Руководство по внедрению системы управления

Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении перечисленных далее шагов:

1. Диагностика существующей системы управления.
2. Проектирование новой системы управления.
3. Верификация и предварительное согласование проекта.
4. Детальная проработка нового проекта.
5. Внедрение новой системы управления.

Краткие описания каждого из этапов работы приведены в таблице 1.

Осуществление организационных преобразований — это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия. Конечно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация.

Таблица 1. Этапы проектирования новой системы управления компанией

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

• Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений в компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц. Без их прямой заинтересованности в результатах дело не сдвинется с места.
• Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.
• Обучение персонала. Если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (а как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Нужно обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости — провести профессиональную подготовку.
• Последовательность в реализации изменений. Бывает, что проекты совершенствования организационной структуры организации не доводятся до конца по каким-либо причинам: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. Однако по сути такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат так и не будет достигнут. Пропасть нельзя перепрыгнуть на 99%.

Организация проекта внедрения новой системы управления. Внедрение новой системы управления выполняется согласно заранее разработанному плану внедрения, который содержит в себе:

• состав работ и их взаимосвязь;
• сроки выполнения проекта в целом и сроки выполнения промежуточных работ;
• перечень ответственных за выполнение работ в проекте;
• ресурсы, необходимые для выполнения всех работ.

План организационных преобразований обычно состоит из трех блоков:

• корпоративные мероприятия;
• организационные мероприятия;
• кадровые мероприятия.

Корпоративные мероприятия связаны с проведением изменений в структуре капитала и собственности: проведение советов директоров и общих собраний акционеров, внесение изменения в устав общества и т. д.

Организационные мероприятия — это подготовка компании к осуществлению хозяйственной деятельности в новых условиях: покупка/продажа/аренда объектов основных средств, подготовка инфраструктуры и рабочих мест, заключение/расторжение договоров с контрагентами, разработка/изменение организационно-нормативной документации и т. д.

Кадровые мероприятия — это подбор/увольнение/перевод персонала, своевременное уведомление об изменении существенных условий труда, заключение новых трудовых контрактов, организация обучения и/или профессиональной переподготовки и т. д.

Типичные проблемы внедрения новой системы управления и методы их устранения. Существует несколько типичных проблем, с которыми сталкивались все компании, проводившие ту или иную реорганизацию деятельности.

1. Отрицательное восприятие перемен персоналом: сотрудники не любят оптимальные процессы, поскольку они усиливают их эксплуатацию. Причем даже если это не так, действует инстинктивное правило человеческой психики — на всякий случай опасаться всего неизвестного.

Решение: проведение PR-кампании среди персонала; пересмотр системы мотивации персонала; проведение обучения персонала

2. Период организационной неразберихи: отсутствие информации о том, кто, что и как должен делать и за что отвечать. Далеко не все люди в такой ситуации способны взять на себя ответственность и принимать решения. Последствия такой ситуации очевидны — работа просто застопоривается.

Решение: своевременная подготовка регламентирующих документов и ознакомление с ними персонала; проведение обучающих тренингов для персонала

3. Наличие «священных коров» в организации, трогать которых опасно. В некоторых организациях есть должности — синекуры, на которые принимают, что называется, «своих» людей. Например, на должность могут пристроить сына или племянника крупного заказчика компании (как ответную любезность за поступление заказов). Но с точки зрения выполнения прямых должностных обязанностей пользы от человека может не быть вообще.

Решение: принципиальность в проведении внедрения; полная поддержка внедрения со стороны топ-менеджмента

4. Отсутствие или неподготовленность технической и/или информационной базы для работы в новых условиях. В управляющей компании одного крупного холдинга приняли решение внедрить систему электронного документооборота. Внедрили ее чисто административными методами: издали приказ, что с такого-то числа все документы будут приниматься только через эту систему. Одна беда — система была еще «сырая», и в результате пару месяцев в работе компании была полная неразбериха в плане документооборота.

Решение: своевременная подготовка технической и информационной базы

5. Борьба среди высшего менеджмента за полномочия и сферы влияния. При этом «перетягивание одеяла» на себя вызывает перекос в системе управления компании в целом. Кроме того, менеджеры вынуждены тратить свои усилия не на свои прямые обязанности, а на политические интриги.

Решение: принципиальная позиция высшего руководства, проведение командообразования

Излишние затраты возникают в несбалансированно выстроенных системах управления из-за:

• дублирования функций в структуре управления;
• неправильного разграничения сфер ответственности высшего менеджмента;
• несбалансированного сорсинга;
• несоответствия типа организационной структуры и характера деятельности компании, а также уровня ее развития.

Для совершенствования организационной структуры необходимо применять следующие оптимизационные приемы:

1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении следующих шагов:

1. диагностика существующей системы управления;
2. проектирование новой системы управления;
3. верификация и предварительное согласование проекта;
4. детальная проработка нового проекта;
5. внедрение новой системы управления.

Для успеха внедрения новой системы управления необходимо руководствоваться следующими принципами:

• воля руководства к проведению изменений;
• внешняя и внутренняя PR-кампания;
• обучение персонала;
• последовательность в реализации изменений.

От авторов

Проектный подход в последнее время становится новым модным трендом
как в бизнесе,
так и в госструктурах. На государственном уровне о необходимости внедрения
проектного управления говорит уже президент, на конференциях по проектному управлению собираются
сотни участников, увеличивается число сертифицированных специалистов, ежегодно растет количество проектных офисов в компаниях. Но эффективность управления проектами, ценность проектного офиса для компании и достижения ее целей очень различны.
Профессиональное сообщество
объединяет свои усилия для ответа на вопрос «Как сделать проектное управление реально
полезным бизнесу?»

Перед вами
книга, в которой представлены основные вехи внедрения проектного управления в компаниях разных
сфер. Самое ценное
в ней – это обобщенный опыт авторов и действительно работающие инструменты, которые
доказали свою жизнеспособность и эффективность в работе над реальными проектами. Вам не придется
рисковать – у вас есть уникальная возможность постичь нюансы проектного управления на нашем опыте,
избежав собственных ошибок.

Вместо
предисловия

«Что первично: софт или процессы?»

 По роду своей деятельности мне часто приходится
сталкиваться с вопросом: а нужно ли программное обеспечение для старта проектного управления в компании? Вопрос непростой и
очень важный. Ведь начиная изменения в управлении, невозможно на 100% быть уверенным в их
успехе. А программное обеспечение,
как правило, требует вложений, и безотлагательных.

 Когда я только начинала постигать тему проектного
управления, я много училась: читала книги, статьи, участвовала в конференциях,
ездила на обучающие курсы. Очень благодарна моему тогдашнему работодателю за
щедрость и веру в мои силы. Посетила я много
всего, летала в Москву чуть
ли не каждую неделю. Во
время обучения этот вопрос тоже задавали, а отвечали на него умудренные опытом
педагоги и практики внедрения проектного управления. Сомневаться в их словах
мне тогда не приходилось. Ответ их был однозначным и единым: не стоит внедрять
программное решение до того, как будут выстроены процессы. То есть алгоритм
примерно такой:

—                  
решить, какие процессы вы хотите внедрить;

—                  
попробовать их внедрить;

—                  
удалить то, что не работает;

—                  
добавить то, чего не хватает;

—                    
утихомирить явных противников;

—                  
обеспечить поддержку сторонников.

И только когда
вы уверены в том, что это то, что вам нужно, и оно работает, можно задуматься о
программном решении. Далее предполагается весь
цикл управления закупками, описанный PMBoK: переговоры,
выбор поставщика, контракт, проект внедрения
и т.п.

PMBok (англ. Project
Management Body of Knowledge) – свод профессиональных знаний по управлению проектами.

Все логично, красиво
и…
абсолютно не сработало у меня.

Объясню, почему.

Я работала в компании, в которой ИТ-решения были
очень развиты, сотрудники и руководство ценили свое и чужое время, бюрократия была
необходимым и мучительным звеном процессов, и
с ней яростно боролись. При постановке нового процесса очень
внимательно относились к возможностям для повышения эффективности, сокращению
ручного труда, снижению времени выполнения операций, способам
снижения рисков за счет автоматизации. Становление процессов проектного
управления – не исключение. К
ним отнеслись точно так же. И… купили решение для автоматизации процессов.

Да, возможно, это решение было необдуманным, рискованным и принятым в компании, которая
могла себе позволить потратить определенную сумму денег. Но! Давайте
я расскажу, какой был результат.

 Программный   продукт, который делает                             управление эффективным

Процессы управления и программное решение для их
поддержки были внедрены за 9 месяцев. Компания в 3000 сотрудников
получила единое централизованное управление инвестициями для собственного
развития. Поддержкой программного продукта занимался один человек, работал
он,
кстати, без перегрузок. Период становления процессов был
поддержан инструментом, который позволял выявлять проблемы
онлайн и реагировать на них. Непосредственные исполнители проектов и
их руководители помимо дополнительных бумажек получили инструмент для контроля
самих себя, для организации своей деятельности и предупреждения проблем. Руководство
получило единое окно для понимания статуса и понятный инструмент управления.

Программный продукт связал воедино «верх» и
«низ» управления
проектами и обеспечил слаженную работу. Уже
после, когда система стала
работать стабильно, мне с ее помощью
удалось сделать крупнейшие проекты региона, эффективно управлять идеями, проектами
и операционной деятельностью компании, в разы поднять скорость внедрения
проектного управления и сократить до минимума
просрочку исполнения. С
этого успешного внедрения
началась большая работа по распространению опыта организации проектного
управления на другие компании: банки, фабрики, холдинги.

Пройдя этот путь, я сделала вывод, во-первых, о
том,
какие процессы являются действительно движущей силой, а какие – лишь глубоким дополнением к
системе и, во-вторых, о роли программного продукта при внедрении процессов. Этими опытом
я и хочу с вами поделиться в этой книге.

 Технологии решают все

 В вопросе использования программного продукта я не
хочу ставить под сомнение профессионализм тех преподавателей и известных учебных
центров, в которых
я училась. Но я понимаю, чем они
руководствовались. Действительно, если говорить о мировой практике, которая
сконцентрирована в PMBoK, то мы должны следовать золотому правилу: «7 раз
отмерь – один раз отрежь». Только для современного мира его нужно
немного преобразовать.

Сейчас в жизни каждого из нас огромную роль играют
технологии, они везде: на работе, в поликлинике, госструктурах, непосредственно под рукой – в мобильном телефоне. Все больше и
больше людей разных возрастов привыкли, что технологии напоминают, записывают, сохраняют и обрабатывают информацию. Никто
не хочет возвращаться к проводным телефонам, письмам в бумажных конвертах и
рукописным налоговым декларациям. Технологии
– надежные партнеры
в нашей обычной
жизни, которые делают ее
проще и удобнее. Тем более, когда это касается
нашей работы: все хотят работать быстро и эффективно, быть защищенными, получать качественную поддержку от
программных продуктов.

Теперь представьте себе, что компания решила поставить
процессы проектного управления без программного продукта и обкатать их в течение,
например, полугода. Что это будет означать
для рядового сотрудника? Появятся новые правила, новые документы, новые отчеты.
Появятся люди, которые контролируют
исполнение этих правил и качество этих документов. Появятся рычаги для
мотивации, то есть неисполнение правил или их нарушение будет влиять на
материальную составляющую конкретного человека. Итого – у вас в 2-3 раза больше
головной боли. И вам придется значительную часть времени и сил отдать
не на эффективное управление проектами, а на обеспечение «ручных» процессов.

Да, документы важны – их не может не быть. Они помогут
избежать рисков, зафиксируют решения и соглашения, помогут определить
необходимые правила для управления. Но в

«бумажном» виде это будет медленно, несвоевременно и даже опасно. Оформление
документов, их согласование, поиск документов среди почты, объединение данных
для отчетов руководству, быстрый сбор
статуса для принятия
решения – все это
станет ощутимой проблемой для управления, которая
может убить светлую идею
системного управления проектами.

Кроме документов, важнейшим элементом управления
проектами являются коммуникации и взаимодействие с заинтересованными сторонами: снова придется наполнять процесс необходимыми объявлениями, рассылками, отчетами и
совещаниями, и все это, к сожалению, «вручную» с задержками и потерей важной информации. Даже если в компании есть системы
документооборота, эти системы будут жить в отрыве от задач проекта,
коммуникации с их помощью безжизненны и усложнены
необходимостью дублировать информацию. Снова
дополнительная нагрузка.

И даже руководство, наиболее защищенный и важный
участник системы, не получит нужного эффекта от проектного управления без
поддержки качественной информационной системы.
Ведь потребность в информации будет
не удовлетворена в связи с необходимостью ручного сбора
нужной информации, ее быстрого устаревания, отсутствия возможностей для онлайн
принятия решений. А качественная и своевременная информация – основа эффективного современного управления.

 Пошаговое руководство к
действию

 Что же делать, неужели необходимо обязательно внедрять
дорогие программные продукты и рисковать своими инвестициями? Совсем
нет.
Предлагаю вам подумать над несколькими
простыми шагами для старта (упрощенный вариант):

Шаг 1. Определите тот перечень процессов, которые
вам необходимы на старте. В этой книге мы как раз рассказываем о
самых основных, которые и помогли мне в моем успешном опыте

Шаг 2. Определите пилотную зону – на
каких проектах вы будете обкатывать эти процессы, кто участники этих проектов, какой
они квалификации, что требуется этим проектам, их заказчикам и исполнителям.

Шаг 3. Зафиксируйте бюджет, который
вы можете использовать для покупки
программного продукта. Он может быть частью
экономического обоснования внедрения КСУП или это может быть решением
руководства.

КСУП – корпоративная система управления проектами. Аналог в российском ГОСТ: Система менеджмента проектной деятельности.

Шаг 4. Посмотрите решения на рынке и
выберите в соответствии с вашим бюджетом. Для старта вам необходимо: 

·                  
решение, которое поддерживает требования к вашим
процессам и уровню автоматизации – оно должно
уметь делать все, без чего вы не представляете свою работу;

·                  
простое решение, чтобы
ваши сотрудники могли
быстро понять, как в нем работать – дружественный интерфейс и возможность самостоятельного быстрого
обучения;

·                  
решение, позволяющее автономно его перенастраивать

– чтобы не тратить средства на программирование и кастомизацию (экономия
на работе ИТ-специалистов и заказной разработке);

·                  
решение, которое можно арендовать – возможность сразу
не тратить огромные средства для серверных мощностей и не связываться с
необходимостью собственной поддержки работоспособности;

·                  
решение, которое используют крупные игроки – гарантия того,
что что кто-то
до вас уже «наступил на все
грабли».

 Управляем проектами
системно

 Конечно, вложение даже в недорогой инструмент – все же
вложение, и предложенный мной способ – немного
более затратный, зато и намного
более жизнеспособный. Ведь
если ваши сотрудники не поверят в возможность
получения собственных выгод от системы, не увидят эффекта в собственной работе
– система точно не заработает, а, возможно, и повредит управлению. Вторая попытка
внедрения системы, даже
если ее выполнять с закупкой софта,
будет проходить гораздо сложнее
и через определенный период времени.
Задержка же внедрения системы неизбежно повлияет на получение эффекта от ваших проектов, достижение ваших целей,
возможности для борьбы с конкурентами, развития
и совершенствования.

Внедряя процессы и программный продукт
одновременно, вы, с одной стороны, обеспечиваете персонал современным процессом (на который все и рассчитывают
на старте) и не ставите под удар идею систематизации проектной деятельности. С другой стороны, у вас есть возможность обкатать ваши процессы
в light-варианте и не
рисковать тяжеловесными проектами внедрения сложного и дорогого софта.

Это и есть современная интерпретация того самого урока
из PMBoK – попробовать на легком, проверить возможности (и информационной
системы, и персонала, и процессов), сделать выводы и, наконец, принять
решение о необходимых инструментах. Если процессы отстроены, есть понимание необходимых функций, сотрудники поддерживают систему – перейти на более
сложные и дорогие инструменты вы всегда сможете, так же, как пересесть с одного
автомобиля на другой. Ведь работающие правила, обученный персонал, организованная работа
по принятию решений на основе программного решения –
это и есть «системное управление проектами».

 Рекомендации к использованию материала

 Описываемые в этой книге процессы, их участники, шаблоны
документов и примеры для применения являются универсальными
подходами к организации управления проектами в любой компании. Однако в компаниях, реализующих крупные и сложные проекты
для внешних заказчиков (проектные компании), чаще всего, требуются более детализированные документы, которые
могут быть основаны на знании о специфике продуктов
и клиентов таких компаний.

Также для корректного восприятия материала необходимо
учесть значение используемых в книге определений. На практике встречается множество ролевых моделей управления проектом, для
многих компаний понятие
«проект» также отличается, но мы будем
использовать следующие обобщенные определения основных понятий:

Проект – комплекс
взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального
продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Для
проектных компаний, которые специализируются на выполнении проектов и имеют для
этого необходимые кадры и технологии, уникальность продукта/услуги) в
основном связана с уникальными требованиями клиента (Заказчика), условиями
эксплуатации продукта/услуги на территории Заказчика, используемыми
внутренними ресурсами Заказчика. Для непроектных компаний и проектов
внутреннего развития, большинство из которых выполняется
впервые и без обеспечения подготовленного персонала, уникальность
связана непосредственно с продуктом/услугой, возможностями его использования, методами
и технологиями его производства.

Заказчик
проекта – лицо, которое является владельцем результатов
проекта, определяет (утверждает) требования к ним и является их основным
приемщиком. Например, начальник отдела логистики может являться заказчиком проекта по переоборудованию складов, а
директор торговой компании может являться заказчиком внедрения ERP-системы.

Куратор проекта
–
лицо, отвечающее за показатели деятельности, на которые влияют бизнес-цели проекта. Например, директор
по продажам может курировать проект по созданию нового продукта. Куратор
ответственен за обеспечение проекта ресурсами
и осуществляет административную, финансовую и иную поддержку проекта, а также
обладает достаточными полномочиями для решения указанных вопросов.

Руководитель проекта – лицо, осуществляющее
оперативное управление проектом и ответственное за получение результатов
проекта в условиях его ограничений, за соответствие результатов проекта
требованиям качества и удовлетворении Заказчика проекта. Роль выполняется
одним лицом и не может быть коллегиальной. 

Глава     1.      Зачем     бизнесу                  проектное управление?

1.1.               
Чтобы выжить, нужно уметь меняться

 Каким одним сводным понятием можно охарактеризовать
внешнюю среду современного бизнеса? Мой ответ – изменения. А каким словом можно охарактеризовать
внутреннюю среду организации, которая хочет соответствовать рынку и быть впереди
конкурентов? Догадались? Точно – изменения. Оно включает в себя гибкость, постоянное
изучение клиентов, улучшение процессов, вывод на рынок новых продуктов/услуг
и так далее.

«Нужно
бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а
уж чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» © Льюис Кэррол, «Алиса в стране чудес».

Эта фраза в точности описывает ситуацию в сегодняшнем
бизнесе. Если компания будет стоять на месте, то она будет
терять в качестве своих продуктов и услуг, уступать рынок, терять доходы из-за возрастающей конкуренции, инфляции. Даже
просто для выживания бизнес должен развиваться. А любые серьезные изменения, направленные на развитие бизнеса, это необходимость прийти из точки А в точку Б
с заданными ресурсами в заданный срок. Это и есть проекты, даже
если вы их так и не называете.

Управление одним проектом и управление группой
проектов в организации
подчиняются разным, но вполне определенным законам, которые просто
необходимо знать каждой
развивающейся компании.

1.2.             
Проекты как основной источник дохода

 Конечно, инструменты управления проектами
наиболее востребованы в проектном бизнесе. Именно тогда способность эффективного
управления прямо влияет на доход компании, ее клиентов, репутацию, удовлетворенность
персонала и многое другое. Проектный бизнес в подавляющем
большинстве ориентирован на удовлетворение заказчика, выдерживание сроков, уклонение от рисков и эффективное
управление ресурсами – это и есть основные направления
проектного управления. Как бы то ни было, все такие
компании управляют проектами, только одни эффективно, а
другие нет.

Представьте себе строительную или ИТ-компанию, у которой нередко происходят задержки
сроков. Заказчики не получают регулярной и достоверной информации о
ходе работ, решения по изменениям проектов часто затягиваются, регулярно
возникают простои из-за недостатка ресурсов. Как
выживает эта компания? Скорее всего, сложно: заказы
найти все труднее «благодаря» «сарафанному радио». У предприятия возникают постоянные
кассовые разрывы по причине задержки между закупками и оплатой выполненных работ, большая текучка
основного персонала из-за
неудовлетворенности и роста конфликтов.

Какие выгоды может дать проектное управление в этом
случае? Отвечу – огромные. Системное управление проектами для
проектной компании позволяет разработать собственную технологию управления, которая снижает
неопределенность (риск) каждого
отдельно взятого проекта и ставит выполнение проектов на поток. То есть компания перестает работать каждый раз с новым проектом, она начинает
работать с неким шаблоном: фаз, результатов, работ. При этом мы говорим
не только о производстве
как таковом, речь – о шаблонизации управления в целом.

Компания начинает применять технологии взаимодействия с заказчиками и внешними стейкхолдерами. Она выстраивает эффективную работу внутри себя между смежными подразделениями, системно контролирует риски и работает с ними. И
все это под непосредственным контролем менеджмента, выделенных
ответственных, которые реагируют на сигналы системы и своевременно предпринимают меры. Система сама себя
совершенствует, и с каждым новым
проектом компания становится все «умнее» и
надежнее для своих клиентов.

Руководители проектов в такой компании точно знают, как
реагировать на риски, какие следующие шаги в проекте, какие
вопросы требуют немедленного решения. Исполнители ориентируются на четкий и
согласованный с ними план исполнения, эскалируют вопросы и получают ответы
вовремя. А заказчики… Скорее всего, заказчики
довольны, что работают с таким партнером, который знает свое дело и умеет
эффективно управлять проектом для получения наилучшего результата.

И даже если что-то пошло не так, то для компании с системой
управления проектами это будет всего лишь случай, который разрешится и не повторится вновь. А
для компании без возможностей проектного управления это может стать проблемой, не
первой и не последней.

Кейс.
Агрохолдинг, 15 000 сотрудников

КОМОС ГРУПП – один из крупнейших российских агрохолдингов.

15 предприятий, производящих
продукцию под собственными торговыми марками. Дистрибуция, розничная сеть. 3 года назад компания начала активную реализацию
проектов развития: строительство и реконструкция складских комплексов и производственных площадок, разработка и вывод на
рынок новых торговых марок.

Отклонения по некоторым проектам доходили до 100% как по срокам, так и по
бюджету. Финансовый директор холдинга решил взять ситуацию под контроль и захотел знать ФИО каждого ответственного за срыв сроков проектов. 

Через 2
года средние отклонения по срокам и бюджетам проектов составляли не более 10% при портфеле
проектов в 4 млрд
руб.

 1.3.             
Проекты как средство конкурентной борьбы

 Рынок той или иной отрасли экономики меняется. Причем
в зависимости от области это могут быть стремительные изменения (ИТ-сфера) или
более спокойные, но масштабные изменения (в законодательстве или учете). Кроме
того,
идет конкурентная борьба: появляются и исчезают десятки новых
игроков, лидеры рынка сменяют один другого, крупные «акулы
бизнеса» уступают рыночные позиции молодым компаниям. Руководители
предприятий так или иначе вынуждены решать задачу из книги

«Алиса в стране чудес». Ведь
если
не
думать
о
том, как
стать

номером один на
рынке, то рано или поздно придется решать вопросы выживания.

Если компания активно растет или планирует рост, то
это всегда большой вызов для топ-менеджмента и всей команды. Меняются
процессы, а за ними и целые системы управления: маркетингом, продажами, производством, закупками, реализацией внешних проектов, разработкой, сервисом
для клиентов и т.д.

Как правило, для гарантированного роста, небольших
изменений недостаточно. К примеру, в вашей компании устарело оборудование, а
на рынке появляются конкуренты, которые используют более современное
оснащение (более экономичное, производительное, надежное). Вашу
проблему не решить только лишь технологиями управления и выстраиванием
отношений с заказчиками. Необходима срочная замена оборудования. А
это значит, что необходимо найти поставщика по приемлемой цене, произвести
тестирование, установку, настройку, запуск, обучение персонала и многое-многое другое. Для компании это
огромный инвестиционный проект, который может помочь обогнать
конкурентов и вывести вас в лидеры рынка или, наоборот, принести миллионные убытки и отбросить
ваше развитие на шаг назад.

Примеров таких проектов, которые необходимы компании для
собственного развития, десятки и даже сотни: внедрение
новых систем учета, ERP и CRM систем, систем управления персоналом, в том числе учебных программ, запуск
производства новых продуктов, рекламные кампании для продвижения
бренда, перестройка существующих подсистем и линий для повышения
эффективности и получения экономии и т.д. и т.п.

Каждый такой проект для собственника – это
вполне конкретные инвестиции (зарплата сотрудников, оплата
подрядчику, затраты на рекламу и пр.). И от его успешной реализации ожидается
близкая по масштабу прибыль, а в случае неудачи или несвоевременного
запуска – ее ощутимая потеря.

Например, если вы запускаете сайт, через
который ожидаете получать больше запросов от клиентов, с опозданием на
месяц, то получаете вполне конкретный убыток. Ведь новые
запросы от клиентов стоят определенных денег и генерируют будущую прибыль. А
если этот сайт должен был продавать ваше новое мероприятие, но
запустился после даты его начала? Это, конечно, крайние сценарии, но они явно
показывают: сроки реализации практически любого проекта развития напрямую
влияют на прибыль компании.

Теперь представьте, вы вкладываете свои 10 млн руб. (бюджет
портфеля проектов). Вы хотели бы получить гарантию, что деньги к вам вернутся и желательно с
процентами? Конечно, но как это обеспечить? Как
гарантировать, что проекты будут реализованы именно так, как
мы задумали, и в указанные сроки? 

Ответ – через системное управление проектами. В
отличие от проектного бизнеса, работу по внедрению проектов внутреннего
развития сложно облачить в единый шаблон, нет единого контура конечного продукта и
специфики работ. Но процессы управления точно можно и нужно стандартизировать. Именно
выстраивая процессы управления, компания обеспечивает себе качественное
принятие решений, регулярный контроль за работами, быструю эскалацию вопросов. Она
также гарантирует для себя распространение лучших практик управления среди персонала, качественные
коммуникации и планирование ресурсов. Такой подход к управлению проектами в
сочетании с современным программным продуктом дает мощный инструмент управления, который
приводит к получению гарантированных результатов.

Кейс. Банк,
входящий в ТОП-50 российских банков

Татфондбанк входит в 50 крупнейших банков
России, около 3000 сотрудников, 94 подразделения и филиала. В сентябре 2013 года
было принято решение о создании
офиса управления проектами. На тот момент
отклонения по срокам проектов составляли до 100%. В банке посчитали, что если хотя бы один
проект (выпуск нового банковского продукта) благодаря выстроенной системе
закончится на один месяц раньше, то полученная прибыль
окупит инвестиции в создание проектного офиса и внедрение ИСУП.

Сказано – сделано. В 2015 году отклонения по срокам проектов уже варьировались в пределах от 5 до 15%, а к началу 2016 года подошли с
нулевым отставанием. Вот у кого стоит поучиться проектному управлению, что мы, кстати,
и делаем. 

1.4.             
Резюмируя главу

 Каждая компания ставит свои цели и выбирает свой путь
их достижения. Если вы приняли решение, что хотите
стать лидерами рынка или
значительно повысить свои позиции, то рост
возможен только через качественные изменения: продуктов, технологий, управления
и т.д. Для
любой компании такие изменения несут существенные риски, а, значит, они
должны быть управляемы. Выстраивайте систему управления, основанную
на принципах эффективного управления проектами и добивайтесь успеха.

Глава    2.    Что    такое                «Управление          по результатам»?

2.1.             
Почему ручное управление проектами не работает?

 ·                  
Несмотря на большое
количество проектов, компании
не достигают своих стратегических целей.

·                  
Результаты проектов не используются, а проекты часто
затягиваются в бесконечную деятельность без результата.

·                  
На уровне отделов
– люди перегружены, а продвижение вперед – незаметно.

Почему это происходит?

Диалог
с собственником крупной компании:

«У нас сейчас есть отдельная система управления задачами,
еще раньше мы задачи учитывали в системе документооборота. Но, к сожалению, это не принесло
нам особой пользы… То, что задача зафиксирована в отдельной системе
не дает никакой
гарантии, что она
будет сделана».

Можно добиться хорошей эффективности от сильного
руководителя, но сложно масштабировать его успех. Чем более
сложная структура управления, тем сложнее
контролировать в ней изменения и добиваться поставленных целей.

Управление деятельностью компании на разных уровнях содержит
в себе значительные элементы
уникальности,
но результаты могут быть предсказуемы, только если в основе их получения
находятся процессы регулярного
менеджмента.

Какие именно? Рассмотрим
далее.

2.2.           
Процессы регулярного менеджмента для управления по результатам

 Основной задачей руководителя является стабильное и предсказуемое получение результатов и достижение через эти
результаты целей компании. Поэтому управление, прежде
всего, должно быть сконцентрировано на получении результатов.

2.2.1.                          
Какие основные шаги нужно выполнить для получения результата?

Мы предлагаем использовать единый
и универсальный подход:

Шаг 1. Сформулируйте конкретные измеримые результаты и
требуемый срок их получения.

Шаг 2. Определите ответственных за получение результатов, согласуйте
их обязательства по получению результатов.

Шаг 3. Регулярно
контролируйте статус получения результатов.

Шаг 4. Предоставьте возможность ответственным вносить
предложения по изменениям и своевременно реагируйте на озвученные риски.

Шаг 5. Определите лиц, способных оценить подготовленные
результаты для применения в ваших целях.

Шаг 6. Определите мотивацию ответственных в соответствии с
полученными результатами и сроками их передачи.

Общий вид этого
процесса показан на рисунке 1.

 Рис. 1. Модель управления по
результатам

 Эту последовательность шагов можно использовать не только для
получения результатов при управлении проектами, это также будет работать и для квартальных планов
отделов, и для получения
результатов на уровне
инвестиционных и стратегических программ предприятия или холдинга.

2.2.2.                    
Как это
работает на уровне программы или портфеля проектов?

На первом шаге определяются стратегические цели и
требуемые измеримые результаты. Каждый результат может быть получен в
рамках отдельного проекта, подпрограммы или стратегической задачи. На
уровне Первого лица и акционеров утверждается стратегический план, определяются
ответственные за исполнение всей программы и отдельных ее элементов.

Программа проектов – ряд связанных друг с
другом проектов
и задач, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Портфель проектов – набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для
достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения
стратегических целей организации.

Ежеквартально или
раз в полугодие собирается информация по исполнению плана и представляется
высшему руководству.

На основании представленных результатов и их
отклонений определяются необходимые изменения и принимаются требуемые решения для достижения
установленных целей. Когда требуемые результаты
получены – их оценивают и принимается решение об их использовании.

 2.2.3.              
Как это работает
на уровне управления проектом?

 На уровне управления проектом, в первую очередь, утверждаются
цели и результаты проекта, которые фиксируются в Уставе проекта. На основании
Устава определяются планы получения контрольных результатов – фиксируются
промежуточные результаты и сроки их получения.

В момент запуска проекта утверждается базовый план, относительно
которого далее анализируются все отклонения. Руководитель проекта регулярно собирает
информацию о выполняемых работах и сравнивает фактические показатели с
плановыми.

При необходимости могут быть сформулированы требуемые
изменения, а если
приняты решения об их включении в план – такое
решение формально утверждается и план корректируется. При получении
результатов Заказчик анализирует отклонения содержания результатов. А
на основании отклонений по срокам и бюджету, а также удовлетворенности Заказчика
результатами рассчитывается мотивация проектной команды.

2.2.4.              
Как это
работает на уровне ежемесячного плана
отдела

Цели работы отдела, как правило, фиксируются в положении по подразделению, или могут
быть установлены годовые цели и показатели.
Для ежемесячных планов
отдела правильно определить промежуточные конечные результаты, которые требуется получить,
сформировать план их производства, определить ответственных конечных
исполнителей. План должен быть зафиксирован – в системе для контроля работ, на
общем сетевом ресурсе, в кабинете на доске. Главное, чтобы план был всем виден.

Начальник отдела должен регулярно собирать отчет по
выполнению работ, анализировать существующие риски и всячески
способствовать выполнению работ в срок. В том числе, могут приниматься решения
о корректировке планов, которые должны вноситься в учетную систему
(систему распределения работ).

Полученные результаты должны
приниматься с точки
зрения полноты и качества, и на основании этих показателей исполнителям должна рассчитываться мотивация, например, от таких показателей может зависеть квартальная премия.

 2.3.           
Что такое «Система управления
проектами»?

 Поскольку причины срывов проектов кроются на разных
уровнях управления – от исполнителей работ и до высшего руководства, устранить
их может только системное управление, работающее на всех уровнях компании.

Корпоративная система управления проектами (далее – КСУП), если говорить простым языком, представляет собой три основных
элемента:

·                  
свод правил, разработанных для управления проектами;

·                  
выделенные   подразделения, которые осуществляют контроль
за исполнением таких правил;

·                  
участники проектов, которые
обучены этим правилам
и должны их соблюдать.

