Руководство по построению hr бренда консалтинговый центр headhunter - Большая энциклопедия инструкций и руководств

В данной статье мы разберём основные этапы формирования бренда работодателя, инструменты диагностики и продвижения, а также определим, как измерить эффективность данного процесса.

Впервые термин «employer brand» (бренд работодателя) был использован Симоном Бэрроу в 1990 году, а в 1996 году было дано определение этому понятию − совокупность психологических, экономических и функциональных преимуществ, которые ассоциируются с компанией и воспринимаются, как ценность в сознании работающих сотрудников.

В России чаще используется другое определение: бренд работодателя – это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных сторон. Данное определение представляется более полным, так как в нём отмечены не только работающие сотрудники, но и все те, кто взаимодействует с компанией на рынке труда − кандидаты, студенты, клиенты, бывшие сотрудники, акционеры и т.д. Для определения процесса формирования образа работодателя используется понятие HR-брендинг. Это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью привлечения и удержания лучших специалистов в своей области.

Ещё одно важное понятие – ценностное предложение работодателя (EVP employment value proposition). Это набор атрибутов компании, которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. Ценностное предложение включается в себя шесть основных блоков [1]:

люди − уровень квалификации сотрудников, особенности корпоративной культуры система управления персоналом в компании;

компания − отрасль, размер компании, продукт/услуга, технологический уровень;

условия труда − расположение офиса, режим работы, комфорт на рабочих местах;

система вознаграждения − уровень оплаты труда, компенсации, бонусы, бенефиты;

возможности − перспективы карьерного роста, возможности обучения и развития.

содержание работы − масштаб задач, уровень клиентов, баланс работы и личной жизни.

Ценностное предложение − это 5-7 пунктов, состоящих из конкретных смысловых формулировок, согласованных и утверждённых руководством компании (пример – рисунок 1).

С чего начинать работу над формированием HR-бренда?

Фундаментом этой работы являются миссия, ценности, корпоративная стратегия, кадровая стратегия. HR-бренд – это важная часть корпоративного бренда компании. Исследования показывают высокую корреляцию между лояльностью потребителей к продукции или услугам компании и их желанием работать в данной компании. В то же время негативная информация (скандалы, связанные с товарами или услугами компании) также сильно влияют на восприятие компании как работодателя. Если имеется негативный опыт, связанный с трудоустройством в компанию, лояльность к продукции или услугам также снижается.

Выделим пять основных этапов работы по формированию HR-бренда.

Первый этап − подготовка

Определяем цели с учётом общей стратегии, ценностей, стратегии в области персонала, проводим интервью с топ-менеджерами. На данном этапе важно определиться с задачами, которые необходимо решить в результате этой работы − повысить вовлечённость персонала, удержать лучших сотрудников, увеличить поток соискателей или что-то ещё. Определяем целевые аудитории, формируем рабочую группу, согласуем бюджет и необходимые ресурсы для реализации данного проекта. Отметим, что в рабочую группу должны войти не только специалисты по работе с персоналом, но и маркетологи, PR-специалисты, руководители структурных подразделений.

Второй этап − исследование

Изучаем восприятие бренда работодателя целевыми аудиториями. Внешняя аудитория − кандидаты, соискатели, студенты, партнёры на рынке труда, бывшие сотрудники и т.д. и внутренняя − работающие сотрудники. Проводим фокус-группы, анкетирования, мониторим информацию о компании в сети Интернет, анализируем внутренние документы, каналы коммуникаций с целевой аудиторией, корпоративные СМИ и т. д.

На этом же этапе проводим анализ конкурентов на рынке труда. Изучаем информацию о позиционировании конкурентов: описание вакансий, видеоролики о компаниях, сайты компаний-конкурентов и др. Отметим, что речь идёт не только о компаниях, которые конкурируют за клиентов, но и о тех, кто ориентируется при поиске сотрудников на соискателей, представляющих вашу целевую аудиторию.

По результатам опроса компанией HeadHunter в 2016 году российские HR-ы считают самыми эффективными инструментами диагностики HR-бренда опросы текущих сотрудников, интервью с сотрудниками, опросы соискателей, мониторинг репутации компании в сети Интернет, а также exit-интервью. Выбор инструментов зависит от целей и задач, которые компания хочет решить при реализации данного проекта.

Третий этап − позиционирование

На данном этапе определяем общую концепцию бренда работодателя, креативную концепцию, визуальные образы, формулируем EVP. К примеру, французская фармацевтическая компания «Санофи» разработала графическую концепцию оригами, как символ проектной деятельности: идея − прототип − результат (рисунок 2). Живой голубь отражает воплощение планов и надежд. Образ счастливой семьи олицетворяет призвание «Санофи» − создание более качественной и здоровой жизни для миллионов людей [2].

Если компания выделила несколько целевых аудиторий, то ценностных предложений может быть тоже несколько, но объединяться они всё равно должны единым ядром, единой концепцией работодателя. Например, для технических специалистов центрального офиса могут предлагаться одни условия и бонусы, для сотрудников региональных офисов − другие, в зависимости от дефицита специалистов на рынке труда и их ценности для Компании.

Четвёртый этап − продвижение

В соответствии с выбранной целевой аудитории определяем каналы продвижения. Это могут быть и корпоративный портал, Job-сайты, каналы на YouTube, социальные сети, размещение статей в газетах, интервью с сотрудниками и руководителями в СМИ, «Дни открытых дверей», проведение мастер-классов и семинаров.

По уже упомянутому опросу, проведённому в 2016 году, наши коллеги считают наиболее эффективными инструментами продвижения HR-бренда социальные сети, видеоролики, карьерный сайт, брендирование страницы на Job-сайтах, и рекламу в сети Интернет. Например, если компания ориентируется на представителей поколения Y, то и выбор каналов будет определяться в соответствии с их потребностями. Это может быть информирование с помощью мобильных приложений, социальных сетей, видеороликов и др. Главное — быть уверенным, что ваши потенциальные сотрудники пользуются данными каналами.

Пятый этап − анализ эффективности

По каким показателям можно оценить эффективность затрат на HR-брендинг? В соответствии с целями и задачами, которые вы ставили в самом начале данной работы. Если вы хотели повысить вовлечённость, то нужно не забыть её предварительно измерить. Если вы хотели снизить затраты на найм персонала, то также нужно в начале проекта посчитать, сколько стоит в вашей компании найм одного сотрудника, затраты за месяц, за год и т. д. Все показатели нужно анализировать в динамике.

Многие компании используют следующие показатели:

— уровень текучести персонала;

— уровень вовлечённости сотрудников;

— время на подбор одного сотрудника;

— затраты на найм;

— количество поданных качественных резюме от вашей целевой аудитории;

— затраты на адаптацию персонала;

— уровень производительности труда;

— количество поданных предложений по улучшению деятельности компании и др.

Отметим, что при изменении общей стратегии компании, внешних условий, может поменяться и концепция бренда работодателя. В таком случае могут измениться целевая аудитория, ценностное предложение, каналы продвижения. Необходимо будет вернуться на первый этап и провести корректировку всех составляющих бренда работодателя в соответствии с новыми условиями.

В следующей статье мы рассмотрим, что влияет на репутацию компании на рынке труда. Кто является промоутером бренда работодателя, а также разберём основные ошибки компаний в HR-брендинге.

Ссылки на источники

1. Case-hr.com/EVP.html

2. «Руководство по построению HR-бренда» Консалтинговый центр HeadHunter

Анна Лапочкина, HR-консультант, руководитель HR-ассоциации Перми

HR-бренд — это образ компании, сформированный в сознании её сотрудников и соискателей. Развитие HR-имиджа — важная задача работодателя: по данным совместного исследования Хабр Карьеры и Hays, каждый второй специалист откажется работать в компании с негативной репутацией на рынке труда.

Редактор ORM-отдела агентства Markway и выпускница курса «Копирайтер» Нетологии Наталья Хайрова разобралась, из каких компонентов состоит HR-бренд, почему важно над ним работать и с чего начать формирование положительного имиджа компании.

HR-репутация есть у каждой компании — неважно, насколько она крупная, чем занимается и какое количество людей в ней работает. Любой бизнес, вне зависимости от его сферы, представлен на двух рынках: потребительском и трудовом. Более того, эти два рынка тесно взаимосвязаны.

При выборе товаров и услуг мы смотрим на их качество, стоимость и известность бренда производителя. Перед покупкой проводим целое исследование: читаем отзывы на разных ресурсах, знакомимся с пользовательским опытом. В большинстве случаев решающим фактором совершения покупки выступает качество. Мы согласны заплатить больше, взять товар в рассрочку или в кредит, но мы не готовы поступиться качеством. То же самое происходит и с оценкой работодателя.

HR-бренд — многокомпонентное понятие. Формирование репутации компании на рынке труда начинается с внутренних процессов: сотрудники оценивают корпоративную культуру, возможности профессионального развития, менеджмент. В дальнейшем это влияет на формирование внешнего HR-бренда: известность и престиж работодателя. Чем популярнее компания на рынке труда, тем более квалифицированные кадры она будет привлекать к сотрудничеству. Это в свою очередь влияет на качество производимых товаров или услуг.

Каждый, кто хоть раз проходил собеседование, слышал вопрос: «Почему вы хотите работать именно у нас?» Ответить на него помогает концепция HR-бренда: она формирует имидж работодателя в глазах сотрудников и соискателей, транслирует ценности, даёт расти профессионально.

Концепция HR-бренда должна быть выстроена так, чтобы ценности компании закрывали потребности сотрудников в профессиональном, карьерном, финансовом развитии и создавали экологичную атмосферу внутри коллектива. Это не просто свод правил, обязательных к исполнению. Это инструмент, который отсекает сотрудников: не соответствующих общему уровню эффективности команды, не способных достигать поставленных KPI, не разделяющих ценностные ориентиры бизнеса; и в то же время даёт возможности для роста перспективных специалистов.

Концепция предусматривает постоянные изменения в компании и улучшения условий труда. HR-бренд, как и любой продукт, должен постоянно модернизироваться, чтобы быть конкурентоспособным и привлекать к сотрудничеству высококлассных специалистов. Именно концепция HR-бренда отвечает за престиж работодателя.

На рынке труда, равно как и на потребительском, у бренда есть tone of voice (ToV, «тон голоса») — уникальный стиль общения, характерный для конкретной компании. Он регламентирует не только взаимодействие компании с будущими сотрудниками, но и общение внутри коллектива: устанавливает рамки дозволенного. С помощью ToV работодатель транслирует концепцию HR-бренда внутри компании и вовне.

Концепция HR-бренда Markway базируется на трёх ценностях: креативность, инициативность и уважение. Компания даёт возможность рядовым специалистам внедрять что-то новое в рабочие процессы, реализовывать идеи, защищать и продвигать их. Это становится мощнейшим импульсом профессионального роста отдельного сотрудника, а при успешной реализации идеи выводит и компанию на новый уровень, позволяет брать в работу более сложные и масштабные проекты.

Мы работаем проектными командами: никто не трудится сам по себе. Поэтому уважение коллег — одна из главных ценностей, которая строго контролируется руководством всех уровней, а также составная часть tone of voice HR-бренда компании. У нас принято обращаться к коллегам на «ты», в том числе и к руководителям отделов и направлений, но такой формат общения не отменяет субординации.

Все сотрудники должны общаться спокойно, без резких и критических высказываний. Отстаивать своё видение в решении задачи можно и нужно, но не оскорбляя коллегу, не обесценивая его как специалиста. Важно понимать, что команда делает одно общее дело.

Эти фундаментальные ценности делают возможным достижение главной миссии нашего HR-бренда — повышение уровня экспертности.

Внутренний HR-бренд формируется из разных компонентов — их набор зависит от сферы деятельности компании и её величины. Так, в сфере услуг важна корпоративная культура, экологичность общения в коллективе, возможность карьерного роста и создания экспертного имиджа. На производственных предприятиях на первый план выходят условия труда: качество оборудования, обеспечение безопасности рабочих, наличие раздевалок, душевых и, что немаловажно, столовой. Коммуникациям в коллективе здесь уделяется не такое пристальное внимание, хотя и об этом забывать не стоит — в любом коллективе должен быть здоровый микроклимат.

Обратимся к отзывам: в каждом втором, если не первом, можно встретить упоминания о коллективе, карьерном росте и руководстве. Именно этим компонентам HR-имиджа стоит уделить наиболее пристальное внимание.

Корпоративная культура — это общая философия и модель поведения внутри компании. По большому счёту она помогает сотрудникам сформировать мнение о работодателе. Сложно найти квалифицированных специалистов, которые хотят работать в токсичном коллективе или с руководителем-тираном.

В основе корпоративной культуры лежат три компонента. Первый — коммуникации внутри коллектива. Команда единомышленников может собраться только при налаженном общении: как с вертикальной обратной связью, так и с горизонтальной.

С вертикальным алгоритмом многие знакомы: глава компании → руководители отделов → сотрудники. Иными словами, иерархическая модель. В таком случае обратная связь идёт сверху вниз. Руководство спускает инициативы по ступеням иерархии — они тестируются и внедряются в работу. Сотрудники это принимают, никак не влияя на принятие решений.

