Руководство по постановке систему управления

Система управления в компании состоит из трех составляющих: организационная структура, разработанная с учетом целей и особенностей предприятия, система отчетности, помогающая контролировать работников, и система реализации проектов.

Корпоративное управление и управление компанией: есть ли разница?

Все предприниматели понимают, что компанией необходимо управлять, но единого определения, что такое корпоративное управление, до сих пор не существует. Можно считать, что корпоративное управление – это система постановки задач перед сотрудниками, контроля за ними. Управление должно быть системным, то есть между всеми участниками корпоративных отношений (руководством, акционерами, топ-менеджерами, рядовыми сотрудниками) должны быть распределены права и обязанности. Кроме того, должен быть разработан порядок принятия решений.

Управление компанией может осуществляться по разным подходам, но независимо от подхода управление содержит общие элементы:

• есть структура, определяющая распределение функций между сотрудниками;
• есть правила принятия решений, контроля за результатами.

Иначе говоря, система управления определяет «правила игры» в компании, делает работу более предсказуемой, что способствует росту доверия как руководства к работникам, так и работников к работодателю.

Корпоративное управление должно строиться на понимании того, что за долгосрочный успех предприятия отвечают не отдельные лица (например, директор или акционеры, принимающие решения), а весь коллектив, то есть и рядовые сотрудники, инвесторы, и кредиторы, и контрагенты или подрядчики.

Однако корпоративное управление нельзя считать тождественным понятием управлению компанией. Последнее означает деятельность руководителей и топ-менеджеров, которые занимаются реализацией поставленных задач.

Для чего нужна система управления компанией

Есть три веских причины, чтобы уже сейчас оценить свою текущую систему управления и внести корректировки. Грамотное управление предприятием повышает вероятность достижения успеха – выполнения всех целей с минимальными вложениями и сроками.

Вторая выгода от наличия грамотной системы управления – повышение инвестиционной привлекательности компании или отдельных ее проектов. Чтобы развиваться, компания всегда нуждается в стороннем капитале, поэтому ей важно быть привлекательной для инвесторов и кредиторов. Им же для вложения своих средств в чужой бизнес важно видеть, что у предприятия получается зарабатывать деньги и достигать целей. Это возвращает к предыдущему пункту. Если директор предприятия умеет управлять подразделениями и рядовыми сотрудниками, он скорее преувеличит прибыль.

Рост прибыли делает бизнес ликвидным. Другими словами, при необходимости владелец предприятия сможет продать его.

Как повысить эффективность управления компанией

Есть несколько факторов, реализуя которые на своем предприятии можно повысить эффективность управления им:

• наличие четких и понятных стратегических ориентиров. Например, в компании постоянно вводятся нововведения в производстве, маркетинге, кадровом делопроизводстве. Они должны быть обоснованы и приводить к достижению стратегической цели;
• управленческие расходы должны быть минимизированы. Тогда положительный результат от управления будет выше, чем вложения;
• внутрифирменная структура должна постоянно совершенствоваться. Например, число иерархических уровней можно уменьшать, чтобы сократить разрыв между руководителем и подчиненным. В итоге мобильность всей системы и скорость выполнения задач растут;
• нормативно-правовая база должна развиваться. У сотрудников должны быть должностные инструкции, четкие регламенты, чтобы в работе не было сбоев.

С чего начать построение системы управления

Создание системы управления начинается с постановки целей бизнеса и разработки стратегии управления, то есть шагов, которые должна предпринять компания, чтобы достичь целей. Есть общие направления деятельности, которыми нужно заниматься в рамках управления предприятием: обучение работников, закупка сырья, маркетинг и продажи.

Необходима система управления менеджментом, или MCS. Ее главная задача заключается в создании на предприятии таких условий, при которых стратегические установки будут реализованы лучшим образом.

Первой задачей управления менеджментом становится разработка оргструктуры. Затем создается собственная система управления менеджментом, в рамках которой строятся сбалансированные отношения между отделами и центрами принятия решений. Третий шаг – разработка системы проектного управления небольшим коллективом, например отделом или командой сотрудников разных подразделений.

Центры ответственности

При формировании оргструктуры можно начать с определения центров ответственности – это подразделение, которое управляется одним руководителем. Тот является ответственным за результаты работы своего отдела.

Центры ответственности есть в любом предприятии, причем расположены в определенном иерархическом порядке. Каждый центр ответственности существует для выполнения определенных задач и достижения определенных целей. С одной стороны, ЦО имеет определенные обязательства перед директором предприятия. С другой стороны, у ЦО есть свобода действий в рамках достижения цели. В конечном итоге все ЦО помогают компании достигать главную цель – генерировать прибыль. Но не все центры прямо влияют на генерацию денег. Например, в компании есть подразделение, отвечающее за снабжение. Работа отдела снабжения не приносит денег, но влияет на работу производства, от которого прибыль зависит напрямую.

У всех центров ответственности, которые чаще всего являются структурными подразделениями, есть несколько общих черт:

• каждый центр выполняет определенную работу;
• ЦО имеет вход и выход, так как является структурной компонентой. Входом в ЦО являются ресурсы, а выходом – продукция и результаты деятельности центра;
• ЦО обладает активами, как материальными, так и нематериальными. Размер активов соответствует некоторой части капитала, принадлежащего собственнику.

В то же время центры ответственности отличаются друг от друга. Их можно разделить на четыре вида:

• центры инвестиций;
• центры затрат – это технологические линии и производства;
• центры доходов;
• центры прибыли.

Инструменты системы управления

После определения центров ответственности назначаются руководители отделов, которые в соответствии с задачами своего отдела набирают нужное количество персонала, распределяют между ними обязанности и планируют использование ресурсов. Если всё сделано верно, то получается эффективная структура компании, где каждый сотрудник понимает, какие у него обязанности, как его работа влияет на общий результат, к кому он может обратиться при возникновении проблем.

Помимо оргструктуры, существует еще несколько инструментов, помогающих управлять компанией.

Статистика

Чтобы контролировать персонал, центры ответственности, необходимо замерять конечные и промежуточные результаты. Если не делать этого, то руководство не поймет, в какой момент компания допустила ошибку и ее развитие замедлилось.

Замерять результаты необходимо как на уровне всего предприятия, так и в каждом отдельном ЦО. Например, руководитель отдела не собирает отчетность с промежуточными результатами от подчиненных. Сотрудники из-за этого могут сознательно или случайно вводить руководство в заблуждение, а оно, в свою очередь, не сможет объективно оценивать работу.

Измерение результатов проводится в виде отчетов. Сотрудники могут сдавать их ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Конкретные показатели, упомянутые в отчетах, различаются у разных ЦО в зависимости от их задач.

