Руководство по управлению строительной компании

Я коллекционер книг.

Моя квартира едва вмещает сотни книг, которые я накопил за последнее десятилетие. Что еще хуже, я, наверное, прочитал только половину из них. Непрочитанная часть моей коллекции — это смесь подарков, необдуманных импульсивных покупок и редких книг, которые я надеюсь перепродать на eBay с прибылью.

Во всяком случае, как обозреватель программного обеспечения, контент-маркетолог и энтузиаст строительства, у меня есть книги, посвященные каждому интересу. Некоторые из них я купил из-за ажиотажа, некоторые из-за репутации, а некоторые — как импульсивная покупка.

Со временем я собрал довольно большую коллекцию.

Но я определенно не владею всеми книгами по управлению строительством, которые могут понадобиться. У меня даже четверти из них нет.

Заинтересовавшись, я начал рыться в имеющихся книгах по строительству. Вскоре я обнаружил, что, хотя в Интернете было доступно множество книг по управлению строительством и оценено их количество (на таких сайтах, как Goodreads и Amazon), немногие книжные ботаники нашли время, чтобы составить настоящий список «лучших из» для преданных руководителей строительства.

Это то, чего я терпеть не могу.

Так началась охота. Я отфильтровал книги по управлению строительством и нашел те, которые выделялись в обзорах, были включены в несколько списков «избранного» и на которые часто ссылались из-за их звездной репутации.

Отсюда и появился этот список.

Да, всего 36 книг. Я уверен, что со временем будет добавлено больше.

Ниже я перечислил названия каждой книги, краткое изложение и выдающийся обзор.

1.  Руководство по бухгалтерскому учету
для строителя, Майкл Томсетт.

Эта книга — отличный путеводитель для новых строительных компаний, которые хотят создать и оптимизировать свои бухгалтерские решения.

Выдающийся обзор
: я думаю, что эта книга будет очень полезна тем малым и средним строителям, которые еще не разработали систему бухгалтерского учета или нуждаются в ее улучшении. Он касается множества различных тем, о которых строители должны знать. В некоторых случаях книга кажется очень элементарной в плане бухгалтерской терминологии, а в других случаях становится технической. Некоторые строители не смогут следовать терминологии из этой книги. Я прочитал эту книгу с точки зрения профессионала в области бухгалтерского учета, который нуждался в некоторых основах ведения бухгалтерского учета. Были некоторые главы, которые были мне очень полезны, но другие касались таких основ бухгалтерского учета, что я потерял интерес. Однако эта книга ориентирована на строителей, и я думаю, что она достигает своей цели.

2.  Архитектурные графические стандарты
Гарольда Слипера, Джона Рэя Хока, Чарльза Г. Рэмси.

От строительных норм и правил до проектов в классе — этот учебник является незаменимым помощником для управляющего строительством, проходящего обучение.

Выдающийся обзор
: я познакомился с AGS в самом начале моей строительной карьеры. Но своего у меня никогда не было. Издания в твердом переплете стоят более 500 долларов. Это издание в мягкой обложке очень красиво заполняет пустоту. Графика такая же, как и та, к которой я привык с годами, и просто очень весело просматривать от корки до корки и испытать на себе огромное количество информации и данных, доступных в ней.

3.  Иллюстрированные строительные нормы и правила: руководство к пониманию Международного строительного кодекса 2015
г. Фрэнсис Д. К. Чинг и Стивен Р. Винкель.

Вы когда-нибудь задумывались, как появились Международные строительные нормы и правила (IBC)? Хотите руководство по интерпретации строительных норм? Посмотрите эту классику Фрэнсиса Чинга и Стивена Винкеля.

Выдающийся обзор
: отличные
ресурсы, но не полагайтесь исключительно на эту книгу. Отличные ресурсы в сопровождении кодовых книг.

4.  Строительство здания: управление проектом, управление строительством, чертежи, спецификации, советы по детализации, графики, контрольные списки и секреты. Другие не сообщают вам.
Автор: Ган Чен.

Это руководство предназначено для всех, кто занимается строительством, от студентов-архитекторов до руководителей проектов и управляющих. Он охватывает весь строительный бизнес, в том числе то, как создать строительную компанию, обеспечить ее бесперебойную работу и работу с подрядчиками.

Выдающийся обзор
: эта книга Ган Чена должна быть на столе и / или на полке в каждом архитектурном бюро, поскольку эта книга служит не только учебником для архитекторов, но и, что более важно, контрольным списком, выполнение которого приведет к получению работы. это работает в хорошем состоянии без потери времени или денег. Описанные принципы и процедуры управления имеют решающее значение для успеха проекта. Проекты, которые потерпели неудачу, с которыми мне пришлось бороться, не смогли выполнить шаги, описанные в этой книге и затем описываемые далее.

5.  Проверка кода завершена: иллюстрированное руководство по строительным, водопроводным, механическим и электрическим нормам,
разработанное Редвудом Кардоном, Дугласом Хансеном и Пэдди Моррисси.

Code Check обеспечивает серьезный подход к строительным, электрическим, механическим и водопроводным нормам. Хотите чего-то простого и понятного? Эта книга должна быть вашим первым выбором.

Выдающийся обзор
: я домашний инспектор, и мне нужна была книга, которую можно было бы легко носить с собой, когда я иду осматривать дом. Это как раз та книга, которая мне была нужна. Все инспекторы знают, что не могут запомнить все коды, поэтому эта книга помогает.

6.  Управление строительным бизнесом: что нужно знать каждому строительному подрядчику, застройщику и субподрядчику.
Автор: Ник Гэнауэй.

Имея 25-летний опыт работы в строительном бизнесе, вы накопите массу полезных советов для людей, плохо знакомых с этой отраслью. Ник Б. Гэнауэй использует эту книгу, чтобы делиться своими «извлеченными уроками» с владельцами строительного бизнеса и руководителями строительства.

Выдающийся обзор
: это первая простая и практичная книга о том, как вести строительный бизнес, с которой я столкнулся. Реалистичный отчет о том, что нужно для открытия предприятия и что значит быть подрядчиком. Любой, кто задумывается о создании своей собственной строительной компании, должен прочитать это, прежде чем пытаться это сделать, и каждый подрядчик, уже работающий в ней, должен изучить работу Ника, чтобы узнать, как сделать это лучше, и понять, что они не одиноки, когда обнаруживают, насколько сложна и трудна борьба за успех может быть. Все, кто связан со строительной отраслью, должны прочитать эту книгу, чтобы понять, как на самом деле работает бизнес.

7.  Руководство по претензиям на строительство для жилищных подрядчиков
, Джонатан Ф. Хатчингс.

Строительное право может быть невероятно сложным, особенно когда вы работаете над чьим-то домом, а не над офисным зданием. Когда из-за приказа об изменении или претензии возникают эмоции, используйте эту книгу, чтобы определить следующий лучший шаг для вашей строительной компании.

Выдающийся обзор
: предоставляет строителям и подрядчикам жилого дома обширные практические знания о применении приказов об изменении и заявках на строительство, а также понимание сферы деятельности, значения, защиты и различных областей их использования. Объясняет роль и обязанности сторон, участвующих в процессе подряда на строительство, описывает цели претензий и рассматривает связанные с этим юридические вопросы. Включает приложение контрактных стандартов.

8.  Строительный подряд: Практическое руководство по управлению
компанией С. Кеоки Сирс и Ричард Х. Клаф.

Заинтересованы в кодексах и передовых методах строительства в сфере коммерческого, тяжелого гражданского, высокотехнологичного и промышленного строительства? Руководство Sears and Clough зарекомендовало себя как отраслевой стандарт, поскольку в нем содержится подробное объяснение передовых практик без всякого строительного жаргона.

Выдающийся обзор
: эта книга является легендарной классикой в ​​области общего строительства и является обязательной для персонала, занимающегося управлением строительством, генеральным подрядом и профессиональным консультированием. Он охватывает все аспекты строительства от организации компании, сметы, полевых процедур, контроля затрат, изменений, списка вопросов, претензий, трудовых отношений и безопасности. Приложение содержит справочные стандартные документы и шаблон контракта от AIA, AGC и других. Потребуется 20 лет работы в области строительства, чтобы получить знания, которые может дать эта книга. Этот текст является обязательным для всех профессионалов строительства.

9.  Строительное оборудование и управление им
со стороны SC Sharma

Тяжелое оборудование сложно обслуживать и управлять. К счастью, SC Sharma знает, как заставить ваши Caterpillars ползать, а ваши Volvo — работать.

Выдающийся обзор : можно найти во многих списках «лучших» строительных книг, но нет доступных обзоров.

10.  Успех лидерства в строительстве: полное руководство строительного мастера по безопасным, эффективным и прибыльным проектам
Джейсона К. Маккарти.

Безопасность, эффективность и производительность: это три вещи, о которых должен заботиться каждый строительный мастер при приближении к новому строительному проекту. В этой книге объясняется, как оптимизировать каждый из этих навыков как с мягкой, так и с технической точки зрения.

Выдающийся обзор
: эта книга — именно то, что я искал: ясное, краткое и по существу. Это относится к основам полевого лидерства, организации, морального духа экипажа, эффективности, безопасности и производительности. Это не только отличный инструмент для нового мастера, но и полезное дополнение для опытных и опытных мастеров. Члены бригады, не являющиеся мастерами, могут извлечь из этого пользу как понимание того, какие методы работы делают вас более ценным сотрудником для вашего мастера. Я чувствую себя лучше подготовленным и более уверенным в своей профессии, прочитав эту книгу.

11.  Управление строительством JumpStart: лучший первый шаг к карьере в управлении строительством
, Барбара Джексон.

Если вы собираетесь стать менеджером по строительству, обязательно посмотрите эту книгу. Этот бестселлер считается стандартом в отрасли, обеспечивая высший уровень управления строительством.

Выдающийся обзор
: я использую эту книгу как текстовый ресурс для вводного курса по управлению строительством в рамках четырехлетней аккредитованной программы на Юго-Востоке. Студенты положительно отзываются о разговорном стиле письма и уровне содержания с точки зрения глубины. Книга одинаково хороша как для моих более опытных студентов, так и для тех, кто только начинает работать в сфере карьеры. Если вы ищете отличную обзорную книгу по строительной отрасли, это определенная покупка; Однако если вы хотите глубже изучить какую-либо конкретную область управления строительством, вам, вероятно, следует поискать в другом месте.

12.  Планирование строительства, оборудование и управление
, Р.Л. Перифой.

Хотите узнать об основах эксплуатации и ухода за тяжелым оборудованием? Перифуа в своей широко используемой книге объясняет не только, как правильно использовать строительное оборудование, но и как наилучшим образом использовать каждый инструмент для каждого типа проекта.

Выдающийся обзор
: содержит
отличные главы о том, что необходимо во время крупных строительных проектов. Большой обзор оборудования и стоимости строительных проектов.

13.  Управление строительными проектами: полное введение
Элисон Дайкстра

Вы не найдете более краткого названия, чем эта спортивная книга: книга Дикстры охватывает основы управления проектами в этой классической книге по управлению строительством.

Выдающийся отзыв
: я преподавал строительные курсы в Калифорнийском колледже в течение последних 5 лет и имею 20-летний опыт управления строительными проектами. Я лицензированный генеральный подрядчик и консультант по городскому планированию. Это наиболее четко написанный, исчерпывающий и хорошо организованный учебник по процессу управления строительством, который я когда-либо видел. Это заполнило пробелы в моих знаниях.

14.  Управление строительными проектами
, Нирадж Кумар Джха

В этой книге рассматриваются не только процессы управления строительными проектами, но и распространенное программное обеспечение для управления строительством
, такое как Primavera
и Microsoft Project
. Читатели должны отметить, что, хотя эта книга по-прежнему применима к строительной отрасли США, основное внимание в этой книге уделяется строительству в Индии.

Выдающийся обзор
: один из очень немногих учебников и справочников по предмету «Управление строительными проектами». Особенно это дает вам вкус индийских строительных сценариев и практик. Он объединяет практические и теоретические аспекты профессии. Это будет только улучшаться с выпусками. Предложение для его издателя — увеличить размер шрифта для повышения удобства чтения.

15.  Контрактный и коммерческий менеджмент: Операционное руководство: Серия IACCM, Управление бизнесом.

Контрактные работы лежат в основе строительной индустрии. В этом практическом руководстве объясняется, как специалисты-практики могут успешно перемещаться по «жизненному циклу контракта» от заявки до закрытия.

Выдающийся обзор
: если вы каким-либо образом участвуете в заключении сделок (например, в переговорах, написании объемов работ или ведомостей работ, составлении сопроводительных писем или исполнительных резюме, написании спецификаций, управлении проектами, продажах, рассмотрении условий и т. Д. ), Я настоятельно рекомендую эту книгу как «обязательную к прочтению». И покупатели, и продавцы извлекут выгоду из этой всеобъемлющей и легко читаемой работы.

16.  Руководство
по выживанию подрядчика,
Джейсон Рид.

Рейд помогает подрядчикам, занимающимся ремонтом дома, находить потенциальных клиентов даже в самые тяжелые экономические времена.

Выдающийся обзор
: я подрядчик, который всегда ищет эффективные и практичные способы развития своего бизнеса. Эта книга полна отличных способов преуспеть на любом рынке.

17.  Защитная оценка: защита вашей прибыли
Уильям Асдал.

Оценка часто является самой неприятной и важной частью начала работы. Asdal проводит менеджеров по строительству и оценщиков через весь процесс, гарантируя выгодную сделку как для строительной компании, так и для клиента.

Выдающийся обзор
:Это случилось раньше — застройщик выставляет смету, чтобы добавить в дом новую пристройку. Покупатель соглашается, и строитель приступает к работе. Деньги, отложенные от сметы, быстро истощаются, и строитель вскоре сталкивается с тем, что либо разговаривает с заказчиком и говорит ему, что смета была неправильной, заставляя строителя казаться жадным и потенциально убивая шансы на возвращение клиента, либо высасывая ее. и стараются израсходовать свои деньги, чтобы клиент был доволен. «Защитная оценка: защита вашей прибыли» — это руководство, которое поможет строителям и специалистам по ремонту жилых домов избежать этой ситуации, лучше оценивая свои затраты, чтобы они не повлияли на их прибыль, а покупатель остался доволен. Он содержит советы о том, как проверить финансы вашего бизнеса, как остерегаться небрежности и защитить свою оценку перед клиентами.

18.  Энергоаудит и улучшения коммерческих зданий
, Ян М. Шапиро.

Аудит — неудачная часть строительного бизнеса, особенно коммерческого строительства. Эта книга настраивает руководителей строительства на успех, от практических советов до конкретных контрольных списков.

Выдающийся обзор
: Отличный справочник. Очень тщательно. Отличный контент. Эта книга должна быть у каждого консультанта по энергетике.

19.  Основы строительства: материалы и методы
Эдварда Аллена и Джозефа Яно.

Этот пользующийся спросом справочник по строительству охватывает нюансы строительных материалов, от их воздействия на окружающую среду до их соответствия нормам.