Основой КСУП является информационная система управления проектами (далее
ИСУП), которая ведет
участников проектной деятельности по процессу, сводит
необходимую информацию для контроля
соблюдения правил и хранит данные о
проектах.

Также неотъемлемыми частями
КСУП являются нормативные документы (регламенты, методики, шаблоны
и т.п.), система
мотивации и система обучения персонала. В общем
виде структура КСУП
представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Корпоративная система
управления проектами

 Построение такой системы
является непростой задачей. И чем более зрелой является компания с
точки зрения обеспечивающих элементов, тем более сложной является построение КСУП.

С чего начать? 

Для построения КСУП нужно начать с простых, но
твердых шагов.

Шаг 1. Определите процессы проектного
управления, которые, прежде всего, должны
контролироваться системой.

Шаг 2. Определите
правила выполнения этих процессов.

Шаг 3. Назначьте
ответственных за контроль правил.

Шаг 4. Обучите персонал правилам.

Шаг 5. Подготовьте
информационную систему.

И, пожалуй, самое главное
– верьте только
системе и решайте вопросы
через ее инструменты. Продолжая ручное управление проектами
даже в исключительных случаях, вы не только не используете систему, но
и закрываете путь для ее развития и отнимаете веру своих сотрудников в ее возможности.

Будьте про-активны:

·                  
чего-то не хватает – добавляйте процессы;

·                  
что-то не работает
– корректируйте правила
и обучайте персонал;

·                  
слишком много ручных   операций – донастраивайте информационную систему.

 2.4.           
Основные процессы управления проектами

 Какие процессы, прежде всего, нужно настроить для улучшения управляемости проектов и получения эффекта масштаба?

Как известно, в
управлении проектами есть
10 групп процессов (все группы процессов представлены на
рисунке 3. Выстраивание работы по всем фронтам является крайне сложной
и даже невыполнимой задачей на первых шагах к построению системы. Для
быстрого получения результата необходимо сосредоточить усилия над процессами, которые
дадут максимальный эффект. Такие
процессы должны использоваться во всех (или в абсолютном большинстве) проектах
вне зависимости от особенностей бизнеса, и внедрение этих процессов не должно
требовать значительной перестройки общих подходов
организации к ведению
бизнеса.

Рис. 3. Группы процессов управления
проектами

Поскольку модель управления по результатам отражает
управление малыми и большими формами задач, то предлагаем определить процессы на
основании этой модели.

Первоочередные процессы для
управления по результатам:

1)              
Определение целей и старт проекта;

2)              
Создание и утверждение плана работ;

3)              
Исполнение работ и подготовка отчетности;

4)              
Организация регулярных коммуникаций;

5)              
Оценка выполнения и принятие решений;

6)              
Приемка результатов и оценка;

7)              
Мотивация персонала.

Конечно, некоторые процессы, например, «Управления
закупками» являются «больным местом» для многих
компаний. 

Однако этого процесса не указано в приведенной выше последовательности. Почему?

Дело в том, что всегда будут компании, для
которых указанный перечень процессов не будет достаточен для построения КСУП. Ведь
каждая КСУП уникальна и всегда зависит от среды, в которой живет компания: от
ее клиентов, сотрудников, исторически сложившихся обстоятельств. Но для каждой компании построение указанного перечня
процессов будет являться необходимой основой для построения ее собственной
системы, в которую нужно будет добавить недостающие элементы.

Глава 3. Проектный офис

3.1.             
Что такое и для чего нужен Проектный
офис?

 Существует множество вариантов организации Проектного
офиса. Каждая компания, в зависимости от потребности менеджмента, уровня
зрелости и ресурсов, организовывает свой вариант этой структуры и понимает под
его задачами свой собственный набор. В некоторых случаях возможно удачное
совмещение функций и появляется органичное и полезное подразделение. Но нередко возникают так называемые Проектные офисы с набором непонятных и даже ненужных
функций, которые вряд ли могут
принести заметную пользу их создателям. Профессионалы, которые занимаются
управлением проектами и созданием систем проектного управления (КСУП),
понимают, что правильно организованный Проектный офис действительно продвигает
выполнение проектов, совершенствует систему менеджмента и процессы управления,
способствует достижению проектных целей и своевременному получению результатов.
И наоборот: неверно организованная работа этого подразделения вредит становлению КСУП в компании, может снизить интерес
топ- менеджмента к проектному управлению и породить конфликты исполнения процессов управления на уровне исполнителей.

Для начала давайте
определим понятие «Проектный офис», которое и
будем использовать в этой книге, для этого обратимся к международным стандартам. Во избежание путаницы договоримся, что не
будем разделять понятия «Проектный офис» и «Офис управления проектами», и будем
употреблять оба понятия как синонимы
друг другу.

Проектный офис – организационная структура, которая стандартизирует
процессы руководства проектами и способствует обмену ресурсами, методологиями,
инструментами и методами. Степень ответственности Проектного офиса может
варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого
управления одним и более проектами (@PMBoK Guide 5th). 

Согласитесь, определение весьма широкое и не позволяет понять, что же это
все-таки за структура, постоянная она или временная, кому подчиняется, какие у
нее полномочия и ответственность. Это
приводит к широкому размаху интерпретаций в организации Проектных офисов и,
конечно, к ошибкам.

Для понимания разделим понятие на
три основные группы:

1)  
Корпоративный Проектный офис (далее КПО) –
самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации. КПО –
владелец процессов проектного управления в организации.

2)
Управляющий Проектный офис –
самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление
выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик,
техник и инструментов выполнения работ в рамках этого
направления.

3) Администрирующий Проектный офис – временное структурное
подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу),
отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проекта, а также
совершенствование этих процессов.

То есть все три направления создаются для достижения разных целей и несут
совсем разные эффекты:

—       
Корпоративный Проектный офис,
прежде всего, нужен,
чтобы централизовать управление, ввести единые правила и стандарты,
сохранить в компании приобретаемый опыт, собрать воедино картину движения по проектам (их бюджеты,
цели, ресурсы и т.п.), а также сделать все возможное, чтобы основные процессы
инициации, завершения, принятия решений становились лучше (быстрее,
эффективнее, менее рискованными и т.д.).

—       
Управляющий Проектный офис сосредотачивает свои усилия
над непосредственно управлением проектов определенной специфики, например,
строительстве, ИТ, организации событий и т.п. Задача этого вида Проектного
офиса – воспитывать, поддерживать и развивать компетенции руководителей
проектов, распространять лучшие практики управления, опираясь на специфику
работ, снижать риски управления, культивировать профессиональные подходы к
управлению и общую культуру среди
проектных команд.

—       
Администрирующий Проектный офис необходим для
централизации управления конкретным проектом или программой проектов. Он хранит, обрабатывает и анализирует
информацию по исполнению проекта/программы и способствует более эффективной
работе его руководителя. Можно сравнить такой Проектный офис с секретариатом,
который все учитывает, записывает и своевременно напоминает.

Каждая группа отличается уровнем управления, подчинения, составом персонала, функциями и полномочиями. Если говорить о структуре подчинения, то эти три
направления можно определить так: 

Вид           Проектного офиса	Управление	Подчинение решениям	Состав
Корпоративный	Первое лицо	Проектный комитет	Проектный директор
			Методологи ПУ Контролеры Администрато ры ИСУП
Управляющий	Руководитель направления бизнеса (директор по ИТ, директор                          по продажам, директор                          по консалтингу                            и т.п.)	Корпоративн ый Проектный офис	Проектный директор Руководители проектов
Администрирую щий	Руководитель проекта/програм мы	Корпоративн ый Проектный офис Управляющи й Проектный офис	Администрато ры проектов

 Функции и полномочия Управляющего и Администрирующего Проектных офисов
всегда зависят от конкретного направления бизнеса (его специфики, внешних
требований к его продуктам, уровню компетенций и т.п.) или конкретного
проекта/программы (плана его коммуникаций, состава участников, методов
выполнения работ и пр.). Поэтому в этой книге мы будем говорить о
наиболее значимом в процессе построения КСУП варианте
– Корпоративном Проектном
офисе (КПО). Далее по тексту будем его называть Проектным офисом, подразумевая именно корпоративный вариант.

Основное назначение такого
варианта Проектного офиса это:

—       
Разработка    единых    стандартов     управления (процессы, методики,
формы, шаблоны);

—       
Центр координации проектов, реализуемых разными
функциональными подразделениями;

—       
Основной источник независимой информации о ходе
выполнения проектов («общая картина» выполнения проектов для руководства);

—       
Центр компетенции, консультаций и наставничества (методологическая
и организационная помощь руководителям проектов и программ);

—       
Центр аналитики и мониторинга (своевременная
информационная поддержка принятия решений для руководства).

 3.2.           
Цели и функции
Корпоративного Проектного офиса

 У многих компаний
возникает логичный вопрос:
если модель управления по результатам известна, внедрены основные процессы управления и внедрена
информационная система, заменит ли это необходимость создания Проектного офиса? Конечно, нет. Давайте
разбираться в этом.

Важнейшей задачей КСУП является выстраивание эффективных процессов
управления проектами, создание корпоративной культуры для их выполнения, что
приводит к гарантированным результатам проектов, а, значит, и к плановому достижению целей
компании, ее росту, развитию и укреплению позиций
на рынке.

Проектный офис (далее ПрОф) – владелец процессов проектного управления.
Это означает, что именно ПрОф наделен правами и полномочиями для управления
процессами и их контроля, кроме того, именно ПрОф несет ответственность за результаты процессов, а также управление процессами
и их улучшение. Ни один топ- менеджер не возьмет
на себя эту сложную и важную функцию.
Это ежедневная работа, результат которой отражается на всех участниках
проектов, их Заказчиках, инвесторах и пользователях результатов, поэтому все
понимают, что для этой роли требуется отдельно выделенный ресурс. Таким
образом, именно создание ПрОф является необходимым и важнейшим шагом становления КСУП.

Какие же функции должен выполнять Проектный офис? Чтобы ответить на этот
вопрос, прежде всего, необходимо хорошо подумать о том, для чего нужен
Проектный офис, какие
цели ставит перед собой организация, создавая
эту структуру. Сформулировать цель создания ПрОф – сложная и важная задача,
которая определяет и функции
Проектного офиса, и может заложить основы мотивации
этого подразделения, определить ключевые показатели эффективности. К сожалению,
многие определяют цели ПрОф без
должного внимания: быстро,
бездумно и условно. Наверное, и вы не
раз сталкивались с документом «Положение о подразделении», в котором написано
много красивых и умных слов, которые не несут
за собой ничего конкретного. Очень часто именно так и выглядит документ «Положение о Проектном офисе».
Что обычно написано в таком документе, изображая
цели проектного офиса:

—       
наведение порядка;

—       
централизация и стандартизация управления;

—       
совершенствование процессов проектного
управления;

—       
обучение персонала методам управления
проектами;

—       
повышение ценности от реализации проектов.

Нередко в целях создания Проектного офиса пишут даже что-то вроде
«Достижение стратегических целей компании». Хотя всем понятно, что достижение
стратегических целей – основная задача топ-менеджмента, которая не может быть
переложена на такую структуру как ПрОф.

Приведенные примеры «целей» можно отнести к направлениям деятельности или
просто лозунгам, которые не обязывают сотрудников Проектного офиса ни к чему конкретному. При анализе
подобных документов могут возникнуть новые вопросы: для чего нужна централизация
и стандартизация управления? Что это должно
принести организации? Что должно измениться после того, как централизация будет выполнена? Ведь именно в этом главный вопрос постановки цели: для чего? 

Как топ-менеджер, по этим целям вы никогда не сможете понять, достигаются
они или нет, как движется Проектный офис к этим целям, в чем он преуспел, а с
чем есть проблемы. Зачастую в этом кроется корень зла: то есть именно
непонимание целей ПрОф приводит его к неэффективной работе, конфликтам с проектными командами и топ-менеджментом
и даже «смерти» Проектного офиса, так как его результаты становятся
непонятными, ненужными, а содержание – затратным.

Далее в книге мы подробно остановимся на том, как правильно формулировать
цели, как определять результаты и достигать их. А пока можем только привести примеры целей Проектного офиса,
которые помогают оценить эффект от работы этой структуры и определить ее функции.
К таким целям можно отнести:

—       
Повышение удовлетворенности   от   управления проектами (сверху – руководство и снизу – проектные команды);

—       
Сокращение отклонений от плановых сроков/бюджетов по
типовым проектам;

—       
Снижение          сроков           принятия решений             по проектам/программам;

—       
Повышение   уровня    компетентности    персонала методом управления проектами;

—       
Сокращение сроков   подготовки   отчетности   по портфелю проектов.

Конечно, для каждой такой цели должен устанавливаться конкретный срок ее
достижения, а также показатель (измеритель цели). Например, повышение уровня
компетентности персонала можно измерять в количестве сертифицированных
специалистов (внутренняя или внешняя сертификация) или просто в числе обученных
специалистов. То есть каждая цель должна отвечать на вопросы: какая выгода
компании от Проектного офиса? Как измерить достижение этой выгоды? Только
тогда вы сможете
четко сформулировать нужные функции, поставить задачи и понимать, как вы
движетесь к этим целям.

Для каждой компании будут свои выгоды, и именно топ- менеджмент должен
определить цели создания ПрОф и контролировать их выполнение. Вообще топ-менеджмент – основной заказчик и
выгодоприобретатель создания этой структуры,
так как ПрОф,
как часть КСУП, призван способствовать достижению стратегических
целей и бизнес-выгод. Для определения целей ПрОф важно опросить именно
руководство компании и сформулировать цели на основании его потребностей. Как это сделать? Попробуйте перед предложением о создании ПрОф проанкетировать высший руководящий
состав, спросить, какие проблемы есть сейчас
в управлении проектами
для них, что может
помочь в решении, показать возможные выгоды от КСУП,
привести примеры наиболее значимых выгод. Как правило,
топ-менеджеры в отсутствии
КСУП сильно погружены в выполнение важных проектов, они понимают необходимость улучшения этих процессов, понимают боли и потребности
изменений. Действительно неравнодушные менеджеры всегда ответят на такой запрос
и, возможно, станут заказчиками внедрения КСУП
и партнерами ПрОф в будущем.

Если говорить о наиболее популярных функциях ПрОф, которые
он, чаще всего, выполняет, и целях, на которые они направлены, то можно
выделить следующие: 

Функция	Выгоды/цели
Разработка                            и развитие методологии управления	Снижение конфликтов относительно процедур управления, повышение скорости процессов управления, снижение рисков и повышение компетенций управления
Формирование сводной отчетности                           по портфелю проектов для топ- менеджмента	Повышение скорости получения информации о статусе выполнения проектов, снижение рисков ресурсных конфликтов, повышение скорости принятие                                решений,                                 повышения удовлетворенности заинтересованных сторон
Контроль корректности использования методологии	Снижение управленческих ошибок, повышение уровня компетентности персонала, снижение рисков
Контроль достижения проектных целей	Рост количества проектов с достигнутыми целями,         повышение                       удовлетворенности заинтересованных сторон
Обеспечение (организация) Проектного комитета	Повышение скорости принятия решений, снижение уровня конфликтов между заинтересованными сторонами проекта, повышение                                                    удовлетворенности заинтересованных сторон, снижение рисков принятия решений
Настройка                            и поддержка ИСУП	Снижение затрат на управление, снижение рисков человеческого фактора, снижение уровня просрочки выполнения проектных работ, повышение                                                    удовлетворенности заинтересованных сторон
Обучение проектного персонала	Повышение уровня компетентности персонала методом управления проектами
Подготовка данных                         для мотивации проектного персонала	Снижение уровня конфликтов между участниками проектных команд, повышение уровня удовлетворенности заказчиков проектов

Приведенные функции являются основой построения КСУП, но, конечно, не
покрывают все ее потребности. При построении процессов управления функции
должны быть дополнены. Примером декомпозиции функций может быть конкретизация
функций ПрОф для базовых процессов управления по результатам: 

	Этап                         модели управления                                 по результатам	Функция Проектного офиса
1	Установка                            целей. Фиксация результатов	—      Организация и модерирование совещаний для разработки Устава проекта; —      Подготовка первой версии Устава; —      Согласование Устава проекта относительно используемой формы (должен быть единый шаблон), соответствие цели требованиям SMART, формулировка контрольных точек;
		— Контроль         сроков                          процесса инициации             проекта              и информирование заинтересованных лиц о просрочке.
2	Формирование                                    и утверждение плана	—      Контроль согласования плана по форме и содержанию: формулировка контрольных точек, согласование результатов и сроков с исполнителями и приемщиками, утверждение выделения ресурсов; —      Сохранение плана в ИСУП.
3	Сбор   отчетности            по выполнению	—      Обеспечение сбора регулярной отчетности по проектам на уровне Руководителей проектов: ·                  актуализация         статуса выполнения задач; ·                  предоставление рисков и прогнозов         выполнения контрольных точек высокого уровня; ·                  предоставление требуемой информации о выполнении этапов и фаз; ·                  учет движения денежных средств; —      Подготовка сводной отчетности по портфелю для топ-менеджмента; —      Подготовка сводной отчетности для Кураторов и спонсоров проектов; —      Обеспечение коммуникаций проектных команд: регулярное проведение проектных совещаний, фиксация протокола.
4	Оценка выполнения и принятие решений	—      Сбор вопросов для принятия решения; —      Организация регулярных заседаний Проектного комитета и подготовка требуемых отчетов, а также фиксация решений и контроль их исполнения;
		—  Информирование заинтересованных сторон о принятых решениях.
5	Приемка результатов	—      Согласование итогового отчета проекта относительно используемой формы (должен быть единый шаблон), фиксация отклонений, анкетирование Заказчика по удовлетворенности проектом; —      Проведение анализа выполнения проекта для фиксации лучших практик; —      Архивация документов проекта.
6	Расчет                   мотивации ответственного	— На основании утвержденных правил и на основании данных итогового отчета подготовка данных для расчета                                     материального вознаграждения или определения иных форм мотивации.

Пример процессов под контролем Проектного офиса представлен на рисунке ниже. 

Пример процессов с контролем Проектного
офиса

3.3.           
Состав Корпоративного Проектного офиса

 Состав Корпоративного Проектного офиса зависит от
нескольких факторов: целей создания ПрОф, выполняемых им функций, существующей
инфраструктуры компании, количества проектов
в портфеле, управленческой зрелости компании и многих
других. В этой книге мы рассмотрим возможный состав исходя из уникальных
компетенций, которые могут потребоваться этому подразделению. Итак, какие
уникальные компетенции могут быть
полезны именно сотрудникам ПрОф:

—       
Коммуникации – способность договариваться о правилах,
выявлять ключевую информацию, формулировать итоги совещаний и т.п.;

—       
Анализ и расчеты
– способность рассчитывать экономическую целесообразность проектов или решений в проектах,
рассчитывать доходность компании, выявлять требуемые статьи затрат или дохода;

—       
Документирование – способность создания понятных и
полных документов для сотрудников и руководства (регламенты, методики, шаблоны
и формы);

—       
Настройка ИСУП – способность настраивать существующие
ИТ-инструменты под потребности процессов проектного управления, в том числе
отчеты, представления и дашборды,
реквизиты и справочники, печатные формы
и другое;

—       
Взаимодействие с топ-менеджментом – способность
презентовать результаты работы по портфелю (достижение результатов проектов,
исполнение финансового плана, достижение проектных целей, использование
ресурсов и прочее) на высшем уровне.

Исходя из представленных компетенций для ПрОф важно
выделить несколько ключевых ролей:

·       
Руководитель проектного офиса (Проектный директор)

·       
Методолог

·       
Администратор проектов/программ

·       
Администратор ИСУП

·       
Другие роли:

o        
Тренер

o        
Менеджер по ресурсам

o        
Координатор программ

o        
Координатор портфеля

o        
Аналитик

3.3.1.                                             
Роль:     руководитель       Проектного офиса (Проектный директор)

Руководитель такого подразделения как ПрОф исходя из
структуры подчинения сам должен являться топ-менеджером или близким к нему по должности. Важно
найти человека, способного не только организовать работу этого подразделения, но и на
равных взаимодействовать с руководством компании, защищать интересы стратегии на уровне топ-менеджмента.

Как правило, функциями этой роли
являются:

—       
Контроль соответствия проектов целям
организации;

—       
Контроль процессов управления портфелем и программами;

—       
Организация и контроль
процесса приоритезации портфеля;

—       
Обеспечение     представления     сводной отчетности         по исполнению портфеля;

—       
Контроль     применения    корпоративной методологии                          и инструментов управления;

—       
Контроль сроков и качества ключевых
проектов;

—       
Обеспечение Проектного комитета и руководителей
портфеля/программ необходимой информацией для принятия решений;

—       
Организация работы ПрОф.

3.3.2.            
Роль: методолог Проектного офиса

Методолог Проектного офиса
– необычайно важная
роль. На эту должность должен быть назначен сотрудник с высоким
уровнем экспертности в проектном управлении. Как правило, для выполнения
функций методолога требуется сертификация на основе используемого стандарта или, если стандарт еще не выбран, одного из крупнейших стандартов.
Именно методолог будет определять инструменты управления системой, и от его
работы зависит, насколько они приживутся в организации, насколько эффективно их можно будет
использовать, какую пользу
они смогут принести.
Очевидно, что как минимум половина успеха работы правила зависит от содержания
этого правила. Поэтому работа методолога является ядром
ПрОф и всего
проектного управления.

Основные функции методолога:

—       
Формирование корпоративных стандартов и методологии их
применения, в том числе описание процессов проектного управления;

—       
Интеграция инструментов управления проектами с другими
системами менеджмента;

—       
Проектирование корпоративной базы знаний по проектам;

—       
Разработка корпоративной системы отчетности;

—       
Выполнение аудитов проектов;

—       
Внутреннее обучение и сертификация.

Нельзя не заметить,
что на роль методолога должен
быть назначен человек с
практическим опытом как руководства проектами, так и внедрения систем проектного управления. Назначение даже очень
дорогого специалиста с множеством регалий может загубить построение проектного
управления, если предлагаемые методы будут несовместимы с жизнью компании, если
автор методик не будет представлять живого
процесса управления, проблем
команд, задач руководителя.

Возможно совмещение в этой роли опытного внешнего консультанта и
внутреннего сотрудника, так как для многих компаний проблематично подыскать
человека с нужными компетенциями. В этом случае внешний консультант обеспечит
нужный уровень экспертизы, а внутренний сотрудник не позволит
использовать методы, не совместимые с культурой компании.

3.3.3.            
Роль: администратор проектов/программ

Для многих Проектных офисов полезно иметь
в своем составе сотрудников, которые смогут
профессионально обеспечить процессы проектного управления. Особенно это важно
для выполнения крупных проектов и программ, где у руководителя проекта попросту
не остается на это времени. Также эта роль полезна в начале внедрения КСУП,
когда важно не задавить еще слабых руководителей проектов требованиями к
соблюдению внутренней методологии, а показать инструменты управления, их выгоды
и наладить рост корпоративной культуры. В этих случаях необходимы такие
сотрудники, как администратор проектов и программ, важнейшей компетенцией
которых являются коммуникации. Ведь непосредственно через коммуникации с
руководителем, Заказчиком, участниками команды проекта администратор доносит
проектную культуру, прививает ее, обосновывает ее значимость и эффект.

Основные функции администратора
проектов/программ:

—       
Поддержка процессов проектного управления, обеспечение
корректности документов и процедур;

—       
Соблюдение   корпоративной    методологии (консультации руководителя)
при выполнении отдельного проекта;

—       
Организация регулярных обязательных коммуникаций (с
Заказчиком, командой, поставщиками и т.п.) и подготовка для этого необходимой отчетности;

—       
Поддержка документооборота;

—       
Актуализация базы знаний.

3.3.4.                
Роль: администратор информационной системы управления проектами

ИСУП является довольно важной частью корпоративной
системы управления проектами. Поэтому очень важно,
чтобы работа с ИСУП была
удобной, гибкой и понятной. Как правило, ИТ- решениями, их настройкой, поддержкой и обучением в организации
занимается выделенное подразделение (например, ИТ-отдел), но в случае ИСУП важно
обеспечить наиболее быстрое
реагирование на вопросы
пользователей непосредственно из ПрОф. ИТ- подразделение, наверняка, не уступит
(и не должно) функции по обеспечению безопасности данных, обеспечение
бесперебойной работы программного продукта. Но что касается настройки и
обучения – тут важно оставить эти функции внутри
ПрОф. Особенно на старте
внедрения КСУП необходимо, чтобы в организации был сотрудник, свободный от
другой нагрузки, способный быстро и качественно найти и представить в нужном
виде информацию из системы, организовать выгрузку нужных данных, настроить
регулярный отчет, справочник и т.п. Все участники проекта и заинтересованные стороны
так или иначе
пользуются информацией о проекте,
важно помочь им делать это более эффективно, быстро и удобно.

Основные функции администратора
ИСУП:

—       
Предоставление   доступа   к   информационному ресурсу                   (в
соответствии с политикой безопасности);

—       
Настройка функционала системы;

—       
Обеспечение технической поддержки (первая линия);

—       
Проведение обучения по использованию;

—       
Взаимодействие с вендором для развития системы
(обсуждение технических заданий
на развитие функционала, устранение дефектов,
установка обновлений и т.п.).

Для наиболее гибких систем выполнять функции администратора информационной системы может
человек без специальной подготовки и знания программирования. Применимо
совмещение этой функции с администратором проектов, тогда администратор
становится главным помощником Руководителя проекта во всеоружии: выручает и
знанием методологии управления, и предоставлением нужных функций информационной системы
для управления проектом. Только в этом случае важно определить главного
администратора (или архитектора), который сможет контролировать общие
настройки: календари, объекты, права доступа и
т.п. 

3.3.5.             
Дополнительные роли

В зависимости от задач ПрОф, а также требований
заинтересованных сторон возможно выделение других ролей.
Если в компании ведутся
сложные программы или
существует несколько крупных
портфелей (бизнесов) целесообразно выделить администраторов портфелей, которые
обеспечат централизацию информации по проектам, представят топ-менеджерам
нужные данные, организуют необходимые в рамках методологии коммуникации и принятие решений.
Если компании важно
строго контролировать ресурсы, то возможно выделение отдельного
менеджера по ресурсам, который сможет отслеживать план по использованию
ресурсов (например, бюджета), контролировать риски перерасхода, своевременно
выявлять экономию и информировать о ее наличии, организовывать принятие
согласованных решений о перераспределении ресурсов. Для многих компаний
важной функцией ПрОф является умение расчета экономической целесообразности
идей, а также отслеживание экономического эффекта для реализованных проектов. В развитых
Проектных офисах, как
правило, существует собственный тренер по
проектному управлению, который регулярно организует учебные курсы и
сертификацию для проектных команд, ведь команда проекта – временное объединение
людей, для которых важно понимать используемые методы и уметь их применять.

 3.4.           
Принципы построения эффективного Проектного офиса

 Исходя из вышесказанного ПрОф – важное и незаменимое
звено в процессе построения КСУП. Эффективная работа этого подразделения прямо
сказывается на результатах проектов, а, значит, и достижении стратегических
целей компании. Однако многие Проектные офисы
умирают, так и не достигнув целей своего
предназначения. Почему так происходит? В чем ошибки при организации этого подразделения и можно ли их избежать?

Посмотрим на
проблему с позиции двух самых заинтересованных сторон (ролей) проектного
управления и возможных заказчиков ПрОф: со стороны топ-менеджмента и со стороны Руководителя проекта и
членов его команды.

Топ-менеджмент, прежде всего, ожидает от ПрОф возможности простого и
быстрого понимания статуса управления. Например, своевременного обнаружения
существующих рисков для возможности повлиять ни них. С другой стороны,
топ-менеджмент ожидает трансляцию и исполнение корпоративных стандартов,
чтобы управление проектами в организации было четким, слаженным,
прогнозируемым. Если после завершения процесса внедрения КСУП у высшего
руководства не появляется четкой картины, как управляются проекты, количество
реализованных рисков не сокращается, нет понимания по принятым решениям, а от сотрудников
поступают жалобы о трудно применимых процессах, которые тормозят получения
важных результатов, – такой ПрОф будет не нужен,
и топ-менеджмент никогда
не будет его союзником.

Руководители проектов, со своей стороны, ожидают от ПрОф, во- первых,
возможности для быстрого и качественного взаимодействия с руководством, например, приемлемое время для принятия согласованного решения по важному вопросу
проекта. Во- вторых, Руководители проектов ждут от применяемой методологии усиление профессионализма управления, помощи при реализации
проектов, улучшения взаимодействия с Заказчиками, командой и владельцами ресурсов. Например, понятные правила для
выделения ресурсов или четкая работа по распространению важной
информации у Заказчика. И если
после внедрения КСУП
управлять проектом стало только тяжелее, не появились инструменты для
упрощения взаимодействия внутри и снаружи проекта, а топ- менеджмент не может
правильно реагировать на существующие риски – руководители проектов никогда не
оценят ни красивые документы, ни регалии
сотрудников такого ПрОф,
ни современную информационную систему,
как бы она ни была хороша.

Такую картину
можно изобразить на простой схеме:

Итак, как Проектному офису
обеспечить обоюдовыгодное движение к потребностям этих двух ролей?

1.    
Правильно провести проект внедрения
КСУП. Именно проект – с фиксацией целей, результатов, планом коммуникаций,
реестром рисков и прочими приемами
управления.

2.  
Выбрать правильную методологию и внедрять ее,
обязательно пилотируя использование документов и методик.

3.  
Использовать информационную систему управления
проектами в соответствии с уровнем зрелости проектного управления, сложностью
проектов и компетенциями пользователей.

4.  
Разработать единую систему мотивации для Руководителей
проектов/программ и сотрудников Корпоративного Проектного офиса.

5.   
Непрерывно совершенствовать процессы управления:
анализировать применение практик проектного управления, убирать неиспользуемые и лишние инструменты и добавлять необходимые процедуры для
поддержки проектов.

Ответы на
некоторые из этих вопросов мы и постарались раскрыть в нашей книге. 

Глава 4. Построение процессов
проектного управления

4.1.             
Определение целей и результатов

 4.1.1.                
Решение о проекте основано
на целях компании

Определение целей и результатов проекта, его границ и
условий происходит (и должно происходить) еще на прединвестиционной фазе.
Тогда, когда решение о проекте еще только готовится. Уже тогда важнейшей
работой Заказчика или инициатора проекта является четкая формулировка возможных
выгод от проекта, определение значимых результатов, которые обеспечат
достижений поставленных стратегических или тактических целей. Ведь решение о
целесообразности проекта и выделении для его выполнения необходимых ресурсов
должно строиться на четком осознании выгод проекта и сравнении этих выгод с другими предложениями (проектами). Именно
конкуренция между целями проектов в связке с пониманием влияния
проектов на выполнение задач
топ-менеджмента может обеспечить лучший подбор объектов для инвестиций.

Одной из задач Проектного офиса может являться
сбор проектных инициатив. То есть определение соответствия инициативы текущей стратегии, оценка вклада ее
целей в плановые бизнес-показатели, группировка конкурирующих предложений и
сравнение предложений с текущими выполняемыми проектами, предоставление данных
по принятым уже
решениям и прецедентам. Тогда ПрОф может не только
показать, какие инициативы появились и как они связаны
со стратегией, но и как
они влияют или конкурируют с текущими проектами,
проанализировать необходимые ресурсы, спрогнозировать возможные даты запуска
таких инициатив, подсказать, как принимались решения по аналогичным инициативам
ранее. Вот тогда ПрОф действительно предоставляет сервис по поддержке принятия
решения и утверждению портфеля проектов, способствует более качественным и
обоснованным решениям.

В этой книге мы не будем подробно затрагивать вопросы формирования
портфеля проектов, но совсем не сказать об этом нельзя. Ориентация
топ-менеджмента на выбранную стратегию, понимание измеримого вклада каждой
инвестиции на пути к достижению целей – важнейшая работа по становлению
действительно эффективного бизнеса и имеет огромное значение для проектного
управления. Осознанный выбор проекта и его прозрачное влияние на цели бизнеса
неизменно сработают для более правильных решений на этапе реализации проекта,
для включения в работы проекта заинтересованных сторон, для правильного
целевого использования полученных результатов.

Корректная формулировка целей и результатов проекта имеет огромное
значение, прежде всего, в процессе формирования и согласования Устава.
На эту работу
наибольшее влияние оказывают три самых заинтересованных
стороны проекта: Заказчик, Руководитель и Куратор.

Как взаимодействуют эти участники? В чем основной интерес каждого из них?

1.     Куратор. Куратор отвечает за достижение
стратегических целей, а, значит,
ему важно использовать обещанные проектом
бизнес-выгоды для их достижения. Кроме того, он распоряжается ресурсами или
имеет влияние на их распределение. Исходя из вышесказанного Куратор, прежде
всего, отвечает за соответствие проекта текущей стратегии и экономное выделение
ресурсов для его выполнения. При согласовании Устава Куратор дает свое
согласие, что цели проекта соответствуют утвержденным стратегическим и
тактическим целям компании, и что необходимые проекту ресурсы действительно можно выделить в указанные сроки,
не затронув интересы других проектов
портфеля.