После внедрения статистики руководители отделов получают возможность принимать правильное решение, ведь они видят понятную, измеримую картину. Решения становятся взвешенными, а не интуитивными.

Планирование

В центрах ответственности, где не используется планирование, эффективность работы снижается в несколько раз. Руководитель не управляют подчиненными, а сами подчиненные не понимают, за какие задачи браться в первую очередь.

Планирование в бизнесе есть внедрение измеримых показателей на будущий период. Например, в отделе продаж ставится цель по прибыли на будущий месяц – реалистичная, основанная на сезонности спроса и показателях прошлых периодов. Затем цель декомпозируется, то есть руководитель прописывает, какие именно действия должны сделать сотрудники.

Чтобы внедрить планирование (при условии, что раньше его не было вовсе), необходимо следовать принципам:

• первое время планировать нужно на неделю, не более. Это позволит последующие планы составлять с учетом результатов текущих;
• план должен быть в письменном виде;
• все задачи в плане должны быть измеримы, чтобы можно было проверять, удалось ли сотрудникам всё сделать правильно;
• план должен содержать приоритеты, чтобы сотрудники концентрировались на более важных задачах.

Координация и согласование

Еще один инструмент управления – система взаимодействия сотрудников (в том числе из разных отделов) между собой. Координация действий – это в первую очередь планерки и совещания, причем проводиться они должны регулярно, даже если серьезных поводов нет.

Внедрять координацию нужно таким образом:

1. Разработать регламент совещаний, в котором будут прописаны участники (должности), последовательность действий, процедуры.
2. Руководителей необходимо обучить правильному проведению координации и контролировать их.

Что такое проектный менеджмент

Внутри любой компании, как в крупной, так и в небольшой, есть отдельные проекты. Например, в отделе маркетинга проектом можно считать проведение маркетингового исследования, запуск рекламного объявления и подведение его итогов. В отделе продаж проектом является выполнение месячного плана, проведение распродажи или активная продажа новинки в течение первых недель после ее выхода. Проект в контексте бизнеса – это процесс достижения цели в установленных рамках: за определенный срок, при определенном бюджете.

В любом случае проектом необходимо управлять, чтобы он был выполнен успешно. Для этого в крупных фирмах принимаются отдельные стратегии по управлению проектами, а в штате появляется новая должность – проект-менеджер. В небольших компаниях роль проект-менеджера берет на себя сам владелец. Проект-менеджер ставит перед командой цели, сроки, распределяет задачи, а в процессе выполнения проекта контролирует и обеспечивает ресурсами.

Существует несколько методик, как можно управлять командой, задействованной в проекте.

Как выбрать методику

Чтобы выбрать подходящую методику управления, необходимо учитывать несколько особенностей предприятия:

• иерархия, организационная структура;
• цели и ценности компании;
• масштаб проектов и их стоимость;
• состав проектной команды;
• ресурсы, доступные для реализации проекта.

В предпринимательстве распространены две методики – каскадная система и гибкий подход. С помощью каскадной системы выстраивается традиционный последовательный менеджмент. Гибкий подход обеспечивает гибкое управление.

Waterfall

Каскадная система Waterfall предполагает последовательный переход от одного этапа выполнения проекта к следующему до тех пор, пока проект не будет завершен полностью. Система Waterfall предполагает строгое следование правилам проекта, которые прописываются еще до старта мероприятий.

Управление по каскадной системе можно условно разделить на этапы:

1. Руководство определяет требования к проекту.
2. Руководство ставит цели перед проектом, определяет задачи, выполнение которых обеспечивает достижение цели, а также показатели, по которым можно будет отследить эффективность мероприятий.
3. Проект реализуется, все задуманные мероприятия проводятся.
4. Проект завершается и подводятся его итоги.

У каскадной системы управления есть принципы, следование которым делает ее эффективной. От участников проекта обязательно требуется ведение документации на протяжении всего процесса. Процесс всегда единый, то есть его не нужно делить на более короткие циклы с промежуточным результатом. Следовательно, прежде чем перейти к следующему этапу, необходимо полностью завершить предыдущий. Когда команда приступает к следующему этапу, дорабатывать предыдущие уже нельзя. Даже если были обнаружены ошибки на прошлом этапе, исправлять их нельзя. Нужно дождаться завершения всех мероприятий, тестирования и уже после него вносить корректировки.

Преимуществами подхода Waterfall являются:

• отсутствие необходимости менять всю систему работы при возникновении изменений. Команда следует изначальному плану;
• благодаря последовательному выполнению задач и невозможности доработать законченный этап руководитель может заранее просчитать сроки выполнения всех мероприятий еще до их старта;
• каждое действие сотрудников фиксируется в отчетности. Она получается настолько подробной, что позволяет руководителю просчитать все риски.

Однако из-за последовательного выполнения всех этапов даже тогда, когда некоторые задачи можно решать параллельно, работа над проектом в целом замедляется.

Waterfall подразумевает, что еще до начала работы руководитель или клиент четко сформируют ожидаемый результат. Но если конечный результат не очень ясен, то сложно разработать для команды план действий.

Еще один минус системы управления заключается в том, что от сотрудников строго требуется не допускать ошибок. Например, ошибка была допущена на начальных этапах проекта, но исправить ее можно будет только тогда, когда весь проект завершится и начнется его тестирование. Но эта ошибка могла по цепочке повлечь ошибки и на последующих этапах. Таким образом, после тестирования может возникнуть необходимость кардинально переделывать все этапы. Для компании это может обернуться большими тратами.

Исходя из особенностей системы, ее можно рекомендовать крупным компаниям с развитой системой передачи обязанностей на аутсорс или масштабным проектам с большим количеством задействованных сотрудников.

Agile

Система Agile отличается от Waterfall прежде всего уровнем гибкости подхода. Основной принцип системы – деление процесса на короткие циклы, в конце которых компания измеряет промежуточные результаты. Благодаря этому подходу внести изменения в проект можно на любой стадии. При системе Agile подход к работе можно описать следующими принципами:

• реализация кадрового потенциала, взаимодействие сотрудников гораздо важнее, чем технические инструменты;
• вместо написания отчетности лучше сконцентрироваться на работе с продуктом, чтобы в итоге он соответствовал ожиданиям руководителя;
• на протяжении всей работы важно коммуницировать с руководителем или с клиентом, по запросу которых ведется работа. Они будут давать обратную связь на каждом этапе, чтобы команда могла своевременно вносить изменения.

В рамках Agile-философии появились две методики управления – Scrum и Kanban.

