Содержание
- 1 Книга управление результативностью в кратком изложении
- 1.1 Что такое управление результативностью
- 1.2 Процесс управления результативностью
- 1.3 Критика и обсуждение управления результативностью
- 1.4 Управление результативностью и развитие сотрудников
Книга управление результативностью в кратком изложении
Понятие «управление результативностью» возникло и получило широкое распространение в сфере управления персоналом в начале 1990х гг. К этому времени уже становятся общепринятыми принципы постановки целей, оценки и пересмотра результативности труда, оплаты труда по результатам. Однако лишь к концу 1980х гг. организации начинают задумываться об управлении индивидуальной результативностью работника как о целостной системе.
Что такое управление результативностью
Управление результативностью – это естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами, и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей.
Цель управления результативностью – сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания поставленных задач, развить в людях способность выполнить эти задачи и дать им все, что нужно для продуктивного труда и полной реализации своего потенциала на благо самих себя и организации.
Управление результативностью выявляет сотрудников, демонстрирующих низкие результаты, но дает им почувствовать позитивную мотивацию. Оно должно помогать линейным менеджерам правильно руководить людьми. А это значить – донести до каждого сотрудника, чего от него ждут, и как ему этого добиться. В конечном счете, задача управления результативностью – обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди самое важное конкурентное преимущество. Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми HRпроцессами и деятельностью менеджером, которые ясно понимают свой
вклад в бизнес.
Результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста. По словам директоров компаний, которых мы опросили, «то, как мы это (результат) делаем, определяется нашими ценностями и принципами работы». То есть, красивые слова (заявленные ценности) нужно воплощать в жизнь. Сами же менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.
Пол Уильямс, директор группы компаний по персоналу в Smith&Nephew, подчеркивает важность эффективной постановки целей для процесса управления результативностью:
«Иногда мне кажется, что мы слишком сосредоточиваемся на тех важных вещах, которые имеем «на выходе» —документации, точности измерений и т.д. – в ущерб решающему фактору «на входе» — качественной постановке целей. Я думаю, мы (как менеджеры) недооцениваем навыки и знания, необходимые для того, чтобы сформулировать и доносить до персонала ясные и полностью согласованные цели»
Процесс управления результативностью
Планировать результативность – это значит устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития. План определяет направление на основе ожиданий от каждого сотрудника: что ему надо знать и уметь, как он должен вести себя, чтобы выполнять непосредственные обязанности. В плане также отражено, как именно менеджеры будут обеспечивать подчиненным необходимую помощь, и осуществлять руководство. По итогам создания плана достигается соглашение о результативности – результат совместного обсуждения того, какие ожидания организация связывает с индивидом, и достижения согласия по этому вопросу.
Цели, сформулированные в плане, могут быть количественными, выраженными в достижениях (целевые законченные инициативы) или качественными (ожидания от поведения). Проблема измерения показателей результативности заключается в том, что измеряется обычно то, что легко измерить. Но в некоторых должностях значимые характеристики работы вообще не измеряемы.
Управление результативностью должно проводиться круглый год, семь дней в неделю и восприниматься как неотъемлемая часть непрерывного процесса управления. В основе этого подхода лежит принцип: создание «обучающейся организации», которая постоянно применяет на практике знания, добытые опытом и анализом факторов, обеспечивших наивысшие результаты.
Управление результативностью – непрерывный процесс. Тем не менее, формальные аттестации один или два раза в год необходимы. Они проводятся в форме диалога между участниками. Это моменты максимального сосредоточения на важнейших вопросах – мотивации, производительности, развития сотрудников. Это возможность диалога – двусторонней коммуникации по поводу предстоящих дел, в ходе которой формируется основа будущих планов работ и развития.
При анализе результативности в течение года необходимо фиксировать дополнения, вносимые в должностные профили, и согласованные цели. Главное для любого бланка оценки результативности – чтобы он являлся рабочим документом. В нем должны быть отражены соглашения менеджера и сотрудника о повышении результативности и действия, запланированные для выполнения этих обязательств.
Система управления результативностью создает большой объем информации. Если ее грамотно собрать и проанализировать, это пополнит понимание, для менеджеров, ценности сотрудников и их вклада.
Критика и обсуждение управления результативностью
«Традиционные подходы к управлению результативностью терпят неудачу, поскольку их реализация оставляет желать лучшего – они демотивируют сотрудников и часто воспринимаются как способ контроля, который недолжным образом используется для «надзора» за результативностью» – это один из базовых контраргументов критиков.
Чтобы процесс управления результативностью был успешным, нужно опираться на четыре нравственных принципа (Д. Уинстэнли и К. СтюартСмит):
1. Уважение к личности.
2. Взаимоуважение.
3. Справедливость процедуры.
4. Прозрачность принятия решений.
Проблема 1. Готовность и способность линейных руководителей управлять результативностью.
Это, пожалуй, самый сложный вопрос. Приемы, помогающие убедить линейных руководителей в достоинствах новой системы и научить их ее применять:
Лидерство, начиная с верхнего уровня.
Привлечение линейных руководителей к разработке и реализации процесса управления результативностью. Обратная связь по методу «360 градусов» или аттестация вышестоящих менеджеров подчиненными для оценки управленческих способностей линейных руководителей. Систематическое обучение навыкам управления результативностью, которым должны владеть менеджеры.