Выдающийся обзор
:Эта книга не требует особых усилий, охватывая все аспекты строительства, от строительных площадок до фундаментов, типов древесины и крепежа до каркаса, сайдинга, окон, дверей, бетона, кирпичной кладки, стекла, остекления, типов крыш, кровли и т. Д. и дальше. Авторы не просто затрагивают эти темы, а глубоко вникают в каждую из них. Например, что касается кровли, они обсуждают подкровельное покрытие, карнизы, грабли, водоотвод, свесы, разделители площадей, крыши с низким уклоном, крутые крыши, холодные крыши, кровельные нормы и т. Д. Но они не просто говорят, они предоставьте подробные разрезы с размерами, описанием всего, что изображено, и того, что оно делает. Если вы архитектор, инженер-строитель, менеджер по строительству, строитель или кто-то достаточно технически любопытный, чтобы изучить детали строительных материалов и методов,

20. «  Основы бетона
» А.М. Невилла.

Не позволяйте названию вводить вас в заблуждение: работа Невилла приветствуется критиками с 1963 года. В этом регулярно обновляемом справочнике содержится не только практическая информация о том, как наилучшим образом использовать бетон, но и о том, как сделать бетон одним из самых практичных зданий. доступные материалы.

Выдающийся обзор
: отличная книга, ясная и легкая для понимания.

21.  Основы жилищного строительства
Эдварда Аллена и Александра Шрейера.

Руководители жилищного строительства могут использовать это руководство, чтобы узнать и отточить лучшие системы для строительства и реконструкции домов.

Выдающийся обзор
: если вы ищете отличные очертания и понимание методов строительства; возьми эту книгу! Заполненный фотографиями и рисунками, он охватывает широкий круг вопросов и дает читателю хорошее представление о различных системах, используемых для строительства жилья по всей стране. Я ценил возможность познакомиться с различными техниками и деталями, которые я, возможно, не смогу применить или встретить в моем районе.

22.  Достижение «Да»: переговоры по соглашению без сдачи.
Роджер Фишер, Уильям Л. Юри и Брюс Паттон.

Хотя эта классика бизнеса не является специальной книгой по строительству, она представляет собой феноменальное руководство для менеджеров, стремящихся максимально эффективно использовать свои строительные контракты.

Выдающийся обзор
: я впервые прочитал это в 1983 году, когда мой муж учился на первом курсе юридической школы. Я вспомнил на протяжении многих лет и пытался применить некоторые из принципов, которым я научился, в своей личной и профессиональной жизни. Недавно я прошел несколько профессиональных (неюридических) тренингов, и одним из фасилитаторов был юрист, который вёл дискуссию о том, как вести переговоры в случае разногласий. Когда он говорил, я узнал, что принципы такие же, как и те, которые я читал в книге «Как достичь Да» так давно. В конце своего выступления он сослался на эту книгу. Решил купить новый экземпляр и перечитать. Он был обновлен, и новый материал — отличное дополнение. По-прежнему очень удобный инструмент для личных или профессиональных переговоров.

23.  Графическое руководство по конструкции каркаса (для профессионалов)
Роба Таллона.

Книга Таллона — еще одна классика. Руководство Graphic к рамной конструкции является «визуальным справочником» для жилых руководителей строительных , которые работают и строить с деревом.

Выдающийся обзор
: отличная книга, отличный справочник для студентов-архитекторов или всех, кто работает в этой сфере. У меня есть много других книг с некоторыми из этих деталей, но ни в одной из них нет такого количества, как эта. Легко читать и понимать.

24.  Зеленое строительство: введение в меняющуюся отрасль
, Элисон Дайкстра

Хотя многие книги из этого списка уже считаются «классикой», новый путеводитель Дикстры наверняка пополнит их ряды — и быстро. LEED, экологичное и устойчивое строительство — одни из самых значительных тенденций в отрасли, и Dykstra быстро объясняет, как руководители строительства могут извлечь максимальную пользу из стремления к экологически безопасному строительству.

Выдающийся обзор
: эта книга — необходимое сокровище. Dykstra удалось объединить контекст, гражданские принципы и содержание зеленого строительства в единый и доступный ресурс. Обширность и качество материалов, представленных в этом тексте, свидетельствует о глубоком понимании автором как работы в целом, так и потребностей преподавателей и практиков, способствующих ответственному развитию этой области. Заинтересованы в изучении или обучении экологическому строительству? Наконец-то есть четкое место для начала.

25.  Здоровье и безопасность на работе:
важное руководство для менеджеров
Джереми Странкса.

Это руководство позволяет быстро избавиться от жаргона и объясняет практические и юридические нюансы обеспечения безопасности подрядчиков на стройплощадке.

Выдающийся обзор
: хотя подробное рассмотрение всех затронутых вопросов потребовало бы работы, во много раз превышающей размер этой книги, в нем удалось сжать и обобщить ключевые моменты. Это также сделано в удобной для читателя форме, избегая жаргона и вникая в суть вопроса ясным, но авторитетным образом.

У автора, Джереми Стрэнкса, есть несколько публикаций по вопросам здоровья и безопасности, и он хорошо известен в сообществе по охране здоровья и безопасности.

Stranks придерживается стиля, который гарантирует, что читатель-неспециалист может легко получить доступ к релевантной информации и разобраться в том, что в противном случае, в менее умелых руках, могло бы оказаться слишком сложным.

Это девятое издание, несомненно, будет очень полезно для менеджеров малого и среднего бизнеса, ответственных за создание и поддержание систем и процедур по охране труда и технике безопасности.

26.  Бережливая культура в строительной отрасли: создание ответственных и целеустремленных проектных команд
. Гэри Санторелла.

Хотите избежать обычных дорогостоящих задержек в строительстве? Знаете ли вы, что большинство задержек можно предотвратить? Santorella исследует, как менеджеры по строительству могут оптимизировать свой проектный процесс с помощью бережливого управления строительством
.

Выдающийся обзор
: эта книга стала хорошим введением в бережливую культуру. Это помогло нашей компании работать как команда, а не конкурировать индивидуально. Я считаю, что это повысило нашу продуктивность на 10% и более, просто сосредоточив внимание на более эффективном распространении информации и ресурсов. Я бы порекомендовал его всем, кто хочет внедрить методы бережливого производства в свой строительный бизнес.

27.  Наценка и прибыль: Руководство для подрядчика
, повторное посещение Майклом Стоуном.

Когда дело доходит до создания выигравшей заявки, подрядчики часто спрашивают: «Сколько мне нужно наценки за свои услуги?» Стоун объясняет, как сделать так, чтобы ваш строительный бизнес зарабатывал деньги на работе.

Выдающийся обзор
: отличная книга с четкими и практическими советами; это необходимо прочитать.

28.  Современное управление строительством
, Фрэнк Харрис.

Хотя руководство Харриса было краеугольным камнем для профессионалов строительства в течение многих лет, его книга недавно была сильно переписана, чтобы учесть изменения в управлении строительством, включая BIM
, управление рисками
и корпоративную социальную ответственность.

Выдающийся обзор
: я настоятельно рекомендую знаковый и очень современный учебник, ориентированный на передовой опыт, « Современное управление строительством», седьмое издание, написанный Фрэнком Харрисом, доктором философии, и Рональдом Маккаффером, доктором философии, всем студентам и выпускникам в области гражданского строительства, управления строительством. , строительство и количественное обследование, руководители корпораций и лица, определяющие государственную политику, ищут четкое и всеобъемлющее руководство по текущим деловым, техническим, экологическим и социальным вопросам и вызовам современного управления строительством. Эта книга — отличная отправная точка для студентов и профессионалов на любом уровне управления строительными проектами.

29.  Управление проектами в области проектирования и строительства, третье издание
, Гарольд (Гэри) Оберлендер.

В этой книге исследуется, как методы управления проектами при правильном применении могут упростить процессы проектирования и строительства от концепции до завершения.

Выдающийся обзор
:По управлению проектами существует множество книг, но они носят очень общий характер и не относятся к инженерным или тяжелым строительным проектам. Эта книга предназначена для сложных инженерных проектов. Это определенно будет хорошим введением в управление проектами для студентов инженерных специальностей, и я рекомендую его профессионалам в области управления проектами в начале их карьеры. Материал также подходит для того, чтобы делиться частями с руководителями, не связанными с проектами, такими как коммерческие и операционные, чтобы лучше понять задачи и роль менеджеров проектов. Книга охватывает полный спектр управления проектами для инженерных проектов от инициирования, ранней оценки, составления бюджета, разбивки работ, составления расписания, строительства, управления рисками и завершения. Он также охватывает навыки мягкого управления проектами, относящиеся к проектным командам и управлению персоналом.

30.  Новое изобретение «зеленого» строительства: почему системы сертификации не работают и что мы можем с этим сделать
. Джерри Юдельсон.

С акцентом на « Вызов 2030»
, цель которого состоит в том, чтобы строительство в Северной Америке производило энергию с нулевым чистым расходом, этот анализ исследует не только то, что не так с неустойчивым состоянием строительной отрасли США, но и способы его исправить.

Выдающийся обзор
: отличная книга «Крестного отца зеленого» Джерри Юдельсона с большим взглядом на индустрию зеленого строительства. Если вы профессионал в строительной отрасли, это необходимо прочитать. Я очень рекомендую эту книгу.

31.  Управление успешной строительной компанией (для профессионалов, профессионалы)
. Дэвид Герстел.

Строить малый бизнес сложно, и строительство не исключение. Gerstel рассматривает распространенные проблемы, с которыми сталкиваются специалисты по ремоделированию, и дает рекомендации, как избежать этих проблем и отреагировать на них.

Выдающийся обзор
: эта книга полезна тем, что действительно объясняет деловую составляющую строительной отрасли. Хотя это не скажет вам, как построить дом или отель … он расскажет вам о логистике торгов, отслеживании расходов, трудозатратах, табелях учета рабочего времени, розыгрышах и всевозможных других вещах, которые могут быть есть проблемы с первым ходом. Это поможет вам выяснить все мелочи, которые вы можете забыть, пытаясь определить: «Если я сделаю работу для X, заработаю ли я деньги?» Книга довольно красочная и содержит отличные графики, рисунки и картинки, которые действительно проливают свет на то, что они вам объясняют.

32.  Строительный закон о здравом смысле Смита, Карри и Хэнкока: Практическое руководство для строительного профессионала
Томаса Дж. Келлехера-младшего.

Большинство управляющих строительством не юристы, но от них почему-то полагают, что они разбираются в тонкостях строительного права. Их решение? Это руководство без жаргона.

Выдающийся обзор
: это исчерпывающее справочное руководство важно для всех, кто занимается строительством. Помимо того, что вы получите четкое представление о строительном праве в целом, он также предлагает практические рекомендации, позволяющие избежать дорогостоящих юридических споров и судебных исков. Это не замена адвокату. Вам все равно понадобится для юридической консультации. Тем не менее, эта книга служит бесценным руководством, которое поможет вам понять юридический аспект ваших строительных проектов и в первую очередь избежать потенциально дорогостоящих юридических проблем.

33.  Успешное управление строительными проектами: Практическое руководство
Пола Нетчера.

Доступно множество учебников по управлению строительными проектами, но лишь немногие из них способны передать тонкости профессии, не загромождая читателя болезненно техническим языком. С целью «избежать слишком« учебного »характера» обзор компании Netscher о строительстве PM делает управление строительством не только простым, но и легким для понимания с самого начала.

Выдающийся обзор
: совершенно очевидно, вне всяких сомнений, что г-н Нетчер прошел через множество проектов разного размера, в разных категориях строительства и во многих разных местах, что открывает доступ к разным культурным ресурсам и различным методам строительства и дополнительным рискам. Я рад, что он не воспользовался обычным подходом к работе в классе с групповыми учебниками. Большинство глав посвящено конкретному содержанию, готовому к применению подрядчиком. Также хорошо учиться у кого-то, кто совершил ошибки, взял на себя вину, что сделало книгу реальной. Он представляет информацию, чтобы охватить все в удобном для чтения виде. Отличная работа.

34.  Управление цепочкой поставок и логистика в строительстве:
создание искусственной среды завтрашнего дня,
Грегер Лундешо.

Логистика в строительной отрасли «описывает перемещение по строительной / проектной площадке», включая доставку, программное обеспечение для управления складом
и, конечно же, контракты. Лундешо объясняет, как руководители строительства могут использовать управление цепочкой поставок для оптимизации своих строительных площадок, перенося логистические методы из других отраслей. Книга снабжена тематическими исследованиями.

Выдающийся обзор
: первое впечатление этого рецензента заключалось в том, чтобы задаться вопросом, ПОЧЕМУ строительной отрасли нужна собственная специальная книга, поскольку, конечно, перемещение деталей для строителей и других профессий вряд ли является уникальным. Конечно, могут возникнуть проблемы с перемещением грузовика со стеклом, но в таком случае перемещение высококоррозионных химикатов по всему миру тоже станет возможным; это просто вопрос техники и процедуры. И все же, мальчик, был один неправ! Есть некоторые тонкие различия, которые можно найти в использовании логистики в строительной отрасли (не все участники даже в курсе, но когда они увидят эту книгу …), и они, возможно, могут быть реализованы во многих других секторах …

Никто не подумал, что даже у крупных строителей домов может не быть такой большой покупательной способности для многих продуктов, когда они «всего» строят 10 000 зданий в год, а их адресом доставки может быть вся страна. Таким образом, каждая небольшая экономия и эффективность в цепочке поставок могут быть важны, а также обеспечивать непрерывное производство. Автор выдвигает несколько интересных идей для творческого мышления, которые на первый взгляд могут показаться нелогичными, но в реальном мире могут дать значительную экономию. Вам нужно будет прочитать книгу, чтобы открыть для себя эти знания и другие вещи, которые могут заставить вас «ох…», когда вы осознаете очевидные вещи, которые вы, возможно, упускаете из виду.

35.  Руководство
по успешному управлению строительными проектами.
Автор: Андреас П.

Чтобы извлечь выгоду из возрождения интереса к жилой недвижимости, «Руководство по успешному управлению строительными проектами» рассматривает весь жизненный цикл управления проектами, адаптированный к этой конкретной отрасли. Имея 120 пятизвездочных обзоров на Amazon, это одна из самых популярных книг по управлению строительными проектами.

Выдающийся обзор
: последние несколько месяцев я занимался строительством и отделкой нашего нового дома, но, хотя я перепробовал все, ничего не работало так, как должно! Пока я не нашел эту книгу … Я устал тратить время на конструирование, и, похоже, она никогда не работает так, как я планировал, все, кажется, занимает в два раза больше времени. Я был абсолютно истощен и не имел мотивации продолжать. Но здесь автор отлично справляется с обобщением важнейших принципов управления строительными проектами, используя ясный, прочный, увлекательный стиль повествования. Идите и возьмите копию. Это того стоит!

36.  Хорошо построенный дом
Джима Локка.

