Руководство по ведению проектов

Как управлять проектом? Самый простой пошаговый план для новичков

Сегодня я расскажу о самом простом плане работы с проектом от его начала до его завершения. Этот план отлично подойдет для новичков. Если вы еще не освоили Agile, не знаете всех инструментов и лучших практик, но проект сделать нужно, то эта статья для вас. 

Совсем немного введения

При разработке нового продукта важно выяснить каким конкретным требованиям он должен соответствовать, необходимо продумать основные функции и интерфейс, а также некоторые важные детали реализации.

Как правило, до начала процесса разработки подготавливается описание основных, самых важных компонентов и достаточно поверхностно, некоторые детали могут быть описаны подробнее, при необходимости. Детализация требований происходит параллельно с процессом программирования и фиксируется, обычно, в ТЗ, а также в виде задач для команды. Такой подход позволяет на этапе инициации проекта достаточно быстро подготовить информацию по проекту, которую можно использовать в оценке проекта, а также дает большую гибкость в реализации проекта, так как требования имеют свойство меняться в процессе (закладываем на это время в оценке).

Итак, ниже я опишу материалы, которые необходимо подготовить для проекта, а также основные этапы работы над проектам от инициализации до запуска и что вам нужно делать на каждом из них. 

Для полноценного проектирования и детализации требований продукта необходимо подготовить следующее:

• Техническое задание, где мы описываем в текстовом виде и с помощью диаграмм все требования и детали проекта.

• Прототипы дизайна, где в общем виду показать какая информация будет размещаться на основных экранах

• Смета проекта, где указаны все виды работ на проекте и их оценка в человеко-часах или в днях, а также стоимость проекта

Из второстепенных материалов:

• Роадмап проекта, где указываем календарный план работ и майлстоуны

• Устав, который часто разрабатывается вместе с контрактом на этапе инициации и где указываем правила работы над проектом (полезная вещь, особенно в неопытных командах)

Ниже я буду описывать процесс работы над проектом, где опишу немного подробнее разработку материалов:

Этап Инициации

На этом этапе идея продукта формируется в виде более подробных требований. Необходимо описать в техническом задании следующее:

• Общая информация о проекте

• Цели проекта

• Целевая аудитория проекта и ее проблемы (потребности), которые будет решать продукт

• Ожидаемые выгоды от проекта (для ЦА)

• Основные функции, которые пользователи смогут выполнять в системе. Составляется в общем виде с базовым описанием. Нужно разбить проект на компоненты, в состав которых может входить несколько функций.

• Основные экраны и информация на них (в текстовом виде), которая составляется на основе требований к функциям из пункта выше.

На основе этого Технического Задания делаем Прототипы дизайна, где отображаем информацию, которая описана в последнем пункте. Стоит учесть, что в процессе могут возникнуть изменения и дополнения в ТЗ и это нормально.

Пример прототипа

После того, как готовы базовое ТЗ и прототипы, формируем Смету проекта, где указываем все виды работ, их оценку в часах, а также бюджет проекта. Иногда там же можно указать майлстоуны. Что касается оценки, то существует масса вариантов, но лично я предпочитаю оценку через бета-распределение (упрощенную версию)

Пример сметы

Также можно составить Роадмап проекта на этом этапе, где указать календарный план работ и майлстоуны:

Этап Разработки

На этом этапе подготовленное ранее Техническое задание разбивается на части (функциональные компоненты, например), затем каждая часть описывается более детально, затем разбивается на конкретные задачи для команды и идет в разработку. Таким образом, пока идет проектирование и описание второй части, первая часть уже разрабатывается.

Для каждого компонента системы указывается следующее:

• Список use cases (можно постепенно дополнять use case диаграмму или сразу сделать ее в полном объеме) с описанием каждого use case

• Описание экранов (также можно постепенно составлять схему экранов или карту сайта)

• Дополнительная информация:

  • База данных для компонента (может постепенно дополняться или разрабатываться сразу полностью)

  • Остальные UML-диаграммы

  • Другая информация

Стоит отметить, что есть разные подходы к разработке Дизайна. В некоторых проектах дизайн полностью подготавливается до разработки, но я часто сталкиваюсь с тем, что дизайн делается частями в момент разработки. Таким образом, сперва подготавливаются основные экраны и компоненты, затем начинается разработка и по мере описания частей решения (о чем я писал выше) составляется дизайн для соответствующих компонентов, который также частями передается в разработку

Этап Запуска

Этап разработки завершается полноценным приемочным тестированием системы. Когда основные баги исправлены, проект запускается на сервере или (если это не серверное решение) отправляется в стор, после чего могут понадобится дополнительные настройки, которые лучше заранее расписать в ТЗ в виде требований к окружению (серверу).