Проблема 2. Сложность управления результативностью.
Недостаточно организовать для менеджеров однодневный семинар по постановке целей и проведению аттестации. Управление результативностью и необходимые для этого навыки должны являться неотъемлемой частью первоначального и продолжающегося обучения, а также повышения квалификации менеджеров. Недостаточно просто преподать менеджерам навыки управления результативностью. Они должны понимать, для чего нужны эти навыки.
Проблема 3. Игнорирование системных факторов.
Необходимо помнить, что при оценке результативности сотрудников, нужно принимать в расчет не только результаты, полученные или неполученные каждым, но и условия, в которых эти результаты достигались, и влияние системы, в которой ведется работа, а также других факторов.
Управление результативностью и развитие сотрудников
В огромной степени сотрудники обучают себя сами, приобретая знания из опыта. Но они узнают больше, если окружение, в котором они работают, способствует обучению — их следует поддерживать и стимулировать использовать свой опыт.
Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний. До аттестации каждому сотруднику полезно обдумать свой профессиональный опыт и будущее, в особенности карьерные
ожидания, которые могут у него быть. Предложите ему задуматься, чему он хотел бы научиться, какими навыками овладеть и в каком направлении желал бы развиваться.
Во время аттестации сотрудники имеют возможность изложить аттестующему свое мнение о том, чему они научились, и чему им следовало бы научиться. Аттестация создает возможность для коучинга. Результатом аттестации может стать индивидуальный план развития. После аттестации продолжается управление результативностью. И сотрудники, и менеджеры должны выполнять индивидуальные планы развития. Выявляются возможности для наставничества или дальнейшего консультирования.
Во многих организациях управление результативностью фактически является инструментом планирования преемственности. Задача управления – поиск ключевых фигур, которых мы захотели бы внести в наш кадровый резерв, и ответ на вопрос, где в организации эти люди могут развиваться.
Большинство организаций ожидают от каждого сотрудника, охваченного процессом планирования обучения, что он составит и реализует индивидуальный план развития. Но далеко не каждый сотрудник испытывает потребность или желание участвовать в сложном планировании. Поэтому, если организация понимает, что часть ее сотрудников не стремится к карьерному росту, она может активно подталкивать их к освоению имеющихся возможностей. Менеджеры не должны наблюдать, как их подчиненные выбиваются из сил, решая непосильную задачу. Их собственная роль – видя необходимость, помогать подготовке и реализации индивидуальных планов развития сотрудников.
От них требуется:
— способствовать выработке практичных и реалистических планов;
— поддерживать сотрудников в их стремлении учиться и развиваться;
— в нужные моменты обеспечивать обратную связь;
— указывать сотрудникам на возможности их развития.
Ниже представлены девять стадий разработки и внедрения системы управления результативностью. На каждом этапе требуется узнавать мнение и получать санкцию высшего руководства, а также привлекать линейных руководителей, персонал и их представителей к участию. Необходимо также проинформировать персонал о целях программы, ее стратегии, особо отмечая, какие выгоды получат они сами и компания в целом.
Стадия 1. Диагностика
В результате этого анализа должно быть установлено, насколько следующие требования соответствуют существующему положению дел в организации:
• Процессы управления результативностью соответствуют культуре организации, среде, в которой она функционирует, а также характеристикам персонала и практикуемым методам выполнения работ.
• Высшее руководство компании оказывает полную поддержку программе.
• Все заинтересованные стороны рассматривают процессы управления результативностью как естественные составляющие эффективного руководства и методов выполнения работ.
• Линейные руководители привержены принципам управления результативностью.
• Линейные руководители обладают умениями и навыками для эффективного выполнения своих обязанностей по управлению результативностью.
• Персонал считает, что управление результативностью осуществляется менеджерами эффективно.
• Персонал полагает, что извлекает выгоду из управления результативностью в плане получения хорошей обратной связи, руководящих инструкций, поддержки в развитии своих талантов и карьерном росте.
• Процессы управления результативностью интегрированы в процессы стратегического и бизнес-планирования.
• Процессы управления результативностью интегрированы в другие процессы управления персоналом.
• Процессы управления результативностью помогают объединять в единое целое цели компании, командные и индивидуальные цели.
• Процессы управления результативностью помогают согласовывать организационные и индивидуальные цели, но это не иерархически организованный спуск целей сверху вниз. Отдельным сотрудникам и командам предоставляется возможность выдвигать свои идеи по поводу того, чего они могут достичь, и к их мнению прислушиваются.
• Процессы управления результативностью основаны на существовании общности интересов в организации и уважают индивидуальные потребности.
• Все группы заинтересованных лиц в организации вовлечены в создание, разработку, и внедрение управления результативностью. Сюда входит высшее руководство, линейные руководители, руководители групп, отельные сотрудники и представители профсоюзов или сотрудников.
• Процессы управления результативностью прозрачны, справедливы и беспристрастны.
• Менеджеры и лидеры групп предпринимают шаги, чтобы обеспечить единое понимание будущего, стратегии, целей и ценностей организации.
• Процессы управления результативностью используются менеджерами и лидерами групп, чтобы дать людям почувствовать, что их ценят.
• В управлении результативностью акцент делается на развитие сотрудников. Финансовое вознаграждение имеет второстепенное значение, если вообще ассоциируются с концепцией управления результативностью.
