Руководство по ведению управленческого учета

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Автор статьи

Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».

Ведение бизнеса всегда связано с принятием решений. Цена неверного решения может быть очень высока — вплоть до банкротства компании. Поэтому важно, чтобы у руководителей была вся необходимая для принятия решений информация. Это можно обеспечить, грамотно выстроив систему управленческого учёта.

Этот материал Skillbox Media поможет в нём разобраться.

• Что такое управленческий учёт и чем он отличается от бухгалтерского и налогового
• Цели и задачи управленческого учёта: кому и когда он нужен
• Каким должен быть управленческий учёт: главные принципы
• Какие есть виды управленческого учёта
• Что такое объекты управленческого учёта
• Какие методы используют для ведения учёта
• Как внедряют управленческий учёт в компаниях

---

Управленческий учёт — система сбора, хранения, представления и структурирования информации для принятия управленческих решений. Ведение учёта позволяет собрать финансовую и нефинансовую информацию из внутренних и внешних источников, детализировать её до нужной степени и предоставить лицам, принимающим решения, — например, генеральному директору компании.

Вот как это работает. Допустим, в компании собирают данные о разных группах товаров: например, сведения о расходах на производство, затратах на маркетинг, выручке от продаж, стоимости обслуживания заказов, текущем и потенциальном спросе. Анализируя эти данные, руководитель понимает, что одна группа товаров приносит прибыль, а другая убыточна, и принимает решение убрать из ассортимента убыточные товары. Благодаря этому прибыль компании растёт.

Существует ещё бухгалтерский и налоговый учёт.

• Бухгалтерский учёт — это формирование систематизированной информации о фактах хозяйственной деятельности, активах и обязательствах, доходах и расходах, источниках финансирования. На основе этой информации составляют бухгалтерскую и финансовую отчётность.
• Налоговый учёт — система обобщения информации для определения налоговой базы на основе первичных документов. Первичными называют документы, которые подтверждают факты хозяйственной деятельности компании: например, акты приёма-передачи, накладные, платёжные поручения и кассовые чеки.

Управленческий учёт значительно отличается от бухгалтерского и налогового учёта. Вот его главные отличия.

Вести управленческий учёт не обязательно. По закону компании обязаны вести бухгалтерский и налоговый учёт и предоставлять бухгалтерскую отчётность и налоговые декларации государственным органам. Ведение управленческого учёта не обязательно, компании могут работать и без него.

Отчёты составляют для внутренних пользователей. Компания передаёт бухгалтерскую и налоговую отчётность государственным органам и третьим лицам — например, кредитным учреждениям и контрагентам. Данные, полученные в рамках управленческого учёта, часто являются коммерческой тайной, поэтому их предоставляют только внутренним пользователям — лицам, принимающим управленческие решения.

При учёте используют прогнозную информацию. Бухгалтерская и налоговая отчётность основаны на исторических данных — они отражают то, что уже произошло. Управленческий учёт работает не только с исторической информацией, но и с прогнозами. Они нужны для долгосрочного планирования деятельности компании.

Компания сама устанавливает правила учёта. Правила ведения бухгалтерского и налогового учёта, формы отчётности, отчётные периоды и сроки сдачи документов определяет законодатель. Например, порядок учёта доходов и расходов при расчёте налогов чётко установлен. Отклоняться от правил нельзя — это может привести к административной или даже уголовной ответственности.

Правила ведения управленческого учёта разрабатывает сама компания. Она определяет:

• на каких участках деятельности вести учёт — его могут внедрить для продаж, склада, логистики, маркетинга и так далее;
• какими будут отчёты и когда их нужно составлять;
• насколько сильно нужно детализировать отчёты;
• какие единицы измерения использовать для отчётности.

Бухгалтерскую и налоговую отчётность составляют только в денежных единицах. Управленческие отчёты можно составлять в натуральных единицах — например, указывая данные о количестве обработанных заявок, сроках отсрочки платежа, процентах вовремя полученных документов.