2.  
Заказчик. Именно
Заказчик, чаще всего, является инициатором проекта, и именно он собирает
доказательства необходимости проекта: обосновывает его выгоды, защищает перед руководством его целесообразность, готовит технико- экономическое
обоснование (окупаемость). Тот, кто заказывает проект, отвечает перед Куратором
за достижение бизнес-выгод проекта и за отдачу выделенных инвестиций
(ресурсов). Получается, что Куратор выделяет необходимые ресурсы за то, что Заказчик обязуется
вернуть их в виде выгод проекта.

3.  
Руководитель проекта. Руководитель проекта отвечает перед Заказчиком за поставку требуемых результатов, их качество
и расходование выделенных ресурсов. То есть Заказчик
должен четко определить требуемые результаты и сформулировать конкретные
критерии их качества для гарантированной приемки. Изменение требований к результатам проекта
лежит в зоне ответственности Заказчика, а просрочка поставки
утвержденных результатов, перерасход бюджета или их несоответствие содержанию и описанным критериям качества

– в зоне ответственности Руководителя.

Кратко такое взаимодействие можно
изобразить на схеме:

 

 Как легко заметить
из схемы, все взаимодействие построено исходя из достижения именно
бизнес-целей компании (стратегических или тактических), а не конкретного Заказчика. Куратор утверждает цели проекта в соответствии именно
с выполнением стратегии, Заказчик на основе утвержденных целей формулирует результаты и отвечает за достижение бизнес-выгод при их использовании, а Руководитель
отвечает за поставку результатов в соответствии с требованиями Заказчика.

—       
Куратора: выделить необходимые ресурсы;

—       
Заказчика:   достичь    бизнес-выгод   (окупить выделенные ресурсы);

—       
Руководителя проекта: получить необходимые результаты.

 Для системной работы по управлению проектами важно, чтобы документ был
понятен, имел примеры заполнения и нес в себе юридическую силу. Устав может
иметь единый шаблон для всех проектов компании или разные шаблоны для разных
типов проектов. За поддержание актуальной версии шаблона Устава отвечает
Проектный офис, он же, как правило, несет ответственность за то, чтобы
заполненный документ соответствовал всем стандартам оформления в компании и был
согласован со всеми необходимыми сторонами.

Основные
разделы Устава:

—       
Суть проекта, причины его инициации;

—       
Цели проекта, их влияние на бизнес-цели компании;

—       
Основные результаты проекта
и сроки их получения;

—       
Выделяемые ресурсы: финансовые, материальные, трудовые;

—       
Требуемый срок завершения всего проекта;

—       
Риски и допущения проекта;

—       
Основные ответственные стороны;

—       
Что-то другое важное,
о чем стоит договориться «на берегу».

 Основные
согласующие стороны Устава:

—       
Заказчик проекта;

—       
Куратор проекта;

—       
Руководитель проекта;

—       
Ключевые     участники      (исполнители     и пользователи результатов);

—       
Владельцы ресурсов (например, руководитель финансовой
службы, функциональные руководители основных участников);

—       
Сотрудники, ответственные за контроль достижения целей
проекта (например, за мониторинг выполнения
бизнес-плана и других показателей проекта);

—       
Все, без чьей работы выполнение проекта или достижение его целей невозможно.

Многие компании используют не Устав, а стандартные контракты между
Заказчиком и Поставщиком. Однако, это может навредить проекту, ведь контракт заключается, как правило, до его начала,
а, значит, у Руководителя проекта просто нет возможности договориться о
процессе его выполнения и конкретизировать нюансы проекта непосредственно с
Заказчиком. Для профессиональных и просто
опытных Руководителей проекта
Устав является надежным обязательным инструментом согласования основных
смыслов проекта. Умелое применение этого документа делает управление ориентированным на достижение целей и охрану интересов всех сторон.
Для менее опытных
Руководителей проекта это
может быть грамотная поддержка управления, которая позволит избежать многих
рисков и использовать корпоративный опыт. Например, нередко
применяют «шаблоны» Устава
для часто выполняемых
проектов, в которых заранее прописаны основные договоренности, которые
стоит согласовать с участниками.

 4.1.3.                   
Три шага определения проекта для достижения цели

 Каждая организация использует свой вариант Устава,
ведь стандарт четко не
определяет рамки документа и не требует соблюдения заранее известной формы. Но
для достижения цели проекта необходима правильная формулировка трех разделов
этого документа:

1.         
Цель проекта: для изменения каких
показателей бизнеса запущен проект, какое измеримое
изменение необходимо и когда планируется получение выгод;

2.         
Результаты: что, когда и в каком размере (объеме)
должно быть получено по итогам проекта;

3.        
Критерии успеха: на основании каких
измерений можно оценить, что результаты соответствуют цели
и способны достичь
обещанных показателей.

Все три элемента должны быть связаны с друг другом, а корпоративная
методология должна четко определять ответственность за выполнение и контроль
каждого из них.

 4.1.4.              
Правила определения целей

 Главная задача правил формулировки целей – обеспечить прозрачность
понимания, что именно, когда и на сколько должно измениться в компании после
выполнения проекта.

Когда не стоит
принимать решение о запуске проекта:

·       
Обоснование необходимости выполнения строится только на искусстве убеждения и красноречии Заказчика;

·       
Цель сформулирована общими словами: «повышение
эффективности», «автоматизация»,           «оптимизация»,

«модернизация», «преимущества»,
«снижение рисков»;

·       
Проект не подкреплен объективными доказательствами
необходимости (договорами, документами, независимыми оценками и т.д.);

·       
Нет понимания будущих изменений в цифрах.

Попробуйте использовать правила
SMART для формулировки цели проекта, то есть цель должна быть: конкретной, измеримой,
достижимой, реалистичной и ограниченной во времени. Такие же правила пригодятся
для формулировки ваших стратегических целей,
программ проектов и даже просто задач.

Критерии SMART:

·       
Specific (конкретные) – определите используемые в
компании показатели, которые должны измениться после выполнения
проекта (чистая прибыль, количество клиентов, снижение расходов на
обслуживание, средняя оценка качества продукции и т.п.);

·       
Measurable (измеримые) – определите, на сколько и по какой шкале должен измениться показатель, кто может его замерить,
есть ли инструмент для измерения, нужно ли их создавать в проекте;

·       
Attainable (достижимые)
– сформулируйте, за счет чего планируется достигнуть цели, какие результаты
планируется получить;

·       
Realistic (реалистичные) – убедитесь, что
выполнение проекта позволит достичь желаемой
цели, опишите альтернативы;

·       
Time-bounded (ограниченные сроки) – определите
период по наступлению/окончанию которого должна быть достигнута цель. Цель
может звучать как «к ДД.ММ.ГГГГ» или «в течение квартала после завершения
проекта» или «на момент завершения
проекта» или «в течение года после запуска оборудования» и т.д.

Важно не просто декларировать правила формулировки цели, а требовать их
выполнения. Все понимают, что Руководители проектов редко перечитывают
регламенты и правила (возможно, только после совершения грубых ошибок и
последующего наказания), гораздо эффективнее определить действительную
ответственность за контроль
соблюдения корпоративных правил
и дать реальные полномочия выполнять такой контроль. Как правило, для
проектного управления такая ответственность
лежит на Проектном офисе. Например, при согласовании Устава ПрОф
подтверждает, что цель
соответствует правилам целеполагания и не
согласовывает, если эти правила нарушены. Отсутствие факта согласования Устава
должно гарантировать, что ресурсы для выполнения проекта не будут
выделены, а работы
начаты. Тогда не будет
дан старт проектам
с непрозрачными выгодами, а ресурсы не будут растрачиваться на непонятные
цели. Как минимум, финансирование проекта или заключение контрактов с
подрядчиками должно быть
доступным только после
согласования Устава.

 4.1.5.              
Как договариваться о результатах

 В зависимости от компетенции, опыта,
взглядов, выгоды Заказчика или Руководителя проекта, каждый
из них будет
понимать продукт (или
результат) проекта по-своему. Это
мина замедленного действия, которая ожидает завершения работ. А в момент
завершения могут выявиться скрытые требования к результатам, обнаружиться разное
понимание одних и тех же формулировок, что может привести к задержкам завершения работ, переделкам, трате дополнительных ресурсов и разного рода другим конфликтам.
К сожалению, совсем избежать таких конфликтов не получится, но сократить их,
уменьшить риск их возникновения можно, если формулировать результаты правильно.

Недостаточно    сформулировать    результаты    общими                              словами:

«внедренная система», «готовое здание», «заключенный контракт»,

«доставленный груз».

Даже в таком верхнеуровневом документе, как Устав, формулировка результатов должна
быть конкретной и прозрачной для понимания
всех заинтересованных сторон.
И это должно быть объективно.

Что для этого стоит предусмотреть:

1.    
Выделить отдельный раздел Устава с описанием ключевых
результатов:

—    
определение      конкретных       артефактов (документов, материалов,
результатов) и их статуса;

—     установка правил приема и передачи;

—    
назначение ответственных за подготовку и приемку.

2.  
Описать правила формулировки результата. Например, всегда формулировать результат: что
должно появиться, где, совершенный вид, прошедшее число. Эффективнее прописать правила непосредственно в форме
Устава, чтобы при заполнении Руководитель проекта и Заказчик могли увидеть
правила и их применять.

3.  
Определить рамки для снижения рисков
заинтересованности. Например, зафиксировать, что ответственным за
приемку результата не может быть подчиненный Руководителя проекта или, тем
более, сам руководитель. Или жестко прописать, что ответственным может быть
только владелец продукта или Заказчик.

4.  
Прописать полномочия ПрОф для контроля соблюдения правил
и утвердить их на уровне формального документа (Приказа, Положения и т.п.).

5.   
Провести учебный курс для Руководителей проектов, где
выработать навык корректной формулировки целей и результатов. И объяснить им
риски некорректной формулировки, чтобы снизить
сопротивление.

 Примеры корректной формулировки результатов:

Результат	Правила приемки	Ответственный
В           организации внедрена     система управления клиентами (CRM)	Не менее трех филиалов подтвердили промышленную эксплуатацию                                               системы (система                                    регулярно используется,                                   критичных ошибок нет).	Директор                       по продажам
Запущена рекламная кампания	Рекламный блок на тему нового продукта запущен не менее, чем на трех радиостанциях, сайте компании и Instagram	Руководитель отдела продаж
Здание     сдано                  в эксплуатацию	Заказчик подписал акт приемки в соответствии со СНиП	Заказчик

 4.1.6.              
Включение мотивации на результат

 Мы уже говорили о том, чем отличается ответственность
Руководителя и Заказчика проекта. Руководитель проекта
отвечает за результаты и их качество, а Заказчик – за использование
результатов и получение бизнес-выгод. Для того, чтобы корректно
мотивировать команду проекта, нужно строго разграничивать эту ответственность и
определять мотивацию каждой роли.

Наиболее простой вариант, когда Руководитель проекта сам же и является
Заказчиком его результатов. Тогда вся работа проекта целостная, Руководитель и
Заказчик в одном лице стремятся к получению бизнес-выгод и рассматривают этапы
получения основных материальных результатов как промежуточные вехи на пути к
главной цели.

Например, на производстве решили запустить новую
линию. Очень часто
Руководителем проекта по запуску такой линии является в будущем руководителем
этого производства. Он будет главным образом
мотивирован только прибылью
по итогам запуска.
Заранее можно оговориться, что совмещение роли Заказчика и Руководителя
проекта не является предпочтительным, так как в этом случае устраняется основной
конфликт выполнения качества и соблюдения ограничений,
которые необходимы проекту. Но для единой мотивации этих
ролей на цели
проекта это наиболее
простой случай.

Совсем другая ситуация возникает в проектах, в которых есть выделенный
Руководитель проекта, задача которого предоставить Заказчику все необходимые
результаты. При этом он не может отвечать за бизнес-выгоды, поскольку
ответственность за использование этих результатов и управление ими лежит на
Заказчике. В качестве примера можно привести ИТ-проекты, в которых, как
правило, есть подрядчик, организующий внедрение программного продукта и не
отвечающий за достижение бизнес- выгод с его помощью.

 Как же определить мотивацию такого
Руководителя так, чтобы
и он был ориентирован на
бизнес-выгоды проекта? Для этого можно включать в Устав критерии, которые могут
определять степень успешности проекта по его результатам – в этой книге будем
называть их Критерии успеха проекта.

Итак, что же
такое критерий успеха и как его определить?

1.    
Критерий должен отражать результат, то есть
соответствовать ему. Например, если конечный результат проекта – это внедренный
программный продукт для поддержки продаж, его критерием не может быть успешное
выполнение месячного плана продаж. Программный
продукт не отвечает
за выполнение плана.

2.  
Критерий должен содержать в себе проверку качества
результата. Чтобы выполнение критерия говорило о том,
что продукт сделан так, как понравится Заказчику. Если говорить о программном продукте, то критерии
качества могут быть построены на количестве обращений в техническую
поддержку, зарегистрированном числе дефектов. Скорость работы программного
продукта и перечисление его функций не могут являться критериями качества – это обязательные требования, без
которых продукт не может быть принят.

3.  
За выполнение критерия назначено материальное
вознаграждение команды проекта или Руководителя проекта. При этом вознаграждение должно быть ценным, способным мотивировать.
Например, для внутренних проектов считается, что доход менее, чем 15% от
текущего дохода сотрудника не является мотивирующим.

4.  
Если критериев несколько, должно быть определено, как делится
премиальное вознаграждение (премия за результат). Например, для каждого
критерия определяется доля из премиального фонда проекта.

5.   
Нужно иметь возможность проверить критерий при
завершении проекта. Если мы инициировали проект по строительству многоэтажного
дома с возможностью удачно распродать площади и окупить инвестиции, то при
сдаче дома мы не можем требовать от
Руководителя проекта окупаемости инвестиций. В данном случае мы должны говорить
о качестве строительства или можно включить в проект работу по запуску
рекламной кампании для продаж.

6.  
Критерий должен быть интересен Заказчику проекта, и он
готов платить за выполнение критерия.

7.   
Критерий должен быть выполним Руководителем проекта.
Он готов терять существенный бонус, если не выполнит его. То есть он должен
оценить критерий на выполнимость и понимать
свою ответственность за него.

 Основные подходы к формулировке
критериев успеха:

1.    
Критерии     успеха     формулирует     Заказчик проекта         и согласовывает с Руководителем проекта.

2.  
Критерии отвечают на вопрос: как я (Заказчик) пойму, что этот продукт сделан хорошо?

3.  
Наиболее   весомый   критерий    должен   отражать главный результат или
выгоду проекта.

4.  
Премиальный    фонд    за    выполнение критериев           успеха определен на старте проекта
и зафиксирован в Уставе.

5.   
За выполнение критериев каждый исполнитель получает не
менее 15% от текущего дохода.

6.   Критериев успеха не должно
быть более пяти.

Результат	Критерий успеха
В            организации внедрена      система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).	За период опытной эксплуатации системы зарегистрировано не более трех критичных замечаний от пользователей. За период опытной эксплуатации простой системы составил не более двух часов.
Запущена рекламная кампания.	За первые 2 недели работы рекламной кампании зарегистрировано не менее 15 заявок на поставку.
Здание     сдано                  в эксплуатацию.	Комиссия оценила комфорт в среднем не менее чем на 8 баллов из 10 по параметрам: чистота окон чистота подъездов  скорость лифтов комфорт паркинга

Если в каждом проекте вы четко
определите критерии успеха по приведенным правилам, команде проекта будет проще
ориентироваться на цели проекта, качество результатов и удовлетворенность Заказчика. Заказчик будет более
удовлетворен, результаты будут отвечать бизнес-выгодам. А, значит, и
бизнес- выгоды будут более
вероятны, и достижение целей компании будет быстрее и успешнее.

 4.1.7.               
Шаги для старта управления по целям

 ·       
Утвердите правила формулировки цели по SMART.

·       
Утвердите правила формулировки результатов и критериев
успеха.

·       
Разработайте шаблон Устава проекта и снабдите его
простой инструкцией по заполнению.

·       
Определите ответственность Проектного офиса за соблюдение корпоративных стандартов
оформления Устава и его согласования.

·       
Проведите обучение Заказчиков и Руководителей проектов.

·       
Наделите полномочиями Проектный офис не допускать к
рассмотрению проекты с нарушением установленных правил.

 4.2.         
Управление проектами по контрольным точкам

 4.2.1.              
Почему планирование по-старому не работает?

 При традиционном подходе к планированию работ проекта
план фиксирует работы, которые требуется выполнить. Соответственно
контроль такого плана состоит в сборе отчетности по этим работам.

Руководитель проекта, Заказчик
и Куратор для понимания статуса   проекта            вынуждены                   погружаться                       в                   организацию исполнения, изучение отчетности и даже выполнение отдельных работ. Соответственно, на
управление такими проектами уходит много сил, и
при этом сроки и содержание проекта все равно
часто отклоняются от плановых значений. Со стороны исполнителей работ
вмешательство руководства и Заказчика в выполнение работы в большинстве случаев
встречается негативом, ростом конфликтов и снижением мотивации.

 4.2.2.            
Какова суть метода
контрольных точек?

 Основная идея метода состоит в том, что
вместо контроля процесса исполнения проекта Руководство компании
концентрируется на контроле своевременной поставки ключевых результатов. Таким
образом, в фокусе всегда остается требуемый результат, успешность
выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения, а
его приемка качества делегируется квалифицированному специалисту или
непосредственно оценивается Заказчиком.

При таком подходе отчетность для Руководства
максимально прозрачна и не требует изучения лишней информации. Контроль
получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет
откладывать проблемы «на потом». Для Руководителей проектов и
исполнителей работ такой подход гарантирует политику невмешательства в
непосредственные работы и четкое понимание в необходимой отчетности.

Метод контрольных точек
позволяет:

·                  
планировать в категории «результатов»;

·                  
не испытывать иллюзий «поднажмем-успеем»;

·                  
разделить контроль на несколько уровней и
минимизировать лишнее вмешательство в руководство
работами.

4.2.3.                     
Какие шаги должно сделать Руководство для применения метода?

 ШАГ 1. Определить конкретные
поставко-ориентированные результаты (далее – Продукты проекта), которые должны
быть сформированы или произведены проектом и требуемые сроки их поставки. При этом срок поставки
действительно должен быть важен и обоснован.

Продукты – конечные конкретные измеримые результаты проекта, полученные в ходе выполнения работ и передаваемые заказчику. 

ШАГ 2. Согласовать срок с исполнителями, определить их ответственность за подготовку результатов
именно к этому сроку. Не
должно быть двоякого понимания срока или ответственности: конкретная дата, один ответственный, один измеримый результат.

ШАГ 3.   Определить   того,    кто   может   подтвердить,    что результат     получен,     измерен,     его     качество            соответствует
заявленному, и его можно применить для достижения ваших
целей или для целей проекта (Приемщиков).

ШАГ 4. Определить того, кто
независимо может контролировать выполнения контрольных точек и правила контроля.

Такой же подход может распространяться и на
Руководителя проекта, и на руководителей отдельных блоков
работ. На основании понимания Продуктов проекта и требуемых сроков
их поставки Руководитель проекта определяет требуемые промежуточные результаты (подпродукты), а также
разрабатывает видение требуемых сроков их получения. Определяются
исполнители и приемщики результатов. Таким образом, продуктовая декомпозиция может спуститься до уровня небольших групп и охватить все промежуточные результаты, которые требуют контроля. Общий вид
декомпозиции продуктов проекта представлен на рисунке 4.

 

Рис. 4. Декомпозиция продуктов
проекта

 4.2.4.            
Что такое контрольная точка?

 Контрольная точка (КТ) — это конкретный проверяемый результат
проекта, который должен появиться в установленный срок.

КТ фиксирует:

·                  
срок – когда должен быть получен результат;

·                  
ответственного – кто ответственен за его получение;

·                  
приемщика – кто подтвердит, что результат
соответствует требованиям к нему, и его можно применить для целей проекта.

Сам     результат      контрольной      точки                      должен          иметь формулировку                      завершенного           дела   и    однозначно                      определять результат,     то    есть    по    правилам    русского    языка должны использоваться:

·                  
прошедшее время;

·                  
совершенный вид;

·                  
страдательный     залог    (отвечать     на вопрос                    «Что сделано?»).

Например, не «Тестирование продукта», а
«Тестирование
продукта завершено». Ведь тогда стремиться нужно будет не к процессу «Тестирование продукта», а к завершению тестирования.

Для КТ должны
быть зафиксированы измерения
результата – инструменты, документы, показатели, на
основании которых можно говорить о том, что результат действительно получен.

Примеры контрольных точек:

 

	Результат	Срок	Ответственны й	Приемщик
1	Заключен контракт          с поставщиком ….	01.10.2017	Иванов А.Ю.	Воскресенская С.М.
2	Поставлено оборудование для монтажа	09.08.2017	Галикбаров Р.С.	Шубин П.Л.
3	Запущена пилотная линия производства …	10.02.2018	Сафин М.Б.	Верховой В.В.

  

 4.2.5.            
Какими бывают контрольные точки?

 Конкретные результаты, которые формулируются для контрольных
точек, могут быть совершенно разного уровня: от завершения
согласования рабочего документа до заключения миллионного контракта. В
зависимости от уровня результатов можно выделить несколько уровней контрольных
точек.

Уровень 0. Вехи

Отдельно выделяют КТ, результаты которых критически важны для
продолжения работы над проектом. Например, заключение контрактов с основными
поставщиками, получение результатов исследований, на основании
которых будут продолжены или остановлены работы, факты поставки
по внешним контрактам, приемка
в эксплуатацию ключевых продуктов.

Контроль таких результатов выполняет сотрудник
высокого уровня (Генеральный директор, заместитель Генерального директора) или специальное подразделение (Проектный офис). При
достижении вехи для руководства компании делается демонстрация результата и на
ее основе выносится вопрос о продолжении или остановке проекта.

Уровень 1. Критические

Следующий уровень КТ – это промежуточные результаты и события, которые
критически важны для Заказчика проекта. На этом уровне могут находиться
результаты, приемку которых производит непосредственно Заказчик (отбор
поставщиков, принятие решений по разработкам, приемка дизайнов и прототипов и т.п.), или
события, срок наступления которых является критичным с экономической точки зрения (конкурентная борьба, требования
законодательства, сезонные события, условия рынка и т.п.).

Как и для вех, контроль получения этих результатов
выполняется на высоком уровне. Отклонение сроков достижения таких
результатов рассматривается Первым лицом или специальным органом – Проектным комитетом. А при достижении
результатов Руководитель проекта обязан привлечь Заказчика к приемке или
представить ему полученные результаты.

Уровень 2. Ключевые

Еще на уровень ниже могут быть зафиксированы
промежуточные результаты, необходимые для получения критических
результатов. Например, завершение подготовки конкурсных
процедур, завершение разработки отдельных элементов, создание
отдельных макетов.

Как правило, такие контрольные точки зафиксированы
базовым планом работ, который утверждается для проекта и
контролируется Проектным офисом. Именно базовый план является рабочим
документом Руководителя проекта, а на основании его отклонений Проектный
офис может определять риски отклонения контрольных точек более высокого уровня
и своевременно предупредить заинтересованных сторон.

Уровень 3. Оперативные

На нижних уровнях могут располагаться оперативные
результаты. Результаты, которые определил Руководитель проекта в рамка ежедневных, еженедельных
планов – завершение разработки какого-то модуля, согласование документа, наладка
конкретного механизма. Для масштабных проектов такие
контрольные точки помогают Руководителю проекта сконцентрироваться на
управлении результатами и экономить время на управлении.

Могут быть и более низкие уровни – все
зависит от масштаба проекта, размера команды, числа
результатов, которые можно и нужно контролировать.

Общее представление планирования контрольных точек
представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Планирование по контрольным
точкам

 Разделение уровней позволит каждому руководителю
сосредоточиться на контроле действительно важного дня него результата, не
погружаться в тонкости более низкого управления. Для исполнителей работ
разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ
до момента сдачи
плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не
расстрельный контроль за каждый неверный
шаг.

На каждом уровне контрольные точки должны быть
формально утверждены.

Утверждение предполагает:

·                  
Документ несет в себе силу, которую принимает и
руководитель, и исполнитель.

·                  
Все    заинтересованные    стороны    имеют доступ                                     к
утвержденному документу.

·                  
Пересмотр контрольных точек выполняет тот же орган, который их утвердил.

На верхнем уровне
утверждение будет выполнено
через Устав или приказ,
который утверждает первое лицо или председатель Проектного комитета. На нижнем – это может
быть документ в MS
Excel или MS Word, который
согласовали участники команды,
или даже цветные кнопки
на доске, которую
видит конкретный отдел.

4.2.6.            
Часто задаваемые вопросы

 

	Вопрос	Ответ
1	Кто                          должен сформулировать                                  КТ высокого уровня?	Контрольные точки 0 и 1 уровня ответственен сформулировать Заказчик проекта. Если у Заказчика нет требований к срокам кроме финального срока передачи результата, значит Руководитель проекта ответственен за определение КТ своего уровня и контроль проекта будет осуществляться только на основе Базового плана.
2	Могут ли сроки КТ быть жестко спущены сверху?                                Как производится                                  их планирование?	Для КТ высокого уровня так и бывает в большинстве случаев. Есть заранее определенные         условия                                   получения результатов или, как минимум, срок завершения проекта. При подписании Устава Руководитель проекта дает свое согласование этих сроков. Таким образом, КТ высокого уровня планируются «на бумаге», без использования ИСУП.
3	А что делать РП, если топ просит сделать в два раза быстрее? Как обосновывать свою позицию?	Руководитель проекта может обосновать отказ от исполнения срока на основании архива проектов (если он есть) или построить Базовый план с обоснованными сроками,          из          которого       логично просматриваются                                                 промежуточные
		результаты, которые требуется получить в
		проекте.   Также  можно  поднять                  вопросы
		качества и зафиксировать уровень качества
		в Уставе, если ради сокращения срока он
		сильно снижен.
4	Как       Руководителю проекта             согласовать	В       случае       отказа          функциональных руководителей           выполнять        сроки
	«навязанный» сверху план    по    срокам   с	контрольных  точек  более  низких уровней выполняется     эскалация     на                            Куратора
	функциональными подразделениями? Ему это делать в ИСУП или на бумаге?	проекта, ищутся альтернативы (в том числе, со снижением качества), или производится запрос на корректировку сроков КТ более высокого уровня. Разработка планов после подписания Устава производится только в ИСУП.
5	Сколько  уровней                 КТ должно быть?	Количество уровней КТ зависит и от зрелости компании, и от масштаба проекта. На первых шагах применения метода в компании мы рекомендуем использовать не более 2 уровней КТ: КТ в Уставе (вехи и критические результаты) и Базовом плане. Если компания зрелая и выстроила культуру управления по контрольным точкам, то последний уровень КТ устанавливается для рабочей группы не более 5 человек, и срок получения промежуточных результатов не должен превышать 2 недели.

  

Базовый план – согласованный с заинтересованными сторонами
и утвержденный к реализации перечень результатов со сроками их приемки.

4.2.7.             
Кейс крупного
банка

 Председатель
Правления поставил задачу «Создать первый в мире мобильный банк на технологии блокчейн».

Блокчейн – это общее понятие, которое не основано именно на управлении проектами. В данном случае, это пример названия проекта.

Для    контроля   исполнения   проекта   были разработаны следующие контрольные результаты:

 

 Через месяц Руководству были представлены итоги
конкурса по выбору
поставщиков и заключен контракт на работы. Поскольку согласования условия
контракта были затянуты, контрольная точка по согласованию дизайна не была выполнена в срок, что
отразилось
на премировании участников проекта. Зато следующий результат – «Запущены в
пилотном режиме 5 страниц нового сайта» – был представлен ранее
срока и получил
высокую оценку.

 4.3.                     
Регулярная отчетность как         основной инструмент управления

4.3.1.              
А нужна ли отчетность?

 Применение метода контрольных точек не означает, что
от результата к результату проект является черным ящиком. Отсутствие
отчетности по проекту несет в себе всем известные риски:

·                  
нет понимания статуса – текущего положения проекта
относительно его планов;

·                  
нет понимания движения по проекту, важно своевременно
информировать заинтересованные стороны о достижениях, даже небольших;

·                  
нет понимания возникающих проблем и рисков.

Обратная ситуация – избыточная отчетность занимает слишком
много времени у ее составителей и потребителей. Даже при использовании современных
систем управления проектами избыток таблиц, диаграмм и индикаторов значительно
усложняет работу с проектом и для руководства, и для исполнителей.

В системе, ориентированной на результат, регулярная
отчетность является основным инструментом управления. Основной задачей
КСУП является баланс отчетности, которая, в свою очередь, поддерживает
потребность в информации, но содержит только необходимые данные
для своевременного реагирования на отклонения.

Какие отчеты нужны?

Отчетность строится в соответствии с уровнями
контрольных точек – для Первого лица, для Куратора и Топ-менеджмента, для Руководителя
проекта и т.д. Последний
уровень отчетов строится по задачам проекта для понимания процесса. Этот
уровень отчетности используется Руководителем проекта для организации исполнения и быстрого обмена информацией.

8 Куратор – лицо, отвечающее за показатели деятельности, на которые влияют бизнес-цели проекта. Куратор ответственен за обеспечение проекта ресурсами, осуществляет административную, финансовую и иную поддержку проекта, а также обладает достаточными полномочиями для решения указанных вопросов.

9 Руководитель проекта – лицо, осуществляющее оперативное управление проектом и ответственное за проект в целом и за соответствие результатов проекта требованиям качества в соответствии с ограничениями по срокам и стоимости. Роль выполняется одним лицом и не может быть коллегиальной.

Конечно, виды отчетов, которые
требуются организации могут быть различными, охватывающими все группы процессов
управления проектами. Но мы выделим отчетность, которая
ориентирована на решение самой большой проблемы при выполнении проектов и задач
–
срыв сроков получения результатов.

 4.3.2.            
Отчеты для Руководства

 Для проектирования отчетов Руководству важно соблюсти
меру – отчетов не должно быть много и каждый отчет не должен быть
слишком объемным.

Основными отчетами для
Руководства являются:

·                  
Отчет о статусе проекта;

·                  
Диаграммы контрольных точек;

·                  
Прогнозы выполнения контрольных точек;

·                  
Отчет по контролю бюджета портфеля.

 1.         
Статус
проекта –
важнейший отчет для быстрого понимания текущего состояния проекта. Для этого
отчета важно определить требования к информации о проекте и разработать
короткую форму для отражения информации, в идеале
– формат А4.

Основная информация, требуемая
в этом отчете:

• Краткая    информация    о    проекте    –                   Заказчик, Руководитель проекта, сроки
  выполнения, бюджет;

• Перечень   утвержденных    контрольных   точек и зафиксированные отклонения;

• Существующие   риски    и    прогнозы                   отклонения контрольных точек;

• Последние решения по проекту;

• Важные данные
  по проекту по запросу Руководства. 

Пример такого отчета
представлен на рисунке 6.

Рис. 6. Отчет о статусе проекта

2.       
Диаграмма
контрольных точек – карта проектов с отметкой плановых результатов и статуса их
получения.
В данном случае, на основании метода контрольных точек
Руководство видит только два состояния результата – получен/не получен.

Такая диаграмма может быть разработана в сводном виде – например, у
Топ-менеджера
есть программа проектов, и он хочет понимать в один клик текущие
и плановые результаты.

Сводная диаграмма представлена
на рисунке 7.

Рис. 7. Сводная диаграмма КТ

 Если руководство рассматривает конкретный важный проект, то диаграмма может показать достижения
результатов по этому проекту, а также ближайшие плановые результаты.

Пример диаграммы одного проекта
на рисунке 8.

Рис. 8. Диаграмма КТ одного проекта 

 3.   
Отчет по прогнозам выполнения контрольных точек – отчет, показывающий
наиболее вероятную,
по мнению Руководителя проекта, дату получения плановых результатов, а также
существующие риски их получения. Не вмешиваясь в управление
проектом, Руководство понимает, какие есть
прогнозы,
проблемы или возможности для получения результатов и может своевременно
подключиться для устранения проблем или использования возможностей.

Пример отчета представлен на
рисунке 9.

Рис. 9. Прогнозы и риски выполнения
КТ

4.        
Отчет для
контроля превышения бюджета – для Руководства важно регулярно (например, раз в квартал) делать
представление по степени расходования средств
проектов.

Не секрет, что бюджет проекта может несколько раз
корректироваться – возникают дополнительные требования, принимаются
решения о важных дополнениях и изменениях, на бюджет могут влиять внешние факторы. Руководство
не может удерживать во внимании, насколько бюджет проекта скорректирован, и является ли это угрозой для выполнения других задач. Именно для
достижения целей организации необходимо регулярно выявлять критичные отклонения бюджета.

В этом случае обязанность Проектного офиса регулярно
предоставлять отчет с индикатором критического превышения бюджета. Как
правило, на основании такого отчета могут приниматься решения о
корректировке содержания проекта, снижение требований к качеству
или остановке каких-то проектов.

Пример такого отчета
представлен на рисунке 10.

Рис. 10. Отклонение
расходования бюджета по программе проектов 

Руководитель проекта использует те же самые отчеты, что
и Руководство, но относительно своих контрольных точек. Он
также эффективно может использовать диаграммы контрольных точек и
собирать прогнозы по получению результатов для выявления рисков срывов сроков. Однако
для руководителя проекта этого недостаточно.