• Существуют структуры компетенций, которые были специально разработаны для данной организации с привлечением всех заинтересованных групп.
• Информация о целях и функционировании системы управления результативностью, а также о приносимых ей выгодах для всех заинтересованных групп доносится до их сведения полноценно и эффективно.
• Обучение управлению результативностью предоставляется менеджерам, руководителям групп и рядовым сотрудникам.
Стадия 2. Планирование
Для планирования и внедрения управления результативностью необходимо следующее:
• Обобщить результаты диагностического анализа, оценить ситуацию, определить причины изменений и общий подход, который будет применен для внедрения новых или усовершенствованных процессов управления результативностью.
• Определить цели, которых необходимо достичь при введении новых порядков. Сюда относится повышение результативности через создание профессиональной культуры, поддержка базовых ценностей, развитие навыков, компетенций и потенциала сотрудников, содействие управлению талантами, а также создание базы для системы оплаты труда.
• Оценить ресурсы, необходимые для развития и внедрения управления результативностью.
• Оценить издержки и выгоды от предлагаемой схемы развития и внедрения.
• Произвести всестороннюю оценку подхода к управлению результативностью, а также того, каким образом она должна быть внедрена и поддерживаться в дальнейшем.
Один директор по управлению персоналом сообщил нам, что при рассмотрении вопроса внедрения системы управления результативностью:
было принято решение отказаться от формализма в политике компании, т. к. мы стараемся не использовать формальные мероприятия и процедуры – только в тех случаях, когда без них не обойтись.
Стадия 3. Составление программы
Программа должна включать в себя график достижения целей, согласованных на стадии планирования, учитывающий разнообразные процессы управления результативностью (планирование, анализ и оценка). В ней детально должны быть проработаны следующие процессы:
• Получение санкции и поддержки со стороны высшего руководства.
• Вовлечение линейных руководителей и определение их требований к системе управления результативностью с учетом необходимости их полной погруженности в проект.
• Вовлечение персонала и их представителей в разработку дизайна проекта с целью возникновения у них чувства причастности.
• Обучение менеджеров и персонала умениям, связанным с управлением результативностью (как), и аспектам целесообразности управления результативностью (зачем).
• Формирование ресурсов, необходимых для внедрения проекта (человеческие ресурсы и финансовые средства).
• Пилотное тестирование предлагаемого проекта.
• Установка графика разработки и внедрения.
• Донесение информации о деталях плана и проекта до сведения сотрудников (очень важно, чтобы это было сделано тщательно и своевременно).
• Определение критериев успеха.
• Мониторинг и оценка внедрения, включая сроки.
Стадия 4. Разработка проекта
При разработке проекта управления результативностью и определении необходимых процессов следует учитывать следующие пункты:
• Цели и задачи управления результативностью, какие выгоды получат от их достижения все заинтересованные группы, и каким образом данные цели могут быть достигнуты.
• Различные потребности и мнения разных групп заинтересованных лиц.
• Назначение целей – в какой форме они будут представлены, как они будут измеряться.
• Каким образом индивидуальные цели будут соотноситься с корпоративными целями.
• Каким образом цели будут согласованы.
• Каким образом будет осуществляться планирование результативности.
• Использование программ саморазвития.
• Подходы к управлению результативностью на постоянной основе.
• Каким образом и когда должны проходить совещания по анализу управления результативностью, в условиях, при которых будет происходить искренний диалог, а также будут определены зоны ответственности обеих сторон как при подготовке к совещанию, так и при его проведении.
• Необходимая документация – обеспечение ее простоты в использовании.
• Способы применения данных результативности, включая оценку трудового капитала или управленческие информационные системы, такие как «информационные панели».
• Взаимосвязь с системой оплаты труда в соответствии с вкладом, каким образом аттестации повлияют на начисление заработной платы.
• Какой вид рейтинга, если он необходим, должен быть использован.
• При условии использовании рейтинга, каковы методы достижения справедливости и последовательности в действиях и решениях.
• Использование метода обратной связи «360 градусов».
• Применение самооценки, оценки со стороны коллег или команды.
• Определение умений, необходимых менеджерам и способов их развития (см. ниже).
• Каким образом управление результативностью соотносится с другими формами управления трудовыми ресурсами и инициативами, такими как управление карьерным ростом, управление талантами или планирование преемственности.
• План по достижению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников концепции управления результативностью.
• План по поддержанию функционирования системы управления результативностью после ее внедрения.
Стадия 5. Пилотное тестирование
Желательно провести пилотное тестирование предложенных мер по управлению результативностью, возможно в одной из структур организации. В идеале тест должен продолжаться в течение года и включать в себя: составление трудовых договоров, постановку задач, оценки результативности, подготовку планов саморазвития и остальной документации. Требуется определить цели тестирования и разработать критерии оценки данных тестирования в каждой из областей.
Стадия 6. Информирование
Всем сотрудникам должно быть предоставлено сводное описание проекта управления результативностью, в котором описываются цели проекта, порядок работы и выгоды, получаемые при его реализации всеми заинтересованными лицами. В некоторых организациях были созданы громоздкие, излишне детальные информационные документы, но часто бывает достаточно сжатых документов, если они написаны простым языком и хорошо проработаны.
Желательно дополнить письменные указания информационными совещаниями с помощью системы инструктажа, если таковая имеется. В больших или рассредоточенных компаниях ответственность за проведение таких совещаний возлагается на линейных руководителей, которые прежде должны быть сами обучены, как это правильно сделать.