Кроме того, в материалах, описанных выше, могут быть и другие составляющие или, напротив, отсутствовать некоторые из описанных, что вполне нормально и индивидуально для каждого проекта.

Это, конечно, очень упрощенное описание работы над проектом, но достаточное для понимания того, какие материалы и как нужно готовить. Самое важное при работе над проектом пользоваться не только правилами, а также и здравым смыслом.

Управление проектами зачастую понимают неправильно. Многие профессионалы рассматривают его как управление сроками проекта, однако это нечто намного большее. К счастью, мы составили простое руководство по пяти стадиям управления проектами.

Почему эти пять стадий так важно знать? Понимание жизненного цикла управления проектами поможет вам реализовать более эффективные внутренние процессы с помощью программного обеспечения для управления проектами.

Эта пятиступенчатая модель была определена Институтом управления проектами (PMI) в Руководстве PMBOK® по жизненному циклу проектов, которое также известно как «Свод знаний по управлению проектами». Руководство PMBOK® является отличным справочником для всех специалистов, желающих расширить свои знания и навыки в области управления проектами.

Давайте начнём с быстрого обзора стадий управления проектами. Вы также можете сразу перейти к разделу o треугольнике проектного управления.

1. Инициирование проекта

На этапе инициирования в модели управления проектами проект обрисовывается широкими мазками. На этой стадии определяются кураторы и заинтересованные стороны проекта, а также запускаются первоначальные исследования. Кроме того, рекомендуется задокументировать проект в письменном виде, чтобы план обмена информацией можно было легко донести до всех участников. Многие коллективы начинают проект с организационного совещания или составления технико-экономического обоснования. Решать, как начать проект, следует с учётом предпочитаемого сотрудниками стиля обмена информацией.

Помимо изложения первоначальной идеи проекта следует также описать выгоды, затраты и факторы риска, связанные с ожидаемыми результатами проекта. Возможно, также потребуется предусмотреть дополнительные показатели в зависимости от того, как в организации принято оценивать успех.

После предварительной оценки проекта создаётся экономическое обоснование или —- для небольших проектов — устав проекта. Эти инструменты помогут подробно описать и представить проект, включив в него такие сведения, как цели, бюджет и сроки проекта. Независимо от того, что вы создаёте (экономическое обоснование или устав проекта), эти инструменты особенно полезны для последующего использования и быстрого определения целей проекта в будущем.

Вот пример того, что должно быть включено в экономическое обоснование или устав проекта.

• Название компании: Apollo Enterprises

• Название проекта: Руководство по OKR

• Менеджер проекта: Кабир Мадан

• Цель. Цель данного доклада — ускорить темпы привлечения клиентов, предложив нашей клиентской базе ресурсы мирового класса.

• Заинтересованные лица. Даниэла Варгас, Кэт Муни, Рэй Брукс.

• Период. С 1 июня по 20 июля 2021 г.

• Выгода. Данный отчёт позволит развить новое конкурентное преимущество и создать новую воронку привлечения клиентов, что, в конечном итоге, обеспечит высокую рентабельность инвестиций, учитывая малый бюджет проекта.

• Риски. Мы видим больше выгод, нежели рисков, однако возможно привлечение неподходящих потенциальных клиентов, потенциал которых не будет реализован.

Читать руководство для начинающих по написанию эффективного экономического обоснования проекта

2. Планирование проекта

На стадии планирования проекта в рамках управления проектами формулируются чёткие цели с помощью дорожной карты проекта. Существует множество способов планирования целей, однако SMART-цели, CLEAR-цели, а также цели и ключевые результаты (OKR) — это три стратегии планирования проектов, которые помогут вам приступить к работе.