Какие дополнительные отчеты
нужны Руководителю:

·                  
Отчет о статусе задач;

·                  
Отчет по выполнению задач;

·                  
Бюджет доходов и расходов по статьям.

1.   
Отчет о статусе задач
– это основной отчет проекта. Он – как маленький кирпичик большого здания. С регулярным сбором и пониманием
статуса исполнения задач строится регулярная отчетность исполнения всего
проекта.
Каждая задача назначена конкретному исполнителю, и задача
Руководителя проекта – регулярно понимать, насколько
она выполнена.
Хорошей практикой считается правило еженедельной актуализации статуса задач: все
исполнители,
например,
по пятницам актуализируют статус своих задач, то есть
отмечают,
выполняется ли задача и какая доля задачи выполнена.

Пример задач с заполненным
статусом представлен на рисунке 11.

Рис. 11. Иерархическая
структура работ и статусы задач

2.     
Отчет по
исполнению задач – это текстовые отчеты, которые, как правило, никто не
любит. Но именно
эти отчеты содержат в себе самую ценную информацию для руководителя проекта – что сделано, и что
предстоит сделать по задаче.

Если Руководитель проекта работает в непосредственной
близости от команды, такие отчеты излишни. Но если команда распределена, есть
удаленные сотрудники, или у Руководителя проекта на контроле
два,
три, пять проектов – такие отчеты необходимы.

Текстовый отчет по одной задаче, срок исполнения которой не
превышает двух недель, как правило, краткий и
состоит из двух блоков:

·                  
«Что сделано?» – кто, когда,
и какой результат получил.

·                  
«Что предстоит сделать?» – кто, к какому сроку, и что
конкретно должен сделать.

Анализировать отчет становится простой задачей. Исчезает
необходимость просмотра переписки, анализа переданных документов, дополнительного запроса
сроков и т.д. А из поля «Что предстоит?» автоматически
могут быть сформированы задачи проекта    на    следующий   отчетный    период   для                  контроля               их
выполнения.

Пример отчета представлен на
рисунке 12.

Рис. 12. Отчет по выполнению задач 

 3.   
Бюджет доходов и расходов по статьям – классический отчет для управления финансами. Этот отчет используют как
финансисты предприятий, так и Руководители проекта. Данный отчет является ежедневным инструментом контроля поступления и расходования средств и позволяет
руководителю проекта своевременно устранить риски превышения бюджета. Основная
сложность использования такого отчета – обеспечить связь между системой
учета транзакций (бухгалтерией) и системой управления проектом (ИСУП).

Пример отчета представлен на
рисунке 13.

Рис. 13. Бюджет доходов и расходов по
статьям 

4.3.4.                    
Как организовать эффективный процесс сбора достоверной отчетности?

Конечно, если работ в проекте много, есть
более четырех уровней контрольных точек – возникает сложность сбора отчетности: затрачивается
много времени для рассылки запросов, напоминания о необходимости заполнить
формы, анализа результатов и т.п. Сбор отчетности может стать большой
проблемой и не нести уже пользы для проекта, если ко времени получения отчета
информация в нем устаревает.

Для решения этой проблемы используют информационную
систему управления проектами, и не просто используют ее для хранения
отчета. ИСУП должна и может сама организовывать процесс сбора
отчетности и обработки.

Представьте себе, что еженедельно участники проекта видят
приглашение к заполнению отчета. Заполнить отчет – значит, ответить на два-три простых
вопроса: описать кратко проделанную
и плановую работу, определить прогнозы
получения результатов и существующие риски. Заполненные
данные автоматически попадают в отчеты для заинтересованных сторон.

Пример такой формы представлен
на рисунке 14.

Рис. 14. Форма сбора
отчетности по выполнению задач

Руководитель проекта, со своей стороны, имеет монитор
для отслеживания нарушений и может решить единичные вопросы лично.

 4.3.5.            
Часто задаваемые вопросы

  

	Вопрос	Ответ
1	Как               заставить Руководство смотреть отчетность               по проектам?	Отчетность по проектам для Руководства, если Руководство не является прямым Заказчиком                                  проекта,                                  должна представляться на специальном комитете, в обязанности которого входит контроль за выполнением проектов. Ответственность за подготовку такой отчетности лежит на Проектном офисе.
2	Должно                    ли Руководство работать в      информационной системе?	Такой     обязанности     нет      –                иногда руководство готово                  использовать современные технологии, а иногда нет. Но необходимо,  чтобы    любая                         отчетность, сформированная для   руководства,                                была получена на основании ИСУП.
3	Что      делать,                если исполнители            задач отказываются заполнять   отчеты   в системе,                   но присылают      отчеты «по     старинке»    на почту?	Проектный офис с помощью ИСУП должен регулярно                        формировать      отчеты                        о дисциплине         по                               предоставлению отчетности.      Нарушения                           дисциплины должны приравниваться к неисполнению должностных обязанностей.
4	Можно  ли               избавить исполнителей               от заполнения   отчетов, если      Руководитель проекта все время с ними контактирует и не нуждается в этих отчетах?	Конечно, но в этом случае Проектному офису нужно организовать аналогичный сбор краткой информации по исполнению проектов. В этом случае на еженедельной основе    Руководители   проектов                будут фиксировать  полученные  результаты                         и планы на будущий период. Такой отчет будет полезен как Заказчикам проектов, так    и    самим    руководителям,          чтобы структурировать свою работу.
5	Сколько         времени должно        занимать предоставление отчетности                        у Руководителя проекта?	Если говорить о рекомендуемом минимуме, который мы описали, то на каждый проект у руководителя проекта будет уходить 10 минут в неделю. В отчет войдет определение прогнозов и рисков по контрольным точкам верхнего уровня и краткое описание проделанной работы и планов на следующий период.

 4.4.      
Эффективные
коммуникации в короткие
сроки

4.4.1.              
«Посидели, поговорили, разошлись…»

 Для многих руководителей, в том числе и руководителей проектов, камнем
преткновения является неумение проводить эффективные совещания. Чаще всего, совещания рассматриваются как потеря времени: в
них часто участвуют
сотрудники, которые не имеют
никакого отношения к вопросам совещания, обсуждение не имеет четких границ, по
итогам решения не фиксируются. Даже если решения принимаются, никто не отслеживает их выполнение. Для проектов
потеря времени губительна, именно поэтому одним из
первых шагов в построении КСУП является организация эффективных и коротких совещаний.

 4.4.2.            
Коммуникации с
Заказчиком

 Еще при согласовании базового плана проекта
Руководитель проекта должен поднять
вопрос о выделении
Заказчиком времени для
регулярных коммуникаций по проекту. Как правило, в ходе работ
найдутся тысячи причин для отмены коммуникаций – накладки по другим встречам, несвоевременная
договоренность, пропущенное приглашение и т.п. В идеале для этой коммуникации должны быть
согласованы формы предоставления информации, требуемая отчетность, каналы
доставки и многое другое.

ШАГ 1. Планирование коммуникаций.

Если мы говорим о первых шагах становления управления
проектами, как минимум, нужно обеспечить установку правил для регулярных встреч с Заказчиком проекта:

·                  
по каким дням недели доступен Заказчик;

·                  
в какое время и сколько по продолжительности будет
встреча;

·                  
очно или удаленно он сможет участвовать;

·                  
каким образом Руководитель проекта будет передавать
Заказчику повестку.

Проектный офис должен проконтролировать, что
такой документ согласован, а после согласования этого документа в
корпоративный календарь должны быть внесены все встречи по проекту, и
приглашены все участники. Тогда Заказчику всегда будет заранее
известно о необходимости присутствовать на встрече, а перенос
потребует уведомления Руководителя проекта.

Шаг 2. Проведение
коммуникаций на основе данных ИСУП.

Регулярные коммуникации с Заказчиком должны
основываться на отчетности ИСУП, например, диаграмме контрольных точек. Тогда
перед глазами всегда будут плановые результаты
и их сроки, полученные результаты или их отклонения. Сама
повестка встречи для Заказчика может
основываться на:

·                  
информировании о статусе получения результатов (какие получены, какие в стадии
приемки, что предстоит получить в ближайшее время);

·                  
информировании о текущих рисках и проблемах, фиксации
следующих шагов для разрешения проблем (определения требуемых экспертов,
назначение задач для   анализа, согласование времени для         проведения
совещаний и решения проблем);

·                  
информирование о принятых решениях;

·                  
сбор   предложений и   пожеланий или согласование времени для проведения таких совещаний.

 В ходе обсуждения Руководитель проекта может
демонстрировать диаграмму Ганта, отчеты по прогнозам или последние
принятые решения в отчете о статусе проекта. В этом случае Руководитель проекта
подкрепляет свою информацию данными системы.

ШАГ 3. Фиксация протоколов.

Решения обязательно должны
фиксироваться. В идеале
такой протокол должен храниться в корпоративном календаре. Еще
лучше, если и повестка совещания, и все документы, которые
требуются для его проведения, и протокол с результатами и решениями, хранятся
в ИСУП.

 4.4.3.            
Коммуникации
Руководителя проекта с командой

 Коммуникации Руководителя проекта с командой не менее
важны, чем с Заказчиком, и
должны организовываться с помощью
тех же шагов: планироваться, выполняться на основе данных
информационной системы и протоколироваться.

Для коммуникаций с командой важно не только регулярно
понимать статус выполнения задач и определять риски (это можно делать и с помощью отчетных форм), важно
распространять нужную информацию среди
участников для единого понимания статуса проекта. Также очень важно развивать команду – создавать командную атмосферу, поздравлять
людей с днем рождения или с
выздоровлением после болезни, благодарить за своевременно или качественно выполненные задачи. Несмотря на то, что о последних целях
коммуникаций все догадываются, Руководители проектов редко являются
настолько зрелыми, чтобы включать эти вопросы
в свои совещания – именно поэтому
это является задачей
КСУП.

Кроме того, важно организовать коммуникации в
максимально короткие сроки, ведь для проекта ценно, в
первую очередь, то время, которое тратится на выполнение его задач. Время для такой коммуникации должно быть необременительным для участников и может составлять не более 15 минут.

Типовая повестка совещания с
командой проекта:

·                  
статус проекта (какие контрольные точки выполнены, какие в
процессе приемки,
какая следующая);

·                  
риски и проблемы проекта – Руководитель
проекта озвучивает результаты отчета или опрашивает участников о том, какие риски
им известны;

·                  
принятые решения – Руководитель проекта информирует о
том, какие
решения приняты относительно проекта руководством, какие новые требования
предоставлены Заказчиком, и сразу согласовывает участников, время и продолжительность совещания для их обсуждения;

·                  
благодарности и поздравления.

 4.4.4.               
Как проводить
совещания с командой проекта за 15 минут?

 Для организации регулярных коротких коммуникаций можно дать несколько эффективных рекомендаций.

В первую очередь, важно определить цель коммуникации и
донести ее до всех участников. Если тема вопроса не соответствует цели – лучше исключить вопрос из обсуждения и назначить для
его обсуждения отдельное время.

Целями могут быть:

·                  
единое понимание командой проекта статуса, проблем
и рисков;

·                  
единое понимание следующих шагов;

·                  
доведение особо важной/срочной информации;

·                  
согласование        состава        участников, даты                        и продолжительности требуемых совещаний;

·                  
укрепление команды.

·                  
Целью не должно являться:

·                  
выработка решений, влияющих на цели, содержание и
сроки проекта или контрольных точек;

·                  
наказания за просрочку или ошибки;

·                  
обсуждение проблем и поиск причин
просрочки сроков.

Также необходимо настроить необходимую отчетность в
ИСУП,
определить ответственность за контроль проведения коммуникаций и
ответственность Руководителя проекта. Как правило, ответственным за
контроль проведения совещаний является Проектный офис – он контролирует
согласование договоренностей по целям, времени и продолжительности совещания, а
Руководитель проекта отвечает за подготовку повестки и фиксацию протокола.

Значительно ускоряет проведение совещания
использование систем web-конференций, когда
Руководитель проекта может демонстрировать участникам отчетность, документы, решения
и комментировать их. Протокол совещания также можно вести по ходу коммуникации, одновременно
показывая формулировки и, тем самым, согласовывая их.

 4.4.5.            
Часто задаваемые вопросы

 

	Вопрос	Ответ
1	Как    организовывать короткие коммуникации,          если команда                         проекта большая – 30, 50, 100 человек?	В больших проектах участников разделяют на небольшие группы по 5-7 человек, назначают       руководителя       группы     и организовывают       мини-совещания      по группам. Руководитель проекта проводит регулярные совещания только с исполнителями, которые подчиняются непосредственно ему или с руководителями групп.
2	Как можно сократить время                                для согласования протоколов совещаний                                     с Заказчиками?	Нужно подводить итоги совещания по окончанию, проговаривая принятые решения и устанавливать короткие сроки для согласования – пока принятые решения еще актуальны.
3	Могут ли в проекте быть только мини- совещания?	Нет, в проекте должны быть различные форматы совещаний, в том числе обсуждение проблем и поиск решений. С Заказчиком совещания должны быть более продолжительными, чтобы Заказчик мог задать свои вопросы, обсудить интересующие его темы. Но с точки зрения регулярных совещаний с командой – как плановые могут быть только короткие.
4	Как                   выдержать короткое совещание в 15 минут, если в проекте обнаружена проблема, и все участники готовы ее обсудить?	Если все участники мини-совещания являются участниками совещания по решению проблемы, для решения проблемы достаточно информации, и у всех участников есть время для обсуждения, можно завершить повестку мини-совещания и начать совещание по решению проблемы.
5	Можно ли отменить мини-совещание, если в проекте аврал?	Как правило, в период аврала потребность в коммуникациях – определения требуемых к выполнению задач, обмена статусами, единого понимания проблем значительно выше, чем в период стабильной работы. В таких случаях мини-совещания проводят ежедневно или дважды в день, чтобы лучше скоординировать работу группы.

4.5.             
Принятие решений на высоком уровне и оценка деятельности

 4.5.1.               
Должно ли
Руководство включаться в управление проектами?

Проектные компании получают основную долю дохода
за счет выполнения проектов, поэтому
Руководство таких компаний крайне заинтересовано в контроле проектов и
непосредственно участвует в принятии решений по ним. При достижении
определенной зрелости процессов возникает отдельный коллегиальный орган для
рассмотрения вопросов проектов, принятия решений и внесения изменений.

Если говорить о выполнении проектов в непроектных
компаниях, то Руководство не всегда хочет и может из-за
недостатка времени включаться в управление такими проектами. Это
связано с несколькими причинами:

·                  
основной доход компании не связан с выполнением этих проектов;

·                  
продукты таких проектов требуют специализированных
компетенции для их оценки;

·                  
большинство проектов поставляют результаты для
совершенствования операционного цикла и достигают своих целей спустя
продолжительное время после завершения проекта;

·                  
проекты слишком различны по структуре работ и
получаемым результатам, поэтому управление требует больших усилий.

И в том, и в другом случае участие Руководства в
управлении проектами необходимо. В случае непроектных компаний участие
Руководства требуется даже больше, ведь у проекта в этом случае редко есть
аналог, сотрудники менее готовы к выполнению проекта,      а      Руководитель      проекта      наделен                      меньшими полномочиями в принятии решений.

Как и всякую другую деятельность, на
которую выделяются ресурсы, управление проектами нужно обеспечить
регулярными процессами управления со стороны Руководства. Именно процессы регулярного менеджмента
обеспечивают стабильность получения результатов проекта, даже если они
являются уникальными.

 4.5.2.                     
Проектный комитет как важнейший элемент регулярного менеджмента

 Одним из ключевых процессов регулярного менеджмента
является совещание по рассмотрению статуса проектов. В разных
компаниях оно называется по-разному, общепринятое название – Проектный комитет.

Основными задачами комитета, как
правило, являются:

·                  
утверждение стандартов, методик
и правил управления проектами и изменений к ним;

·                  
утверждение целей проектов в соответствии со
стратегией организации;

·                  
утверждение результатов проектов (Контрольных точек
высокого уровня), достаточных для достижения проектных целей;

·                  
разрешение конфликтов на уровне РП, Куратора и
Заказчика по содержанию, срокам и бюджету проектов;

·                  
утверждение требуемых изменений результатов проектов;

·                  
разрешение конфликтов по использованию трудовых и материальных ресурсов в соответствии с
приоритетами проектных целей;

·                  
остановка или отмена проектов в связи с изменением
стратегического видения.

Как правило, регулярными вопросами на Проектном комитете являются рассмотрение статусов проектов и принятие
решений по запросам от Руководителей проектов. Вопросы, связанные
со стратегией, рассматриваются исходя из стратегического цикла. А
вопросы перераспределения ресурсов могут иметь «пожарный» характер.

Председателем Проектного комитета обычно назначается
Генеральный директор или его Первый заместитель, а в состав комитета входят топ-менеджеры, которые
участвуют в определении стратегии. Высокий ранг членов комитета
проецируется на требования к подготовке заседания, его материалов, выполнение решений комитета. Ни один
другой орган или отдельное
лицо не должен иметь возможность отменить решение комитета или проигнорировать
его –
только так можно обеспечить неизменное продвижение проектов.

 4.5.3.            
Как проводить Проектный комитет

 Основные правила проведения Проектного комитета не
слишком отличаются от правил проведения других регулярных совещаний. Важное отличие состоит в том, что Проектный комитет

–       
это своеобразная демонстрация требований Руководства к качеству управления.

Неумение на
высшем уровне выстроить процесс регулярных совещаний по статусам проектов
быстро проецируется на все управление проектами, и наоборот – четко поставленный регулярный процесс совещаний Топ- менеджмента по
проектам становится фундаментом для подражания
и поведения Руководителей проектов на нижнем уровне.

Основные правила проведения
комитета:

·                  
Одно из первых правил проведения – регулярность.
Именно             через регулярные        совещания    по портфелю проектов, которые проходят в один и тот же определенный день и в одно и
то же время, Топ- менеджмент может ясно и четко донести до всех сотрудников
важность Проектного управления и свою приверженность ему. Зафиксируйте день недели, время и помещение для регулярного совещания.

·                  
Проектное управление – это умение
достигать результат в заданные
сроки. Поэтому комитет
должен начинаться всегда
вовремя, независимо от состава участников. Это должно стать традицией.

·                  
Важно понимать, что Проектный комитет – в первую
очередь, отчетное мероприятие, определите единый стандарт отчета,
который рассматривается на комитете,
и шаблоны для единичных запросов. Все участники должны быстро ориентироваться в
представленной информации.

·                  
Не следует совмещать вопросы комитета с мозговыми
штурмами, контролем поручений, планированием работы подразделений и другими
видами деятельности, не
относящимися к контролю проектов. Определите темы вопросов, которые
рассматривает комитет.

·                  
Определите стандарт подачи вопросов для рассмотрения.
Назначьте секретаря комитета, сделайте
его ответственным за контроль соблюдения принятых стандартов, приглашение
участников, оповещение об изменениях и т.п.

·                  
Важно фиксировать повестку комитета. Для отражения статуса проектов может использоваться онлайн отчет из ИСУП, который заранее обозначит членам
комитета текущие проблемы и риски, которые зафиксировала система (см. рис. 9).

·                  
Все решения комитета должны быть не просто
зафиксированы в протоколе, а найти свое отражение в работах проектов. Проектный
офис должен контролировать проникновение решений комитета на тактический
уровень управления.

Помимо общих правил управления совещаниями, есть
рекомендации, характерные именно для проведения Проектного комитета. Рассмотрим
их:

·                  
Главная задача Руководства – грамотное принятие решений, а не поиск нужной
информации. Не усложняйте требования к
материалам. Определите простой набор индикаторов для вопросов, например, «зеленый»-«желтый»-«красный», который сразу обозначит зоны для информирования,
внимания и углубленного рассмотрения.

·                  
Начинайте    с     «зеленых»   проектов     и отпускайте

Руководителей проектов после доклада. Так вы сэкономите их время.

·                  
Проблемные проекты рассматривайте в конце. Не
пытайтесь на совещании решить проблему если она серьезна, лучше
назначьте отдельное совещание. Задача комитета – зафиксировать факт проблемы, оценить ее
серьезность и определить, кто нужен
для ее решения.

·                  
Характер деятельности Топ-менеджмента и Руководителей
проектов может мешать стабильному присутствию на совещании. Правила организации
должны максимально обеспечивать кворум. По возможности, используйте системы
web-конференций для дистанционно удаленных участников.

·                  
Используйте «живой» отчет
– онлайн просмотр
отчета на экране телевизора
или проектора с возможностью углубиться в детали
проекта, если это необходимо.

·                  
Собирайте оценки по качеству совещания от его
участников, особенно первое
время. Так вы сделаете его максимально полезным на основе
полученной обратной связи.

4.5.4.            
Часто задаваемые вопросы
 

	Вопрос	Ответ
1	Как взаимодействуют Проектный офис и Проектный комитет?	Проектный офис подчиняется Проектному комитету и является его «правой рукой». Даже если у комитета есть собственный секретарь, Проектный офис отвечает за корректность подготовки            материалов                                     заседания, своевременную рассылку требуемой отчетности, а также построение онлайн отчетов в ИСУП для демонстрации их непосредственно на комитете.
2	Кто должен быть на ПК: Топ-менеджмент или                                  Заказчики проектов? А если они не совпадают – у нас много заказчиков, их всех    звать     на              этот комитет? Или если у нас    Топ-менеджмент (Генеральный директор)   не             всегда является             Заказчиком проектов, нужно ли его приглашать на ПК?	Обязательными участниками комитета для рассмотрения статуса проектов являются утвержденные члены комитета и Руководители проектов. Если на комитете рассматривается                                              отдельный                                              запрос, требующий высокоуровневого решения, тогда на комитет приглашается Заказчик проекта. Генеральный директор участвует в комитете, если он является Председателем или Заказчиком проекта, по которому сформирован запрос для принятия решения.
3	Как        часто                нужно проводить ПК?	Частота   проведения   Проектного                    комитета должна                         соответствовать                    потребности в скорости  решения тех  вопросов, которые на нем рассматриваются. Если рассматриваются еженедельные      вопросы      управления,                              а комитет     проходит     редко     –    это                       будет тормозить       управление.     Если                             комитет проходит      часто,     а      вопросы      для                          его рассмотрения накапливаются медленно – это снизит мотивацию Руководства. Регулярно отслеживайте статус проектов, эти вопросы можно рассматривать ежемесячно, ежеквартально или раз в две недели, в зависимости от темпов ваших проектов.
4	Сколько                               времени должен                               длиться комитет?	Стандартное время для проведения комитета –     от получаса до полутора часов. Не стоит делать более длительные заседания. Следуйте следующим правилам: ·        Останавливайте обсуждения, которые не служат целям комитета. ·        Определите формат для рассмотрения вопросов. ·        Определите регламентное время рассмотрения «зеленых», «желтых» и «красный» проектов. ·        Если вы не укладываетесь в определенное время, то должно назначаться дополнительное заседание.
5	Что делать, если проект                                требует решения Руководства, а комитет будет только через две недели? Останавливать работы?	1.          Определите уровень рисков, которые требуют внепланового заседания: запрос клиента или внешнего Заказчика, требования государственного регулятора, выгода или угроза с лимитом (например, от решения зависит выгода в 1 млн руб.). Тогда секретарь сможет организовать совещание для экстренного решения. 2.    Сформируйте перечень вопросов, которые можно решать заочно. Тогда вы сможете экономить время очного совещания и ускорить ответ Руководителям проектов по текущим и наиболее частым вопросам.

 Проектный комитет – коллегиальный орган, принимающий управленческие решения в части планирования и контроля проекта, достижения контрольных событий и показателей проекта в соответствии с действующими программами и портфелями проектов, а также операционной работой организации.

4.6.      
Закрытие проекта и анализ результатов

 4.6.1.              
Как правильно выполнить закрытие проекта

 Руководитель проекта ответственен за получение результатов проекта в установленный срок, в рамках
установленного бюджета и при удовлетворении Заказчика. После
получения всех плановых результатов задача Руководителя проекта передать их Заказчику и зафиксировать, что они
приняты.

Во внешних контрактах для подтверждения передачи
результата или поставки используются акты приема-передачи. Для
управления проектами на уровне организации также должна быть разработана форма итогового отчета с фиксацией полученных
результатов. Итоговый отчет может фиксировать:

·                  
что   и   в   каком   количестве   является результатами
проекта;

·                  
решения по   урегулированию вопросов (как           должно использоваться,
какие ограничения эксплуатации и т.п.);

·                  
решение о вводе в промышленную эксплуатацию;

·                  
приемочная комиссия;

·                  
итоговые параметры проекта и их отклонения от уставных
значений (продолжительность, бюджет, использованные ресурсы);

·                  
оценка     удовлетворенности     Заказчика: качеством, результатом, управлением проекта;

·                  
оценка качества управления проектом от Проектного
офиса.

Важно зафиксировать дату Закрытия проекта и снять
ответственность за эксплуатацию продуктов проекта с Руководителя проекта. Одновременно
важно передать Заказчику проекта ответственность за использование продуктов
проекта и достижение целей. Итоговый отчет является эстафетной палочкой, которая   продвигает
организацию к   достижению
поставленных целей, и она должна быть формально передана.

На основании данных отчета может быть рассчитана
проектная премия. Также данные по отклонениям проекта должны
попадать в отчетность Проектного офиса и являться одним из показателей его деятельности.

Например, один из показателей эффективности
Проектного офиса может быть сформулирован так: «проекты по развитию производственных
линий должны выполняться с отклонением срока завершения не более 7%».

 4.6.2.            
Какие последние действия Руководителя проекта?

 Помимо подготовки итогового отчета в ответственность
Руководителя проекта входит анализ выполнения проекта и извлечение уроков. Должны
быть зафиксированы ошибки, допущенные в проекте, и
способы их избегания в будущих проектах. Напротив, если в проекте был найдено удачное
решение – стоит зафиксировать эту находку и способ ее повторения.

Часто эту функцию передают Проектному офису. По
завершении проекта Проектный офис организовывает совещание с командой проекта и фиксирует положительный и отрицательный
опыт,
полученный на проекте. Зафиксированные стратегии реагирования
должны не просто храниться в архиве, они должны найти отражения в активах
управления – документах, процессах, настройке информационной системы, шаблонах. Анализ
проекта направлен на то, чтобы следующие подобные проекты
выполнялись успешнее.

4.6.3.            
Часто задаваемые вопросы

	Вопрос	Ответ
1	Как             фиксировать отклонение                     срока проекта, если в ходе проекта       срок       был перенесен                     по объективным причинам,                не зависящим                                           от Руководителя проекта?	В      этом      случае       все       равно         нужно зафиксировать    отклонение         проекта         как факт. Применение мотивации для команды проекта           или           учет                            показателя эффективности          Проектного                                           офиса возможно с оговоркой на обстоятельства переноса   срока,   которые    должны                       быть также зафиксированы в итоговом отчете.
2	В каком формате делается итоговый отчет – текст, таблица или презентация?	Для Заказчика лучше делать презентацию результатов, особенно если Заказчик – лицо высокого   ранга.  Но   остальные итоговые данные   должны   быть   зафиксированы в текстовом    или    табличном   варианте                         по единому шаблону.
3	Что       делать,      если Заказчик отказывается принимать результаты?	Руководитель      проекта      должен                                    либо зафиксировать                                    формальный    запрос                                    на изменение,  либо,   если    имеются                            факты расхождения     итогового      результата      с требованиями           Устава,                             выполнить доработку. В остальных случаях требуется проводить    переговоры    с                          привлечением Кураторов проекта.
4	Нужно       ли        делать анализ       результатов, если проект типовой?	Для типовых проектов анализ результатов наиболее важен, так как они выполняются чаще других. Но форма анализа может быть упрощена     –    например,                     сформирована стандартная       анкета       с                                 возможными вопросами.
5	Имеет        ли                      смысл анализировать исполнение     проекта, если                        проект уникальный и никогда более          не          будет повторен?	Анализ проекта должен выполняться в любом случае. Знания об уникальном проекте или его продукте должны быть зафиксированы, чтобы можно было и повторить проект, и использовать эти знания в других проектах.

Вместо послесловия

Итак, вы приняли решение о внедрении проектного
управления в своей компании. И прочитав книгу,
уже знаете, с чего
начать и что для этого нужно сделать. Для постановки системного управления
проектами и достижения результата вам потребуется надежный и удобный в использовании программный продукт.

С его помощью
вы всегда будете
иметь под рукой актуальную картину по проектам:
статусы, план/факт, проблемы в режиме реального времени, сможете вести
коммуникации, проектный документооборот, фиксацию и контроль поручений,
промежуточных результатов и, что немаловажно, снизить затраты на ручной труд.

Источник http://www.advanta-group.ru/

Уровень сложности
Средний

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 2K

Компании годами пользуются устаревшими, полными ошибок и задвоений справочниками клиентов, контрагентов или товаров, но не рассчитывают, насколько дорого это обходится. Справочники и классификаторы, содержащие основные данные бизнеса, называются НСИ (нормативно-справочная информация). По ссылке выше я рассказывал, что это и зачем приводить НСИ в порядок.

Несмотря на убытки, вызванные некачественными данными, бизнес часто откладывает проект по внедрению системы управления НСИ как дорогостоящий. Я приведу расчет ROI (return of investment – коэффициент рентабельности инвестиций) для телеком-компании, которая уже на 2 год может выйти на окупаемость 192% с опорой на пошаговый план внедрения, который позволит не затянуть проект.

ШАГ 1. Обоснуйте необходимость внедрения системы НСИ

Бизнес редко задумывается о работе с мастер-данными, пока низкое качество данных не становится камнем преткновения.

Некачественные данные создают проблемы:

• несоответствия и ошибки в идентичных справочниках и каталогах (материально-технических ресурсов, основных средств, товаров (SKU), контрагентов, клиентов) снижают качество бизнес-процессов;

• отсутствие синхронизации данных между подразделениями замедляет работу и провоцирует конфликтные ситуации;

• время получения релевантного сводного отчета по компании занимает несколько дней;

• ошибки в аналитике и стратегическом планировании, построенном на «грязных данных», вызывают прямые финансовые потери;

• проблемы в коммуникации с клиентами, вплоть до конфликтов из-за потери данных.

До старта проекта важно не просто четко сформулировать, чего планируется достичь с помощью внедрения НСИ, но и оцифровать цели. Это позволит измерить влияние проекта на эффективность бизнеса. Оформите причины и цели внедрения системы НСИ в документе или презентации. Это поможет не только сохранить фокус внимания в процессе внедрения, но и переубедить скептиков.

ШАГ 2. Получите одобрение на уровне топ-менеджмента

Поддержка проекта со стороны руководства даст гарантии, что под него будут выделены необходимые ресурсы, а также поможет преодолеть сопротивление, которое часто сопровождает перестройку процессов внутри компании. Вот три совета, как заручиться поддержкой на высшем уровне:

• Начните с пилотного проекта. Покажите, как порядок в данных в одном бизнес-процессе принес выгоду. Например, удаление дублей в базе данных контрагентов снизило расходы на почтовую рассылку.

• Вовлекайте заинтересованные подразделения: отдел маркетинга, отдел логистики, HR, операционный блок. Владельцы данных могут лучше сформулировать, как данные влияют на результативность.

• Говорите на языке бизнес-ценностей, которые важны для руководителей. Свяжите порядок в основных данных с бизнес-драйвером и покажите влияние на ключевые показатели эффективности: уровень удовлетворенности клиентов, рост продаж, время протекания процессов.

ШАГ 3. Опишите бизнес-процессы как есть (AS IS) и как должно быть (TO BE)

При внедрении проекта по управлению основными данными, полезно знать отправную точку и точку, в которую нужно попасть через несколько месяцев. Сделать это можно, задав следующие вопросы:

• Каким образом собираются, хранятся и администрируются данные?

• Сколько источников данных подключено к справочникам?

• Внедрены ли стандарты управления данными?

• Какая часть данных является структурированной, а какая – слабоструктурированной и неструктурированной?

• Сколько времени тратится на исправление данных вручную без автоматизации?

• Как данные передаются от подразделения к подразделению и где есть узкие места?

• Происходят ли регулярные внутренние конфликты между ИТ и бизнес-пользователями по вопросам работы с данными?

И главный вопрос:

• Как можно оценить качество данных в компании? Являются ли данные своевременными, полными, точными, уникальными и соответствуют ли они правилам стандартизации?

Ответы на эти вопросы помогут определить дорожную карту и этапы внедрения проекта.

ШАГ 4. Определите владельцев данных и ключевые роли

Управление мастер-данными — это не только ИТ-проект. В нем участвуют бизнес-пользователи (маркетологи, HR, отдел продаж и проч.), которые являются владельцами данных и должны иметь к ним разные уровни доступа – роли.

Например, малый бизнес может назначать доступ в соответствии с должностью. В этом случае доступ к основному идентификатору дается руководителю отдела, а другим пользователям предоставляется доступ только для чтения.

У крупного предприятия, такого как банк или ритейл, в разы больше членов команды работает с данными, в том числе – с мастер-данными. В таких случаях необходимо определить роли с учетом принятой в компании политики ИТ-безопасности. В крупной компании не обойтись без специалистов по работе с мастер-данными (аналитиков НСИ) или даже создания специального подразделения — службы НСИ.