Главная цель управленческого учёта — предоставить руководителям информацию, которая поможет им решить разные управленческие задачи. Например, управленческий учёт помогает:

• определить текущее состояние компании в целом и отдельных направлений деятельности или продуктов;
• разработать долгосрочную стратегию развития и краткосрочный план действий;
• проконтролировать исполнение плана и найти причины расхождений, если фактический результат не соответствует плану;
• проанализировать принятые ранее управленческие решения;
• организовать и улучшить внутренние процессы производства, продаж, маркетинга, логистики, ценообразования и другие;
• установить KPI сотрудникам и оценить их выполнение.

Задачи управленческого учёта можно перечислять бесконечно, потому что у каждой компании они свои. Например, кто-то внедряет учёт, чтобы управлять денежными потоками и контролировать долги, кто-то — чтобы рассчитывать себестоимость продукции и искать точки роста.

Когда компании начинают использовать управленческий учёт? С момента создания бизнеса руководителям нужно получать информацию для принятия решений. Но пока компания небольшая, данные предоставляют нерегулярно и руководитель принимает решения на основании своих наблюдений и информации от бухгалтера, полученной по запросу.

Когда бизнес растёт, руководителю нужно получать всё больше информации. Наступает момент, когда отсутствие системности и регулярности перестаёт устраивать: например, отчёты формируются слишком долго или не отражают важные данные. Тогда компания выстраивает систему управленческого учёта. Появляется человек, ответственный за ведение учёта, — например, финансовый менеджер.

Система управленческого учёта уникальна в каждой компании. Но есть общие принципы — требования к информации, которые позволяют сделать учёт эффективным. Вот они:

• Полезность. Информация должна соответствовать целям, для которых её собирают, и не содержать лишних данных. Например, если цель — понять себестоимость продукции, данные о количестве заявок на сайте будут лишними. Если не соблюдать этот принцип, компания будет тратить ресурсы на сбор информации, которая не соответствует её целям.
• Своевременность. Информация должна быть актуальной, её нужно получать в установленный срок. Без этого невозможно принять хорошие управленческие решения. Если руководитель получает данные о продажах с задержкой в полгода, он не может быстро отреагировать на изменения спроса на продукцию.
• Доступность. Отчёты нужно формировать в удобном формате, чтобы информация в них была понятна пользователю и её можно было легко проанализировать.
• Аккуратность. Информация должна быть точной. Любые ошибки могут привести к неверным решениям, которые повлияют на прибыль компании.
• Полнота. В отчётах должны быть все данные, которые могут понадобиться для принятия решений.
• Гибкость. Система учёта и отчётность должны легко адаптироваться к целям компании, к меняющимся внутренним и внешним условиям.
• Обособленность. Управленческий учёт ведут отдельно от бухгалтерского и налогового учёта.

Есть ещё один важный момент: ценность получаемой информации должна превышать затраты на ведение учёта — сбор, обработку, хранение и предоставление информации. Иначе вести его просто невыгодно.

Видов управленческого учёта много. Чаще всего компании пользуются производственным, маржинальным, бюджетным и стратегическим учётом. Разберём каждый вид подробнее.

Производственный учёт — сбор данных, анализ, прогнозирование и контроль себестоимости производимых товаров, работ или услуг. Он помогает понять, сколько стоит производство каждого вида продукции, выявить динамику, понять причины текущих изменений, сделать прогнозы изменения затрат, принять решение о прекращении производства или начале выпуска какого-то вида продукции.

Для ведения управленческого производственного учёта все затраты обычно разделяют:

• по месту возникновения, или центру затрат, — например, они могут возникнуть в производственном цехе, цехе сборки, транспортном цехе;
• по видам расходов — например, существуют расходы на материалы, оплату труда, ремонт оборудования;
• по объекту учёта — можно учитывать единицы каждого вида сырья, полуфабриката или готового товара либо услуги.

Виды затрат компания определяет в соответствии со своим циклом производства.

Маржинальный учёт нужен, чтобы определить доходность бизнеса в целом, а также доходность отдельных видов деятельности или продукции, работ и услуг. Для этого рассчитывают маржинальный доход — разницу между выручкой и переменными затратами.

Такой вид учёта помогает управлять ценообразованием и принимать решения о прекращении или развитии деятельности разных видов. А ещё он позволяет найти точку безубыточности — минимальный объём продаж, который нужен для покрытия постоянных расходов.