Стадия 7. Обучение
Управление результативностью дело непростое. Оно требует наличия высокого уровня навыков и умений от всех, вовлеченных в процесс. Между тем, необходимые навыки, скорее всего, будут еще достаточно слабы, или у сотрудников будет отсутствовать опыт применения их на практике. Пример – обратная связь, которая должна мотивировать персонал и содействовать его развитию. Организовать ее в первый раз (если вы не делали этого ранее) вовсе не легко. Для многих людей получить отзыв на свои действия, отреагировать на него и предпринять соответствующие действия – это совершенно непривычное умение. Также незнакомыми процессами могут оказаться: согласование целей и требований к компетентности, применение процедур измерения результативности и методов анализа, а также использование оценок эффективности. Многие могут быть незнакомы с концепциями планирования саморазвития и самоуправляемого обучения.
Основными умениями управления результативностью, которыми сотрудникам надо овладеть, являются:
• Определение ответственности и основных показателей деятельности.
• Постановка целей.
• Идентификация и применение критериев эффективности труда.
• Идентификация и оценка компетенций и требований к поведению.
• Предоставление и получение обратной связи.
• Постановка вопросов и умение слушать и слышать.
• Определение потребностей развития, подготовка и реализация планов самосовершенствования.
• Диагностика и решение проблем эффективности труда.
• Наставничество.
Обучение может быть организовано в виде официальных курсов, но существует лимит времени, которое может быть потрачено на обучение. Также необходимо постоянное стимулирование, коучинг, методологическая основа и поддержка. Они могут быть предоставлены отделом управления персоналом, а также выгодно дополнены работой опытных линейных руководителей в качестве наставников.
Один из опрошенных нами сотрудников особенно подчеркнул важность обучения:
Людям необходимо увидеть преимущества управления результативностью, и я полагаю, что обучение является здесь ключевым моментом – люди практически оценивают себя по тому, сколько курсов они прошли. Вот, что играет для нас важнейшую роль.
Джейн Хэнсон из компании First Direct рассказала нам о принятом в ее компании подходе к обучению:
Мы только что разработали три модуля обучения управлению результативностью. Первые два предназначены для руководителей групп или линейных руководителей, которые только что вступили в должность. Эти модули раскрывают основы управления результативностью. Первый посвящен циклу эффективности – циклу планирования, поддержки, мониторинга и анализа. Мы обсуждаем вопросы работы с отстающими сотрудниками, каким образом награждать и поощрять успешных сотрудников, и каким образом необходимо планировать свое время, чтобы не тратить 40 % своего времени на 20 % отстающих. Мы предоставляем различные инструменты и методики для успешного руководства персоналом.
Второй модуль более сложный, т. к. охватывает потенциальные проблемы при работе с людьми: как следует решать подобные проблемы, что необходимо сделать – например, провести расследование для установления истинного положения дел. Также мы работаем с системой дисциплинарных мер.
Третий модуль разработан для наших более опытных менеджеров – людей, которые вовлечены в интенсивный коучинг и оказание поддержки персоналу. В данном модуле рассматривается, что произойдет в результате ошибок руководства – каковы их последствия для бизнеса, как применять дисциплинарные меры, если все остальные методы воздействия не привели к желаемому результату?
Задача этой трехсоставной системы обучения заключается в оказании поддержки менеджерам по мере их развития и вовлечения в более сложные проблемы, сопутствующие развитию сотрудников, и по мере полного овладения управлением результативностью. Мы также рассматриваем вопросы их собственного развития, размышляя об их будущей роли в компании.
Мы не организуем специального курса, например, на тему проведения аттестации. Но мы учим руководителей групп и менеджеров, что если человек не знаком с данным процессом, и это его первая аттестация, необходимо выделить время для встречи с данным сотрудником, вместе просмотреть документацию и объяснить, что вы ожидаете от него на сессии оценки результативности. Мы придаем особое значение тому, что это двусторонний процесс, обращая внимание на необходимость вклада в обсуждение отдельных сотрудников, т. к. не только мнение менеджера играет роль – мнение всех работников компании также значимо.
Стадия 8. Поддержание в рабочем состоянии
Процессы управления результативностью необходимо культивировать. Основная ошибка многих компаний – думать, что нужно лишь разработать простую систему управления результативностью, под звуки фанфар представить ее с помощью глянцевой брошюры, провести один-два тренинга по полдня, и все будет идти по плану. Но так не бывает. Необходимо разработать и внедрить планы, стимулирующие линейных руководителей выполнять свои обязанности по управлению результативностью надлежащим образом на постоянной основе, а также в случае необходимости оказать им требуемую помощь и предоставить методические материалы. Сотрудников также необходимо стимулировать участвовать в процессе и оказывать им поддержку. Систематический мониторинг и оценка управления результативностью являются основополагающими моментами для получения информации, необходимой для эффективного функционирования системы.