Scrum

Scrum-метод – это подход, при котором рабочий процесс структурируется так, чтобы гармонично сочетались гибкость и строгие сроки выполнения задач. Весь проект делится на несколько этапов или участков. На каждый участок собирается своя небольшая команда сотрудников, между которыми делятся задачи. Несмотря на то что сотрудник сконцентрирован на своей задаче, при необходимости он может заменить коллегу внутри своего участка, выполняя его работу. Руководитель ставит перед командами цели, которые нужно достичь до конца проекта. Кроме рядовых работников и руководителя, в работе задействован менеджер по проектам, который следит за соблюдением сроков, развитием сотрудников и их взаимодействием.

В Scrum-подходе весь рабочий процесс делится на спринты – короткие этапы. Длительность спринта определяется исходя из длительности всего проекта, то есть спринт может составлять как пару дней, так и месяц. Эффективность каждого спринта замеряется. Но для правильного определения эффективности перед началом цикла необходимо поставить задачи перед командой. Спустя несколько циклов руководитель уже сможет прогнозировать, успеет ли команда выполнить задачу в заданный срок и насколько качественно.

У Scrum-подхода есть преимущества:

• изменения в процессе работы воспринимаются позитивно, однако от команды требуется высокая вовлеченность в работу;
• короткие спринты удобны для быстрой проверки результатов и внесения корректировок. Итоговый продукт таким образом можно улучшать на протяжении всего проекта;
• спринты ограничены во времени, что позволяет контролировать сроки проекта несмотря на то, что он остается довольно гибким;
• сотрудники вынуждены много взаимодействовать друг с другом, что развивает их профессионально и улучшает атмосферу в коллективе.

Но Scrum-подход – не универсален. У него есть ряд недостатков. Чтобы работа по методике Scrum была успешной, необходима сильная команда сотрудников. Работники должны быть достаточно профессиональны, чтобы руководитель мог довериться им и ослабить контроль. Кроме того, работники должны быть универсальны, чтобы при необходимости один человек мог заменить другого и подключиться к другим задачам.

Kanban

Kanban-методика помогает выстроить сбалансированную работу всех членов команды. Обязанности распределяются равномерно между специалистами, а работу они делают постепенно, сперва концентрируясь на самых приоритетных делах, а в последнюю очередь – на наименее важных.

Благодаря определенной свободе действий и гибкости Канбан рекомендован стартапам, у которых нет четкого плана действий, но есть необходимость получить результат быстро. Отличие от Scrum – другой состав команды. В Канбан нужен руководитель (в малых предприятиях им часто выступает сам владелец), команда исполнителей. А менеджер по проектам не нужен, потому что владелец бизнес постановки задач уже не участвует в ежедневном контроле. Однако у владельца всё равно остается возможность в любой момент включиться в процесс, например чтобы поставить на поток выполнение новой задачи.

Задачи в Канбан дробятся на этапы, причем их длительность даже меньше, чем в Scrum. Отсчет ведется не на недели и месяцы, а на дни и часы. Выполнение задач отслеживается с помощью программ, в которых все действия фиксируются на отдельных карточках, а затем маркируются в соответствии со статусом – «выполнено», «в процессе», «тестируется».

У системы Канбан свои преимущества:

• работники не ограничены строгими регламентами, но от них требуется вовлеченность и мотивированность;
• методика очень гибкая, потому что в любой момент можно изменить приоритетные задачи;
• нагрузка на сотрудников распределяется равномерно, что повышает их вовлеченность.

Система рекомендуется отдельным подразделениям фирм, так как внутри одного отдела сотрудники выполняют примерно одни и те же задачи. Управлять таким методом целой компанией сложно. С помощью методики можно контролировать команду в краткосрочной перспективе, но достигать долгосрочных целей не получится.

Проблемы при формировании системы управления

Пытаясь внедрить новую систему управления, многие предприниматели сталкиваются с трудностями. Во-первых, на разных этапах развития бизнеса «правильная» система имеет свои особенности. Например, пока компания находится в стадии развития, система управления должна помочь руководству справиться с ним. А когда компания переходит из периода зрелости в период угасания, управлять ею нужно так, чтобы перейти на новый продукт и начать всё с нуля с минимальными потерями.

Вторая проблема – нематериальность системы, оценивать которую сложно. Например, когда компания производит продукт, можно сравнить его с эталоном по понятным показателям. Система управления представляет собой совокупность внутренних норм, документаций, ИТ-систем, обученного персонала. Единственный критерий оценки – прибыль, которая должна прирастать, но даже она не может полностью охарактеризовать качество системы.

Коротко о главном

Система управления предприятием – это комплекс внутренних норм, подходов к ведению проектов, организационная структура. Система управления помогает компании быстрее достигать целей, становиться более ликвидной и привлекательной для инвесторов.

Чтобы создать эффективную систему, необходимо работать по трем направлениям. Во-первых, необходимо выбрать подходящую оргструктуру, соответствующую целям фирмы, ее масштабам, типу производимых товаров. Затем определяются центры ответственности, то есть подразделения, у каждого из которых свой функция.

Следующее направление – использование инструментов управления: планирование, целеполагание, контроль измеримых результатов. Третий шаг – разработка системы управления проектами внутри центров ответственности.

• Производным от таких кадровых концепций, как HRM ( Human Resources. II-b Постановка процессной системы управления деятельностью персонала. Для задач высшего руководства информационные технология были.
• Постановка системы продаж · Организация Описание проектов В основе подхода Terrasoft к построению HRM — системы лежит комплексный подход.
• Мотивация персонала : Компенсации и льготы : Системы стиль руководства компанией и постановку системы мотивации персонала.
• Реализация проектов в сфере управленческого консалтинга ( описание и Управление проектом по постановке и реализации HRMS для ГК «Alina»; 2) Передать слушателям знание о подходах к построению системы HRM в.
• Руководство », « Система сбалансированных показателей: внедрение, оценка руководства, стратегии и постановки системы управления бизнесом. Подпишитесь на рассылку и узнавайте первым о событиях EVENT. HRM.UA.

Если руководители компании считают, что дела идут не лучшим образом, им следует обратить внимание, прежде всего, на два важнейших фактора: стиль руководства компанией и постановку системы мотивации персонала. Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, — это «ахиллесова пята» многих бизнесменов, а с другой, — это тот «рычаг Архимеда», который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса с целом.

Оптическая система построена по принципу «фиксированного оптического Описание для постановки ПЦР в режиме «реального времени» и HRM.

Постановка системы управления человеческими ресурсами (УЧР) — это построение Описание модели компетентности, требований к личностным и.

