Руководство по внедрению инноваций

Человеческий фактор

Без поддержки рядовых сотрудников бизнес не сможет развиваться. Трансформацию двигает создание новых промышленных платформ, геополитические сдвиги, усиление конкуренции, изменение запросов потребителей. В свою очередь сама трансформация дает начало новым бизнес-моделям, меняющим целые секторы экономики. Но мы редко вспоминаем про людей, которые проходят через эти зачастую весьма болезненные перемены и помогают их продвигать. Партнер PwC Дэвид Лэнсфилд собрал несколько приемов и уловок, которые помогут менеджерам не терять контакт с подчиненными и успешно внедрять инновации. Это умение слушать и слышать сотрудников, способность выявлять лидеров мнений, которые бы становились проводниками перемен, и эмпатия.

Свобода, равенство, братство

Культура инноваций в компании в первую очередь ассоциируется со свободой экспериментировать, предлагать новые идеи и проекты, с демократизмом и работой на результат. Но фундаментом такой культуры должно становиться равенство сотрудников, уверены аналитики консалтингового агентства Accenture. Именно присутствие культуры равенства внутри компании создает условия для внедрения инноваций. Специалисты вывели критерии, которым компания так или иначе должна соответствовать, и объединили их в три большие группы. Это смелое руководство, которое ставит задачу поддерживать культурное, гендерное и прочее разнообразие в компании; всеохватывающий план действий, в который входит привлечение специалистов-женщин и равные условия оплаты труда; способствующая профессиональному росту среда.

На длинном поводке

Культура инноваций в компании — это своего рода магнит для талантливых и продвинутых кадров. Каждый хотел бы работать в либеральной среде, где за ошибки тебя не отчитывают, а предлагают самому их исправить, и где в споре действительно рождается истина. Чтобы не оказаться за цифровым барьером, все больше предприятий стараются внедрить инновационную культуру. Беда в том, что многие воспринимают эту культуру превратно: не надо путать свободу со вседозволенностью. Профессор Гарвардской школы бизнеса Гэри Пизано выделил шесть принципов инновационной корпоративной культуры, которые управленцы зачастую понимают не до конца: они акцентируются на свободомыслии и опускают менее приятную сторону этой медали. Среди этих принципов: толерантность только к продуктивным ошибкам, готовность экспериментировать в узких рамках, баланс личной ответственности и сотрудничества и другие.

Сегодня все больше российских корпораций рассматривают инновации для повышения операционной эффективности и поиска точек развития бизнеса. При этом почти все компании на старте работы с инновациями сталкиваются с типовыми ошибками. Ирина Тарасова, директор департамента корпоративных программ ФРИИ, рассказала о первых шагах, которые позволят бизнесу выстроить работу с инновациями.

Запрос на внедрение инноваций возникает в компаниях двумя способами: от топ-менеджеров или инициативных сотрудников. Исследование рынка открытых инноваций «Акселератора ФРИИ» показало, что в 46% случаев инициатива топ-менеджмента стала ключевым фактором возникновения работы со стартапами в компании. А 25% участников исследования связали запуск работы со стартапами с новой стратегией развития компании.

Разумеется, инициативы от топов двигаются проще и быстрее, но нужный эффект достигается только если на операционном уровне их системно реализуют мотивированные сотрудники. Однако и в том, и другом случаях важно двигаться поступательно, совершая ряд последовательных шагов — тогда ощутить эффект от внедрения инноваций будет возможно уже к концу первого года после старта работы.

1. Синхронизация с основной стратегией развития компании

На старте работы по внедрению инноваций необходимо понять, как эта задача стыкуется с общей стратегией компании. Какие вызовы стоят перед компанией? Как бизнес видит свое дальнейшее развитие: на какие клиентские сегменты делает ставку? Что важнее: наращивать выручку или снижать издержки?

Инновации не должны «висеть в воздухе». Например, если компания планирует стать лидером отрасли за счет экономии на издержках, то поиск способов для оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов — это то, на чем нужно делать акцент. Не менее важно сохранять и технологическое лидерство. В некоторых отраслях — финтехе, ритейле или телекоме — новые технологии появляются очень быстро, а значит внедряя инновационные решения, которые уже давно работает у конкурентов, компании ставят себя в позицию «догоняющих».