При горизонтальной коммуникации сотрудник даёт обратную связь, озвучивает конструктивную критику и делится идеями с коллегами или руководством, чтобы оптимизировать рабочие процессы. Такой формат общения предполагает бóльшую инициативу от сотрудника. Человек начинает осознавать зону своей ответственности в команде и активнее включаться в рабочие процессы. Давая сотрудникам больше свободы и выстраивая с ними общение по принципу «предлагайте», руководитель стимулирует креативное мышление: у специалиста появляется возможность раскрыть свой потенциал. Это всегда точка роста не только для отдельного специалиста, но и для всей компании.

Важно обозначить понятные рамки допустимого общения. Например, в сфере услуг и диджитал-индустрии принято общаться на «ты» с коллегами и руководством. Это помогает выстроить более доверительные отношения, сократить дистанцию. При этом в команде должна сохраняться субординация.

Руководители всех уровней должны следить за экологичностью общения, особенно когда сотрудники допускают ошибки. В таких случаях нужно указать на недочёт корректно, не переходя на личности.

Один из инструментов развития навыков коммуникации — тренинги. Они повышают качество делового общения, что в свою очередь влияет на личностное отношение сотрудников.

У нас коммуникациям уделяется огромное внимание: руководство любых уровней открыто для сотрудников, не дистанцируется. Есть примеры личных историй, когда руководители отделов помогали сотрудникам в сложной жизненной ситуации. Это никак не было связано с работой.

Создавать здоровую атмосферу в коллективе помогают дополнительные активности. Это могут быть тематические корпоративные мероприятия, где собирается вся команда, включая руководство. Самые популярные — корпоративы и тимбилдинги. Можно вводить такие активности и в повседневную рабочую жизнь. Например, наши руководители периодически на обед заказывают пиццу для сотрудников, чтобы те собрались вместе и пообщались. Это сближает.

Хорошо выстроенная коммуникация — одна из основных составляющих корпоративной культуры, но не единственная. На команду также плодотворно влияют разные поощрения за эффективную работу.

И тут появляется второй компонент — награждение. Отмечать заслуги и достижения сотрудников — очень важный элемент мотивации. Можно назвать такие мероприятия фидбэком руководства: команда понимает, что труды не остаются незамеченными. Появляется стимул работать больше, усерднее, растёт эффективность. Человек начинает мыслить глобальнее, осознаёт свою зону ответственности, расширяет горизонт развития. Но рано или поздно упирается в потолок.

В диджитал-сфере, творческих профессиях, клиентском сервисе редко задерживаются в одной компании дольше пяти лет. Увольнение — естественный рубеж и личного роста, и развития компании одновременно. Этот этап требует особого внимания.

Третий компонент корпоративной культуры — работа с сотрудниками, покидающими компанию. Благодаря ей можно выявить слабые и сильные стороны HR-бренда, получить максимально развёрнутую обратную связь. Сотрудник на таких встречах честен и говорит как о нюансах и проблемах компании, так и положительных сторонах сотрудничества.

Общение, награждения, обратная связь при увольнении — это базис, must have корпоративной культуры, которая влияет на микроклимат в команде и мотивацию.

Обратимся ещё раз к тому самому вопросу на собеседовании: «Почему вы хотите работать в нашей компании?» Практически никто в этот момент не отвечает: «Из-за денег». Потребности намного шире: учиться чему-то новому, совершенствовать свои навыки, реализовать амбиции.

Когда собеседование проходит с перспективным кандидатом, он рассказывает, что понравилось в деятельности компании, что ожидает от предлагаемой вакансии и какой опыт желает получить во время работы.

То есть на первый план выходит опыт. И неспроста: чем больше багаж реализованных задач и освоенных скиллов, тем востребованнее и дороже специалист. Очевидная формула. Деньги приходят к тем, кто стремится стать гуру в профессии, они — спутники успеха и профессионализма.

Кейсы — ещё одна важная составляющая мотивации сотрудника. Этот инструмент развития позволяет создать имя конкретному специалисту и сформировать портфолио успешных проектов. А также демонстрирует, что в компании работают эксперты в своей отрасли — это добавляет веса работодателю в глазах будущих сотрудников. Возрастают шансы заполучить более опытные и квалифицированные кадры.

В апреле 2021 у нас появился целый раздел на сайте, посвящённый успешным кейсам, в которых обязательно есть ссылка на специалиста и клиента, по которому проведена работа.

Из последних кейсов: работа с сетью химчисток, российским брендом одежды и производителем спиртовых дрожжей

Таким образом в компании взяли курс на продвижение с точки зрения экспертности как своих сотрудников, так и компании. Это напрямую влияет на внешний HR-имидж, показывает, что в компании работают с именитыми и крупными игроками разных сфер бизнеса.

Во главе всех процессов в рамках формирования и продвижения HR-бренда всегда стоит руководитель. Он формулирует концепцию и ценности компании, обозначает глобальные цели и сроки, в которые они должны быть достигнуты.

Всем этим важно заниматься лично, а не через руководителей отделов, чтобы не получилось игры в испорченный телефон. Как инструмент взаимодействия с командой можно использовать общие встречи — они помогут разъяснить приоритеты и ценности компании. Такой формат повышает доверие в команде, а понимание миссии и целей приводит к росту общей эффективности.

Осознаете себя как лидера, научитесь управлять собой и своей командой
Измените паттерны поведения для достижения желаемых результатов
На практике освоите навыки, необходимые для эффективного руководства

Один из самых ярких показателей HR-репутации компании — текучесть кадров. Рассчитывается он за определённый период: месяц, квартал, год. Стоит помнить — для разных сфер деятельности норма текучести варьируется от 5 до 30%. Но в среднем нормальным считается увольнение около 10% сотрудников за отчётный период.

В умеренном виде ротация персонала нормальна: она улучшает работу организации, стимулирует появление и внедрение новых идей. Если же этот показатель превышает норму, стоит задуматься, почему люди не задерживаются. Самый простой способ понять, что именно не нравится сотрудникам — почитать отзывы о компании на специальных сайтах. Наиболее активно люди рассказывают об отрицательном опыте.

Если бизнес не развивает HR-продукт, отзывы становятся единственным источником информации о компании. Компании, которые занимаются развитием HR-бренда, представлены в интернете масштабнее. Например, у нас есть карьерный раздел на сайте, заполненный профиль на рекрутинговых сайтах, социальные сети. Соискатель может познакомиться с компанией поближе: он формирует своё мнение не только на основании отзывов, хотя их никто не сбрасывает со счетов.

В карьерном разделе мы публикуем вакансии и рассказываем, как работаем в команде

На странице во ВКонтакте — делимся полезными материалами и анонсами

В последние пару лет HR-отзывы становятся самым распространённым способом проверки имиджа работодателя. По оценке экспертов hh.ru, чтобы сформировать мнение о компании, соискателю необходимо прочитать не менее 5 отзывов, а почти 70% респондентов важно наличие ответов компании.

У Markway, как и у всех, есть негативные отзывы, но мы используем их как фидбэк: внимательно изучаем и приблизительно 30% информации берём на вооружение, чтобы улучшить HR-бренд. Именно столько в негативных отзывах содержится конструктивной критики, остальное — эмоциональная составляющая.

С началом развития HR-брендинга количество негативных отзывов о компании увеличилось. При этом они стали более конструктивными, потому что сотрудники начали больше вовлекаться в рабочие процессы. Это позволило выявить то, над чем нужно поработать.

HR-бренд — это не конечный продукт, а процесс, который находится в постоянном развитии. Компания растёт, повышается экспертный уровень сотрудников и их требования к условиям труда. Это требует перестройки рабочих процессов, коммуникации внутри команды и структуры менеджмента. Поэтому невозможно избавиться от негатива совсем. Не будем забывать и о человеческом факторе. Главное — правильно к этому относиться. Негатив нужно анализировать и использовать для работы над ошибками, чтобы улучшать HR-репутацию компании.

Развитием HR-бренда команда Markway занялась в конце 2021 года. Чтобы подсветить слабые стороны и понять, чего не хватает команде для комфортной работы, HR-отдел провёл анонимный опрос среди сотрудников. Вот какие результаты получились ↓

Что нужно улучшить

Опрос показал, что слабая точка компании — коммуникация между отделами. Это приводило к серьёзным недопониманиям и даже конфликтным ситуациям в проектных командах.

Ситуация осложнялась тем, что у нас два офиса в разных городах: Дмитрове и Нижнем Новгороде. Команда разделена физически, 90% общения происходит через мессенджеры и CRM. Поэтому формулировки сообщений сильно влияют на восприятие информации сотрудником по ту сторону экрана.

Другим фактором было непонимание структуры работы коллег из другого отдела, объёмов, специфики и уровня сложности задач. Это приводило к невыполнимым требованиям по задачам со стороны их постановщиков и, как следствие, к негативной реакции.

Также немаловажным для сотрудников стал вопрос повышения зарплаты. Это касалось и окладной части, и премиальной. Последняя на момент опроса была в стадии внедрения — это были совсем небольшие фиксированные суммы.

Как это решаем

Больше года руководство уделяет особое внимание выстраиванию коммуникации внутри команды. Проводит разные конференции, чтобы выявить сложности во взаимодействии между членами команды. Для устранения проблем организовывает обучение и тренинги, в том числе по культуре деловой переписки.

В первом квартале 2022 года произошли первые финансовые перемены. У ряда специалистов бонусная часть стала прогрессивной: на неё влияют объёмы работы, сложность проекта, достижение KPI. Теперь размер премии у сотрудников с разной нагрузкой отличается. Цель — сделать сумму бонусной части зарплаты выше окладной. В феврале 2023 года повысили и фиксированную часть зарплаты уже специалистам всех направлений.

Ещё одним важным элементом нашего HR-бренда стала перспектива карьерного роста. Во-первых, есть градация специалистов: от стажёра до ведущего. Во-вторых, постепенно структурируется команда: из больших направлений выделяются узкие специальности, во главе которых ставятся руководители более низких уровней.

У HR-бренда Markway всё ещё есть точки роста, но имеются и достижения. Их отмечают как уходящие, так и действующие сотрудники ↓

Коллектив

Все без исключения в первую очередь говорят о коллективе. У многих складываются дружеские отношения, которые выходят за пределы рабочих процессов. Это показатель качества общения в компании.

Система обучения

Отдельно отмечают и обучение, потому что в компании можно освоить много новых навыков. Вся учёба проходит на практике, в потоке массы проектов. Возможность учиться — важный элемент HR-брендинга. Компании, которые его активно развивают, создают целую систему обучения новых сотрудников силами опытных специалистов компании. Через образование растёт не только стажёр, но и обучающий. Это переход на новый уровень.

На экспертности делается особый акцент последние полгода. На трудовом и потребительском рынках компания продвигается именно с этой позиции.

Кейсы

И тут мы плавно перейдём к ещё одной важной возможности — создание кейсов. Пока не все сотрудники прониклись ею, но есть и те, кто с радостью хватается за любую возможность реализовать очередной проект. Кейс — это имя, возможность подтвердить свою экспертность. Тем более, есть креативный отдел, который красиво всё это упакует.

Опыт

Наравне с обучением идёт опыт. В агентстве можно поработать с разными направлениями: образование, финансы, юриспруденция, ресторанный и туристический бизнес, индустрия красоты, медицина, производственные предприятия. Специалист максимально погружается в тематику, изучает специфику проекта и его конкурентов.

В Markway есть ещё один путь развития — переход на другую должность, если руководитель отдела увидит в сотруднике потенциал.

Формат работы

В ноябре 2022 в компании ввели удалённый и гибридный формат работы для большей части должностей. Сотрудники нововведение приняли позитивно. Многие мечтали о возможности работать из дома, коллектив эту тема периодически озвучивал. Это положительно сказалось и на эффективности работы специалистов.

HR-бренд Markway находится на стадии формирования — ещё многое предстоит сделать.

Приоритет для нас — развитие корпоративной культуры и улучшение условий труда. Без этих двух компонентов HR-имиджа не получится привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, а это в свою очередь негативно скажется на качестве услуг.

Удачи всем, кто тоже занимается формированием и усовершенствованием HR-бренда! 🙂

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Выстроить имидж хорошего работодателя сложно. Спасибо, кэп. Это не сиюминутный процесс. Как и в маркетинге, бренд можно строить годами, добавляя новых и новых деталей. Стратеги и HR-маркетологи обычно делят этот процесс на 5 этапов:

Постановка целей
Проведение исследований
Позиционирование и разработка концепции
Продвижение бренда
Анализ эффективности

1. Постановка целей

Стоит начать с каскадирования целей бизнеса на уровень HR-целей и поиска ответа на вопрос «Как именно HR-бренд должен помочь в достижении этих целей?». Проблема в том, что не все можно решить обновленным брендом и коммуникацией. Какие-то вызовы в работе с людьми получится закрыть только на уровне процессов, организационной структуры и изменения подхода в целом. Можно на этапе исследования найти такие узлы и собрать рекомендации по внутренним изменениям, но сам по себе HR-бренд не исправит последствия, например, неправильных KPI.

Цели нужно конкретизировать. Абстракции вроде «повысить узнаваемость» или «добиться роста вовлеченности» не работают. Конкретная цель должна следовать из бизнес-стратегии компании и HR-стратегии. Ее нужно выразить в определенных метриках. Например, «Повысить скорость закрытия вакансии с 25 до 15 дней» или «Увеличить среднее количество откликов на вакансию с 55 до 85 резюме».