Технологии бизнес-инжиниринга, положенные в основу БИГ-Мастера1 – это технологии, опирающиеся на построение и поддержание в актуальном состоянии структурных, функциональных и процессных моделей компании. Наличие таких инструментов создает реальную основу для быстрой разработки и ввода в действие современных процессных систем управления предприятиями.

Организация монтажа и эксплуатации систем автоматизации

Монтаж систем автоматизации включает три основных этапа:

1) подготовку производства монтажных работ;

2) производство монтажных работ;

3) сдачу смонтированных систем под пусконаладочные работы

Монтаж систем автоматизации на строящихся предприятиях осуществляют специализированные монтажные организации ассоциации «Монтажавтоматика», в которых основной хозрасчётной единицей является монтажное управление. Оно состоит из следующих основных подразделений:

— руководство с аппаратом управления;

— отделы- производственно-технический, главного механика, снабжения, кадров;

— участок подготовки производства (УПП);

— монтажно-заготовительный участок (МЗУ);

— монтажные участки (МУ).

Подготовка к организации монтажных работ охватывает широкий круг вопросов с учётом основных направлений технического совершенствования монтажного производства:

— широкое внедрение индустриального полносборного метода производства монтажных работ с централизованной поставкой на монтажную площадку укрупнённых конструкций, узлов, блоков и монтажных изделий систем автоматизации, изготовленных в заводских условиях;

— применение унифицированных и типизированных монтажных изделий, конструкций, узлов;

— проведение монтажных работ с применением более эффективных изделий, конструкций и материалов;

— внедрение научных методов организации труда;

— применение новой формы обеспечения объектов строительства материально-техническими ресурсами с централизованной поставкой материалов, изделий, конструкций, узлов и отдельных приборов управления производственно-технологической комплектации (УПТК) в соответствии с комплектовочными ведомостями и с утверждёнными сроками поставки;

— выполнение проекта производства работ.

Монтажу систем автоматизации должна предшествовать подготовка в соответствии со СНиП 12-01-2004 [59] и СНиП3.05.07-85 [59].

В составе общей организационно-технической подготовки должны быть определены заказчиком и согласованы с генподрядчиком и монтажной организацией:

а) условия комплектования объекта приборами, средствами автоматизации, изделиями и материалами поставки заказчика, предусматривающие поставку их на технологический блок, узел, линию;

б) перечень приборов, средств автоматизации, агрегатных и вычислительных комплексов АСУ ТП, монтируемых с привлечением монтажного персонала предприятий-изготовителей;

в) условия транспортирования блоков, щитов, пультов, групповых установок приборов, трубных блоков к месту монтажа.

При подготовке монтажной организации к производству работ должны быть:

а) получена рабочая документация;

б) разработан и утвержден проект производственных работ(ППР).

В состав ППР входит следующая проектная документация:

1) пояснительная записка;

2) ведомость физических объёмов работ;

3) спецификация монтажных изделий, изготавливаемых на МЗУ, поставляемых заводами, монтажных материалов по поставщикам, на щиты и пульты;

4) рабочие чертежи и эскизы на нетиповые и неунифицированные изделия, узлы и конструкции;

5) рабочие чертежи по уточнению разбивки трубных и электрических проводок на блоки;

6) ведомость отборных устройств и первичных приборов, монтируемых непосредственно в технические трубопроводы и др.;

7) перечень строительных сооружений и закладных деталей для монтажа технических средств автоматизации;

технологические маршрутные карты такелажных работ при крупноблочном и полносборном монтаже;

9) комплектовочные ведомости на приборы, аппаратуру, исполнительные механизмы и регулирующие органы, поставляемые заказчиком, и укрупнённые узлы, блоки и стенды, собираемые на МЗУ;

10) сетевой график, показывающий технологическую последовательность, продолжительность и взаимосвязь между видами работ;

в) произведена приемка строительной и технологической готовности объекта к монтажу систем автоматизации;

г) произведена приемка оборудования(приборов, средств автоматизации, щитов, пультов, агрегатных и вычислительных комплексов АСУ ТП), изделий и материалов от заказчика и генподрядчика:

д) произведена укрупнительная сборка узлов и блоков;

е) выполнены предусмотрительные нормами и правилами мероприятия по охране труда и противопожарной безопасности.

В рабочей документации систем автоматизации, принимаемой к производству работ, монтажная организация должна проверить следующее:

а) взаимоувязки с технологической, электротехнической, сантехнической и другой рабочей документацией;

б) привязки к рабочим чертежам приборов и средств автоматизации, поставляемых предприятиеми-изготовителями комплектно с технологическим оборудованием;

в) учет требований высокой заводской и монтажной готовности оборудования, передовых методов монтажных работ, максимального переноса трудоемких работ в монтажно-заготовительские мастерские;

г) указания категорий трубных проводок в соответствии с;

д) наличие противопожарных или пожароопасных зон и их границы, категории, группы и наименования взрывоопасных смесей; места установки разделительных уплотнений и их типы.

Приемку строительной и технологической готовности к монтажу систем автоматизации следует осуществлять поэтапно по отдельным законченным частям объекта( диспетчерские, операторские помещения, технологические блоки, узлы, линии и т.п.).

До начала монтажа систем автоматизации на строительной площадке, а также в зданиях и помещениях, сдаваемых под монтаж систем автоматизации, должны быть выполнены строительные работы, предусмотренные рабочей документацией и проектом производства работ.

В строительных конструкциях зданий и сооружений (полах, перекрытиях, стенах, фундаментах оборудования) в соответствии с архитектурно-строительными чертежами должны быть:

нанесены разбивочные оси и рабочие высотные отметки:

установлены закладные конструкции под щиты, пульты, приборы, средства автоматизации и т.п.;

выполнены каналы, туннели, ниши, борозды, закладные трубы для скрытной проводки, проемы для прохода трубных и электрических проводок с установкой в них коробов, гильз, патрубков, обрамлений и других закладных конструкций;

установлены площадки для обслуживания приборов и средств автоматизации;

оставлены монтажные проемы для перемещения крупногабаритных узлов и блоков.

К началу монтажа систем автоматизации на технологическом, санитарно-техническом и других видах оборудования, на трубопроводах должны быть установлены:

закладные защитные конструкции для монтажа первичных приборов.

Закладные конструкции для установки отборных устройств давления, расхода и уровня должны заканчиваться запорной арматурой;

приборы и средства автоматизаций, встраиваемые в трубопроводы, воздуховоды и аппараты(сужающие устройства, объемные и скоростные счетчики, ротаметры, проточные датчики расходомеров и концентратомеров, уровнемеры всех типов, регулирующие органы и т.п.)