Если вы помните « Хаус»
, бестселлер Трейси Киддер о строительстве дома, возможно, вы знакомы с Джимом Локком, подрядчиком Киддера. Хотя это руководство является отличным пособием для руководителей строительства, интересующихся жилищным строительством, оно также является феноменальной рекомендацией для клиентов, заинтересованных в строительстве нового дома.

Выдающийся обзор
: из всех книг, которые я купил о строительстве нового дома, это, безусловно, лучшая. Я просто хотел бы вызвать мистера Локка и его команду в Мэн, чтобы построить наш дом престарелых и конюшню. Это будет первый и последний дом, который мы построим, и то, что я отдал бы за то, чтобы мастерство строителя вроде мистера Локка передать моему сыну и внуку. Дополнительный дар — его юмор и грамотность — книга написана так же хорошо, как и я подозреваю, что его дома.

Более?

Когда дело доходит до лучших книг по управлению строительством, вероятно, есть несколько, которые я пропустил при составлении этого списка. Что ты посоветуешь? Вы читали какую-нибудь из этих книг? Позвольте мне знать в комментариях ниже!

Как в любой другой организации, процессы в строительстве протекают так, как продиктовано структурой предприятия. Поговорим о том, какие структуры подходят строительным организациям и зачем они нужны.

Зачем предприятию структура

Организационная структура — это система, по которой работает бизнес. Схема, по которой на предприятии распределяются центры ответственности, связи между начальниками и подчинёнными, права и обязанности каждой структурной единицы.

Состав такой модели всегда зависит от особенностей организации. Среди строительных компаний таких систем может быть много, но каждая из них должна соответствовать трём базовым целям:

1. Определение ключевых центров ответственности. Необходимо понимать, кто и за что внутри строительной организации будет отвечать, определить ответственных за конкретные решения, «прорисовать» взаимосвязи между разными отделами / сотрудниками / управляющими и подчинёнными.
2. Организация внутреннего порядка. Результаты компании во многом зависят от эффективной работы сотрудников. Чтобы создать благоприятную рабочую среду и определить оптимальную систему мотивации, стоит продумать внутреннюю концепцию. Некоторые пункты — методы разрешения конфликтных ситуаций, дресс-код, принципы делового общения и прочие — можно прописать в локальных актах. Остальные могут быть негласными. Главное, чтобы было ясно, кто какими полномочиями обладает и в каких рамках может действовать.
3. Чёткое распределение обязанностей. Услуги строительной организации предполагают сложные работы, графики, согласования, работу со множеством документов, строгое следование стандартам и прочие нюансы. В такой компании важно, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал свои задачи и степень ответственности.

Ни строительные, ни любые другие предприятия не могут работать без модели. Если не определить порядок с самого начала, он сформируется сам собой, но в такой структуре вряд ли будут учитываться все тонкости работы и особенности организации.

Структурные элементы в строительной фирме

Современные строительные организации обладают всеми чертами производственных предприятий, но их деятельность имеет свою специфику. Например, все строительные процессы ведутся в одном месте, объект производства остаётся неподвижным, но орудия, технику и материалы регулярно перемещают. Строительные работы ведут на открытом воздухе — важно учитывать климатические условия и погодные изменения. Цикл работ может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет, с учётом согласований и проверок перед сдачей объекта в эксплуатацию.

Специфика деятельности строительных организаций может быть разной — существуют основные, вспомогательные, обслуживающие компании. В структуру организации могут входить цехи, участки, хозяйства, бригады, отделы. Организационную модель определяют содержание и мощность структурных подразделений, их взаимосвязь и взаимозависимость на каждом уровне.

Как мы уже заметили, единственно правильной схемы, по которой должна формироваться структура строительной компании, не существует. Всё будет зависеть от направлений деятельности и масштабов компании. Но общепринятые структурные элементы, входящие в состав строительных организаций, всё же есть.

Для наглядности, представим их в таблице:

Структурная единица	Обязанности и ответственность
Главный инженер	Координирует производственную и техническую деятельность предприятия. Несёт ответственность за организацию и безопасность труда. Как правило, в его подчинении находятся: производственно-технический отдел; главный механик; старший инженер по технике безопасности.
Производственно-технический отдел	Контролирует соблюдение графиков и планов по сдаче строительных объектов. Разрабатывает мероприятия по вводу зданий в действие и их заселение. Занимается распределением трудовых ресурсов при выполнении строительных работ, внедрением передовых технологий и новых методов производства.
Главный механик	Участвует в разработке планов механизации процессов. Определяет, какие машины и механизмы необходимы для тех или иных строительных мероприятий. Отвечает за обеспечение объектов электричеством, сжатым воздухом, ацетиленом, кислородом.
Отдел по организации труда и заработной платы	Помогает в оформлении плановых заданий для строительных бригад. Отвечает за формирование нормативной базы по организации труда. Ведёт учёт расходов на выполнение строительно-монтажных работ.
Инженер по технике безопасности	Инструктирует и обучает сотрудников, следит за соблюдением техники безопасности внутри организации и при выполнении работ.
Главный экономист	Несёт ответственность за плановую работу, отвечает за финансовый анализ производственной и коммерческой деятельности строительно-монтажного управления. В его подчинении находится отдел по организации труда и заработной платы.
Сметно-договорной отдел	Рассчитывает стоимость строительно-монтажных работ, отвечает за эффективное распределение финансовых ресурсов. Занимается оформлением договоров с заказчиками и подрядчиками, согласовывает и утверждает смету. Проверяет акты о выполнении работ, расценки, документы к оплате.
Планово-экономический отдел	Формирует единую экономическую политику, основываясь на анализе актуальных тенденций на строительном рынке. Формирует ценовую политику и стратегию развития организации. Отвечает за адаптацию компании к меняющимся внешним и внутренним условиям.
Бухгалтерия	Занимается организацией и ведением бухгалтерского учёта, расчётами обязательных платежей, подачей отчётности в органы. Проводит расчётные операции с работниками, контролирует дебиторскую и кредиторскую задолженности.
Отдел кадров	Определяет потребность в новых сотрудниках / исполнителях, проводит проверку навыков и квалификации кандидатов, оформляет найм и увольнение штата. Ведёт учёт кадров и формирует резерв специалистов.
Юридический отдел	Проверяет договоры и прочие документы на соответствие действующему законодательству. Помогает урегулировать конфликты с подрядчиками и контрагентами. Участвует в разработке форм договоров и локальных актов. Обеспечивает юридическую защиту самой организации — отвечает на жалобы и претензии (или при необходимости помогает их подготовить), представляет организацию на встречах и в суде.
Отдел материально-технического обеспечения	Координирует поставки всех необходимых материальных ресурсов в нужном количестве и качестве. Отвечает за их рациональное использование. Налаживает сотрудничество с оптимальными поставщиками, формирует график поставок, определяет нормативы использования оборудования и строительных материалов.

Во главе строительных управлений стоят начальники и их заместители. Каждый несёт ответственность за отдельное направление деятельности компании.

Это общий перечень, в отдельной строительной организации элементов может быть больше или меньше. Список их обязанностей также может определяться иначе, в соответствии с потребностями предприятия.

Централизация принятия управленческих решений в строительной организации

При разработке структуры управления строительной фирмой нужно с самого начала определить, как будут приниматься решения. В этом смысле компании можно разделить на два основных типа:

• Централизованные. Большинство ответственных решений в подобных компаниях всегда стоит за вышестоящим руководством. У нижестоящих структурных единиц значительно меньше полномочий, а значит, и ответственности за важные решения.
• Децентрализованные. Такая организационная структура работает прямо противоположно — большая часть ответственности за принятие решений распределена по нижестоящим звеньям. Вышестоящее руководство ужесточает контроль за действиями подчинённых единиц, лишь когда падают показатели эффективности. Чтобы система работала, важно чётко обозначить задачи и полномочия каждого отдельного звена и указать иерархию внутри каждой единицы, чтобы определить, кто будет нести ответственность за важнейшие решения.

Особенность работы строительной компании — в разграничении этапов и содержания строительных работ. Учитывая специфику отрасли, децентрализованная модель подойдёт больше. Так организация одновременно:

• снимет излишнюю нагрузку с менеджеров среднего звена — такие сотрудники особенно загружены в строительных фирмах;
• замотивирует работников каждой структурной единицы работать эффективнее и оптимально расходовать ресурсы;
• поспособствует росту специализации отделов, что скажется и на качестве их работы.

Однако у каждой модели есть свои плюсы и минусы. К примеру, безупречная работа децентрализованной системы возможна при достаточно высокой квалификации специалистов. От неверных решений одного звена может пострадать вся компания.

Централизованные системы во многих областях хорошо себя зарекомендовали. Опытные и квалифицированные руководители высшего звена могут быстро принимать решения и действовать на перспективу в интересах предприятия. В то же время, они берут на себя огромную нагрузку и массу рутинных задач, что тоже может привести к ошибкам.

Выбирать структуру нужно, опираясь на реальные потребности и возможности предприятия, его динамичность среды, географию, масштабы в организации строительных работ. Каждый бизнес уникален, а руководители никак не ограничены в выборе подходящей модели.

Классификации структур управления строительным предприятием

Список существующих организационных моделей довольно велик, и классифицировать их можно по-разному.

К примеру, универсальным считается разделение структур по отношению к иерархии власти:

• Иерархические. В таких структурах чётко определены подчинительные связи, отношения между сотрудниками, а также начальниками и подчинёнными строго формализованы. Решения принимаются централизованно. Система жёсткая и слабо поддаётся изменениям.
• Адаптивные. В таких компаниях система подчинительных связей довольно размыта. Конечно, каждый знает, кто является руководителем, кто — начальником отдела, а кто — сотрудники и исполнители. Но у каждой структурной единицы сравнительно больше свободы в принятии решений и ответственности. Особенность таких структур в их гибкости, они быстро адаптируются к внешним и внутренним изменениям, а правила и нормы скорее формальны или довольно ограничены.

Это комплексные виды структур, в каждой из них — несколько отдельных моделей, с разным уровнем формализации, сложности, жёсткости, свободы в принятии управленческих и прочих решений.

Существует другая, не менее распространённая, классификация организационных структур:

1. Формальная. Это официальный облик организационной модели — такой, какой она должна быть по документам: локальным регламентам, инструкциям, внутренней политике.
2. Неформальная. Такая модель показывает, как на самом деле обстоят дела в организации. То, какие отношения и формы взаимодействия реально сложились между отдельными сотрудниками и отделами, начальниками и подчинёнными. Система прав и обязанностей, которые закрепились за структурными единицами на практике.
3. Механистическая. Это жёсткая и стабильная модель, в которой права, обязанности, задачи, ответственность каждого элемента строго разграничены. Системы управления подчинены высшим руководящим единицам. Такая организационная структура функционирует строго по регламенту и должна работать, «как часы»,
4. Органическая. Полная противоположность предыдущей структуре. Решения в подобных компаниях часто принимаются коллегиально, а не остаются за руководящими единицами. В отношениях между сотрудниками и отделами меньше формальностей, общение скорее приятельское или партнёрское. Довольно гибкая, быстро адаптируемая система.
5. Традиционная. Популярная и простая организационная структура, в которой центры ответственности распределяются по цепочке от высшего звена к низшему.

В составе таких организационных структур есть более узкие системы. Говоря о конкретных моделях, на практике довольно распространены:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• штабная;
• проектная;
• матричная;
• дивизионная;
• бригадная.

Поговорим о каждой из этих структур подробнее.

Линейная организационная структура

Сама простая форма структур, в которой все подчинительные связи выстроены «сверху вниз», от директора предприятия до низшего звена. На одном уровне может стоять несколько звеньев, но цепочка порядка не изменится. Условно: вверху находится генеральный директор, ниже — главный инженер, ему подчиняется производственно-технологический отдел, отделу — его работники и так далее.

У подобных структур есть свои плюсы:

• их достаточно просто выстроить;
• чётко обозначен круг обязанностей и прав каждого звена;
• решения принимаются быстро;
• понятный карьерный рост — каждому сотруднику ясно, какая должность стоит «выше» его собственной, и к чему он может стремиться.

Недостатки тоже есть:

• формально, всей компанией руководит один человек. Он же несет ответственность за результат. Его ошибки ударят по всем нижестоящим элементам структуры;
• система недостаточно гибка, а в ответственность отделам часто вменяется немало полномочий, что может привести к перегрузке отдельных элементов;
• между высшими и низшими звеньями может появиться большой разрыв, что затрудняет коммуникацию и их взаимодействие.

Линейная модель подойдёт небольшой строительной организации, занятой простым производством. Если бизнес многофункционален, руководителю не хватит квалификации и знаний для гармоничного управления целой структурой.

Линейно-штабная модель строительной компании

Линейно-штабная система развилась из линейной, когда появилась необходимость в гибкости и делегировании части полномочий. При такой системе круг обязанностей распределяется по направлениям.

Организация внедряет несколько отделов, каждый из которых занят своими задачами. В структуре они стоят на одном уровне и подчиняются напрямую директору. «Под ними» могут быть более узкие отделы или сотрудники.

Это универсальная и распространённая организационная структура. В ней понятно, кто за что отвечает, развита специализация по каждому направлению, существует относительная свобода в принятии решений. Как результат, такие компании отличаются высокой производительностью и качественным результатом.

Но и минусы есть:

• руководителям компаний приходится заниматься и производственными, и управленческими вопросами;
• система коммуникации между уровнями выстроена строго по вертикали, что, как и в простой линейной структуре, затрудняет их взаимодействие;
• отделы и сотрудники разных звеньев могут конкурировать за внимание и расположение начальства.

Но модель эффективна, и подойдёт малым и средним строительным организациям.

Дивизионная структура строительной компании

Суть модели в том, что для выполнения строительных работ организация образует дивизионы. Они самостоятельны и заняты каждый своим направлением. Например, первый дивизион занимается организацией и проведением строительно-монтажных работ, второй — за оснащение, третий — за маркетинг и пиар, четвёртый — за бухгалтерию и так далее.

Чем это удобно для строительной компании:

• можно грамотно делегировать основные процессы;
• руководители дивизионов достаточно свободны в принятии решений;
• решения принимаются быстро;
• производительность на высоком уровне;
• сотрудники из одного направления работают в одной среде и легко коммуницируют.

Но недостатки у системы всё же есть. Если не наладить адекватное взаимодействие между управляющим звеном и дивизионами, это затруднит рабочий процесс и скажется на общей продуктивности. Кроме того, будет непросто добиться равнозначного положения всех структурных элементов, что может вызвать нездоровую конкуренцию между дивизионами.

Одна из главных проблем вышеперечисленных моделей — слабое межфункциональное взаимодействие. Это привело к появлению более адаптивных структур.

Проектная модель строительной организации

Это довольно понятная модель. Основные задачи делегируются проектным группам. Назначается координационный орган, который занимается организацией их работы. Взаимодействие строится по вертикали, сверху вниз:

• главный руководитель;
• руководитель проекта;
• исполнители проекта.