Цели важно зафиксировать. После разработки и запуска концепции бренда нужно отслеживать изменение целевых метрик. Для этого их сначала измеряют — проводят исследование.

2. Проведение исследования

Исследование помогает ответить на три вопроса:

Где мы сегодня? Вы должны понимать, в каком состоянии HR-бренд находится на текущий момент. Минимум, который нужен даже крохотной компании:

Что о работодателе думают текущие сотрудники?
В чем сильные стороны компании на рынке труда? Есть ли конкурентные преимущества?
Насколько о компании известно аудитории соискателей?
Насколько компания привлекательна для потенциальных работников?

Это точка для старта формирования HR-бренда.

Куда мы идем? Тут нельзя отталкиваться от ощущения, нужно знать цели собственников.

Допустим, вы планируете развивать имидж банка. Во главе угла сиюминутные задачи — сделать банк привлекательным в глазах линейных сотрудников: кассиров, кредитных менеджеров, операторов. Но у собственников иные планы: в ближайшие три года банк превратится в поставщика высокотехнологичных финансовых услуг. Владельцы хотят закрыть все физические отделения, а вместо них запустить онлайн-платформу. Следовательно, 9 из 10 линейных сотрудников попадут под сокращение, им на замену придет большая команда IT-специалистов. А значит, HR-бренд нужно ориентировать на них, а не на кассиров и менеджеров.

Что мы предлагаем? Что мотивирует людей идти к вам на работу? Что может вовлекать в рабочий процесс и заставлять людей оставаться у вас надолго? Чем вы качественно отличаетесь от конкурентов? Только, пожалуйста, отвечайте на эти вопросы фактами, а не догадками. Например, полис ДМС и корпоративные абонементы в библиотеку не привлекают людей, если у вас зарплата на 30% ниже средней по рынку. Чтобы понять, что действительно вас выделяет, нужно изучать не только себя, но и конкурентов.

Само исследование можно делить на два раздела: внешнее и внутреннее.

Внешнее исследование	Внутреннее исследование
Потребности соискателей. На то обращают внимание люди при трудоустройстве, которые нужны вам? Какие у них пожелания? Что привлекает и отталкивает? Опять же, для этого нужны опросы и интервью.	Мнение руководства. Чтобы его выяснить, проводят интервью с целью выяснить бизнес-стратегию на ближайшие годы. Поможет понять, какие сотрудники будут важны для компании в среднесрочной перспективе и какими скилами они должны владеть.
Узнаваемость и привлекательность компании. Тут тоже нужны опросы. Например, можно показать соискателям список из 10 компаний и предложить выбрать те, которые известны как работодатели. Или спросить, в каких из них человек хотел бы работать, почему.	Мнение сотрудников. Самый простой вариант — проведение eNPS (Employee Net Promoter Score). Это оценивание по 10-бальной шкале — сотрудники ставят оценку, насколько они готовы рекомендовать компанию как работодателя своим знакомым. Более глубокий анализ преимуществ и недостатков даст анкетирование и массовые опросы.
Конкурентные преимущества. Нужно выяснить основных конкурентов на рынке труда, провести конкурентный анализ и выяснить, что качественно выделяет вашу компанию.

3. Позиционирование и разработка концепции

Исследование поможет понять, в каком месте сильные стороны работодателя соприкасаются с потребностями соискателей. Оно должно лечь в основу ценностного предложения соискателю — EVP (Employee Value Proposition). Это выжимка того, что должно заставить соискателя захотеть у вас работать. EVP можно строить вокруг одного или сразу нескольких конкурентных преимуществ.

Хорошее EVP:

Реально. Вы не создаете фантик, не выдаете желаемое за действительное и не врете соискателю в вакансии. Никогда. Даже чуть-чуть
Учитывает потребности соискателей. Не только в вопросах поощрения, но и в плане профессионального роста. Например, если вы планируете нанимать узких специалистов-инженеров, им важна самостоятельность и опыт работы на современном оборудовании. А если нанимаете выпускников ВУЗов, им важна практика еще во время учебы
Простое и понятное. Чтобы не мудрить, а вынести на первый план, что именно получит сотрудник. Например, европейские командировки, право подписи конструкторской документации, контакты с РОПами Кока-Колы и Нестле, опыт работы на станке Toyota Gf 4657R. Больше конкретики в объявлениях
Уникальное. Формулировки, акценты, ToV в конце концов. Предложить что-то суперункальное вряд ли получится, EVP все равно крутится вокруг условий работы. А вот добавить уникальных деталей никогда не помешает
Эмоциональное. Хороший слоган и визуальное сопровождение никогда не будут лишними. Вот как с этой задачей справились в HH, когда занимались развитием HR-бренда для ECAR. Для инженерного центра придумали слоган:

«Подобно тому, как мы конструируем самолеты, наши сотрудники конструируют свою карьеру, добиваясь профессионального успеха. Результаты нашей работы мы видим в небе. Каждый день».

Видим, что в слогане не толики рационального, одни эмоции. Круто же.

4. Продвижение

Где продвигать. Как и в обычном маркетинге, каналы продвижения бренда и EVP определяют поведением целевой аудитории. Работные сайты, социальные сети, канал на Ютубе, газеты, конференции, мастер-классы, интервью с ключевыми сотрудниками. Информацию размещают там, где ее увидит целевая аудитория. Если это миллениалы, лучше работают социальные сети и Ютуб. Если спецы «старой закалки» — газеты, профессиональная периодика, работные сайты. Если ключевое значение имеет опыт и вовлеченность в профессию — профессиональные сообщества, форумы специалистов.

Как продвигать. Второй вопрос. Это могут быть видео-ролики, рекламные баннеры, истории успеха сотрудников, объявления о наборе по вакансии, плакаты, серия развлекательных или информационных иллюстраций и дизайнов, иной контент. Упаковка бренда и EVP дело тонкое. Общее зрительное впечатление должно усиливать конкурентные преимущества, а не портить их.

5. Оценка эффективности

Оценивать эффективности работы с имиджем и репутацией нужно в динамике. Отследили ключевые показали на старте → провели работу над брендом → оценили ключевые показали повторно → подождали полгода и провели очередную оценку.

Что можно оценивать:

коэффициент текучести персонала
уровень вовлеченности сотрудников
индекс удовлетворенности персонала
средний срок закрытия вакансии
расходы на закрытие 1 вакансии
уровень производительности труда
показатель внутреннего карьерного роста
индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS)
количество откликов на одну вакансию и т.д.

Критерии для оценки эффективности запуска HR-бренда напрямую зависят от целей Не имеет значения, как изменится уровень карьерного роста или стоимость рекрутинга, если ваша цель — качественный рост уровня соискателей.

Москва, Новодмитровская улица 1 строение 1, офис 34 Хлебозавод №9, корпус Марсаков

Непростая ситуация, сложившаяся на рынке труда, вынуждает работодателей активнее бороться буквально за каждого квалифицированного сотрудника, удерживая действующих и привлекая новых. В связи с этим остро встает вопрос формирования сильного HR-бренда — образа компании как работодателя. Именно авторитетный внутренний и внешний HR-бренд с хорошей репутацией помогает сформировать мощную команду, благодаря которой компания сможет успешно развиваться даже в непростых экономических условиях.

HR-брендингом называют мероприятия по формированию привлекательного образа компании-работодателя. Это достаточно длительный комплексный процесс, результатом которого становится формулирование EVP — ценностного предложения для тех работников, которых компания хотела бы видеть в своем штате.

Однако только лишь формулированием ценностного предложения построение бренда работодателя не ограничивается. Работать над его позиционированием, развитием и поддержкой нужно постоянно, чтобы получать прибыль с помощью сильной, работоспособной команды. Эта работа ведется в двух направлениях — внутри компании и на внешнем рынке труда.

Внутренний HR-бренд

Задачи HR-бренда внутри компании — удерживать действующих сотрудников, повышать эффективность их работы и лояльность, увеличивать производительность. Его основные составляющие:

Удовлетворенность системой материальной мотивации — заработной платой, соц. пакетом.
Эффективные внутренние коммуникации сотрудников друг с другом и с руководством.
Возможности для карьерного роста, обучения, повышения квалификации, работающая система развития персонала.
Развитая корпоративная культура, в которую входит и атмосфера компании — умение сотрудников работать в команде, взаимовыручка, профессиональная поддержка, наставничество.

Чем выше уровень развития этих систем, тем больше сотрудники удовлетворены условиями работы и, соответственно, тем выше их лояльность к работодателю.

Внешний HR-бренд

Авторитетный образ компании на рынке труда помогает привлекать новых сотрудников, компетенции и опыт которых помогут в достижении целей и устойчивом развитии. Внешний HR-бренд формируют следующие составляющие:

Отзывы действующих и, что не менее важно, бывших сотрудников.
Позиционирование компании на сайтах по поиску работы, досках объявлений.
Сайт компании, страницы в социальных сетях — как контент, так и уровень коммуникаций с подписчиками.
Участие в отраслевых и прочих публичных мероприятиях.

Сильный и авторитетный HR-бренд помогает повысить узнаваемость компании на рынке труда, работает на рост лояльности потенциальных и действующих сотрудников, на повышение эффективности и производительности. Благодаря ему снижается текучесть кадров, уменьшаются расходы на их подбор и в целом отмечается рост прибыли.

Этапы построения бренда работодателя

Внутренний и внешний HR-брендинг — разные процессы по построению бренда и формированию EVP, но идущие параллельно, в тесной связке друг с другом. Основные этапы этих процессов:

Определение целевой аудитории EVP — портреты сотрудников, которых компания хотела бы видеть в своей команде. Выявление потребностей целевой аудитории, которые работодатель может закрыть ценностным предложением.
Анализ текущей ситуации, позволяющий выявить сильные и слабые стороны существующего HR-бренда, определить цели и разработать пошаговую стратегию для их достижения.
Формулирование и трансляция EVP для действующих и потенциальных сотрудников.
Комплексные мероприятия по поддержке и развитию HR-бренда.

Расскажем подробнее о каждом из этих этапов и алгоритмах построения внутреннего и внешнего бренда работодателя.

Определение целевой аудитории

Прежде чем начинать внешний и внутренний HR-брендинг, важно определиться, какие сотрудники нужны компании. Именно на них должно быть рассчитано ценностное предложение. Только понимание целевой аудитории, ее болей и потребностей позволит сформулировать EVP так, чтобы оно действительно заинтересовало. Портрет представителей целевой аудитории может включать: возрастной диапазон, профессиональные компетенции и опыт работы, личностные качества, гибкие навыки, необходимые для эффективной работы в компании.

Составленный анализ позволит понять, каковы интересы сотрудников, которые должны работать в компании, в чем заключаются их незакрытые потребности и боли — и разработать ценностное предложение так, чтобы оно заинтересовало специалистов, относящихся к нужной категории.

Анализ ситуации

Чтобы точно сформулировать цель и понять, в каком направлении двигаться, необходимо определить текущее положение дел, выявить сильные и слабые стороны существующего бренда. Для этого нужно проанализировать внешний и внутренний HR-бренд с помощью исследований.

Чтобы понять отношение действующих сотрудников к компании, степень их удовлетворенности работой, готовность уйти к другому работодателю при поступлении выгодного предложения, проводят следующие исследования:

Интервью с собственниками и топ-менеджерами. Для формулирования EVP важно понимать планы компании на ближайшие несколько лет, чтобы определить, какие сотрудники и какие компетенции будут необходимы для ее развития.
Оценка удовлетворенности работой. С помощью тестирования можно проанализировать, насколько сотрудников устраивает заработная плата и социальный пакет, как складываются их отношения с коллегами и руководством, видят ли они перспективы для своего развития в компании.
Анализ мнений ушедших сотрудников. Какие причины вынудили их покинуть компанию, на каких условиях они могли бы остаться в коллективе, что не устраивало в работе — ответы на эти вопросы помогут выявить уязвимые места.

Анализ полученных данных позволяет получить очень много полезной информации. Например, на его основе HR-служба может понять, какие коррективы необходимо внести в систему адаптации сотрудников, а руководство компании — что не устраивает работников в существующей системе мотивации.

Внешние исследования должны опираться на понимание целевой аудитории и четкое осознание, какие сотрудники нужны компании и каких специалистов нужно привлекать на работу. Таким образом удастся сузить целевую аудиторию, на которую направлено EVP — и тем самым сделать его более эффективным.

Определение целевой аудитории позволит понять незакрытые потребности ее представителей и определить, что для них важно при поиске работы, какие характеристики работодателя могут их привлечь, а какие, напротив, оттолкнут.

Кроме того, в процессе внешних исследований проводится конкурентный анализ, задача которого — понять, что предлагают соискателям конкуренты, чтобы иметь возможность выделиться на их фоне и сформулировать собственные преимущества. Именно эти конкурентные преимущества станут основой ценностного предложения, которое будет транслироваться на ресурсах по рекрутингу, в социальных сетях или на отдельных страницах, где компания выкладывает вакансии.

Разработка EVP

Проведенный анализ позволяет: выявить ожидания действующих и потенциальных сотрудников, определить сильные стороны работодателя, найти точки соприкосновения этих факторов.

Именно те точки, в которых пересекаются ожидания и потребности сотрудников с возможностями компании, и станут основой для формулирования ценностного предложения и позиционирования HR-бренда. Это может быть заработная плата или система мотивации, льготы для сотрудников, возможности для обучения и прочие факторы, которые подтолкнут кандидата к принятию решения о работе в компании.

Поддержание и развитие HR-бренда

Каким бы привлекательным ни было ценностное предложение, оно не сработает, если компания не ведет постоянную и целенаправленную работу по выстраиванию и поддержанию своего имиджа как работодателя. Очень важно постоянно поддерживать репутацию бренда в глазах как действующих сотрудников, так и потенциальных. Работа по поддержанию внутреннего HR-бренда предполагает:

Обеспечение эффективных коммуникаций между руководством и подчиненными. Постоянная непосредственная связь между руководством и рядовыми сотрудниками, формирование единого информационного поля в компании — обязательные составляющие современной корпоративной культуры.
Регулярное отслеживание уровня удовлетворенности сотрудников путем опросов и анкетирования, внесение корректировок в систему мотивации, адаптации для поддержания лояльности персонала.
Развитие и обучение сотрудников. Лучшие компании даже в сложные времена не уменьшают бюджет на обучение, поскольку оно позволяет развить компетенции персонала для максимальной эффективности при сокращении затрат рабочего времени.
Забота о сотрудниках, которая предполагает соблюдение трудового законодательства, грамотное распределение обязанностей между членами коллектива, помощь новичкам с адаптацией через обучение и систему наставничества.
Корпоративные мероприятия, способствующие повышению уровня вовлеченности и лояльности сотрудников.

Внешний HR-бренд поддерживают следующие шаги:

Двусторонняя активность в социальных сетях — не просто тематические и околотематические посты, а коммуникация с пользователями, ответы на вопросы, реакции на комментарии.
Четкое формулирование всех вакансий, которые компания выкладывает на профессиональные порталы или другие общедоступные ресурсы. Подобные площадки — не просто доски объявлений, а ресурсы, на которых компания может позиционировать себя как работодателя. Очень важно делать это в соответствии с разработанной концепцией формирования HR-бренда.
Работа с отзывами, поскольку именно они часто становятся главным фактором, определяющим имидж компании как работодателя. Особенно важно работать с уходящими сотрудниками — решать все спорные вопросы, проводить завершающее интервью, помогать с трудоустройством в дальнейшем.
Участие в мероприятиях, которые способствуют узнаванию компании — отраслевых выставках, конференциях, развлекательных и благотворительных событиях.
Работа с кандидатами, которые не прошли отбор на вакансию. Она предполагает предоставление обратной связи, при наличии которой человек, которого не взяли на работу, все равно будет считать компанию ответственной и порядочной.

Кроме того, очень важно соответствие деятельности компании и ее публичной активности ценностям, которые она транслирует. Согласно многим исследованиям рынка труда, которые проводились в последние годы, молодые соискатели хотят работать в компаниях, транслирующих созвучные им ценности и выполняющих социально значимую миссию. Если сотрудники знают, что их деятельность в компании приносит пользу обществу — они становятся не просто коллегами по работе, а командой единомышленников.

Большая ошибка — не заниматься выстраиванием HR-бренда совсем или делать это хаотично, без продуманной целенаправленной стратегии. Бренд работодателя является одним из нематериальных активов компании, который позволяет ей устоять и стать сильнее как в конкурентной борьбе, так и в условиях экономической турбулентности. Именно стремление лучших соискателей стать членами команды и желание существующих сотрудников работать для развития компании помогает ей справляться с трудностями.

Автор:

Мария Друганова
PR-директор

Хотите получить коммерческое предложение?

Нажимая на кнопку «Отправить», я даю согласие на обработку своих персональных данных.

Хотите получить коммерческое предложение?

Нажимая на кнопку «Отправить», я даю согласие на обработку своих персональных данных.

Как формирование HR-бренда помогает сохранять сотрудников и привлекать новые таланты

Время чтения: 7 минут.

HR-бренд (или Employer brand — бренд работодателя) — это сложившийся образ компании в умах сотрудников и кандидатов. Он складывается из впечатлений, положительных и отрицательных отзывов людей, которые как-то взаимодействовали с компанией: работали в штате, были на собеседовании, видели вебинары и соцсети, слышали мнения коллег или читали о работодателе в интернете.

Действительно ли важно развивать HR-бренд, на что обращать внимание и с чего начинать формирование бренда, разбираемся вместе с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Зачем развивать HR-бренд

Для этого есть три взаимосвязанные причины: конкурентоспособность компании на рынке труда, привлечение высокопотенциальных кандидатов и удержание текущих сотрудников.

Дело в том, что профессионалы на рынке всегда в дефиците, а вот для самих талантливых работников нет проблем найти работодателя, с которым комфортно работать. Война за таланты никуда не уходила, компании готовы предлагать специальные условия и идти на уступки, чтобы грамотный специалист остался в штате или перешёл к работодателю из другой компании. Поэтому репутация HR-бренда играет ключевую роль в вопросах найма и удержания высокопотенциальных кадров.

Об этом же говорят исследования. Например, опрос HeadHunter показал, что 74% респондентов заметили улучшения после начала формирования HR-бренда в своей компании.

Безусловно, развитие или выстраивание бренда работодателя с нуля — дело затратное и по времени, и по средствам: нужно выделить отдельный бюджет, провести анализ текущей ситуации на предприятии, собрать команду, которая займётся разработкой стратегии, креативной концепцией и продвижением HR-бренда. Но даже если пока такой возможности нет, можно начать с любого этапа, который сейчас доступен, и постепенно двигаться к цели.

С чего начать формирование бренда работодателя

Основное, к чему стремится любой HR-бренд — это создание привлекательного ценностного предложения для тех категорий работников, которых компания хочет видеть у себя в штате. По-другому это называется EVP (Employee Value Proposition).

EVP работает на:

Фактор привлечения: человек хочет работать в компании;
Фактор вовлечённости: человек хочет эффективно работать, приносить пользу себе и компании;
Фактор удержания: человек хочет остаться в компании надолго и построить карьеру.

Чтобы составить работающее ценностное предложение, сначала нужно: оценить состояние, в котором HR-бренд находится сейчас, определиться с целями компании и понять, какие специалисты помогут эти цели достичь. Давайте по порядку.

Где мы сейчас: определить текущее состояние HR-бренда

Бренд работодателя делится на внутренний и внешний. Внутренний бренд — это то, как компанию видят сотрудники, которые в ней работают. Внешний бренд — то, как компанию видят соискатели. Самое простое — начать анализ с внутреннего бренда, то есть с уже работающих сотрудников.

Анализ внутреннего HR-бренда

Исследовать внутренний бренд рекомендуется двумя способами: тестовая оценка неудовлетворённости работой персонала и корпоративный опрос, чтобы получить полную картину о текущей ситуации.

Оценка неудовлетворённости работой. Существуют специальные тесты для оценки факторов демотивации сотрудников, например, методика DeMetrics. Этот тест оценивает сотрудника по десяти ключевым факторам мотивации и удовлетворённости:

Интерес к процессу: удовольствие от процесса, содержания и результата работы.
Творчество: возможности для творческого самовыражения и проявления инновативности.
Признание заслуг: известность и авторитет в профессиональном сообществе.
Перспектива роста: карьерные перспективы.
Полезность: ощущение важности работы, моральное самоуважение.
Отношения с начальством: отношения с непосредственным руководителем.
Отношения с коллегами: отношения в коллективе.
Заработная плата: уровень оплаты труда.
Соц. пакет и бонусы: компенсационный пакет и дополнительные льготы.
Условия работы: условия для эффективной работы.

DeMetrics сравнит степени удовлетворённости и важности разных мотивов для сотрудника, покажет, что демотивирует человека эффективно трудиться и предложит вопросы для индивидуальной беседы с сотрудником.

С помощью оценки неудовлетворённости персонала работодатель сможет проанализировать, какие факторы наиболее значимы для сотрудников, а какие не так важны; какие из них можно оставить на существующем уровне, а какие необходимо улучшить, чтобы снизить текучесть и повысить вовлечённость персонала.

Например, если у большинства доминирует фактор «Признание», это значит, что сотрудникам важно, чтобы их заслуги отмечали публично. Это может быть фото на доске почёта или письмо на всю компанию о достижениях отдельного сотрудника или подразделения. Удовлетворение этой потребности не будет стоить работодателю больших финансовых вложений, а для сотрудников внедрение признания заслуг может добавить мотивации к результативной работе.

Корпоративный опрос. Тестовая оценка не может дать ответы на все вопросы по состоянию внутреннего HR-бренда, поэтому дополнительно стоит воспользоваться корпоративным опросом. Он поможет узнать: как сотрудники относятся к работодателю; в чём видят слабые и сильные стороны; станут ли рекомендовать компанию своим друзьям; что нравится и не нравится в организации труда и в чём сотрудники испытывают наибольший дискомфорт.

Если работодатель хочет получить от персонала честное мнение, то корпоративный опрос лучше проводить анонимно. При открытом опросе у сотрудников могут сработать ментальные блоки: страх быть осуждённым, непонятым или страх лишиться работы. Тогда им будет проще вообще ничего не говорить, чем подвергать себя риску.

Анализ внешнего HR-бренда

Здесь маркетинг в чистом виде. Чтобы понять, чем можно заинтересовать соискателей — нужно выяснить их боли и потребности: на что кандидаты обращают внимание при поиске работы, что их привлекает и отталкивает в работодателях. Например, можно заказать такое исследование у рекрутинг-компаний.

Кроме того, рекомендуется провести конкурентный анализ. Он поможет понять, как отстроиться от соперников на рынке труда. Для этого нужно точно знать, кто является конкурентами компании в HR, ведь они могут сильно отличаться от тех, кто считается конкурентами в бизнесе. Для решения этой задачи работодатели пользуются услугами специальных аналитических сервисов, например, «Люди в цифрах» от HeadHunter, где отчёт «Доноры – акцепторы» собирает подробную аналитику о том, куда уходят сотрудники компании и откуда приходят кандидаты на вакансии.

Куда мы движемся: определить цели компании

HR-брендинг напрямую зависит от бизнес-стратегии. Если вовремя не выяснить, куда движется бизнес, то вся работа по развитию бренда работодателя пройдёт впустую: деньги и время потрачены, а результата нет. На этом этапе важно подключить топ-менеджмент и вместе обсудить планы.

Для примера рассмотрим сеть супермаркетов. У компании есть офлайн-магазины, но нет доставки продуктов на дом, в отличие от конкурентов. Руководство решает создать удобное приложение для смартфонов, где покупатели смогут выбрать продукты и заказать доставку. Для реализации цели требуются толковые разработчики приложений, которых нужно найти или даже переманить у тех же конкурентов.

Топ-менеджмент понимает, что приоритетная задача — это создать ценностное предложение, которое позволит заполучить высококвалифицированных разработчиков к себе в штат. А в это же время, HR-отдел не в курсе планов руководства и продолжает думать над бонусами и привлекательным образом компании для привлечения линейного персонала.

Чтобы не случалось рассогласованности в действиях — топ-менеджерам и HR-специалистам лучше работать в тандеме, чтобы расставлять приоритеты и идти к одной цели.

Кому и что предлагаем: определить аудиторию ценностного предложения

Когда цель поставлена, нужно понять, кто поможет её достичь: какими компетенциями, личными качествами и гибкими навыками (soft skills) должен обладать работник; будет ли привлечён внутренний ресурс организации или понадобится поиск квалифицированных специалистов со стороны.

Если составить портрет аудитории, узнать её интересы и мотивирующие факторы — сформировать ценностное предложение будет проще. Работодатель будет понимать, на какие «рычаги» давить, чтобы стать привлекательным для нужной ему категории сотрудников. Но сразу оговоримся, что здесь имидж HR-бренда выходит на первый план.

Слухи о работодателях внутри рынка распространяются быстро и если HR-бренд имеет негативную репутацию, то создавать ценностное предложение будет просто некому. Например, для достижения цели компании в штате может не оказаться сотрудников с нужными компетенциями, а те профессионалы, которые могли бы успешно справиться с проектом, знают о репутации организации и не пойдут туда работать ни за какую зарплату. Либо талантливые сотрудники уже работают в компании, но помогать в реализации цели не хотят: нет материальной мотивации, нет эмоциональной связи с работодателем, зато есть желание сменить работу.

Вот почему важно, чтобы и текущие сотрудники, и кандидаты видели ценность в работодателе, разделяли его идеи и корпоративную культуру.

«Создание бренда работодателя, по сути, маркетинговая история. Здесь тоже важны: анализ, стратегия, планирование и креативная концепция. Но, как и в маркетинге, если за красивой обёрткой нет качественного продукта, такой бренд проживёт недолго.

Обманутые ожидания — плохой мотиватор и если сотрудникам некомфортно работать или им пообещали то, чего на самом деле нет — люди будут уходить из компании, а соискатели будут рассматривать такого работодателя в последнюю очередь.»

Что ещё важно для развития сильного HR-бренда

Часто под брендом работодателя понимают: ДМС, бесплатные обеды, тренажёрные залы, тренинги, тимбилдинги и «витаминные пятницы», — безусловно, такие бонусы нужны, но это не самое важное. HR-бренд, в большей степени, про поиск своих людей, — тех, с кем хочется вместе строить бизнес. И про то, как своим людям сделать хорошо и комфортно, чтобы работа доставляла им удовольствие, а компания росла и процветала. Разберёмся, что ещё важно для развития сильного HR-бренда.

Ценности и корпоративная культура

Когда у компании сформирована главная ценность, понятная и разделяемая сотрудниками — к ней потянутся люди, которым тоже близка эта идея. Если сотрудники знают, ради чего они работают, какую пользу их дело приносит окружающим и как они своей работой меняют мир вокруг, то люди становятся не просто персоналом, а единомышленниками, собственным отдельным сообществом. А быть среди своих — всегда приятнее.

Для примера рассмотрим ценности знаменитых компаний:

Связной: Инновационность. Открытость и доверие. Вовлеченность. Ответственность.
Amazon: Наш основной принцип — уважение к индивиду, его правам и достоинству.
IKEA: Единство. Забота о людях и планете. Осознание расходов. Простота. Обновление и улучшение. Отличие со смыслом. Брать на себя и делегировать ответственность. Руководство личным примером.
Лаборатория Касперского: Наше внимание к потребностям пользователей и передовые технологии помогают нам опережать конкурентов.
Яндекс: Счастье пользователей.

Из сформированной ценности работодателя вырастает его корпоративная культура. По сути, это ответ на вопрос «Как у нас принято?». Например, у нас принято: помогать клиентам решить его проблему; быть клиентоориентированным, но не клиентоодержимым; разговаривать друг с другом не повышая голоса; заботиться о себе и своих коллегах; одеваться, как удобно, но для встреч с клиентами нужен бизнес-лук. Правила могут быть какими угодно, главное, чтобы сотрудникам было комфортно их соблюдать.

Сильный HR-бренд начинается с корпоративной культуры. Расспросите сотрудников, как они представляют корпоративную культуру, миссию и ценности компании. Если ответы будут примерно одни и те же, и они совпадут с видением самой компании — это уже победа. Это значит, что у работодателя сложился правильный образ внутри коллектива и его можно транслировать на внешнюю аудиторию.

Забота, честность и обратная связь

Забота о сотрудниках проявляется не в похвале, не в потакании капризам и не в трепетном отношении. Речь о чётко выстроенных бизнес-процессах, разделении зон ответственности, грамотной адаптации, обучении, развитии и отсутствии переработок.

Если руководитель ждёт от команды слаженной работы и соблюдения дедлайнов, то нужно выстроить работу так, чтобы сотрудники смогли выполнить эти требования. Например, если команда отправила проект руководителю на согласование, а он пропал, не отвечает на сообщения и звонки — команда не успеет внести правки и сдать готовый проект в срок.

Честность. Работать в атмосфере недоверия сложно и сотрудникам, и руководителям. Если не выстраивать честных, открытых отношений с персоналом, то работа будет напоминать минное поле, где на каждом шагу ждёт подвох. Сотрудник, который не доверяет своему руководителю, не расскажет ему о проблемных моментах с клиентами или о намерении уйти из компании. В результате первый, кто пострадает — будет сам работодатель.

И наоборот, если в компании существует понятная система карьерного роста, а в команде доверительные отношения считаются нормой, то от этого выиграют обе стороны. Рассказывайте сотрудникам о планах бизнеса и о причинах принятых управленческих решений, особенно, если решения кардинальные или негативные, например, массовые сокращения. Честность компании и готовность к диалогу вдохновят сотрудников на такое же отношение к работодателю.

Обратная связь. Получение обратной связи от сотрудников — полезный инструмент для выявления проблем на ранних этапах. Если интересоваться мнением персонала, то можно вовремя улучшить бизнес-процессы и не допустить потери ценных работников. Кроме того, обратная связь поможет сотрудникам понять, что они действительно важны для компании.

Развивать и поддерживать бренд работодателя нужно постоянно — и внутренний, и внешний. Поэтому забота, честность и обратная связь применимы не только к сотрудникам, но и к кандидатам. Формируйте внешний кадровый резерв, поддерживайте с кандидатами связь, ведь среди соискателей могут оказаться таланты, которые, если не интересны сейчас, то могут стать нужными в конкретный момент.

«Создавайте ценность, будьте открыты, общайтесь со своими сотрудниками и будьте честны. Тогда вопрос создания сильного HR-бренда будет всего лишь вопросом времени.»

Что запомнить

Развивать HR-бренд нужно для того, чтобы быть конкурентноспособными на рынке труда, сократить текучесть персонала и привлекать высокопотенциальных кандидатов.
Основная цель любого бренда работодателя — создать ценностное предложение (или Employee Value Proposition) для интересующей категории сотрудников, чтобы специалисты сами захотели работать в компании.
Начать формирование HR-бренда стоит с ответов на вопросы: в каком состоянии бренд работодателя находится сейчас, какие цели и бизнес-стратегия, каким специалистам и какое ценностное предложение компания может сделать.
Чтобы понять текущее положение дел работодателя, нужно проанализировать его внутренний и внешний HR-бренд.
Составить картину внутреннего бренда помогут тесты на удовлетворённость работой сотрудников и корпоративные опросы.
Проанализировать внешний бренд помогут: оценка болей и потребностей аудитории соискателей и анализ конкурентов на рынке труда.
Сформированная ценность и корпоративная культура компании — важные компоненты в формировании HR-бренда. Сотрудники должны разделять идеи и ценности работодателя, тогда они захотят остаться в компании надолго.
Проблему легче предотвратить, чем решить. Поэтому постарайтесь получать обратную связь у персонала, заботьтесь о сотрудниках и кандидатах, и будьте честными.

И напоследок — в конце мая прошла церемония вручения премии HR-бренд 2020. Посмотреть список компаний-победителей можно по ссылке: hrbrand.ru

HR-бренд есть у любой компании, даже если он не выстраивается осознанно. Это репутация в глазах кандидатов, лояльность сотрудников и отзывы в интернете. О том, как создать бренд, который будет работать на пользу компании, рассказывает руководитель практики Brands&Talents Ancor Consulting Дарья Афанасьева.

Почему HR-бренд важен

По данным исследования REBR, проведенного в начале 2021 года, работодатели со слабым брендом расходуют на зарплату сотрудников на 10% больше, чем привлекательные компании. Ради устройства в престижное место кандидаты готовы снизить свои материальные ожидания: их мотивирует возможность работать среди лучших, опыт и карьерный рост.

Сильный HR-бренд помогает закрывать вакансии быстрее и снижает затраты на привлечение кандидатов в среднем на 40%.

HR-бренд работает и внутри компании, увеличивая лояльность сотрудников и уменьшая текучку. Исследования говорят, что люди готовы поменять работу, если получат предложение от компании с лучшей репутацией, даже если зарплата не изменится.

Из чего складывается HR-бренд

HR-бренд состоит из атрибутов: эмоциональных, таких как атмосфера в коллективе, и рациональных — зарплаты, комфортного офиса. При работе над брендом выделяются те, которые ему присущи — у каждой компании неповторимый набор.

Здесь необходимо отметить, что в преимуществах бренда должно быть заявлено только то, что соответствует действительности, а не то, что, как может показаться, хотели бы видеть кандидаты. Атрибуты выявляются в ходе исследования: опросов и глубинных интервью.

Продуктовый бренд тоже очень важен: если компания оказалась втянута в скандал или покупатели массово жалуются на плохой сервис, это скажется на HR-бренде.

Шаг 1. Постановка целей

Прежде всего необходимо определить, какие задачи должен решить HR-бренд. Например, сократить срок закрытия вакансий или повысить конверсию найма. Целью крупной компании может быть работа с брендом в отдельном регионе, если там есть сложности с наймом и удержанием людей. Для многих компаний, не связанных с ИТ напрямую — например, ритейла, актуально привлечение разработчиков, интернет-маркетологов, так как специалисты могут не знать, что в компании для них есть вакансии и не рассматривают ее в качестве работодателя.

Сформулированные цели в будущем используются для оценки эффективности бренда. Через год-два станет понятно, помог ли бренд решить задачи и окупились ли средства, инвестированные в его развитие. Допустим, сейчас конверсия найма на определенные позиции составляет 3%, а вы хотите добиться 5%. Или на закрытие вакансии уходит три месяца, а вы хотите сократить этот срок до двух. Четко поставленные цели помогут оценить эффективность работы над HR-брендом.

Шаг 2. Определение целевой аудитории

На выбор работы влияют социодемографические характеристики, регион проживания, профессия. У «синих воротничков» критерии будут отличаться от критериев офисных сотрудников. Нужно выявить все целевые аудитории бренда, чтобы затем строить коммуникацию с учетом особенностей каждого сегмента. В одной и той же компании могут работать кассиры и разработчики, и потребности этих групп будут во многом отличаться. Эти различия необходимо учесть. Чем точнее выборка, тем лучше: если компания представлена в нескольких регионах, нет нужды исследовать потребности аудитории по всей России.

Исследования аудитории бренда можно найти в открытых источниках. Когда портрет кандидата составлен, пора приступать к исследованию восприятия бренда.

Шаг 3. Исследование восприятия бренда

Первым делом нужно понять, как бренд воспринимается сотрудниками и внешней аудиторией сейчас. В ходе исследования может выясниться, что свойства работодателя, за которые его ценят сотрудники, совершенно не очевидны для кандидатов. Если сотрудники ценят компанию за перспективы карьерного роста, а внешняя аудитория считает, что их нет, значит, проблема лежит в области коммуникаций.

Порой в ходе исследований выявляются проблемы. В одном опросе участвовали люди, которые проходили собеседование в компанию, но не дошли до финала или не приняли оффер. Все они говорили о низком качестве рекрутмента: процесс найма был затянут, рекрутер не перезванивал. Исправление этих ошибок еще до начала работы с брендом помогло сократить срок закрытия позиций.

Метод исследования внутри компании зависит от количества сотрудников. Когда в компании работает пара десятков человек, то можно собраться и поговорить. Для компании с сотнями или тысячами сотрудников, скорее всего, понадобится количественное исследование. Если вы решите делать его своими силами, воспользуйтесь калькулятором репрезентативной выборки в интернете. Калькулятор рассчитает, сколько сотрудников нужно опросить в зависимости от общего их числа.

Когда мы делаем исследования для крупных заказчиков, мы проводим глубинные интервью и с топ-менеджерами, и с линейным персоналом внутри компании. В ходе бесед атрибуты бренда выходят на поверхность, но раскрываются они с разных сторон. Если какая-то группа пропущена, то в восприятии атрибутов бренда могут появиться пробелы, которые помешают правильному позиционированию.

На этом этапе также необходимо изучить предложения конкурентов. Допустим, эти компании предлагают ДМС, финансовую стабильность и карьерный рост. Ограничивается ли этим запрос кандидатов? Опрос, проведенный нашей компанией в августе прошлого года, показал, что многие компании не из IT-индустрии не знают, что нужно специалистам. В то время как 94% IT-специалистов хотят работать с современными технологиями, только половина компаний упоминали их в вакансии. Какие качества характеризуют ваше предложение? Подумайте, что выделяет вашу компанию на фоне конкурентов.

Шаг 4. Позиционирование

Искусство позиционирования — найти уникальные атрибуты бренда, которые важны целевой аудитории и емко, кратко и привлекательно их упаковать. Эти формулировки отражают EVP (Employee Value Proposition) — ценности, которые работодатель предлагает сотруднику.

Распространенная ошибка — желание понравиться всем, из-за чего в описаниях компаний появляются десятки одинаковых формулировок. Некоторые из них уже превратились в клише: «семейная атмосфера», «богатая история», «дух предпринимательства». Последнее, как ни странно, нередко идет в паре со стабильностью. После ознакомления с несколькими такими текстами соискатель не помнит, про какие компании он читал — а ведь это конкуренты, каждый из которых хочет привлечь его.

Одинаковых компаний не бывает. Для яркого позиционирования нужны емкие формулировки, которые отражают уникальность бренда компании.

Шаг 5. Коммуникация

Когда атрибуты выявлены, они подвергаются креативной упаковке и, в зависимости от аудитории бренда, разрабатывается key message и коммуникационная стратегия. Если у бренда несколько целевых аудиторий — например, линейный персонал в магазинах и разработчики софта, то бренд, оставаясь единым, может позиционироваться для сегментов аудитории по-разному. В таком случае преимущество бренда «безграничные возможности для развития» для продавца можно представить как перспективу роста до управляющего магазином, а для разработчика и как повышение до senior-специалиста, и как изучение новых фреймворков.

Каналы и способы коммуникации зависят от целевой аудитории: это и офлайн, и онлайн, и СМИ, и соцсети, и мероприятия. Если вашим кандидатам важна социальная ответственность компании, привлекайте их внимание экологической осознанностью и благотворительностью. Как правило, план коммуникаций формируется на год.

Как поддерживать бренд

Работа над HR-брендом не прекращается после того, как вы разработали позиционирование и стратегию коммуникации. Необходимо следить за ситуацией на рынке и конкурентами, адаптироваться к изменениям. Например, из-за пандемии удаленка и гибридный режим стали нормой и сейчас сложно нанять людей на пятидневку в офис: это требование придется уравновесить большим, чем у конкурентов, окладом.

