Руководство по управлению стоимостью проектов

Кадр: фильм «Похищение Фредди Хайнекена»

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Соблюсти план проекта, завершить его в срок и уложиться в бюджет — ключевые задачи проектного менеджмента. Но по данным исследования консалтинговой компании Wellingtone, только 34% организаций всегда соблюдают бюджет.

Мы перевели пошаговое руководство по управлению бюджетом проекта от Monday.com — разработчика сервиса для совместной работы над проектами.

Если вы с трудом удерживаете расходы по проекту в рамках бюджета, то это руководство для вас. В нём мы пошагово разберём, как составить эффективный бюджет проекта, и дадим практические советы.

• Что такое бюджет проекта
• Что включает в себя бюджет проекта
• Почему бюджет важен
• 7 шагов по созданию бюджета проекта и управлению им
• Коротко об управлении бюджетом проекта
• Как узнать больше о проектном менеджменте

---

Бюджет проекта — это общая стоимость задач, мероприятий и расходных материалов, нужных для выполнения проекта. Заинтересованные стороны и участники проекта договариваются ориентироваться при работе на это значение.

Также бюджет проекта — документ, в котором указано, на какие задачи пойдут выделенные деньги. Благодаря этому плану менеджеры и заинтересованные стороны могут отслеживать и контролировать расходы на проект.

Бюджет должен быть составлен до начала работы над проектом. После запуска бюджет увеличить не получится, если не изменятся требования к проекту.

В бюджете проекта отражены группы необходимых расходов. Чтобы получить их, сначала все расходы делят на крупные категории (как на диаграмме ниже). Но этого уровня детализации недостаточно, поэтому дальше каждую из них разбивают на подкатегории.

В проектах обычно есть следующие статьи расходов:

• расходы на оплату труда — зарплаты, пособия и налоги;
• расходы на оборудование, программное обеспечение и другие материалы для проекта;
• расходы на транспорт и логистику;
• расходы на исследования и консультации экспертов, аналитиков, юристов;
• расходы на обучение — курсы, конференции, тренинги по навыкам или инструментам.

В разных проектах расходы распределяются по категориям неодинаково. Расходы на материалы в бюджете строительного проекта будут выше, чем в проекте слияния или поглощения компаний. В проекте по внедрению технологии на обучение сотрудников выделят больше денег, чем на зарплаты инженеров.

Бюджет проекта может быть объёмным документом со сложной структурой. Но благодаря высокому уровню детализации можно создать точный бюджет, которому удобно следовать.

Бюджет проекта обеспечивает прозрачность коммуникации между командой проекта и заинтересованными в нём сторонами.

При реализации проекта бюджет позволит отслеживать, как фактические затраты соотносятся с планом, и доносить эту информацию до заинтересованных сторон. А если требования к проекту меняются, в бюджете отражают соответствующие затраты.

Также бюджет проекта важно вести, потому что:

• Бюджет показывает прогресс проекта. По мере работы над проектом в бюджете отражают, какие задачи уже выполнены и сколько на них потрачено.
• Бюджет помогает получить финансирование. Все заинтересованные в проекте люди могут увидеть в бюджете, как будут использованы вложенные деньги.
• Бюджет помогает команде сосредоточиться на работе над проектом, так как расходы уже спланированы.
• В бюджете есть данные о том, сколько реально стоили уже завершённые части проекта. Это позволяет точнее спланировать будущие расходы.

24% руководителей проектов считают, что нереалистично составленный бюджет приводит к проблемам — например, к повышению расходов. Чтобы успешно управлять финансами проекта, лучше не торопиться и составить точный бюджет.

Существует несколько методов создания бюджета. В статье используются рекомендации по составлению бюджета проекта из PMBok.

Шаг 1. Обдумайте этапы, задачи и объём необходимых для проекта ресурсов. Прежде чем планировать затраты, нужно точно знать, что именно потребуется сделать в рамках проекта.

Посмотрите на план проекта и определите, какие в нём будут этапы и задачи, какие действия нужно выполнить. Можно пообщаться с командой проекта и с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что у всех одинаковые планы.

Собирайте всю информацию в сервисах для совместной работы — например, в Notion или Monday Workdocs. В них можно систематизировать мнения участников и сформировать представление о целях проекта.

На первом этапе планирования бюджета не нужно оценивать реальные затраты. Просто составьте список всего, что потребует расходов.

Когда вы сформируете список, вы поймёте, на какие ещё вопросы вам нужно ответить. Может потребоваться, например, информация, какие ресурсы вам доступны и определён ли окончательный объём работ по проекту.

Чтобы составить точный бюджет, можно обращаться и к другим проектным документам — например, к реестру рисков и календарю ресурсов.

Шаг 2. Оцените бюджет проекта. Когда у вас будет список потенциальных затрат, приступайте к оценке стоимости всего проекта. Бюджет можно оценить двумя способами: «сверху вниз» или «снизу вверх».

При оценке «сверху вниз» устанавливают общий бюджет, а потом эту сумму распределяют на отдельные задачи и операции. При оценке «снизу вверх» сначала оценивают затраты на каждую задачу проекта, а потом складывают их.

Определите методику оценки. Можно рассчитывать стоимость всех составляющих проекта одним способом, а можно выбирать методы, отталкиваясь от типа задач.

Вот три распространённые методики оценки:

• Оценка по аналогии. В этом методе стоимость задачи определяют, опираясь на данные похожего проекта. Можно взять бюджет предыдущего проекта и скорректировать его под новые данные. Этот метод лучше всего подходит, если вы регулярно выполняете типовые проекты — например, устанавливаете или покупаете оборудование.
• Параметрическая оценка. В этом методе тоже используют данные предыдущих или аналогичных проектов. Но вместо сопоставления затрат на задачи одного типа здесь используют статистические методы и алгоритмы для расчёта значений переменных. Смета в этом случае основана на данных и более точна.
• Взвешенная трёхточечная оценка. По этому методу сначала определяется стоимость задачи в самом оптимистичном, самом пессимистичном и наиболее вероятном варианте, а потом рассчитывается средневзвешенное значение.