Бюджетный учёт помогает предсказывать результаты деятельности компании. Его основная цель — повысить эффективность работы на каждом этапе.

Для этого проводят бюджетирование деятельности всей компании и её подразделений. Бюджетированием называют разработку бюджета: распределение ресурсов так, чтобы использовать их максимально эффективно. В рамках учёта устанавливают KPI и контролируют исполнение бюджета — это позволяет понять, сколько денег компании понадобится в будущем.

Стратегический учёт — сбор данных, которые нужны для определения долгосрочных целей развития компании. При нём используют не только внутреннюю, но и внешнюю информацию. Это могут быть сведения о динамике рынка, действиях конкурентов, изменениях в законодательстве, об экономической и политической ситуации, об инновациях и технологиях, которые влияют на рынок.

Стратегический управленческий учёт помогает понять, как развивать бизнес и что делать, если условия меняются. Благодаря ему можно подготовиться к негативным факторам, влияющим на рынок, и так обогнать конкурентов.

Объектами учёта называют всё, что нужно учесть, проанализировать, спланировать и проконтролировать. Объектами учёта могут быть любые хозяйственные операции, проводимые в компании и влияющие на её прибыль.

Обычно к объектам управленческого учёта относят:

• доходы и расходы;
• финансовый результат;
• обязательства;
• активы;
• собственные средства.

Кроме того, управленческий учёт часто внедряют в ценообразование, бюджетирование, отчётность и контроль.

Объекты учёта будут различаться в зависимости от размера компании, её целей и вида деятельности. Например, производители стандартных товаров будут анализировать единицу продукции — сколько денег тратят на производство и продажу и сколько прибыли получают. Компании, выпускающие уникальную продукцию, будут учитывать и анализировать каждый заказ. В сфере строительства тоже смотрят на показатели каждой сделки.

Методами управленческого учёта называют способы сбора и анализа информации. Они зависят от того, какой вид учёта использует компания и какие данные она обрабатывает.

В качестве примера расскажем о методах, которые используют в производственном учёте для оценки себестоимости продукции:

• Нормативный, или standard costing, — расчёт себестоимости по нормам расходов. Затраты и выручку учитывают по плановым показателям. Отклонения от этих норм учитывают отдельно, благодаря чему рассчитывают фактические результаты.
• Директ-костинг (direct costing) — расчёт себестоимости на основе только прямых затрат. Прямыми называют затраты, размер которых зависит от объёмов производства, — например, затраты на сырьё, материалы, заработную плату производственному персоналу. Постоянные косвенные затраты, такие как заработная плата административного персонала или аренда административных помещений, не распределяются по видам продукции, а в полном размере относятся на финансовый результат.
• Метод полного поглощения затрат, или absorption costing, — расчёт себестоимости на основе прямых затрат и части косвенных затрат, которые распределяют между всеми видами товаров, работ или услуг в определённой пропорции. Этот метод позволяет рассчитать полную себестоимость продукта.
• Попроцессный метод — расчёт себестоимости одного процесса или одного этапа производства. Его часто используют в компаниях с непрерывным производством или на производствах однотипной продукции.
• Позаказный метод — расчёт себестоимости одного заказа. Этот метод используют, когда компания выполняет индивидуальные заказы или выпускает уникальную продукцию.

Компания может использовать любые существующие методы или разработать свои. Главное, чтобы они отвечали целям и задачам, стоящим перед организацией.

Обычно управленческий учёт начинается с таблиц Excel. В них собирают нужную информацию, а потом на основе этих данных составляют отчёты для руководителей. Чаще всего первые отчёты, которые появляются в компании, это отчёты:

• о продажах;
• о стоимости производства;
• о доходах и расходах: как по всей компании, так и по отдельным направлениям деятельности и продуктам.

По мере роста бизнеса появляется всё больше таблиц, а их заполнение отнимает много времени. Случается, что данные в разных таблицах противоречат друг другу, потому что их заполняют разные люди. Они могут использовать разные вводные или допускать неточности в расчётах.

Чтобы избежать ошибок, упростить сбор и обработку информации, компании автоматизируют управленческий учёт. Часто для этого используют специальные сервисы — например, программы на базе «1C». Их настраивают так, чтобы отчёты формировались автоматически по данным, занесённым в сервис.