Такая модель довольно гибкая, ей просто управлять. К работе над проектами, как правило, приглашают узких и квалифицированных специалистов, которые хорошо справляются с ключевыми задачами и оперативно решают специфические вопросы. Плюс организация может сэкономить на отдельных управленческих органах.

Но хороших результатов можно добиться только при достаточной подготовке и квалификации исполнителей и грамотных решениях руководства. Ошибки каждого из звеньев приведут к проблемам и замедлят процесс.

Матричная организационная структура

Это довольно сложная модель для большинства организаций. Она подойдёт для крупных строительных предприятий, организаций с собственными инновациями.

Кроме стандартных элементов, в модель входят дополнительные исполнительные органы для выполнения отдельных задач. Чаще всего они специализируются на разработках. Иногда для этой цели собирают проектные группы, если задачи не постоянные.

Исполнители в такой системе могут подчиняться руководителям основных и дополнительных структур одновременно. Модель позволяет организациям объединить достоинства дивизионной и функциональной систем, она гибкая и адаптивная, ей несложно управлять. Инновации и новые решения внедряются достаточно быстро. Плюс, область применения такой системы ничем не ограничена, что позволяет строительной организации интенсивно развиваться.

Но нужно учитывать и минусы:

• многоуровневое подчинение часто приводит к размытому управлению и недопониманию;
• при недостаточном бюджетировании отдельным структурным единицам приходится конкурировать за ресурсы.

Чтобы организация эффективно работала по матричной модели, необходимо постоянно контролировать и повышать квалификации исполнителей и руководителей, обеспечить функциональную поддержку руководителей программ. Внедрение такой структуры строительного предприятия требует тщательной подготовки и грамотного планирования.

Бригадная структура строительных предприятий

В чём суть системы: организация назначает несколько бригад, каждая из которых занята своими задачами. Они не зависят друг от друга и самостоятельно принимают решения. В сложных ситуациях могут привлекать специалистов из других отделов, чтобы запросить компетентное мнение.

В некоторых случаях в организацию входят не только бригады, а отдельные функциональные отделы со своими сотрудниками-исполнителями. Модель в таком случае превращается в кросс-функциональную.

Чем хороша система:

• можно сократить управленческие органы, если правильно распределить задачи между бригадами и функциональными отделами;
• в рамках своих полномочий специалисты довольно свободны в принятии решений;
• нет необходимости постоянно искать и привлекать многопрофильных специалистов.

Однако стоит понимать, что к знаниям и навыкам исполнительных единиц предъявляются большие требования — они несут большую ответственность за каждое решение. Координировать все бригады сразу сложно, необходимо налаживать оперативную коммуникацию и адекватную систему управления.

На практике особенно распространены иерархичные структуры строительных предприятий. Среди них чаще всего встречаются линейные, линейно-функциональные или комбинированные с этими схемами модели.

Однако именно такие системы хуже всего адаптируются к изменчивой среде, высоким масштабам производства, нестабильному рынку и другим специфическим особенностям, характерным для строительных предприятий. Выстраивая систему управления организацией, стоит выбирать из более адаптивных и гибких структур — благо, руководители в этом ничем не ограничены.

10.1. Организация
как система процессов

Традиционный
функционально-иерархический подход к
описанию бизнеса основан на оценке
работы компании (органи­зации,
предприятия, фирмы) с точки зрения
внутренней и внеш­ней среды ее
деятельности.
При этом проводится постепенное
распределение функций «сверху вниз» с
их детализацией по мере нарастания
трудозатрат на выполнение каждой
функции. Такой подход характерен для
менеджмента иерархической организации.

Анализ
различных подходов в области менеджмента
организаций и опыта построения систем
управления организациями позволяет
утверждать о формировании концепции
процессного по­хода к управлению, в
основу которого положены:

• принципы
  построения систем менеджмента качества,
  пред­ложенные в стандартах МС ИСО
  серии 9000 версии 2000 г;

• цикл
  P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act) – цикл
  Деминга;

• принципы
  построения сбалансированной системы
  показателей – BSC;

• принципы
  управления проектами;

• лучший
  мировой опыт в области построения
  систем менед­жмента и улучшения
  деятельности организаций.

В
основе процессного подхода к управлению
организацией лежит выделение в организации
бизнес-процессов и управле­ние этими
бизнес-процессами.

Бизнес
в любой сфере представляет собой процесс
создания сто­имости, целью
которого является получение прибыли
(в том или ином виде). Можно сказать, что
бизнес-система
представляет со­бой группу объектов
воздействия (объект управления) –
факторы производства, а также элементы
механизма управления (субъект управления)
– взаимодействующих участников процесса,
объеди­ненных процессом создания
стоимости для потребителя.

Определить
процесс можно только в связи с объектом
процесса. Из этого следует, что описание
бизнес-процессов состоит в по­строении
цепочки последовательно сменяющих друг
друга состоя­ний объектов процессов.
Смена таких состояний процессов
назы­вается циклом.

Центральным
понятием бизнес-системы является
бизнес-про­цесс,
анализируя
который можно понять объект процесса,
опера­цию процесса и функцию процесса.

Бизнес-процесс
–
это изменение объекта бизнес-процесса.
В бизнес-системе осуществляется
преобразование ресурсов, ре­зультатом
которого становится создание новой
потребительной стоимости или доведение
потребительной стоимости до потреби­теля.

Объект
бизнес-процесса – это
то, что изменяется в ходе бизнес-процесса.
В бизнес-системе объектом бизнес-процесса
выступает товар (работа, услуга) для
потребителя, определяемые как основ­ные
потоки – материальный, финансовый,
информационный.

Операция
– это
воздействие на объект бизнес-процесса.

Функция
– это
действия или задача специалиста-менеджера
(структурного элемента системы управления)
по выполнению конкретной операции.
Функция становится обязанностью
менеджера, если она закрепляется в его
регламенте работы.

Процессные
структуры строятся по принципу сетевых
организаций, объединен­ных отдельными
стадиями процесса создания стоимости
для по­требителей.

При
этом важно учитывать степень участия
в процессе создания стоимости разных
уровней обобщения бизнеса: рабочее
место – производственная единица –
компания – группа компаний. На каждом
уровне ведется часть процесса создания
стоимости для по­требителя с одним
универсальным циклом процесса,
отличающим­ся масштабами деятельности,
которую можно назвать элементар­ным
бизнес-процессом.

Таким
образом, необходимо разделять понимание
субъекта про­цесса и собственно
процесс как изменение объекта процесса.
Субъ­ектом
процесса
выступает менеджер (управляющая система),
ко­торый осуществляет внешнее
воздействие на процесс; без этого
воздействия не удастся снизить энтропию
бизнес-системы.

Изменение
объекта бизнес-процесса
в цепочке создания стои­мости для
потребителя составляет главный
процесс. Его
обслужива­ют разного рода ресурсы.
Их подготовка к использованию в опе­рации
требует своих процессов, называемых
основными.

Схема
взаимосвязи процессов в бизнесе (рис.
10.1) показывает исходный биз­нес-процесс,
на основе которого строятся
последовательности процессов в цепочке
создания потребительной стоимости и в
даль­нейшем – деревья процессов в
сети бизнеса.

Рис.
10.1. Главный цикл элементарного
бизнес-процесса

Процесс
–
это
устойчивая, целенаправлен­ная
совокупность взаимосвязанных видов
деятельности, кото­рая по определенной
технологии преобразует входы в выходы,
пред­ставляющие ценность для
потребителя.

Процесс
представляет
собой определенную
совокупность дей­ствий, направленных
на преобразование ресурсов в результаты,
которые чаще всего выступают в виде
продукции или услуг. Рас­смотрение
организаций
как системы
убеждает в том, что каждое
предприятие представляет собой
совокупность процессов, отсут­ствие
которых означает, что предприятие не
функционирует.

Принято
выделять:

• сквозные
  процессы
  или межфункциональные;

• процессы
  (подпроцессы) подразделений
  или внутрифункциональные;

• операции
  (функции).

В
любой организации одновременно протекает
большое число процессов, различающихся
как по своему назначению, так и по
основным характеристикам. При самом
общем подходе все клю­чевые
процессы
в организации подразделяют
на две группы:

• имеющие
  материально-вещественный
  характер;

• информационные.

Другой
подход к классификации всего множества
процессов, происходящих в организации,
базируется на их роли в создании новых
ценностей (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Классификация
процессов предприятия

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные	Назначение процессов – создание основных продуктов. Результат – основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1. Внешние клиенты 2. Конечные потребители 3. Внутренние клиенты – другие процессы организации
Вспомогательные	1. Назначение процессов – обеспечение деятельности основных процессов 2. Результат – ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость	1. Внутренние клиенты – другие процессы организации
Управления организацией	1. Назначение процесса управление деятельностью всей организации 2. Результат – деятельность всей организации	1. Собственники (инвесторы) 2. Потребители (клиенты) 3. Персонал (сотрудники) 4. Поставщики и субподрядчики 5. Общество (внешняя среда)

В
соответствии с этим критерием все
процессы подразделяются на три группы:

• первичные,
  или
  основные,
  включающие
  все виды работ, непос­редственно
  связанные с производством продукции
  или услуг и обеспечивающие жизнедеятельность
  организации;

• вторичные,
  или
  обеспечивающие,
  задачей
  которых является поддержание основных
  процессов с позиций их непрерывности
  и экономичности;

• управленческие
  (инфраструктурные),
  включающие
  работы по установлению целей и направлений
  первых двух групп процессов; они
  формируют условия и используют факторы,
  необходимые для достижения организацией
  ее целей.

Взаимосвязь
процессов по созданию ценностей и
по­лучения прибыли представлено в
модели М. Портера «цепочка
ценности»
(value
chain).

Согласно
этой модели основные процессы
могут
быть представлены как:

• обеспечение
  поставок сырья и материалов;

• их преобразование
  в конечный продукт (собственно
  производство (операции);

• обеспечение сбы­та
  продукции, маркетинг и продажа конечной
  продукции;

• послепродажное
  обслуживание.

Вспомогательные
процессы
(вторичные, или обеспечивающие, по
приведенной выше классификации) связаны
с закупкой сырья и материалов, развитием
технологии и управлением человеческими
ресурсами и представлены следующими
видами работ:

1. Снабжение.

2. Технологическое.

3. Управление
   персоналом.

Управленческие
процессы. Последняя
составляющая – инфраструктура,
вклю­чающая управленческие процессы,
необходимые
для осуществления общего администрирования,
планирования, финансирования,
бухгалтерского учета, правовой поддержки,
связей с государственны­ми учреждениями.

Чтобы
получить прибыль, компании необходимо
постоянно осу­ществлять контроль
издержек и ценностей, создаваемых в
каждом звене цепочки, и корректировать
процессы в направлении повы­шения их
эффективности. Эти задачи выполняют
процессы управ­ления, результатом
которых является принятие решений о
действи­ях, которые должны выполняться
в организации. Это подчерки­вает
значение, которое имеет проектирование
процессов и их взаимосвязей.

Н

а
рис. 10.2 приведено схематическое
изображение модели
про­цессов в организации,
дающее представление о связях между
все­ми видами процессов.

Рис. 10.2. Схема
связей процессов в организации

Эти
связи осуществляют менеджеры, кото­рые
принимают решения, используя информацию,
поступающую как из внешней среды, так
и в результате выполнения всей
сово­купности процессов внутри
организации.

Таким
образом, процессный
подход к проектированию бизнеса – это
принципиально новый уровень прозрачности
и управляемости бизнеса не только на
уровне финансово-экономических
показателей, но и, что важно, на уровне
технологий, ресурса, продукта.

10.2.
Хозяйственный механизм управления в
строительстве

Управление
–
процесс
воздействия на объект управления для
получения желаемого (или заданного)
результата.
Суть управления заключается в получении
желаемого состояния выхода для элементов,
блоков, всей системы в целом на основе
управленческих воздействий, т.е. состоит
в целенаправленном воздействии субъекта
управления
(СУ) на
объект управления
(ОУ) с
помощью прямой
и
обратной
связей.

Желаемое
состояние выхода для системы строительного
производства – обеспечение своевременного
ввода объектов в действие, в пределах
сметной стоимости, с требу­емым уровнем
качества. Получение
максимальной прибыли для строительной
организации, обеспечивается на базе
этих требова­ний.

Современное
предприятие представляет со­бой
сложный системный комплекс, динамизм
и слаженность работы которо­го
обеспечивается механизмом управления.
Хозяйственный
механизм –
совокупность субъектов управления и
их взаимодействие в процессе воздействия
на объекты экономики на всех уровнях
страны с помощью рычагов и регуляторов
для до­стижения заданных результатов
хозяйствования.

Ме­ханизм
управления включает следующие
компоненты (рис. 10.3):

• основные
  принципы и правила управления (общие
  и функ­циональные), нацеленные на
  решение задач, стоящих перед уп­равляемым
  объектом;

• функциональную
  структуру органов управления;

• экономические
  и юридические законы и ограничения;

• информацию;

• 
  методы,
  правила и технические средства обработки
  информации.

Рис.
10.3. Структура
и объекты механизма хозяйственного
управления на предприятии

Механизм
управления предприятием
– это, прежде всего, иерархическая
система адми­нистративных органов и
управленческих структур, при помощи
которой согласованно решаются основные
задачи и достигаются цели, стоящие перед
предприятием,
устанавливаются
внутренние связи, осуществляется
контроль исполнения, исполь­зуются
рычаги воздействия,
охватывающие деятельность всех зве­ньев
и работников предприятия.

Функционирование
механизма управления обеспечивается
ад­министрацией предприятия.

Система
управления в строительстве представляет
собой, таким образом, единый механизм,
каждое звено которого выполняет
предназначенную ему функцию, взаимосвязанную
с функциями других звеньев.

Функция
–
это
круг деятельности и обязанностей
отдельного лица или органа управления,
представляющих часть управляющей
системы.
В
управлении различают:

1. профессионально-от­раслевые
   функции (планово-экономическая,
   учетно-статистическая, коммерческая,
   инженерно-технологическая,
   расчетно-аналитическая,
   оперативно-производственная, кадровая
   и др.;

2. структурно-про­странственные
   функции управления,
   которые
   основаны на разделении обя­занностей
   руководителей
   и специалистов.
   К
   ним относятся управление группой цехов
   (основных и вспомогательных), руководство
   отдельными цехами, участками и бригадами.

На предприятиях
в одинаковой мере применяют оба вида
функ­ционального разделения органов
управления.

Применительно
к
строительству для конкретизации задач
и функций управления
следует выделить два
типа взаимосвязанных элементов
(блоков): основные
и функциональные.

К
основным
предметным
блокам
относятся:

• производство СМР;

• инвестиционно-финансовый;

• сметного
  ценообразования и контрактных отношений;

• материально-технического
  снабжения;

• производственно-технической
  базы;

• механизации и
  транспорта;

• труда и заработной
  платы;

• кадров.

К
функциональным
блокам
управления
относятся: организация;
структура управления; планирование;
учет; контроль; анализ; регулирование.

Каждый
предметный блок характеризуется
параметрами на вхо­де, отражающими
наличие и состояние ресурсов. Параметры
на выходе отражают степень достижения
целей, средств, обеспечива­ющих
реализацию целей.

Взаимодействие
всех перечисленных блоков образует
хозяй­ственный механизм управления
в строительстве. Этот механизм должен
обеспечивать реализацию указанных
целей, однако он на­правлен непосредственно
на реализацию конечных целей
инвес­тиционного проекта, т.е. на
наиболее полное удовлетворение за­просов
заказчика, потребителей, получение
чистой экономической выгоды проекта.

Каждый
блок характеризуется своим состоянием
и развитием в доперестроечном периоде,
тенденциями развития в настоящее вре­мя
и направлениями совершенствования на
перспективу.

На
уровне каждого отдельно взятого
предприятия, в том числе строительного,
решаются
две основные задачи:

1. экономическая
   – получение и наращивание дохода.

2. социальная
   – обеспечение нормальных условий труда
   и за­работной платы персонала;

Управляющие
органы в этих условиях должны выполнять
следу­ющие задачи:

• разработка
  и обоснование эффективного стратегического
  курса, целей и направлений деятельности
  предприятия на долговременную
  перспективу;

• поэтапное
  разукрупнение и ранжирование
  стратегического курса и доведение его
  до уровня текущего и оперативного
  управления;

• конкретизация
  общих стратегических и текущих задач
  пред­приятия и доведение их до уровня
  повседневных функций, коли­чественных
  и качественных оперативных заданий
  подразделениям и персоналу предприятия;

• набор
  кадров, их расстановка, распределение
  обязанностей регулирование численности,
  профессионального состава и оп­латы
  труда;

• организация
  исполнения установленных функций и
  получен­ных персоналом предприятия
  заданий;

• организация
  надежного и постоянного контроля за
  каче­ством и своевременностью
  выполнения заданий и обязанностей
  каждым работником предприятия,
  разработка мер предупрежде­ния
  возможных отступлений от заданного
  режима работы пред­приятия;

• оперативное
  и повседневное регулирование деятельности
  пред­приятия и его структурных
  подразделений, устранение сбоев в
  работе, ликвидация диспропорций в
  производственном процес­се, устранение
  причин, нарушающих нормальный режим
  работы предприятия;

• повышение
  эффективности деятельности предприятия
  за счет обеспечения конкурентоспособности
  и увеличения объемов вы­пуска и сбыта
  продукции, снижения издержек производства,
  ис­пользования достижений науки и
  техники.

10.3.
Основные принципы хозяйственного
управления

Система
управления опирается на выработанные
и обоснован­ные методы и принципы.
Принцип
–
это
основное правило, требование, идея
управления и его основа.
Основные
принципы определяют философию и
страте­гию руководства предприятием
и его звеньями.

На
основе выработанных принципов
корректируются цели дея­тельности
предприятий, уточняются приоритеты,
формулируется его политика, разрабатываются
методы. Реализация принципов, целей,
приоритетов и политики предприятий
осуществляется с помощью соответствующих
рабочих методик, инструкций, положений,
нор­мативов. Последние формируют
реальный механизм управления эко­номикой.

Различают
следующие основные
стороны организации управле­ния
производством: функциональная
(профессионально направлен­ная),
количественная,
пространственная
и временная.
На их осно­ве строятся как общие, так
и частные (характерные для отдельных
предприятий и сфер деятельности) принципы
управления. Среди
общих принципов управления :

• принцип
  целевой совместимости и сосредоточения
  заключается
  в создании связанной целенаправленной
  системы управления, при которой все ее
  звенья образуют единый механизм,
  направленный на решение общей задачи;

• принцип
  непрерывности и надежности
  означает
  создание таких условий, при кото­рых
  достигаются устойчивость и непрерывность
  заданного режима производственного
  процесса. Решение этой задачи определяется:

1. надежностью
   и слаженностью функционирования как
   самой управляющей системы и ее органов,
   так и управляемого объекта;

2. наличием
   обратной связи между всеми компонентами
   управ­ляющих органов и управляемыми
   объектами;

3. заранее
   предусмотренными процедурами и
   конкретными ме­рами устранения
   возникающих помех;

• принцип
  планомерности, пропорциональности и
  динамизма
  вы­ражается
  в том, что система управления должна
  быть нацелена на решение не только
  текущих, но и долговременных задач
  развития предприятия. Продолжительный
  период от принятия решения (например,
  освоить изготовление нового изделия)
  до его реализации (выхода с изделием
  на рынок) поэтапно должен быть увязан
  с конкретными исполнителями, а также
  с объемами ресурсов и источниками
  фи­нансирования. При этом не сле­дует
  выходить за рамки имеющихся финансовых
  и материальных ресурсов и главное –
  обеспечивать стабильный ритм текущего
  про­изводства;

• демократический
  принцип распределения функций управления
  основан
  на методах и правилах общественного
  разделения труда;

• принцип
  научной обоснованности методов и правил
  управления
  —
  методы, формы и средства управления
  должны быть строго обоснованы и выверены
  практикой. Принцип научной обоснованности
  может быть реализован только на основе
  непрерывного сбора, пере­работки и
  анализа информации (научно-технической,
  экономи­ческой, правовой и пр.);

• принцип
  эффективности управления
  вызван
  наличием многова­риантных путей
  достижения одной и той же поставленной
  цели. После принятия управленческого
  решения должны приниматься организационные,
  административные и экономические меры
  по его реализации и контролю за ходом
  исполнения. В противном слу­чае
  теряется время и обесцениваются ресурсы;

• принцип
  совместимости личных, коллективных и
  государствен­ных интересов
  определяется
  общественным характером производ­ства..

10.4.
Показатели механизма управления

Управление
современным производством при отсутствии
инфор­мации, построенной на измерениях
с помощью нормативов и сис­темы
показателей, невозможно. Построение
системы управления производством
(включая планомерную интенсифика­цию
производства на базе научно-технического
прогресса) сводится практически к
выработке и расчету оптимального уровня,
контро­лю и регулированию соответствующего
комплекса экономических, технических
и других показателей и нормативов.
Объективно отра­жая фактическое
состояние управляемого процесса, они
позволя­ют путем целенаправленного
изменения величин заданных показа­телей
достигать намеченных планом целей.

Анализ
функ­ций планирования и административного
управления показывает, что недостатки
в управлении в основном сводятся к
использованию несоответствующего
задаче инструментария (показателей,
норм и нормативов),
определяющего желаемое
и фактическое
состояние управляемого объекта,
или к
ошибкам в расчетах.
Одна из первоочередных задач
совершенствования управления производством
— отбор и построение системы необходимых
пока­зателей и их обоснованных уровней.

Базовые
сведения, на основе которых определяется
конкретно выраженная цель работы
предприятия, выдается задание персоналу
и осуществляется контроль исполнения
в системе хозяйственного управления,
называются показателями.
Показатель
—
это
установленная качественная и количественная
мера, служащая критерием оценки состояния
контролируемого объек­та, протекающих
процессов и явлений в окружающей среде.
Качествен­ная
сторона показателя
отображает
содержание объекта, явления или
процесса
в конкретных условиях места и времени,
его количественная
сторона
— размер,
указывающий абсолютную
или от­носительную
величину измеряемого объекта
в заданное время. Та­ким образом,
показатель
— это качественная и количественная
ха­рактеристика объекта, выраженная
числом, указывающим на его свойства,
масштабы и состояние.

В практике
планирования используются различные
категории показателей (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Структура показателей
планирования и управления

По содержанию	По функциям в системе планирования и управления	По уровням управления	По объектам применения
Стоимостные, натуральные, трудовые смешанные	Оценочные, плановые расчетно- аналитические	Общезаводские, цеховые, бригадные индивидуальные	По изделиям, агрегатам, деталям операциям

По
содержанию показатели делятся на четыре
основных разряда: натуральные, стоимостные,
трудо­вые и смешанные.
В
планировании, а также в системе учета,
контроля и оценки эффективности
натуральные
показатели
указывают на основное ка­чественное
содержание заданного
или полученного
результата.
При этом количественная оценка
производится по одному или более
параметрам, характеризующим главное
целевое содержание пла­нируемого
объекта, например: 200 тыс.м²
жилья, 1000 квартир, 1 млн кВт • ч
электроэнергии.

Стоимостные
показатели
наиболее
универсальные и широко применя­ются
в хозяйственной практике: в
планировании, уче­те, оценке
эффективности, ценообразовании.
С помощью трудовых
показателей
решаются
вопросы деятельности персонала
предприя­тия (фирмы), включая численность,
профессиональный состав, производительность,
оплату
и условия
труда.
Здесь основной иден­тификатор человек.

Но
чаще всего
в хозяйственной деятельности
производственных предприятий используются
смешанные
показатели —
технико-экономические.
Например,
производительность труда измеряется
соотношением натуральных и трудовых,
стоимостных и трудовых показателей, в
том числе штук/человек, т/чел, руб./че­л.
Здесь идентификатором выступают
различные параметры разных объектов.
То же самое в ценообразовании руб./шт.
(килограмм), в транспортной системе
рубль/тонна-километр/час.

По
функционально-содержательному
назначению показатели делятся на
оценочные, плановые
и расчетно-аналитические.
Оце­ночные
показатели
применяются
для независимой
объективной оценки реального состояния
объекта.
Они используются главным образом на
подготовительной стадии разработки
задания или пла­на, а также для анализа
результатов работы фирмы.

В
качестве плановых, как правило,
используются те же показа­тели, что
и для оценки. Различие состоит лишь в
том, что оценоч­ный
показатель лишь фиксирует реальное
состояние хозяйственно­го объекта,
а плановый
показатель обязателен
для исполнения.
Он устанавливается руководителем как
приказ для каждого подразде­ления
предприятия, которое должно отчитываться
о его выполне­нии.

Расчетно-аналитические
показатели
используются
для
обосно­вания плановых заданий.
Они играют промежуточную роль и
на­правлены на углубление анализа
при выборе и оценке вариантов плана и
оценке результатов его реализации. С
помощью расчетно-аналитических
показателей анализу
и дополнительным
расчетам подвергаются
главным образом не объекты в целом, а
их элемен­ты,
состояние которых может повлиять на
конечные результаты.

По
уровню
(ступеням) управления
показатели ранжируются на общезаводские,
цеховые, бригадные
и индивидуальные.
Общезаводские
показатели,
к которым относится не­большое число
наиболее общих синтетических показателей,
характеризуют деятельность предприятия
в целом и направлены на решение главной,
приоритетной задачи. К ним относятся:
валовой
объем и номенклатура реализуемой
продукции; сумма прибыли; численность
и структура персонала по категориям;
фонд оплаты труда; основная номенклатура
продукции и работ, находящихся в
незавершенном производстве; себестоимость
продукции по номенклатуре; инвестиции
по объектам и направлениям; оборачиваемость
оборотных средств и другие показатели.

Набор
показателей планирования и оперативного
регулирова­ния деятельности
предприятия в целом и его структурных
звеньев может быть представлен в виде
дерева целей.

Система
управления нуждается в использовании
сложного ком­плекса экономических,
натуральных и других показателей. На
их основании выстраивается стратегия
деятельности предприятия и оцениваются
результаты всех звеньев и направлений
работы, опре­деляется эффективность
выполнения заданий по отдельным цехам
и участкам. Наряду с этим избранная
система плановых и оценоч­ных
показателей должна быть в состоянии
непрерывно дробиться и укрупняться в
зависимости от того, в каком направлении
хозяй­ственной иерархии движется
поток информации сверху вниз или снизу
вверх.

Согласование
показателей с целями и задачами
предприятия. При
отборе и разработке системы показателей
хозяйственного управления производством
следует исходить из общих задач
пред­приятия. Безусловно, при этом
должны учитываться конкретные условия
и реальные возможности подразделений
предприятия, а также состояние внешней
среды и государственные интересы.
Сис­тема
показателей призвана характеризовать
степень решения каж­дой поставленной
общей
и частной
задачи применительно ко всем звеньям
предприятия. При этом обязательно должно
соблюдаться внутреннее единство
показателей, их соподчиненность.

Система
показателей
хозяйственного управления предприятием
должна отвечать следующим основным
требованиям:

• полностью
  соответствовать конкретным целям и
  задачам пред­приятия;

• точно
  характеризовать и отражать результаты,
  а также объек­тивные экономические
  процессы на предприятии в целом и его
  различных звеньях;

• соответствовать
  методам и технике бухгалтерского и
  статистического учета и отчетности;

• давать
  комплексную (количественную и
  качественную) оценку производства по
  изделиям и подразделениям предприятия;

• соответствовать
  методам планирования и регулирования
  про­изводства на всех уровнях
  хозяйственного управления;

• обеспечивать
  правильное сочетание централизованного
  пла­нового руководства и хозяйственной
  самостоятельности структурных звеньев
  предприятия;

• способствовать
  повышению материальной заинтересованно­сти
  персонала в максимальном повышении
  эффективности про­изводства;

• обеспечить
  единство и комплексность планирования
  и регу­лирования производственного
  процесса по всем уровням управ­ления
  сверху донизу;

• постоянно
  обновляемая система нормативов и
  показателей должна помещаться в банке
  данных предприятия и обрабатывать­ся
  на базе компьютерных технологий.

На
базе увязанной системы данных и
компьютерных программ должно быть
обеспечено достижение установленных
конечных по­казателей, определены
конкретные исполнители и ответственные
лица. Этим требованиям в принципе
соответствует иерархическая система
построения показателей и нормативов

10.5.
Информация в управлении

В
хозяйственном механизме информация
главный ресурс интеллектуальной,
а, следова­тельно, производственной
и предпринимательской
деятельности человека.

Использование
информации дает возможность выбора
продукта и стратегии управления,
ориентации на определенные группы
по­требителей
и экономические
показатели предприятия, на потен­циальные
рынки сбыта
и т. д. Актуальной задачей предприятий
и организаций в условиях рынка является
обеспечение конкурентос­пособности
продукции и услуг. Помимо конъюнктуры
рынка, важ­нейшими факторами обеспечения
конкурентоспособности стано­вятся
качество и цена продукции, которые
определяются всем тех­нологическим
циклом разработки и производства. Важную
роль здесь могут сыграть такие виды
научно-информационной деятельности,
как:

• информационное
  моделирование;

• информационная
  экспертиза;

• информационное
  обеспечение производственной и сбытовой
  деятельности, сервисного обслуживания.

Маркетинговые
и конъюнктурные исследования, основанные
на сборе и обработке информации, позволяют
предприятию найти свое место в рыночной
структуре. На основе конъюнктурной
информа­ции строится политика
предприятия в отношении ассортимента
продукции
и ценообразования.
Техническая информация помогает
своевременно ориентировать научный
потенциал, финансовые
и трудовые
ресурсы на выпуск перспективной
продукции. Формиру­ется
новое мышление, предполагающее принятие
решений только после всестороннего
анализа информационных ресурсов.