Один из опрошенных нами сотрудников рассказал о подходе к поддержанию в активном состоянии системы управления результативностью:
У нас имеется определенный процесс, и мы призываем людей придерживаться его. Мы говорим менеджерам: «Если к концу года вы этот процесс не завершили, то все равно придется принимать решение по пересмотру заработной платы». Это является огромным стимулом. Мы делаем все возможное для того, чтобы напомнить людям о необходимости завершения процесса. Мы используем экранные заставки с фразой «Вы завершили процесс?». Мы постоянно напоминаем сотрудникам: «Если вы к концу года не достигните с вашим менеджером соглашения по результативности своей работы, то вы не получите повышения заработной платы». На внутреннем сайте компании имеется кнопка помощи, а также номер телефона и электронный адрес, по которым можно обратиться за поддержкой.
Мы предоставляем информационные материалы для линейных руководителей. У нас имеется обучающая программа по управлению результативностью, посвященная его основным принципам. Ее прошли большинство наших менеджеров. На корпоративном сайте компании есть ссылка на ресурсы поддержки HR-отдела, где, используя подсказки и разнообразные средства, сотрудники смогут пройти курс до конца. В текущем году мы работаем с командой топ-менеджеров, чтобы посмотреть, «как пойдет». Получается довольно познавательно. Также у нас проводится мастер-класс для пожилых людей. В настоящий момент мы исследуем возможности применения онлайн-обучения.
Стадия 9. Оценка
Очень важно следить, насколько эффективно работает система управления результативностью. В идеале стоит оценивать ее раз в год. Энгельманн и Рёш[77] предположили, что следующие вопросы должны быть изучены при оценке системы результативности:
• Насколько хорошо она поддерживает цели организации.
• Как она взаимосвязана с ключевыми факторами успеха компании.
• Насколько хорошо она идентифицирует и формулирует личные цели.
• Насколько хорошо она устанавливает связь между служебными обязанностями и расчетными показателями.
• Насколько эффективно она стимулирует саморазвитие.
• Насколько она легка (или сложна) в использовании.
• Насколько объективными или субъективными, ясными или двусмысленными являются критерии оценки.
• Соответствует ли она политике и процедурам компании.
• Применяют ли ее справедливо и регулярно.
• Насколько хорошо обучены руководители и сотрудники применению данной системы и работе в ее рамках.
• Каким образом она соотносится с системой начисления заработной платы.
В парламенте Шотландии определение «хорошей» системы управления результативностью является основой для ее оценки:
• Новые сотрудники изначально знают, что от них ожидается.
• Всем понятны корпоративные цели, и все пытаются их достичь.
• Цели являются конкретными, измеряемыми, достижимыми, релевантными, привязанными ко времени (SMART).
• Существует система регулярного получения обратной связи по результативности.
• В наличии имеются документально оформленные свидетельства для проведения оценок.
• Существует формализованный план личного развития, который призван содействовать самосовершенствованию и/или повышению производительности труда.
• Линейные руководители предоставляют, а персонал проходит обучение, необходимое для поддержки как отдельно взятых сотрудников, так и организации в целом.
• Всегда наготове система поддержки для исключения низкой результативности.
Оценка процессов управления результативностью может быть осуществлена с помощью опроса или через заполнение сотрудниками анкеты сразу же после прохождения оценочной сессии. В ходе опроса или анкетирования их попросят высказать свое мнение (например, полностью согласен, частично согласен, частично несогласен, полностью несогласен) по отношению к следующим утверждениям:
• Мне в достаточной мере была предоставлена возможность участвовать в формулировке моих целей.
• Я полностью уверен, что поставленные задачи были адекватными.
• Я полагаю, что совещание по согласованию целей помогло мне сконцентрироваться на том, чего именно я стремлюсь достичь.
• В течение года я получал от своего руководителя обратную связь по вопросу качества моей трудовой деятельности.
• Мой руководитель всегда был готов помочь мне советом, когда я сталкивался с проблемами в работе.
• Оценка результативности работы была проведена моим руководителем корректно и с пользой
• Мой руководитель полностью признал все мои достижения за текущий год.
• Если во время оценочной сессии звучала критика, то она была основана на фактах, а не на мнениях.
• Мой руководитель предоставил мне достаточно возможностей обсудить причины любых проблем с моей работой.
• Я считаю, что в общем замечания, сделанные менеджером во время интервью, были справедливы.
• Результатом сессии оценки результативности стал четкий план дальнейших действий, с которым я согласился.
• После совещания я ощущаю себя высокомотивированным человеком.
Вячеслав Львович Осипов
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Стать автором
Понятие управления результативностью
Определение 1
Управление результативностью – это эффективная система управления отдельными сотрудниками и их командами, которая должна обеспечивать максимальную результативность деятельности предприятия.
В нее входит наиболее общее понимание целей, подходов к организации работы и обучение сотрудников, которые и должны обеспечить их достижение.
Замечание 1
Основной задачей управления результативностью является обеспечение превосходства организации в человеческом капитале.
Методы оценки результативности использовали с древних времен. Например, при дворе китайских императоров династии Вэй, содержали специального человека, в задачи которого входила оценка результативности работы чиновников.
Становление системы управления результативностью шло через деятельность последователей Фредрика Тейлора.
Показатели результативности
Управление результативностью должно поддерживать высокоэффективную деятельность организации и всех ее сотрудников. Последнее подразумевает, что будут выполняться и перевыполняться достаточно сложные задачи по обеспечению высокого уровня производительности труда, качественной продукции и достойного обслуживания клиентов, развитие компании, рост прибыльности и акционерной стоимости.