Крупные компании часто разрабатывают свои программы для автоматизации управленческого учёта. Эти программы учитывают особенности деятельности и поэтому закрывают все потребности бизнеса. Обычно за разработку, внедрение, ведение управленческого учёта и представление отчётов в таких компаниях отвечают специализированные службы — финансовые отделы и департаменты.

Управленческий учёт — система сбора, хранения, представления и структурирования информации для принятия управленческих решений. Она позволяет собирать информацию из разных источников и формировать понятные отчёты, которые можно легко проанализировать.

Главная цель управленческого учёта — предоставить руководителям информацию, которая поможет им принять решения. С его помощью решают самые разные задачи — определяют текущее состояние компании, планируют деятельность, создают и корректируют бизнес-процессы, анализируют ранее принятые решения.

Чтобы учёт был эффективным, важно соблюдать требования к информации. Она должна быть полезной, своевременной, доступной, аккуратной, полной, гибкой и обособленной.

Существуют разные виды управленческого учёта. Самые распространённые — производственный, маржинальный, бюджетный, стратегический. Но управленческий учёт каждого бизнеса всегда уникален, как уникальна каждая компания.

Объектами управленческого учёта называют всё, что нужно проанализировать, учесть, спланировать, проконтролировать. Чаще всего к объектам относят доходы и расходы, финансовый результат, обязательства, активы и собственные средства.

Методами управленческого учёта называют способы сбора и обработки информации. Их очень много — компании даже могут разрабатывать свои методы.

Часто управленческий учёт начинают вести в таблицах Excel. Когда это становится неудобно, его автоматизируют — например, используют программы на базе «1C» или создают собственные.

• Данные в управленческом и бухгалтерском учёте частично совпадают, а некоторые компании выстраивают управленческий учёт на основе бухгалтерского. В этом материале Skillbox Media можно почитать о бухгалтерском учёте — зачем он нужен, как устроен и как его организовать.
• Отчёт о финансовых результатах отражает доходы, расходы и прибыль. Эти данные обязательно используют в управленческом учёте. Почитайте, как заполнять этот отчёт и как рассчитывать показатели.
• Иногда в управленческом учёте используют отчёт о движении денежных средств — чтобы понимать, когда и на что тратятся деньги и откуда приходит прибыль. Вот материал о том, как работать с этим отчётом.
• За управленческий учёт в компании может отвечать финансовый менеджер. Приходите на курс Skillbox «Профессия Финансовый менеджер», чтобы освоить принципы управленческого учёта. Студентов учат оценивать бизнес и проекты, составлять финансовые модели и понимать бухгалтерскую отчётность.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Журнал «Финасовый директор» /

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и даже к самому определению управленческого учета. Автор на основе многолетнего личного опыта по построению систем финансового управления в российских компаниях выделяет универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета.

Молвинский Алексей

Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии — обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Личный опыт

Сергей Никаноров, заместитель финансового директора АВПК «Сухой»

В моей практике был опыт внедрения управленческого учета в одной типичной средней производственно-торговой компании. Компания продавала 10—12 различных продуктов, шесть из которых сама и производила. У компании было примерно 20 основных покупателей (на них приходилось 95% продаж) и около 200 поставщиков. Объем продаж составлял 80—100 млн. долларов США. Во внедрении управленческого учета был заинтересован сам владелец предприятия. Но, несмотря на это, первый пакет управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств на базе МСФО) он получил только через три месяца после начала разработки системы управленческого учета. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.
-Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
-Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности. Разработка классификаторов управленческого учета.
-Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
-Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.
-Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
-Проведение организационных изменений на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО)2.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Если внедрять управленческий учет с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.

Краткий словарь терминов

Центр затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Существуют два основных типа центров затрат: центр нормативных затрат; центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок).

Центр управленческих затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).

Центр инвестиций — центр ответственности, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Пример построения финансовой структуры

Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания»3 торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров — филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета автор статьи рекомендует присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы; второму уровню — подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга; третьему уровню — отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 — Управляющая компания, 20 — Филиал 1 и т. д.4). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 — Администрация, 02 — Маркетинг, 03 — Информационные технологии, 04 — Логистика, 05 — Складская деятельность, 06 — Закупки, 07 — Общие продажи, 08 — Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 — Продажи ТН 2, 10 — Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах

Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка».