На объекте в соответствии с технологическими, сантехническими, электротехническими и другими чертежами должны быть:

проложены магистральные трубопроводы и разводящие сети с установкой арматуры для отбора теплоносителей к обогреваемым устройствам систем автоматизации, а также проложены трубопроводы для отвода теплоносителей;

установлено оборудование и проложены магистральные и разводящие сети для обеспечения приборов и средств автоматизации электроэнергией и энергоносителями(сжатым воздухом, газом, маслом, паром, водой и т.п.), а также проложены трубопроводы для отвода энергоносителей;

проложена канализационная сеть для сбора стоков от дренажных трубных проводок систем автоматизации;

выполнена заземляющая сеть;

выполнены работы по монтажу систем автоматического пожаротушения.

Заземляющая сеть для технических средств агрегатных и вычислительных комплексов АСУ ТП должны отвечать требованиям предприятий-изготовителей этих технический средств.

Приемка объектов оформляется актом готовности объекта к производству работ по монтажу систем автоматизации.

Эксплуатация ТС и систем автоматизации- это совокупность приемов и способов использования ТС по назначению, своевременному и качественному их тех.обслуживанию и ППР, а так же технического и метрологического надзора, направленных на поддержание ТС в рабочем состоянии.

ТО-это комплекс работ, направленных на предотвращение отказов и продление срока службы ТС, на основе выполнения и устранения предотказных состояний.

ППР-это система запланированных во времени мероприятий, по уходу, надзору, и ремонту ТС, направленных на предотвращение возрастания износа и предотвращения аварии.

Метрологическое обслуживание- это применение определенных правил и норм и ТС контроля, для достижения требуемой точности изменений( метрологическая служба, участки или отделы гостехнадзора)

Эксплуатация ТС и систем на предприятиях возлагается на специализированные подразделения, входящих в состав службы КИПиА с централизованной и дистанционной системой управления.

Эксплуатация ТС связана в основном с проведением ТО и ремонта и различных оргтехнических и в соответствии с этим служба КИПиА имеет 4 вида функциональных подразделений:

1) ТО цехов участков. Основными должностными лицами этого подразделения являются нач.участков эксплуатации, старшие мастера, мастера и старшие прибористы, прибористы(слесари КИПиА)

2)Службы ремонта ТС- нач. службы и ремонтный персонал по ремонту мастерских, организованных по функциональному признаку.

3)Технический отдел- нач. отдела, занимающимся обеспечением ТС и материалов и подготовки документации для реконструкции систем автоматизации.

4)Отдел ведомственного надзора- лаборатории метрологии по основным видам приборов.

Обеспечение бесперебойной и нормальной работы всех технических средств автоматического контроля и управления, позволяющей предприятию выполнить плановые задания, осуществляет служба контрольно-измерительных приборов и автоматики. В обязанности службы входит:

обслуживание и контроль за нормальной эксплуатацией средств контроля и автоматики;

проведение периодической поверки, и планово-предупредительного, среднего и капитального ремонтов, ведомственного надзора за мерами и измерительными приборами;

обеспечение безопасности ведения технологического процесса с помощью противоаварийных средств защиты;

обеспечение оборудованием и осуществление технического надзора при монтаже средств автоматики на вновь строящихся и реконструируемых участках предприятия, прием в эксплуатацию смонтированное оборудование;

составление заявок на получение контрольно-поверочного оборудования средств автоматизации, запасных частей и различных материалов;

обучение техническим знаниям и безопасным методам работ личного состава, внедрение новых видов приборов, регуляторов, вычислительной техники, передового опыта эксплуатации.

Начальник участка должен:

хорошо знать технологический процесс;

иметь чёткое представление о свойствах аппаратов как объектах регулирования;

в совершенстве знать схемы автоматического контроля, регулирования и сигнализации;

обеспечить нормальную и бесперебойную работу всех средств контроля и автоматики и не допускать к работе неисправные приборы и регуляторы;

систематически контролировать качество работы своих подчинённых, состояние и чистоту рабочих мест и оборудования;

следить за своевременным выполнением графика планово-предупредительного ремонта (ППР), выписывать дефектные ярлыки, внося в них все замечания и неисправности;

составлять графики обязательно государственной и ведомственной поверки всех средств контроля и автоматики; графики среднего и капитального ремонта;

проверять готовность оборудования контроля и автоматики к пуску после ремонта и принимать участие в пуске после ремонта и после аварийной остановки;

обеспечивать выполнение подчинённым персоналом правил техники безопасности и противопожарных мероприятий, а также внутреннего трудового распорядка, производственной и трудовой дисциплины;

распределять по участку подчинённых работников с учётом их квалификации и опыта работы, выдавать ежедневное задание на работу и требовать качественного и своевременного его выполнения;

составлять заявки на получение необходимых приборов, запасных частей, инструмента, материалов, заявки на ремонтные, наладочные и поверочные работы.

Эксплуатационный персонал подразделения АСУ ТП, отвечающий за правильность функционирования комплекса технических средств АСУ ТП, и технологи-операторы, осуществляющие управление технологическим объектом, совместно обеспечивают эффективную и качественную работу технологического объекта управления.

Эксплуатационный персонал АСУ ТП как часть оперативного персонала системы по вопросам, связанным с оперативным управлением и контролем технологическим процессом (агрегатом, производством), подчиняется руководителю технологического подразделения (начальнику цеха, мастеру технологу).

Источник

Об общих правилах монтажа и эксплуатации автоматизированных систем управления технологическими процессами

Монтаж технических средств АСУ ТП производится в соответствии с ра­бочим проектом, а также отраслевыми и межведомственными нормалями. При выполнении монтажных работ автоматизированных систем управления обязательно выполнение требований ТУ на монтаж средств автоматизации, правил и инструкций Госстандарта, правил техники безопасности и охраны труда, правил противопожарной техники.

До начала монтажа технических средств автоматизированных систем управления должны быть подготовлены все необходимые помещения с установкой фундаментов для оборудования, двой­ных полов для прокладки кабельных каналов, закладкой коробов, труб в по­лах и стенах, устройством траншей и т. п. Все перечисленные работы должны быть оговорены строительным заданием.

Помещения для установки технических средств автоматизированных систем управления должны быть не запылёнными, искро- и взрывобезопасными (за исключением применения специаль­ной аппаратуры, что оговаривается ТУ), температура и влажность воздуха должны соответствовать условиям эксплуатации технических средств, оговоренных в ТУ.