Иными словами, целью управления результативности выступает улучшение всех бизнес-показателей, понимание поставленных задач, развитие в людях способности выполнять эти задачи и дать им все нужное для высокопродуктивного труда и полной реализации своего потенциала для достижения личных целей и целей организации.
Благодаря управлению результативностью могут быть выявлены сотрудники, которые демонстрируют низкие показатели, а также дает им возможность чувствовать положительное направление мотивации. Им дается возможность повышать продуктивность собственного труда или научиться лучшему использованию своих способностей.
«Управление результативностью деятельности подразделений и сотрудников» 👇
Параметры результативности могут быть распределены по следующим группам:
- финансовые;
- результаты деятельности – объем выпущенной продукции, количество новых клиентов и пр.;
- отклик – включает мнение клиентов, коллег и руководителей;
- время – предполагает соблюдение сроков выполнения работ.
Управление результативностью и обучение
Необходимая составляющая управления результативностью – формирование среды, которая способствует обучению и индивидуальному развитию работников организации, она включает наставничество, коучинг, удержание и развитие талантов.
Результативностью поддерживаются ценности организации – оживляются ценности. Этот аспект – поведенческий, но в центром внимания при этом выступают действия сотрудников, которые направлены на воплощение в жизнь ключевых ценностей – внимание к качеству, к людям, к равным возможностям и бизнес-этике. Это предполагает, что заявленные ценности должны быть обращены в ценности, которые могут быть реализованы на практике. Фиксирование внимания на ценностях – это особенность большинства организаций.
В Шотландском парламенте управление результативностью огромное внимание уделяет следованию ключевым ценностям. Все сотрудники должны быть ознакомлены со следующей информацией: успех зависит от каждого из нас, все люди разделяют общие ценности, а именно:
- искренность – поведение человека, соответствующее высоким стандартам надежности и честности;
- непредвзятость – справедливость и объективность при взаимодействии друг с другом и с социумом;
- профессионализм – обеспечение профессионального консультирования и поддержки высокого уровня;
- ориентация на клиента – чуткость к нуждам членов парламента, общественности и друг друга;
- эффективность – ответственности и рачительное использование ресурсов;
- взаимное уважение – уважительное и учтивое отношение к каждому и неизменное следование принципу равных возможностей.
Отсутствует единый наиболее оптимальный способ внедрения управления результативностью, но может быть выделен основной принцип: грамотное управление результативностью тождественно грамотному управлению как таковому.
Методы измерения результативности
Выделяют два основных метода измерений:
- сбалансированная система показателей – это система, которая была разработана Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, помимо прочего она дает возможность связать деятельность отдельного сотрудника и стратегию всей организации;
- метод 360 градусов – это метод, который дает возможность определять степень соответствия сотрудника занимаемой должности через опрос его делового окружения.
Процесс разработки и внедрения системы управления результативностью включает следующие этапы:
- диагностика;
- планирование, предполагающее определение целей, ресурсов и оценку затрат и выгод;
- составление программы – план достижения целей, которые были сформулированы на предыдущей ступени;
- тестирование в одном из подразделений;
- информирование сотрудников;
- обучение;
- поддержка;
- оценка эффективности системы.
В итоге задачей управления результативностью выступает обеспечение организации превосходства в человеческом капитале. Сегодня люди – признанное самое важное конкурентное преимущество. Другие конкурентные преимущества базируются на таких факторах, как дизайн продукта или бизнес-процесс, которые могут быть легко скопированы.
Боксэлл утверждал, что превосходство в человеческом капитале может быть достигнуто посредством найма сотрудников с ценными навыками и знаниями с точки зрения конкуренции. Интеллектуальному капиталу организации необходимо развиваться – создавать совокупный объем знаний, навыков и способностей индивидов, который фирма накапливает в течение времени и составляющих ее характерную компетенцию. Для этого управление результативностью должно быть единой структурой с HR-процессами – кадровым обеспечением, развитием персонала и управлением знанием. Помимо этого, управление результативностью должно осуществляться менеджерами, ясно понимающими его вклад в бизнес, что поможет им в формировании навыков и поведенческих установок для максимально полного использования этих преимуществ.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Управление эффективностью деятельности персонала – это комплекс мер, контролирующих рабочие показатели специалистов на местах. Анализ этих показателей дает объективную оценку работе сотрудников, наглядно показывая, какие бизнес-процессы не достигают оптимального уровня и почему.
Таким образом, задача любой системы управления эффективностью бизнеса сводится к ответу на вопрос – как вы оплачиваете работу сотрудников, за что именно вы им платите? Анализ основных параметров и результативности работы позволяет скорректировать каждый аспект рабочего процесса. Так достигается повышение экономических характеристик компании – посредством устранения фактов неэффективного использования рабочего времени сотрудниками.
Эффективность персонала определяется тем, как точно сотрудники организации исполняют должностные обязанности, сколько времени они тратят на решение поставленных задач. Если времени уходит нецелесообразно много, нужно выявить причину и устранить ее. Это может быть:
Управление персоналом организации как системный подход призвано перманентно вскрывать и решать эти проблемы. В англоязычной литературе управление результативностью работы персонала обозначается оборотом Performance management.
Существует несколько теоретических подходов к внедрению таких решений. Существует целый ряд программных средств, разработанных для того, чтобы облегчить управление организации через отчеты и прямой мониторинг работы специалистов. Ниже мы остановимся на пяти системных инструментах управления персоналом и разъясним, каким образом они внедряются.