ШАГ 5. Решите, какими силами будет внедрен проект

Взвесив ресурсы организации и компетенции сотрудников, компания может принять решение, будет проект внедрен силами in-house команды или посредством аутсорсинга решения стороннего поставщика программного обеспечения.

На рынке представлены решения, каждое из которых имеет особенности, набор функций или технологические нюансы. Вот некоторые вопросы, которые следует задать при выборе:

• Решение совместимо с основными информационными системами компании?

• Какие ключевые функции решения отвечают особенностям работы с данными в компании? Как реализованы базовые функции – очистка, проверка соответствия, дедупликация, интеграция с внутренними и внешними источниками.

• Это решение упростит работу сразу или потребует длительного обучения персонала?

• Как решение повлияет на скорость работы или организацию бизнес-процессов?

• Какова стоимость решения и насколько цена отвечает возможностям и целям бизнеса? Могут ли возникнуть дополнительные или скрытые расходы, связанные с внедрением – например, необходимость приобретения новой СУБД или сервера для хранилища данных.

ШАГ 6. Установите контрольные точки и ключевые показатели эффективности (KPI)

Управление мастер-данными – сложный процесс, поэтому необходим надежный план управления проектом.

Распределите этапы и обязанности, назначьте ответственных. Измеряйте KPI и требуемые результаты для каждого этапа. Например, насколько сократились затраты после удаления 3000 повторяющихся записей в базе данных direct-рассылки.

ШАГ 7. Подсчитайте бюджет проекта

Усредненную стоимость проекта по менеджменту мастер-данных трудно определить. Различия существенны в зависимости от таких факторов, как потребность в лицензированном программном обеспечении, найме специалистов, обучении и обслуживании, а также технической поддержке. Расходы можно примерно рассчитать, оценив:

• Затраты на программное обеспечение. Узнайте стоимость лицензии у поставщиков либо попросите обсчитать коммерческое предложение по развертыванию корпоративного MDM-решения. Если планируете внедрять собственную разработку, оцените срок работ, состав команды разработчиков и их зарплату для работы над проектом.

• Затраты на оборудование. Серверы, устройства хранения и т.д., если существующих мощностей не хватает.

• Затраты на персонал или аутсорс. Расходы на найм новых специалистов в команду, оборудование рабочих мест, обучение сотрудников. На этапе запуска проекта целесообразно привлечение аутсорсинговой опытной команды по НСИ и консультации внешних экспертов

Вот пример анализа окупаемости инвестиций в проект НСИ для клиентской базы телеком-провайдера с 15 тысячами абонентов и 100 тысячами потенциальных клиентов. В процессе внедрения НСИ в результате очистки и консолидации клиентских баз получены следующие положительные эффекты:

1. В результате очистки за счет исключения дублей, устаревших и неполных данных произошло сокращение базы данных на 33 тысячи строк.

2. Снизились расходы на маркетинг на 30%.

3. Выросла конверсия маркетинговых каналов за счет консолидации данных о клиентах в едином источнике на 15%.

4. Сократились расходы на подготовку и доставку документов на 20%.

5. Выросла скорость подготовки отчетов. Достигнуто быстрое выявление отклонений от плана.

ШАГ 8. Предусмотрите и нивелируйте риски

налитическая компания Gartner отмечает, что около 90% предприятий терпят неудачу при первой попытке внедрить data governance подход. Какие ошибки могут привести к провалу?

• Реализация проекта MDM в спешке. Авральная программа преобразований сопряжена с рисками потери критически важных данных, превышения бюджета, несоблюдения сроков и пренебрежения качеством результата.

• Саботаж проекта сотрудниками или нескоординированные действия. Люди неохотно меняют привычные схемы работы и могут препятствовать реализации проекта намеренно или не понимая его сути. Чтобы избежать этого, заручитесь поддержкой руководства и привлекайте владельцев данных к проекту с самого начала – это описано в начале этой статьи.

• Отсутствие политики управления данными и бизнес-правил. Документируйте процессы и прописывайте исчерпывающие правила работы с данными. Позаботьтесь о том, чтобы эти правила были доступны сотрудникам.

• Неадекватные или отсутствующие протоколы проверки. Средства контроля и автоматизированные протоколы проверки – это основа точности, своевременности и качества основных данных.

• Фокусировка на внедрении технологий, а не на задачах бизнеса. Не случайно обоснование системы НСИ с точки зрения бизнес-задач является первым шагом проекта по внедрению управления мастер-данными. Технологии ради технологий не создают ценность для бизнеса.

• Недостаточные компетенции команды внедрения. Отсутствие опыта и попытки решить новые проблемы старыми инструментами приводят к затягиванию сроков проекта, излишним затратам и неудовлетворительному результату.

        ГОСТ Р ИСО 50004-2022

 НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 Системы энергетического менеджмента

 РУКОВОДСТВО ПО ВНЕДРЕНИЮ, ПОДДЕРЖАНИЮ И УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ОСНОВЕ СТАНДАРТА ИСО 50001

 Energy management systems. Guidance for the implementation, maintenance and improvement of an ISO 50001 energy management system

ОКС 03.100.70;

         27.015

Дата введения 2023-07-01

 Предисловие

1 ПОДГОТОВЛЕН Ассоциацией по сертификации «Русский Регистр» (Ассоциация «Русский Регистр») на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 039 «Энергосбережение, энергетическая эффективность, энергоменеджмент»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 7 декабря 2022 г. N 1448-ст

4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 50004:2020* «Системы энергетического менеджмента — Руководство по внедрению, поддержанию и улучшению системы энергетического менеджмента на основе стандарта ИСО 50001» (ISO 50004:2020 «Energy management systems — Guidance for the implementation, maintenance and improvement of an ISO 50001 energy management system», IDT)

5 ВЗАМЕН ГОСТ Р 57934-2017

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомления и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.rst.gov.ru)

 Введение

Настоящий стандарт содержит практическое руководство по реализации требований системы энергетического менеджмента (СЭнМ) на основе стандарта ИСО 50001. Он показывает организации, как применять системный подход для достижения постоянного улучшения СЭнМ и энергетических результатов деятельности. Настоящий стандарт не носит предписывающего характера. Каждая организация определяет для себя наилучший способ, позволяющий ей обеспечить выполнение требований стандарта ИСО 50001. Настоящий стандарт рекомендуется использовать совместно со стандартом ИСО 50001 и приложениями к нему.

Настоящий стандарт предназначен для применения любыми организациями независимо от уровня энергетического менеджмента, потребления энергии и опыта, связанного с СЭнМ. В каждом разделе дано объяснение того, как организация может подойти к той или иной части СЭнМ. Представлены практические инструменты, методы, стратегии и примеры, помогающие организациям внедрить СЭнМ и постоянно повышать энергетические результаты деятельности. Примеры и подходы, представленные в настоящем стандарте, носят только пояснительный характер. Они не являются вариантами, единственно возможными и обязательно пригодными для каждой организации. Важно, чтобы при внедрении, поддержании или улучшении СЭнМ организации выбирали подходы, подходящие их потребностям.

Энергетический менеджмент будет устойчивым и наиболее результативным тогда, когда он будет интегрирован со всеми бизнес-процессами организации (например, операционными и финансовыми процессами, процессами, связанными с обеспечением качества, техническим обслуживанием, персоналом, закупочной деятельностью, охраной труда и экологией).

Стандарт ИСО 50001 может применяться в интеграции со стандартами на другие системы менеджмента (MSS), такими как ИСО 9001, ИСО 14001, ИСО 45001 и ИСО 55001. Такая интеграция может положительным образом повлиять на деловую культуру и бизнес-практику организации, приводя к внедрению энергетического менеджмента в повседневную практику, повышению операционной эффективности и снижению операционных затрат, связанных с системой менеджмента. Общая HLS MSS оказывает поддержку этой интеграции [12].

Постоянная приверженность и вовлеченность высшего руководства крайне важны для результативного внедрения, поддержания в рабочем состоянии и улучшения СЭнМ, а также достижения постоянного улучшения энергетических результатов деятельности. Высшее руководство обеспечивает соответствие СЭнМ стратегическому направлению организации и демонстрирует свою приверженность посредством руководящих действий, обеспечивающих непрерывное выделение ресурсов, включая человеческие ресурсы для внедрения, поддержания в рабочем состоянии и улучшения СЭнМ с течением времени.

      1 Область применения

Настоящий стандарт содержит практические руководящие указания и примеры для разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии и улучшения системы энергетического менеджмента (СЭнМ) в соответствии с системным подходом ИСО 50001:2018. Руководство, содержащееся в настоящем стандарте, применимо к любой организации.

Настоящий стандарт не содержит руководства по тому, каким образом следует разрабатывать интегрированную систему менеджмента.

Руководство, содержащееся в настоящем стандарте, согласуется с требованиями стандарта ИСО 50001:2018, однако не дает интерпретацию этим требованиям.

      2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты [для датированных ссылок применяют только указанное издание ссылочного стандарта, для недатированных — последнее издание (включая все изменения]:

ИСО 50001:2018, Energy management systems — Requirements with guidance for use (Системы энергетического менеджмента. Требования и руководство по применению)

      3 Термины, определения и сокращения

3.1 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины по ИСО 50001:2018.

ИСО и МЭК поддерживают терминологические базы данных для применения в сфере стандартизации по следующим адресам:

— онлайн-платформа ИСО, которая доступна по ссылке http://www.iso.org/obp;

— Электропедия, IEC: доступна по ссылке http://www.electropedia.org/.

3.2 Сокращения

В настоящем стандарте применены следующие сокращения:

EnB	—	энергетический базис (с окончанием «s» в обозначении — во множественном числе);
СЭнМ	—	система энергетического менеджмента;
EnPI	—	показатель энергетических результатов деятельности (с окончанием «s» в обозначении — во множественном числе);
ПГ	—	парниковый газ;
HLS	—	структура высокого уровня;
ОВиК	—	отопление, вентиляция и кондиционирование;
MSS	—	стандарт на систему менеджмента;
PESTLE	—	политические, экономические, социальные, технологические, правовые, экологические факторы;
PDCA	—	цикл «Планируй — Делай — Проверяй — Действуй»;
SEU	—	значительное использование энергии (с окончанием «s» в обозначении — во множественном числе);
SWOT	—	сильные и слабые стороны, возможности, угрозы;
TDODAR	—	время, диагностика, варианты, решение, действие/назначение, анализ.

      4 Среда организации

      4.1 Понимание организации и ее среды

Этот подраздел включает определение стратегических факторов, т.е. факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на намеченные результаты СЭнМ. Определение этих факторов (как внутренних, так и внешних) служит для связки СЭнМ со стратегическим направлением и целями организации.

Примеры

1 Примеры внутренних факторов включают в себя, но не ограничиваются перечисленным, следующее:

— стратегическое направление и организационный менеджмент;

— процессы, системы и операционные факторы;

— возраст и состояние оборудования и систем;

— показатели результатов деятельности организации;

— финансовые обстоятельства организации;

— организационная структура и иерархия;

— знания работников и культура организации;

— миссия и видение компании.

2 Примеры внешних факторов включают в себя, но не ограничиваются перечисленным, следующее:

— экономические и финансовые факторы;

— безопасность снабжения энергией;

— технологии;

— культурные, социальные и политические факторы;

— географические факторы;

— правовые/другие требования;

— экологические факторы;

— ограничения на потребление энергии;

— природные обстоятельства и обстоятельства конкуренции.

Когда среда организации хорошо понята, это помогает в разработке, внедрении, поддержании и улучшении СЭнМ и энергетических результатов деятельности. Понимание среды способствует обсуждению между высшим руководством и соответствующими заинтересованными сторонами (см. 4.2), а также обеспечивает то, что реагирование на меняющиеся обстоятельства и другие факторы будет осуществляться с пользой для СЭнМ. Неотъемлемой частью этого процесса является понимание целей и культуры организации. Это помогает привести СЭнМ в соответствие с предпочтительными практиками и подходами, используемыми организацией для ведения своих деловых операций. Информация о среде применяется для планирования, внедрения и функционирования СЭнМ способами, обеспечивающими непрерывную ценность для организации. Высшее руководство лучше всего подходит для обеспечения того, чтобы СЭнМ отражала организационный контекст и продолжала обеспечивать ожидаемые выгоды для организации. Со временем внутренние и внешние факторы меняются. Для обеспечения актуальности информации о среде, организация может проводить анализ среды через запланированные интервалы времени посредством таких действий, как анализ со стороны руководства.

Организации могут выполнить это требование путем обсуждений и упорядоченных переговоров, а также анализа источников информации. На стратегическом уровне для идентификации и оценивания факторов среды могут применяться такие инструменты, как SWOT-анализ, PESTLE-анализ или TDODAR-анализ. В зависимости от размера и сложности операций для организаций может быть полезен более простой подход — мозговой штурм. Процессы и результаты процессов, используемые для оценки среды организации, могут рассматриваться как необходимые для результативности СЭнМ и могут поддерживаться в виде документированной информации. В документированной информации также следует определить факторы инициирования и частоту проведения анализа выполнения этих процессов.

      4.2 Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон

Этот подраздел предназначен для обеспечения того, чтобы организация сформировала официальную структуру для выявления и реагирования на потребности и ожидания внутренних и внешних заинтересованных сторон.

Организация определяет заинтересованные стороны, существенные для ее энергетических результатов деятельности или СЭнМ. Заинтересованные стороны могут быть внутренними (например, работники, связанные с SEUs и влияющие на энергетические результаты деятельности, команда по энергетическому менеджменту, влияющая на результаты деятельности СЭнМ) или внешними (например, поставщики оборудования, которые могут повлиять на энергетические результаты деятельности, клиенты, которые могут восприниматься как подверженные воздействию энергетических результатов деятельности организации).

Ожидается, что организация получит достаточное понимание выраженных потребностей и ожиданий тех внутренних и внешних заинтересованных сторон, которые были определены организацией как существенные. Понимания этих потребностей и ожиданий должно быть достаточно для удовлетворения требований организации.

Правовые требования отражают потребности и ожидания, которые являются обязательными, поскольку они были включены в законы, нормативные акты, разрешения и лицензии решениями правительства или суда. Правовые требования относятся к применимым обязательным требованиям, связанным с использованием и потреблением энергии и энергетической эффективностью организации.

Примеры

1 Примеры правовых требований включают в себя, но не ограничиваются перечисленным, следующее:

— местные, государственные, региональные, национальные и международные правовые требования;

— стандарты на энергетические результаты деятельности для оборудования, обязательное применение которых установлено законодательно;

— регуляторные требования, предъявляемые к энергетической оценке или энергетическому аудиту;

— связанные с энергетикой строительные нормы и требования к строительству;

— своды правил по накоплению, распределению и транспорту энергии;

— стандарты минимальной энергетической эффективности;

— запрет или ограничение применения определенной энергии для определенной цели;

— своды правил по подключению видов энергии.

Другие требования могут быть связаны с добровольными соглашениями или инициативами, контрактными соглашениями или требованиями самой организации, которые она обязалась выполнять в отношении энергетической эффективности, использования энергии и потребления энергии. Другие требования становятся требованиями организации только тогда, когда организация их принимает.

2 Примеры других требований включают в себя, но не ограничиваются перечисленным, следующее:

— руководящие указания или требования организации;

— соглашения с потребителями или поставщиками;

— соглашения с «центральным офисом»;

— нерегуляторные руководящие указания;

— добровольные принципы или кодексы практик;

— добровольные соглашения в области энергетики;

— требования торговых объединений;

— соглашения с общественными объединениями или неправительственными организациями;

— публичное обязательство организации или ее материнской организации;

— добровольные спецификации, содержащие минимальные требования к энергетическим результатам деятельности, изданные государственными или частными учреждениями;

— сетевые ограничения на снабжение электричеством или газом либо ограничения на передачу электричества в энергетическую сеть.

Организация может консультироваться с заинтересованными сторонами или применять другие методы для классификации их потребностей и требований. Одна категория может включать информацию о правовых и других требованиях, которые могут быть получены из самых разных источников, таких как юридические отделы самой организации, официальные информационные источники правительственных или других учреждений, консультанты, профессиональные объединения и различные регулирующие органы. Если в организации уже внедрен процесс определения правовых требований, то он может быть применен для идентификации правовых требований, связанных с энергетикой, и обеспечения доступа к ним. Следует, чтобы процесс, применяемый для идентификации правовых требований, был ясным и включал описание того, каким образом оценивается и обеспечивается соответствие этим требованиям. Руководство по оцениванию соответствия приведено в 9.1.2.

Заблаговременное рассмотрение правовых и других требований может помочь организации идентифицировать данные, являющиеся необходимыми и рассматриваемыми в процессе энергетического анализа. Может оказаться полезным составить и поддерживать список, базу данных или систему регистрации законодательных и других требований с тем, чтобы можно было рассматривать их применение в отношении других частей СЭнМ, включая SEUs, средства операционного управления, записи и обмен информацией.

Вторая категория может возникнуть в результате того, что организация добровольно принимает потребности и требования заинтересованных сторон в качестве своих собственных. Например, организация может рассматривать улучшение энергетических результатов деятельности (за которое выступает внешняя заинтересованная сторона) как обеспечивающее организации преимущества для бизнеса и может решить принять рекомендации внешней заинтересованной стороны.

Поскольку потребности и требования заинтересованных сторон со временем могут меняться, организация может внедрить процесс периодического анализа своих требований, включенных в СЭнМ. Этот анализ может обратить внимание организации на такие вопросы, как:

a) изменения в применимых к деятельности организации законодательных и других требованиях;

b) изменения в операциях организации, которые могут влиять на применимые требования;

c) изменения в потребностях и рекомендациях внешних заинтересованных сторон;

d) изменения в оборудовании или технологии, которые приводят к появлению новых требований по эксплуатации и техническому обслуживанию.

      4.3 Определение области применения системы энергетического менеджмента

Назначением настоящего подраздела является обеспечение того, чтобы организация определила область применения и границы СЭнМ, что позволит организации сосредоточить свои усилия и ресурсы на энергетическом менеджменте и улучшении энергетических результатов деятельности. Со временем область применения и границы могут меняться в связи с улучшением энергетических результатов деятельности, организационными изменениями или другими обстоятельствами. Для отражения изменений СЭнМ должна по мере необходимости подвергаться анализу и обновлению. Вопросы, которые следует рассмотреть при определении области применения и границ, приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Определение области применения и границ

Рассмотрение области применения	Рассмотрение границ
Какие операции и виды деятельности будут включены?	Какие участки производственной площадки будут включены?
Будет ли включена энергия для транспортных средств?	Какие объекты будут включены?
Будут ли включены другие носители, например потоки воды и газов, таких как водород или азот?	Какие здания, системы и процессы будут включены?
Кто является высшим руководством в рамках заданной области применения и границ СЭнМ?	Будут ли включены другие производственные площадки?
Как рассматриваются процессы, переданные на аутсорсинг?	Какие участки производственной площадки или места осуществления производственной деятельности не будут включены?
Будут ли включены все виды энергии, приобретаемые организацией?	Возможны ли измерения для получения энергетических данных для выбранных границ?
Можно ли для выбранной области продемонстрировать полномочия по управлению?

Как правило, команда по энергетическому менеджменту разрабатывает документированные область применения СЭнМ и границы на основе информации от высшего руководства о видах деятельности и физических или организационных пределах, подлежащих охвату СЭнМ.

Документирование области применения и границ СЭнМ может осуществляться в любом формате. Например, они могут быть представлены в виде простого списка, карты, чертежа или в виде письменного описания, указывающего, что включается в СЭнМ.

      4.4 Система энергетического менеджмента

Назначением настоящего подраздела является обеспечение того, чтобы организация определила и внедрила процессы, необходимые для постоянного улучшения. Это включает в себя процессы, необходимые для результативного внедрения и постоянного улучшения системы, такие как внутренний аудит, анализ со стороны руководства и другие. Это также включает процессы, необходимые для количественного определения и анализа энергетических результатов деятельности.

Уровень, на котором необходимо определить и детализировать процессы, может варьироваться в зависимости от среды организации.

ИСО 50001:2018 использует общий подход ИСО к MSS, цель которого состоит в повышении согласованности MSS путем предоставления унифицированной и согласованной HLS, идентичного основного текста и общих терминов и основных определений. Это особенно полезно для тех организаций, которые решили использовать единую (иногда называемую «интегрированной») систему менеджмента, которая может одновременно отвечать требованиям двух или более MSS. HLS не предназначена для представления последовательного порядка действий, которые необходимо предпринять при разработке, внедрении, поддержании в рабочем состоянии и постоянном улучшении в соответствии с MSS. HLS в целом предназначена для того, чтобы представить организации возможность достичь постоянного улучшения, и основана на PDCA-подходе. Элементы MSS организованы вокруг функциональных видов деятельности в организации, как показано на рисунке 1.

     Рисунок 1 — Цикл «Планируй — Делай — Проверяй — Действуй»

Хорошая практика состоит в том, чтобы делать СЭнМ как можно более простой и понятной, сохраняя при этом соответствие требованиям стандарта ИСО 50001:2018. Например, следует, чтобы цели организации в отношении энергетического менеджмента и энергетических результатов деятельности были обоснованными, достижимыми и согласующимися с текущими приоритетами организации или бизнеса. Следует, чтобы документация была простой и отвечала потребностям организации, а также не требовала больших усилий по актуализации и поддержанию. Следует поддерживать простоту системы менеджмента по мере ее развития на основе постоянного улучшения. Следует, чтобы СЭнМ каждой организации отражала эту организацию и соответствовала ее особенностям.

Процессы СЭнМ сложной организации могут быть детализированы в большей степени в целях результативного менеджмента энергетической эффективности, использования энергии и потребления энергии. Менее сложным организациям для обеспечения результативности СЭнМ могут потребоваться всего лишь простые подходы и минимум процессов и документированной информации, определенных в ИСО 50001:2018. Например, в организации с низкой сложностью сбор энергетических данных может быть таким же простым, как регистрация показаний счетчиков электрической энергии и газа вручную в электронной таблице. Для того чтобы сложная организация могла результативно осуществлять менеджмент энергией, скорее всего потребуется, чтобы сбор данных предусматривал электронный способ сбора и передачу из нескольких источников данных по всей организации, включая данные счетчиков для индивидуального учета.

      5 Лидерство

      5.1 Лидерство и приверженность

Этот подраздел предназначен для обеспечения того, чтобы высшее руководство активно демонстрировало лидерство и приверженность постоянному улучшению энергетического менеджмента и энергетических результатов деятельности. Непрерывные приверженность и участие высшего руководства являются ключевыми факторами в постоянном улучшении СЭнМ и энергетических результатов деятельности.

Высшее руководство демонстрирует свою приверженность посредством:

a) своих лидерских действий и активной вовлеченности в СЭнМ;

b) понимание текущего распределения необходимых ресурсов, которые включают человеческие ресурсы для внедрения, поддержания в рабочем состоянии и улучшения СЭнМ и энергетических результатов деятельности с течением времени, а также средства сбора данных и отчетные данные, необходимые для осуществления поддержки.

Следует, чтобы энергетический менеджмент и улучшение энергетических результатов деятельности согласовывались с бизнес-стратегией организации, долгосрочным планированием и процессами распределения ресурсов.

Еще на ранних этапах процесса внедрения СЭнМ высшему руководству следует инициировать непрерывный обмен информацией по всей организации, посвященный преимуществам и важности энергетических результатов деятельности и энергетического менеджмента. Первоначальное сообщение обычно включает в себя энергетическую политику и объявление о команде по энергетическому менеджменту.

Интеграция обязанностей по энергетическому менеджменту с системой оценивания результатов деятельности (аттестации) персонала в организации может улучшить результаты СЭнМ за счет формализации обязанностей.

Хорошей практикой является наличие межфункциональной команды по энергетическому менеджменту из более чем одного человека, в которую входят представители областей, которые могут оказать влияние на энергетические результаты деятельности. Этот подход предоставляет результативный механизм для вовлечения различных подразделений организации в планирование, внедрение и поддержание в рабочем состоянии СЭнМ. Состав команды по энергетическому менеджменту может меняться с течением времени и его следует формировать исходя из ролей, а не с учетом конкретных лиц. Размер команды по энергетическому менеджменту может варьироваться в зависимости от величины или сложности организации и ее процессов.

Примечание  — В малых и средних предприятиях роли и обязанности команды может выполнять один человек (см. ИСО 50001:2018, 3.2.5).

Следует, чтобы персонал, входящий в команду по энергетическому менеджменту, был уполномочен высшим руководством распространять информацию о решениях в своих соответствующих областях и обеспечивать внедрение изменений для улучшения энергетических результатов деятельности. Подход на основе команды по энергетическому менеджменту предоставляет преимущество благодаря разнообразию навыков и знаний отдельных людей. Организации следует рассматривать вопрос создания возможностей и способностей для осуществления энергетического менеджмента и достижения улучшений по всей организации. Это может включать дополнительную подготовку и ротацию членов команды энергетического менеджмента.

При выборе членов команды по энергетическому менеджменту высшему руководству следует рассматривать (в зависимости от размера и сложности организации):

— персонал, обладающий совокупностью навыков и функций для работы как с технической, так и с организационной составляющими СЭнМ;

— лиц, принимающих финансовые решения, или персонал, имеющий доступ к ним;

— менеджеров по развитию бизнеса;

— представителей других систем менеджмента;

— менеджера по охране окружающей среды;

— персонал по закупкам или менеджеров по цепочкам поставок, где это применимо;

— операционный персонал, особенно тех, кто выполняет задачи, связанные с SEUs;

— представителей арендаторов или администрации коммерческих зданий, где это применимо;

— лиц, которые могут взять на себя ответственность за операционное управление или другие элементы СЭнМ;

— персонал, осуществляющий техническое обслуживание и обеспечение;

— производственный или другой персонал, который может быть уже вовлечен в механизмы улучшения, такие как команды по непрерывному улучшению;

— отдельных лиц, которые будут способствовать интеграции СЭнМ в организацию;

— людей, которым поручена работа по улучшению энергетических результатов деятельности и которые способны продвигать СЭнМ по всей организации;

— представителей разных рабочих смен, где это применимо;

— персонал, ответственный за подготовку или профессиональное развитие, насколько это подходит;

— представителей подрядчиков и/или аутсорсинговых организаций;

— персонал, чья работа может непосредственно не касаться использования энергии, но может иметь большое значение, например, персонал, имеющий доступ к ключевым данным (коммунальные платежи за энергию, данные по менеджменту зданий, финансовые данные и т.д.), вносящий изменения в практики работы или повышающий уровень осведомленности.

      5.2 Энергетическая политика

Этот подраздел предназначен для обеспечения демонстрации одобренной высшим руководством приверженности организации в отношении ее энергетических результатов деятельности. Энергетическая политика задает направление для внедрения и улучшения СЭнМ и энергетических результатов деятельности организации. Энергетическая политика демонстрирует приверженность высшего руководства обеспечению способности организации на постоянной основе поддерживать и наращивать свои усилия, направленные на достижение улучшенных энергетических результатов деятельности.

Энергетическая политика может быть разработана как до, так и после проведения первоначального энергетического анализа. Следует, чтобы в обоих случаях энергетическая политика была проанализирована для обеспечения того, что она подходит характеру и масштабу использования и потребления энергии организации. Команда по энергетическому менеджменту или другой персонал может предложить энергетическую политику, но она должна быть официально принята высшим руководством.

В целом энергетическая политика меняется нечасто. Возможные причины для изменения политики включают изменения в правах собственности на организацию или в ее структуре, значительные изменения в использовании энергии, видах энергии, операциях или условиях ведения бизнеса, а также изменение политики может происходить в рамках постоянного улучшения. Решения об изменениях энергетической политики, как правило, принимаются в рамках процесса анализа со стороны руководства.

Приверженность высшего руководства необходима для полной интеграции энергетической политики в базовую культуру и бизнес-стратегию организации в целях обеспечения ее постоянства. Если СЭнМ является частью интегрированной системы менеджмента, можно интегрировать энергетическую политику с существующей политикой, предусмотренной MSS (например, в области экологии, устойчивого развития, охраны здоровья и безопасности труда, качества). Следует уделить внимание обеспечению того, чтобы энергетическая политика соответствовала требованиям стандарта ИСО 50001:2018.

Следует, чтобы при первоначальном внедрении СЭнМ определение энергетической политики было сосредоточено на явных требованиях стандарта ИСО 50001:2018. Следует, чтобы намерения, описанные в политике, а также формулировки были как можно более простыми, насколько это подходит, чтобы обеспечить ее понимание и принятие всеми работниками и заинтересованными сторонами. Приверженность может быть сформулирована с использованием терминов, отвечающих культуре организации. Рекомендуется избегать объемных политических заявлений, которые могут быть трудными для понимания и применения персоналом. Внедрение объемной политики может потребовать значительных ресурсов на подготовку и обмен информацией. В рамках политики организация должна избегать дублирования других компонентов СЭнМ. Нет необходимости включать в само политическое заявление тот факт, что она документируется, доводится до сведения, регулярно анализируется и актуализируется по мере необходимости. Однако следует, чтобы она включала в себя обязательства приверженности, требуемой ИСО 50001:2018.

      5.3 Роли, обязанности и полномочия в организации

Этот подраздел посвящен ролям, обязанностям и полномочиям, которые необходимо установить в рамках СЭнМ. ИСО 50001:2018 устанавливает, что высшее руководство несет ответственность за определение обязанностей и полномочий для команды по энергетическому менеджменту и информирование о ее ролях. Методы демонстрации ролей, обязанностей и полномочий в организации включают себя, но не ограничиваются перечисленным:

— схемы организационных структур;

— стандартные операционные процедуры (СОП), рабочие инструкции;

— списки действий с указанием обязанностей;

— технологические карты процессов;

— должностные инструкции или положения о должности;

— матрица ответственности;

— учебные материалы;

— управленческие решения.

Ответственность за разработку и внедрение СЭнМ, включая планы действий, возлагается на команду по энергетическому менеджменту. Команда также информирует высшее руководство о статусе и результатах деятельности СЭнМ.

Организация может выбрать структуру команды, соответствующую характеру ее систем, возможностям и персоналу. Роли и обязанности в рамках команды обычно логически вытекают из существующих ролей. Организации следует проанализировать существующие структуры и процессы с тем, чтобы определить, куда лучше всего интегрировать обязанности по улучшению энергетических результатов деятельности.

Организации с несколькими производственными площадками могут сформировать многопрофильную команду по энергетическому менеджменту для каждой крупной производственной площадки. В организациях с ограниченными ресурсами некоторые роли команды могут передаваться на аутсорсинг. Может быть сформирована (временная) команда по внедрению, которая сосредоточится на внедрении и разработает дополнительные обязанности.

      6 Планирование

      6.1 Действия в отношении рисков и возможностей

Настоящий подраздел по планированию устанавливает, что необходимо рассматривать при планировании СЭнМ. В отличие от тактического планирования, осуществляемого в целях операционного планирования и управления (см. ИСО 50001:2018, 8.1), планирование, описанное в настоящем подразделе, выполняется на стратегическом уровне. Планирование обеспечивает адекватное рассмотрение рисков и возможностей организации и их увязку с приоритетами бизнеса.

Цель планирования состоит в том, чтобы обеспечить:

— улучшение энергетических результатов деятельности;

— результативность СЭнМ в достижении намеченных результатов;

— определение возможностей, которые могут обеспечить достижение целей организации.

Большинство организаций подвержены некоторым рискам и возможностям, приоритеты которых могут быть определены исходя из их потенциального воздействия на успешное достижение постоянного улучшения СЭнМ и энергетических результатов деятельности. Определение и расстановка приоритетов рисков и возможностей, осуществленные в целях выполнения результативных действий в отношении этих рисков и использования преимуществ от представленных возможностей, ведут к результативности СЭнМ. Подход на основе менеджмента риска помогает организации рассматривать риски и возможности, связанные с энергетикой, применительно к своим бизнес-операциям и процессам.

При выполнении этих требований может оказаться, что в организации уже имеются инициативы по менеджменту или другие действия, направленные на снижение стратегических рисков или использование стратегических возможностей. Риски планирования могут включать минимизацию упущенных возможностей, таких как возможность оптимизировать энергетические результаты деятельности на этапе проектирования.

При определении рисков и возможностей организация может использовать такие методы, как SWOT или PESTLE-мозговой штурм, метод структурирования «что, если» и матрицы последствий/вероятности.

Анализ рисков может включать, например:

— доступность людей и их компетенции;

— цены на виды энергии;

— перебои в снабжении энергией;

— затраты на углеродные квоты.

Анализ возможностей может включать:

— улучшение энергетических технологий, включая системы измерения и управления;

— рассмотрение новых или альтернативных видов энергии;

— улучшения в области сырья, технологических процессов или информационных технологий;

— анализ имеющихся программ поддержки;

— анализ имеющихся программ субсидий или скидок.

      6.2 Цели, энергетические задачи и планирование их достижения

Назначением настоящего подраздела является обеспечение того, чтобы организация установила цели, энергетические задачи и планы с соответствующими действиями по их достижению. Постановка целей и энергетических задач является средством перехода от энергетической политики к планам действий. Цели и энергетические задачи задают направление действий по улучшению, связанных как с энергетическим менеджментом, так и с энергетическими результатами деятельности, включая распределение ресурсов, необходимых для достижения этих улучшений. Цели могут быть определены на нескольких уровнях (например, стратегическом, тактическом, операционном) и могут различаться в степени подробности и сроках.