Вот небольшой чек-лист, который поможет поддерживать бренд:

Работайте с отзывами о вашей компании в интернете. По данным исследования REBR, 52% кандидатов изучают отзывы о компании. Если компания отвечает на них и решает проблемы, кандидаты это оценят. Чем больше компания, тем больше отзывов — иногда на работу с ними стоит выделить отдельного человека.
Следите за трендами. Сейчас набирает популярность гиг-экономика: появляется все больше людей, которые не хотят сосредотачивать энергию на одной компании, они мыслят проектами. Такие специалисты предпочитают работать на фрилансе и могут вести несколько проектов одновременно, для них важнее полученный опыт и знания, они не стремятся в директоры. Даже крупные компании постепенно встраивают таких людей в свои процессы.
Относитесь к кандидатам как к покупателям. Эффективная модель работы, которая способна трансформировать процессы — Candidate / Employee journey map, аналог Customer journey map. Какое впечатление о компании возникает у потенциального кандидата в точках контакта? Пройдите его путь пошагово: реклама, соцсети, вакансия, отклик, интервью. На всех этапах, даже если компания вынуждена отказать кандидату, впечатление от взаимодействия с ней должно быть приятным. Помните: чем выше конкуренция за специалиста, тем больше внимания нужно уделять EVP и восприятию вашей компании в его глазах.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Конкуренция за сотрудников — это так же сложно и важно, как конкуренция за внимание пользователей. Сильный HR-бренд кристаллизует самую суть того, что ждет человека внутри компании и транслирует эту мысль на рынок труда.

Сильный HR-бренд построен одновременно на том, что важно подходящим кандидатам, и том, что работодатель может закрыть лучше других. Сильный HR-бренд работает как ориентир для внутренних и внешних коммуникаций, как сигнальный код для подходящих и фильтр для неподходящих людей. С сильным HR-брендом работодатель быстрее, проще и точнее находит именно тех, кто органично вольется в сложившуюся среду, культуру и процессы, а значит, принесет команде ценность.

Начать с целеполагания

Первое, что мы делаем — каскадируем цели бизнеса на уровень HR-целей и отвечаем на вопрос «Как именно HR-бренд должен помочь в достижении этих целей?». Не все можно решить обновленным брендом и коммуникацией. Какие-то вызовы в работе с людьми получится закрыть только на уровне процессов, организационной структуры и изменения подхода в целом. Можно на этапе исследования найти такие узлы и собрать рекомендации по внутренним изменениям, но сам по себе HR-бренд не исправит последствия, например, неправильных KPI.

Поэтому разбираем текущие вызовы на всех этапах HR-воронки (от построения знания о компании-работодателе до вовлечения и удержания) и формулируем, как на решение этих задач должен влиять новый HR-бренд.

Какие задачи решает сильный HR-бренд?

Сделать рекрутинг быстрее и дешевле

Получая больше откликов, используя недорогой или бесплатный трафик.

Сделать рекрутинг качественнее

Привлекая именно тех, кто вам подойдет по ценностям и складу характера.

Поднять вовлеченность сотрудников

(а с ней мотивацию и продуктивность), транслируя общие ценности

Сократить отток и увеличить срок работы

(а с ней мотивацию и продуктивность), транслируя общие ценности

Выигрывать конкуренцию за лучших

Предлагая именно то, что им важно (и это не только деньги)

Собрать понимание текущей культуры и вектора

Еще одно важное действие на старте — составить полную и актуальную картину культуры и ценностей. Независимо от того, что написано на сайте компании и во внутренних кодексах, соберите понимание культурного кода с нуля: что есть сейчас и куда вы хотите прийти.

Как воспринимают компанию сотрудники вы узнаете на этапе исследований, а на самом старте я рекомендую провести 5-6 глубинных интервью с идеологами и лидерами компании. Вам важно видение первых лиц, потому что именно они задают и будут задавать тон культуре. Их понимание культуры компании и направления, в котором она должна развиваться — это то, что должно быть в фундаменте HR-бренда. Рассинхрон на этом уровне разрушит все последующие усилия. Синхрон усилит и результат, и шансы на его успешную интеграцию.

Вам важно видение первых лиц, потому что именно они задают и будут задавать тон культуре.

Договориться, какие люди вам нужны

Кроме стандартной сегментации важно выделить «портрет идеального сотрудника». Это описание ключевых черт характера, мотивационных векторов и мягких компетенций, которые вы ищете в сотрудниках независимо от сегмента.

Хорошие вопросы для формирования портрета: какой человек будет наиболее эффективным в культуре и среде? Какими качествами обладают те игроки в команде, которых хочется клонировать? Кому у нас будет хорошо? Какой человек расцветет в компании? И какие люди нужны, чтобы реализовать главные бизнес-вызовы?

Верить исследованиям, а не ощущениям

Короткий и понятный совет — не создавайте HR-бренд на основе ощущений и общего представления о том, что нравится и не нравится вашим сотрудникам. Не всегда есть ресурсы на полный цикл качественных и количественных исследований, но 10-20 глубинных интервью и опрос на 50-100 человек — почти всегда посильная задача.

А вот исследовательский алгоритм, которого мы придерживаемся в команде Braining Lab:

Дорожная карта исследований:

Анализ внутренних документов и статистики:

Миссия и видение компании
Цели бизнеса
Ценности
HR-цели
Ключевые конкуренты
Статистика по сотрудникам
Данные для портрета идеального сотрудника (например, карта компетенций)

Установочные интервью с рекрутингом:

Сегменты аудитории
Фокусировки и вызовы по сегментам
Критерии выбора (гипотезы)
Мотивы и барьеры (гипотезы)
Ключевые конкуренты
Портрет идеального сотрудника

Глубинные интервью с топ-менеджментом:

Валидация целеполагания
Валидация портрета идеального сотрудника
Особенности культуры и видение развития

Кабинетное исследование конкурентов:

Транслируемые преимущества
Карта коммуникаций
Практики / инструменты / подходы к HR-маркетингу

Глубинные интервью с сотрудниками (текущими, уволившимися, отказавшимися от оффера):

Критерии выбора
Мотивы и барьеры по отношению к нам
Оценка по критериям нас и конкурентов

Опрос сотрудников (тоже текущих, уволившихся, отказавшихся от оффера):

Проверка полученных данных по мотивам, барьерам и восприятию количественным методов

Трезво взглянуть на свои минусы и плюсы

Действуем так:

Соберите данные о том, как вас воспринимают сотрудники: текущие, потенциальные, бывшие и те, кто однажды отказался от предложения о работе.
Выделите ключевые мотивы (важно людям, вас оценивают высоко) и барьеры (важно людям, вас оценивают низко).
Отделите частное от общего.
Разложите общее по корзинам — мотивы разделите на уровень базовых ожиданий и уровень преимуществ. Преимущества разделите на уникальные и неуникальные на рынке.
Барьеры разделите на три категории: фильтрующие (отсеивают тех, кто вам не подходит), то, что вы не планируете менять, и то, что является вашей зоной роста.

Ценностное предложение мы будем строить на основе уникальных преимуществ. А если с преимуществами негусто — на основе ближайших и реалистичных зон роста, при условии, что они могут стать сильным конкурентным отличием. Часто на этапе брендинга именно в этой точке случается фокусировка на необходимых изменениях.

Посмотреть на карту местности

Проанализируйте коммуникацию и восприятие ваших ключевых конкурентов. О чем говорят? Что предлагают? На какой территории играют? И где на этой карте вы?

Для анализа можно использовать perceptual map — карту из двух осей, значения которых показывают основные категории выбора (крупная-мелкая, семейная-корпоративная, быстрая-стабильная и т.д.). Чаще всего мы используем в работе оси «ориентация на индивидуальность-ориентация на команду» и «материальные-нематериальные ценности». На карте с такими осями можно выделить более или менее устоявшиеся сегменты работодателей.

Выбирая территорию, выделить главное

После всех изысканий в вашем командном сознании соберется примерно такой набор:

мы знаем, какие мы и какими мы хотим быть;
мы знаем, какие люди нам нужны;
мы знаем, что этим людям важно;
мы знаем, что из этого мы можем (или скоро сможем) им предложить;
мы знаем, что из этого можем (или скоро сможем) предложить только мы.

Самый главный вызов этого этапа — построить бренд с одной главной острой мыслью во главе угла. С сутью, построенной на пункте 5. И если вам повезло и под пятым пунктом у вас есть несколько тезисов — важно выбрать ключевое.

Для удобства мы разделяем ценностное предложение на две части: классическое EVP (employee value proposition) может включать в себя список важных преимуществ, но емкое и цепкое UVP (unique value proposition) — это всегда одна сильная мысль, одно (самое главное) сообщение о вас и работе у вас.

Сохранить мысль, выстраивая пирамиду

И последнее — на основе выбранной территории и ценностного предложения вам предстоит создать пирамиду бренда (совсем как в классическом маркетинге).

Постарайтесь не растерять остроту мысли по пути и не сделать ваш HR-бренд «обо всем хорошем, против всего плохого». Как и человек, бренд убедителен только тогда, когда в нем есть понятный и характер. Неплохой инструмент для проверки на этом этапе — модель личностных черт «Большая пятерка».

«Большая пятёрка» — это пять ключевых черт, формирующих то, что мы привыкли называть характером. Это не дихотомии, а скорее програсс-бар. Ничего не плохо, ничего не хорошо. Обществу нужны все типы личности.

В крайних точках каждой черты будут взаимоисключающие качества. Например, едва ли человек (и ваш бренд) может быть одновременно стабильным и открытым к постоянным изменениям. Еще одно сомнительное решение — поместить ваш бренд посередине в каждой шкале. Не бойтесь показаться людям живыми, выпуклыми и настоящими — кажется, всем нам нравится в друг друге именно это.

Иллюстрации в тексте предоставлены автором.

Развитие бизнеса требует привлечения высококвалифицированных специалистов. Для молодых компаний это особенно актуально, так как вместе с ростом происходит становление организации, в которой система управления и бизнес-процессы пока не достигли зрелости и проходят этап формирования. В такой ситуации план развития HR бренда компании даёт шанс предприятию не только вступить в полноценную конкуренцию за таланты на рынке труда, но и нивелировать недостатки стадии взросления бизнеса, мотивировать и удерживать квалифицированные кадры.

Разработка бренда работодателя и branding в целом позволяет молодым российским компаниям повысить интерес к себе со стороны аудитории состоявшихся профессионалов, особенно когда число предложений на рынке достаточно велико и среди них много крупных известных корпораций. К тому же успешная стратегия развития бренда работодателя может стать дополнительным вкладом в повышение известности организации в целом.

Что такое HR-бренд компании

HR брендинг в России имеет свою особенность, так как основное количество компаний концентрируется на элементах социального пакета, «плюшках» и внешних коммуникациях, чаще всего, в социальных сетях, реже на специализированных онлайн-ресурсах, связанных с поиском работников. Это, безусловно, важно, но недостаточно, чтобы получить заинтересованность кандидатов и неравнодушное участие сотрудников в развитии бизнеса.

Что такое HR бренд? Конечно, это не только имидж, который распространяется на рынке труда для привлечения внимания соискателей. В современных условиях HR бренд является набором эмоциональных впечатлений о предприятии человека, выступающего в роли работника, а также получаемого им опыта взаимодействия по горизонтали и вертикали внутри его. Направление вектора, в котором происходит формирование восприятия организации, определяет ценностное предложение работодателя. Это аналог уникального ценностного предложения в маркетинге, применяемого для развития и продвижения внешних продуктов компании для аудитории потребителей.

HR бренд организации и его ценностное предложение складывается из следующих элементов:

• Миссия бизнеса, включающая глобальные цели, способы их достижения и развития самой компании, которую разделяет желаемая целевая аудитория специалистов на рынке труда;
• Образ компании, её ценности, принципы работы на рынке, привлекательные для сотрудников;
• Принципы управления и процедуры компании, которые задают степень уверенности работников в завтрашнем дне, защищают их, служат опорой и основой стабильности в обозримой перспективе;
• Взаимоотношения в коллективе, уровень партнерства, обеспечивающего поддержку и заботу, желание развиваться и достигать совместно новых целей;
• Степень заботы о моральном и физическом здоровье сотрудников, их развитии, которые влияют на заинтересованность и сопричастность людей к происходящему в компании и её достижениям;
• Физическое окружение рабочего места, применяемые технологии и дизайн пользовательского опыта при работе в организации.

Этапы создания HR-бренда

На практике формирование HR бренда в молодых российских компаниях чаще всего является головной болью собственников. Этот процесс, как правило, имеет интуитивный и во многом хаотичный характер. Отчасти это объяснимо, так как в отличие от крупных организаций, которые обладают большими возможностями для привлечения консультантов по брендингу и опытных специалистов к работе над брендом работодателя, растущий бизнес имеет ограниченные ресурсы и более приоритетные направления для их применения.

По этой же причине может показаться, что разработка бренда работодателя — преждевременная трата времени и средств для молодой компании, что важнее вопросы становления фирмы, а остальное — потом. Но тут следует отметить, что бренд работодателя — это своеобразный фильтр. Непосредственно в случае молодого, не окрепшего бизнеса он помогает отсеять специалистов, которые, возможно, крайне профессиональны с точки зрения наличия требуемых компетенций, но не смогут прижиться в условиях быстрых изменений и не устоявшихся ещё внутренних процессов. По этой же причине в молодых компаниях управление в большей степени опирается на лидерские качества руководителей, нежели на формализованные процедуры. В такой ситуации бренд работодателя является инструментом снижения рисков найма профессионалов, неспособных психологически влиться в коллектив, а следовательно и издержек, связанных с текучкой кадров и поиском замены ушедшим работникам.