Посмотреть бесплатный урок и записаться

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении — складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Личный опыт

Евгений Титаев, финансовый директор Группы компаний «Ютлэнд» (Новосибирск), кандидат экономических наук

В настоящее время управленческая структура нашей организации имеет проектный тип: каждый центр формирования дохода рассматривается как отдельный проект. Подобным образом в такие ЦФО у нас выделены филиалы и зависимые компании. Наше предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
-релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
-оперативности; адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
-достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
-аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
-понятности;
-достоверности;
-сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
-управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
-управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;
-управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.

Личный опыт

Евгений Титаев

На предприятиях, входящих в ГК «Ютлэнд», текущее управление финансами основано на системе бюджетирования — формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план — факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.

Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности. Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.

Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой у нас является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете нашей компании, — месяц.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Как правило, ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между пятым и десятым числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых мы составляем и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результате получается управленческая отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой — если информации слишком много — менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга, включающего Нижнетагильский и Западносибирский металлургические комбинаты, оценивает оптимальность бизнес-процессов холдинга всего по одному показателю эффективности — скорости движения оборотных средств5.

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.1. Управленческий баланс.

1.2. Управленческий отчет о прибылях и убытках.

1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Управленческий отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Управленческий отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод). Справка6

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план — факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:
-виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
-виды доходов;
-центры финансовой ответственности;
-места возникновения затрат;
-виды (экономические элементы) затрат;
-статьи калькуляции;
-виды активов;
-виды обязательств;
-виды собственного капитала;
-проекты;
-направления инвестиций;
-основные и вспомогательные бизнес-процессы;
-типы клиентов;
-категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета7.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 — «Топливо», 10102 — «Основные материалы», 10103 — «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.

Автор — генеральный директор компании «Когито Инвестмент»

Подготовку материала курировал член Экспертного совета журнала, заместитель финансового директора АВПК «Сухой» Сергей Никаноров_______________________________________________
1 Подробнее о методологии и определении управленческого учета см. мнения финансовых директоров, консультантов и других специалистов в этой области на см. в этом номере – Примеч. редакции.
2 Существуют различные подходы к определению центров финансовой ответственности. В частности, автор данной статьи использует терминологию (см. врезку), отличную от применяемой Олегом Дронченко в статье «Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию» («Финансовый директор», 2002, № 6). На сайте нашего журнала www.fd.ru консультанты фирмы «Инталев», занимающейся бюджетированием, представили еще один подход к этой проблеме. Все желающие также могут высказать свою точку зрения по данному вопросу на нашем сайте. – Примеч. редакции.
3 Все примеры данной статьи основаны на практическом опыте автора. Предприятия, на которые ссылается автор, – реальные российские компании, названия которых изменены в целях соблюдения конфиденциальности. – Примеч. редакции.
4 В табл. 1 идентификация территориального подразделения производится по первой цифре, так как общее количество подразделений меньше десяти. Иначе следовало бы присваивать коды по следующему принципу: 01, 02, …, 10, 11, 12 и т. д. – Примеч. редакции.
5 См. статью «Между бюрократией и хаосом», «Секрет фирмы», 2003, № 5, с. 76 – Примеч. редакции.
6 Справка подготовлена редакцией. Подробнее о прямом и косвенном методах составления отчета о движении денежных средств см. в статье «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4. – Примеч. редакции.
7 Об автоматизации управленческого учета читайте в следующих номерах. – Примеч. редакции.

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды практически в каждой отрасли рынок заставляет взвешенно подходить к принятию управленческих решений. Задача по управлению компанией включает в себя управление персоналом, маркетингом, продажами, поставками и развитием компании.

По мере роста бизнеса собственникам/топ-менеджерам для выработки оптимального решения необходимо анализировать бόльшее количество информации. Для подготовки информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, может использоваться управленческий учет, так как финансы являются связующим звеном всех областей управления и все принятые решения находят свое отражения в финансовом результате деятельности компании.