Какой бы метод вы ни выбрали, используйте самые новые данные из доступных. Учитывайте и другие факторы — например, ситуацию на рынке или потенциальные изменения в бизнесе.

Шаг 3. Утвердите бюджет проекта. Когда вы составите бюджет, вам нужно согласовать его с ключевыми участниками проекта.

Возможно, потребуется получить официальное одобрение от вашего руководства, но не менее важно согласовать бюджет с заинтересованными в проекте сторонами и финансовым отделом.

От них вы получите обратную связь по разным составляющим бюджета и сможете усовершенствовать его.

Шаг 4. Создайте трекер для отслеживания бюджета. В трекере этапы работы над проектом разбивают на задачи — и наблюдают, какие затраты на задачу были запланированы и сколько она стоила фактически. Это позволяет оценивать бюджет в режиме реального времени.

примечание

Для отслеживания бюджета проекта можно использовать «1C», «Битрикс24», Excel.

Если над проектом работает большая команда, для точности можно ограничить доступ к просмотру и изменению данных трекера: дать его только утверждённым участникам.

Шаг 5. Контролируйте бюджет проекта. Следите, как реальные затраты соотносятся с запланированными. Так вы сможете предвидеть, например, что объём работ придётся увеличить или что на проект может потребоваться больше денег. Если следить за бюджетом регулярно, у вас будет достаточно времени, чтобы скорректировать детали проекта и уложиться в план.

Шаг 6. Разработайте порядок изменения бюджета. Когда бюджет проекта утверждён, ваша цель как менеджера проекта — как можно точнее ему следовать. В большинстве случаев внести изменения в бюджет можно будет, только если объём или график проекта изменится по требованию бизнеса.

Но если изменения в объёме или сроках всё же возникнут, при перерасчёте бюджета нужно будет учесть все составляющие проекта, которых эти изменения коснутся.

Нужно также установить для команды порядок внесения изменений в бюджет. Например, создать форму запроса на изменения и настроить уведомления о новых сообщениях в ней для всех заинтересованных.

Шаг 7. После завершения проекта проанализируйте отчёт по бюджету проекта и сохраните его в архиве. При анализе оцените, что было сделано хорошо, а что не очень. Убедитесь, что фактические расходы точно отражены в отчёте, — это пригодится при составлении бюджета для будущих проектов.

Проведите анализ, даже если вы постоянно следили за изменениями бюджета в ходе работы. Только в 48% организаций анализируют бюджет после завершения проекта, а значит, в большинстве из них упускают важную для будущих проектов информацию.

• Бюджет проекта — это общая стоимость всех задач, покупок и мероприятий, связанных с проектом. Также это документ, который определяет, как общая сумма распределяется между отдельными задачами.
• В бюджете проекта расходы детализируются. Есть категории расходов на зарплаты, расходов на обучение, материалы, транспорт, исследования и консультации. В разных проектах деньги в бюджете распределяются между категориями по-разному.
• Бюджет нужен, чтобы получить финансирование: этого легче добиться, если все заинтересованные в проекте лица видят, на что будут потрачены деньги. Также бюджет отражает прогресс проекта и то, насколько эффективно расходуются деньги.
• Чтобы оценить бюджет проекта и управлять им, сначала нужно понять, на какие задачи и расходные материалы вы будете тратить деньги.
• Когда вы определитесь с задачами, посчитайте, сколько денег уйдёт на выполнение каждой. Для этого можно использовать разные методы: оценку по аналогии, параметрическую оценку, средневзвешенную трёхточечную оценку.
• На протяжении всего проекта нужно отслеживать, как тратятся деньги. Если реальные расходы начнут превышать плановые, у вас будет время заметить и исправить это.
• После завершения проекта нужно проанализировать отчёт по бюджету. Полученные данные пригодятся при расчётах для будущих проектов.

• Перед запуском проекта важно не только составить бюджет. Нужно понимать, какие в проекте есть риски, чтобы заранее продумать, как справиться с возможными проблемами. Почитайте об управлении рисками в переводе лекции от Google.
• Также рекомендуем изучить гайд по управлению коммуникациями в проекте. Он поможет уложиться в бюджет и сдать проект вовремя.
• Не знаете, как организовать работу над проектом? Изучите методологии Kanban и Scrum.
• Если вы только собираетесь стать менеджером проектом и не уверены в своих знаниях, приходите на короткий курс Skillbox по управлению проектами. Вы научитесь планировать экономику проекта, формировать команду, запускать пилотные проекты и составлять стратегию развития проекта.
• Если вы планируете стать менеджером проектов, вам может пригодиться курс по менеджменту проектов. На курсе вы с нуля научитесь управлять проектом и его бюджетом, общаться с заказчиками, руководить командой и презентовать проекты.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Проект считается успешным, если он завершен в установленные сроки, выполнен в рамках бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика. Управление стоимостью заключается в обеспечении выполнения тройного ограничения на управление проектами — по стоимости, срокам и содержанию
[
10
]
. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. К процессам управления стоимостью относятся:

стоимостная оценка — определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;

разработка бюджета расходов — суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости ;

управление стоимостью — воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

Взаимодействие процессов представлено на
рис.
6.1.

При отсутствии управления стоимостью проект, как правило, выходит из-под контроля, и его стоимость возрастает. Рассмотрим подробнее каждый из процессов.