При постановке целей и энергетических задач применяется анализ данных и используется другая информация, полученная в результате энергетического анализа (см. 6.3). Цели и энергетические задачи могут быть достигнуты только тогда, когда имеются человеческие и другие ресурсы, позволяющие обеспечить результативное выполнение планов действий. Высшее руководство несет ответственность за обеспечение установления целей и энергетических задач, а также за обеспечение одобрения и реализации планов действий. Команда по энергетическому менеджменту при поддержке других работников организации, где это применимо, представляет высшему руководству цели, энергетические задачи и планы действий для их утверждения.

Энергетические задачи должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени. Для достижения запланированных результатов должно быть достаточное количество конкретных планов действий, связанных с целями и энергетическими задачами.

Следует в дополнение к элементам плана действий по ИСО 50001:2018 в результативный план действий включить следующее:

a) заявление о целях и энергетических задачах, предусмотренных планом действий;

b) необходимые изменения или дополнения в компетенциях и осведомленности;

c) необходимые изменения или дополнения в практиках эксплуатации и технического обслуживания, а также в обмене информацией;

d) рассмотрение практики проектирования и закупок;

e) меры, которые будут приняты для мониторинга и прогнозирования энергетических результатов деятельности.

Примеры действий, с помощью которых могут быть достигнуты цели и энергетические задачи, включают:

— выполнение простых действий, таких как выключение оборудования, когда оно не требуется;

— установление программ технического обслуживания для уменьшения потерь энергии, таких как программа сокращения утечек сжатого воздуха;

— внедрение энергетически эффективных практик закупок;

— реализация капитального проекта, предусматривающего установку нового, более эффективного оборудования.

Примеры альтернативных стратегий для реализации планов действий включают:

— альтернативные механизмы финансирования;

— альтернативные договорные механизмы;

— альтернативные поставщики энергетических услуг;

— энергосервисные контракты;

— схемы обязательств поставщиков в области энергетики.

План действий должен содержать метод верификации улучшения энергетических результатов деятельности. Следует, чтобы он предусматривал использование доступных данных, как энергетических, так и неэнергетических, для выбранных EnPIs, а также проведение различных измерений до и после выполнения действий. В некоторых случаях адекватными являются инженерные оценки достигнутой экономии при условии, что в них учитывается влияние значимых переменных. Следует, чтобы верификация результатов подтвердила, что действия, указанные в плане, были выполнены надлежащим образом и привели к намеченным результатам.

План действий может привести к пересмотру эксплуатационных критериев и методов технического обслуживания, что может потребовать изменений в управлении процессами и процедурах технического обслуживания, а также переподготовки операторов и/или обслуживающего персонала. Цели могут быть использованы для обеспечения поддержания результатов деятельности СЭнМ с течением времени.

Хорошим планом действий считается план, который:

— представляет простую и ясную информацию;

— содержит необходимые компоненты (кто, что, когда, ресурсы, методы для верификации улучшения энергетических результатов деятельности);

— содержит компоненты (почему, где, как будут реализованы действия);

— доступен для поиска;

— показывает прогресс в достижении цели на основе перечисленных действий (что);

— определяет, как эти действия могут быть интегрированы в деловую практику;

— предоставляет менеджменту деловые возможности;

— обеспечивает связь с другими требованиями в СЭнМ, например, в части средств операционного управления, подготовки, менеджмента изменениями.

Для организации может быть полезным установить цели или энергетические задачи для различных подразделений организации. Это позволяет получить гибкость в том, как организация достигает улучшения энергетических результатов деятельности.

Следует, чтобы цели и энергетические задачи также учитывали экологическую стратегию организации, например, снижение эмиссии ПГ, устойчивое развитие, то, как СЭнМ может помочь организации в реализации ее стратегии. Уменьшение потребления энергии, повышение энергетической эффективности и связанные с этим возможности для улучшения обычно приводят к снижению эмиссии ПГ. Возобновляемая энергия является важным средством снижения эмиссии ПГ. Организации часто ставят задачи по сокращению эмиссии ПГ, а также задачи по возобновляемой энергии.

Примечание  — Дополнительную информацию о ПГ см. в серии стандартов ИСО 14060.

Цели и энергетические задачи должны также учитывать другие бизнес-стратегии (например, повышение конкурентоспособности, положение на рынке, репутация) и то, как они связаны с СЭнМ.

Примеры

1 Энергетическая задача: Задача энергетической эффективности транспортных средств в 2020 г. составляет 25 км/л по сравнению со значением в 22 км/л в 2018 г.

2 Цель с энергетической задачей: Достичь снижения потребления электрической энергии в 2020 году на 5% с энергетической задачей снижения потребления на 2% от освещения и на 3% от двигательной системы по сравнению с 2018 годом.

      6.3 Энергетический анализ

6.3.1 Общие положения

Назначением настоящего подраздела является предоставление описания совокупности видов деятельности, характеризующих аналитическую часть процесса планирования.

На качество энергетического анализа влияют доступность, качество и анализ собранных данных, а также компетентность и доступность людей, проводящих анализ.

При первом проведении энергетического анализа отправной точкой являются доступные данные. Энергетический анализ может быть улучшен по мере того, как организация приобретает больше опыта в менеджменте данных (энергетических и соответствующих неэнергетических) и в принятии решений на основе анализа энергетических данных.

Хорошей практикой является использование результатов энергетического аудита или инженерных исследований в рамках энергетического анализа.

Интервалы, установленные для актуализации энергетического анализа, могут отличаться для каждого элемента энергетического анализа. Результативный менеджмент изменений и надежные процессы обмена информацией поддерживают своевременную актуализацию энергетического анализа в ответ на значительные изменения в сооружениях, оборудовании, системах и процессах.

Примечание  — Для большей ясности перечисления, приведенные в разделе 6.3 ИСО 50001:2018, в настоящем стандарте соответствуют его пунктам. Перечисления «a»-«e» представлены, соответственно, в 6.3.2-6.3.6.

6.3.2 Анализ использования и потребления энергии

Анализ использования и потребления энергии позволяет получить понимание ее лучшего использования и потребления. Организация оценивает те виды энергии, которые как минимум, пересекают границы СЭнМ; анализ может включать дополнительные виды энергии.

Виды энергии могут включать в себя: тепло (пар), биомассу (например, сахарный тростник, древесный уголь), электричество и ископаемое топливо (например, природный газ, нефтепродукты). В некоторых организациях это может быть такая энергия, как сжатый воздух, пар, холодная или горячая вода и охлаждающая вода. Как правило следует, чтобы виды энергии не включали исходное сырье, за исключением случаев, когда исходное сырье также вносит энергетический вклад в пределах области применения и границ СЭнМ.

Определение видов энергии может быть выполнено путем анализа существующих записей (например, счетов за коммунальные услуги, квитанций о доставке топлива, записей о закупках). Хорошей практикой является изучение потоков энергии и конечного использования для обеспечения идентификации всех видов энергии, которые могут включать отработанное тепло или промежуточные продукты с полезным содержанием энергии. Данные о возможных видах энергии, использовании и потреблении энергии включают:

— счета за коммунальные услуги за период обследования для каждого вида энергии (электричество, мазут, природный газ, пар и т.д.), включая отдельные статьи расходов на электроэнергию;

— по возможности счета следует сверять с показаниями счетчиков, а не полагаться на смету расходов;

— необходимо следить за тем, чтобы период потребления энергии и период, за который выставлен счет, совпадали;

— в условиях, когда для выбранного года отсутствуют данные за один месяц, для обеспечения того, чтобы записи по базису представляли обычные условия эксплуатации в указанном месяце, могут использоваться интерполированные данные или сопоставимые данные, взятые за указанный месяц в другом году. При этом важное значение имеет документированная информация, обосновывающая применение замещающих данных;

— счета или другие записи по закупкам другого(их) вида(ов) энергии, таких как мазут, уголь или биотопливо, которые могут периодически доставляться и храниться на объекте;

— счета или другие записи по закупкам сжатого воздуха, пара, горячей и холодной воды;

— показания счетчиков общего учета и применимых счетчиков индивидуального учета (снятых вручную или электронным способом) для потребления энергии объектами, оборудованием, системами и процессами;

— оценочные расчеты потребления энергии (данных о потреблении);

— имитационное моделирование использования и потребления энергии;

— данные по оборудованию (например, энергетические характеристики, указанные на паспортной табличке, заявленные показатели эффективности, указанные в руководствах по эксплуатации оборудования, инвентарных перечнях и паспортах);

— условия эксплуатации оборудования, такие как параметры наладки и графики работы;

— еженедельные или ежедневные журналы технического обслуживания (например, журналы учета для котельной, для часов работы компрессора);

— журналы учета для сервисного обслуживания (например, записи посещений представителями сервисных служб продавца или поставщика);

— данные системы управления и выборки из архива данных/базы данных;

— отчеты по результатам энергетического аудита или инженерных исследований;

— переносные приборы и регистраторы данных;

— записи по предыдущим энергетическим анализам.

Анализ использования и потребления энергии связывает виды энергии с использованием энергии. Один вид энергии может быть связан с различным использованием энергии. Интервьюирование персонала, ответственного за эксплуатацию оборудования, систем и процессов, может помочь в определении различного использования энергии. Полезным методом является выделение оборудования в логические группы, также известные как энергетические системы (например, тепловые системы, системы сжатого воздуха, насосные системы, системы вентиляции/вытяжки, системы ОВиК). Определить взаимосвязь систем по их функциям, а также больший потенциал улучшения энергетических результатов деятельности и общее влияние указанных функций на организацию поможет скорее анализ потребления энергии систем в целом, а не отдельных компонентов.

Анализ использования и потребления энергии важен для оценивания использования и потребления энергии в прошлом и настоящем. Для оценивания потребления энергии в ретроспективе и идентификации трендов устанавливается подходящий период времени. Следует, чтобы выбранный(е) период(ы) времени был(и) репрезентативным для изменений в операциях организации (например, сезонной производительности, занятости) и отражать один полный операционный цикл объекта. Хорошей практикой является анализ данных за период с продолжительностью, достаточной для учета сезонных эффектов и других переменных.

Кроме того, данные следует собирать с частотой, пригодной для понимания изменчивости в энергетических результатах деятельности и любых аномалий в потреблении энергии. Для определения частоты сбора данных в качестве отправной точки может служить частота, с которой выставляются счета за электрическую энергию.

Наборы данных с разной частотой сбора будут раскрывать разные тенденции и информацию. Каждый набор данных может предоставить уникальную информацию.

Информация об использовании и потреблении энергии может быть представлена в виде графиков, диаграмм, таблиц, электронных таблиц, технологических карт процессов и имитационных моделей. Результаты анализа использования и потребления энергии включают:

— идентифицированные и количественно оцененные текущие виды энергии;

— идентифицированные виды использования энергии;

— измеренное или оцененное потребление энергии, связанное с каждым идентифицированным потреблением энергии за период, установленный в качестве подходящего.

Поскольку улучшение энергетических результатов деятельности связано с потреблением энергии и эффективностью, относящейся к различному использованию энергии, возобновляемая энергия не всегда приводит к улучшению энергетических результатов деятельности. Тем не менее, организации могут включать задачи или цели по возобновляемой энергии в свои СЭнМ и осуществлять менеджмент возобновляемых источников энергии или управлять ими посредством своих СЭнМ. Это может помочь уменьшить затраты на энергию, а также снизить подверженность колебаниям цен на энергию. Улучшение в энергетических результатах деятельности может снизить спрос на энергию, что позволит удовлетворить большую долю величины спроса за счет местных возобновляемых источников.

Информация, полученная в результате анализа использования и потребления энергии, наряду с информацией о возможностях, обеспечивает основу для идентификации и анализа SEUs.

6.3.3 Идентификация SEUs на основе анализа

SEUs определяются для установления приоритетов в энергетическом менеджменте, улучшении энергетических результатов деятельности и распределения ресурсов. При идентификации SEUs для организации может быть полезно иметь целостное представление об использовании и потреблении энергии в рамках ее области деятельности и границ.

На начальном этапе выбор ограниченного количества SEUs может облегчить внедрение СЭнМ. По мере развития СЭнМ с течением временем определение SEUs может быть расширено для дополнительного охвата использования энергии и может варьироваться для разных частей организации.

Организация обладает гибкостью для определения SEU(s) исходя из потребления энергии, потенциала для улучшения энергетических результатов деятельности или сочетания того и другого. Это может привести к тому, что SEU не обязательно будет являться одним из крупнейших потребителей энергии. Например, на производственных площадках освещение в офисе или система ОВиК могут являться небольшими потребителями энергии, но при этом иметь больший потенциал для улучшения энергетических результатов деятельности, чем некоторые более крупные потребители энергии. Определение SEUs может быть результатом анализа использования и потребления энергии:

— «значительное потребление энергии», например, потребление энергии, на долю которого приходится, по крайней мере, определенный процент от общего потребления энергии организации (для этой цели может применяться энергетический баланс или диаграмма Парето);

— «значительный потенциал для улучшения энергетических результатов деятельности», который может включать результаты энергетического аудита, инженерных исследований, интервьюирование с персоналом, ответственным за использование энергии, и другую информацию, предназначенную для оценивания возможностей по энергетическому улучшению и определения их приоритетов.

Определение SEUs является скорее итерационным, чем последовательным процессом. Возможные инструменты и методы для упрощения идентификации SEUs организации включают:

— энергетические аудиты;

— технологические карты процессов;

— графики и схемы;

— таблицы, электронные таблицы;

— паспорт на основное оборудование;

— диаграмма Сэнки;

— материальный и энергетический балансы;

— картирование использования энергии;

— имитационные модели использования и потребления энергии;

— анализ Парето для потребления энергии по областям или по оборудованию;

— обследования оборудования, систем или процессов;

— инвентаризация использующего энергию оборудования, включая энергетические характеристики и типичные часы работы.

Потенциальные возможности для улучшения энергетических результатов деятельности могут являться входными данными для определения SEUs на данном этапе процесса энергетического анализа. Это включает рассмотрение того, как поведение персонала, работающего на организацию или от ее имени, а также производственные практики организации могут влиять на энергетические результаты деятельности.

В результате анализа данных о потреблении энергии для различного использования энергии будет сформирован список для рассмотрения в качестве SEUs. При отсутствии данных, полученных путем измерения, могут применяться оценочные расчеты потребления энергии. При окончательном определении SEUs рассматривают, является ли потребление энергии для указанного использования энергии существенным или представляет ли оно значимую потенциальную возможность для улучшение энергетических результатов деятельности, или то и другое вместе.

6.3.4 Действия, связанные с SEUs

Для идентифицированных SEUs собирается информация о возможных значимых переменных.

Текущие энергетические результаты деятельности SEUs следует устанавливать с использованием доступных данных о потреблении энергии и/или эффективности. Может быть так, что для энергетического анализа, проведенного в первый раз, EnPIs не были установлены, поэтому текущие энергетические результаты деятельности могут быть ненормализованы (см. 6.4). Однако для последующих энергетических анализов текущие энергетические результаты деятельности SEU следует нормализовать. Хорошей практикой является определение корреляции значимой(ых) переменной(ых) с энергетическими результатами деятельности SEU. Если EnPI будет использоваться для демонстрации улучшения энергетических результатов деятельности, то он должен быть нормализован с применением значимых переменных.

Результаты этой части энергетического анализа включают значимые переменные, влияющие на различные идентифицированные SEUs, и анализ текущих энергетических результатов деятельности SEUs.

Идентификация лиц, находящихся под управлением организации, чья работа может повлиять на SEUs, помогает установить приоритеты в отношении компетентности, потребностей в подготовке, а также операционного планирования и управления. К указанным лицам могут относиться поставщики услуг, персонал, работающий неполный рабочий день, и временный персонал. Они могут быть заняты в разных видах деятельности, которые влияют на SEUs, таких как проектирование, закупки, операционная деятельность, калибровка, измерение, техническое обслуживание и обмен информацией.

6.3.5 Определение потенциальных возможностей для улучшения энергетических результатов деятельности и установление их приоритетов

Потенциальные возможности для улучшения энергетических результатов деятельности включают в себя ряд действий. Замена существующего оборудования или систем на аналогичные с большей энергетической эффективностью является одним из подходов по улучшению энергетических результатов деятельности (например, замена неэффективных двигателей на энергетически более эффективные) желательных результатов системы или процесса также может выявить возможности для получения тех же результатов с меньшими затратами энергии, часто путем изменения способа использования энергии (например, замена сжатого воздуха механической энергией, замена искусственного освещения естественным, использование бросового тепла). Улучшенные процедуры управления/технического обслуживания и оптимизация или изменение режимов функционирования систем или процессов — все это предоставляет возможности для улучшения энергетических результатов деятельности.

Организации могут выражать озабоченность по поводу исчерпания своих возможностей для улучшения энергетических результатов деятельности. Опыт показывает, что даже самые энергетически эффективные организации продолжают со временем выявлять возможности для улучшения за счет новых технологий, улучшенных процедур управления/технического обслуживания, энергетических услуг и лучшей интеграции, связанных с возобновляемой энергией систем и процессов. Часто возможности возникают в результате изменений условий, таких как изменения уровня производства, что позволяет достичь улучшений в использовании оборудования или систем за счет внедрения новых технологий или средств управления, отличных от первоначальных проектных спецификаций. Изменения в ценах на технологии или оборудование (например, более дешевые датчики) также могут привести к появлению новых возможностей.

Результатом энергетического анализа является идентификация возможностей для улучшения энергетических результатов деятельности и разработка перечня этих возможностей с указанием их приоритетов. Сбор и анализ данных формируют основу для определения приоритетов возможностей для улучшения. Примеры инструментов и методов для выявления возможностей включают:

— оптимизацию рабочих параметров процесса;

— мониторинг и анализ новых и появляющихся технологий;

— предложения работников, в том числе тех, кто занимается операционной деятельностью, техническим обслуживанием и деятельностью, связанной с SEUs;

— вычислительные средства;

— другие методологии улучшения бизнеса (например, бережливое производство, Шесть сигм, Кайдзен);

— энергетические аудиты, различные по затратам и сложности, от осмотров до подробных аудитов;

— анализ для обеспечения наилучших энергетически эффективных проектных решений;

— внутренний или внешний бенчмаркинг;

— спецификации и паспорта на оборудование;

— анализ инструментальных измерений;

— методы, связанные с техническим обслуживанием (например, оценивание технического обслуживания, предупредительное техническое обслуживание, основанное на прогнозировании);

— изучение срока службы, состояния, функционирования и уровня технического обслуживания, связанных с использованием энергии;

— анализ тематических исследований;

— совещания команды по энергетическому менеджменту, мозговой штурм и семинары по выявлению возможностей;

— списки возможностей и рекомендации по экономии энергии, доступные на сайтах различных правительственных и других организаций, занимающихся вопросами эффективности;

— системы непрерывного мониторинга, сообщающие о любых отклонениях от заранее установленных параметров энергетических результатов деятельности (полностью или частично автоматизированные);

— сетевые объединения по энергетической эффективности, семинары, форумы и конференции по обмену идеями и опытом;

— анализ интеграции критериев проектирования (анализ пассивного фактора), регулярно применяемых систем (анализ активного фактора) и возобновляемой энергии для оптимизации затрат и энергетической эффективности;

— обсуждения с поставщиками услуг по энергетической эффективности и экологически чистой возобновляемой энергии;

— методы инженерного анализа и моделирования (например, анализ графиков характеристик насоса и систем, пинч-анализ).

Возможности для улучшения начинаются с идей, полученных в результате анализа потребления энергии и эффективности, связанных с использованием энергии, в результате определения SEUs или из множества других источников. Вовлечение в этот процесс широкого круга людей, таких как операционный и обслуживающий персонал, может помочь раскрыть весь спектр идей. Эти идеи становятся возможностями благодаря их изучению и уточнению на основе анализа данных, проводимого для определения потенциала улучшения энергетических результатов деятельности и реализуемости.

Следует, чтобы идентификация возможностей для улучшения энергетических результатов деятельности была частью непрерывного процесса, но она также может осуществляться и путем проведения периодического анализа с применением проверенных методов.

Определение приоритетов возможностей улучшения энергетических результатов деятельности начинается с оценивания. Оценивание включает в себя анализ данных для количественного определения ожидаемого улучшения энергетических результатов деятельности, а также выгод и затрат, связанных с возможностями. Оценивание возможностей может включать рассмотрение технической реализуемости и деловых соображений, таких как стратегии менеджмента активов и последствия технического обслуживания. Следует, чтобы оценивание включало рассмотрение дополнительных последствий, возникающих за счет возможностей по улучшению энергетических результатов деятельности, выявляемых в результате изучения системных взаимодействий, где это применимо.

Проведя оценку идентифицированных возможностей, организация на основе собственных критериев определяет приоритеты своих возможностей по улучшению энергетических результатов деятельности, а также поддерживает и актуализирует информацию в выбранном ею формате.

Пример критериев для определения приоритетов возможностей включают:

— предполагаемую экономию энергии;

— бенчмаркинг;

— рентабельность инвестиций или другие критерии организации, связанные с инвестированием (в основной или оборотный капитал);

— другие факторы влияния на бизнес или приоритеты (например, повышение конкурентоспособности);

— сметную стоимость внедрения;

— спецификации по энергетической эффективности или данные производителей оборудования;

— простоту и сроки реализации;

— улучшение экологических последствий;

— действующие или потенциальные правовые требования;

— потенциальное или фактическое воздействие на эмиссию ПГ;

— предполагаемый уровень риска, включая технологический риск;

— наличие финансирования (внутреннего или внешнего);

— предполагаемое влияние на репутацию организации;

— воздействие и ценность дополнительных неэнергетических выгод (например, уменьшение технического обслуживания, увеличение комфорта, безопасности, производительности).

Примечание  — Пример определения приоритетов можно найти в ИСО 50046:2019, приложение E.

Организациям следует изучить составленный список возможностей и их приоритетов с целью определения тех возможностей, которые подлежат дальнейшему более подробному исследованию.

После применения критериев организации для установления приоритетов возможностей команда по энергетическому менеджменту обычно составляет рекомендации по улучшению и определяет, следует ли проводить дальнейшее исследование возможностей либо следует ли их реализовывать или нет. Команде следует довести до высшего руководства результаты энергетического анализа вместе с рекомендациями по улучшению, включая возможности и их приоритеты. Часто существует множество недорогих и простых возможностей, которые не требуют одобрения со стороны высшего руководства и могут быть реализованы после проведения оценки реализуемости и связанного с этим риска.

Следует, чтобы информация о возможностях и их приоритетах обобщала основную информацию о предлагаемых действиях, финансовую информацию, такую как годовую экономию затрат на энергию, стоимость реализации и принятый организацией критерий инвестирования.

Руководство, наделенное полномочиями распределять необходимые ресурсы, принимает решение о том, какие возможности считаются приоритетными для реализации, какие являются предметом дальнейших исследований, а какие не подлежат реализации. При установлении этих приоритетов руководство обеспечивает доступность необходимых ресурсов.

6.3.6 Оценивание будущего использования и потребления энергии

При оценивании будущего использования и потребления энергии следует рассматривать ожидаемые изменения в объектах, оборудовании, системах и процессах в течение оцениваемого периода. В процессе оценивания следует рассматривать факторы, которые могут увеличить потребление энергии. Организации могут решить, что завершат прогностическое оценивание после принятия решений касательно планов действий на предстоящий период.

Часто организации проводят годовое бюджетное планирование, которое включает информацию об ожидаемом потреблении энергии и затратах. Эта деятельность может быть использована для выполнения рассматриваемого требования СЭнМ.

      6.4 Показатели энергетических результатов деятельности

Энергетические результаты деятельности являются сложным понятием, связанным с потреблением энергии, использованием энергии и энергетической эффективностью. EnPIs — это поддающиеся количественному оцениванию показатели всей организации или различных ее частей. EnPIs выбираются и применяются организацией для понимания и мониторинга энергетических результатов деятельности и/или демонстрации улучшения энергетических результатов деятельности. Мониторинг энергетических результатов деятельности предоставляет организации информацию, позволяющую ей осуществлять изменения в части операционной деятельности, технического обслуживания оборудования или культуры поведения, которые поддерживают и/или улучшают энергетические результаты деятельности. Изменения значений EnPI между двумя периодами позволяют организации продемонстрировать улучшение энергетических результатов деятельности. EnPIs могут помочь в диагностике причин изменений в энергетических результатах деятельности.

Общая связь между энергетическими результатами деятельности, EnPIs, EnBs, энергетическими задачами и значением EnPI показана на рисунке 2.

     Рисунок 2 — EnPI и значение EnPI

На энергетические результаты деятельности могут влиять значимые переменные и статические факторы (примеры см. в 6.5). Примеры значимых переменных, которые могут повлиять на EnPIs (за тот же период времени, что и данные о потреблении энергии), включают:

— погоду, включая градусо-сутки отопительного и охладительного периодов или влажность;

— переменные, связанные с производством, такие как производительность, ассортимент продукции, качество, переделка или выпуск;

— потоки материалов (включая сырье), их свойства и характеристики;

— уровни занятости помещений в здании;

— факторы, связанные с результатами на входе/сырьем (например, использование переработанного стекла в стекловаренной печи вместо песка и кремнезема);

— доступность дневного света и уровень естественной освещенности;

— время работы;

— уровни активности (например, рабочая нагрузка, занятость);

— расстояния, пройденные для транспортировки энергии;

— использование транспортных средств и их нагрузка;

— изменения в доступности или содержании энергии для различных видов (например, содержание влаги, теплотворная способность).

Состав значимых переменных может зависеть от изменений условий ведения бизнеса, таких как рыночный спрос, продажи и рентабельность. Их применение предусматривает определение того, как выполнить нормализацию для учета влияния изменений в значимых переменных на потребление энергии. Нормализация позволяет сравнивать значения EnPI с EnB в сопоставимых условиях. Стандарт ИСО 50006 содержит дополнительные сведения по теме EnPIs и EnBs.

В зависимости от выбранного уровня мониторинга и анализа организация может применять один или несколько EnPIs для оценивания прогресса и успеха в достижении своих целей и энергетических задач. На выбор EnPIs могут влиять различные факторы, в том числе:

— часть организации, к которой относится EnPI: физические (например, отдельные объекты, оборудование, процессы, системы) или организационные компоненты (бизнес-подразделение, отдел, функция);

— промежуток времени, который будут охватывать получаемое значение EnPI (например, час, день, месяц, год);

— данные, доступные для EnPI;

— будет ли полученное значение EnPI использоваться для мониторинга энергетических результатов деятельности и/или определения улучшения энергетических результатов деятельности.

Для обеспечения различного уровня рассмотрения EnPIs могут применяться на уровне объекта, системы, процесса или оборудования.

Следует, чтобы EnPIs позволяли различным группам внутри организации понимать энергетические результаты деятельности и улучшение энергетических результатов деятельности, за которые они несут ответственность, а также информировать об усилиях по постоянному улучшению и предпринимать необходимые действия. Кроме того, в то время как один EnPI может быть полезен для мониторинга энергетических результатов деятельности, другой EnPI может лучше подходить для демонстрации улучшения энергетических результатов деятельности.

EnPI имеет подходящий базис для целей сравнения. ИСО 50006 содержит подробное руководство по EnPIs и базисам.

Для измерения улучшения энергетических результатов деятельности EnPIs должны иметь энергетический компонент. Это означает, что некоторые параметры или простые соотношения, применяемые для мониторинга или управления энергетическими результатами деятельности, такие как коэффициент избытка кислорода для котлов, не подходят в качестве EnPIs. Однако в некоторых случаях для определения изменения в потреблении энергии, обусловленного влиянием таких переменных факторов, может быть использовано инженерное моделирование. Например, в случае избыточного кислорода прямое энергетическое воздействие изменений может быть рассчитано просто исходя из изменения массы воздуха и его удельной теплоемкости. Необходимо принимать во внимание и другие возможные изменения.

      6.5 Энергетический базис

EnB является опорной оценкой, которая дает характеристику энергетических результатов деятельности организации за установленный период времени и применяется для их количественного определения (см. рисунок 2). EnB позволяет организации оценивать изменения в энергетических результатах деятельности между выбранными периодами времени. EnB может применяться для расчета экономии энергии, а также в качестве точки отсчета до выполнения действий по улучшению энергетических результатов деятельности. EnB — это значение EnPI, связанное с базисным периодом. Для определения улучшения энергетических результатов деятельности должен применяться один и тот же EnPI как для базисного, так и для отчетного периодов.

Поскольку EnB применяется в качестве опорной оценки, организации необходим базис для каждого EnPI. Следует учесть, что период времени для EnB должен охватывать полный операционный цикл, цикл занятости или сезон.

Примечание  — Для каждого EnPI, применяемого для демонстрации улучшения энергетических результатов деятельности, необходим EnB, однако для других бизнес/операционных целей базис необходим не всегда.

Почти во всех случаях на потребление энергии влияют значимые переменные. Это означает, что данные по EnB следует нормализовать по значимым переменным, влияющим на энергетические результаты деятельности, с использованием данных энергетического анализа (см. 6.3), а также данных, предусмотренных планом сбора энергетических данных (см. 6.6). Соответствующий подход к нормализации зависит от характера и масштаба измеряемой деятельности. Нормализация может быть осуществлена с помощью статистического (регрессионного анализа) или инженерного моделирования. Статистические модели обычно применяются там, где имеется несколько независимых значимых переменных. Инженерное моделирование может применяться там, где физическая сущность процесса легко поддается количественному оцениванию или где на энергетические результаты деятельности влияет большое количество переменных, особенно когда некоторые переменные, такие как температура и давление, не являются независимыми. Инженерное моделирование может быть единственным способом для нормализации изменений в энергетических результатах деятельности в тех случаях, когда отсутствуют ретроспективные данные для разработки статистической модели, например, для новых проектов.

Отправной точкой для установления базиса является изучение трендов потребления энергии и значимых переменных, таких как объем производства, а также оценивание доступности данных. Данные могут указывать на наиболее подходящий вид EnPI, такой как линейная или нелинейная регрессионные модели. Знание потребляющих энергию процессов, также может помочь в установлении EnPI, точно учитывающий изменения в значимых переменных и потребление для базовой нагрузки.

Необработанные данные, используемые для нормализации, а также метод, применяемый для осуществления нормализации, регистрируются и сохраняются в виде документированной информации. Это облегчает внесение в EnB необходимых потенциальных изменений, когда происходит изменение границ или других статических факторов.

Могут произойти изменения в операциях, которые потребуют модификацию базиса или изменений в нем. Это может произойти при изменениях, вносимых в текущие EnPIs или в их соответствующие границы, или в случае, если EnBs больше не подходят и не результативны для определения улучшения энергетических результатов деятельности.

Организации необходимо модифицировать EnB, если он больше не подходит и/или не результативен для определения улучшения энергетических результатов деятельности. Это может быть связано с изменением статических факторов.

Пример — Необходимость в актуализации EnB может возникнуть, если какая-то часть организации продана, новое производство введено в действие, внесены изменения в ассортимент продукции, изменяется вид использования здания, уменьшается величина производственных площадей или имеются обновления, касающиеся энергетического анализа.

СЭнМ может предусматривать изменения, вносимые в базис на основе заранее определенного метода:

— актуализацию EnB с применением скользящего EnB или через определенный интервал;

— EnB, связанный с правовыми требованиями.

Примечание — Простых (ненормализованных) EnPIs и базисов, требуемых заинтересованными сторонами, не всегда достаточно для демонстрации улучшения энергетических результатов деятельности в соответствии с ИСО 50001:2018.

      6.6 Планирование сбора энергетических данных

Для количественного определения в рамках СЭнМ энергетических результатов деятельности и улучшений в них необходимо систематически собирать данные, связанные с ключевыми характеристиками ее функционирования, влияющими на энергетические результаты деятельности. Сбор данных может быть сложной задачей при внедрении СЭнМ. Соответственно, планирование сбора данных и внедрение системы надежного сбора данных через запланированные промежутки времени, включая соглашения о регулярном получении данных как внутри организации, так и за ее пределами, является важной задачей, которую лучше всего выполнять на ранних этапах внедрения СЭнМ.

Даже когда организация только начинает рассматривать вопрос о разработке и внедрении СЭнМ, она уже может регистрировать каждый вид используемых данных и их источник. По мере развития СЭнМ можно продолжать регистрировать используемые данные и их источники. К ним относятся данные, используемые для определения SEUs, EnBs, данные измерения энергетических результатов деятельности и изменений в них, EnPIs и другие показатели для операционного управления или результатов деятельности. Одновременно с внедрением СЭнМ (т.е. с расширением использования ее операционных данных) также может быть внедрена информационная система, поддерживающая СЭнМ.

Данные, необходимые для СЭнМ, включают следующее:

— потребление энергии, связанное с SEUs и с организацией;

— значимые переменные, необходимые для расчета SEUs, EnPIs или других показателей, применяемых в СЭнМ;

— операционные критерии, связанные с SEUs;

— статические факторы, если применимо;

— данные, указанные в планах действий СЭнМ.

