на 14,94% или на 24855 тыс.
рублей. При этом, в 2017 году по отношению к показателю 2015 года вклады
физических лиц увеличились на 1,79% или на 2930,7 тыс. рублей.

При разработке организационной
структуры для Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014
были выделены две основные задачи:

—
организация управления Отделением ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 в соответствии с принципами
менеджмента качества, закрепляемая в системе организационных регламентов;

Таким образом, организационная
структура будет изменена по следующим параметрам:

—
необходимо четко разъяснить службе по
связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о
переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств
массовой информации;

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты

1
Конституция Российской Федерации (принята на
всенародном голосовании 12 декабря 1993
г.) // Российская газета. – 1993. – 25 декабря. – № 237.

2
О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 02 декабря 1990
г. № 395-1 // Российская
газета. – 1990. – № 1056.

Научная
и методическая литература

а) основная
литература

3
Абдукаримов И.Т. Эффективность и финансовые
результаты хозяйственной деятельности предприятия: критерии и показатели их
характеризующие, методика оценки и анализа / И.Т. Абдукаримов, Н.В.Тен //
Социально-экономические явления и процессы. — 2016. — № 5-6. — С. 11 – 21

4
Абрамян А. К. Теоретическое представление
категории «денежные потоки»/ А. К. Абрамян, О. Г. Коваленко // Молодой ученый.
— 2017. — №1. Т.1. — С. 84-86.

5
Алиев Б.Х. Методические аспекты классификации
налогоплательщиков для целей администрирования налоговой задолженности / Б.Х.
Алиев, А.А. Казимагомедов, П.М. Курбанова // Фундаментальные исследования. —
2015. — № 2-16. — С. 3554-3558.

6
Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: учебное пособие / Под редакцией П.П. Табурчака, В.М.
Гумина, М.С. Сапрыкина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 485 с.

7
Андреев К.Л. Анализ финансовых показателей
сельскохозяйственных предприятий, дифференцированных по степени задолженности
по налогам / К. Л. Андреев, В. И. Андреев, Т. А. Исаева // Вестник Омского
университета. — 2016. — № 1. — С. 166-172.

8
Бизнес-планирование в предпринимательской
деятельности: / В. Е. Шкурко, Н. Ю. Никитина; [науч. ред. А. В. Гребенкин];
М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд‑во
Урал. ун-та, 2016. – 172 с.

9
Волк Е.Н. Проблемы экономики и управления
предприятиями, отраслями, комплексами: монография / Е. Н. Волк, Б.
Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск:
Издательство ЦРНС, 2016. – 220 с.

10
Ворожбит О.Ю., Титова Н.Ю. Предпринимательская
среда как фактор взаимодействия предпринимательских структур / О.Ю. Ворожбит,
Н.Ю. Титова // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. – 2015. – № 1.
– С. 134–139.

11
Глущенко, И. И.
Планирование в управленческом учете / И.И. Глущенко. — Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2018. –
510 c.

12
Горелкина И.А. Методические подходы к
обоснованию системы экономических показателей оценки эффективности деятельности
организации / И.А. Горелкин // Экономический анализ: теория и практика. —
2015. — № 9. — С. 61 — 64.

13
Горемыкин В.А.
Планирование на предприятии. Учебник и практикум / В.А. Горемыкин. — М.: Юрайт, 2016. – 858 c.

14
Григорьев В.В. К вопросу о финансовом
оздоровлении предприятий / В.В. Григорьев // Аудит и финансовый анализ. —
2016. — № 2. — С. 292 — 296.

15
Гуров В.Г. Риск-менеджмент как элемент
управления проектами / В.Г. Гуров // Научное обозрение: экономика и
управление. М.: Издательский дом «Наука образования», – 2015. – №1. – С. 75

16
Карминский А.М. Информационно-аналитическая
составляющая бизнеса / А.М. Карминский. — М.: Финансы и статистика, 2017. –
272 c.

17
Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: учебное
пособие / Н.П. Кондраков. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 832 с.

18
Мельников М.С. Модели современного
менеджмента // Современная экономика: концепции и модели инновационного
развития: материалы V Междунар. науч.-практ. Конф. — М.: Изд-во РЭУ им. Г. В.
Плеханова, 2015. С. 113.

19
Минько Э.В. Методы прогнозирования и
исследования операций / Э.В. Минько, А.Э. Минько. — М.: Финансы и статистика,
Инфра-М, 2016. – 480 c.

20
Налоги и налогообложение: учебник / В.Ф.
Тарасова, М.В. Владыка, Т.В. Сапрыкина, Л.Н. Семыкина; под общ. ред. В.Ф.
Тарасовой. — М.: КНОРУС, 2016. — 496 с.

21
Николаев М.А. Оценка инвестиционных проектов / М.А. Николаева // Экономический анализ:
теория и практика. — 2016. — № 4. — С.8-14

22
Одинцова, Л. А. Планирование на предприятии /
Л.А. Одинцова. — М.: Академия, 2017. – 272 c.

23
Паклин Н.Б. Бизнес-аналитика: от данных к
знаниям / Н.Б. Паклин. — СПб.: Питер, 2016. – 704 c.

24
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебни
/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — М.: КноРус, 2016. – 496 c.

25
Пласкова, Н.С. Анализ финансовой отчетности:
учебник / Н.С. Пласкова. — М.: Эксмо. 2015. — 384 с.

26
Рыжова В.В. Экономическое управление
организацией: Учебное пособие / В.В. Рыжова, В.В. Петров. — М.: ИЦ РИОР,
ИНФРА-М, 2015. – 248 c.