Читать о том, как создать план проекта, который будет вести вас правильным курсом

SMART-цели — это аббревиатура, которая расшифровывается как конкретные (Specific), измеримые (Measurable), достижимые (Achievable), реалистичные (Realistic) и ограниченные по времени (Time-bound). Многие коллективы используют этот метод для улучшения обмена информацией между сотрудниками, создания чёткой дорожной карты и формирования отслеживаемых показателей.

Читать о создании эффективных целей по методике SMART, с советами и примерами

Цели CLEAR — это аббревиатура, которая расшифровывается как совместные (Collaborative), ограниченные (Limited), эмоциональные (Emotional), разделяемые (Appreciable) и гибкие (Refinable). Многие команды выбирают этот метод, потому что он более реалистичен для практической реализации и фокусируется на совместной работе.

Методика целей и ключевых результатов (OKR) более существенно отличаются от двух других методов. Она позволяют раскрыть цели на уровне компании, создавая прозрачность во всей организации. Вместо того чтобы начинать с проекта, а затем определять цель, при использовании OKR начинают с цели, а затем создают проекты вокруг неё. Познакомьтесь поближе с управлением целями методом OKR, чтобы определить, подходят ли он вашей организации.

Читать о том, как задавать OKR

Сравнение SMART-целей, CLEAR-целей и OKR:

Эти три стратегии используют разные подходы, но дают схожие результаты. Вы сами должны определиться с методом, который наиболее точно соответствует целям вашего бизнеса.

В число дополнительных ресурсов, которые можно использовать на стадии планирования проекта, входят графики вех, диаграммы Ганта и анализ управления рисками проекта — всё это поможет заинтересованным лицам усвоить информацию. Эти области могли быть очерчены во время первоначального определения масштабов проекта, однако стадия планирования — идеальное время для подробного рассмотрения задач, целей и рисков.

Вот пример постановки целей с использованием методологии SMART в управлении проектами.

Исходная цель. Повысить темпы привлечения клиентов.

Улучшенная SMART-цель:

• Конкретная. Повысить темпы привлечения клиентов путём распространения руководства по ресурсам.

• Измеримая. Повысить темпы привлечения клиентов на 15% месяц к месяцу.

• Достижимая. По результатам недавнего исследования мы знаем, что наши клиенты заинтересованы в руководстве по ресурсам.

• Реалистичная. Собирать контактную информацию клиентов в обмен на наше руководство по ресурсам.

• Ограниченная по времени. Ежегодно в январе перевыпускать руководство по ресурсам, чтобы поддерживать темпы привлечения клиентов.

3. Исполнение проекта

На этапе выполнения ваш коллектив сосредоточится на достижении поставленных целей. Отталкиваясь от информации, собранной на первых двух этапах, создаётся и запускается проект в установленные сроки путём совместной работы и взаимодействия.

Начните с назначения задач исполнителям. Если вы уже используете средство управления проектами, можно добавить эти задачи в рабочий процесс проекта, чтобы коллектив мог быстро получить доступ к ресурсам и общаться в одном месте. Программное обеспечение для ведения хронологий и другие инструменты составления схемы проекта помогут сотрудникам наглядно представить каждый этап проекта.

Далее подготовьте методику отслеживания и определения успешности, чтобы все чётко понимали, как будет измеряться успех. Это могут быть конкретные показатели эффективности, которые вы планируете отслеживать, или цели, которых должны быть достигнуты по завершении проекта.

Поскольку сроки и объём работы меняются ежедневно, обязательно обновляйте график проекта по мере необходимости и закрывайте зависимые элементы после их выполнения. Если у вас есть сроки, не терпящие отлагательств, обязательно составьте график работы коллектива по приоритетам. Нелишним будет регулярно сверяться с исполнителями, чтобы убедиться, что проект идёт по плану, а поставленные задачи выполняются.

Графики могут меняться, но в любом случае важно оставаться как можно ближе к первоначальным срокам, чтобы не допустить разрастания объёма работ. Иными словами, не выходите слишком далеко за рамки первоначального объёма проекта.

Читать о семи распространённых причинах разрастания объёма и о том, как их избежать

Взгляните на этот пример плана в виде хронологии, отталкиваясь от которого, вы сможете лучше понять, как организовать структуру разбивки работ.

Хронология проекта: с 1 июня по 20 июля 2021 г.