2. Формирование драфта стратегии, включающего цели, метрики внедрения инноваций и план первых шагов

Проанализировав рынок и лучшие практики, необходимо сформировать первоначальную концепцию внедрения инноваций — план экспериментов, по окончании которых можно будет с большей точностью внести корректировки и понять, какие результаты достижимы насколько они значимы для компании. В концепции важно отразить цели, метрики успеха, требуемые ресурсы, план первых шагов (дорожную карту) и бюджет.

Финансовые KPI, такие как прирост EBITDA, прогноз поступлений денежных средств или сокращение оттока клиентов используют корпорации на более поздней стадии инновационного развития. На старте работы с инновациями достаточно количественных метрик, например, число реализованных пилотных проектов, конверсия в успешную интеграцию, количество бизнес-заказчиков и т.д.

3. «Продажа» концепции работы с инновациями топ-менеджменту, получение одобрения на эксперименты и бюджет

Инновации в корпорациях невозможны без одобрения топ-менеджмента: внедрение требует бюджета, вовлечения функциональных сотрудников и заинтересованных бизнес-заказчиков.

Наш опыт показывает, что правильная проработка концепции, целей и метрик, а также оценочный расчет возврата инвестиций для топ-менеджмента — важнейший этап на старте работы с инновациями. Необходимо четко «бить в боль», показывать, как инновационные решения и новые форматы помогут компании достигать стратегических и операционных целей и выполнять KPI, какие существуют бенчмарки в отрасли и опыт на рынке.

4. Формирование команды

Один в поле не воин: для достижения амбициозных целей и метрик, необходима команда инноваций. При этом для экспериментов первого года не нужна, а зачастую даже вредна большая команда.

В самом начале команда может состоять из:

И только при увеличении объема задач и тестировании новых инструментов инноваций стоит привлекать сотрудников, отвечающих за конкретные программы: руководителей проектов, технологических скаутов или тех же маркетологов.

5. Обучение, вовлечение и поиск первых бизнес-заказчиков

Для эффективного внедрения инноваций важно объяснить кругу заинтересованных лиц и участников инновационного процесса, что такое инновации, зачем они нужны компании и в чем роль и польза конкретных участников.

При построении системной работы с инновациями нас, в первую очередь, интересуют две группы сотрудников:

6. Подготовка инфраструктуры

Одним из важных моментов в начале работы с инновациями является подготовка инфраструктуры. Неэффективно выстроенные внутренние процессы по согласованию пилотирования и внедрения инноваций являются одним из главных препятствий на старте. На это указали большинство опрошенных представителей корпораций в рамках исследования о масштабировании инноваций «Акселератора ФРИИ».

Для организации быстрого пилотирования важно сформировать:

7. Выбор инструментов для экспериментов

В мировой и российской практиках существует множество инструментов работы с инновациями. А моделей создания инноваций две: открытые и внутренние.

Модель открытых инноваций была придумана в 2003 году профессором Калифорнийского университета (Беркли) Генри Чесбро. Он первым предложил использовать не только результаты внутренних исследований, но и активно привлекать решения и компетенции извне. Вторая модель — внутренние инновации подразумевают более широкое понятие: здесь и R&D и НИОКР, и проекты корпоративного предпринимательства, и фабрики идей. Помимо этого существуют команды роста, которые создают инновационные продукты и услуги в рамках продуктового подхода.

Большинство корпораций в России на старте предпочитает искать технологии на открытом рынке и запускать пилотные проекты со стартапами (снова данные из нашего исследования открытых инноваций). Запуск пилотных проектов со стартапами позволяет быстро и относительно недорого протестировать набор гипотез, оценить метрики и понять, насколько та или иная технология решает задачи компании и какой экономический эффект может дать на масштабе.

Внутренние инновации, например, программы корпоративного предпринимательства подходят, если в компании очень сильны традиционные устои и есть риск «отторжения» технологических решений стартапов в силу неготовности сотрудников и отсутствия гибкости в подходах.

8. Проверка первых гипотез и оценка результатов

Внедрение инноваций — эксперимент, существующий в условиях высокой неопределенности и требующий гибкости и готовности быстро перестраиваться.