Стоимостная оценка

Стоимостная оценка — это процесс установления стоимости ресурсов проекта, основанный на определенных фактах и допущениях. Для определения стоимостной оценки прежде всего необходимо определить операции (пакет операций), длительность операций и требуемые ресурсы. Процесс оценки и его результат в значительной степени зависят от точности описания содержания, качества доступной информации, от стадии проекта. На процесс стоимостной оценки оказывают влияние: время, отведенное для проведения оцениваемой операции, опыт менеджера, инструменты оценивания, заданная точность. Оценка стоимости проекта начинается на предпроектной стадии (до заключения контракта) и выполняется в течение всего времени выполнения проекта. Выделяют следующие оценки стоимости
[
12
]
:

• оценка порядка величины;
• концептуальная оценка;
• предварительная оценка;
• окончательная оценка;
• контрольная оценка.

На предпроектной стадии первоначально может определяться только порядок величины стоимости. Точность оценки порядка величины стоимости проекта может колебаться от (-50%) до (+100%). Точность концептуальной оценки находится в интервале (-30%) — (+50%). Точность предварительной оценки проекта колеблется от (-20%) до (+30%). На этапе окончательной оценки точность колеблется от (-15%) до (+20%). Контрольная оценка имеет точность от -10% до +15%. Таким образом, каждая последующая стадия жизненного цикла проекта имеет более точную стоимостную оценку (
рис.
6.2).

Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, рубли и т. д.) для облегчения сравнения проектов и операций внутри проекта.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, специалисты, оборудование, телефонная связь, Интернет, арендованные помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

Входная информация для процесса оценки стоимости [9]

Факторы внешней среды предприятия. К факторам внешней среды относятся конъюнктура рынка, коммерческие базы данных и прайс-листы. Конъюнктура рынка — это рынок информационных систем, их конкурентная функциональность, стоимость, услуги на внедрение, сопровождение. Коммерческие базы данных и прайс-листы содержат сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, стоимости внедрения информационных систем.

Активы организационного процесса — официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства по стоимостной оценке, шаблоны стоимостной оценки, информация о стоимости ранее выполненных проектов.

Описание содержания проекта содержит важную информацию о требованиях, ограничениях и допущениях проекта, которую необходимо учитывать при стоимостной оценке.

Иерархическая структура работ определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами проекта.

Словарь ИСР содержит подробное описание работы для каждого элемента ИСР.

План управления проектом — общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, содержащий указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением, а также дополнительные планы:

• план управления расписанием ;
• план управления обеспечением проекта персоналом содержит характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта и являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания;
• реестр рисков — при определении стоимостной оценки учитывается информация, касающаяся реагирования на риски. Риски могут приводить к негативным или благоприятным последствиям, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. В случае возникновения негативного риска стоимость проекта может увеличиться.

Инструменты и методы, используемые для оценки стоимости

В зависимости от стадии проекта, необходимой степени точности, возможных расходов и трудозатрат применяются различные типы оценок стоимости.

Оценка сверху-вниз применяется на ранних стадиях в условиях недостаточной информации о проекте. Производится только одна оценка стоимости всего проекта на самом верхнем уровне. Такая оценка не требует много усилий, но имеет низкую точность.

Оценка по аналогам представляет вид оценки сверху-вниз. При этом используется фактическая стоимость ранее выполненных проектов для оценки текущего проекта. При наличии очень похожего проекта оценка может быть довольно точной. Такой тип оценки применяется на любом этапе жизненного цикла проекта. Оценка по аналогам не требует много усилий при гарантированной точности, однако не всегда удается найти и определить схожие проекты. Точность оценки по аналогии колеблется от -30% до +50%. Стоимость подготовки такой оценки составляет 0,04%-0,15% от общей стоимости проекта.

Оценка снизу-вверх применяется на этапе подготовки базового плана проекта и формировании контрольной оценки. Процесс начинается с оценки деталей проекта с последующим суммированием деталей на итоговых уровнях. Степень точности оценки зависит от уровня детализации ИСР. Оценка снизу-вверх обеспечивает точность от +0,15/-10% до +5%/-5%, но имеет высокую стоимость (от 0,45% до 2% от общей стоимости проекта) и продолжительность.

Параметрическая оценка применяется на ранних этапах проекта. Процесс параметрической оценки состоит в определении параметров оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости проекта. На основании одного или нескольких параметров создается математическая модель. Например, в качестве параметра разработки программного обеспечения может быть выбрана стоимость разработки строки кода. Для оценки стоимости обследования может быть выбрано количество автоматизируемых бизнес-процессов. Наиболее распространенным параметром оценки стоимости IT-проектов является количество требуемого рабочего времени на выполнение операций (пакета операций). При тесной связи между стоимостью и параметрами проекта и при возможности точного измерения параметров можно увеличить точность расчетов. Преимущество данного метода: для оценки стоимости проекта достаточно знать «ставки» привлекаемых ресурсов: недостатком является низкая точность (-30%-+50%). Стоимость подготовки
параметрической оценки составляет 0,04%-0,45% от общей стоимости проекта.

Контрольные оценки представляют собой разновидность оценок снизу-вверх
[
10
]
. В качестве уровня детализации для выполнения оценки стоимости используется ИСР. Контрольная оценка основана на принципе более детальной оценки снизу-вверх. При оценке затрат на работы проекта, как правило, определяют наиболее вероятное значение затрат, затраты при благоприятных и неблагоприятных обстоятельствах, то есть оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную оценку. Для расчета математического ожидания и среднеквадратичного отклонения применяют формулы, которые используются в методике PERT:

Математическое ожидание = [оптимистическое + пессимистическое + (4x наиболее вероятное)]/6

Среднеквадратичное отклонение = (пессимистическое — оптимистическое)/ 6^{1Предполагается, что читатель знаком с основами статистики.}

Контрольные оценки обладают высокой точностью, применяются для формирования базового плана проекта, но их выполнение продолжительно и стоит довольно дорого.