Группа проекта: Кабир Мадан, Даниэла Варгас, Кэт Муни, Рэй Брукс

• 1 июня: Кабир создаёт задачи по проекту и назначает их участникам группы.

• 14 июня: Даниэла собирает данные по ресурсам.

• 18 июня: Даниэла организует данные и передаёт Рэю на разработку дизайна.

• 28 июня: Рэй передаёт первый черновой вариант дизайна Кабиру на рассмотрение.

• 1 июля: Кабир предоставляет отзыв по дизайну.

• 6 июля: Рэй передаёт окончательный дизайн Кэт для внедрения.

• 12 июля: Кэт отправляет тестовую страницу Кабиру на рассмотрение.

• 15 июля: Кабир предоставляет отзыв по тестовой странице.

• 19 июля: Кэт передаёт окончательную версию страницы группе для тестирования.

• 20 июля: публикация руководства по ресурсам.

Читать: Пять элементов управления проектами и как их использовать

4. Оценка эффективности проекта

Измерение эффективности проекта важно по нескольким причинам. Возможность улучшить проект — одна из главных, но это важно ещё и потому, что сотрудники могут учиться как на успехах, так и на неудачах. Существует множество различных ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые можно использовать для определения и достижения стратегических целей с помощью программного обеспечения для постановки целей. Выбор КПЭ определяется сферой деятельности и типов проекта, над которым вы работаете.

Одним из первых показателей эффективности, которые следует рассмотреть, является исходная цель. Справился ли проект с проблемой, которую вы пытались решить? От исходной цели отвлечься легко, но важно помнить о ней при оценке результатов.

Следующим шагом должно стать изучение других КПЭ, чтобы определить, был ли проект успешным. Некоторые универсальные KPI включают рентабельность инвестиций (ROI), индекс эффективности затрат (CPI), плановую стоимость (PV), фактические затраты (AC) и заработанную стоимость (EV), хотя помимо них существует множество других показателей.

Проинформируйте заинтересованных лиц об успехе проекта, в том числе о том, что было сделано правильно, а что пошло не так. Быть честным и открытым для обратной связи — лучший способ учиться на своих ошибках.

Давайте рассмотрим несколько примеров КПЭ.

• Цель проекта: увеличить темпы привлечения новых клиентов на 15% месяц к месяцу

• Фактические затраты: 6487 долларов, исходя из учётного времени работы

• Заработанная стоимость: 47 300 долларов за счёт увеличения темпов привлечения новых клиентов месяц к месяцу

• Рентабельность инвестиций: 40 813 долларов

• Индекс соблюдения сроков (отношение заработанной стоимости к плановой): 0,88

• Стоимость привлечения клиента (отношение затрат к количеству клиентов): 0,61 доллара на клиента

• Темпы привлечения клиентов за месяц: улучшение на 18%

• Трафик сайта за месяц: улучшение на 4%

• Рентабельность: улучшение на 8%

Читать о том, что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)

5. Закрытие проекта

Эта стадия больше всего различается в разных компаниях и коллективах. Одни любят праздновать результаты тяжёлой работы, другие предпочитают сразу же приступать к следующему важному делу. Не существует правильного или неправильного способа завершения проекта, и только от вас зависит, что лучше всего подходит вам и вашим сотрудникам.

По завершении проекта можно провести совещание с заинтересованными в нём сторонами, в ходе которого подробно рассмотреть результаты проекта. Совещания такого типа часто называют аналитическими. Если вы решите созвать его, то можно заранее провести анонимный опрос, чтобы наверняка обсудить на совещании все важные вопросы. Нелишним будет рассмотреть КПЭ, составленные на этапе оценки результатов. Тогда у всех участников появится чёткое понимание того, что получилось, а что пошло не по плану. Это позволит избежать повторения ошибок в будущих проектах.

Также не повредит систематизировать и хранить материалы проекта в общей папке, чтобы у сотрудников был доступ к ним перед закрытием проекта. Такие материалы, как проектные задания, шаблоны, текстовые материалы, файлы дизайна, разработки и т. д., важно держать под рукой, когда придёт время оценить эффективность работы.

Важной возможностью, которую часто упускают на этапе завершения проекта, является продолжение мониторинга эффективности. Есть ли у вашего коллектива привычка завершать старые проекты и забывать о них? Важно постоянно тестировать и изобретать новые способы выполнения проектов, чтобы обеспечивать рост бизнеса.