В
практике информационного
обеспечения используются
два понятия
— дан­ные
и информация.

Данные
—
это
сведения о состоянии объекта
(предприятия,
ма­шины, человека, экономики, земли и
т. д.),
которые
в одинаковой мере фиксируют состояние
больших систем
и их
элементарных частиц.
Данные
могут быть не только числовыми, но и
описательными, графическими и т. д. Это
величины, числа или изображение,
различ­ного характера и содержания
сведения, вводимые в процесс инфор­мационной
обработки или выводимые из него.

Информация
— это
знания, полученные в процессе обработки
данных, т.е. отобранная и упорядоченная
система данных.

В
процессе переработки в полезную
информацию данные прохо­дят три
стадии отбора:

• физическую,
  связанную с реальной возможностью ее
  восприятия и обработки;

• семантическую,
  обусловленную принятыми соглашениями
  и стандартами знаков, кодов, терминов;

• прагматическую,
  по которой оценивается полезность и
  на­добность данных.

Экономические
сведения в банке данных предприятия
обычно делятся на два важнейших класса
условно-постоянные
и пере­менные
данные.
К условно-постоянным
данным, или
константам, относятся величины, которые
в процессе их изучения и примене­ния
сохраняют одно и то же значение.
Это нормы и нормативы, характеристики
материалов, продукции и оборудования,
цены, расценки за выполненные работы,
производственные мощности предприятия
по отдельным видам работ и др. К переменным
данным относятся
величины, которые в процессе их изучения
принимают различные значения.
Они не имеют одной и той же численной
оп­ределенности, но каждое из них
характеризует какую-то сторону процесса
или явления. Переменные данные применяются
для оперативного планирования и
управле­ния.

Условно-постоянные
данные применяются многократно и
об­новляются периодически.
Они
служат базой для расчетов и контро­ля
состояния переменных данных.

По
мере ускорения темпов передачи полезной
и освоенной ин­формации от человека,
его знаний, опыта, квалификации в систе­му
технических средств переработки и
применения увеличивается значение
новых информационных технологий.

Требования
к качеству информации.
Основными
принципами учета оперативной информации
являются качественные характеристики
этой информации и принципы ее учета.
Основное требование к учетной информации
это ее полезность для принятия решений
различными группами пользователей.
Полезность
информации оп­ределяется специальными
характеристиками.

1. Ясность.
   

2. Уместность.
   

3. Содержательность.
   

4. Существенность.
   

5. Своевременность.
   

6. Полнота
   отражения.

7. Логичность:

1. закон
   тождества,
   в соответствии с которым предмет
   информации в пределах
   одного
   сообщения должен оставаться неизменным;

2. закон
   противоречия, согласно которому не
   могут быть одновременно истинными
   два сообщения;

3. закон
   исключенного третьего;

4. закон
   достаточного основания;

1. Достоверность.
   

Таким
образом, качественные
характеристики оперативной учет­ной
информации предопределяют полезность
оперативной отчет­ности для
пользователей.

10.6.
Моделирование в
управлении

Моделирование
— исследование объектов познания на их
моделях. Модель является условным
образом отображаемого объекта (предмета,
процесса, явления и т.п.). Моделирование
экономических процессов производится
на ос­нове устойчивых связей,
обусловленных законами производства,
и возможности точного повторения
процесса.

Практическими
задачами модели­рования являются:

• анализ
  и прогнозирование экономической
  ситуации внутри предприятия и за его
  пределами;

• анализ
  и прогнозирование рынков сбыта и рынков
  материально-технического обеспечения;

• подготовка плановых
  решений деятельности предприятия.

При
помощи
моделирования описывается в
основном не сово­купный механизм
управления предприятием, а лишь его
отдельные
функции,
главными из которых являются:

• моделирование
  производства;

• моделирование
  реализации продукции;

• моделирование
  закупки сырья, материалов и комплектую­щих
  изделий;

• моделирование
  себестоимости продукции;

• моделирование
  трудовых затрат.

В
процессе моделирования могут быть
использованы
модели:

1. кибернетические;

2. стохастические;

3. экспериментальные;

4. математические;

5. модельно-кибернетические
   (находится алгоритм — про­грамма
   функционирования);

6. материальные
   и идеальные;

7. эвристические
   (моделирование мышления как информа­ционный
   процесс);

1. аналоговые;

2. экономические
   (макро- и микро-) и др.

Чтобы
модель
соответствовала объекту моделирования,
при ее построении должны
соблюдаться определенные правила:

1. полнота отображения
   объекта;

2. соответствие
   модели характеристикам объекта;

3. возможность
   вносить изменения в модель в соответствии
   с изменениями характеристик объекта
   и внешней среды;

4. соответствие
   алгоритма модели правилам машинного
   про­граммирования;

5. возможность
   перевода нематематической модели на
   формы и методы математического описания.

Экономико-математическое
моделирование.

Экономико-математическая
модель (ЭММ)
—
это
числовое опи­сание, отображающее
экономический процесс или явление с
помощью одного или нескольких
математических выражений (уравнений,
функ­ций, неравенств, тождеств),
имитирующих (отображающих) поведе­ние
моделируемого объекта в заданных или
возможных условиях его реального
существования.

Разработка
и применение ЭММ
позволяет имитировать
и ана­лизировать
многовариантные ситуации, которые
могут сложиться на рынках сбыта,
материально-технического обеспечения
или внутри структур предприятия. Для
этого разрабатываются соответствующие
модели: модель распределения, адаптивная
мо­дель, имитационная модель,
макроэкономическая модель, мо­дель
хозяйственного расчета (микроэкономическая),
экономи­ко-статистическая модель и
др. Модели, в которых описывается
статичное состояние экономики на
какую-то фиксированную дату, называются
статистическими
(от
слова «статистика»), а модели, которые
указывают на развитие объекта
моделирования, дина­мическими.

Глав­ной
задачей моделирования хозяйственной
деятельности
в сфере экономики является оптимизация
затрат и результатов. Для
того чтобы
оптимизировать затраты и результаты
деятель­ности предприятия, надо
определить признак (критерий
оптимальности),
по которому оцени­вается его
деятельность.
Этот признак должен соответствует
поставленной цели. Однако процесс поиска
опти­мального результата связан со
сложным перебором множества аль­тернативных
вариантов.

Процесс
разработки моделей начинается с отбора
наиболее су­щественных признаков
объекта и последующей интерпретации
этих признаков с помощью математических
формул и уравнений. Процесс подготовки
и принятия решения на основе
экономи­ко-математических моделей
может быть описан функцией (В),
ар­гументами
которой являются допустимые варианты
(X)
и
значени­ями числа, которые описывают
меру достижения поставленной цели (Z).
Эту
функцию называют целевой.
Задача
принятия решения сводится, таким образом,
к нахождению предельного
(максимально­го или минимального)
значения функции.
Такое
значение соответству­ет оптимальному:

В
(X_v
X_v
X_v
… , Х_пЧ,
Х_п)
=
Z
≥ max
(или min).

Экономико-математическое
моделирование остается пока, хотя и
важнейшим, но вспомогательным инструментом
в системе управ­ления производством.
Полученные результаты расчетов, сделанных
с помощью моделей, используются главным
образом в качестве «кон­сультирующих»
средств. Принятие окончательного решения
являет­ся прерогативой руководителя.
Это объясняется сложностью и дале­ко
не полной изученностью комплекса
экономики и недостаткам моделирования.

Разновидности
моделей используемых в строительстве.
Организация
и планирование строительного производства
предполагают согласование работ во
времени и пространстве, т. е. разработку
моделей выполнения согласованного во
време­ни и пространстве комплекса
работ с целью достижения высо­ких
технико-экономических показателей
строительного произ­водства.

При
организации, планировании и управлении
строитель­ством широкое применение
получили изобразительные
модели (графические
модели):

• линейный календарный
  график;

• циклограмма;

• сетевой график;

• таблицы — матрицы.

К
достоинствам линейного
календарного графика
относят:

1. простота построения
   и наглядность;

2. содержание
   достаточно подробных характеристик
   видов работ и данных о потребностях в
   исполнителях и механизмах на каждую
   единицу времени;

3. возможность
   отображения на одном графике всего
   переч­ня работ.

Основной
недостаток — не обеспечивается необходимая
увязка работ.

Такая
форма календарного плана, как циклограмма
отображает не только технологическую
последовательность и сроки,
но
и место производства работ.

Работа
В.А. Афанасьева «Поточная организация
строительства» является клас­сикой
в области моделирования
организационно-технических процессов
с использованием циклограммы.

Сетевой
график представляет
собой ориентирован­ный граф-сеть,
образуемую стрелками (работами и
связями) и кружками (событиями),
обозначающими начало и окончание каждой
работы и связи

Для
разра­ботки
модели организации любых производственных
и непро­изводственных процессов в
строительстве необходимо:

1. детализировать
   все элементы, работы, задачи, виды
   дея­тельности, т.е. установить требуемый
   перечень действий, обес­печивающих
   достижение поставленной цели;

2. установить
   последовательность их выполнения,
   исходя из технологических и организационных
   зависимостей. Выяснить все ограничения,
   наложенные на последовательности;

3. определить
   время (стоимость) выполнения каждой
   работы, каждого.

10.7.
Организационная и производственная
структуры строительной организации.
Инфраструктура
предприятий строительства

Логическое
соотношение функциональных областей
и уровней управления, построенное в
такой форме, которая позволяет наи­более
эффективно достигать поставленных
целей, представляет собой организационную
структуру организации. Эффективная
структура та, которая позволяет:

1) эффективно
взаимодействовать с внеш­ней средой;

2) целесообразно
распределять задачи среди сотруд­ников
и направлять их усилия для достижения
основных целей.

В
настоящее время успешно функционирующие
предприятия и фирмы регу­лярно
оценивают степень адекватности своих
организационных структур и изменяют
их так, как этого требуют внешние
усло­вия.

Существуют
разнообразные альтернативные варианты
по­строения организационных структур,
которые можно сгруппировать по их
содержанию: бюрократические
(ме­ханистические), дивизиональные и
программно-целевые
структуры.

Бюрократические
(механистические)
организационные
струк­туры
характеризуются:
1) высокой степенью разделения труда;
2) развитой иерархией управления; 3)
наличием многочисленных правил и норм
поведения персонала; 4) подбором кадров
по их деловым и профессиональным
качествам.

В
соответствии
с типами связей между элементами
структуры и соответствующим распределением
полномочий
можно выделить два основных вида
бюрократических (механистических)
структур – линейные
и функциональные
структуры.
На базе этих типов структур формируются
различ­ные комбинированные,
линейно-функциональные
структуры
(штабное управление).

Появление
дивизиональных
структур
тесно
связано с процес­сом децентрализации
и диверсификации фирм и
необходимостью перехода в связи с этим
от функциональных форм организации к
структурам, организованным по принципу
отделений. В этой группе выделяются
такие виды дивизиональных структур: 1)
продукто­вая,
2) структура,
ориентированная на потребителя
и 3) региональ­ная
структура.

Программно-целевые
структуры призваны
организационно обеспечить реализацию
стратегических планов
и
включают
два
типа – адаптивные
и структуры,
ори­ентированные на нововведения.

Адаптивные
структуры –
это
организационные структуры, которые
могут модифицироваться в соответствии
с изменения­ми внешней среды и
потребностями самой фирмы. Различают
три вида адаптивных организационных
структур – проектная
структура, матричная структура
и структура
типа кон­гломерата.

В
фирмах, где одним
из стратегических направлений раз­вития
является поиск новых возможностей в
производственной
и коммерческой
деятельности,
разрабатываются организацион­ные
структуры,
получившие название ориентированных
на ново­введения.
Под
нововведениями
понимается:
1) процесс разработ­ки идей, касающихся
новых направлений стратегического
раз­вития; 2) процесс воплощения этих
идей в потенциально прибыльную новую
продукцию. Основной принцип структурного
построения фирмы, ориентирующейся на
нововведения, пред­полагает обязательное
формирование двух групп:

• группы
  нововведений
  (или
  проблемно-поисковой группы) –
  генерирование новых идей и разработка
  проектов по расширению деятельности
  в области диверсификации производства
  и сбыта (новые продукты, новые рынки и
  т.д.);

• группы
  текущей деятельности
  – реализация проекта, разработанного
  группой нововведений, в рамках
  существующего производства.

Организационная
структура предприятия
(строительной организации, фирмы) –
совокупность
отделов и служб, за­нимающихся созданием
и координацией функционирования системы
менеджмента, разработкой и реализацией
управленческих решений по выполнению
заданной программы (биз­нес-плана).

Современные
организационные структуры предприятий
в строительстве имеют множество
модификаций
в зависимос­ти от объемов выполняемых
СМР и территориальной рассредоточенности
объектов строительства.
Они классифицируют­ся по следующим
признакам:

• по
  характеру договорных отношений
  (контракту) –
  генподрядные и субподрядные;

• по
  виду выполняемой работы – общестроительные
  и специализиро­ванные;

• строительные
  организации, специализи­рованные по
  видам строительства
  – промышленного, жилищно-гражданского,
  транспортного, сельскохозяйственного
  и др.

• по
  району деятельности
  они функционируют как тресты-площадки,
  городского типа, территориальные и
  федеральные;

• по
  территориальному признаку:
  строительные организации (предприятия)
  городского и территориального
  (регионального) типа, федеральные
  строительные организации (предприятия;

• организационные
  структуры трестов.

Производственная
структура предприятий в строительстве.
Производственная
структура
проектируется исходя из технологии
строительного производства (технологической
структуры). В производственную
структуру строительной организации
(предприятия) входят основные,
вспомогательные и
обслужива­ющие
подразделения (инфраструктура
производства).

К
основным относятся
предприятия, участки, выполняющие
основные СМР. Основу строительной
системы составляют строительные
организации с их мощностями, соответству­ющей
материально-технической базой различного
назначения.

Инфраструктура
строительства – составная
часть народного хозяйства, имеющая
вспомогательный характер и обеспечивающая
усло­вия для функционирования основной
деятельности строитель­ного комплекса.

Инфраструктура
строительной организации включает
вспомогательные и обслуживающие
подразделения. К вспомогательным –
предприятия,
цеха, участки, выполняющие вспомогательные,
тех­нологические работы
(ремонтно-механические, работы по
времен­ному энерго-, тепло- и
водоснабжению, канализации). К
обслужи­вающим относятся
предприятия, хозяйства, отделы, оказывающие
услуги (транспортные, по охране труда,
контролю выполняемых СМР).

10.8.
Маркетинговая деятельность на предприятии
строительства

Маркетинг
–
это
стиль руководства, который включает
концепцию, философию и принципы поведения,
базирующи­еся на системно-планомерной
ориентации строительной орга­низации
на рынок.