Выходы процесса стоимостной оценки

Оценка стоимости операции — количественная оценка примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций. Она может предоставляться в сжатой форме или развернуто. Затраты оцениваются по всем ресурсам, использованным в оценке стоимости операции.

Вспомогательные данные, на основании которых была произведена стоимостная оценка, должны содержать описание содержания работ проекта для плановой операции:

• документацию того, как оценка получена;
• документацию обо всех допущениях, сделанных для оценки;
• документацию обо всех ограничениях.

Запрошенные изменения. При составлении стоимостной оценки может возникнуть необходимость запроса изменения на требования к ресурсам операции и на другие элементы плана управления проектом. Запрошенные изменения обрабатываются установленным образом, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план.

План управления стоимостью (обновления). Если в процессе составления стоимостной оценки появляются одобренные запросы на изменение и если эти одобренные изменения влияют на управление стоимостью, то происходит обновление элемента плана управления стоимостью.

Управление стоимостью проекта: держим бюджет под контролем

Управление стоимостью проекта — одна из областей знаний, которая помогает понять, сколько средств потребуется для запуска проекта. А процессы в ней направлены на определение его рентабельности. Да, точную стоимость можно определить только по окончании всех работ, но составить прогнозы и предположения это не помешает. Они пригодятся, чтобы заказчик и спонсоры понимали, какой бюджет нужно выделить и на какие цели. Менеджер, в свою очередь, сможет правильно распределить денежные ресурсы, не выйти за рамки определенной стоимости и избежать непредвиденных расходов. 

В этой статье расскажем, какие процессы помогают управлять стоимостью проекта. А также: 

• какие существуют виды затрат; 

• какие есть методы управления стоимостью проекта;

• как и для чего разрабатывать бюджет. 

Концепция управления стоимостью проекта

Процессы в этой области знаний помогают: 

1. Определить предполагаемую стоимость отдельных работ и всего проекта.

2. Сформировать представление заинтересованных лиц о необходимых финансовых ресурсах. 

3. Понять, как лучше распределить денежные средства в проекте.

4. Избежать лишних трат и изменений в утвержденном базовом бюджете. 

Все процессы управления стоимостью проекта, кроме контроля, команда выполняет на этапе планирования. 

Но прежде чем приступить к выполнению основных процессов, важно продумать концепцию. В ней нужно указать, по каким правилам и принципам управлять расходами, как учитывать и фиксировать затраты. На этом этапе заинтересованные лица: 

1. Определяют цели и задачи, параметры успеха и неудач.

2. Объясняют, насколько проект важен, полезен и актуален в конкретных условиях. 

3. Выявляют источники финансирования и оценивают стоимость проекта.

4. Разрабатывают расширенный график финансирования. 

Затраты в проекте 

Обязательства. Представим, что для постройки дома команде понадобится 50 м3 бетона. Поэтому необходимо найти поставщика и заключить с ним договор. Именно в этот момент появляются обязательства — плановые затраты в будущем. Во многих компаниях этот вид расходов учитывают только при оплате счета. Но такой способ не дает руководителю оценить состояние бюджета и принять верное решение. Ведь погасить задолженность можно, когда товар будет готов к отгрузке или когда его привезут на объект. В нужный момент может просто не хватить денег. 

Бюджетные затраты — сумма денежных средств, которые необходимы для завершения отдельных операций. Это график расходов, который показывает, сколько и когда нужно потратить. Например, для сооружения крыши понадобится заказать платную доставку кровли.

Фактические затраты — средства, которые уже потрачены. 

Важно не только следить за расходами, но и определить правила их учета. Без этого сделать точные выводы о финансовом состоянии не получится. Сведения о затратах и способах их контроля содержится в концепции. 

Оценка стоимости

В ходе этого процесса заинтересованные лица определяют, какой объем финансов понадобится для отдельных работ и их выполнения. 

Но не стоит надеяться, что на этапе планирования получится рассчитать конечную стоимость проекта и не выйти за ее пределы. Ведь задача управления стоимостью проекта заключается в создании приблизительной оценки стоимости и ее уточнении по мере продвижения работы. Чем дольше будет «жить» проект, тем меньше вероятность просчета. 

Например, на этапе анализа целесообразности постройки жилого дома бригадир оценил стоимость в 10 000 000 ₽. В ходе выполнения проекта оценка станет точнее. 

Процесс также помогает выявить и рассмотреть альтернативы расчета стоимости. Необходимо соотнести риски с выгодой. Чтобы привезти песок на объект, можно воспользоваться собственной грузовой машиной или взять ее в аренду. Но в первом случае весь песок не вместится, нужно будет сделать 3 захода. Так, расходы на бензин превысят стоимость аренды. 

Актуальность оценки во многом зависит от способа. Методами управления стоимостью проекта можно считать: 

• оценку «сверху вниз»;

• оценку «снизу-вверх»;

• оценку по аналогам;

• параметрическую оценку.

Разберем каждый метод подробно на примере строительства отеля. 

«Снизу вверх»

Один из самых точных методов. Чтобы применять его в проекте, понадобится составить иерархическую структуру работ. Чем детальнее она будет проработана, тем точнее получатся оценки стоимости. Но такой способ занимает больше времени.

Сначала команда анализирует стоимость работы нижнего уровня ИСР, а затем переходит выше и суммирует оценки на каждой ступени. Так складывается стоимость всего проекта. Чтобы финансово оценить постройку отеля, нужно учесть цены отдельных работ, например, настила полов, установки окон, постройку фасада, и сложить их вместе. 

«Сверху вниз»

Этот метод менее достоверный по сравнению с предыдущим. Точность оценки от -50% до +100%.  Метод применяют только на начальных этапах, когда заинтересованные лица определяют релевантность проекта. Зачем тратить силы и время на детальное планирование, если он не жизнеспособен?

Команда дает расширенную оценку всему проекту. Далее ее детализируют и разделяют по отдельным задачам или пакетам работ. Чаще всего отталкиваются от имеющихся ресурсов и поставленных целей.  

Например, есть идея построить отель. На это выделен бюджет 12 000 000 ₽. Команда анализирует примерную стоимость и понимает, что на открытие отеля понадобится 30 000 000 ₽. В этом случае идею невозможно воплотить в жизнь, к проекту можно будет вернуться позже или привлечь инвесторов. 

Другая ситуация. Цель заинтересованных лиц — открыть отель и окупить его через 3 года. Команда также примерно оценивает стоимость будущего проекта и предполагает, как скоро затраты можно окупить. Если реальность не сходится с планами, проект нерентабельный. 

Параметрическая оценка

Для проведения параметрической оценки нужно определить, как взаимосвязаны  стоимость операции и другие критерии, например, площадь постройки дома. Благодаря этому можно вычислить цену одной единицы объема работ: 1 м2 покраски стен, 1 м электропроводки. Стоимость полного объема работа складывается из цены отдельных операций. То есть, 1 м электропроводки включает в себя стоимость материалов, их доставку и работу специалиста.

«По аналогу»

В основе способа — стоимость схожих работ в других проектах. Способ также актуален, если нужно оценить подобные задачи, но другого объема или в других условиях. Для большей точности можно совместить оценку по аналогам и параметрическую. 

Преимущество метода в том, что у команды на руках есть цифры, от которых можно отталкиваться. Чем больше проекты похожи друг на друга, тем точнее будет прогноз. Например, нужно оценить стоимость покраски стен в номере отеля площадью 15 м2. В другом проекте на такое помещение планировалось потратить 10 000 ₽, а по факту вышло 15 000 ₽. Исходя из этого рассчитываем на 15 000 ₽. Но иногда сложно определить, насколько проекты схожи. Это повлияет на точность оценки стоимости. 

Разработка бюджета 

Когда руководитель оценил все операции в проекте, он может объединить их и сформировать бюджет. Так он будет знать, на что и когда будут потрачены средства.

Разграничим два понятия.

Смета — документ, который содержит список предстоящих затрат и необходимых ресурсов. Она распределена по статьям расходов и доходов и отвечает на вопрос: «Сколько и для чего нужно потратить средств». 

Бюджет — смета, которая распределена по периодам времени. Он помогает еще и понять, когда нужно совершить платеж.

Чтобы составить бюджет, смету накладывают на ось времени и распределяют затраты по времени. 

После того как бюджет проекта согласовывают с заинтересованными лицами, появляется базовый план по стоимости. Сюда же включен бюджет для выявленных рисков. Для непредсказуемых ситуаций предусматривают управленческий резерв, который не включают в базовый план. 

Базовый план по стоимости — это распределенный во времени суммарный исходящий денежный поток проекта, который используют для измерения и мониторинга исполнения стоимости. Чтобы его разработать, нужно сложить все оценочные расходы в течение определенного периода времени. Благодаря такому плану можно увидеть значение расходов и срок, когда они должны возникнуть, при условии что команда следует определенному порядку выполнения работ. Чаще всего календарный план и бюджет формируют совместно. 

Чтобы осуществлять планирование финансовых потоков компании, обычно используют платежный календарь. Это таблица с разбивкой по дням, которая помогает заранее определять кассовый разрыв. 

Виды бюджета

Не получится составить бюджет один раз и больше к нему не возвращаться. На разных этапах его необходимо дополнять. При этом на каждом из них можно допускать погрешность, которая в конце должна уменьшится до нуля. Есть следующие виды бюджета: 

1. Бюджетные ожидания. Его используют, когда команда формирует концепцию проекта. Например, нужно построить дом для семьи из 5 человек, площадью 100 м2. Для завершения проекта понадобится 10 000 000 ₽. При этом стоимость можно назвать с погрешностью 25-40%. 

2. Предварительный. Создают, когда команда анализирует целесообразность проекта и составляет бизнес-план. Бюджет здесь нужен, чтобы обосновать затраты и привлечение инвестиций. Допустимая погрешность 15-20%. 

3. Уточненный. Формируют в момент заключения контрактов с подрядчиками и поставщиками. Чтобы провести электричество в дом, нужно составить договор с электриком и рассчитать стоимость его услуг. Погрешность должна быть не больше 10%. 

4. Базовый. Разрабатывают во время составления рабочей документации. Погрешность 5-8%. 

5. Текущий. Создают на этапе создания проекта и сдаче готового продукта. Нужен для контроля учета и контроля стоимости. Погрешность от 0 до 5%. 

6. Фактический. Анализируют по окончании всех работ, чтобы зафиксировать, сколько финансов было потрачено и на что. 

Контроль стоимости

Чтобы быть уверенным в том, что все идет как надо, важно не только составить бюджет, но и осуществлять его контроль. Иначе при выполнении работ можно обнаружить, что команда превысила бюджет в несколько раз. Система контроля помогает руководителю увидеть фактические сведения о расходовании бюджета и скорректировать работы по дальнейшему развитию проекта. 

Контролировать бюджет необходимо с учетом выполненных работ. Без информации о завершенных операциях нельзя наверняка сказать, есть ли превышение бюджета или его экономия.

Представим ситуацию: команда начинает анализировать бюджет и сравнивать плановую стоимость и фактическую. А в показателях обнаруживают перерасход на 

20 000 ₽. При этом по плану строители должны были положить пол и выровнять стены. Однако специалисты успели еще и наклеить обои. Если это учесть, то превышения бюджета нет. В этом поможет метод освоенного объема. Он помогает оценить реальные расходы ресурсов, если сроки затянулись.

Итоги

Если возникнут непредвиденные обстоятельства, увеличить бюджет можно. Но чтобы это сделать, придется пройти процедуру управления изменениями. А это не так просто и быстро. И захочет ли заказчик еще раз обратиться к команде, если потратит в несколько раз больше средств. Именно поэтому формирование и контроль стоимости — это важная часть управления проектом. Так вы будете уверены, что вы не превысите бюджет, и вам хватит средств на выполнение всех работ и исполнение обязательств. 

Управление стоимостью компании – методики, системы, стратегии

Управление стоимостью проекта очень важный инструмент в развитии бизнеса. Стоимость компаний завит от накоплений денежных потоков, и ее новая стоимость определяется по размерам капитала от инвестиций, который должен превышать затраты на привлечения инвестиционных потоков. На управлении стоимостью строятся крупные стратегии и принимаются оперативные решения. Это помогает компаниям двигаться к цели: максимальное увеличение собственной стоимости за счет принятия правильных управленческих решений.

Современное стоимостное управление существенно отличается от систем планирования и управления, созданных в середине прошлого века. Она не является функцией высшего руководящего состава и сегодня имеет отношение ко всем подразделениям компании. Как показывает история и статистика, командно-административный стиль принятия решений считается малоэффективным. Особенно вертикально опускающееся решение сверху вниз (от руководства к служащим) не приносит максимальной выгоды в больших корпорациях. Если внедрить системы управления стоимостью грамотно, то можно получить большую выгоду. Такой вид управления основан на постоянной реорганизации с целью получение максимальной стоимости.

Как управление стоимостью влияет на деятельность в разных областях?

Сфера деятельности	Что сделано	Что получили
Торговля бытовыми товарами в розницу	Расширение торговли в масштабах страны, создание региональных представительств	Увеличение потенциальной стоимости компании от 30 до 40%
Страховые компании	Предоставление услуг, которые направлены на повышение потенциальной стоимости	Рост потенциальной стоимости на 25%
Нефтедобыча	Модернизация систем планирования и контроля за процессами, улучшение коммуникаций между центром и деловыми единицами.	Значительное сокращение расходов на планирование за счет рационализации процессов, увольнение плохих менеджеров.
Финансы	Выбор стратегии роста вместо системы «выдаивания» при одинаковых показателях рентабельности за последние 5 лет.	Рост потенциальной стоимости на 124%
Телекоммуникационные компании	Введение новых услуг, которые будут увеличивать потенциальную стоимость	Рост потенциальной стоимости на 240% за 1 единицу.
Увеличение цен	Рост потенциальной стоимости на 246% за 1 единицу.

Как и в любом бизнесе, в управлении стоимостью есть свои подводные рифы. В некоторых компаниях решения менеджеров низших звеньев могут быть не учтены руководящим составом компании. Такие системы могут стать неэффективными и неповоротливыми, с большим штатом управленческого персонала, который не имеет опыта руководства производством, считающим разные переменные, например, ВВП. Часто менеджеры не знаю, что такое конкурентная стратегия на уровне деловой единицы. Вместо управления стоимостью в компании создается иллюзия продвинутого руководства.

При грамотно настроенном управлении стоимостью такие процессы, как планирование и оценка результативности, позволяют получить полную информацию всем подразделениям и помогают в принятии управленческих решений, тем самым стимулируя к повышению потенциальной стоимости. То есть руководитель деловой единицы получает нужную информацию, которая позволяет ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных решений его проекта. Поэтому он будет стремиться получить максимальную выгоду для компании, так как от этого зависит его благополучие, стабильность и авторитет в компании. Такие действия должны стимулироваться высшим руководством в виде поощрений, карьерными перспективами и финансовыми вознаграждениями. Оценка работы менеджеров осуществляется на анализе данных долгосрочных и краткосрочных нормативов, которые характеризуют специалиста и его стремление к образованию новой стоимости компании.

Управление стоимостью может действовать на разных уровнях организации. Для каждой деловой единицы могут быть разработаны разные стратегии управления стоимостью. Для руководителя промышленной группы устанавливаются нормативы удельных издержек на производстве, качества и кругооборота запасов. Это могут быть долго- и краткосрочные цели, которые направлены на достижение общих корпоративных целей. Стоимостное управление используется также на уровне советов директоров, которые получают достоверную информацию о стоимости разных стратегий. Поэтому высшее руководство может вовремя принять решения про слияния, поглощения или расформирования.

Из выше перечисленного можно сделать вывод, что такие технологии являются ключевыми инструментами повышения эффективности компаний. Это точный инструмент оценки результатов деятельности на всех уровнях управления (стоимости), а на основе этого можно строить дальнейшую деятельность компании. Сегодня много написано книг и статей по повышению эффективности управления компаниями, о децентрализации (созданию горизонтальных систем управления, а не использования вертикалей), передаче власти, созданию рабочих групп и многое другое. Некоторые такие нововведения стали успешными, а некоторые были провальными. Многие неудачи произошли из-за отсутствия целевых нормативов эффективности, а также разницы между целевым нормативов и стоимостью для акционеров.

4 принципа управления стоимостью

Современные исследования 30 компаний, проводимые Дихтером, Гегноном и Александером, которые старались повысить эффективность управления. Руководство стоимостью очень важно при преобразованиях в организациях, так как необходимо соблюдать 4 основные принципа:

1. Главная цель – это Эффективность. Позволяет менеджерам определить основные задачи по финансированию.
2. Без структуры и стратегии – нет прогресса. Позволяет выбирать одну из стратегий и оценивать свои ресурсы, чтобы достигнуть поставленных целей.
3. Создание рабочих групп, как структурных элементов организации. Для их работы нужны четкие целевые нормативы и показатели для измерений. Помогает разработать нормативы и показатели.
4. Зоны особого внимания. Данный принцип основан на правильном определении компромиссов. Ключевые факторы стоимости позволяют находить компромиссы между конфликтными целями компании.

Управление стоимостью необходимо воспринимать, как соединение стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, которые нужны для трансформации данного мышления в конкретные действия. Но данных параметров недостаточно, чтобы достичь успеха. Только комплексный подход в управлении позволяет получить стабильный положительный результат.

• Стоимостное мышление позволяет высшей лиге менеджеров взаимно согласовывать финансовые задачи по достижению максимальной стоимости, руководствуясь четкими правилами по определяю приоритетности задач, влияющих на стоимость компании. Менеджеры должны с точностью определять, какие факторы могут привести к созданию новой стоимости. Они должны сделать все возможное, чтобы выбранная стратегия и усилия были направлены на улучшение ключевых показателей. Для аналитического прогнозирования используется стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализа стоимости. Такой инструментарий позволяет компаниям принимать правильные решения, которые способствуют образованию новой стоимости.
• Процессы и системы управления – это планирование, разработка целевых нормативов, оценка результативности, материальное поощрение. Это все необходимо в условиях ведения эффективного бизнеса. Такой подход стимулирует менеджеров и других служащих к увеличению стоимости компании. Такие процессы будут оправданными, когда есть единая система обмена информацией внутри компании по бюджетам, составлению смет, принятию решений, основанных на стоимостных принципах.

Как добиться успеха

Внедрение управления стоимостью – это не простой и длительный процесс, но при соблюдении некоторых принципов, позволяет добиться успеха. Ниже мы приведем список ключевых факторов, которые положительно влияют на создание систему управления стоимостью:

1. Нужно заручиться поддержкой высшего руководства компании.
2. Комплексное принятие решений производственного персонала, а не только финансового отдела.
3. Наращивание опыта управления во всех структурах организации.
4. Внедрение основных принципов стоимостного управления в процессах планирования.
5. Больше внимания практическим аспектам, чем теории.
6. Анализ стратегий на уровне каждой деловой единицы, а не на базе обобщенных принципов.
7. Доступ к внутренней и внешней информации: балансам деловых единиц, сопоставлению данных.
8. Простота в применении форм отчетности и самооценки в работе менеджеров.
9. Связь системы поощрений с созданием стоимости.
10. Анализ дефицита в финансах и людских ресурсах на основе стоимости.

Главным принципом является осознание высшего руководства компании в необходимости внедрения и использования управления стоимостью. 

Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Не так давно я рассказывала о том, что внедрение информационной системы проектного управления и программного продукта для управления проектами должно происходить последовательно. Действительно, сначала нужно определиться с контролем сроков и только после этого приступать к управлению бюджетом проекта. Но в жизни заказчику все всегда нужно СРАЗУ, и мой заказчик – не исключение. Не успела я определить ключевые контрольные точки и запустить первую отчетность в системе ADVANTA, от руководства прилетела задача о внедрении контроля бюджета. Мне нужно было сделать все быстро, просто и так, чтобы заказчику понравилось. По-моему, у меня получилось.

Классический беспорядок бюджета при управлении проектами 

Общеизвестно, что люди, которые занимаются финансами, любят порядок. Наверняка, каждый слышал истории, когда бухгалтерия до утра ищет копейку и ночи не спит, чтобы свести баланс. Финансисты – одни из немногих, кто приветствует регламенты, ограждает себя от прочих сотрудников компаний подробными формами запросов, согласований и подписями генерального директора. На них лежит ответственность за устойчивость компании, и главная их задача – организовать управление бюджетом так, чтобы «всем хватало»: на зарплату, коммунальные услуги, налоги, канцелярские товары и все, что необходимо для жизни компании. Задача непростая, и для ее решения необходимо заранее знать не только предстоящие поступления и планы продаж, но и понимать, кому и что нужно в будущем, где есть экономия, кто уже перерасходовал свои лимиты и т.п.

Представьте себе, как же сложно финансовому блоку с проектами, ведь погрешность оценки бюджета даже при кропотливом и точном расчете достигает 5-10%, а при грубом часто приближена к 50-100%! На практике это выливается в то, что бюджета почти всегда не хватает, а требуемые закупки постоянно приходится пересматривать. Кроме того, сама разработка проекта приносит вынужденные изменения – замена элементов, обходные решения, новые компоненты и прочее – все это молниеносно отражается на бюджете.

Без должного внимания к управлению стоимостью проектов никто в компании точно не сможет сказать, сколько бюджета уже потрачено и сколько денег осталось, какие закупки находятся в работе и что понадобится уже завтра, какая есть экономия и где появился перерасход. В такой ситуации на плечи финансистов ложится невыполнимая задача поиска необходимых средств и организация закупок «ВЧЕРА» или «УЖЕ ЗАВТРА». Приходится выкручиваться, рисковать и идти на нарушение некоторых инструкций, закупать частями или переплачивать за аренду требуемого оборудования, и никакие регламенты тут не помогают.

Управление закупками как первый шаг к порядку в бюджете 

Устроившись на работу в ИТ-компанию, я быстро окунулась во все существующие проблемы управления ИТ-проектами. Надо заметить, что пришла я в компанию в октябре, поэтому регулярное «тушение пожаров» предстало передо мной во всей красе. Несмотря на важность и приоритетность выполняемых организацией задач в отсутствие системы управления проектами и проектного офиса проектный менеджмент применялся «как получится». В результате сроки по проектам все время затягивались, а в конце года, как водится, наступала горячая пора споров, конфликтов, урезания функционала и переработок.

Классический подход к построению системы управления проектами требует продолжительного времени. Типовые шаги для построения процессов требуют не менее 3-6 месяцев:

• провести обследование;
• определить прототипы процессов;
• провести обучение персонала;
• настроить инструменты для управления;
• выполнить пилотные проекты.

Столько времени мне никто не мог выделить, поэтому такой вариант был абсолютно неприменим. Чтобы получить первые победы, пришлось воспользоваться навыком экстремального программирования, который я применяла, работая программистом –«разработка через тестирование». То есть попробовать наиболее работающие методы управления на реальных проектах и сразу дать участникам проектов и руководству возможность использовать новые подходы.