Для молодых российских компаний можно рекомендовать следующую последовательность этапов формирования HR бренда:

Составление профиля идеального сотрудника. Причем следует уделить особое внимание не только и не столько профессиональным качествам работника, сколько его, так называемым, «мягким навыкам», которые определяют его адаптивность к ситуациям неопределенности в работе, его психологическую гибкость, способность конструктивно взаимодействовать с другими лидерами в компании.
Следующий шаг — провести на основе идеального профиля исследование целевой аудитории специалистов на рынке труда. Поскольку, как было отмечено выше, что более вероятно, что созданием HR бренда в молодой компании будет заниматься кто-то из числа собственников, то не обязательно делать широкий опрос по всей территории РФ для получения релевантных результатов. Достаточно провести 5-7 специальных бесед с кандидатами, которые соответствуют созданному профилю идеального сотрудника. Главная цель такой фокус-группы — понять профессиональные интересы, движущие мотивы и причины, которые при наличии альтернатив могут склонить их в пользу выбора молодой компании.
Когда стало известно, чего хотят работники от компании, следует построить матрицу сопоставления параметров в системе «что есть» и «что должно быть». Сделать это необходимо, чтобы определить, насколько компания готова и способна удовлетворить запросы целевой аудитории работников, проанализировать реальность по обозначенным в опросе параметрам. Главным образом, необходимо выяснить разрыв между существующим положением дел и желаемым.
На этом этапе начинается самое сложное — поиск решения. Надо признать, что корпоративная культура и зачатки HR бренда формируются с первых дней жизни любой компании. Самопроизвольно складывающиеся внутренние правила можно корректировать, но вряд ли радикально изменится в целом подход и принципы. Это похоже на характер человека: что-то подкрутить можно, но его суть не изменить. А создавать ложные обещания бренда, идущие вразрез с реальностью, дело неблагодарное и тут неважно речь идет о компании, товаре или услуге. Поэтому на данном этапе важно ответить на вопрос, что возможно подкорректировать в скелете молодой корпоративной культуры, чтобы увеличить ценность бренда работодателя для новых и штатных сотрудников. Очевидно, что речь идет о реальных изменениях в атмосфере компании, в зачатках её процедур, стиля управления и т.п. В итоге должна появится новая модель корпоративной культуры.
Начинать построение HR бренда лучше с написания позиционной заявки. Это внутренний документ, который содержит формулировки миссии компании и её корпоративных ценностей с расшифровкой смысла, т.е. того, как их понимает и трактует организация. Многие молодые российские компании, да и не только они, игнорируют данный этап, но на самом деле он чрезвычайно важен. Его вклад в создание и развитие HR бренда является ключевым. Прежде всего, данный документ должен стать подобием конституции, определяющей действия сотрудников и принимаемые ими решения в условиях, когда существующие процедуры в растущем молодом бизнесе не дают прямого указания или пока не предусмотрены для каких-то новых, нештатных ситуаций. Во-вторых, размещение позиционной заявки на видном месте в офисе будет лишним напоминанием не только сотрудникам, но и руководству и собственникам о правилах игры внутри компании, которые они сами придумали во благо развития бизнеса.
После создания видения HR бренда компании и обрамления его в виде корпоративной конституции, необходимо спланировать мероприятия по его внедрению и продвижению.
Приступив к реализации плана, следует предусмотреть ключевые показатели, по которым будет оцениваться эффективность решения задачи брендинга работодателя. Измерение результатов с периодичностью как минимум раз в год и пересмотр плана в случае такой необходимости позволит улучшать образ и повышать лояльность сотрудников.

Продвижение

Когда речь заходит о продвижении, то, как правило, срабатывает стереотип, что необходимо заказать хороший brand в брендинговом агентстве, а затем реализовать рекламную кампанию, направленную на повышение HR бренда. Это имеет место быть, но для молодых российских компаний гораздо важнее выстроить развитый бренд внутри и через внутренние мероприятия для сотрудников повышать свою привлекательность на рынке труда.

Для этого при реализации плана формирования HR бренда следует обратить внимание на следующие элементы:

1. Мифология компания. Это истории и легенды, которые родоначальники бизнеса и руководители транслируют, чтобы потом сотрудники пересказывали их друг другу в качестве примера для подражания или наоборот — негативного поведения.

2. Формализованные коммуникации и их дизайн. Это всё, что касается рабочего взаимодействия между коллегами, руководителями и подчиненными. Сюда входит манера обращения, какие каналы используются, как внешне оформлены коммуникации (таблички, шаблоны, бланки, знаки отличия и т.п.).

Отдельно стоит упомянуть то, как обставлена процедура найма и выхода на работу нового сотрудника. В этом огромный потенциал как для создания позитивного эмоционального впечатления от компании, так и наоборот. Ниже перечень нескольких важных моментов, манера которых оказывает огромное влияние на формирование и восприятие HR бренда у нового сотрудника:

• Как организовано и экипировано рабочее место;
• Как происходит знакомство с внутренними правилами компании;
• Как организовано знакомство с коллективом и непосредственными коллегами, руководством и подчиненными;
• Как фирма поддерживает процесс погружения в работу и должностные обязанности.

3. Неформальная среда. Это пространство для взаимодействия коллег вне рабочих процессов. Речь идёт о точках соприкосновения в организации, не связанных с непосредственным выполнением трудовых обязанностей. Например — зоны отдыха, спорта, кофе, досуговой или образовательной активности и т.п.
4. Корпоративные традиции и мероприятия. Это инструменты, с помощью которых транслируются и поддерживаются перечисленные выше элементы, т.е. корпоративная мифология, формальные и неформальные коммуникации. Это могут быть: конкурсы между сотрудниками, соревнования разного рода, в том, числе спортивные, праздники и т.д.

Всё перечисленное может стать основой для брендинга — трансляции сотрудниками сообщений во внешнюю среду, в том числе аудитории потенциальных кандидатов для найма. Причем, это может работать самым доверительным способом — неформально при общении с партнерами, друзьями и близкими, а также в более официальном порядке в виде:

• Отзывов на ресурсах для поиска работы;
• Публикаций постов в личных аккаунтах сотрудников в социальных сетях;
• Ведения блога о внутренней жизни компании;
• Выступлений на мероприятиях деловой тематики с презентацией кейсов об организации работы с персоналом в компании.

Что ещё важно для сильного HR бренда

Следует помнить одну очень важную закономерность, которая существует у бренда работодателя. Он формируется и развивается независимо от того, занимается ли компания брендингом или нет. Люди, соприкасаясь с внутренним содержанием организации, становятся невольно носителем информации о ней. Сложность лишь в том, что на необработанной даже плодородной почве редко вырастает нечто более ценное, чем сорняк. По этой причине маловероятно, что сильный HR бренд сформируется сам собой в том виде, который будет благоприятно способствовать развитию бизнеса.

В завершение хотелось бы обратить внимание на ряд важных моментов, которые связаны с организацией рабочего процесса в компании и имеют большое значение для укрепления HR бренда.

События последних лет значительно изменили отношение людей к работе. Жители Москвы и других крупных городов РФ, более склонные к трудоголизму, теперь стремятся к балансу между карьерой и личной жизнью. Это означает, что сотрудники должны иметь возможность решать свои личные вопросы и при этом работа не препятствовала этому. Другими словами, молодые компании должны допускать гибкий график работы и оценивать работу людей по результатам, а не количеству проведенного времени на рабочем месте.
Удаленная и гибридная форма работы уже стали нормальностью для рынка труда. Работа в офисе не является привилегией для огромного числа работников разных специальностей. Это тоже следует учитывать как в организации рабочего процесса, так и в конструировании системы внутренних коммуникаций.
Корпоративная инфраструктура должна обеспечивать сотрудникам безопасный доступ к рабочим документам и обмену ими в любой момент из любой точки мира. Это вопрос не только свободы персонала, но и повышения эффективности работы и расширения границ рабочего времени, когда компания поощряет выполнение должностных обязанностей в любое удобное для человека время и при этом делает в комфортном для него формате.
Люди больше не хотят быть просто винтиками в большом организме компании. Им важна сопричастность к её целям и процессу их достижения. Понимание планов и стратегического направления движения рождает осознанный труд работников, их лучшую мотивацию и ответственность за конечный результат.
Нет ничего более разрушающего мотивацию людей, как отсутствие доверия к ним, к их профессиональным компетенциям и способностям. Это вовсе не означает, что всё следует пустить на самотёк. Доверие — это не отсутствие контроля, это делегирование ответственности сотрудникам за результат, которой перед ними ставит компания.

Источник

Мы недавно объясняли, почему сильный HR-бренд — абсолютно практичный инструмент. Он работает на привлечение, мотивацию и удержание сотрудников. Но для тех, кто никогда не занимался маркетингом вообще и брендингом в частности, понятие HR-бренда кажется довольно абстрактным. Рассказываем, из чего оно складывается и как его разрабатывают.

Автор: Нина Осовицкая, директор Бренд-центра HeadHunter

Воплощение HR-бренда: EVP и креативная концепция

Начнем с главного: к чему должен прийти процесс разработки HR-бренда, в чем он воплощается. Результатом становится адресованное целевой аудитории ценностное предложение работодателя, или, как его называют специалисты по HR-брендингу, EVP (Employee Value Proposition).

Говоря простыми словами, ценностное предложение формулирует причины, по которым интересующая вас категория специалистов должна захотеть:

работать у вас (это фактор привлечения персонала)
работать у вас хорошо (фактор вовлеченности персонала)
остаться у вас надолго (фактор удержания).

EVP — ключевое сообщение о сильных сторонах работодателя. Это сообщение нужно креативно оформить — придумать слоган, дизайн, видеоролики (всё это называется креативной концепцией).

А теперь посмотрим, какая работа предшествует созданию EVP и креативной концепции, откуда берется то или иное ключевое сообщение, на какие данные оно опирается.

Шаг 1. Определяем цели и целевые аудитории

Как любой хороший проект, создание EVP начинается с постановки целей — зачем вы это делаете и чего хотите добиться.

Цели разработки EVP. Цели должны быть конкретными. Абстрактные формулировки в духе «повысить узнаваемость у соискателей и вовлеченность у сотрудников» не работают. Конкретная цель должна следовать из бизнес-стратегии компании и HR-стратегии. Ее нужно выразить в определенных метриках. Иначе как вы потом поймете, успешно ли сработали ваше EVP и креативная концепция?

Целевые аудитории. Важно определиться с конкретными целевыми аудиториями, ради которых вы затеваете разработку EVP. Речь идет о двух группах:

внешняя аудитория, то есть соискатели, которых вам хотелось бы нанять
внутренняя аудитория (сотрудники, которые у вас уже работают).

Нельзя придумать красивую обертку ради привлечения новых сотрудников, если те, кто у вас уже работает, знают, что внутри обертки невкусная конфета. Ваше EVP должно быть привлекательным не только для внешней аудитории — нужно, чтобы и нынешние сотрудники его искренне разделяли и транслировали вовне.

Пример: цели, метрики и аудитория. Покажем, как определяют цели и целевые группы, на примере из статьи известного эксперта по HR-аналитике Эрика ван Вульпена.

Американская судостроительная компания переживает тяжелые времена из-за китайских конкурентов — те пользуются сильным преимуществом в виде дешевой рабочей силы. Американская компания может выиграть только за счет строительства инновационных судов, которые невозможно быстро скопировать.

Бизнес-стратегия этой компании — развивать инновации и сокращать все остальные расходы. HR-стратегия следует из бизнес-стратегии — повысить скорость и качество найма специалистов, способных создавать инновации (высококвалифицированных инженеров), и снизить затраты на рекрутмент остального персонала. Не менее важно сосредоточиться на удержании в компании талантливых инженеров и сделать так, чтобы они работали с высокой вовлеченностью.

В этом кейсе целевая аудитория для разработки EVP — высококвалифицированные инженеры, те, которые уже работают в компании, и потенциальные, которых нужно нанять. Цель компании — стать привлекательным местом работы для них. На уровне конкретных метрик эти цели можно выразить в:

повышении узнаваемости бренда работодателя
снижении сроков закрытия вакансий инженеров
повышении процента принятых предложений о работе
поднятии на более высокую позицию в рейтингах работодателей
повышении уровня вовлеченности персонала
увеличении срока работы инженеров в компании (LTV)

После разработки и запуска EVP и креативной концепции нужно отслеживать, как меняются показатели выбранных метрик. Первые замеры обычно делаются через полгода после запуска.

Шаг 2. Проводим исследования

Исследования помогают ответить на три вопроса, без которых невозможно разработать хорошее EVP.

Вопрос 1: где мы сейчас?

Нужно понять, каково состояние вашего HR-бренда на данный момент. Как минимум — что о вас думают ваши сотрудники, в чем ваши сильные стороны, хорошо ли вас знает интересующая вас соискательская аудитория, насколько компания привлекательна в ее глазах как работодатель. Это ваша отправная точка, из которой вы будете двигаться к желанной цели с помощью EVP.