Технические средства АСУ ТП перед установкой должны пройти стендовые испытания, которые определяют:

• целостность конструкции и электрических цепей автоматизированных систем управления; сопротивление изоляции;
• электрическое напряжение на выходных зажимах трансформаторов, вы­прямителей автоматизированных систем управления;
• погрешность систем управления технологическими процессами;
• срабатывание регулирующих и сигнализирующих устройств систем управления технологическими процессами. Окончательную наладку технических средств производят после их мон­тажа при проведении пусконаладочных работ систем управления.

Монтаж электрических соединений систем управления технологическими процессами выполняется в строгом соответствии с монтажными схемами, таблицами соединений и кабельными журналами. Для внешних соединений используются провода или кабели с медными жи­лами диаметром не менее 0,5 мм, для цепей питания, соединений датчик- прибор — провода диаметром не менее 1,5 мм. Измерительные цепи систем управления технологическими процессами можно объединить в общий экранированный, бронированный или проложенный в трубе кабель. Силовые цепи должны выделяться в отдельные кабели.

Соединения технических средств между собой на одной панели должны выполняться без вывода соединяющих проводов на промежуточные зажимы. Все кабели и провода систем управления, а также клеммники и разъемы должны иметь марки­ровку в соответствии с монтажной схемой. Средства ВТ соединяются между собой с помощью поставляемого заводом-изготовителем монтажного комплек­та, состоящего из стандартных кабелей мерной длины и кабельных соедини­тельных коробок, позволяющих удлинять и разветвлять соединительные линии. Внутри коробок соединения выполняются пайкой.

Шкафы, стойки, входящие в состав одного функционального устройства промышленных систем управления, а также щиты и панели управления должны быть соединены с контуром за­щитного заземления, выполняемого многожильным медным проводом пло­щадью сечения до 20 мм 2 .

Технические средства АСУ ТП устанавливают в соответствии с рабочей и эксплуатационной документацией на систему в предварительно подготов­ленных помещениях. Средства ВТ размещают в отдельном зале, оборудован­ном кондиционерами, щиты и панели управления — в помещениях опера­торных пунктов, аппаратуру связи — в аппаратном зале.

Технологическая последовательность монтажа, способы и правила его выполнения и проверки устанавливаются эксплуатационной документацией на систему и включают:

• порядок транспортирования технических средств к месту монтажа промышленных систем управления;
• правила распаковки технических средств автоматизированных систем управления;
• правила осмотра и проверки комплектности промышленных систем управления;
• правила расконсервации автоматизированных систем управления;
• правила размещения монтажного оборудования систем автоматизации;
• очередность монтажа систем автоматизации;
• способы монтажа промышленных систем управления;
• методику проверки правильности выполнения монтажа требованиям доку­ментации автоматизированных систем управления.

Все монтажные работы систем автоматизации должны выполняться индустриальными методами с использованием унифицированных узлов монтажного оборудования.

Техническое обслуживание и эксплуатацию АСУ ТП выполняют в соот­ветствии с инструкциями по техническому обслуживанию и эксплуатации, которые определяют порядок, правила, виды и периодичность обслуживания и технического освидетельствования АСУ ТП. Правила технического обслу­живания должны включать исчерпывающие данные и указания по обеспече­нию постоянной исправности и эффективного функционирования АСУ ТП.

Виды и периодичность технического обслуживания систем автоматизации определяет разработ­чик АСУ ТП. Для каждого вида технического обслуживания указываются состав специалистов, выполняющих работы, специальные требования к поме­щениям и рабочим местам, характеристики общего и специального оборудования, приводятся перечни стендов, контрольно-измерительных приборов, принадлежностей, инструмента и материалов, необходимых для выполнения работ по техническому обслуживанию.

Порядок технического обслуживания программируемых логических контроллеров (ПЛК) устанавливается указаниями по техническому осмотру и проверке работоспособности комплекса технических средств, а также перечнями основных работ и проверок технического состоя­ния после выполнения работ по техническому обслуживанию с указанием необходимого специального оборудования, контрольно-измерительных при­боров, инструмента, принадлежностей.

Техническое освидетельствование определяет порядок и периодичность освидетельствования АСУ ТП органами инспекции и надзора с указанием контрольно-измерительных приборов и аппаратуры КТС, подлежащих пе­риодической проверке, и методики поверки, включающей:

• назначение измерительного прибора, принцип его действия и сроки поверки;
• перечень проверяемых характеристик программируемых логических контроллеров (ПЛК);
• указания о подготовке прибора к поверке и методику поверки; указания о порядке пломбирования.

Техническое обслуживание входящих в АСУ ТП средств ВТ предполагает, помимо выполнения основных правил и указаний инструкций, широкое использование системы встроенного контроля обработки информации и ис­правности оборудования, а также проведение плановых профилактических работ. Это позволяет не только улучшить показатели надёжности АСУ ТП, но и сократить эксплуатационные расходы. Система встроенного контроля основана на введении избыточности с применением программных и аппаратных методов. Основные виды программного контроля: поверочные и диагностические тесты и программно-логический контроль (двойной счет, контрольные соотношения, алгоритмический контроль).

Поверочные тесты промышленных компьютеров систем автоматизации — специальные программы для обнаружения неисправностей в ЭВМ. При комплектации АСУ ТП поверочные тесты для ЭВМ входят в состав общего программного обеспечения.

Диагностические тесты промышленных компьютеров систем автоматического управления — специальные программы моделей возможных неисправностей. Двойной счет основан на повторении рабочей программы или ее части и сравнении полученных решений, что позволяет обнаружить случайные сбои в программе и отказы программируемых логических контроллеров (ПЛК).

Контрольные соотношения, представляющие собой известный результат решения основной программы или ее части при подстановке заданных коэф­фициентов, используются при разработке рабочих программ для обнаружения отказов ЭВМ или ошибок в программе.

Алгоритмический контроль промышленных компьютеров систем автоматизации основан на использовании упрощенных конт­рольных алгоритмов.

Аппаратный контроль промышленных компьютеров систем автоматического управления предусматривает введение избыточности кодирова­ния чисел и слов специальными кодовыми комбинациями за счет дополнитель­ных контрольных разрядов. Аппаратный контроль позволяет контролировать каждую операцию в машине, обеспечивает мгновенное обнаружение неисправности и не снижает производительности программируемых логических контроллеров (ПЛК).

Источник

Статьи > Статьи по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» > Создание (постановка) системы управления

---

Создание (постановка) системы управления

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книг по менеджменту и бизнесу

rik-company.ru

На самом деле постановкой системы управления лучше всего начать заниматься еще при создании бизнеса. В таком случае бизнес и система управления будут развиваться гармонично, что будет способствовать достижению компанией очень хороших результатов. К сожалению, чаще всего события развиваются совсем по другому сценарию.