Управление эффективностью персонала – что должен учесть руководитель
Если у вас небольшая фирма и анализ базовых процессов показывает хороший результат, означает ли это, что менеджмент у вас на высоком уровне? Вполне вероятно. Тогда логично задать себе вопрос – нужно ли вам управление эффективностью бизнеса, если основные экономические параметры вас устраивают?
Необходимо понимать, что performance management – это не одно конкретное решение. Это подход, в рамках которого меняется всё – от корпоративной культуры до системы вознаграждений. Причем менеджмент вознаграждений — базовый момент. Он определяет, сколько и кому, а главное – за что вы платите. Сюда входят собственно заработная плата, премии и тд.
Управление использования персонала имеет еще один важный аспект – сложившаяся корпоративная культура. У вас в любом случае уже сформирован корпоративный климат, есть определенные стили лидерства, к которым все привыкли и которые работают. Соответственно управление результативностью привнесет изменения в эту систему. Ваша задача – сделать данный процесс безболезненным настолько, насколько это возможно.
Метод 1 – Постановка задач и оценка их решения
К сожалению, этот метод эффективного управления только кажется очевидным. Во многих российских компаниях руководитель любого уровня уверен, что их специалисты точно знают, что и для чего они делают. А ведь без внедрения данного способа контроля мы не можем говорить о таком понятии как «эффективный персонал».
На деле часто управление по целям просто не реализовано. Сотрудников почти не готовят, они представляют свои задачи лишь в общих чертах, работают по условным алгоритмам, не понимая, как повысить экономический потенциал своей деятельности. Разумеется, они колоссальный объем времени тратят впустую.
Внедрение системы Performance Management логично начать с самого простого метода – поставить каждому работнику конкретные задачи в соответствие с его должностью. Затем определить ключевые показатели и модификаторы, ввести мотиваторы (вознаграждения) и санкции (штрафы) за выполнение или невыполнение плана.
Метод 2 – Обратная связь
Менеджмент эффективного и прозрачного управления всегда работает взаимно. Это значит, что не только руководитель вправе требовать от специалиста выполнения должностных обязанностей. Но и специалист имеет право запросить, чтобы руководитель дал разъяснения, обеспечил поддержку и предоставил прямую помощь в пределах его компетенции.
Для повышения эффективности персонала мало поставить ему задачу и периодически проводить анализ по отчетам. В американских компаниях перечень этих принципов лежит в основе самого понятия – управление предприятием. Специалист всегда может обратиться к своему руководителю с любым вопросом, и быть уверенным в честной и прозрачной обратной связи.
Эффективное управление прогрессивным предприятием предполагает, что обратная связь тесно взаимодействует с двумя понятиями – корпоративная культура и так называемый «Метод 360 градусов». Суть этого метода в том, что оценку деятельности специалиста проводит не только топ-менеджер, но также его коллеги, специалисты других отделов, даже клиенты.
Метод 3 – Вовлечение специалистов
Согласно опросам, эффективность работы персонала напрямую определяется его вовлеченностью. Во-первых, когда руководство советуется со специалистами на местах, оно получает честные и прозрачные сведения, которые не получить через отчеты по основным процессам. Во-вторых, специалист, который лично работает в этой области, может дать топ-менеджеру много важных советов по повышению эффективности работы. Потому что он знает все практические нюансы.
В-третьих, работник видит, что его ценят. Это может увеличить продуктивность работы до 45%. Управление работой ваших сотрудников в контексте обеспечения вовлеченности основывается на следующих позициях:
Российские специалисты понимают, что вовлеченность сотрудников работает в связке с эффективностью и качеством управления современной организацией. Но в отличие от зарубежных коллег, наш менеджмент кадров имеет недостаточный уровень зрелости. Потому что не хватает опыта конкретно в сегменте управления эффективностью деятельности предприятия.
Метод 4 – Горизонтальный менеджмент
В американской теории управления эффективностью организации этот метод называется «out the box» («вне коробки»). Идея в том, что эффективность управления в успешной организации проистекает не из иерархического контроля. Это колоссальная проблема большинства российских компаний – когда рядовой специалист почти не имеет возможности пообщаться напрямую с начальником. Как следствие – снижается управляющая динамика с эффективностью работника.
Гугл действительно отличный пример эффективной системы управления. Целевые (фокусные) команды внутри компании образуются и распадаются постоянно, они не статичны, в этом нет смысла. Поэтому каждая задача решается с максимальной результативностью в минимальный срок. С организационной эффективностью управления в этом случае всё в порядке, потому что лидер группы контролирует работу подчиненных напрямую.
В США система управления эффективностью персонала не мыслится без коучей – сторонних специалистов экстра-класса, которые повышают квалификацию ваших работников. В России крупные компании только-только приходят к осознанию того, что прямое управление эффективностью работы – это лишь надводная часть айсберга.
Слабые места мало выявить, их нужно устранить. Одно дело – когда система контроля персонала выявляет, что работник вместо исполнения должностных обязанностей переписывается в ВК. Вы штрафуете его, перекрываете доступ к площадке, нагружаете дополнительной работой, продолжаете отслеживать его деятельность через специализированное ПО. Если нарушения повторяются – увольняете.