Управленческий учет подразумевает под собой систему правил сбора информации и методик ее интерпретации, используемых для обеспечения руководства компании (или других пользователей управленческих отчетов) максимально полными данными, необходимых для оптимального управления компанией.

Управленческий учет может состоять из различных модулей:

1. Формирование управленческой отчетности
2. Бюджетирование
3. Казначейство
4. Международный учет

Организация управленческого учета на предприятии

При формировании методологии управленческого учета с нуля необходимо исходить из того, какой объем информации достаточен руководителям компании для выработки управленческих решений. Структура отчетов и состав показателей, характеризующих состояние компании, определяется конкретными задачами, стоящими перед пользователями отчетности.

На первом этапе, компания для ведения управленческого учета может использовать только «3 основных отчета»:

1. Отчет по прибылям и убыткам (финансовый результат, P&L)
   Позволяет оценить финансовый результат деятельности компании за отчетный период. Структура доходов и расходов определяется необходимой степенью детализации. Используется не только по компании в целом, но по отдельным ЦФУ (центры финансового учета – сегменты бизнеса, проекты, организационная структура) для анализа эффективности их деятельности.
2. Движение денег (cash flow)
   Состоит из 3 разделов по следующим видам деятельности: операционная, финансовая и инвестиционная. Данный отчет показывает возможность компании осуществлять инвестиционные и финансовые вложения за счет денежного потока от операционной деятельности.
3. Управленческий баланс
   Назначение и структура управленческого баланса часто совпадает с бухгалтерским, но в нем отражаются экономическое состояние компании по управленческому учету, показывается взаимосвязь между предыдущими отчетами и проверяется корректность их составления. Основное правило составления Управленческого баланса — разница между Активами и Пассивами должна равняться нулю.

Методы составления управленческих отчетов на предприятии

Существует несколько методов составления управленческих отчетов на предприятии:

1. Метод параллельного учета
   Метод заключается в том, что каждая операция отражается параллельно в разных системах учета, например, бухгалтерском и управленческом. Данный метод обладает наибольшей детализацией и точностью, однако, он и самый затратный при использовании, так как необходимо организовать несколько параллельных баз учета в соответствии с каждой учетной политикой.
2. Метод трансформации
   Для формирования отчетности по разным методологиям используется один вид учета. В конце отчетного периода итоговая отчетность предприятия преобразовывается в другую систему. Метод достаточно прост, но имеет ряд ограничений – отчеты возможно формировать с одинаковой периодичностью, меньшая детализация отчетов по сравнению с остальными методами.
3. Последовательный метод (метод трансляции)
   Схож с параллельным учетом, но отличается тем, что учет ведется в одной общей базе, в которой одна операция имеет признаки по различным системам учета. Например, последовательно при отражении операции соответствующие специалисты заполняют сначала необходимые для РСБУ реквизиты, а затем проставляются аналитики для управленческого учета. Данный метод отличает оптимальное сочетание затрат и результата ведения учета. Для внедрения этого метода учета необходимо описать модель не только каждого вида учета, но их взаимосвязи, получив таким образом общую модель учета по разным методологиям.

Организация управленческого учета на предприятии осуществляется в несколько этапов независимо от выбранного метода ведения учета.

Этапы внедрения управленческого учета на предприятии

Управленческий учет представляет собой инструмент, с помощью которого можно эффективно управлять финансовыми, материальными и людскими ресурсами. Основные этапы постановки и наладки управленческого учета включают в себя:

1. Проведение анализа потребностей, диагностика бизнес требований, описание существующей системы управления.
2. Определение целей деятельности компании, стратегии развития компании.
3. Описание бизнес-процессов компании.
4. Формирование требований к организационной структуре компании, финансовой структуре (определение различных ЦФО в рамках новой организационной структуре).
5. Разработка методологии управленческого учета, модели учета, системы формирования управленческой отчетности, перечень и структура основных классификаторов.
6. Разработка положения и стандарты по управленческому учету, учетную политику, систему контроля.
7. Подготовить техническое задание на автоматизацию управленческого учета.