Выбрав в качестве инструментов инноваций запуск программ пилотирования стартапов, нужно понимать, что это комплексный проект, успех которого зависит от множества нюансов:

Важно помнить, что инновации — это про деньги и эффективность бизнеса. Только 15% опрошенных нами в ходе исследования по масштабированию корпораций не смотрят на потенциальный финансовый эффект решений стартапов. И, напротив, 55% корпораций берут в работу исключительно проекты с ощутимым финансовым эффектом для компании.

По итогам реализации экспериментов первого года, необходимо проанализировать полученные результаты, сравнить их с плановыми метриками и оценить эффективность работы по внедрению инноваций, презентовав результаты топ-менеджменту. Подробнее о запуске инноваций мы поговорим на онлайн-конференции «Как запустить работу с инновациями в корпорациях».

Мы — Ирина Тарасова, Анна Русакова и команда Центра корпоративных иннова­ций ФРИИ — считаем, что нет ни одного успешного предпринима­теля, хоть внутреннего, хоть с открытого рынка, который не совершил бы миллиона ошибок. Но мы также искренне верим, что быстрая работа над ошибками, формулирование и проверка новых гипотез позволяют в конечном счете до­биваться наилучших результатов.

В работе над вашим первым проектом в области корпоративного предпринимательства нам понадобится фреймворк «Семь этапов ин­новаций», который мы во ФРИИ подготовили еще несколько лет назад в качестве инструмента, помогающего запустить в компании работу с инновациями. Взяв его за ос­нову, мы переработали описанные в нем подходы и этапы — и в итоге сформулировали «Семь этапов внедрения про­граммы корпоративного предпринимательства».

Итак, поехали!

1-й этап. Общая подготовка концепции программы и ее защита перед руководством или внутренними заказчиками

Программа по развитию корпоративного предприниматель­ства — такой же инновационный или инвестпроект, ценность которого необходимо правильно сформулировать и доне­сти до топ-менеджмента. Для этого важно понимать, как программа вписывается в общую стратегию инноваций и стратегию развития компании, на какие метрики успеха она способна влиять.

На старте важно выяснить, кто может стать главным заказчиком программы и на улучшение каких его показателей (KPI) она может рабо­тать. Даже если это не указано в документах, инициатор программы всегда должен держать данный этап в голове и сверяться с об­ратной связью во время защиты концепции.

В рамках защиты концепции и предполагаемого бюджета программы вы должны представить свои гипотезы относи­тельно того, каким образом идеи новых проектов или про­дуктов в перспективе 20 лет дадут компании дополнитель­ный прирост к EBITDA за счет оптимизации и повышения операционной эффективности или выхода на новые рынки. Также вам надо описать, как это отразится на бизнес-показателях подразделения заказчика.

Сделать это сложно, если вы реализуете про­грамму первый раз, поэтому во время защиты сделайте упор на следующих моментах:

• вы говорите о гипотезах, которые предстоит проверить;
• расчет является оценочным и основан, например, на бенчмарке с рынка или на данных исследований либо аналитики;
• скорректированные и более точные данные можно по­лучить исключительно по итогам пилотной реализации программы.

Иногда, особенно в кейсах от коллег из HR-департаментов, мы сталкиваемся с тем, что не все удается привязать к финансовым показателям, а многое вообще сложно измерить. Тогда мы создаем отдельную категорию проектов, понимая, каковы их задачи и как они влия­ют на компанию, и оцениваем их по другим критериям.

2-й этап. Дорожная карта реализации проекта. Сбор команды. Подготовка проекта программы

Несмотря на то что вначале ваша первая программа по раз­витию корпоративного предпринимательства будет, по сути, набором гипотез, очень важно уже на старте проработать от­веты на все основные вопросы, о которых мы поговорили выше. Иными словами, необходимо определить:

• цели и метрики успеха;
• образ результата;
• заказчиков;
• условия участия и особенности мотивации участников;
• оргструктуру и обеспечение ресурсами;
• риски;
• команду проекта;
• дальнейшие шаги (как внедрять успешные решения?).

Этот формат классического проектного управле­ния снизит неопределенность на входе и поможет определить цели и метрики, на которые мы работаем. Кроме того, он позволяет понять, какие ресурсы и какая ко­манда для этого нужны.

Очень сложно, не имея опыта реализации программ по раз­витию корпоративного предпринимательства, говорить о кон­кретных цифрах. Но, как мы упомянули ранее, на рынке уже сложился понятный бенчмарк, а кроме того, существуют кейсы, снабженные цифрами, изучив которые можно смело формулировать гипотезы относительно своей компании.