Первое, что я сделала для управления проектами – применила метод контрольных точек. На дорожной карте по всем проектам наглядно появились плановые результаты, стала регулярно формироваться отчетность по отклонениям и, конечно, появились вопросы к ответственным. Оказалось, что большая часть отклонений происходит не потому, что проектные команды плохо работают: на удивление, даже без выделенных РП (руководителей проектов), команды действительно старались своевременно получить результат. Судя по отчетам, просрочки проектов часто оказывались следствием работы финансового блока, и дело вовсе не в недостатке бюджета или плохой работе бухгалтерии.

Современные ИТ-проекты невозможны без приобретения программных продуктов, закупки «железа» или аренды виртуальных мощностей, крупные задачи выполняются с привлечением подрядчиков и консультантов – и все это закупки. Такие закупки являются своеобразными промежуточными контрольными точками, которые обеспечивают продвижение проекта и его главные результаты. Если же подписание крупных контрактов затягивается, проекты своевременно не обеспечиваются нужным оборудованием и даже небольшие по стоимости лицензии и сертификаты не закупаются вовремя – то проект останавливается. Кто же в этом виноват – неужели финансисты? Конечно, нет.

Простой подход к управлению закупками и наведению порядка с бюджетом

Закупка, особенно для государственных компаний – очень строгий процесс. Для каждого типа закупки есть отдельный регламент, который определяет, например, порядок и сроки проведения торгов или зависимость сроков выполнения закупки от ее стоимости. Один неверный шаг – уже нарушение законодательства. Поэтому необходимо строгое планирование закупок и управление их процессом. Ни того, ни другого, как можно догадаться в моем случае, не производилось, и именно поэтому возникало множество серьезных проблем:

• команды проектов несвоевременно подавали запросы на закупку, не понимая, сколько времени требуется для приобретения нужных программных средств или оборудования;
• отдел закупок, не располагая данными по критичным срокам поставки, делал свое дело и не считал нужным сообщать статус;
• команды, когда вспоминали про необходимые ресурсы, названивали в отдел закупок, пытаясь объяснить, что они ждут;
• руководство обвиняло и тех, и других, что они не умеют работать.

Для быстрого наведения порядка необходимо было, как минимум, внедрить процессы планирования и контроля закупок. Сказано – сделано. Организация закупок заняла всего несколько дней. Что был сделано:

1. Мы провели несколько совещаний с проектными группами, на которых зафиксировали что, по какому проекту нужно и когда это должно быть закуплено.
2. Я встретилась с отделом закупок и проинтервьюировала его сотрудников. Версии процессов у начальников и простых администраторов отличались, поэтому пришлось сделать пару очных ставок. Я, конечно, запросила регламенты, но, как и ожидалось, реальная жизнь сильно отличалась от бумажного варианта процесса. В результате выяснилось, какие закупки по каким процессам должны идти.
3. В системе управления проектами ADVANTA я настроила необходимые объекты, полученные варианты процессов, создала отчеты для мониторинга закупок и для понимания бюджета, а также формы сбора данных.

Закупки в системе у меня обозначены символом маленького зеленого магазинчика, пользователи почему-то прозвали его «зеленым пирожком».  Получается, что проектные команды заказывают эти «пирожки», а отделы закупок их выпекают. Вот такая пекарня на основе ИТ-решения для управления проектами у меня получилась.

Отдельно расскажу про то, как работает система.

Шаг 1. Руководитель проекта (или в нашем случае, аналитик) фиксирует в плане проекта требуемые закупки. Он заполняет отдельную карточку «Закупка», в которой фиксирует необходимые для отдела закупок сведения. Ранее использовалась форма в Excel, куда все это вносили и отправляли по почте, ее я тоже настроила изADVANTA:привычные формы, которые автоматически формируются из системы, всегда нравятся пользователям.

Рис.1. Как выглядят закупки в плане проекта в системе ADVANTA

Рис 2. Внешний вид карточки закупки и отчета в ней

Шаг 2. Сотрудник отдела закупок еженедельно получает специальную форму, в которой сообщает статус выполнения закупки. Из формы он может видеть требуемый срок закупки, может посмотреть согласования и договоренности.

Рис 3. Пример формы для сбора статуса закупок

Шаг 3.Сотрудник проектного офиса еженедельно рассылает статус закупок всем заинтересованным сторонам. Кроме того, формирует для руководства отчеты из системы, которые говорят о том, какие закупки предстоят и на какие суммы.

Рис. 4. Реестр закупок по программе проектовв системе ADVANTA

Рис. 5. Бюджет по программе на основе статуса исполнения закупок

Рис. 6. Визуализация бюджета по программе по статьям затрат

Такая простая система позволила своевременно инициировать закупку, регулярно передавать статус по закупкам заинтересованным сторонам и давать понимание руководству по требуемым ресурсам.

Что дальше

Конечно, пока это не идеальное управление бюджетом, но это точно уже УПРАВЛЕНИЕ. Пока все только начинается, но уже сейчас, потратив неделю времени, мы получили реальный инструмент планирования и бюджетирования. Просто, реально, доступно и без лишних трудозатрат. Остается поддерживать созданное и развивать его, чтобы упростить жизнь сотрудникам и максимально снизить риски управления стоимостью.

Развитие же моего подхода мне понятно уже сейчас. Уже сейчас я пробую варианты интеграции с 1С, чтобы система ADVANTA автоматически узнавала о выполненных платежах. Пару дней назад мне передали сведения о доходных контрактах, которые также необходимо внедрить в процессы системы. Кроме того, мы планируем применить RPA-решение, чтобы роботизировать некоторые процессы.

Рекомендуем посетить популярные страницы сайта:

Корпоративное управление проектами

Программа для управления проектами

Управление проектами на предприятии