Но оценка эффективности системы управления предприятием может выявить другую проблему. Допустим у специалиста недостаточно квалификации, опыта, знаний. Он не понимает, как реагировать на те или иные ситуации. У начальников, особенно молодых, может просто не быть нужных навыков, как управлять персоналом.
Цель – получить стабильный результат в перспективе. Отчеты – это важно, но они не должны становиться самоцелью. Ведь реальный параметр совсем другой – это прибыль компании. Пока высшие эшелоны не поймут этого, ни одно решение из области Performance Management не даст требуемый результат.
Современные системы для повышения эффективности управления компанией
Выше мы рассмотрели методы и принципы, позволяющие не просто увеличить показатели KPI, а комплексно оптимизировать все внутренние процессы вашего бизнеса с целью повышения его прибыльности. Резюмируя, для успеха необходимо внедрить следующие решения:
Но на практике мало знать методы эффективного управления персоналом. Нужно понимать, как именно внедрить их в компании. Для этого разработано несколько гибких адаптивных систем. Тезисно рассмотрим каждую из них.
MBO (отслеживание по целям)
Через специализированное ПО задачи распределяются внутри должностной иерархии. Контроль осуществляется в форме автоматизированной отчетности – то есть не специалист заполняет форму, указывая, сколько контрагентов он обзвонил, а система сама фиксирует все его звонки, сама отсылает реестр начальнику.
Формализация рабочих процессов тесно связана с эффективностью управления персоналом посредством системы МВО. Каждый работник точно знает, что ему нужно делать, единственный критерий оценки – достижение нужных параметров. У системы лишь одно слабое место – она точно говорит «что», но не объясняет «как».
BSC (менеджмент сбалансированных параметров)
Эта система формирует не задачи, а стратегию организации. Регулярный мониторинг со стороны топ-менеджера позволяет дать оценку по компетенциям и по необходимости скорректировать рабочие процессы.
Для обеспечения эффективности и качества управления работой сотрудников необходимо внедрить менеджера в рабочую иерархию. Это можно сделать посредством специализированных программных решений, в которых менеджер будет видеть прогресс каждого специалиста, сможет давать оперативную обратную связь для разъяснения рабочих ситуаций.
OGSM (количественные и качественные параметры)
Это комплексный менеджмент, который дает ответы на следующие вопросы:
Эффективность управления персоналом крупной организации оценивается тем, насколько просто каждый специалист может найти ответы на перечисленные вопросы. Чтобы получить нужные показатели, необходима разработка формализованных регламентов и рабочих алгоритмов. Как правило, метод реализуется посредством Системы контроля взаимоотношений с клиентами (CRM).
KPI (ключевые показатели результативности)
Самая популярная и распространенная система, которая, сегодня признается наименее продуктивной из всех рассмотренных. Через формализацию рабочих процессов определяются конкретные количественные параметры, которых должен достичь специалист или отдел. Достижение параметров считается успехом и премируется. Не достижение – это провал, он приведет к лишению премии или санкциям.
OKR (цели и ключевой результат)
Это модифицированный вариант предыдущей системы управления офисной работой. Разница в том, что здесь цели всегда конкретно экономические, как правило – прибыль от конкретных действий специалиста. При этом OKR мотивирует специалиста делать больше, потому что в этом случае вырастает прибыль, а значит и его выгода.
С данной точки зрения первый полномасштабный проект эффективного управления рабочими кадрами – это плановая экономика СССР. Сегодня можно реализовать те же цели, но в рамках небольшой фирмы. Для формализованного мониторинга используются уже упомянутые CRM или комплексные специализированные решения, о которых мы скажем ниже.
Как технически реализуется этот перечень принципов на примере Bitcop
Эффективность управления персоналом компании – это не только теория. Практически ни один метод, ни одну систему невозможно внедрить без специализированного софта. Можно, конечно, все отчеты писать от руки, а за каждым работником приставить персонального наблюдателя, но едва ли это будет логично и экономически целесообразно.
Раньше для оценки системы управления и отслеживания рабочих параметров использовали уже упомянутые CRM. Проблема данного ПО в том, что оно клиентоориентированное, исключительно в этом его миссия. С ним вы знаете, что работник говорит клиенту и сколько он совершил сделок, но не представляете, где и как он ищет рабочие методики, с кем взаимодействует на горизонтальном уровне. А главное – вы не знаете, что специалист делает в те минуты, пока не говорит с клиентами по телефону.
Некоторое время в качестве удобного дополнения CRM применялись тайм-трекеры. Это узкоспециализированные программы, которые позволяли отслеживать, сколько времени специалист тратит на решение конкретной задачи. Картина получалась более детальной, но не решалась проблема отсутствия перманентного контроля. Сегодня эксперты признают, что на вопрос, как эффективно управлять персоналом, может быть лишь один ответ – это выбор комплексной системы учета рабочего времени.
В качестве примера рассмотрим решение Bitcop. С ним фирма может рассчитывать на номинацию во всероссийском проекте «Эффективное управление кадрами», потому что система включает весь необходимый функционал для достижения поставленной цели. В том числе:
- фиксация начала, окончания рабочего дня, несанкционированных прогулов и перерывов;
- мониторинг программ и сайтов, блокировка по предустановкам, отправка отчета руководству;
- подробный трекинг задач, автоматические отчеты с наглядной оценкой продуктивности;
- скриншоты рабочего стола, отслеживание поисковых запросов, кейлоггер, система уведомлений;