Остановимся на этих этапах подробнее:

Проведение анализа потребностей, диагностика бизнес-требований, описание существующей системы управления

Часто в компаниях уже используется управленческий учет в каком-либо виде – собираются показатели деятельности компании, формируются отчеты. Однако, эти отчеты могут не использоваться для анализа, так как содержат избыточную информацию или, наоборот, не позволяют сформировать суждение о состоянии компании.

Необходимо оценить требования к информации, которая требуется руководству компании для принятия решений, или для внешних пользователей отчетности (инвесторы, банки, заказчики, поставщики и пр.). Она должна быть достаточной, но не избыточной. Кроме требований к составу отчетности, необходимо проанализировать существующие в фирме системы учета на предмет оперативности, достоверности и полноты предоставления информации.

Определение целей деятельности компании, стратегии развития компании

Для проведения стратегического анализа деятельности компании необходимо разработать систему целей. Целей компании и методов их достижения может быть несколько, для каждой цели требуется выработать критерии оценки выполнения.

После оцифровки целей нужно провести стратегический анализ и выбрать приоритетные направления развития.

Описание бизнес-процессов компании

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов).

Формирование требований к организационной структуре компании, финансовой структуре (определение различных ЦФО в рамках новой организационной структуре)

После описания бизнес-процессов может появится необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость как в создании новых структурных подразделениях, так и в объединении существующих, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.

Разработка методологии управленческого учета, модели учета, системы формирования управленческой отчетности, перечень и структура основных классификаторов.

Основной этап организации управленческого учета на предприятии, с помощью которого описывается структура всей внутренней управленческой отчетности. При этом не существуют жестких требований к разработке модели управленческого учета, так как для каждой компании она будет уникальной. На этом этапе необходимо определить какие отчеты (бюджеты) будут формироваться, их структуру и последовательность.

Разработка положения и стандарты по управленческому учету, учетную политику, систему контроля.

Учетная политика должна определять основные параметры управленческого учета. Система контроля предназначена для проверки корректности управленческого учета, точности и своевременности внесения данных в систему, предотвращение ошибок и т.д. Так же формализуются и закрепляются регламентами этапы сбора, регистрации и хранения информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Подготовить техническое задание на автоматизацию управленческого учета.

Основная задача технического задания – определить и прописать требования к автоматизированной системе управленческого учета. Требования должны соответствовать трем к критериям: понятность, конкретность и тестируемость.

Для этого необходимо изучить рынок программных продуктов и выбрать программу, позволяющую внедрить управленческий учет на предприятии.

Ошибки и проблемы при постановке управленческого учета

С помощью настроенного управленческого учета руководители могут получить объективную информацию о текущем финансовом состоянии компании.

Однако, при наладке управленческого учета возможны ошибки, которые затрудняют формирование и анализ управленческой информации. Основные ошибки при постановке системы управленческого учета связаны с плохой проработкой или отсутствием информации по этапам внедрения, особенно это касается этапов анализа существующей ситуации.

Помимо этих ошибок можно выделить следующие:

1. Управленческие отчеты плохо структурированы, содержат избыточную информацию, либо в них не хватает необходимой информации. Использовать такие отчеты крайне затруднительно, они не обладают наглядностью и могут приводить к ошибочным управленческим решениям.
2. Отсутствие целей и плана постановки учета. Управленческий учет в этом случае не сможет дать полноценную информацию для анализа деятельности компании.
3. Отсутствует регламентация графика документооборота системы управленческого учета, что может повлечь за собой срыв сроков предоставления отчетности.
4. Некорректно выбраны объекты формирования себестоимости, что приводит к некорректным расчетам показателей деятельности компании.
5. Отсутствие системы оптимизации учета. Единожды внедренная система управленческого учета должна поддерживать возможно изменения, так как в течении времени могут меняться цели учета, направление деятельности фирмы и прочее.
6. Внедрение системы обособлено от остальных областей функционирования компании. Управленческий учет объединяет все области решения задачи управления фирмой, поэтому внедрение учета должно происходить в комплексе с оптимизацией существующих бизнес процессов, организационной структурой, повышения оперативности и качества управления.

В итоге внедренная система управленческого учета позволит сформировать управленческую отчетность, максимально соответствующую потребностям менеджмента компании или внешних пользователей.