Руководство подчиненными методы руководства

Содержание

Глава 31

Стратегия
и тактика работы с подчиненными

• Понятие
  руководства

• Подходы
  к руководству

• Методы
  руководства

• Принципы
  руководства

• Способы
  прямого воздействия на подчиненных

• Критика
  и похвала

• Делегирование
  полномочий и ответственности

• Коллективная
  выработка решений

• Методы
  организации коллективного творчества

• Управлении
  по целям

Глава 32

Стили
руководства

• Стиль
  управления и стиль руководства

• Обусловленность
  стиля руководства

■ Виды
стилей руководства

■ Авторитарный,
демократический и либеральный стили
руководства и их разновидности

• Двумерные
  стили руководства

• «Управленческая
  решетка»

■ Многомерные
стили руководства

Стратегия и тактика работы с подчиненными

• Понятие
  руководства

• Подходы
  к руководству

• Методы
  руководства

• Принципы
  руководства

• Способы
  прямого воздействия на подчиненных

• Критика
  и похвала

• Делегирование
  полномочий и ответственности

• Коллективная
  выработка решений

• Методы
  организации коллективного творчества

• Управлении
  по целям

Методы руководства подчиненными

Руководство
представляет
собой персонифицированное управленческое
воздействие менеджера на исполнителей
с помощью определенных методов. Он будет
эффективным, если окажется выгодным
той и другой стороне, поэтому неумелое
руководство повышает текучесть кадров.

Различают
пассивное
руководство,
не оказывающее прямого влияния на
работников и регулирующее их действия
на основе правил, и активное
(мотивирующее
их позитивное поведение; предупреждающее
и ограничивающее негативное).

Можно
говорить о следующих основных подходах
к руководству:

1. Индивидуально
   ориентированный делает
   упор на четкую постановку целей,
   материальное стимулирование, регулярную
   оценку труда, создание условий служебного
   роста и профессионального развития.

1. Социально
   (на группу) ориентированный во
   главу угла ставит организацию
   коллективного труда, групповые формы
   вознаграждения, стандарты и ответственность.

1. Организационно
   ориентированный акцентирует
   внимание на обеспечении идентификации
   работников с фирмой, участии в управлении,
   улучшении условий труда.

Руководство
осуществляется с помощью определенных
методов.

По
содержанию методы бывают организационными,
административными, правовыми,
экономическими и социально-психологическими.

Посредством
организационных
методов
создаются необходимые условия
использования персонала (правила,
инструкции, положения и проч.).

С
помощью административных
методов
происходит либо прямое принуждение
людей к определенному поведению в
интересах организации, либо создание
возможности такового. Они предполагают
ограничение инициативы работников и
возложение всей ответственности за
результаты на руководителя. Такие методы
применяются при решении простых
стандартных задач, прежде всего в
структурах военизированного типа
(например, на транспорте).

Составным
элементом административных методов
является премирование исполнителей,
однако осуществляется оно не за реальные
успехи, а за многолетний стаж, лояльность,
дисциплинированность и т. п.

Недостаток
административных методов руководства
состоит в том, что они ориентируют
исполнителей на достижение заданных
результатов, а не на их рост; поощряют
исполнительность, а не инициативу.
Сегодня, когда необходим творческий
подход к делу, постоянное стремление к
новому, эти методы себя изживают.

Экономические
методы ориентируют
работников на самостоятельный поиск
оптимальных решений и принятие на себя
ответственности за их результаты. Здесь
своевременное и качественное выполнение
заданий вознаграждается за счет экономии
затрат или дополнительной прибыли,
полученных вследствие проявленных
исполнителями усилий.

Однако
экономические методы не всегда эффективны,
особенно применительно к работникам
интеллектуальных профессий, ибо для
них деньги — важный, но чаще всего не
главный стимул работы.

Социально-психологические
методы руководства
включают следующие направления
воздействия на поведение работников и
повышение их трудовой активности:

1.
Формирование благоприятного
морально-психологического климата в
коллективе, развитие доброжелательных
отношений между руководителем и
подчиненными, оказание им поддержки.

2.
Раскрытие личных способностей каждого
работника, оказание помощи в их
совершенствовании, что ведет к максимальной
самореализации человека в трудовом
процессе.

В
современном цивилизованном обществе
все более широко применяются правовые
методы руководства.
Они предполагают, что менеджеры действуют
в строгом соответствии не только с
буквой, но духом законодательных и
нормативных актов, регулирующих трудовые
отношения.

Руководство
персоналом осуществляется в соответствии
с определенными принципами.