3-й этап. Привлечение бизнес-заказчиков. Диагностика «болей» и определение фокуса будущих инноваций. Описание условий для участников

Вообще-то, этот этап должен бы идти не третьим, а первым. И как только вы спроектируете программу по развитию корпоративного предпринимательства, сразу в голове всплывут мысли о том, кого из «топов» следовало бы при­влечь и какую ценность им стоило бы продемонстрировать, чтобы их заинтересовать.

Но на данном этапе нужно перейти от общего к частному, поговорить о конкретике и начать работу со стра­тегией как компании, так и бизнес-единиц. Нам надо понять продуктовую стратегию и то, какие цели по выручке, опера­тивной эффективности и прочему уже прописаны на текущий период, чтобы выдвинуть гипотезы о проектах и продуктах, необходимых для их реализации.

Мы во ФРИИ обычно делаем срез проблемных интервью с потенциальными заказчиками от бизнес-подразделений, а потом вместе с ними приоритезируем выявленные направ­ления, выдвигаем гипотезы — и после этого обозначаем их в качестве фокуса для участников программы.

Помимо этого, на данном этапе важно договориться с глав­ным заказчиком и другими членами команды об условиях реализации программы, мотивации участников, условиях вовлечения и возможности совмещать проекты с рабочими обязанностями.

4-й этап. Запуск программы. Сбор и валидация идей с помощью бизнес-заказчиков. Оценка экономического потенциала гипотез на старте

Здесь нам хотелось бы поделиться опытом ФРИИ и рассказать, на что мы обращаем особое внимание в своих программах, реализуемых совместно с партнерами.

Каждой идее — свой спонсор

Один из наших партнеров называл идеи и проекты предпри­нимателей «бэбиками», у которых, по его мнению, обяза­тельно должен был быть хотя бы один родитель. Иными словами, в условиях огромного числа проектов и про­дуктов внутри компании идет жесткая конку­ренция за ресурсы: время, деньги и прочее. И если у идеи про­екта нет понятного конечного бенефициара — заказчика, — то ее реализация автоматически ставится под угрозу, даже если проект экономически целесообразен.

Бывают редкие случаи, когда команда реализует проект или создает продукт на свой страх и риск — и в итоге его «покупает» топ-менеджмент. Однако лучше заручиться поддержкой на старте, чтобы повысить конверсию в успех на выходе.

Валидация идей согласно этапам специальной трекшн-карты

Несмотря на то что на старте все идеи очень разные, мы во ФРИИ научились их сегментировать и для каждого типа проекта разработали свою дорожную карту, которую важно пройти при реализации программы по развитию корпо­ративного предпринимательства в компании. 

Эти карты вклю­чают в себя отдельные теоретические блоки, а также конкрет­ные гипотезы, которые необходимо проверить, и артефакты, которые важно получить. И все это — в очень сжатые сроки.

Обязательный подсчет экономического потенциала идеи и оценка ее масштаба в рамках компании

Одна из самых распространенных проблем, с которой мы сталкиваемся при реализации программ наших партнеров, — это «мелкий жемчуг», то есть идеи, которые сами по себе могут быть интересны, но в рамках корпорации их масштаб слишком незначителен.

В этом случае необходимо обратиться к пунктам, описан­ным выше, и посмотреть на базовые цели и метрики про­граммы. Если и у вас как организатора, и у команды «топов» высокие амбиции относительно экономического эффекта программы даже на старте, то идеи придется жестко филь­тровать и отбраковывать, оставляя лишь те, которые соот­ветствуют критерию масштаба.

5-й этап. Реализация программы и работа с командами корпоративных предпринимателей

Как мы уже упомянули в предыдущем пункте, вся работа в про­грамме по развитию корпоративного предпринимательства строится согласно трекшн-карте.

Мы во ФРИИ каждый раз адаптируем трекшн-карту под особенности компании-партнера, в зависимости от уровня ее инновационной зрелости, отрасли, предыдущего опыта, внутренней структуры и многих других факторов.

Однако существуют и неизменные этапы, которые необ­ходимо проходить всем командам:

1. Выдвижение и валидация гипотез как с внутренними заказчиками, так и с внешними клиентами (при их на­личии).
2. Работа с метриками и расчет финансовой модели для оценки потенциального экономического эффекта.
3. Формулирование ценности для компании и заказчика.

Если спросить нас как организаторов, что порою бывает самым сложным в процессе реализации программы, то мы ответим: прежде всего — работа с майндсетом команды.

---

Если лидер команды или вся группа поняли суть создания продукта, нюансы формулирования и проверки гипо­тез, а также осознали, зачем нужен MVP и что такое реальная ценность, шансы на успех проекта или продукта повышаются. 

---

Тут работает принцип, отлично знакомый всем инвесто­рам, вкладывающим деньги в стартапы: «сильная команда вытащит даже слабый проект, а слабая команда завалит даже хорошее начинание».

6-й этап. Демонстрация результатов. Выбор наиболее перспективных проектов или продуктов

Без преувеличения можно сказать, что самый ответствен­ный момент в программе по развитию корпоративного пред­принимательства — демонстрация результатов заказчикам и топ-менеджерам. И надо признать, что часть компаний этот ответственный момент успешно «проваливают».

Мы во ФРИИ активно настаиваем на том, что, какую бы ра­боту ни проделала команда и как бы «классно» она ни прошла весь путь, отдельная серьезная работа и большая задача — пра­вильно рассказать об этом в финале.

К сожалению, даже предприниматели, давно и успешно работающие на рынке, порой не умеют презен­товать себя и достижения. То же самое касается и кор­поративных команд. Поэтому важно трени­ровать навык и после серии упражнений научиться ярко рассказывать о пути, который вы прошли, и о результатах, которых добились.

Помимо умения презентовать хорошие результаты, биз­несу, конечно, нужно учиться признавать неудачи. И то, что уже норма для стартаперов, для внутренних пред­принимателей пока проблематично — поскольку ги­потеза, которая не сработала при вложенных в нее мини­мальных усилиях, воспринимается уже как настоящий провал и подрывает желание двигаться дальше.

Но если взглянуть на это с высоты топ-менеджмента, то там-то понимают, что не все продукты и инициативы обязательно «взлетят». Зато, как и в случае с инвестициями, успешно реализованный проект способен кратно пере­крыть затраты на остальные. И это нормально. 

При демонстрации результатов и прогнозировании эффекта от реализации программы для компании важно расставить акценты именно с точки зрения портфель­ного управления. В этом случае будет понятно, в рамках каких целей, стратегии и инициатив предлагается дальше реализо­вывать ту или иную идею.

Главный результат демонстрации продукта — одобрение руководства для его дальнейшей реализации с возможностью получить необходимые ресурсы и бюджет.

---

RB.RU начинает прием заявок на RB Digital Awards 2024 — четвертую ежегодную независимую премию для компаний, которые повысили эффективность бизнеса с помощью новых технологий. Лучшие инновационные идеи получат заслуженное признание.

7-й этап. Работа над ошибками

У команд-разработчиков есть формат анализа работы под на­званием «ретро». Мы во ФРИИ называем это «рефлексией». После окончания программы по развитию корпоративного предпринимательства мы обычно садимся и по «горячим сле­дам» разбираем всю проделанную работу: открыто обсуждаем, что получилось, а что нет и где что-то пошло не так.

Если вы реализовывали программу совместно с партнером (провайдером), то вам тем более необходимо сесть и прого­ворить с ним, что было хорошо, что откровенно не понра­вилось и что можно улучшить в будущем. Работа над ошиб­ками начинается с их признания и продолжается действиями по их исправлению.

Не стоит переживать, если первая программа прошла не так гладко и эффективно, как хотелось бы. Нужно по­нимать, что это новый формат для большинства компаний и он требует адаптации как со стороны заказчика, так и со стороны команд, а еще, конечно же, необходима адаптация внутренних бизнес-процессов. 

Когда мы во ФРИИ помогаем компаниям внедрять технологии стартапов с от­крытого рынка, мы всегда говорим о «пилотном проекте», то есть о пробном тестировании технологии или подходов. В случае с программами корпоративного предприниматель­ства работает тот же принцип — «первый блин всегда комом».

В рефлексии очень важно вернуться к целям и за­дачам программы, оценить метрики, обсудить вовлеченность заказчиков и хотя бы примерно рассчитать экономический эффект от принятых инициатив. Эти шаги помогут оценить, в каком ключе реализовывать следующие программы и что скорректировать.

Фото: Unsplash.