27
Скачко Г.А. Проблемы налогового учета в России
/ Г.А. Скачко // Анализ. Аудит. — 2016. — № 2. — С. 48-53.

28
Чалдаева Л.А. Экономика
предприятия: Учебник /
Л.А. Чалдаева. — М.: Юрайт, 2017. – 348 c.

б) дополнительная
литература

29
Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное
пособие / А.И. Байкалова. – Томск: ТГУ, 2014. — 53 с.

30
Баснукаев И.Ш. Финансовый анализ состояния
предприятия: задачи и методы оценки используемых ресурсов / И.Ш. Баснукаев //
Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2012. — №
45. — С. 43.

31
Вахрушина М.А. Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности: учеб. пособие для вузов / М.А. Вахрушина. — М.:
Вузов. учебник, 2014. — 395 с.

32
Воронина Л.И. Проблемы учета кредиторской
задолженности / Л.И. Воронина // Вестник Московского государственного
лингвистического университета. — 2014. — №6. — С.33-54.

33
Грабарева А.А. Методика анализа денежных
средств предприятии / А.А. Грабарева // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение,
конкуренция. — 2014. — № 1. — С. 553 — 558.

34
Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб.
пособие /А.И. Ильин. — М.: Новое знание, 2013. — 672 с.

35
Маркова
В.Д. Бизнес-планирование / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко. – М.: Проспект, 2013.
– 216 с.

36
Маршев В.И. История управленческой мысли:
Учебник.- М.: Инфра-М, 2014. — 731 с.

37
Клочкова Е.Н. Экономика предприятия / Е. Н.
Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. — М.: Юрайт, 2014. — 448 с.

38
Кожевников И.Н. Интересы общества и государства
и амбиции чиновников. — М.: Норма. — 2013. – 119 с.

39
Миляков Н.В. Налоги и налогообложение: учебник
/ Н.В. Миляков. — М.: Кнорус, 2014. — 509 с.

40
Мищенко А.В. Оптимизационные модели управления
финансовыми ресурсами предприятия: учебник / А.В. Мищенко. — М.: Инфра — М, 2013. — 337 с.

41
Русак Е.С. Экономика предприятия: ответы на
экзаменационные вопросы / Е.С. Русак, Е.И. Сапёлкина. — 5-е изд.,
переработанное. — Минск: ТетраСистемс, 2013. – 395 с.

42
Филиппов Е.В. Проблемы реализации ПОД/ФТ
коммерческими банками // Молодой ученый. — 2019. — №10. — С. 130-133

43
Шморгун Н.П., Головко И.В. Экономика
предприятия: Учебное пособие. – К.: ЦНЛ, 2014. – 612 с.

Электронные ресурсы

44
Костомаров К.В. Банк России в сфере защиты
персональных данных клиентов коммерческих банков [Электронный ресурс]:
экономический и юридический аспекты/ Костомаров К.В., Качанова Е.А. — Электрон. текстовые данные. — Екатеринбург: Уральский институт управления
РАНХиГС, 2015. — 139 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/72351.html. — ЭБС «IPRbooks». –
Дата обращения 21.03.2019.

45
Кушу С.О. Финансовый менеджмент [Электронный
ресурс]: учебное пособие для обучающихся по направлениям подготовки
бакалавриата «Экономика», «Менеджмент»/ Кушу С.О. — Электрон. текстовые данные. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа,
2018. — 65 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/79918.html. — ЭБС «IPRbooks». –
Дата обращения 21.03.2019.

46
Официальный сайт ПАО Сбербанк России – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://www.sberbank.com/ru. – Дата обращения 05.03.2019.

47
Синки-мл. Джозеф. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии
финансовых услуг [Электронный ресурс] / Синки-мл. Джозеф — Электрон.
текстовые данные. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2019. — 1017 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/82374.html. — ЭБС «IPRbooks». –
Дата обращения 21.03.2019.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок А1 – Организационная структура ПАО
«Сбербанк России» [46]

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Рисунок В1 – Схема работы системы
«Сбербанк Корпор@ция» [46]

Источник

Наталья Викторовна Зайцева

Эксперт по предмету «Банковское дело»

Предложить статью

Основные принципы, факторы и цели формирования управления банком

Основные принципы организации банка являются основополагающими для налаживания банковского бизнеса и его увеличения. Они вырабатываются в зависимости от стратегии и тактики, предусматривающей осуществление основной деятельности в зависимости от имеющейся лицензии. К ним можно отнести:

функциональную систему построения банка;
иерархию властных полномочий и уровня организации;
соответствие органов управления банка поставленным целям;
целостную систему и её соответствие условиям внешней среды;
совместные и координированные действия;
рационализационные требования к управлению;
обеспечение контроля;
регламентацию деятельности персонала;
обеспечение оперативной и достаточной информацией.

Структура кредитной организации определяется следующими факторами: размерами банков; наличием квалифицированного персонала; универсализацией или специализацией деятельности; задачами экономии расходов и загрузкой персонала.

Замечание 1

Конечная цель по формированию структуры кредитной организации – достижение высокой эффективности управления всеми направлениями банковской деятельности и повышение рентабельности.

В связи с этим банковская структура управления не должна быть не развивающейся. Она видоизменяется в соответствии требованиями внешней и внутренней банковской среды.

Обычно организационное устройство кредитной организации соответствует общепринятой схеме управления в соответствии с российским и банковским законодательством (рисунок 1).

Рисунок 1. Организационная структура. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

«Управление банком и его структура» 👇

Высший орган управления кредитной организацией – это общее собрание, проходит не реже одного раза в год. На нём решаются вопросы, которые согласно российского законодательства относятся только к его компетенции.