Сведения о том какие конкретные данные подлежат сбору и каким образом они могут собираться, могут быть обобщены в плане сбора энергетических данных. Сложность и степень детализации плана сбора энергетических данных зависят от потребностей организации.

При разработке плана сбора энергетических данных следует рассматривать сложность использования энергии. Например, для одиночной организации, использующей только один вид энергии (например, электричество) на одной производственной площадке, оправданным является простой план, в отличие от организаций с несколькими производственными площадками, использующих несколько видов энергии для нескольких целей. Выбор данных, подлежащих сбору и использованию для определения EnPIs и SEUs, может быть итеративным процессом.

План сбора энергетических данных может включать описание каждого вида данных, необходимых для СЭнМ, а также данных, которые необходимо сохранить. Рекомендуемые элементы для регистрации:

a) какие данные получают путем измерений и почему, а также каким образом эти данные используются в СЭнМ;

b) каким образом данные получают путем измерений (например, устройство или датчик, метод, частота, точность, калибровка);

c) где хранятся данные и каким образом в рамках СЭнМ можно получить доступ к ним;

d) любая обработка данных, требуемая из-за отсутствующих или необычных значений или для того, чтобы их можно было использовать для анализа в СЭнМ;

e) персонал, ответственный за сбор данных и проведение измерений;

f) схемы снабжения энергией и схемы подключения к электрическим и тепловым сетям;

g) являются ли какие-либо измерения или параметры важными для процесса или безопасности.

Информационная система, предназначенная для энергетического менеджмента, является полезным инструментом, дополняющим СЭнМ.

Примеры

1 EnPI для измерения различий в потреблении энергии, обусловленных тем, как разный персонал эксплуатирует конкретный объект. Для него необходимы измерения в разное время, когда разные операторы управляют объектом.

2 В горнодобывающей промышленности ежедневное потребление дизельного топлива самосвалом нормализуется по полезной нагрузке и по «эквивалентной горизонтальной транспортировке». Нормализация осуществляется по весу руды, перевозимой грузовиком, а также по пройденному расстоянию и высоте подъема из рудника. Эти элементы данных требуют регистрации заправляемого в самосвал топлива, полезной нагрузки и перемещения самосвала.

Аналогичным образом измерения могут быть запланированы для выявления колебаний в потреблении энергии из-за изменений в оборудовании или производстве, признаков отказа оборудования или уровня занятости. При обосновании уместности частоты измерений в отношении идентифицированного потребления энергии может быть применен анализ рисков или анализ выгод и затрат.

В случае изменения условий эксплуатации может потребоваться изменение ожидаемых энергетических результатов деятельности и плана сбора энергетических данных.

Перед проведением анализа данных организации следует оценить качество данных, осуществив проверку на отсутствие данных, и выбросы, и убедившись, что данные находятся в допустимом диапазоне и что данные для различных переменных применяются за согласующиеся периоды времени.

Кроме того план сбора энергетических данных может включать обсуждение будущих потребностей, связанных с измерениями. К будущим потребностям, связанным с данными, могут относиться способы оптимизации сбора текущих данных или будущие потребности, связанные с данными, прогнозируемые на основе известных будущих событий, включая выполнение действий по улучшению энергетических результатов деятельности.

      7 Средства обеспечения

      7.1 Ресурсы

Назначением настоящего подраздела является обеспечение того, чтобы высшее руководство предоставляло необходимые ресурсы для внедрения СЭнМ в соответствии с возможностями организации. Ответственность за обеспечение доступности ресурсов, необходимых для СЭнМ, несет высшее руководство. Для того, чтобы были предоставлены необходимые ресурсы, о них следует сообщить высшему руководству. Такое предоставление информации может осуществляться в форме входных данных для анализа со стороны руководства или в рамках процессов организации по годовому бюджетированию и планированию капитала.

При определении ресурсов, которые необходимо будет предоставить, организации следует рассматривать текущие возможности в отношении своих внутренних ресурсов (например, человеческие ресурсы, возможности по оборудованию, знания в организации) и любые ограничения (например, бюджет, объем ресурсов, график). Затем следует принять решение о необходимых ресурсах, в том числе тех, которые должны быть получены извне, и о необходимых действиях, предпринятых для обеспечения предоставления необходимых ресурсов.

Как правило, при создании, внедрении и поддержании СЭнМ организация использует свои собственные внутренние ресурсы. Однако могут быть доступны и внешние ресурсы.

      7.2 Компетентность

Настоящий подраздел содержит руководство по обеспечению того, чтобы были определены требования к компетентности персонала, влияющего на СЭнМ и энергетические результаты деятельности, а компетентность поддерживалась и оценивалась. Обеспечение компетентности начинается с четкого определения образования, подготовки, навыков или опыта, необходимых для работников и подрядчиков, чья работа влияет на энергетические результаты деятельности и СЭнМ.

Определение требований к компетентности персонала, выполняющего работу, влияющую на энергетические результаты деятельности и СЭнМ, организация может начать с оценивания должностных инструкций, положений о должности и соглашений с подрядчиками. Этот процесс следует начинать с оценивания компетентности персонала, оказывающего наибольшее влияние на энергетические результаты деятельности, для идентификации и рассмотрения любых дополнительных потребностей в компетентности. Результаты энергетического анализа и анализов со стороны руководства могут помочь в определении требований к компетентности.

Возможно, что не все работники и подрядчики одинаковым образом или в одинаковой степени влияют на энергетические результаты деятельности и СЭнМ. Хорошей отправной точкой для выполнения требований ИСО 50001:2018 к компетентности является первоочередное принятие во внимание тех, кто активно вносит вклад в энергетические результаты деятельности и в удовлетворение требований СЭнМ. К ним могут относиться:

a) высшее руководство;

b) команда по энергетическому менеджменту;

c) лица, ответственные за значимые изменения, влияющие на энергетические результаты деятельности;

d) лица, ответственные за результативность СЭнМ;

e) лица, ответственные за разработку, внедрение или поддержание улучшений энергетических результатов деятельности, включая цели, энергетические задачи и планы действий;

f) лица, чья работа связана с SEUs;

g) лица, чья работа связана с эксплуатацией и обслуживанием объектов и энергетических систем;

h) лица, чья работа связана с установкой и обслуживанием контрольно-измерительных приборов и систем сбора данных.

Оценивание компетентности персонала, оказывающего наибольшее влияние на энергетические результаты деятельности, заключается в идентификации любых пробелов, которые требуют реагирования, включая рассмотрение необходимости привлечения внешних специалистов, например консультантов.

Компетентность может быть поддержана или улучшена путем подготовки, наставничества, консультаций и планирования карьеры. Компетентность подрядчиков может быть определена в рамках соглашений с подрядчиками или условий предоставления услуг. Результативность действий, предпринятых для обеспечения компетентности, может быть оценена различными методами, например путем наблюдения со стороны руководства.

Управление компетентностью поддерживается регистрацией и сохранением документированной информации, демонстрирующей, что персонал, выполняющий соответствующую работу, отвечает применимым требованиям к компетентности.

      7.3 Осведомленность

Назначением настоящего подраздела является обеспечение того, чтобы соответствующие лица, выполняющие работу под управлением организации, были осведомлены об энергетической политике, соответствующих целях и энергетических задачах, их вкладе в результативность СЭнМ, улучшении энергетических результатов деятельности и последствиях несоответствия требованиям СЭнМ.

Высшее руководство несет ответственность за информирование о важности энергетических результатов деятельности и СЭнМ, которая поддерживает осведомленность в организации. Осведомленность достигнута, когда люди понимают свои обязанности и полномочия, а также то, каким образом их действия вносят вклад в улучшение энергетических результатов деятельности и в улучшение СЭнМ. Осведомленность персонала помогает организациям в развитии и поддержании культуры, ориентированной на энергию.

Осведомленность, как правило, достигается за счет комбинации информирования и подготовки. Примеры подходов к повышению осведомленности работников и подрядчиков, действующих на производственных площадках, приведены в таблице 2.

Таблица 2 — Подходы к осведомленности

Подходы к повышению осведомленности работников	Подходы к повышению осведомленности подрядчиков, действующих на производственных площадках
Бюллетени или вестники	Включение целей и энергетических задач в контракты
Собрания работников в сменах	Информирование подрядчиков по вопросам охраны окружающей среды, защиты здоровья и безопасности
Инструктажи персонала	Инструктажи на местах выполнения работ
Очные или онлайн/виртуальные тренинги	Политика в области закупок
Внутренние мероприятия и семинары	Памятки для посетителей
Проведение планерок/семинаров
Презентации в мультимедийных форматах, проводимые высшим руководством
Публикации во внутренней информационной сети/на досках объявлений
Корпоративный брендинг, связанный с использованием энергии
Плакаты
Применение маркировки, информирующей о потреблении энергии оборудованием, процессами и системами
Программы стимулирования и схемы вознаграждения
Соревнования работников или команд
Ориентация на новых работников
Электронные сообщения
Платформы и приложения для социальных сетей
Указатели на оборудовании (например, напоминающие операторам о необходимости отключения приборов, когда они не используются)

Персонал должен быть осведомлен о том, каким образом его деятельность связана с использованием и потреблением энергии, а также понимать последствия в случаях, когда его деятельность отклоняется от установленных процессов, средств операционного управления и управления обслуживанием целей или задач. Результативность процессов, поддерживающих постоянную осведомленность в области энергетики, можно постоянно повышать различными способами. Применение современных методов обмена информацией и использование новых информационных материалов может содействовать поддержке программы осведомленности. Подготовку и информирование в части осведомленности в СЭнМ следует поддерживать и обновлять с течением времени.

Для получения дополнительной информации см. сайт ISO/TC 301: https://committee.iso.org/home/tc301.

      7.4 Обмен информацией

В настоящем подразделе описывается роль внутреннего и внешнего обмена информацией в разработке и внедрении СЭнМ, а также приводятся примеры методов обмена информацией. Результативный обмен информацией внутри организации укрепляет приверженность работников энергетической политике организации и помогает мотивировать их вносить свой вклад в реализацию целей и энергетических задач. Обмен информацией за пределами организации может быть обусловлен правовыми требованиями к обязательной отчетности в области энергетики, а также другими требованиями. Внешний обмен информацией предоставляют организации возможности для распространения информации о своих улучшениях в энергетическом менеджменте и энергетических результатах деятельности, что может помочь продемонстрировать лидерство в области устойчивого развития.

Процесс коммуникации начинается с планирования внутренних и внешних коммуникаций, связанных с СЭнМ. Организация определяет предмет обмена информацией, частоту обмена информацией, целевую аудиторию, каким образом будет осуществляться обмен информацией и кто будет участвовать в обмене информацией. Может быть полезно использовать информацию заинтересованных сторон, указанную в ИСО 50001:2018, 4.2, в качестве отправной точки для идентификации целевой(ых) аудитории(й) как для внутреннего, так и для внешнего обмена информацией СЭнМ.

Рекомендуется, чтобы внутренний обмен информацией предоставлял информацию об улучшении энергетических результатов деятельности и результатах деятельности СЭнМ.

К другим предметам обмена информацией, подлежащим рассмотрению, относятся:

a) достигнутые финансовые выгоды;

b) прогресс в достижении целей, энергетических задач и планов действий по энергетическому менеджменту;

c) другие преимущества от улучшения энергетических результатов деятельности, такие как улучшение качества продукции, производительности, конкурентоспособности или экологических результатов деятельности;

d) инициативы в отношении дальнейших энергетических результатов деятельности;

e) контактные точки для получения информации;

f) обратная связь по результатам анализа со стороны руководства;

g) энергетическая политика.

Обмен информацией — это разнонаправленная деятельность. Работников, подрядчиков или тех, кто работает от имени организации, следует поощрять к тому, чтобы они вносили идеи и предлагали действия по улучшению энергетических результатов деятельности и СЭнМ. Поощрения и другие вознаграждения за идеи и действия, которые стоит реализовать, могут помочь стимулировать интерес и побуждать к участию в процессе выдвижения предложений.

Существует множество причин, по которым организация решает информировать внешние стороны о своих энергетических результатах деятельности или своей СЭнМ. Например, это может делаться для того, чтобы:

— выполнять правовые или другие требования;

— находиться в контакте с потребителями и поставщиками;

— удовлетворять инвесторов, акционеров и лиц, осуществляющих финансирование;

— демонстрировать лидерство в области энергетических результатов деятельности и энергетического менеджмента.

Целесообразно идентифицировать тех, кто в организации уполномочен получать запросы в отношении СЭнМ и энергетики и отвечать на них. Это может быть сделано путем включения указанной информации в существующую информационную политику организации или в другие политики организации в области обмена информацией. Методы внешнего обмена информацией могут охватывать:

— заявления о сертификации на соответствие требованиям ИСО 50001;

— политику СЭнМ или ее отдельные положения;

— приверженность в отношении энергетической политики или экономии энергии, улучшений в энергетической эффективности или сохранения энергии;

— заявления или обязательства со стороны главных специалистов по энергетике;

— награды, полученные от различных органов, потребителей или агентств;

— улучшения по затратам/прибыльности;

— цели и энергетические задачи, а также прогресс, достигнутый в их достижении;

— улучшения энергетических результатов деятельности;

— данные по выбросам, связанные с улучшением энергетических результатов деятельности;

— отчеты по устойчивому развитию.

      7.5 Документированная информация

7.5.1 Общие положения

Назначением настоящего подпункта является обеспечение того, чтобы организация управляла документированной информацией, необходимой для соответствия требованиям ИСО 50001:2018, а также документированной информацией, которая была определена в качестве необходимой для обеспечения результативности ее СЭнМ (см. ИСО 50001:2018, 7.5.1).

Стандарт ИСО 50001 не требует от организации поддержания документированной информации об основных процессах СЭнМ и их взаимодействии. Однако организация может решить включить в общие подходы подготовку и применение руководства по энергетике, графическое представление цикла PDCA, отображающего процессы ее СЭнМ, или матрицу либо иерархическую схему, идентифицирующую конкретную документацию, относящуюся к каждому из основных элементов СЭнМ.

Настоятельно рекомендуется, чтобы документированная информация была простой, чтобы ее было легко понимать и поддерживать.

Организация определяет документированную информацию внешнего происхождения, необходимую для планирования и управления СЭнМ.

Может использоваться документированная информация, первоначально созданная для целей, отличных от СЭнМ.

Документированная информация, подлежащая поддержанию в соответствии с ИСО 50001:2018, включает:

— область применения и границы системы менеджмента;

— энергетическую политику;

— методы и критерии для энергетического анализа;

— методы для определения и актуализации EnPIs;

— документированную информацию внешнего происхождения, необходимую для планирования и функционирования СЭнМ.

Документированная информация, подлежащая сохранению в соответствии с ИСО 50001:2018, включает:

— свидетельства компетентности;

— цели и энергетические задачи;

— планы действий;

— результаты энергетических анализов;

— EnBs;

— данные по значимым переменным;

— потребление энергии;

— документированную информацию, необходимую для получения уверенности в том, что процессы были выполнены в соответствии с планом;

— значимые переменные для SEUs;

— потребление энергии, связанное с SEUs и с организацией;

— операционные критерии, связанные с SEUs;

— статические факторы, если применимо;

— данные, указанные в планах действий;

— модификация EnBs;

— документированную информацию, определенную организацией как необходимую для обеспечения результативности СЭнМ и демонстрации улучшения энергетических результатов деятельности, а также необходимую для получения уверенности в том, что процессы были выполнены в соответствии с планом;

— средства мониторинга и измерения, а также другие средства для обеспечения точности и повторяемости;

— проектные работы, связанные с энергетическими результатами деятельности;

— результаты исследования и реагирования на значительные отклонения в энергетических результатах деятельности;

— результаты мониторинга и измерений;

— результаты оценивания соответствия и предпринятые действия;

— свидетельства реализации программы внутреннего аудита;

— результаты внутреннего аудита;

— результаты анализа со стороны руководства;

— результаты совещаний высшего руководства по вопросам СЭнМ;

— характер несоответствий и предпринятые действия;

— результаты корректирующих действий.

Организация сама определяет другие, необходимые для ее СЭнМ документы, подлежащие поддержанию или сохранению.

7.5.2 Создание и актуализация

Назначением настоящего подпункта является обеспечение того, чтобы при создании и актуализации организацией документированной информации применялись подходящие идентификация, формат и носитель, а также осуществлялся анализ и одобрение документированной информации. Для анализа и одобрения своей документированной информации организации следует применять установленный процесс, например, назначить идентифицированное лицо с полномочиями по одобрению документированной информации.

Организация, внедряющая СЭнМ, сама выбирает применяемые для документированной информации идентификацию, формат и носитель; она не обязательно должна быть в текстовом формате или в виде бумажного документа. Следует, чтобы документированная информация имела идентификацию и описание. Для этого существует множество способов, таких как указание названия, даты, автора или ссылочного номера (или комбинации двух или более способов), которые организация может применять для определения информации и ее статуса.

7.5.3 Управление документированной информацией

Назначением настоящего подпункта является обеспечение доступности документированной информации на пригодном носителе в нужное время и ее адекватной защиты.

Приняв решение о том, какая документированная информация необходима для СЭнМ, организации следует обеспечить ее доступность для соответствующих областей, структурных подразделений и персонала.

Документированная информация также должна быть в форме, пригодной для использования по назначению. Информация может быть в электронном формате, который позволяет скачивание и публикацию, например температура для правильной работы котла.

Где это применимо, организация может применять уже существующий процесс для управления документацией.

Правильная идентификация документов СЭнМ имеет решающее значение для обеспечения применения наиболее актуальных редакций документов, легкого определения их местонахождения и изъятия устаревших документов из мест их использования.

Установив процесс для управления распространением документированной информации и доступом к ней, организации следует рассмотреть вопрос о том, как она хранится, поддерживается и утилизируется по мере необходимости с течением времени.

Если документированная информация сохраняется в качестве свидетельств соответствия, следует, чтобы она была защищена от непреднамеренных изменений. Рекомендуется, чтобы в организации был разрешен только управляемый доступ к такой информации, например, авторизованный доступ для соответствующих лиц, работающих от имени организации, или ограниченный электронный доступ, такой как «только для чтения», насколько это применимо.

Документы внешнего происхождения — это документы, созданные вне организации. Организация не может их изменить или актуализировать, но они могут понадобиться для результативного планирования и управления СЭнМ. Например, стандарт ИСО 50001:2018 является внешним документом.

Примеры внешних документов включают:

— законы, постановления, правила;

— строительные нормы и правила;

— добровольные кодексы практик;

— отраслевые или другие стандарты;

— тарифы на коммунальные услуги и тарифные схемы;

— протоколы, такие как по измерению и верификации, эмиссии ПГ или отчетности по устойчивому развитию.

      8 Операционная деятельность

      8.1 Операционное планирование и управление

Операционное планирование и управление помогают обеспечить результативные функционирование и техническое обслуживание SEUs и связанного с ними оборудования и систем. Они также предоставляют операционному персоналу средства для идентификации проблем в работе оборудования, таких как неисправные клапаны или счетчики, и информирования о них.

В рамках постоянного улучшения средства операционного управления и управления техническим обслуживанием могут быть распространены на другое использование энергии, выходящее за рамки целевых SEUs. Экономия затрат на энергию дает финансовый стимул для реагирования на эти проблемы там, где они не влияют на производительность или надежность.

Результативное операционное управление и подготовка соответствующего персонала часто предоставляют значительные возможности для улучшения энергетических результатов деятельности, как правило, с низкими затратами. В некоторых случаях можно уменьшить изменчивость в энергетических результатах деятельности, вызванную человеческими факторами, за счет технических улучшений, таких как автоматическое переключение, автоматизация системы управления или ограничители частоты вращения двигателя для транспортных средств. Также важно обновлять или модифицировать подготовку операторов в ответ на изменения в средствах операционного управления и управления техническим обслуживанием.

При реализации требований ИСО 50001:2018, 8.1, важно начать с идентификации существующих средств операционного управления и управления техническим обслуживанием для объектов, оборудования, систем или процессов, связанных с SEUs.

Примеры средств операционного управления включают в себя, но не ограничиваются перечисленным, следующее:

— документированные процедуры;

— инструкции по эксплуатации;

— критические операционные параметры;

— физические устройства (например, регулировочные клапаны, системы автоматизации, программируемые логические регуляторы);

— уставки и настройки уставок;

— процедуру технического обслуживания;

— лицензированный персонал;

— проектную документацию или спецификации;

— методы мониторинга, такие как контрольные карты;

— план критериев технического обслуживания (например, анализ того, следует ли перематывать поврежденный двигатель или покупать новый);

— любую комбинацию из вышеперечисленного.

Однако вышеуказанные средства управления необходимо адаптировать с учетом конкретных особенностей, связанных с энергетикой. Это дает возможность использовать то, что уже имеется, и обеспечить разработку критериев результативности для эксплуатации и технического обслуживания, их установления и доведения до сведения соответствующего персонала, а также сохранения подходящей документированной информации.

Техническое обслуживание является важным и часто экономически действенным элементом операционного управления. Примеры методов технического обслуживания, которые могут быть средствами операционного управления, включают, но не ограничиваются перечисленным, следующее:

— профилактическое техническое обслуживание;

— предупредительное техническое обслуживание, основанное на прогнозировании, такое как с проведением теплотехнического контроля или вибрационного исследования;

— техническое обслуживание, направленное на обеспечение надежности (требующее действий по техническому обслуживанию, характерных для обслуживаемого оборудования);

— общую результативность оборудования;

— комплексную систему обеспечения работы оборудования;

— другие принципы, такие как «правильно с первого раза» (т.е. стремление обеспечить достижение желаемого результата с первой попытки);

— план действий при чрезвычайных ситуациях;

— заказы на выполнение работ по техническому обслуживанию;

— программу профилактического технического обслуживания;

— уставки в системах управления;

— стандартные рабочие или операционные процедуры;

— руководства по эксплуатации;

— средства визуального управления на производстве.

Когда в операции вносятся запланированные изменения, организация должна обеспечить выполнение этих изменений управляемым образом с минимальным воздействием на другие операции. С другой стороны, в случае незапланированных событий организация должна смягчить любые неблагоприятные последствия, например, путем разработки планов действий при чрезвычайных ситуациях.

При передаче процесса на аутсорсинг организация должна управлять любым соответствующим SEU, т.е. даже если процесс выполняется другой организацией, его энергетические результаты деятельности остаются предметом ответственности самой организации.

      8.2 Проектирование

Наиболее результативные и наименее дорогостоящие результаты проектирования приносит идентификация возможностей для улучшение энергетических результатов деятельности на протяжении всего процесса проектирования начиная с самых ранних его стадий. Рассмотрение энергетических результатов деятельности при проектировании осуществляется для их улучшения за счет получения преимуществ от улучшений в инженерной деятельности, инструментальном измерении, оснащении приборами, способах эксплуатации и технологиях на как можно более ранней стадии. Это позволяет организации добиваться улучшений энергетических результатов деятельности при модернизации оборудования и бизнес-процессов, приводя к повышению производительности и конкурентоспособности в бизнесе.

Раннее выявление возможностей может помочь избежать часто встречающиеся барьеры на пути к достижению подходящих энергетических результатов деятельности, таких как слишком большое оборудование, очень сложные системы и более дешевые, но неэффективные технологии.

Примеры ошибок, связанных с рассмотрением энергетических результатов деятельности в процессе проектирования, включают:

— принятие решений до рассмотрения энергетических результатов деятельности;

— покупку менее эффективного оборудования без рассмотрения полной стоимости жизненного цикла оборудования, включая малое или вспомогательное оборудование;

— специфицирование нового оборудования вместо оптимизации параметров работы существующего оборудования с такой же энергетической эффективностью;

— дальнейшее использование существующего оборудования в системах и процессах, в то время как есть подходящая более эффективная альтернатива с учетом целей организации;

— использование слишком больших систем, например насосных систем, систем сжатого воздуха, двигателей, систем вытяжки, систем вентиляции;

— недостаточную координацию между специалистами разных профессий в проектной команде, например, архитектурное проектирование, в котором допущено использование неэффективных механических систем;

— недостаточное рассмотрение инновационных подходов, например, устройства естественной вентиляции, использования дневного света, рекуперации тепла;

— недостаточное уделение времени на рассмотрение энергетической эффективности при детальном проектировании;

— проектирование без учета зависимости энергетических результатов деятельности от колеблющихся или изменяющихся нагрузок;

— использование решений общего характера, а не решений, адаптированных к потребностям системы;

— недостаточность интеграции автоматизированных систем управления для обеспечения максимальных энергетических результатов деятельности;

— недостаточное внимание к небольшим или вспомогательным системам, таким как насосы и трубопроводы, по сравнению с более крупными системами, например котлами, технологическими охладителями.

Возможность преодолеть эти барьеры уменьшается по мере дальнейшего продвижения проектирования. При проектировании следует принимать усилия по оптимизации энергетических результатов деятельности путем оценивания множества вариантов, позволяющих минимизировать потребление энергии и удовлетворить потребности системы. По ходу проектирования следует рассматривать вопросы измерения потребления энергии и переменных величин процессов таким образом, чтобы обеспечить оптимальный мониторинг энергетических результатов деятельности в течение всего операционного цикла. Как правило, стоимость установки подходящих средств измерений после завершения строительства значительно превышает стоимость установки, предусмотренной на стадии проектирования.

При проектировании новых, модифицированных или восстановленных объектов, оборудования, систем и процессов, которые оказывают или могут оказать значительное влияние на энергетические результаты деятельности, организации следует рассматривать энергетически эффективные методы и практики, включая рассмотрение возможностей рекуперации энергии, и современные технологические тенденции. Это способствует повышению осведомленности об альтернативных вариантах для проектирования и может подтолкнуть организацию к более инновационным и энергетически эффективным проектам, а также к более инновационным и энергетически эффективным видам использования энергии. Менеджмент проектов со значительным влиянием на энергетические результаты деятельности необходимо осуществлять с точки зрения энергетических перспектив. При проектировании следует рассматривать осуществление менеджмента риска и возможностей, связанных с применением современных технологий. Следует, чтобы процесс проектирования обеспечивал такое построение проектов, чтобы результаты проектирования и операционной деятельности были энергетически наиболее эффективными. ИСО 50001:2018, 8.2, посвящен проектированию систем, процессов и оборудования в рамках области применения СЭнМ, а не проектированию характеристик продукции.

Результативность реализации нового проекта может быть проверена в процессе ввода в эксплуатацию. Ввод в эксплуатацию осуществляется лицами с соответствующей квалификацией. Ввод в эксплуатацию осуществляется для новых объектов, систем, оборудования, арматуры и приспособлений с поддержанием записей. Стадии ввода в эксплуатацию и передачи важны, поскольку существует возможность выявить наилучшие эксплуатационные практики для применения операторами и руководителями.

Возможно, что оборудование и системы будут работать с неполной или изменяющейся нагрузкой в течение значительных периодов времени. В рамках проекта это следует рассматривать на стадиях проектирования, закупок и ввода в эксплуатацию. Указанное связано с тем, что режимы с частичной и переменной нагрузками часто, в зависимости от системы, энергетически менее эффективны, чем режимы с полной или оптимальной нагрузкой. Следует, чтобы оборудование и системы были настолько эффективными, насколько это возможно при ожидаемых рабочих нагрузках. Важно, чтобы ввод в эксплуатацию производился с охватом существующих вариантов нагрузки с тем, чтобы обеспечить достижение энергетической эффективности при всех вариантах нагрузки, а не только при полной.

После передачи в эксплуатацию важно оптимизировать функционирование, выходящее за рамки проектных спецификаций. Условия эксплуатации могут отличаться от первоначально предусмотренных проектом, и, хотя требования проектных спецификаций были выполнены, операции могут не всегда быть настолько энергетически эффективными, как это прогнозировалось. Незначительные поправки в уставках, системах технического обслуживания, режимах управления могут улучшить энергетические результаты деятельности. Оптимизация является частью хорошей стратегии постоянного улучшения.

Пример — Для подхода к системам: многие производственные предприятия имеют как процессы нагрева, так и охлаждения. При проектировании новой системы охлаждения организация предусмотрела использование избыточного технологического тепла с помощью абсорбционной холодильной установки. Организация сравнила возросшие затраты на техническое обслуживание абсорбционной холодильной установки с затратами на энергию для запланированного или ожидаемого срока службы установки.

      8.3 Закупки

Энергетическая политика поддерживает закупку энергетически эффективных продукции, услуг и проектирования. Однако такая поддержка не требует от организации, чтобы предмет закупок, приобретаемый организацией, всегда был энергетически наиболее эффективным. Следует, чтобы поддержка приобретения энергетически эффективной продукции, услуг и проектирования для улучшения энергетических результатов деятельности способствовали достижению общих бизнес-целей организации.

Следует, чтобы решения по закупкам, влияющие на SEUs, начинались с оценивания потребностей (например, правильного определения величины компрессора в системе сжатого воздуха). Следует, чтобы спецификации по закупкам, а также тендерная и контрактная документация включали критерии для энергетических результатов деятельности.

Многие услуги, приобретаемые организациями, могут оказать влияние на энергетические результаты деятельности, например:

— услуги и контракты по техническому обслуживанию;

— услуги, касающиеся оборудования и технологий;

— услуги в области информационно-коммуникационных технологий;

— проектирование, строительство и ввод в эксплуатацию;

— транспортные услуги и обслуживание транспортных средств;

— услуги поставщиков энергии или коммунальных услуг.

Примеры критериев для оценивания использования энергии, потребления энергии и энергетической эффективности для закупаемой продукции и оборудования могут включать в себя:

— стоимость жизненного цикла;

— ожидаемое влияние на общие энергетические результаты деятельности (например, энергетическую эффективность насосной системы при запланированных условиях эксплуатации системы);

— характеристики работы при частичных и колебательных нагрузках;

— частоту отказов оборудования;

— классы энергетической эффективности (в том числе предусмотренные системами маркировки);

— сертификаты, выданные учреждениями и другими третьими сторонами.

Стоимость жизненного цикла любого продукта или единицы оборудования — это суммарные затраты за жизненный цикл, понесенные на покупку, установку, эксплуатацию, техническое обслуживание и утилизацию указанного продукта или оборудования. Эксплуатационные затраты включают в себя затраты на энергию.

Пример — Энергетически эффективные двигатели могут иметь более высокую закупочную стоимость по сравнению с менее энергетически эффективными или перемоткой неисправных, но при оценивании с точки зрения стоимости жизненного цикла экономия энергии с течением времени обычно превышает дополнительные капитальные затраты.

При закупке сырья рекомендуется учитывать его влияние на энергетические результаты деятельности (состав материала, содержание влаги, форма материала и т.д.).

Хорошей практикой является обеспечение заблаговременного проведения оценки энергетически эффективных вариантов аварийной замены оборудования, которое может выйти из строя в ходе текущей эксплуатации.

На конкурентных рынках могут существовать возможности для снижения затрат на приобретение электроэнергии и топлива. При сравнении цен на закупку энергии необходимо следить за тем, чтобы выбор варианта с более низкой ценой не привел к увеличению потребления энергии с течением времени (например, увеличение потребления из-за низкого качества топлива). Примеры критериев оценивания для закупки энергии приведены в таблице 3.

Таблица 3 — Примеры критериев оценивания для закупки энергии

Количество, например, оптовые скидки	Срок действия контракта, например, более низкие тарифы для фиксированного контрактного периода
Качество, например, теплотворная способность	Гибкость, например, переход на другое топливо, управление спросом
Доставка, например, снижение затрат за счет накопления энергии на месте, тарифы на энергию с возможностью перерывов в снабжении	Надежность, например, стабильность питания за счет накопления энергии или резервной генерации
Цена или тарифы, например, структура тарифов или скидки, гибкие условия контракта	Экологические последствия

Для нерегулируемых рынков ситуация с различными альтернативами в энергоснабжении может быть довольно сложной и может требовать постоянного внимания. Эти сложности в числе прочего, могут касаться почасовой цены, снабжения энергией с возможностью перерывов, факторов нагрузки, требований на случай форс-мажора, вариантов в поставках на региональном и местном уровнях, а также изменчивой динамики на энергетических рынках. До подачи заявок на поставку энергии и заключения контрактов следует провести анализ в области менеджмента риска, где это применимо. В данной ситуации могут оказаться очень результативными комплексные стратегии в области закупок.

Важно сравнить эффективность поставщиков в сопоставимых условиях. Организация может также рассматривать использование энергии из возобновляемых источников или от когенерации, если это возможно.

В случаях, когда у организации есть выбор среди нескольких вариантов в поставках энергии, оптимизации энергетического менеджмента будет содействовать подход, учитывающий аспекты как со стороны спроса на энергию, так и со стороны ее предложения. При наличии модели, позволяющей за несколько дней заранее точно рассчитать прогнозное потребление энергии, возможно снизить закупочные цены на энергию за счет применения системы управления спросом.

      9 Оценивание результатов деятельности

      9.1 Мониторинг, измерение, анализ и оценивание энергетических результатов деятельности и СЭнМ

9.1.1 Общие положения

Этот подпункт предназначен для обеспечения того, чтобы руководство понимало важность:

a) мониторинга и измерения энергетических результатов деятельности;

b) статуса, связанного с соответствием правовым и другим требованиям;

c) данных, необходимых для оценивания энергетических результатов деятельности;

d) проведения периодических анализов СЭнМ и энергетических результатов деятельности.