Вопрос 2: куда мы движемся?

Поскольку цели создания EVP связаны со стратегией развития бизнеса, для разработки EVP нужно хорошо знать планы собственников и топ-менеджмента.

Например, вы работаете над HR-брендом банка и исходя из сиюминутных задач думаете, что главная цель — сделать банк привлекательным работодателем в глазах линейных банковских сотрудников (операционистов, кредитных менеджеров и так далее).

Но вы еще не знаете, что собственник бизнеса планирует в ближайшие три года перепозиционировать банк — превратить его в поставщика высокотехнологичных финансовых услуг, закрыть операционные отделения и вместо этого создать сильную ИТ-платформу для онлайн-услуг. Большинство линейных сотрудников ждет сокращение, одновременно нужно будет набрать большую команду лучших ИТ-специалистов. А значит, ценностное предложение нужно разрабатывать в первую очередь для них, а не для операционистов.

Вопрос 3: что мы можем предложить?

Ценностное предложение (EVP) должно опираться на то, что важно и привлекательно для интересующей вас целевой аудитории. Что ее может мотивировать прийти к вам работать, вовлекаться в процесс и остаться у вас надолго? Это должны быть не ваши интуитивные догадки, а фактические данные.

Еще нужно придумать, как отстроиться от конкурентов. Тут действует тот же принцип, что и у продуктовых брендов: почему потребитель должен выбрать ваш продукт, в чем его уникальность, чем он лучше аналогов, которые выпускают конкуренты? На рынке труда вы тоже конкурируете за лучших кандидатов с другими работодателями. Почему соискатели должны выбрать вас? Чтобы понять это, нужно знать, что предлагают конкуренты.

Всё это «кубики», из которых складывается хорошее EVP. Найти эти кубики помогают два блока исследований — внешние и внутренние.

Внутренние исследования

В самой компании для разработки EVP исследуют:

Мнение собственников и топ-менеджмента. Проводят интервью о бизнес-стратегии компании на ближайшие несколько лет, о том, какие сотрудники и какие компетенции будут важны для нее.
Отношение к компании ее сотрудников. Важнейшая метрика для этой цели — eNPS (Employee Net Promoter Score). Это оценка по десятибалльной шкале, насколько сотрудники готовы рекомендовать вас как работодателя. Более подробные исследования (анкетирование, интервью) помогают выявить конкретные преимущества и недостатки работодателя.

Внешние исследования

На внешнем рынке нужно исследовать:

Потребности целевой аудитории соискателей. На какие факторы они обращают внимание при поиске работы, что их привлекает и отталкивает, какие у них приоритеты.
Узнаваемость HR-бренда у целевой аудитории соискателей и его привлекательность для нее. Узнаваемость выясняется через вопрос «Какие из перечисленных компаний вы знаете как работодателей — условия работы, особенности корпоративной культуры?», а привлекательность — через вопросы: «В каких из перечисленных компаний вам хотелось бы работать?», «В какие из перечисленных компаний вы уже отправили или планируете отправить свое резюме?».
Ваши отличия от конкурентов на рынке труда (на языке маркетологов это называется конкурентный анализ).

Важный нюанс: чтобы провести качественный конкурентный анализ, нужно хорошо знать, кто ваши основные конкуренты на рынке труда. Они далеко не всегда совпадают с теми, с кем вы конкурируете за потребителей. Например, банк, который собирается перевести свои услуги на современную онлайн-платформу, конкурирует за ИТ-специалистов не только с другими высокотехнологичными банками, но и со многими ИТ- и телеком-компаниями.

Подсказкой, кто ваши конкуренты, может послужить отчет «Доноры-акцепторы» аналитического сервиса «Люди в цифрах». Этот инструмент покажет, из каких компаний к вам приходят кандидаты и к каким работодателям уходят ваши сотрудники.

Шаг 3. Разрабатываем EVP и креативную концепцию

Анализ результатов исследований поможет найти точки соприкосновения сильных сторон работодателя с ключевыми потребностями целевой аудитории. Это и есть основа для EVP — ценностного предложения вашего HR-бренда. Ценностное предложение можно построить на одном или сразу нескольких ваших преимуществах.

Шесть признаков хорошего EVP

1. Соответствие реальности. Типичная ошибка при разработке EVP — попытка выдать желаемое за действительное.

Ложь не поможет достичь нужных целей: кандидат, поверив глянцевой картинке, придет в компанию, не увидит в ней того, чем его завлекли, и разочарованный быстро уволится.

В качестве примера честного EVP посмотрите видеоролик компании EY. Ее ценностное предложение опирается на возможность сделать хорошую карьеру, достичь многого, оставаясь в компании надолго. При этом компания не только не скрывает, но и ясно дает понять, что для этого придется много работать.

2. Соответствие бизнес-стратегии и HR-стратегии компании.

3. Учет потребностей ключевых целевых аудиторий.

В пример можно привести кейс из практики Бренд-центра HeadHunter. Клиенту — авиаконструкторскому бюро ECAR — нужно было сформулировать EVP, ориентированное на редких технических специалистов: опытных инженеров и выпускников.

Исследования показали, что потребности этих двух целевых аудиторий в чем-то были похожи, а в чем-то отличались. Первые очень ценили возможность работать на современном оборудовании по европейским стандартам, а еще — самостоятельность (когда ты не просто винтик в рабочем процессе). Вторым важно было наработать практику параллельно с учебой. И тем и другим хотелось причастности к значимому делу, которым можно гордиться. Поэтому для бюро разработали два EVP — для двух целевых аудиторий.

4. Простая, четкая и понятная формулировка. Например, для ECAR ценностное предложение, ориентированное на опытных инженеров, сформулировали так:

Российский инженерный центр оснащен современным оборудованием, отвечающим всем стандартам AIRBUS, а связь с европейскими офисами делает возможной совместную разработку проектов.
Европейские командировки.
Высокая личная ответственность. После обучения и сертификации вы сможете получить право технической подписи разрабатываемой конструкторской документации AIRBUS.

5. Уникальность. Да, набор того, что работодатели могут предложить сотрудникам, по большей части стандартен. Все EVP так или иначе крутятся вокруг условий работы, вознаграждения, содержания самой работы (если это что-то очень интересное или значимое), дружного и сильного коллектива и возможностей развития. Придумать что-то абсолютно уникальное сложно. Этого и не требуется.

Главное — найти уникальность в деталях, нюансах формулировок, акцентах, подаче.

6. Опора не только на рациональные, но и на эмоциональные элементы.

Чтобы сообщение попало в цель, запомнилось, нашло отклик у аудитории, к которой вы обращаетесь, оно должно нести в себе не только рациональные преимущества работы у конкретного работодателя, но и вызывать эмоциональную реакцию. За эту часть отвечает креативная концепция: хороший слоган и удачное визуальное воплощение.

Например, в упомянутом выше ролике EY использован такой слоган: «Наши люди, наши клиенты и отношения, которые вы строите в EY, будут определять вас и вашу карьеру на долгие годы — когда бы вы ни присоединились к нам и как бы долго вы ни оставались».

А в кейсе ECAR был использован слоган: «Подобно тому, как мы конструируем самолеты, наши сотрудники конструируют свою карьеру, добиваясь профессионального успеха. Результаты нашей работы мы видим в небе. Каждый день».

И в том и в другом случае слоганы, помимо того что несут рациональное сообщение, затрагивают на уровне эмоций.

Наконец, наступает этап, когда у вас готовы и EVP, и креативная концепция. Что с ними делать дальше, чтобы достичь целей, которые вы определили в начале? Об этом мы расскажем в следующей статье.

Источник

компания − отрасль, размер компании, продукт/услуга, технологический уровень;

условия труда − расположение офиса, режим работы, комфорт на рабочих местах;

система вознаграждения − уровень оплаты труда, компенсации, бонусы, бенефиты;

возможности − перспективы карьерного роста, возможности обучения и развития.

содержание работы − масштаб задач, уровень клиентов, баланс работы и личной жизни.

С чего начинать работу над формированием HR-бренда?

Выделим пять основных этапов работы по формированию HR-бренда.

Первый этап − подготовка

Второй этап − исследование

Третий этап − позиционирование

Четвёртый этап − продвижение

Пятый этап − анализ эффективности

Многие компании используют следующие показатели:

— уровень текучести персонала;

— уровень вовлечённости сотрудников;

— время на подбор одного сотрудника;

— затраты на найм;

— количество поданных качественных резюме от вашей целевой аудитории;

— затраты на адаптацию персонала;

— уровень производительности труда;

— количество поданных предложений по улучшению деятельности компании и др.

Ссылки на источники

1. Case-hr.com/EVP.html

2. «Руководство по построению HR-бренда» Консалтинговый центр HeadHunter

Анна Лапочкина, HR-консультант, руководитель HR-ассоциации Перми

Источник

Из последних кейсов: работа с сетью химчисток, российским брендом одежды и производителем спиртовых дрожжей

Осознаете себя как лидера, научитесь управлять собой и своей командой
Измените паттерны поведения для достижения желаемых результатов
На практике освоите навыки, необходимые для эффективного руководства

В карьерном разделе мы публикуем вакансии и рассказываем, как работаем в команде

На странице во ВКонтакте — делимся полезными материалами и анонсами

Что нужно улучшить

Как это решаем

Коллектив

Система обучения

Кейсы

Опыт

Формат работы

HR-бренд Markway находится на стадии формирования — ещё многое предстоит сделать.

Удачи всем, кто тоже занимается формированием и усовершенствованием HR-бренда! 🙂

Источник

book29 «Как построить HR-Бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя», Ольга Бруковская, Нина Осовицкая

Эта книга посвящена новому, но, безусловно, полезному для российского бизнеса явлению, — HR-брендингу. На страницах издания собраны примеры из российской и зарубежной практики построения имиджа компании как работодателя: самые интересные проекты — победители Премии HR-БРЕНД, отобранные для вас компанией HeadHunter. Это первое в России практическое руководство по HR-брендингу.

Авторы обобщили в нем лучший российский опыт по построению HR-бренда таких известных компаний, как Procter&Gamble, Ситибанк, PricewaterhouseCoopers, Intel, DHL, Вымпелком и других. Книга позволит понять, какими способами можно улучшить репутацию вашей компании как работодателя, снизить затраты на подбор, мотивацию и удержание персонала, и добиться более эффективного использования человеческого капитала компании.

Авторы книги — Ольга Бруковская , директор по маркетингу и PR группы компаний HeadHunter, и Нина Осовицкая, консультант Премии HR-БРЕНД. Книга предназначена для директоров и менеджеров по персоналу, руководителей департаментов маркетинга, а также генеральных директоров компаний.

Купить книгу в магазине ОЗОН

Как построить HR-бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя

ID 4890145

Автор: Ольга Бруковская, Нина Осовицкая

Языки: Русский

Издательство: Питер

ISBN 978-5-49807-712-3; 2010 г.

(Visited 299 times, 1 visits today)

Источник

Первый этап − подготовка

Второй этап − исследование

Третий этап − позиционирование

Четвёртый этап − продвижение

Пятый этап − анализ эффективности

1. Постановка целей

2. Проведение исследования

3. Позиционирование и разработка концепции

4. Продвижение

5. Оценка эффективности

Внутренний HR-бренд

Внешний HR-бренд

Этапы построения бренда работодателя

Определение целевой аудитории

Анализ ситуации

Разработка EVP

Поддержание и развитие HR-бренда

Автор:

Похожие статьи

Хотите получить коммерческое предложение?

Зачем развивать HR-бренд

С чего начать формирование бренда работодателя

Где мы сейчас: определить текущее состояние HR-бренда

Анализ внутреннего HR-бренда

Анализ внешнего HR-бренда

Куда мы движемся: определить цели компании

Кому и что предлагаем: определить аудиторию ценностного предложения

Что ещё важно для развития сильного HR-бренда

Ценности и корпоративная культура

Забота, честность и обратная связь

Что запомнить

Почему HR-бренд важен

Из чего складывается HR-бренд

Шаг 1. Постановка целей

Шаг 2. Определение целевой аудитории

Шаг 3. Исследование восприятия бренда

Шаг 4. Позиционирование

Шаг 5. Коммуникация

Как поддерживать бренд

Начать с целеполагания

Собрать понимание текущей культуры и вектора

Договориться, какие люди вам нужны

Верить исследованиям, а не ощущениям

Трезво взглянуть на свои минусы и плюсы

Посмотреть на карту местности

Выбирая территорию, выделить главное

Сохранить мысль, выстраивая пирамиду

Что такое HR-бренд компании

Этапы создания HR-бренда

Продвижение

Что ещё важно для сильного HR бренда

Воплощение HR-бренда: EVP и креативная концепция

Шаг 1. Определяем цели и целевые аудитории

Шаг 2. Проводим исследования

Вопрос 1: где мы сейчас?

Вопрос 2: куда мы движемся?

Вопрос 3: что мы можем предложить?

Внутренние исследования

Внешние исследования

Шаг 3. Разрабатываем EVP и креативную концепцию

Шесть признаков хорошего EVP

Первый этап − подготовка

Второй этап − исследование

Третий этап − позиционирование

Четвёртый этап − продвижение

Пятый этап − анализ эффективности