1.
Понимание того, что происходит в
организации или подразделении, контроль
в целом над ситуацией, знание возможностей
людей, умение оценить их действия и при
необходимости помочь, не допуская
мелочной опеки, вмешательства в детали,
расхолаживающих работников и убивающих
интерес к работе.

2.
Осознание, что в руководстве людьми нет
абсолютных истин, так как каждый человек
уникален, обладает неповторимым
характером, навыками, умениями,
достоинствами и недостатками, и потому
все руководители ведут себя по-разному
в одинаковых обстоятельствах.

Управлять
людьми труднее всего, потому что они
самый трудный объект для этого, и
руководителю необходимо постоянно
помнить, что «правильное» их поведение
может быть вызвано только «правильным»
его поведением. Поэтому он не может
требовать от других, что не требует от
себя сам.

3.
Хорошее знание имен и должностей своих
сотрудников, их достоинств и недостатков,
личных проблем.

4.
Умение ладить с людьми, одинаковое
отношение ко всем, выдержанность,
исключение фаворитизма, особенно в
разнородном коллективе, создания группы
«своих» людей (это подрывает авторитет
руководства), отказ от демонстрации
превосходства.

Руководитель
должен быть спокойным и дружелюбным,
вежливым и тактичным, не выходить из
себя по любому (а тем более незначительному)
поводу, ибо грубость подрывает авторитет;
уверенным, естественным, последовательным,
принципиальным, одинаковым в служебной
и неслужебной обстановке (подчиненные
уважают надежность, способность принимать
трудные решения), рассматривать
сотрудников как равных себе и не
стремиться подавлять, уважать их право
на личное мнение.

1. Способность
   управлять ситуацией, знать, когда
   предпринять те или иные действия, иметь
   четкую линию поведения и немедленно
   реагировать на серьезные отклонения
   в поведении подчиненных.

2. Соблюдение
   дистанции между собой и подчиненными,
   связанной с различи­ем их положения,
   решаемыми задачами, и в то же время
   формирование по отноше­нию к себе
   положительного настроя.

Такой
настрой во многом создается мимолетными
встречами, восприятием внешнего облика,
рабочего места, случайно услышанными
разговорами, предупредительным
отношением. Именно по этим мелочам
подчиненные судят о руководителях
(причем здесь в ход идет не столько
логика, сколько симпатия). В результате
они будут видеть в руководителе только
недостатки или же положительные стороны,
а недостатки воспринимать как отдельные
моменты.

1. Проявление
   уважения к подчиненным наряду с
   требовательностью к ним. Уважение без
   требовательности так же недопустимо,
   как требовательность без уважения.

2. Оказание
   доверия подчиненным, предоставление
   им полномочий, самостоятельности
   (руководителю надо всегда искать
   исполнителя, который справился бы с
   проблемой лучше его самого) и предоставление
   разумной свободы действий, терпимость
   к ошибкам (их надо анализировать и
   извлекать уроки на будущее), инакомыслию.

От
подчиненных можно многого добиться,
дав им почувствовать себя не пешками,
а нужными для организации сотрудниками.
Для этого, с одной стороны, им надо дать
понять, что их деятельность одобряется,
а с другой — возложить на них ответственность.
Выгоднее доверять подчиненным (например,
попросить доработать свои идеи; люди
любят, когда с ними консультируются,
просят совета). Это позволяет добиваться
от ординарных сотрудников неординарных
результатов.

9.
Проведение регулярных бесед с подчиненными
на рабочем месте с целью выяснить их
проблемы, настроения, мысли. Это помогает
лучше использовать их возможности и
улучшает психологическое состояние
коллектива.

1. Демонстрация
   готовности к признанию собственных
   ошибок, к компромиссам, при необходимости
   — к извинениям, что только повышает
   авторитет. Из трех зол руководителя,
   которыми являются ошибка, перестраховка,
   безынициативность, самое безопасное
   — первое, ибо его можно исправить.

2. Распределение
   среди подчиненных заданий с учетом
   верхней границы их возможностей (иначе
   будет иметь место либо перегрузка, либо
   потери, либо демотивация) и обеспечение
   в необходимых случаях помощи и поддержки.

3. Регулярная
   (раз в месяц), а также перед принятием
   важных решений консультация с коллективом
   по вопросам, затрагивающим его интересы,
   рассказ обо всех предстоящих изменениях.

4. Своевременное
   вознаграждение подчиненных за любые
   успехи, в том числе тех, кто по тем или
   иным причинам оказался незаслуженно
   забытым, постоянная психологическая
   и организационная поддержка.

5. Информирование
   подчиненных, которые хотят больше знать
   о делах в организации и ценят откровенность.
   Абсолютно все держать в секрете нельзя
   — только самое необходимое.

Нарушение
этих принципов приводит к потере
подчиненными интереса к работе. Выделяют
следующие стадии этого процесса:

1. Растерянность,
   проявление симптомов стресса
   (продолжительность меньше недели).

2. Демонстративное,
   импульсивное поведение, выдача
   разноречивой информации, стремление
   показать себя, что-то доказать руководителю
   (продолжительность меньше недели).

3. Подсознательная
   надежда. Подчиненный пытается «подставить»
   руководителя, но еще не снижает
   производительность (продолжительность
   до 1 мес).

4. Разочарование.
   Интерес к работе подавлен, производительность
   снижается до минимально допустимого
   уровня (продолжительность определяется
   личностными факторами).

5. Потеря
   готовности к сотрудничеству. Работа в
   границах своих обязанностей, подчеркнуто
   вызывающее поведение, ухудшение
   взаимоотношений с целью сохранить
   самоуважение.

6. Уход
   или открытый конфликт.

Стратегические
подходы и методы руководства персоналом
реализуются с помощью определенных
технологий, к которым можно отнести
следующие:

■ прямое
воздействие на подчиненных;

• делегирование
  полномочий и ответственности и управление
  по отклонениям;

• управление
  по целям;

■ коллективное
управление.

К
их рассмотрению мы сейчас приступаем.

Соседние файлы в папке Веснин

• #
• #

  19.05.2015313.34 Кб1827.doc

• #

  19.05.2015159.23 Кб2028.doc

• #
• #
• #
• #
• #

  19.05.2015118.27 Кб1739.doc

• #
• #
• #

Стратегия и тактика работы с подчиненными

Методы руководства подчиненными

Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.

Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное).

Можно говорить о следующих основных подходах к руководству.

1. Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития.
2. Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.
3. Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда.

Руководство осуществляется с помощью определенных методов.

По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими.

Посредством организационных методов создаются необходимые условия использования персонала (правила, инструкции, положения и пр.).

С помощью административных методов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо создание возможности такового. Они предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа (например, на транспорте).

Составным элементом административных методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т.п.

Недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Сегодня, когда необходим творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, эти методы себя изживают.

Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный поиск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты. Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных исполнителями усилий.

Однако экономические методы не всегда эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги — важный, но чаще всего не главный стимул работы.

Социально-психологические методы руководства включают следующие направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:

1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовом процессе.

   В современном цивилизованном обществе все более широко применяются правовые методы руководства. Они предполагают, что менеджеры действуют в строгом соответствии не только с буквой, но духом законодательных и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения.

   Руководство персоналом осуществляется в соответствии с определенными принципами.

3. Понимание того, что происходит в организации или подразделении, контроль в целом над ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действия и при необходимости помочь, не допуская мелочной опеки, вмешательства в детали, расхолаживающих работников и убивающих интерес к работе.
4. Осознание, что в руководстве людьми нет абсолютных истин, так как каждый человек уникален, обладает неповторимым характером, навыками, умениями, достоинствами и недостатками, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

   Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что не требует от себя сам.

5. Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.
6. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе, создания группы «своих» людей (это подрывает авторитет руководства), отказ от демонстрации превосходства.

   Руководитель должен быть спокойным и дружелюбным, вежливым и тактичным, не выходить из себя по любому (а тем более незначительному) поводу, ибо грубость подрывает авторитет; уверенным, естественным, последовательным, принципиальным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке (подчиненные уважают надежность, способность принимать трудные решения), рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подавлять, уважать их право на личное мнение.

7. Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных.
8. Соблюдение дистанции между собой и подчиненными, связанной с различием их положения, решаемыми задачами, и в то же время формирование по отношению к себе положительного настроя.

   Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, рабочего места, случайно услышанными разговорами, предупредительным отношением. Именно по этим мелочам подчиненные судят о руководителях (причем здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия). В результате они будут видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как отдельные моменты.
9. Проявление уважения к подчиненным наряду с требовательностью к ним. Уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.
10. Оказание доверия подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (руководителю надо всегда искать исполнителя, который справился бы с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (их надо анализировать и извлекать уроки на будущее), инакомыслию.

    От подчиненных можно многого добиться, дав им почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой — возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов.

11. Проведение регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние коллектива.
12. Демонстрация готовности к признанию собственных ошибок, к компромиссам, при необходимости — к извинениям, что только повышает авторитет. Из трех зол руководителя, которыми являются ошибка, перестраховка, безынициативность, самое безопасное — первое, ибо его можно исправить.
13. Распределение среди подчиненных заданий с учетом верхней границы их возможностей (иначе будет иметь место либо перегрузка, либо потери, либо демотивация) и обеспечение в необходимых случаях помощи и поддержки.
14. Регулярная (раз в месяц), а также перед принятием важных решений консультация с коллективом по вопросам, затрагивающим его интересы, рассказ обо всех предстоящих изменениях.
15. Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, в том числе тех, кто по тем или иным причинам оказался незаслуженно забытым, постоянная психологическая и организационная поддержка.
16. Информирование подчиненных, которые хотят больше знать о делах в организации и ценят откровенность. Абсолютно все держать в секрете нельзя — только самое необходимое.

Нарушение этих принципов приводит к потере подчиненными интереса к работе. Выделяют следующие стадии этого процесса:

1. Растерянность, проявление симптомов стресса (продолжительность меньше недели).
2. Демонстративное, импульсивное поведение, выдача разноречивой информации, стремление показать себя, что-то доказать руководителю (продолжительность меньше недели).
3. Подсознательная надежда. Подчиненный пытается «подставить» руководителя, но еще не снижает производительность (продолжительность до 1 мес.).
4. Разочарование. Интерес к работе подавлен, производительность снижается до минимально допустимого уровня (продолжительность определяется личностными факторами).
5. Потеря готовности к сотрудничеству. Работа в границах своих обязанностей, подчеркнуто вызывающее поведение, ухудшение взаимоотношений с целью сохранить самоуважение.
6. Уход или открытый конфликт.

Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:

• прямое воздействие на подчиненных;
• делегирование полномочий и ответственности и управление по отклонениям;
• управление по целям;
• коллективное управление.

К их рассмотрению мы сейчас приступаем.

Прямое воздействие на подчиненных

Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.

Задание содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание); перечень ограничений или запрещений чего-либо, определяющих рамки действий и ответственности, и иногда ориентиры и инструкции о порядке работы (при этом оно не должно отражать личных пожеланий руководителя).

Задания должны:

• соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя;
• быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами;
• позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и пр.) результаты выполнения.

По способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Если задание большое, его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает значительный объем информации; такая же форма распоряжения предпочтительна в крупных коллективах.

Устные, недокументированные задания даются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных подразделениях. Их основным недостатком является возможность неоднозначного толкования смысла сторонами (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле, и что подчиненный понял и что принял к исполнению).

В целом считается, что сначала для оперативности можно отдать устное задание (в том числе по телефону), а затем сделать письменное подтверждение.

От того, как ставятся задания, во многом зависит качество исполнения, поэтому может быть использован ряд дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждение, апелляция к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожелание или просьба (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещание вознаграждения, угроза.

Для достижения внутреннего согласия подчиненного выполнить задание, желательно:

• чтобы позиция руководителя не противоречила его взглядам;
• имелась внутренняя личная заинтересованность;
• начальник как личность воспринимался положительно.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников задания по форме могут быть директивными (приказ, распоряжение, указание, поручение и пр.) и демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).

Задание конкретному исполнителю, реализующее управленческое решение, или по поводу конкретного дела, может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании.

Приказ (устный называется командой) обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание. По содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. Но преувеличение роли приказа дает отрицательные результаты, сковывая инициативу, оскорбляя людей.

Распоряжение (оперативный, менее жесткий приказ) — предписание выполнить те или иные действия, исходя из ситуации.

Приказы и распоряжения не должны давить на работников сверх меры, но и не быть столь слабыми.

Поручение регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения даются в спокойной обстановке, особенно если они важные, и не должны звучать как приказы.

Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Указание касается путей и методов решения отдельных проблем.

Инструктирование — это объяснение правил выполнения требуемых действий, постановление — вариант инструктирования, содержащий более жесткие требования.

Совет (основан на убеждении) также не является приказом, оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть, но руководитель надеется, что он будет учтен.

Если задание обычное, а отношения доверительные, то задание лучше облекать в форму просьбы (для наиболее добросовестных и компетентных людей), однако категоричность мнения руководителя должна быть им понятна.

Когда обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному надо объяснить их и попросить помощи.

Когда человека надо активизировать, то обычно задают вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости).

Задачи, содержащиеся в задании, должны отвечать следующим требованиям.

1. Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения).

   Соответствие задания возможностям исполнителя позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться с развитием личности.

2. Быть понятно изложенными. Исполнителю необходимо объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать, какова его собственная роль, с кем поддерживать контакты, каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.

   Большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что ближе и понятнее, поэтому сроки выполнения должны быть четко определены. Это позволит правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме. В то же время не стоит без необходимости представлять работу как неотложную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности.

3. Логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важность и обоснованность.

   Это обеспечивается всесторонним информированием о положении дел в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает исполнителю дополнительную свободу ориентации, улучшает мотивацию, а поэтому облегчает выполнение задания и на 12-15% повышает результативность. Если даже при формулировке задания возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.
4. Давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку.

Причины невыполнения заданий: невозможность в принципе, предпочтительность выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией, недостаточность стимулов.

Организация выполнения задания должна предполагать.

Во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. С учетом, однако, того, что есть предел количества норм и предписаний, которыми исполнитель в состоянии руководствоваться в своей работе (при его превышении они начинают игнорироваться независимо от степени важности).

Чрезмерное количество инструкций и норм вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу, а их противоречивость приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимального поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затруднительным.

Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе по принципиальным соображениям), и оно само должно искать компромисс между ними.

Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию. Это достигается:

• возможностью проявления личных способностей, самостоятельности;
• пониманием важности, ответственности задания;
• наличием сроков исполнения и формы отчетности;
• формированием у работников определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Давая задание, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным смысла задания, но исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений со стороны, осуществлять контроль его деятельности и результатов.

Надо иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие обстоятельства:

• успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени;
• надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности;
• непонимание, незнание деталей;
• появление новых обстоятельств и пр.

Руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе не откладывая, придерживался намеченных сроков, не перекладывал работу на других, но советовался с коллегами и подчиненными, своим руководителем и не торопился с выводами.

Прямое воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются убеждение, внушение, критика, похвала, порицание, просьба и пр. Рассмотрим некоторые из них.

Убеждение — это воздействие, предназначенное для того, чтобы доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию сделанных предложений.

Оно представляет собой процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, не ограничивающийся рациональной сферой, эмоционально побуждающий к действиям.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития и особенностям личности убеждаемого;
• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения.

Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате подчиненный не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет.

Внушение исходит из того, что рациональность и логика не играют главной роли в поведении людей (особенно нелогичны творческие процессы) и большинство поступков диктуются интуицией или эмоциями.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент (наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние), авторитета внушающего, знания им внушаемого и ситуации.

Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель у сотрудников, тем более заинтересованно они будут работать.

Похвала — наиболее утонченная и эффективная форма управления. Отсутствие ее (особенно за хорошую работу) или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Похвала развивает. Позитивные ожидания толкают бороться с негативом, придают ощущение собственной значимости, статуса, повышают уверенность.

К похвале предъявляются следующие требования:

• четкое определение объекта (за что);
• дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется);
• заслуженность (неоправданная похвала годится лишь для людей с детским мышлением; для зрелого человека это оскорбление);
• расширение после похвалы сотрудника круга его обязанностей;
• недопустимость использования похвалы одного работника как стимула для другого;
• избегание двойного смысла и «ложки дегтя».

Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходимой. Надо иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна гасить сопротивление, быть прежде всего конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты.

Формы конструктивной критики:

• критика-побуждение («Ничего, в следующий раз получится»);
• критика-упрек («А я так надеялся»);
• критика-аналогия («Я в свое время поступал также»);
• критика-похвала («Все хорошо, но в меру»);
• критика-озабоченность («Мне не нравится сложившееся положение дел»);
• критика-сопереживание («Я вхожу в ваши проблемы, но дело — есть дело»);
• критика-сожаление («Видите, что получилось…»);
• критика-удивление («Трудно было такого ожидать…»);
• критика-ирония («А ведь были обещаны златые горы…»);
• критика-намек («А все ли правильно это поймут…»);
• критика-смягчение («Ничего, бывает…»);
• критика-предупреждение («В следующий раз так не поступайте»);
• критика-требование («Немедленно прекратите свои действия»);
• критика-вызов («Можно и нужно делать лучше»);
• критика-опасение («Как бы чего в итоге не вышло…»).

Критика бывает вертикальной (со стороны руководства), которую подчиненные обязаны учесть и изменить свое поведение в лучшую сторону, и горизонтальной (со стороны коллег), следовать которой не обязаны.

Критика может быть безличной; однако лучше, чтобы она имела эмоциональное сопровождение.

Получайте новую статью каждую неделю

Данная памятка обобщает основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Каждый ее пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно анализировать ее разделы с одной позиции: «А как это относится ко мне?».

Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

Элитариум — Центр дистанционного образования

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.