Маркетинговый
подход к управлению строительной фирмой
строится на следующих принципах:

1)
выполнение СМР должно быть основано
на точном знании потребностей их
покупателей, рыночной ситуации и реальных
возможностях строительной организации;

1. полное удовлетворение
   потребностей в строительной про­дукции;

2. эффективная
   реализация продукции и услуг на
   опреде­ленных рынках в запланированных
   объемах и в намеченные сроки;

3. обеспечение
   долговременной результативности
   (при­быльности) производственно —
   коммерческой деятельности строительной
   организации;

4. единство
   стратегии и тактики поведения организации
   в целях активной адаптации к постоянным
   изменениям.

Реализация
указанных выше принципов обеспечивается
разработкой и осуществлением маркетинговых
программ и планов. План
маркетинга
складывается из следующих характер­ных
блоков:

1. постановка
   решаемой проблемы и цели;

2. информационное
   обеспечение и аналитика;

3. разработка
   альтернативных планов;

4. выбор оптимального
   плана;

5. конкретизация
   разделов плана;

6. контроль исполнения
   плановых решений.

Цели
и стратегия плана маркетинга во многом
вытекают из целей и стратегий для
организации в целом. Следовательно,
первым определяются преследуемые
организа­цией цели.

Планирование
маркетинга начинается с того, что
устанав­ливается основная стратегия
организации (стратегия
роста и конкуренции).
Разработка маркетинговой
стратегии
является главной
за­дачей функционирования маркетингового
механизма.
Эффективность деятельности строительной
организации на рынке достигается за
счет реализации маркетинговых стратегий
организаций.
Требования, которые
предъявляются к
стратегии марке­тинга:
реализм, альтернативность выбора,
четкость, гибкость, временная
определенность.

В
зависимости от намечаемых масштабов и
характера проник­новения на рынок
различают три
вида маркетинговых стратегий:

• массовый
  маркетинг;

• товарно-дифференцированный
  маркетинг;

• целевой
  маркетинг.

Выбор
варианта стратегии позволяет определить
цели мар­кетинга. Цели маркетинга
должны содержать ответы на че­тыре
основных вопроса:

1. На что направлен
   маркетинг (на какой рынок и какую
   продукцию)?

2. Чего следует
   добиваться?

3. Какие должны быть
   достигнуты количественные харак­теристики?

4. Каковы временные
   рамки (месяц, квартал, год)?

Невозможно
разработать стратегический план развития
организации, не располагая информацией
о рыночной ситуации, запросах потребителей
и деятельности конкурентов. Такая
информация формируется только в процессе
маркетинговых исследований.

Для
окончательного уточнения сформулированных
целей осуществляется анализ внутренней
и внешней среды, а так­же проводится
исследование потенциального рынка.
Маркетинговые исследования конъюнктуры
рынка проводятся, прежде всего, для
изучение спроса на строительную продукцию
приме­нительно для конкретного
предприятия. Проводится сегментация
рынка по группам потребителей-заказчиков,
по направлениям строительства. Оцениваются
финансовые возможности инвесто­ров.
Изучаются рынки, занятые строительными
предприятиями, а также смежные рынки,
возможные для освоения. Рассматрива­ются
реальные или потенциальные конкуренты,
их поведение на рынке, слабые и сильные
стороны. Анализ деятельности строи­тельных
предприятий по сравнению с конкурентами
проводится по результатам проведения
подрядных торгов на базе анализа
внутренней деятельности организации
(внутренней среды) и внешней коммерческой
среды, определяется информация,
необходимая для подготов­ки предложений
по решению проблемы. И, наконец,
опреде­ляется сфера деятельности и
инструментарий.

Основными
инструментами
реализации маркетинговых стратегий
яв­ляются:

• товарная
  и ассортиментная
  политика;

• распределительная
  политика
  и политика
  привлечения потребителей;

• политика
  цен
  и условий
  продаж;

• коммуникационная
  политика
  (взаимосвязь с другими субъектами).

Данный набор
инструментов часто называют маркетинговым
комплексом или миксом «4Р».

Разработка
стратегии маркетинга предполагает
также вы­полнение очевидных требований
учета реальных возможнос­тей организации
в части обеспечения строительными
мате­риалами, техническими, трудовыми
и финансовыми ресур­сами.

Когда
строительная организация ограничивается
опреде­ленными сегментами рынка, то
говорят о селективном
мар­кетинге.

Сегментирование
рынка –
это разделение
рынка на части, сег­менты, в зависимости
от групп покупателей, которые предъявля­ют
спрос на определенные виды товаров или
услуг.

Критериями
сегментирования служат:

• географические
  признаки;

• демографические
  признаки;

• поведенческие
  признаки;

• покупательная
  способность потребителей.

Сегментация
рынка в строительном комплексе имеет
особен­ности, общие для всех отраслей
капитального строительства: при­вязка
к земле, продолжительные сроки создания,
большие едино­временные затраты
капитальных вложений.
С другой стороны, специфика строительной
деятельности является основным
аргу­ментом в сегментировании рынка.

Установление
места, позиции предприятия и его товара
по от­ношению к другим представленным
на рынке продавцам
и кон­курирующим
товарам,
называют позиционированием.
Предприятие
(организация) может занять позицию рядом
с конкурентом или попытаться заполнить
позиционную рыночную «нишу», «брешь»,
если таковая существуют. В любом случае,
позиционирование
ставит своей задачей обеспечение
конкурентоспособного положения товара
на рынке.

В
зависимости от характера
реагирования на рыночный спрос
различают:

• конверсионный
  маркетинг
  (способствующий преодолению от­рицательного
  спроса, т.е. вызывающий отторжение
  товаров);

• стимулирующий
  маркетинг
  (возбуждающий недостаточный спрос);

• развивающий
  маркетинг
  (выявляющий скрытый спрос и пре­вращающий
  его в реальный);

• ремаркетинг
  (оживляющий снижающийся спрос);

• синхромаркетинг
  (стабилизирующий колеблющийся спрос);

• поддерживающий
  маркетинг
  (предотвращающий спад спроса);

• демаркетинг
  (снижающий чрезмерный спрос);

• противодействующий
  маркетинг (уменьшающий
  вредный спрос).

Выбор
стратегии позиционирования или сочетание
стратегий осуществляется строительными
предприятиями в зависимости от их
ролевой и содержательной функции в
процессе конкурентно­го взаимодействия.
Поэтому строительные
организации могут позиционировать свою
деятельность на основе специализации
и концентрации или ди­версификации;
рынка строительных услуг и связанного
с ним рынка недвижимости; структуры
занятости населения; конкурен­ции
отечественных строительных услуг как
на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Факторы,
влияющие на конкурентоспособность
продукции и услуг в строительстве,
разделяют на внешние и внутренние.
К внеш­ним относится проведение
маркетинговых исследований в части
получения заказов на выполнение
строительных работ, предпро­дажное
и послепродажное обслуживание покупателей
строитель­ной и ремонтно-строительной
продукции. Разработке перспективного
и годового планов предшествует проведение
маркетинговых исследований. Изучается
конъюнктура рынка и прежде всего спрос
на строительную продукцию приме­нительно
для конкретного предприятия. Проводится
сегментация рынка по группам
потребителей-заказчиков, по направлениям
строительства. Оцениваются финансовые
возможности инвесто­ров. Изучаются
рынки, занятые строительными предприятиями,
а также смежные рынки, возможные для
освоения. Рассматрива­ются реальные
или потенциальные конкуренты, их
поведение на рынке, слабые и сильные
стороны. Анализ деятельности строи­тельных
предприятий по сравнению с конкурентами
проводится по результатам проведения
подрядных торговК внутренним факто­рам
относятся исследования непосредственно
связанные с орга­низацией строительного
производства, с внедрением технических
новшеств и изменений технологий, которые
рассматриваются как основные измерители
эффективности строительства.

Факторы,
определяющих успех организации на
рын­ке:

• известность
  (имидж);

• степень новизны
  строительной продукции;

• положительные
  отзывы, рекомендации;

• инновации в НИОКР;

• производственные
  мощности (потенциал);

• гибкость
  производства;

• уровень качества;

• финансовый
  потенциал и др.

Структура строительной организации

Структура строительной организации

Структуры управления в строительстве

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность (состав) подразделений аппарата управления и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие функционирование и развитие строительно-монтажной организации как единого целого. Элементами этой структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, между которыми устанавливаются соответствующие производственно-управленческие отношения, называемые связями.

В процессе осуществления своих функции все службы аппарата управления, подчиняясь одному из руководителей и имея определенную автономность, обязательно взаимодействуют друг с другом, между ними наличествуют связи при выполнении возложенных на них обязанностей.

Так, рассчитанная производственно-технологической службой потребность в строительных материалах и других ресурсах используется плановой службой при планировании издержек производства и себестоимости строительно-монтажных работ. При планировании потребности в кадрах для выполнения работ на объектах плановая служба использует данные службы труда и заработной платы по нормам затрат труда и т.д.

Такие связи носят характер прямых подчинений и распоряжений – вертикальные связи, и характер согласования действий и подготавливаемых решений – горизонтальные связи.

Примером вертикальной связи является связь руководитель строительно-монтажной организации – заместитель руководителя по производству – руководитель производственного подразделения – руководитель стройки – производитель работ—мастер-бригадир, а примерами горизонтальных связей – связи между службами аппарата управления. Кроме того, при рассмотрении характера связей между работниками и службами аппарата управления их подразделяют еще на прямые и функциональные в зависимости от характера движения информации по принимаемым решениям, выполне­нию этих решений, общему состоянию производства.

К прямым связям, называемым еще линейными, относятся отношения по линии прямого руководства (например, заместитель руководителя по производству–руководитель строительного участка – руководитель строительства объекта – мастера; начальник функционального отдела – руководитель группы – специалист). От­личительным признаком прямых связей является полная ответственность нижестоящего звена управления за выполнение обязанностей или решений перед вышестоящим звеном.

К функциональным связям относятся взаимоотношения звеньев и специалистов аппарата управления по совместному исполнению соответствующих функций управления (например, производственного отдела, отдела снабжения и диспетчерской службы в части производства работ и материального обеспечения объектов; планового отдела и бухгалтерии по составлению статистической отчетности).

В практике управления предприятиями и организациями в течение продолжительного времени создавались и отбирались формальные иерархические структуры управления. Определены принципиальные положения по их построению, к которым относятся:

четкое разделение труда, обеспечивающее соответствие состава управленческих кадров требуемому уровню их квалификации и специальности;

иерархичность управления, предполагающая подчиненность и подконтрольность нижестоящих уровней управления вышестоящим;

наличие норм и правил, регламентирующих содержание и объем работы подразделений и работников аппарата управления.

Теория и практика выделяет следующие применяемые в строительстве иерархические структуры управления производством:

Линейная структура управления (рис. 1) характеризуется строгой иерархией ее построения. Каждое звено структуры имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев.

Структура строительной организации

При этой структуре руководителю более высокого уровня управления непосредственно подчинен ряд руководителей нижестоящего уровня управления. Все распорядительные функции при этом сосредоточены в руках единого руководителя, а каждый последующий подчиненный руководитель получает указания только от вышестоящего над ним руководителя, перед которым он и отчитывается по результатам выполнения заданий и распоряжений.

Линейная структура управления проста, обеспечивает единоначалие и повышение ответственности руководителей всех уровней, исключает возможность рассогласования управляющих команд и действий. Недостатком указанной структуры является огра­ниченная возможность квалифицированно решать все вопросы управления, так как одно лицо-руководитель не может быть высококомпетентным по всем направлениям управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Поэтому на практике применение указанной структуры ограничено относительно небольшими строительными или монтажными организациями, а также внутри средних и крупных организаций на уровнях управления, где выполнение функций управления может быть обеспечено одним человеком, в частности на уровне управления строительными участками и возведением отдельных объектов.

При функциональной структуре управления (рис. 2) предусматривается специализация руководящих звеньев на выполнении определенных функций управления. Все службы аппарата управления получают указания и распоряжения от этих звеньев по соответствующим вопросам.

Достоинство функциональной структуры управления состоит в более квалифицированном решении конкретных задач управления специалистами соответствующего направления. Вместе с тем при применении указанной структуры сама система управления становится сложнее с большим числом связей. А это может приводить к возникновению неувязок и противоречий при принятии решений функциональными подразделениями по разным направлениям деятельности. Усложняется также поток прохождения информации, увеличивается время на согласование распорядительных и других документов. Функциональная структура в наибольшей степени при­менима в малых и средних по размеру строительно-монтажных орга­низациях при руководителе, имеющем необходимый опыт руководящей работы и обладающем многосторонними знаниями в области техники, технологии, организации и управления строительством.

Наличие отмеченных недостатков функциональной структуры предопределили применение так называемой линейно-штабной структуры управления (рис. 3). Основу этой структуры составляет организация при руководителе-единоначальнике специализированных отделов, групп (штабов) для выполнения работ по обеспечению соответствующих функций управления.

При линейно-штабной структуре управления руководитель совместно с функциональными службами аппарата управления подготавливает, а затем принимает управленческие решения по различным направлениям производственной и хозяйственной деятельности и передает их на исполнение нижестоящим руководителям управляющей системы, как и при линейной структуре управления. Достоинство линейно-штабной структуры управления заключается в сочетании квалифицированного решения вопросов управле­ния и соблюдении принципа единоначалия, единого распорядительства. Недостатком структуры является преимущественность ее применения в малых и средних строительно-монтажных организациях, поскольку, как указывалось выше, одно лицо не в состоянии при большом объеме управленческой работы быть достаточно компетентным специалистом и не в состоянии принять обосно­ванные решения по разным вопросам управления. В крупных организациях такая структура может быть применена только локально, например для решения задач их перспективного развития.

Наиболее применяемой на практике структурой управления крупными строительно-монтажными организациями является линейно-функциональная (комбинированная), соединяющая преимущества линейной и функциональной структур (рис. 4). Данная структура предусматривает, что руководитель высшего уровня, получая обоснования и предложения от подчиненных ему функциональных подразделений аппарата управления, принимает решения и передает их вниз по ступеням для исполнения. Одновременно функциональные службы верхнего уровня управления передают свои обоснования и предложения аналогичным функциональным службам производственных и других подразделений строительно-монтажной организации. Кроме того, руководители служб последующих уровней управления могут получать для использования советы, рекомендации и инструкции от соответствующих служб верхнего уровня управления.

Новые условия хозяйствования, необходимость решать задачи строительства или реконструкции объектов под определенные цели в заданные сроки обусловливают новые подходы к построению организационных структур управления строительным производ­ством. Получает распространение создание структур управления под реализацию конкретных строительных проектов.

В связи с расширением применения проектного управления в строительстве и увеличением объемов реконструкции существующих объектов хозяйственным способом особо следует остановиться на матричной структуре управления, которая пред­ставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственно руко­водителю функциональной службы аппарата управления и одновременно руководителю команды управления проектом или про­граммой. При такой структуре руководитель проекта или программы командует членами своей группы по управлению ими и другими работниками функциональных отделов, подчиненных ему временно для решения конкретных вопросов и проблем.