Создается бизнес, но о системе управления при этом мало кто задумывается. Зачастую и бизнес, и система управления создаются как-то хаотично и стихийно, но чаще всего система управления отстает от бизнеса. Причем нередко бизнес так далеко «убегает» от системы управления, что компания сталкивается с очень серьезными проблемами роста.

Ко мне, как к консультанту по управлению и повышению эффективности компаний, чаше всего обращаются именно такие компании (с большим разрывом между бизнесом и менеджментом). В подобных случаях приходится заниматься существенным совершенствованием и развитием системы управления.

Итак, возможны два варианта:

постановка системы управления при создании бизнеса;

постановка системы управления в уже действующей компании.

Во втором случае правильнее было бы сказать реструктуризация, а не постановка, потому что в уже действующей компании хоть какие-то элементы системы управления уже есть. Собственно, в этом и заключается основное отличие у этих двух возможных вариантов постановки системы управления.

Стадия планирования проекта по постановке системы управления (см. Рис. 1) во втором случае занимает больше времени, поскольку она включает проведение комплексной диагностики компании (подробнее о комплексной диагностике можно прочитать в книге «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»). Общей частью планирования данного проекта является разработка стратегии. Вообще-то по логике во втором случае у компании уже должна быть стратегия, но, выполняя консалтинговые проекты с 1995 года, я еще ни разу не столкнулся с такой ситуацией, когда во втором случае не нужно было бы разрабатывать стратегию.

Рис. 1. Основные этапы проекта по созданию (постановке) системы управления

Да, безусловно, какие-то фрагменты стратегии и различные идеи по развитию есть у любой уже действующей компании, но они, так сказать, «разбросаны» по головам собственников, топ-менеджеров и некоторых ключевых сотрудников среднего звена. Поэтому приходится все это систематизировать и разрабатывать полноценный стратегический план развития компании, который вообще-то должен был быть подготовлен еще на стадии создания бизнеса.

При разработке стратегического плана должны быть проработаны проекты развития, в том числе, проекты развития системы управления. Если речь идет о стартапе, то в этом случае нужно будет запланировать разработку и внедрение всех подсистем управления. Понятно, что степень детализации и сложности системы управления должна соответствовать масштабам и сложности бизнеса, но все равно, как уже было отмечено выше, лучше как можно быстрее создавать систему управления. Тогда она будет гармонично развиваться вместе с бизнесом, что позволит избежать многих проблем, в том числе, частое возникновение дефицита денежных средств (разрывы ликвидности), снижение эффективности и ухудшение финансово-экономического состояния компании. Иногда эти проблемы приводят даже к закрытию компании.

Во втором случае, часть подсистем управления уже может быть внедрена, хотя не в полном объеме, поэтому проектов развития системы управления может быть меньше, но их масштабность может быть значительно больше, чем в первом случае.

Для реализации проектов развития системы управления, впрочем, как и для всех остальных проектов развития, нужно использовать механизм проектного управления. В данном случае он подразумевает формирование ВРГ (временных рабочих групп) по каждому проекту развития. Кроме, так сказать, службы подрядчика, должна быть и служба заказчика (если использовать строительную терминологию).

То есть работу ВРГ должен кто-то контролировать. Для этой цели в компании можно сформировать специальный координационный комитет или эту функцию может выполнять стратегический комитет компании .

Итак, по каждому проекту развития системы управления должен быть подготовлен как можно более детальный план, в котором обязательно нужно зафиксировать и конечные, и промежуточные результаты, чтобы можно было контролировать ход выполнения проектов.

Есть несколько отличий проектов развития системы управления от проектов развития бизнеса. Сейчас нужно обратить внимание на одно очень существенное отличие. Дело в том, что проекты развития бизнеса можно оцифровать, то есть построить более-менее четкий бюджет. Иными словами, можно подготовить так называемое ТЭО (технико-экономическое обоснование). Можно просчитать какой-то финансово-экономический эффект.

Если же рассматривать создание системы управления в целом или каждый отдельный проект развития системы управления, то проделать то же самое практически невозможно. Есть отдельные специфические проекты развития, которые можно отнести к системе управления и которые можно оцифровать, но построить ТЭО или бюджет для постановки системы управления вряд ли получится. Просто это нужно делать, поскольку без системы управления рано или поздно компания столкнется с различными проблемами, которые могут привести к весьма нежелательным последствиям.

Из-за этого отличия проектов развития системы управления от проектов развития бизнеса очень важно планировать их как можно более детально. В противном случае будет сложно контролировать их выполнение и достичь тех целей, ради которых они реализуются. Ведь в таких проектах сложно привязаться к каким-то измеримым финансово-экономическим показателям.

Безусловно, для эффективной реализации проектов развития системы управления у компании долен быть соответствующим образом подготовлен персонал. Кстати, персонал в проектах развития системы управления, как правило, является основным ресурсом. Исключения могут составлять проекты развития систем управления, в которых нужно закупать какие-то внешние ресурсы. Примером такого проекта развития может быть автоматизация системы управления (или какой-то отдельной подсистемы), когда компания для его реализации закупает внешний программный продукт, а не создает его собственными силами.

Таким образом, в большинстве случаев для реализации проектов развития системы управления нужны в основном только трудовые ресурсы. Поэтому, как уже было выше отмечено, подготовленный персонал – залог успеха в проектах развития системы управления. Кстати, одним из проектов развития системы управления должен быть проект по постановке системы управления персоналом.

Понятно, что подготовленность персонала подразумевает, в том числе, наличие у него знаний и опыта в построении эффективной системы управления. Для этих целей может потребоваться обучение персонала. Существуют разные способы обучения. Один из них – самообучение, когда люди изучают специализированную литературу. Еще одним способом обучение является участие в специализированных семинарах-практикумах.

Кстати, если речь идет о создании системы управления во вновь создаваемом бизнесе, то данный проект может быть реализован в рамках проекта по созданию бизнеса (выше уже обращалось внимание на то, что лучше сразу гармонично развивать бизнес и систему управления). Поэтому те, кто планируют создать свой бизнес сразу с системой управления, могут пройти обучение в специализированной бизнес-школе для предпринимателей, где учат именно тому, как нужно создавать с нуля свой эффективный бизнес. В рамках этого обучения можно не только получить знания и практические навыки в создании бизнеса, но и изучить все разделы менеджмента для эффективного управления компанией.

Еще одной стратегией в части трудовых ресурсов, используемых для постановки системы управления, является привлечение внешних специалистов (консультантов, экспертов и т.д.). Я ни в коем случае не утверждаю, что всем компаниям обязательно нужно привлекать консультантов для постановки системы управления (или каких-то отдельных подсистем управления). На самом деле каждая компания может справиться самостоятельно с этой задачей. Главное – использовать правильную технологию создания системы управления (подразумевающую выполнение определены условий) и соответствующим образом подготовить персонал.

Если компания по каким-то причинам все-таки хочет привлечь консультантов для постановки эффективной системы управления, то нужно знать об особенностях такой совместной работы (см. статью «Постановка задачи – первый и важнейший этап в консалтинговом проекте»).

Итак, если подытожить вышесказанное, то для успешного построения эффективной системы управления необходимо выполнить следующие условия:

разработать детальные планы проектов развития системы управления с определение конечных и промежуточных результатов;

сформировать ВРГ по каждому проекту развития системы управления и определить регламент их работы;

сформировать координационный или стратегический комитет для контроля реализации проектов развития системы управления и определить регламент его работы.

Есть еще одно важное условие для обеспечения успешности реализации проектов развития системы управления. Если первые три условия многие компании в принципе готовы выполнить, то, когда доходит речь до четвертого, то большинство «включают задний ход».

Сейчас уже ни для кого не секрет, что одним из факторов, который способствует повышению эффективности работы, является система мотивации (подробнее о этом можно прочитать в моей книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация»). Так вот, когда идет речь о текущей деятельности и о проектах развития бизнеса, то многие компании уже абсолютно нормально относятся к тому, что такую деятельность нужно мотивировать. Поэтому есть системы мотивации для текущей деятельности и для проектов развития бизнеса.

Но почему-то, когда доходит дело до проектов развития системы управления, то очень многие компании не считают, что такую деятельность тоже нужно мотивировать. Отчасти это связано с тем, что, как уже отмечалось выше, в проектах развития системы управления, в отличие от проектов развития бизнеса, очень сложно привязаться к каким-то измеримым финансово-экономическим показателям.

Еще одна причина заключается вот в чем. Для реализации проектов развития формируются ВРГ. Причем сотрудники компании, входящие в состав этих ВРГ, как правило, не освобождаются от выполнения своих основных обязанностей. То есть они 100% своего рабочего времени распределяют между своей основной и проектной деятельность. Получается, что вроде как они не работают больше, чем раньше, поэтому и нет смысла им платить больше.

В проектах развития бизнеса, в общем-то, та же самая ситуация, но, как уже не раз отмечалось выше, дополнительную мотивацию ВРГ можно просто привязать к результатам проекта и у руководства не возникает вопроса о том, почему сотрудники, входящие в состав ВРГ, получают и основную заработную плату и дополнительную (проектную).

Мне кажется, что для ВРГ, выполняющих проекты развития системы управления, тоже должна быть предусмотрена система мотивации. Как правило, она очень простая. Поскольку в проектах развития системы управления невозможно сделать привязку к финансово-экономическим показателям, то чаще всего она строится следующим образом.

Рассчитывается среднемесячная заработная плата всех членов ВРГ. Затем эта сумма умножается на плановое число месяцев реализации проекта развития системы управления. Таким образом будет сформирован общий ФМП (фонд материального поощрения) проекта. Затем его можно распределить по месяцам. Причем распределение может быть равномерным или смещенным ближе к завершению проекта. После ежемесячного подведения итогов руководитель проекта экспертно распределяет соответствующую часть ФМП по членам ВРГ.

Даже такая простая схема мотивации ВРГ, занимающихся реализацией проектов развития системы управления, значительно увеличит вероятность их успешного выполнения.

Итак, для эффективной реализации проектов развития нужно обеспечить четыре основные условия, описанные выше. Контроль исполнения проектов развития системы управления необходимо осуществлять регулярно, а для этого, как уже было отмечено, помимо конечных результатов должны быть заранее определены промежуточные.

Завершение каждого проекта развития системы управления – это подведение итогов в формате стратегической сессии, на которой проводится презентация конечных результатов и принимается окончательное решение об их внедрении.

Безусловно, в дальнейшем система управления также должна развиваться, как и бизнес. При этом возможны два варианта: постепенное развитие и реструктуризация системы управления. Очевидно, что постепенное развитие может осуществляться на процессной основе, а реструктуризация – на проектной.

В моей практике были такие случае, когда одна и та же компания обращалась повторно для помощи в постановке одной и той же подсистемы управления. У таких компаний через некоторое время после завершения проекта развития системы управления бизнес опять «далеко убегал» от системы управления, поэтому вновь приходилось ее «подтягивать» на проектной основе. Это свидетельствует о том, что в таких компаниях не занимались постепенным развитием соответствующих подсистем управления.

Примечание: подробную информацию о различных подсистемах управления можно найти в следующих моих книгах:

«Система владельческого контроля бизнеса»;

«Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»;

«Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»;

«Бизнес-план: методология и практика»;

«Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»;

«Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение»;

«Постановка и автоматизация управленческого учета»;

«Управленческий учет. Made not in Russia»;

серия книг «100% практического бюджетирования»;

«Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров»;

«Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация»;

«Управление проектами».

В качестве примера грамотного создания бизнеса одновременно с системой управления можно привести проект по созданию издательства «Москва». Подробное описание того, как это было сделано, можно найти в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности» (серия книг «Эффективная бизнес-машина»).

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Итак, ваша компания решила внедрить систему управленческого учёта. Что
привело руководство к такому решению? Может быть, это дань моде («все
ставят управленческий учёт, значит, и нам нельзя отставать»)? Или владельцы
хотят наконец разобраться с прибылью? Или менеджеры поняли, что им
всё труднее обрабатывать возрастающие потоки информации и, значит,
оперативно принимать решения? А может быть, компания интенсивно увеличивается
в размерах и испытывает так называемую болезнь роста, когда левая рука
уже не ведает, что творит правая? Или необходимо бороться за свою долю
рынка, а для этого необходимы современные управленческие технологии?В
этой статье мы и дадим ответ на вопрос о том, что получит компания
от внедрения системы управленческого учёта.

Ирина АБРАМОВА
Старший консультант компании «МАГ КОНСАЛТИНГ»,
член Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учёта
при Минэкономразвития России

Проведение бизнес — диагностики

Разработка стратегии компании и ССП

Описание бизнес-процессов

Совершенствование организационной структуры

Разработка финансовой структуры

Создание информационной базы

Построение системы управленческой отчётности

Управление затратами и калькулирование себестоимости

Система бюджетирования

Автоматизация управленческого учёта

Мотивация и обучение персонала

Основные проблемы при внедрении управленческого учёта