Совет директоров наделён правом осуществлять общее руководство деятельностью в промежутках между годовыми собраниями.
Совет директоров и ревизионная комиссия – это наблюдательные органы.

Непосредственно руководством текущей деятельностью банков осуществляется единоличными исполнительными органами и коллегиальными исполнительными органами.

Основные варианты структуры управления банком

Банковская деятельность предусматривает три альтернативные варианта структуры управления кредитной организацией. Они включают: однолинейную (линейную) структуру; многолинейную структуру; линейно-штабную структуру.

Однолинейная (линейная) структура управления (рисунок 2) разработана экономистом А. Файоль. Она предусматривает принцип единоначалия, т.е. нижестоящая инстанция получает распоряжение только от существующей вышестоящей инстанции, и, наоборот, отдельная вышестоящая инстанция сможет отдать распоряжение не всем нижестоящим, а только одной или нескольким указанным во внутренних документах.

Рисунок 2. Однолинейная структура управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Её достоинством является четкое разграничение компетенций и указание ответственных лиц. Недостатком – малая гибкость в связи с длительным периодом прохождения сведений по цепочке инстанций, поэтому однолинейная структура управления применяется мелкими банками с базовой лицензией.

Многолинейной (штабной) структурой управления предусмотрен принцип прямого пути, её создателем является Ф.У. Тейлор (рисунок 3).

Рисунок 3. Многолинейная структура управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Верхние уровни данной структуры разделяют управленческие функции между несколькими инстанциями, которые выступают в виде специализированных штабов (к примеру, возможно наличие нескольких заместителей президента банка, и каждый наделён определённой сферой компетенций, т.е. снижается нагрузка на руководителя). Отличительная особенность штабов – наделение правами отдавать распоряжение напрямую разным нижестоящим подразделениям. В результате каждая нижестоящая инстанция получает распоряжение не от одной, а от нескольких вышестоящих, и перед ними несет ответственность за своевременное выполнение приказаний.

Достоинства: большая гибкость по сравнению с однолинейной структурой, сокращение времени движения информационных сообщений по инстанциям, использование выгод в специализации управленческой деятельности.
Недостатки: возможность пересечения областей компетенции штабов, нескоординированность их приказаний, возникновение конфликтных ситуаций, использование такой структуры только банками с базовой лицензией.

Линейно-штабной структурой управления предусмотрена попытка соединения достоинств двух вышеуказанных структур (рисунок 4).

Рисунок 4. Линейно-штабная структура управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Такая структура пытается соединить достоинства всех структур и преодолеть имеющиеся недостатки. Создаются инстанции двух видов: линейные инстанции, которые обладают правами выдачи приказаний, и специализированные штабы, лишь принимающие приказания от вышестоящих линейных подразделений, но они правом их отдачи не наделяются. Следовательно, они функционируют только как консультативные органы, которые оказывают помощь линейным подразделениям при подготовке принятия решения (отделы кадров, юридические отделы, отделы маркетинга и др.)

Её достоинства: четко разграниченные полномочия и применение специализации управленческого труда. Недостатком является разграничение процессов подготовки и принятия решений.

Замечание 2

Линейно-штабная и модифицированная на практике линейно-штабная структура, способная наряду со штабными подразделениями без прав отдачи приказаний создавать штабы, которые обладают ограниченными правами отдачи распоряжений (ревизионные отделы, юридические отделы и др.), применяются банками с универсальной лицензией.

Субъекты управления банком и их характеристика

Современная банковская практика предусматривает трехступенчатую классификацию субъектов управления кредитной организацией по объёму распорядительных полномочий независимо от формы собственности:

высшее руководство, обязано принимать основополагающие решения по реализации целевых установок и различных направлений банковской политики, подбору и расстановке кадров, руководству нижестоящих управленческих подразделений;
среднее руководство должно осуществлять управление конкретными направлениями банковской деятельности, регулировать их процессы, руководить служащими подразделения, подготавливать принятие решений высших руководителей;
низшее руководство производит распределение необходимых для решения заданий и контролирует работу отдельных групп.

При управлении банком следует разделить деятельность на следующие блоки:

блок, включающий общие вопросы планирования, прогнозирования, общих вопросов управления, методического обеспечения, анализа и т.д.;
блок коммерческой деятельности (кредитное, инвестиционное, расчетно-кассовое, консультационное и иные банковское обслуживание);
финансовый блок обеспечивает порядок учёта доходов, расходов и собственных операций деятельности банка (включает бухгалтерию, отделы внутрибанковских расчётов и корреспондентских отношений, кассу);
блок автоматизации;
административный блок.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

Управление банком имеет многоуровневую структуру. Поскольку большинство современных коммерческих банков создаются в форме акционерных обществ, высшим органом управления в них является общее собрание акционеров. Высший орган управления в банке, созданном в форме общества с ограниченной ответственностью, – общее собрание пайщиков.

Собрания собственников кредитных организаций, в соответствии с действующим законодательством и их уставами, проводятся не реже одного раза в год.

В промежутках между собраниями акционеров или пайщиков оперативное управление банком осуществляет совет директоров, который избирается собственниками.

В функции совета директоров входит:

– определение стратегических целей и формулирование политики,

– подбор сотрудников на руководящие посты,

– создание комитетов.

В крупном банке обычно есть как минимум четыре комитета: административный, решающий текущие вопросы; кредитный, который дает заключения о выдаче займов; комитет по доверительной деятельности, отвечающий за инвестирование средств; ревизионный, проверяющий финансовое состояние подразделений кредитной организации.

Председатель совета директоров обычно не занимается оперативным управлением. Он созывает и ведет заседания совета директоров, участвует в выработке стратегических решений, представляет банк на различных форумах.

Текущей деятельностью современной кредитной организации, как правило, руководит президент, который избирается общим собранием акционеров.

На президента или председателя правления возложено оперативное управление банком. Реальная роль президента зависит от многих обстоятельств. В круг его обязанностей часто входит налаживание связей банка с властями, общественными организациями и другими финансовыми учреждениями. Он участвует в выработке оперативных решений, дает указания о выдаче крупных кредитов, оценивает перспективных клиентов и т. п.

В крупных кредитных организациях вместе с президентом работает ряд вице-президентов, отвечающих за отдельные направления деятельности банка. Они руководят ключевыми отделами и региональными подразделениями.

Кроме того, к высшим должностям финансового учреждения принято относить руководителя казначейства, главного бухгалтера и ревизора.

Руководитель казначейства отвечает за непосредственное осуществление всех оперативных функций, является связующим звеном между главными отделами банка. По его указанию и с его разрешения производится учет и продажа векселей, акцептование тратт, индоссирование различных документов. Под его контролем осуществляется выдача ссуд, прием депозитов, покупка и продажа ценных бумаг для банка. Он отвечает за кассовые операции, банковскую документацию и отчетность.

Как правило, одна из функций руководителя казначейства – контроль за текущей ликвидностью кредитной организации, то есть сведение поступающих и исходящих платежей, поддержание необходимых остатков денежных средств.

Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерскую работу и отдел статистики, а также занимается проблемами введения новых методов работы, автоматизацией и т. п.

Ревизор осуществляет комплексную и выборочную проверку работы банка, его отдельных подразделений.

Источник

В отличие от вопроса о природе, сущности
и функциях банка, вопрос его организационного
построения является изученным более
полно и развернуто. Классификация
организационных структур, их достоинства
и недостатки, рассматриваются практически
во всех учебниках по банковскому делу
и во многих журнальных статьях. Однако
данное исследование было бы не полным,
если бы мы, рассмотрев какой продукт и
кому продается, обошли вниманием вопрос
о том, кто является конкретным продавцом
конкретного банковского продукта.

Питер С. Роуз по этому поводу отмечает:
“В последние годы ряд крупнейших банков
склонился в пользу концепции центров
получения прибыли, согласно которой
каждый ведущий отдел стремиться
максимизировать свой вклад в рентабельность
банка и тщательно контролирует показатели
эффективности собственной работы”.^²⁷

Однако, “В организационной структуре
банков реализуются как оперативные,
так и штабные функции”.^²⁸

В связи с этим, с точки зрения организации
процесса продаж, банк следует рассматривать
как объединение функциональных,
поддерживающих и обслуживающих
подразделений, действующих относительно
автономно в рамках целостной системы,
выполняя строго определенные задачи.

Функциональные подразделения (центры
прибыли или бизнес — центры) — осуществляют
относительно независимо друг от друга
реализацию банковских продуктов и
обеспечивают прибыль банка.

Поддерживающие и обслуживающие
подразделения (центры затрат) — обеспечивают
условия для функционирования функциональных
подразделений (материально-техническое
обеспечение, методологическую, юридическую
и организационную поддержку, стратегическое
и тактическое управление деятельностью
банка, как единого предприятия).

В зависимости от того, каким образом
установлено взаимодействие между
данными подразделениями, как они
участвуют в подготовке и реализации
определенного банковского продукта и,
наконец, как организована система
руководства отдельными направлениями
банковского бизнеса, зависит объем и
прибыльность продаж.

В настоящее время большинство авторов
различают функциональную, дивизиональную,
проектную и матричную структуры банка.

При функциональной структуре банковские
подразделения формируются в строгом
соответствии со своим функциональным
предназначением и видами решаемых
задач. Традиционная функциональная
структура выглядит следующим образом:

Схема 1.3.1.Функциональная структура

Правление банка

Кредит -ный отдел	Отдел по работе с ценными бумагами	Отдел расчетно-кассового обслуживания	Валютный отдел	Бухгалте-рия	Отдел безопас ности	Отдел автома тизации	Юриди ческий отдел	Административно — хозяйственный отдел

В рамках
данной структуры каждое из направлений
работы банка представлено отдельным
подразделением. При этом размер этого
подразделения будет соответствовать
размеру банка и объему предоставляемых
им услуг. Если банк большой, то выделенные
функциональные направления могут быть
представлены состоящими из ряда отделов
управлениями, либо состоящими из
управлений департаментами.

Дивизиональная структура основывается
на организации продаж направленной на
определенную категорию потребителей,
на определенный географический регион,
либо на управление всеми операциями в
рамках определенного банковского
продукта в рамках одного “дивизиона”.

Наиболее распространенной сегодня
является потребительская дивизиональная
структура. Ее сущность заключается в
группировке подразделений в соответствии
с классами обслуживаемых потребителей.
В качестве таких классов в банках, как
правило, юридические лица, физические
лица, особо важные клиенты, стратегические
партнеры и т.д. Пример дивизиональной
структуры банка приведен на стр.51 .

В
некоторых крупных банках в качестве
“девизионов” выступают не департаменты,
а состоящие из департаментов бизнесы
(например, корпоративный бизнес,
индивидуальный бизнес). В этом случае
эти бизнесы фактически превращаются в
самостоятельные банки, построенные по
функциональной модели со своим кредитным
управлением, управлением ценных бумаг,
бухгалтерией, аналитической службой и
т.д.

При проектной структуре подразделения
банка группируются в зависимости от
того, какая задача в данный момент
решается, и могут перегруппировываться
при изменении задачи. Структурная схема,
построенная по проектному типу, постоянно
меняется, мобилизуя те ресурсы банка,
которые необходимы для решения конкретной
задачи в конкретный промежуток времени.

Наиболее сложной с организационной
точки зрения структурой является
матричная структура. Ее особенность
заключается в том, что она сочетает в
себе проектную и функциональную
структуру, а каждый исполнитель имеет
двойное подчинение — с одной стороны,
он является частью некоторого
функционального подразделения, а с
другой он является участником реализации
определенного проекта.

Один из вариантов организации матричной
структуры приведен в статье А.В. Тютюнник
“Организационная структура в коммерческом
банке”, опубликованной в журнале
“Бухгалтерия и банки” № 4 за 2000 год (см
схему 1.3.3. на стр. 47).

Схема
1.3.2.Дивизиональная структура

В рамках данной структуры работники
консультационной службы, бухгалтерии
и отдела автоматизации подчиняются
своим непосредственным руководителям
в рамках текущей работы и руководителям
трех обозначенных проектов в рамках их
реализации.

Модель матричной структуры достаточно
сложна, однако, по оценке ряда менеджеров
и экономистов является наиболее
эффективной в современных условиях. Существуют
некоторые разновидности структур,
сочетающих в себе отдельные элементы
рассмотренных нами выше. Это так
называемые смешанные структуры,
необходимость в которых возникает в
связи с их способностью отразить
индивидуальные особенности работы
банка.

Схема
1.3.3.Матричная структура

Сегодня достаточно сложно утверждать
о преимуществе одной организационной
структуры по сравнению с другой или
третьей. Выбор модели полностью зависит
от индивидуальности банка, его целей и
возможностей. П.С. Роуз справедливо
связывает различия в организационных
структурах банков с их размерами и
видами услуг, предоставляемых на рынке.

Несмотря на это, сегодня отмечаются
главные позитивные и негативные моменты,
присущие каждой из основных моделей.

Так при функциональной структуре к
главным преимуществам относятся
простота и прозрачность, которые
обеспечивают четкое распределение
обязанностей. Это приводит к росту
профессионализма работников, которые
специализируются только на определенном
наборе выполняемых операций. Четкое
распределение функций между подразделениями
гарантирует отсутствие дублирования
некоторых операций.

Недостатками данной модели может стать
сосредоточение интересов сотрудников
на достижении локальных успехов своих
подразделений в ущерб интересам банка
как единого целого. (Относительно системы
учета интересов подразделений, исключающей
их конфликт и основанной на при
внутрибанковском перераспределении
доходов мы поговорим в последующих
главах).

Дивизиональные структуры отличаются
более высокой контролируемостью
процессов, лучшей координацией и
согласованностью действий подразделений
банка. Однако, исходя из приведенных
выше примеров, можно сделать вывод о
том, что в рамках данной структуры может
происходить дублирование функций
отдельных подразделений (мы говорили
выше, что каждый бизнес создает свою
бухгалтерию, аналитическую службу и
т.д.). Дублирование функций и разрозненность
их выполнения, приводят к росту затратности
при использовании данной модели, а также
к невозможности оперативного анализа
и контроля положения дел по банку в
целом.

Многие менеджеры пришли к выводу, что
матричные структуры несмотря на свою
относительную сложность и неудобства,
неизбежно возникающие в рамках системы
двойного подчинения, сочетают в себе
все положительные свойства функциональной
и дивизиональной модели. Множество
важных текущих и перспективных задач
банка могут оптимально решаться в рамках
отдельных проектов и быстро адаптироваться
к изменениям, происходящим во внешней
и внутренней среде банка.

В нашем исследовании важна привязка
конкретного банковского продукта к
конкретному его продавцу. Для этого в
принципе не имеет значения вид
организационной структуры, используемой
банком. В любом случае каждое функциональное
подразделение имеет свои продукты. В
тоже время при использовании усложненных
организационных схем, достаточно сложно
будет определить направления движения
внутрибанковских денежных потоков.
Поэтому все подходы к определению цены
банковских продуктов и эффективности
работы подразделений, осуществляющих
их реализацию, будут рассматриваться
на примере функциональной организационной
структуры.

Это представляется наиболее правильным
подходом еще и в силу того, что все мелкие
и средние банки, как правило, организуются
именно по функциональному принципу. По
этому же принципу строятся и филиалы
крупных банков, которые выступают
непосредственными продавцами продуктов,
а основные штабные функции практически
полностью выполняются головной конторой.

Не традиционный подход к понятию
структуры банка предложен в учебнике
“Деньги, кредит, банки” под редакцией
О.И. Лаврушина. Критикуя подход к
определению структуры банка, как аппарату
управления от совета директоров, до
руководства отделами и секторами, авторы
учебника говорят: “Такого рода “структура”
характеризует банк, однако она оказывается
привязанной к его размеру, уровню
специализации или универсализации,
направлениям деятельности, имеющемуся
аппарату управления, зачастую просто
к субъективным факторам”.^²⁹
В качестве альтернативы структуру
банка предлагается рассматривать, как
совокупность четырех блоков: первый
блок — банковский капитал; второй блок
охватывает саму деятельность банка;
третий блок включает группу людей,
специализирующихся на банковской
деятельности и четвертый блок —
материально-технический, охватывающий
здания, банковскую технику, средства
связи и коммуникации, внутреннюю и
внешнюю информацию и т.д.

Такой подход в широком смысле слова
может и имеет право на существование,
как определяющий все ресурсные,
материально-технические и человеческие
составляющие банковской деятельности,
но для целей нашего анализа он не
подходит.

Для целей оценки себестоимости
банковского продукта и эффективности
работы “центров прибыли” важно именно
определение набора функциональных
подразделений и закрепление за ними
отдельных направлений работы, выделение
статей доходов и расходов, относящихся
на деятельность данных подразделений,
состава и функций штабных подразделений
их затрат и порядка отнесения на
себестоимость банковских продуктов.

В этой связи следует отметить, что общая
задача функциональных подразделений
— максимальная реализация конкретных
банковских продуктов различным группам
клиентов. К основным функциональным
подразделениям банка, как правило,
относятся управление (отдел) ссудных
операций, управление операций с ценными
бумагами, управление расчетно-кассового
обслуживания, управление депозитных
операций, управление дилинговых операций,
управление международных операций,
управление трастовых операций и некоторые
другие.

В зависимости от участия в реализации
перераспределительной функции банка
функциональные подразделения
классифицируются следующим образом:

1.
Работающие только на привлечение
ресурсов — управление депозитных
операций, управление расчетно-кассового
обслуживания. Имеют только процентные
и непроцентные расходы, которые должны
компенсироваться за счет доходов
подразделений, осуществляющих активные
операции.

2. Работающие только на размещение
ресурсов — управление ссудных операций.
Имеют процентные доходы, подлежащие
частичному перераспределению в пользу
первой категории подразделений и не
процентные доходы, призванные
компенсировать их собственные не
процентные расходы.

3. Работающие и на привлечение и на
размещение ресурсов — управление операций
с ценными бумагами, управление дилинговых
операций, управление международных
операций. Имеют процентные доходы,
которые должны покрыть их процентные
расходы, частично перераспределяемые
в пользу первой категории подразделений
и не процентные доходы, призванные
компенсировать собственные не процентные
расходы.

4. Оказывающие прочие виды банковских
услуг — управление трастовых операций.
Имеют только не процентные доходы,
которые должны покрывать собственные
не процентные расходы.

Основываясь на данной классификации
определим функции функциональных
подразделений, а также статьи
перераспределяемых, не перераспределяемых
доходов и статьи прямых расходов,
относимых на деятельность данных
конкретных подразделений.

Управление (отдел) ссудных операций
обеспечивает размещение банковских
ресурсов, проводит анализ кредитного
риска, включая оценку кредитоспособности
заемщика, делового риска кредитуемых
проектов, осуществляет мониторинг
кредитного портфеля. В состав основных
прямых доходов и расходов входят.

ДОХОДЫ

РАСХОДЫ

Подлежащие
перераспределению

Не
подлежащие перераспределению

Проценты
по краткосрочным ссудам юридических
лиц;

Проценты
по долгосрочным ссудам юридических
лиц;

Проценты
по краткосрочным ссудам физических
лиц;

Проценты
по долгосрочным ссудам физических
лиц;

Доход
от возврата средств, перечисленных
в резерв по ссудам;

Доходы
от поручительств, гарантий и иных
обязательств за третьих лиц.

Отчисления
в резерв под возможные потери по
ссудам;

Заработная
плата сотрудников и начисления на
нее.

Управление (отдел) операций с ценными
бумагами обеспечивает процесс формирования
собственного капитала, организует
эмиссию и распространение долговых
обязательств банка, обеспечивает покупку
— продажу на рынке с государственными
и коммерческими ценными бумагами, ведет
депозитарную и регистраторскую
деятельность, проводит анализ состояния
фондового рынка и собственного фондового
портфеля. В состав основных прямых
доходов и расходов входят.

ДОХОДЫ

РАСХОДЫ

Подлежащие
перераспределению

Не
подлежащие перераспределению

Проценты,
дивиденды, дисконт, полученные по
ценным бумагам, купленным банком;

Доходы
по биржевым операциям по поручению
клиентов.

Отчисления
в резерв под обесценение ценных бумаг;

Проценты,
выплаченные по векселям, сертификатам
и проч. Видам ценных бумаг;

Заработная
плата сотрудников и начисления на
нее.

Управление (отдел) расчетно-кассового
обслуживания осуществляет открытие
счетов вкладов до востребования,
зачисление и списание средств по этим
счетам, выдает наличные деньги, занимается
организацией эмиссионно-кассовой
работы, проводит инкассацию выручки,
оказывает прочие услуги, связанные с
перечисленными направлениями работы.
В состав основных прямых доходов и
расходов входят.

ДОХОДЫ

РАСХОДЫ

Подлежащие
перераспределению

Не подлежащие
перераспределению

Возмещение
клиентами почтово-телеграфных и
прочих видов расходов;

Комиссия
за расчетно-кассовое обслуживание.

Расходы на
приобретение бланков строгой
отчетности;

Проценты
по расчетным и текущим счетам;

Заработная
плата сотрудников и начисления на
нее.

Управление (отдел) депозитных операций
привлекает ресурсы в форме срочных
вкладов для осуществления активных
операций (в первую очередь кредитования),
регулирует состав и структуру пассивов.
В состав основных прямых доходов и
расходов входят.

ДОХОДЫ

РАСХОДЫ

Не
подлежащие перераспределению

Комиссионные
доходы по доверительному обслуживанию
клиентов, комиссионные доходы по
забалансовым обязательствам клиентов,
прочие комиссионные доходы по операциям
с клиентами, комиссия за ведение
депозитного счета..

Проценты,
уплаченные по вкладам физических и
юридических лиц.

Заработная
плата сотрудников и начисления на
нее.

Управление (отдел) международных операций
занимается организацией международных
расчетов, привлечением и размещением
валютных депозитов, биржевыми операциями,
устанавливает корреспондентские
отношения с иностранными банками. В
состав основных прямых доходов и расходов
входят.

ДОХОДЫ

РАСХОДЫ

Подлежащие
перераспределению

Не подлежащие
перераспределению

Проценты
по ссудам в иностранной валюте;

Проценты
по кредитам и депозитам в иностранных
банках;

Комиссии
за покупку- продажу иностранной валюты
по поручению клиентов;

Доходы от
проведения международных платежей;

Доходы от
трастовых операций.

Проценты
по валютным кредитам других банков;

Комиссия
по корреспондентским счетам в
иностранных банках;

Проценты
по валютным вкладам и депозитам;

Заработная
плата сотрудников и начисления на
нее.

Управление (отдел) дилинговых операций
обеспечивает сбалансированность потоков
привлекаемых и размещаемых ресурсов,
формирует структуру активов и пассивов
банка посредством общего управления
ресурсами, занимается межбанковским
кредитованием, открытием корреспондентских
счетов. В состав основных прямых доходов
и расходов входят.

ДОХОДЫ

РАСХОДЫ

Подлежащие
перераспределению

Не подлежащие
перераспределению

Проценты
по межбанковским кредитам полученные;

Плата за
остатки по корреспондентским счетам
полученная

Прочие
комиссии по обслуживанию корреспондентских
счетов.

Проценты
по межбанковским кредитам уплаченные;

Плата за
остатки по корреспондентским счетам
перечисленная;

Заработная
плата сотрудников и начисления на
нее.

Управление (отдел) трастовых операций
оказывает доверительные и агентские
услуги клиентам банка. В состав основных
прямых доходов и расходов входят.

ДОХОДЫ	РАСХОДЫ
Подлежащие перераспределению	Не подлежащие перераспределению
	Доходы, полученные по доверительным услугам клиентам банка.	Заработная плата сотрудников и начисления на нее.

К прямым расходам подразделений относятся
также амортизационные отчисления по
основным фондам, износ не материальных
активов, амортизация и содержание МБП,
консультационные и информационные
расходы, расходы по подготовке кадров,
командировочные расходы и т.д. Данные
виды расходов производятся как
функциональными, так и штабными
подразделениями банка.

Задача штабных подразделений — выполнять
роль организационных и мозговых центров
банка, определяющих основные направления
его деятельности, выполняющих
аналитические, плановые и учетно-контрольные
функции. К штабным подразделениям
относятся: управление (отдел) анализа
и планирования, управление (отдел)
маркетинга, бухгалтерия, управление
делами, кадровая служба, управление
(отдел) автоматизации, юридическое
управление (отдел), служба безопасности
и некоторые другие.

Управление (отдел) анализа и планирования
осуществляет анализ результатов
деятельности банка, определяет его
приоритетные задачи и вырабатывает
планы достижения стратегических и
тактических задач, составляет программы
развития и долгосрочный бюджет банка,
разрабатывает бизнес — планы, анализирует
состояние портфеля активов и пассивов
банка, показатели ликвидности и
прибыльности, оценивает эффективность
работы подразделений банка.

Управление (отдел) маркетинга проводит
исследование рынка, организует рекламную
деятельность и связь с общественностью,
разрабатывает новые банковские услуги
и технологии.

Управление делами отвечает за подготовку
и тиражирование документов банка, работу
с персоналом, эксплуатацию зданий, прием
и отсылку корреспонденции, обеспечение
материально — техническими ресурсами.

Управление (отдел) автоматизации
отвечает за выполнение электронных
расчетов, работу компьютерной сети и
средств связи банка.

Юридическое управление (отдел)
обеспечивает правовую основу деятельности
банка.

Служба безопасности обеспечивает
круглосуточную охрану банка и неразглашение
коммерческой тайны.

Для отнесения расходов данных, не
получающих доходы подразделений на
себестоимость отдельных банковских
продуктов можно использовать целый ряд
подходов, но об этом речь пойдет уже в
следующих параграфах, а общая схема
движения доходов и расходов внутри
банка представлена в виде схемы
1.3.4 Именно в таком ключе следует
рассматривать структуру банка с точки
зрения оценки себестоимости и цены
банковских продуктов, а также с точки
зрения оценки эффективности работы
центров прибыли. А именно: состав и
функции “центров прибыли” и “центров
затрат”, статьи прямых перераспределяемых
и не перераспределяемых доходов
функциональных подразделений, порядок
отнесения расходов штабных подразделений
и общебанковских расходов на себестоимость
банковских продуктов.

Схема 1.3.4. Движение доходов и расходов
внутри банка

БАНК

Функциональные
подразделения
Штабные подразделения

ДОХОДЫ
РАСХОДЫ
ДОХОДЫ РАСХОДЫ

Перераспределяемые

Не
перераспределяемые
Казначейство

Рассмотрев вопросы относительно природы
банковского продукта и тех функциональных
единицах банка, которые осуществляют
его реализацию, мы ответили на первый
вопрос “кто и что продает”.

Далее нам необходимо раскрыть понятие
того, кому и как банк осуществляет
реализацию своих услуг. Этой проблематике
и будет посвящена следующая глава данной
работы.

Источник

Структура банка

Структура банка – это форма организации его внутренних элементов: подразделений, управлений и служб.

Структуру банка определяют внешние требования к нему и особенности его работы.

К внешним условиям относятся:

Указания владельцев банка;
Цели создания данной конкретной организации;
Ее место в финансово-экономической системе страны или региона.

Среди внутренних аспектов работы банка особенно важными оказываются:

Основные направления деятельности: кредитование, привлечение средств во вклады, расчетные и обменные операции, пр.;
Масштаб деятельности банка: один или несколько близких городов, представительства в регионах страны, международные структуры;
Важнейшие категории клиентов банка: частные лица, производственные или торговые предприятия, отдельные отрасли и др.

Единого подхода, шаблона для банковской структуры в рыночной экономике не встречается, но есть некоторые общие принципы и распространенные варианты.

Принципы организационной структуры банков

Можно выделить несколько подходов к построению внутренней среды банка:

Исходя из направлений деятельности, основных функций;
Ориентируясь на главных внешних потребителей банковского продукта;
Сочетая в себе два первых варианта, сообразно конкретной ситуации.

Чисто функциональный подход представить трудно. В таком случае пришлось бы собрать в одном кредитном управлении специалистов по выдаче займов физическим лицам и организациям; в управлении расчетных операций также объединились бы и платежи предприятий, и переводы по пластиковым картам.

Ориентация на крупных потребителей банковских услуг оказывается ближе к реальности. В спектре банковских операций удобно объединить работу с частными лицами в подразделение розничных операций, обслуживание организаций – в департамент корпоративного бизнеса.

В этом случае банк получит, как минимум, два кредитных управления, два управления развития, и некоторые другие структуры сходные по сути работы, но имеющие своего клиента.

Аналогичным образом дублируются подразделения банка по региональному признаку. Но слишком частое деление неизбежно создает проблемы с руководством системой, потому реальная внутренняя структуризация банков происходит по общности основных процессов и эффективности управления.

Примерная структура коммерческого банка

Упрощенно внутреннюю систему коммерческого банка можно представить так:

Высшее руководство банком – собрание учредителей, другая подобная структура.

Непосредственным управлением операциями этот орган не занимается, но назначает исполнительные органы и контролирует их деятельность.

Правление банка во главе с председателем.

Это уже элемент текущего, оперативного управления. В его подчинении находятся руководители всех прочих подразделений.

Здесь обычно выделяют:

Управление розничного бизнеса.Сюда войдут отделы, обслуживающие частных лиц: кредитование, валютно-обменные операции, прием вкладов, операции с банковскими картами и пр.
Управление корпоративного бизнеса.Тут речь идет о работе с организациями. Это также кредитование, привлечение средств, производство платежей и прочих расчетов, привлечение средств организаций на депозиты.
Управление безопасности и контроля.Отделы с такими задачами могут входить в состав двух приведенных выше управлений или иметь единое руководство. Часто контроль, внутреннюю и внешнюю безопасность разделяют между несколькими отдельными управлениями.
Управление межбанковских коммуникаций.Такое подразделение можно считать необходимым на современном этапе консолидации банковской системы. Для работы с банками-партнерами, конкурентами и всеми прочими кредитными учреждениями создается особое управление, либо эти функции остаются в ведении руководства банка.
Бухгалтерия.Структура обязательная для любого хозяйствующего субъекта, и всегда имеющая единое руководство.
Управление операций на фондовом рынке.В распоряжении банков, на разных условиях, оказываются ценные бумаги многих предприятий и государств. Для обращения с этими активами банки могут формировать специальные службы.
Юридическое управление.Существует во всех банках, имеет в своем названии указание на специализацию и единое руководство.
Управление развития. Сюда относятся элементы системы связанные с поиском новых рынков, клиентов, направлений и способов дохода. Отделы развития создаются при разных управлениях или объединяются в единую службу при тесном взаимодействии с другими подразделениями.
Пиар (PR) и реклама.Эти направления могут выделяться в отдельные банковские структуры, могут объединяться с управлением развития, или подчиняться подразделениям, ориентированным на определенных клиентов.
Управление информационных технологий.По мере компьютеризации систем обработки информации и развитием удаленного управления, подобные службы стали обязательной частью любой банковской структуры. Они взаимодействуют со всеми отделами, но обычно составляют единую систему.
Региональные подразделения. Такие элементы присущи крупным банкам. Система управления в них варьируется по нескольким критериям. Иногда региональные подразделения дублируют в своем составе все перечисленные выше управления и службы, иногда курируют только некоторые направления, к примеру – работу с физическими лицами.
Отраслевые управления.Создаются не всегда, но могут быть необходимы банкам, имеющим особые интересы в определенных отраслях или массового потребителя в одной сфере деятельности: сельском хозяйстве, международной торговле, энергетике и др.

Так обычно выглядит внутренняя структура коммерческих банков. Но крупные банковские организации и объединения имеют значительно больше подразделений, что продиктовано существенным разнообразием их интересов и операций.

Особую категорию составляют структурные элементы национальных банков государств. Это естественное отражение того факта, что национальный банк одно из главных звеньев экономической системы страны, его усилия направлены на поддержание и развитие этой системы.

Разница в подходах к внутренней системе банков хорошо видна на таких рисунках:

Структура коммерческого банка:

Структура Национального банка Республики Беларусь

Если вы заметили ошибку в тексте новости, пожалуйста, выделите
её и нажмите Ctrl+Enter

Источник

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

1.2 Организация управления и типы организационных структур управления

1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ

ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ», ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОФИС №8369/014

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014

2.2 Оценка эффективности действующей организационной структуры

2.3 Проблемы и направления совершенствования организационной структуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Основные принципы, факторы и цели формирования управления банком

Основные варианты структуры управления банком

Субъекты управления банком и их характеристика

Структура банка

Принципы организационной структуры банков

Примерная структура коммерческого банка

ГЛАВА
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

1.2 Организация управления и типы
организационных структур управления

1.3 Этапы и методы проектирования
организационных структур

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ

2.1 Организационно-экономическая
характеристика ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014

2.2
Оценка эффективности действующей организационной структуры

2.3 Проблемы и направления
совершенствования организационной структуры