Применение матричных структур при управлении строительством обычно не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций или производственных предприятий, осуществляющих реконструкцию своих объектов, а только их часть, касающуюся осуществления конкретных проектов и программ.

На рис. 5 приведена принципиальная схема матричной структуры управления строительно-монтажной организации,

а на рис. 6 – матричной структуры управления реконструкцией объектов предприятиями и организациями хозяйственным способом.

Успех применения матричных структур в значительной степени зависит от того, в какой мере руководители проектов и программ обладают качествами менеджеров и владеют технологией и мето­дами проектного управления.

Дата добавления: 2016-05-28; просмотров: 10221;

Похожие статьи:

Упрощенная схема организационной структуры

Организационную структуру можно рассматривать под разными углами и с разных точек зрения. Наиболее привычным вариантом ее описания, конечно же, будет стандартная органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерерхию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений).

Рис. 1. Пример части схемы организационной структуры (базовый, наиболее распространенный вариант описания)

Развернутая схема организационной структуры

Однако такая схема будет отражать то, как организована работа на предприятии, очень грубо и приблизительно. Более адекватным действительности будет воспроизведение органиграммы с указанием основных зон ответственности (функций), связанных с каждой организационной единицей. В этом случае каждая организационная единица будет рассматриваться как центр ответственности.

Рис. 2. Часть схемы организационной структуры с указанием зон ответственности

Указанная схема будет востребована и полезна в статической ситуации, когда организация функционирует при практически неизменных и, в целом, благоприятных внешних условиях. Однако для динамичных условий, требующих регулярного пересмотра подходов к деятельности и быстрого реагирования на внешние события, потребуется другое представление об организации, говорящее не о том, кто и что сейчас делает, а о том, кто и что может делать будущем. В рамках соответствующего подхода каждая организационная единица будет рассматриваться, в первую очередь, а как центр компетенций.

Организационные структуры управления строительным производством

3. Часть схемы организационной структуры с указанием ключевых объектов управления

Также следует отметить, что в каждой организации существует более тонкое и детальное распределение полномочий и ответственности, которое затруднительно описать в рамках органиграммы.

Определение понятия организационной структуры

С учетом вышеприведенных обстоятельств, под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций. Данное определение, на наш взгляд, не противоречит, а развивает и дополняет классическое определение организационно-штатной структуры как иерерхически упорядоченного набора подразделений и должностей.

В соответствии с этим определением, организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органиграмм), так и посредством регламентирующей документации.

Структуры управления в строительстве

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность (состав) подразделений аппарата управления и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие функционирование и развитие строительно-монтажной организации как единого целого. Элементами этой структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, между которыми устанавливаются соответствующие производственно-управленческие отношения, называемые связями.

В процессе осуществления своих функции все службы аппарата управления, подчиняясь одному из руководителей и имея определенную автономность, обязательно взаимодействуют друг с другом, между ними наличествуют связи при выполнении возложенных на них обязанностей.

Так, рассчитанная производственно-технологической службой потребность в строительных материалах и других ресурсах используется плановой службой при планировании издержек производства и себестоимости строительно-монтажных работ. При планировании потребности в кадрах для выполнения работ на объектах плановая служба использует данные службы труда и заработной платы по нормам затрат труда и т.д.

Такие связи носят характер прямых подчинений и распоряжений – вертикальные связи, и характер согласования действий и подготавливаемых решений – горизонтальные связи. Примером вертикальной связи является связь руководитель строительно-монтажной организации – заместитель руководителя по производству – руководитель производственного подразделения – руководитель стройки – производитель работ—мастер-бригадир, а примерами горизонтальных связей – связи между службами аппарата управления. Кроме того, при рассмотрении характера связей между работниками и службами аппарата управления их подразделяют еще на прямые и функциональные в зависимости от характера движения информации по принимаемым решениям, выполне­нию этих решений, общему состоянию производства.

К прямым связям, называемым еще линейными, относятся отношения по линии прямого руководства (например, заместитель руководителя по производству–руководитель строительного участка – руководитель строительства объекта – мастера; начальник функционального отдела – руководитель группы – специалист). От­личительным признаком прямых связей является полная ответственность нижестоящего звена управления за выполнение обязанностей или решений перед вышестоящим звеном.

К функциональным связям относятся взаимоотношения звеньев и специалистов аппарата управления по совместному исполнению соответствующих функций управления (например, производственного отдела, отдела снабжения и диспетчерской службы в части производства работ и материального обеспечения объектов; планового отдела и бухгалтерии по составлению статистической отчетности).

В практике управления предприятиями и организациями в течение продолжительного времени создавались и отбирались формальные иерархические структуры управления. Определены принципиальные положения по их построению, к которым относятся:

четкое разделение труда, обеспечивающее соответствие состава управленческих кадров требуемому уровню их квалификации и специальности;

иерархичность управления, предполагающая подчиненность и подконтрольность нижестоящих уровней управления вышестоящим;

наличие норм и правил, регламентирующих содержание и объем работы подразделений и работников аппарата управления.

Теория и практика выделяет следующие применяемые в строительстве иерархические структуры управления производством:

Линейная структура управления (рис. 1) характеризуется строгой иерархией ее построения. Каждое звено структуры имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев.

При этой структуре руководителю более высокого уровня управления непосредственно подчинен ряд руководителей нижестоящего уровня управления. Все распорядительные функции при этом сосредоточены в руках единого руководителя, а каждый последующий подчиненный руководитель получает указания только от вышестоящего над ним руководителя, перед которым он и отчитывается по результатам выполнения заданий и распоряжений.

Линейная структура управления проста, обеспечивает единоначалие и повышение ответственности руководителей всех уровней, исключает возможность рассогласования управляющих команд и действий. Недостатком указанной структуры является огра­ниченная возможность квалифицированно решать все вопросы управления, так как одно лицо-руководитель не может быть высококомпетентным по всем направлениям управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Поэтому на практике применение указанной структуры ограничено относительно небольшими строительными или монтажными организациями, а также внутри средних и крупных организаций на уровнях управления, где выполнение функций управления может быть обеспечено одним человеком, в частности на уровне управления строительными участками и возведением отдельных объектов.

При функциональной структуре управления (рис. 2) предусматривается специализация руководящих звеньев на выполнении определенных функций управления. Все службы аппарата управления получают указания и распоряжения от этих звеньев по соответствующим вопросам.

Достоинство функциональной структуры управления состоит в более квалифицированном решении конкретных задач управления специалистами соответствующего направления. Вместе с тем при применении указанной структуры сама система управления становится сложнее с большим числом связей. А это может приводить к возникновению неувязок и противоречий при принятии решений функциональными подразделениями по разным направлениям деятельности.

Структура строительной организации: руководство, инженеры, рабочие. Строительный трест

Усложняется также поток прохождения информации, увеличивается время на согласование распорядительных и других документов. Функциональная структура в наибольшей степени при­менима в малых и средних по размеру строительно-монтажных орга­низациях при руководителе, имеющем необходимый опыт руководящей работы и обладающем многосторонними знаниями в области техники, технологии, организации и управления строительством.

Наличие отмеченных недостатков функциональной структуры предопределили применение так называемой линейно-штабной структуры управления (рис. 3). Основу этой структуры составляет организация при руководителе-единоначальнике специализированных отделов, групп (штабов) для выполнения работ по обеспечению соответствующих функций управления.

При линейно-штабной структуре управления руководитель совместно с функциональными службами аппарата управления подготавливает, а затем принимает управленческие решения по различным направлениям производственной и хозяйственной деятельности и передает их на исполнение нижестоящим руководителям управляющей системы, как и при линейной структуре управления. Достоинство линейно-штабной структуры управления заключается в сочетании квалифицированного решения вопросов управле­ния и соблюдении принципа единоначалия, единого распорядительства. Недостатком структуры является преимущественность ее применения в малых и средних строительно-монтажных организациях, поскольку, как указывалось выше, одно лицо не в состоянии при большом объеме управленческой работы быть достаточно компетентным специалистом и не в состоянии принять обосно­ванные решения по разным вопросам управления. В крупных организациях такая структура может быть применена только локально, например для решения задач их перспективного развития.

Наиболее применяемой на практике структурой управления крупными строительно-монтажными организациями является линейно-функциональная (комбинированная), соединяющая преимущества линейной и функциональной структур (рис. 4). Данная структура предусматривает, что руководитель высшего уровня, получая обоснования и предложения от подчиненных ему функциональных подразделений аппарата управления, принимает решения и передает их вниз по ступеням для исполнения. Одновременно функциональные службы верхнего уровня управления передают свои обоснования и предложения аналогичным функциональным службам производственных и других подразделений строительно-монтажной организации. Кроме того, руководители служб последующих уровней управления могут получать для использования советы, рекомендации и инструкции от соответствующих служб верхнего уровня управления.

Новые условия хозяйствования, необходимость решать задачи строительства или реконструкции объектов под определенные цели в заданные сроки обусловливают новые подходы к построению организационных структур управления строительным производ­ством. Получает распространение создание структур управления под реализацию конкретных строительных проектов.

В связи с расширением применения проектного управления в строительстве и увеличением объемов реконструкции существующих объектов хозяйственным способом особо следует остановиться на матричной структуре управления, которая пред­ставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственно руко­водителю функциональной службы аппарата управления и одновременно руководителю команды управления проектом или про­граммой. При такой структуре руководитель проекта или программы командует членами своей группы по управлению ими и другими работниками функциональных отделов, подчиненных ему временно для решения конкретных вопросов и проблем.

Применение матричных структур при управлении строительством обычно не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций или производственных предприятий, осуществляющих реконструкцию своих объектов, а только их часть, касающуюся осуществления конкретных проектов и программ.

На рис. 5 приведена принципиальная схема матричной структуры управления строительно-монтажной организации,

а на рис. 6 – матричной структуры управления реконструкцией объектов предприятиями и организациями хозяйственным способом.

Успех применения матричных структур в значительной степени зависит от того, в какой мере руководители проектов и программ обладают качествами менеджеров и владеют технологией и мето­дами проектного управления.

Дата добавления: 2016-05-28; просмотров: 10222;

Похожие статьи:

Наиболее устойчивой классической является структура общестроительного треста, приведенная ниже.

Приведенная схема примерная, она может изменяться с учетом сложившихся традиций, с учетом специфики работы организации, её объемов. Примерно такие схемы характерны для СМО образованных из бывших трестов, функционировавших во времена плановой экономики.

В организациях сформированных после 90-х.гг. могут быть другие организационные структуры.

1. ПО производственный отдел;2. ТО технический отдел;3. Отдел труда и зарплаты;4. Отдел главного технолога;5. Служба подготовки производства;6. Отдел технической безопасности;7. Отдел главного механика ОГМ;8. Отдел главного энергетика ОГЭ;9. Служба качества;10. Центральная строительная лаборатория;11. Плановый отдел;

12. Сметный отдел;13. Бухгалтерия;14. УПТК управ производственно технологической базой;15. Производственная база;16. Автотранспортная контора;17. Отдел кадров;18. Служба подбора персонала;19. Организационная структура предприятий в строительстве 20. Административно-хозяйственный отдел;21. Служба безопасности.

Генеральный директор – доверенное лицо общества (ОАО, ЗАО, ООО), осуществляющий руководство по всем направлениям деятельности через заместителей. Совместно с советом директоров, определяет стратегию развития предприятия, направление инвестиционной деятельности. Без доверенности представляет общество во всех внешних организациях, заключает хозяйственные договоры, принимает и увольняет сотрудников, назначает должностные оклады.

Главный инженер – определяет техническую политику предприятия, руководит отделами, службами непосредственно связанными с производством, включая службы качества, технику безопасности и др.

Производственный отдел – осуществляет руководство строительными подразделениями в части составления текущих планов, учета выполняемых объемов работ, подготовки производства, списание материалов и других вопросов, связанных с производством.

Технический отдел – осуществляет связь с проектными организациями, обеспечивает производственные подразделения сметной документацией. При необходимости совместно с проектными организациями осуществляет корректировку проекта. Совместно с производственным отделом осуществляет внедрение новой техники, материалов.

Отдел главного технолога – курирует разработку проектов производства работ (ППР), организует соблюдение технологической дисциплины на производстве, организует внедрение новых технологий.

Служба подготовки производства — совместно с главным технологом и производственным отделом осуществляет технологическую подготовку и организацию проведения инженерной подготовки строительства объекта, совместно с УПТК; участвует в комплектовании материально- техническими ресурсами строек.

Дата публикования: 2014-11-29; Прочитано: 1506 | Нарушение авторского права страницы

Объекты строительства, включенные в производственную программу СМО, распределяются по строительным участкам, которые возглавляют начальники (старшие прорабы).
В зависимости от объема и специфики работ в его подчинении могут находиться: нормировщик, кладовщик, табельщик, инженер по организации работ.
Непосредственным руководителем на производстве является производитель работ, который несет ответственность за ход строительно-монтажных работ, за выполнение плана на участке.
На производителя работ возлагаются следующие функции:

— осуществлять управление строительным производством в соответствии с проектами производства работ, на основе оперативных недельно-суточных графиков производства;

— умело применять предоставленную в его распоряжение технику, прогрессивные методы работы и принимать меры к повышению производительности труда рабочих;

— обеспечивать экономное расходование строительных материалов и полуфабрикатов, высокое качество работ;

— отвечать за своевременность и правильность выдачи производственных заданий рабочим бригады и за расчеты с рабочими;

— обеспечивать строгое соблюдение правил по охране труда, технике безопасности и пожарной охране.

Руководит ходом строительных работ на объекте строительный мастер, как правило, имеющий образование строительного техника. На мастеров возлагаются следующие функции:

— непосредственное руководство бригадами, а также расстановка рабочих по фронту работ;

— своевременное обеспечение получения инструментов и приспособлений, спецодежды и материалов;

— инструктирует рабочих и обеспечивает выполнение работ в соответствии с правилами техники безопасности;

— осуществляет оперативный постоянный контроль за качеством производства работ.

Мастер вместе с прорабом готовит наряды на работу бригадам, обмеряет и учитывает выполненные работы для расчета с рабочими, а также участвует в сдаче работ заказчику.
Мастер, постоянно находящийся на производстве, должен проявлять заботу о рабочих кадрах, об улучшении условий труда, оказывать помощь в повышении квалификации рабочих.
В состав прорабских участков входят два вида бригад:

— специализированные — скомплектованные из звеньев рабочих одной профессии;

— комплексные — состоящие из звеньев рабочих разных профессий.

Каждая бригада возглавляется бригадиром.

Основные способы строительства объектов связи и их характеристика.

2. Функции заказчика в организации строительного производства.

3. Обязанности генерального подрядчика в организации строительного производства.

4. Разновидности строительно – монтажных трестов в отрасли связи.

5. Состав строительно – монтажных трестов.

6. Структура строительно – монтажных трестов.

7. Структура строительных участков.

Дата добавления: 2014-01-14; Просмотров: 436; Нарушение авторских прав?;

Источник