Мониторинг, измерение, анализ и оценивание энергетических результатов деятельности и СЭнМ предоставляют организации уверенность в том, что вложение ресурсов в СЭнМ приводит к действенным результатам. Эти процессы генерируют данные и информацию, необходимые руководству для принятия обоснованных решений касательно постоянного улучшения энергетических результатов деятельности и повышения результативности СЭнМ. Оценивание результативности СЭнМ включает проведение оценки процессов в СЭнМ, таких как подготовка или обмен информацией, которые вносят вклад в энергетические результаты деятельности, но могут не поддаваться количественному оцениванию в отношении экономии энергии.

Визуальное представление является важным и результативным инструментом для мониторинга энергетических результатов деятельности. Для передачи ключевой информации операторам, высшему руководству и другим заинтересованным сторонам часто применяются диаграммы тренда, круговые диаграммы и другие графические виды представления энергетических результатов деятельности и их статуса.

Организация определяет, когда произошло значительное отклонение от определенного или приемлемого уровня энергетических результатов деятельности; такие отклонения могут быть позитивными или негативными. Примеры способов идентификации значительных отклонений могут включать:

— мониторинг прогресса в реализации целей и энергетических задач с применением EnPIs, контрольных карт процессов или других инструментов;

— изучение изменений в операционных параметрах, приводящих к выходу энергетических результатов деятельности за установленные пределы;

— мониторинг отклонений EnPIs от соответствующих задач (например, контрольная карта кумулятивных сумм).

Позитивное отклонение возникает, когда данные указывают на то, что энергетические результаты деятельности оказались лучше, чем ожидалось или планировалось. Даже при позитивном отклонении важно рассмотреть, указывает ли это на то, что некоторая значимая переменная не взята в расчет или имеются какие-либо ошибочные данные. Негативное отклонение — это отклонение, при котором результаты оказались хуже, чем ожидалось или планировалось. В обоих случаях значительное отклонение требует проведения исследования, подлежащего регистрации. Исследование позитивных отклонений может выявить хорошие практики или привести к результатам, направленным на улучшение операционного управления. Организации при исследовании негативных отклонений следует рассмотреть вопросы о том, целесообразно ли улучшение средства управления и необходимо ли корректирующее действие.

Хорошей практикой является применение процесса корректирующих действий для исследования значительных негативных отклонений и реагирования на них.

Важным принципом в области измерений и их результатов является то, что их следует все больше интегрировать в процесс менеджмента бизнеса для обеспечения возможности принятия решений на основе фактов.

При разработке EnPIs, а также при определении текущих значений и отслеживании будущих улучшений энергетических результатов деятельности SEUs хорошей практикой является применение индивидуальных для SEUs средств измерений.

9.1.2 Оценивание соответствия правовым и другим требованиям

Важной частью оценивания результатов деятельности СЭнМ является информация о соответствии организации правовым и другим требованиям, связанным с энергетикой. Периодическое и своевременное оценивание соответствия помогает убедиться в том, что организация продолжает выполнять указанные требования.

Организации следует определить, имеются ли у нее уже процессы для оценивания соответствия правовым и другим требованиям (например, в области экологии, защиты здоровья, безопасности, корпоративного управления) и могут ли они быть адаптированы для удовлетворения потребностей СЭнМ.

Для регулярной верификации соответствия можно применять простой контрольный список. Для облегчения доступа к документации, которую требуется верифицировать, могут применяться гиперссылки.

      9.2 Внутренний аудит

9.2.1 Назначение настоящего подпункта состоит в обеспечении систематического получения объективной информации посредством внутренних аудитов:

— о результативности СЭнМ;

— об улучшении энергетических результатов деятельности;

— о достижении ее намеченных результатов.

9.2.2 Вышеуказанное достигается выполнением процесса внутреннего аудита, который подлежит документальному оформлению. Следует, чтобы он предусматривал следующее:

a) определение компетентных аудиторов;

b) независимость аудитора в отношении области, подвергаемой аудиту;

c) график аудита на определенный период;

d) график аудита и отдельные планы аудита, основанные не только на разделах с требованиями, но и на процессах СЭнМ с учетом объектов, оборудования, систем и процессов организации;

e) определенные подходы для согласования областей и целей аудита СЭнМ;

f) процессы для планирования и проведения аудитов, включая применение любых типовых форм и контрольных списков для аудита или других инструментов аудита, если применимо;

g) обобщение и доведение результатов аудита до сведения высшего руководства;

h) ясно определенные обязанности и требования по принятию и выполнению корректирующих действий в отношении несоответствий, выявленных в ходе аудита;

i) подходящие записи по процессу аудита и его результатам.

Рекомендуется, чтобы организации по мере практической возможности рассматривали ротацию внутренних аудиторов для уменьшения предвзятости, повышения компетентности и обеспечения того, что аудиторы не проводят аудит их собственной работы.

9.2.3 Следует определить приоритеты внутренних аудитов СЭнМ и проводить их более часто в отношении:

— областей, влияющих на энергетические результаты деятельности, таких как цели, задачи, SEUs, средства операционного управления, менеджмент значительных отклонений, измерения, мониторинг и анализ, а также энергетический анализ;

— других областей, в которых в ходе предыдущих аудитов были выявлены важные несоответствия;

— областей, в которых произошли изменения в оборудовании, системах, процессах и персонале с момента проведения последнего аудита СЭнМ;

— областей, в которых планируются изменения, способные оказать значительное влияние на энергетические результаты деятельности.

9.2.4 Внутренние аудиты СЭнМ могут проводиться менее часто в отношении:

— областей, которые не оказывают значительного влияния на энергетические результаты деятельности, таких как управление документами;

— процессов, в которых в ходе предыдущих аудитов выявлено незначительное количество несоответствий.

Это обеспечивает, что процесс аудита будет сосредоточен на областях и процессах, которые помогают организации в улучшении энергетических результатов деятельности и повышении результативности ее СЭнМ.

9.2.5 От организации требуется, чтобы она регистрировала и хранила документированную информацию для предоставления свидетельств реализации программы аудита и результатов аудита. Программа аудита может включать свидетельства того, что все требования СЭнМ были проверены в рамках аудита в течение определенного периода времени, указанного в графике аудита. Это может быть достигнуто несколькими способами, такими как:

— матрица процессов/областей и требований, применяемых к ним во время аудита(ов);

— программа аудита или сборник планов аудита.

9.2.6 Результаты проведения аудита могут включать отчеты по аудиту и свидетельства выполненных коррекций или корректирующих действий (например, подготовки, актуализации документированной информации). Результаты внутренних аудитов необходимы в качестве входной информации для анализа со стороны руководства.

      9.3 Анализ со стороны руководства

Назначением настоящего подраздела является обеспечение того, чтобы высшее руководство проводило анализ со стороны руководства. Анализ со стороны руководства является деятельностью, осуществляемой высшим руководством в согласованности со стратегическим направлением организации. Его назначение состоит в том, чтобы проанализировать информацию по энергетическим результатам деятельности и результатам деятельности СЭнМ для определения того, является ли она:

a) пригодной: по-прежнему ли она соответствует целям организации, ее деятельности, культуре и бизнес-системам?

b) адекватной: по-прежнему ли она соответствует требованиям стандарта ИСО 50001 и другим требованиям, установленным организацией, и внедрена ли она?

c) результативной: по-прежнему ли она достигает намеченных результатов?

Анализ со стороны руководства проводится через запланированные интервалы времени: возможно ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода или ежегодно. Некоторые действия по анализу со стороны руководства могут выполняться на различных уровнях организации при условии, что результаты будут доведены до высшего руководства.

Проведение анализа является одной из ключевых обязанностей высшего руководства. Основная польза от процесса анализа со стороны руководства состоит в получении ответа на вопрос: «Позволяет ли СЭнм достигать и поддерживать запланированные улучшения энергетических результатов деятельности?». Анализ со стороны руководства сосредоточен на обеспечении постоянной пригодности, адекватности и результативности СЭнМ. Следует, чтобы это был динамичный процесс, включающий анализ, проведение оценки, решения и действия, направленные на постоянное улучшение энергетических результатов деятельности и СЭнМ. Анализ со стороны руководства будет показывать высшему руководству как позитивные результаты, так и слабые места, с тем чтобы предложить эффективные рекомендации по улучшениям. Именно благодаря анализу со стороны руководства в систему менеджмента вносятся поправки, она обновляется и поддерживается актуальной и способной поддерживать улучшение энергетических результатов деятельности.

Анализ со стороны руководства следует проводить через определенный интервал времени, в течение которого могут быть выполнены корректирующие действия и подходящие поправки в системе. Он также может совпадать с существующими совещаниями руководства с тем, чтобы способствовать интеграции СЭнМ с бизнес-средой. Следует, чтобы анализ со стороны руководства был не только способом оценить прошлое организации, но и активным процессом, который помогает определить направление для лучшего развития организации, ее СЭнМ и энергетических результатов деятельности.

Обычно анализ со стороны руководства проводится таким образом, чтобы все требуемые входные данные рассматривались не реже одного раза в год, хотя это может быть выполнено в ходе нескольких совещаний или нескольких анализов. Необязательно, чтобы все входные данные были рассмотрены в ходе одного заседания или другого действия по анализу со стороны руководства. Вместо анализа действия руководства могут быть сосредоточены на конкретных предметах обсуждения или потребностях организации. Формат совещания по анализу со стороны руководства также определяется самой организацией и может быть очным совещанием, совещанием с использованием электронных средств связи или другим форматом, который отвечает потребностям организации.

Решения и действия, принятые в ходе анализа со стороны руководства, необходимо отслеживать, чтобы в СЭнМ были внесены все необходимые поправки или изменения, с тем чтобы она продолжала приносить пользу организации.

Высшее руководство должно обеспечить, чтобы были установлены обязанности и выделены ресурсы для выполнения последующих действий. Это, в свою очередь, обеспечивает завершенность и результативность цикла PDCA.

Пример — Инструменты, которые могут быть использованы, включают: матрицу дерева решений; матрицу решений; матричную диаграмму; диаграммы связей; высший рейтинг; цикл НОРД (наблюдение, ориентация, решение, действие); модель принятия решений TDODAR; и матрицу Кепнера-Трего.

      10 Улучшение

      10.1 Несоответствия и корректирующие действия

Назначением настоящего подраздела является обеспечение того, чтобы организация устраняла несоответствия и выполняла корректирующие действия. Коррекция и корректирующее действие являются средствами исправления негативных отклонений от требований СЭнМ и устранения их причины во избежание повторного возникновения.

При обнаружении несоответствия в первую очередь предпринимают действие, подходящее для немедленного исправления сложившейся ситуации (коррекцию), например, при сниженном давлении сжатого воздуха из-за загрязненного фильтра — заменить фильтр. В этом примере корректирующее действие может заключаться в определении причины загрязнения фильтра и в устранении коренной причины для предотвращения повторного возникновения данной ситуации.

Вопросы, которые необходимо рассмотреть в процессе коррекций и корректирующих действий, могут быть определены из нескольких источников в СЭнМ, включая следующие:

— результаты внутренних и внешних аудитов;

— результаты проведения оценки соответствия установленным требованиям;

— неспособность достичь установленных задач в процессах мониторинга и измерений;

— несоблюдение процедур операционного управления;

— повторяющиеся значительные отклонения;

— результаты анализа со стороны руководства.

Важно осуществлять менеджмент коррекций и корректирующих действий таким образом, чтобы обеспечивался легкий доступ к информации. Осуществление менеджмента процесса коррекций и корректирующих действий обычно предполагает идентификацию следующего:

— источников информации о несоответствиях, например аудиты, проверки, анализа соблюдения требований;

— отказов или потенциальных отказов;

— мест выполнения действий;

— лиц, ответственных за рассматриваемые области;

— лица, ответственного за выполнение корректирующих действий;

— согласованной даты выполнения корректирующего действия;

— фактической даты выполнения корректирующего действия;

— выходных данных анализа результативности;

— анализа тенденций в причинах проблем и их повторном возникновении.

Для определения причин несоответствий или причин потенциальных несоответствий организации следует проводить анализ коренных причин. Без определения фактической коренной причины несоответствие может повториться или могут возникнуть потенциальные несоответствия.

При анализе несоответствия и определении корректирующих действий организации необходимо рассмотреть, существует ли подобное несоответствие в другом месте, может ли оно повториться или возникнуть в другом процессе и/или части организации. Объем необходимых для выполнения действий организации следует определять исходя из потенциальных последствий несоответствия. Организации следует выполнить любые действия, определенные как необходимые в результате этого анализа. Он может быть проведен с применением различных методов, включая, но не ограничиваясь, следующими: анализ первопричин, методика 8-этапного решения проблем (8Ds), метод «5 почему», анализ видов и последствий отказов (FMEA), аналитические диаграммы причинно-следственных связей.

      10.2 Постоянное улучшение

Назначение требований по постоянному улучшению состоит в том, чтобы способствовать и поддерживать улучшение энергетических результатов деятельности и достижение других намеченных результатов (см. ИСО 50001:2018, рисунок A.1). Например, усовершенствованное инструментальное измерение может поддерживать энергетические результаты деятельности за счет более хорошего операционного управления, а также может помочь количественно оценить необходимость модификации или модернизации оборудования или улучшения практик эксплуатации. Постоянное совершенствование может быть применено к любому или ко всем процессам СЭнМ.

Организации могут продемонстрировать соответствие требованию по постоянному улучшению энергетических результатов деятельности, применяя различные подходы и рассматривая среду организации. Улучшение в измеримых результатах по сравнению с опорным периодом (например, базисом) или опорными условиями (например, «обычный бизнес») демонстрирует улучшение энергетических результатов деятельности. Как правило, будут необходимы поправки для учета влияния значимых переменных или статических факторов на энергетические результаты деятельности текущего и опорного периода или условий. Быть измеримым не обязательно означает быть измеренным с помощью средств измерений. На уровне системы или подсистем в качестве процесса измерения энергетических результатов деятельности могут быть применены инженерные расчеты или оценки. Это может быть сделано для организации в целом или для системы внутри организации.

Приложение ДА

(справочное)

 Сведения о соответствии ссылочных международных стандартов национальным стандартам

Таблица ДА.1

Обозначение ссылочного международного стандарта	Степень соответствия	Обозначение и наименование соответствующего национального стандарта
ISO 50001:2018	—	*
* Соответствующий национальный стандарт отсутствует. До его утверждения рекомендуется использовать перевод на русский язык данного международного стандарта. Перевод данного международного стандарта находится в Федеральном информационном фонде стандартов.

 Библиография

[1]	ISO 9001	Quality management systems — Requirements
[2]	ISO 14001	Environmental management systems — Requirements with guidance for use
[3]	ISO 45001	Occupational health and safety management systems — Requirements with guidance for use
[4]	ISO 50002	Energy audits — Requirements with guidance for use
[5]	ISO 50006	Energy management systems — Measuring energy performance using energy baselines (EnB) and energy performance indicators (EnPI) — General principles and guidance
[6]	ISO/TS 50044	Energy saving projects (EnSPs) — Guidelines for economic and financial evaluation
[7]	ISO 50046:2019	General methods for predicting energy savings
[8]	ISO 50047	Energy savings — Determination of energy savings in organizations
[9]	ISO 55001	Asset management — Management systems — Requirements
[10]	Commonwealth of Australia. Energy Efficiency Opportunities — Assessment Handbook. Department of Resources, Energy and Tourism, 2011. Available from: https://www.energy.gov.au/publications/energy-efficiency-opportunities-assessment-handbook
[11]	Efficiency Valuation Organization (EVO). International Performance Measurement and Verification Protocol (IPMVP) (online). Available at: https://evo-world.org/en/products-services-mainmenu-en/protocols/ipmvp
[12]	ISO. Management system standards list (online). Available at: https://www.iso.org/management-system-standards-list.html
[13]	ISO/TC 301	Energy management and energy saving (online). Available at: https://committee.iso.org/home/tc301

УДК 658.562.014:006.354	ОКС 03.100.70;
		27.015
Ключевые слова: система энергетического менеджмента, базовый энергетический уровень, показатель энергетической результативности, среда организации

«Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Системный подход к управлению существенно облегчает жизнь руководителям и экономит огромное количество времени.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, как внедрить системный подход к управлению и отказаться от ручного управления. Получить инструмент для развития и успешного функционирования бизнеса.

Топ-менеджерам — добиться соблюдения стандартов работы, своевременного выполнения задач и правил на уровне компании или одного из ключевых направлений деятельности.

Руководителям среднего звена — получить инструмент для оперативного управления сотрудниками, который поможет подразделению добиться поставленных задач и обеспечить профессиональный рост как руководителя, так и подчинённых.

Почему «системное управление» — не роскошь, а необходимость?

Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.

Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней. Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.

Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме».

О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют». Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. В этой статье я расскажу, как это сделать.

Что такое «системное управление»?

О системном управлении много говорят на различных тренингах для менеджеров и владельцев бизнеса, однако каждый руководитель вкладывает в это понятие что-то своё. Но одно дело понимать, а другое — внедрить на практике, пусть даже в отдельном подразделении. Это серьёзный вызов для любого руководителя. Переходить на «новые рельсы» всегда непросто, люди в большинстве своём консерваторы и не готовы меняться без осознанной необходимости, однако иногда приходится делать не один, а сразу два перехода.

Рассмотрим два примера:

1. Необходимо внедрить системное управление в подразделении, где раньше не было руководителя.
2. Необходимо обеспечить переход от ручного управления к системному.

В первом случае мы имеем дело с людьми, которые привыкли работать самостоятельно. Теперь им нужно будет привыкнуть к тому, что у них появился руководитель, следовательно, часть вопросов будет решать и согласовывать он.

Переходить на «новые рельсы» всегда непросто, люди в большинстве своём консерваторы и не готовы меняться без осознанной необходимости

Во втором случае перед нами коллектив, который привык к тому, что им управляют, однако раньше управление было преимущественно ручным. Теперь же сотрудники будут взаимодействовать в первую очередь не с самим руководителем, а со стандартами и регламентами, созданными для систематизации рабочего процесса.

Более подробно о том, как разработать и внедрить в компании систему регламентов, повысить рентабельность бизнеса и избавиться от ручного контроля я рассказываю в своём мини-тренинге «Мастер регламентов».

Как внедрить системный подход к управлению?

Системный подход к управлению существенно облегчает жизнь руководителям и позволяет уйти от ручного управления. Однако первый этап потребует ощутимых трудозатрат. Необходимо будет сделать следующее:

1. Определить перечень задач, которые регулярно выполняют сотрудники.
2. Найти наиболее эффективный способ выполнения этих задач.
3. Зафиксировать этот способ. Сказанное устно человек запоминает лишь в определённом объёме, а менеджеры тоже люди, поэтому фиксировать нужно письменно. Слово «регламент» может испугать, но регламент – это просто вспомогательный документ. Он может быть представлен в виде комиксов, видеоуроков, презентации со скриншотами или любым другим способом. Главное, чтобы людям было удобно по нему работать.
4. Провести обучение сотрудников. Обучение помогает убедиться, что способ рабочий, что он помогает выполнять задачи, а не мешает работе.
5. Внедрить способ выполнения задачи в качестве стандарта и наладить систему контроля за его выполнением.

Хотите внедрить в вашей компании системный подход к управлению, но боитесь экспериментировать с текущими рабочими процессами? Предлагаю пройти мой мини-тренинг «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса». Там вы найдёте видео-семинар, практические задания, примеры и образцы необходимых шаблонов и документов. Это поможет вам построить системный бизнес на практике в своей компании и избежать многих ошибок.

Организация базового планирования

Первое, с чего стоит начать внедрение системного подхода — базовое планирование. В каждой компании есть объём «рутинных задач», которые сотрудники выполняют регулярно. К ним добавляются оперативные задачи, которые необходимо выполнить в ближайшее время. Руководитель должен знать, какие задачи важно закрыть в течение определённого времени, например, ближайшей недели, и какие задачи сейчас в работе. Не обязательно вникать в детали, достаточно общего представления. Это базовое планирование.

Чтобы произвести базовое планирование, некоторые руководители начинают бегать от сотрудника к сотруднику и спрашивать, чем они заняты в данный момент. Затем на основе собранной «оперативной сводки» хаотично накидывать сотрудникам задачи. Нередко бывает, что фактически больше всех работает тот, кто работает быстрее и эффективнее остальных, примерно как та знаменитая «колхозная лошадь», которая так и не стала председателем.

Нередко бывает, что фактически больше всех работает тот, кто работает быстрее и эффективнее остальных.

Системное управление подразумевает разработку некой формы, например, простого списка дел на неделю для отдела. Пусть для начала это будет таблица, куда заносятся дела для отдела. Руководитель проводит пятиминутную летучку, распределяет задачи, назначает и фиксирует исполнителя. Так все понимают, что план для отдела есть и можно в любой момент быстро актуализировать статусы по задачам.

Еще один пример. Предположим, вы решили, что нужно обязательно обрабатывать тендеры выше миллиона по следующему алгоритму:

1. Изучение требований.
2. Подготовка документации.
3. Проверка всех приложенных документов и файлов по чек-листу.

Чек-лист нужен, чтобы при отправке подготовленных документов сотрудник контрольно всё перепроверил. Это не вопрос неопытности. Возможно, человек считает, что помнит наизусть все требования к тендерным заявкам, но пока нет чек-листа, все ошибки придётся списывать на «человеческий фактор» и случайность, Если чек-лист есть, то его невыполнение будет на совести конкретного подчинённого.

Демократия возможна лишь на этапе обсуждения способов решения проблемы, а не на этапе выполнения регламентов. Выполнение инструкций и регламентов становится обязательным для всех. Это основа системного управления.

Базовые функции руководителя

Давайте, разберём четыре базовых функции руководителя. Можно сказать, основные обязанности:

1. Разрабатывать правила. Например я, как руководитель, принял решение, что мы используем чек-лист. Работать по чек-листу — это правило. Разрабатывать правила можно с привлечением сотрудников или без них. Я считаю, что сотрудников лучше привлекать, чтобы дать им почувствовать, что они часть команды и тоже могут повлиять на принятие решений. Регламенты, которые были разработаны сообща, а не «спущены сверху», обычно охотнее выполняются. Но стоит помнить, что за итоговый результат ответственность всё равно несёт руководитель, поэтому за ним и последнее слово.
2. Довести правила до сведения подчиненных, сотрудников. Нельзя самому составить правила и думать, что они будут выполняться. Под «доведением» я подразумеваю обучение, ответы на вопросы, объяснение, почему необходимо делать именно так. Ситуация, когда сотрудник говорит, что считает по-другому и поэтому не будет следовать правилам, должна быть исключена. В реальности она, конечно, возможна, но тогда к сотруднику необходимо будет применять меры административного воздействия.
3. Контролировать выполнение правил. Когда руководитель сделал первые два шага: создал правила и обучил сотрудников, он должен убедиться, что новые правила выполняются. На этапе контроля тоже возможно дополнительное обучение или помощь в усвоении сотрудником правил. Руководителю важно научиться отличать, тех, кто саботирует правила, от тех, кто просто пока не смог их освоить.
4. Санкционировать. Эта функция тесно связана с предыдущей. Руководитель должен поощрять тех, кто стремится и выполняет правила, и наказывать тех, кто не стремится и не выполняет их.

Если хотя бы одна из этих функций руководителя не выполняется, результат будет нулевым. Можно придумать хорошее правило или разработать удобный чек-лист, десять раз провести обучение и периодически контролировать выполнение, но если забыть о санкционировании, то ничего не изменится.

Позиционная и деловая борьба

Я считаю, что ошибки допускают все, это нормально. Вопрос в том, что я сделал, чтобы в следующий раз эта ошибка не повторилась?

На мой взгляд, путь к управленческому мастерству выстроен на ступенях ошибок, а не на ступенях обучающих семинаров. На семинарах можно только заново проанализировать свои ошибки и подумать, как в следующий раз поступить по-другому.

Приведу пример. Помощник директора просит менеджера позвонить клиенту и договориться о заключении контракта, а тот не звонит, так как считает, что это бессмысленно. У менеджера свое мнение. Как поступить на месте помощника директора? Для начала нужно понять причину такого поведения и добиться выполнения распоряжения.

Есть два варианта борьбы: деловая и позиционная. Руководителю важно владеть обоими вариантами.

Есть два варианта борьбы: деловая и позиционная. Руководителю важно владеть обоими вариантами.

У позиционной борьбы есть преимущество — она менее конфликтна, но есть недостаток — она менее эффективна. Моё распоряжение не выполнили, я не хочу вступать в деловую борьбу и говорю: «Вы сейчас не позвонили клиенту, но позвоните тогда через день, я проверю». В случае позиционной войны велика вероятность, что через день опять появится причина невыполнения распоряжения.

Позиционную борьбу можно перевести в деловую, она жёстче, но иногда позволяет выявить скрытые мотивы. Например, я подхожу и прошу менеджера позвонить клиенту прямо сейчас, при мне. Он снова отказывается, а на вопрос о причинах признаётся, что не хочет разговаривать с этим клиентом, поскольку считает его хамом. Получается, что причина невыполнения распоряжения глубже, чем я мог представить, но проблему это не снимает.

Позиционную борьбу можно перевести в деловую, она жёстче, но иногда позволяет выявить скрытые мотивы

Вне зависимости от занимаемой должности сотрудники должны разделять личные чувства и служебные обязанности. Задача может идти вразрез с личными желаниями или представлениями, но если она направлена на благо компании, то должна быть выполнена. Личностные взаимоотношения с клиентом в данном случае должны отойти на второй план.

Если я не могу договориться с человеком и вижу, что между нами разгорелся спор, который может перерасти в конфликт, то есть ещё один приём: возвращение к принципам, на более высокий уровень. Нужно напомнить собеседнику, что мы работаем на общее дело, на благо компании. Если выполнение поставленной задачи пойдёт на пользу, то задачу нужно выполнить.

Как понять разницу между ошибкой и проступком?

Фиксировать договорённости и формировать стандарты для решения задач важно ещё и потому, что без них сложно понять разницу между случайной ошибкой и осознанным проступком. Человек может о чём-то забыть, но если он не выполняет то, что зафиксировано в стандарте, это проступок. Причины проступков узнать важно, но не первостепенно.

Даже «бирюзовые организации», о которых стало модно говорить, используют системный подход к управлению. Поэтому, если человек хочет действовать самостоятельно и никого не слушает, ему с компанией не по пути. С ним можно бесконечно спорить о важности выполнения регламентов и договорённостей, но если он решил их выполнять, вы просто зря будете тратить время и силы.

Как руководителю не бояться ошибок?

Я считаю, что руководитель должен уметь признавать свои ошибки, а не делать вид, что знает всё лучше других. Вы как руководители можете разработать идеальный чек-лист или методику, которая на деле окажется нерабочей. Эффективность принятых решений нужно проверять и перепроверять. До последнего отрицать очевидный факт, что принятое решение было ошибочным, — признак слабого руководителя, как и боязнь принимать решения в принципе.

Эффективность принятых решений нужно проверять и перепроверять.

Я считаю, что нужно пробовать. Если я увижу, что принятое решение оказалось неэффективным, то совместно с командой буду придумывать и тестировать другое решение. Такая гибкость обязательна в системном управлении.

От ошибок и принятия неправильных решений не застрахован никто, ошибаются даже опытные руководители. Важнее то, какой опыт вы сможете вынести из каждой неудачи. В своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» я собрал наиболее интересные и поучительные истории, на основе которых были сделаны выводы. Эта книга покажет, что не нужно бояться ошибок, но с ними важно работать.

Правило фиксации договорённостей

Вернёмся к вопросу про договоренности. Все договорённости, в том числе дополнительные, нужно фиксировать. Мы так устроены, что запоминаем то, что нам выгодно.

Классическая ситуация. Сотрудник приходит к директору просить прибавку в 20000 рублей. Директор говорит, что готов повысить зарплату работника на эту сумму через три месяца, если тот будет хорошо делать свою работу и выполнять план. Если договорённости не будут зафиксированы, то работник уйдёт с уверенностью, что договорился о повышении и легко может забыть условие про выполнение плана.

Все договорённости, в том числе дополнительные, нужно фиксировать. Мы так устроены, что запоминаем то, что нам выгодно

Я для себя выработал простое правило. На каждого сотрудника я завожу гугл-файл и делаю совместный доступ. В этот файл я фиксирую всё проблемы, договорённости, обязательства, которые мы обсудили с работником. Это снимает многие вопросы о том, кто, что и когда говорил. Схема не идеальная, но рабочая.

Выполнение договорённостей

Ключевая разница между сотрудником и руководителем в том, что руководитель принимает окончательное решение и добивается его выполнения. Есть хорошие принципы в отношении договоренности:

1. Договорённость нужно выполнять на 100%;
2. Если выполнить договорённость не получается, об этом нужно сразу же сообщить.

Добиваться выполнения договорённостей — не самая комфортная часть в работе руководителя. Это своего рода насилие, хотя и психологическое. Однако попустительство не пойдёт на пользу ни руководителю, ни работнику. Его работа выполнена плохо или не выполнена, её необходимо выполнить или доделать, иначе постепенно качество будет только снижаться.

Почему не стоит доделывать работу за подчинённых?

Руководители, которые привыкли доделывать задачи за своими работниками и кидаться на амбразуру, рано или поздно загоняют себя в угол. С ними происходит следующее:

1. Профессиональное выгорание. Я работаю в режиме форс-мажора, постоянно задерживаюсь на работе, доделываю задачи за весь отдел, однако организационную работу с меня никто не снимал. Это значит, что сгорает моё личное время, не остаётся сил на семью, хобби или простой отдых. В какой-то момент начинается выгорание, вопрос только в том, сколько человек выдержит.
2. Депрессия. Усталость накапливается. Если я не смогу вовремя разобраться в причинах и перестроиться, то со временем перестану справляться со своими обязанностями и вынужден буду уволиться.

А всё дело в том, что каждый должен делать свою работу и делать её хорошо. Руководитель не должен выполнять работу за подчинённых, это «медвежья услуга».

Почему сотруднику вредно «расслабляться» на работе?

Кажется, что нерадивый работник от самоотверженности руководителя только выигрывает. Он может не напрягаться и сдавать работу в «сыром» виде, поскольку уверен, что руководитель доделает всё за него. Однако желание временно «отсидеться» постепенно перерастает в привычку. Происходит деградация человека как в личностном, так и в профессиональном плане.

Желание временно «отсидеться» постепенно перерастает в привычку.

На рынке труда конкурентоспособность такого работника будет снижаться пропорционально времени, которое он провёл в бездействии, а его жизнь в компании будет развиваться по одному из трёх сценариев:

1. Руководитель в какой-то момент поймёт, что работает за двоих и придёт к логичному выводу, что от бесполезного сотрудника пора избавиться.
2. Сотрудник поймёт, что в компании для него нет развития и решит уволиться. Однако пару лет жизни к тому моменту будет потеряно, а в другой компании ему может быть «больно» из-за необходимости возвращаться в рабочий режим.
3. Работник как гиря продолжит висеть на ноге компании. Скорее всего рано или поздно от балласта всё равно избавятся. Это неизбежно.

Каким бы хорошим человеком не был сотрудник, если он плохой специалист и работник, то я как руководитель должен принять решение, которое будет выгодным для компании. Психологический аспект бывает трудно преодолеть, но руководитель — это профессия, а не дополнительная роль. Если я не добиваюсь результата, позволяю плохо работать на отдельном участке значит, я непрофессионально поступаю.

Совет начинающим руководителям

Пока вы являетесь подчинённым, равным среди равных, другие сотрудники относятся к вам как к «своему». Но многое изменится, когда вы станете руководителем. Часто должность превращается в барьер, который трудно преодолеть. Как показывает моя личная практика, нужно быть готовым отстаивать свой статус и авторитет. Придется сделать усилие над собой: научиться давать распоряжения, расставлять контрольные точки, требовать, общаться с использованием различных схем коммуникации.

Руководителям, обычно тяжелее, чем машинистам. Реакцию поезда на определённые действия можно предсказать, а у людей постоянно меняются настроение и цели.

Управлению нужно учиться, как и любой другой профессии. Но где учат руководителей? Машинистов обучают два года, а руководителем можно стать в один день. Между тем руководителям, обычно тяжелее, чем машинистам. Реакцию поезда на определённые действия можно предсказать, а у людей постоянно меняются настроение и цели. Быть руководителем — непростая задача, но интересная. И уж тем более она обеспечит развитие управленческих компетенций и навыков.

Тренировка управленческой мышцы

Я затронул много вопросов, касающихся внедрения системного управления в компании, а также ещё раз обозначил базовые функции руководителя. Предлагаю для закрепления материала ответить на следующие вопросы:

1. Вы устали от ручного управления в компании и решили изменить схему работы. С чего Вы начнёте подготовку к переходу на системное управление?
2. Поток задач Вашей компании/отдела постоянно растёт, Вам становится всё сложнее контролировать статусы задач, как это исправить?
3. Вы решили написать регламенты по решению базовых задач, составили документы и разослали их всем сотрудникам, однако сотрудники так и не начали их применять. Кто виноват? Что стоило бы исправить?
4. Вы недовольны качеством работы ваших подчинённых. Какие меры вы будете предпринимать, чтобы повысить показатели качества?