Вот пример повестки дня «посмертного» совещания, которая поможет завершить ваш следующий проект.

Название проекта: Руководство по OKR

Дата: 20 августа 2021 г.

Время: 10:00 — 11:00 МСК

Пункты повестки дня:

• Краткий обзор проекта (10:00): Кабир расскажет об исходных целях и задачах проекта и ожидавшихся результатах.

• Обзор результатов (10:15): Кабир проведёт обзор эффективности проекта с упором на исходную цель по увеличению темпов привлечения клиентов и дополнительных важных КПЭ.

• Отзывы заинтересованных лиц (10:30): Кабир, Даниэла, Кэт и Рэй выскажутся о том, что прошло хорошо, а что могло бы быть сделано лучше.

• Поручения: Кабир разошлёт заметки с совещания к концу дня 20 августа, а оптимизация графиков должна быть завершена к 3 сентября.

Просьба прийти на совещание подготовленными и рассказать о том, как мы можем улучшить свою работу в будущем.

Читать руководство по комплексному управлению проектами (процесс из семи шагов)

Преимущества управления проектами

С учётом того, что среднестатистический работник умственного труда переключается между 10 приложениями до 25 раз в день, а большинство коллективов по-прежнему работают удалённо, командная работа ещё никогда не была так распределена. Это делает управление проектами крайне важной частью любой успешной организации. Независимо от того, работаете ли вы в команде из пяти или 500 человек, организация задач и коммуникаций в одном месте может оказаться непростой задачей. Использование этих пяти стадий в управлении проектами поможет вашему коллективу не сбиться с пути и добиться максимальной эффективности.

Помимо понимания жизненного цикла управления проектом, существуют и дополнительные преимущества управления проектами. Правильно подобранные инструменты управления проектами не только позволяют организовать работу и цели в одном месте, но также устраняют путаницу, повышают эффективность и производительность коллектива и синхронизируют обмен информацией. Таким образом, у вас остаётся больше времени для главного — развития успешного бизнеса.

Хорошая отправная точка для совершенствования существующих методов — это постоянное изучение новых инструментов и ресурсов. Такие методы управления проектами, как канбан-доски и спринты Scrum, существуют уже давно, однако есть и новые возможности программного обеспечения, которые помогут вашим сотрудникам выйти на новый уровень эффективности и успешности. Ключ к управлению проектами заключается в том, чтобы никогда не прекращать испытывать новые методы.

Читать о том, какие преимущества даёт управление проектами

Управление неуправляемым

Так с чего же начать? Ведь столько всего нужно изучить! Это просто: начните со своего коллектива. В конце концов, ваша работа заключается в том, чтобы дать возможность сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом.

Процесс управления проектами и инструменты, которые вы внедряете, должны улучшить обмен информацией, повысить производительность с помощью специализированного программного обеспечения, а также обеспечить выполнение работы в отведённые сроки без стресса. Если вы сомневаетесь, просто спросите у своих коллег. Вы будете поражены тем, чего может достичь объединённая общей целью группа людей.

Нужна помощь с поиском инструментов управления работами для конкретного коллектива? Ознакомьтесь с решениями для групп с любой динамикой — от маркетинга до планирования мероприятий — и выберите инновационные возможности для своей организации.

Управление проектами можно описать как процесс подготовки, структурирования и исполнения плана по достижению определенных целей. В то же время управление проектами гораздо шире этого определения. Это обширный пласт разнообразных тем.

Специалисты Wrike относятся к управлению проектами с большим энтузиазмом, т. к. это позволяет повышать организационную эффективность, производительность труда и показатели прибыли. Безусловно, мы понимаем, что не все работают менеджерами проектов. Хотя управление проектами распространено во всех областях бизнес-деятельности, знание множества специфических понятий и терминов позволит вам сделать шаг вперед в этой сфере.

Мы подготовили руководство по управлению проектами, в котором хотим познакомить вас с этими понятиями и терминами, а также вооружить стратегиями и лучшими практиками улучшения процесса управления проектами. Мы добавили в него ссылки на разнообразные статьи из блога Wrike, а также на другие электронные книги, видеоролики и инфографику Wrike. Надеемся, вам понравится!

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше