Руководство по отклонениям

Процесс контроля
составляет основу управления по
отклонени­ям, которое сегодня в
западных фирмах получило довольно
широ­кое распространение. Суть его
состоит в том, что все цели, стоящие
перед организацией и ее подразделениями,
содержащиеся в планах или существующие
самостоятельно, формализуются в систему
нор­мативов, отклонения от которых
выявляются в результате контроля и
служат основой принятия управленческих
решений.

Отклонения от
заданной «траектории движения» возникают
по­тому, что процесс достижения целей
является не таким гладким, как хотелось
бы. Причинами отклонений могут быть
различного рода непредвиденные ситуации,
возникающие в процессе выпол­нения
плана, игнорирование исполнителями
необходимых дей­ствий из-за небрежности,
усталости, вызванной перегрузками,
не­компетентности, недобросовестности,
злоупотреблении.

Возникающие
отклонения могут быть разными по
масштабам и последствиям. Если они
незначительны, на них можно вообще не
обращать внимания, или подчиненные
могут самостоятельно ис­править
положение, не ставя в известность
руководителя. При зна­чительных
отклонениях, создающих опасность для
развития орга­низации или подразделения,
руководителю приходится брать браз­ды
правления в свои руки.

Для того чтобы
правильно определить момент, когда
руководи­телю нужно вмешаться в дело,
отклонения классифицируются по
качественным и количественным параметрам,
срокам, причинам возникновения, степени
опасности с определением критических
Значений. Если последние превзойдены,
возникает необходимость вмешательства
руководителя в управленческий процесс.

Таким образом,
руководитель включается в управленческую
дея­тельность только в серьезных
случаях, положившись в остальном на
опыт и способности исполнителей. Это
позволяет ему не растрачи­вать на
пустяки силы, время и способности,
сократить количество Принимаемых
решений и дать простор творчеству
подчиненных. Иными словами, часть своих
полномочий по выработке и принятию
менее важных и ответственных решений
руководитель переда­ёт подчиненным,
не дистанцируясь от них, а наблюдая за
их дей­ствиями и при необходимости
поправляя. Для того чтобы такая сис­тема
была эффективной, руководитель должен
доверять подчинен­ным, своевременно
поощрять их за успехи и одновременно
пресекать попытки переложить на него
ответственность за реше­ния.

Управление по
отклонениям используется для обучения
подчи­ненных, расширения их кругозора,
овладения направлениями дея­тельности
фирмы, подготовки к более высоким
должностям в буду­щем.

В то же время
управление по отклонениям связано с
определен­ными сложностями и негативными
последствиями. Оно культиви­рует у
руководителей и исполнителей слишком
формальный под­ход к делу, оценке
ситуации, принятию решений. В результате
при нехватке информации, возникновении
нестандартных ситуаций, особенно
связанных с психологическими аспектами
поведения персонала, в его реализации
могут возникнуть серьезные препят­ствия.

Внедрение управления
по отклонениям требует создания
специ­альной системы учета отклонений
и оповещения о них руководите­ля, что
ведет к дополнительной бюрократизации
управленческого процесса.

Наконец, управление
по отклонениям во многом исходит из
идеи несвойственной деловой жизни
стабильности, усыпляет бди­тельность,
особенно в отношении незначительных
на первый взгляд отклонений, которые
могут иметь самые неблагоприятные
последствия.

Контрольные вопросы
и задания

1. В чем сущность
контроля?

2. Каковы задачи
управленческого контроля?

3. Перечислите
принципы контроля.

4. Каковы виды
контроля?

5. Какие вы знаете
стадии контроля?

6. Через какие этапы
проходит контроль?

7. Что такое внешний
контроль?

8. В чем сущность
внутреннего контроля?

9. Каким должно
быть соотношение внешнего и внутреннего
контроля?

10. Что такое
управление по отклонениям, в чем его
преимущества и недо­статки?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

КЛАССИФИКАЦИЯ ОТКЛОНЕНИЙ В МЕХАНООБРАБОТКЕ

На предыдущих наших конференциях мы рассматривали как цифровизация должна помогать развитию предприятия и что управлять можно тем что измерено, а также рассматривали основные метрики, которые нужно контролировать. Следующим этапом мы предлагаем рассмотреть ситуации, при которых в наших запланированных процессах, которыми мы управляем что-то пошло не так, определиться как эти ситуации выявлять, на каком этапе это делать и какие действия предпринимать.

Сотрудники нашего предприятия должны видеть по метрикам, когда процесс производства идет в штатном режиме и когда произошла внештатная ситуация и главное, как вернуть процесс в исходное состояние или перестроить его, чтобы он продолжился.

Возвращаясь к примерам с автомобилем из прошлых выступлений эти навыки можно сравнить с обучением вождению автомобиля в штатном режиме, тогда как нам нужны сотрудники с навыками контраварийного вождения или вождения в экстремальных ситуациях, когда у нас нестандартная ситуация на дороге и что-то пошло не так как предполагалось в начале нашего пути.

И автоматизированная производственная система должна помогать предотвращать или пресекать такие нештатные ситуации.

Чтобы управлять отклонениями мы их должны классицировать по признакам:

— как они влияют на производственную систему (что важно, что не важно),

— как мы их будем выявлять,

— какие виды отклонений могут быть (чтобы понимать какой квалификации персонал и какие ресурсы нужны для их устранения),

— как мы их будем обрабатывать и как эскалировать в случае, когда выделенных ресурсов и компетенций персонала недостаточно.

А чтобы эти процессы автоматизировать необходимо предусмотреть:

— нужный функционал автоматизированной системы,

— метрики по которым система может реагировать на изменения,

— а также должны иметь инструментарий и обученный этим инструментам персонал.

Исходя из нашего опыта, мы можем предложить некую дорожную карту для реального предприятия, которое не обладает особыми компетенциями или развитой ИТ-инфраструктуры

– т.е. какой-то алгоритм, который в автоматическом или полуавтоматическом режиме выводит систему на требуемые параметры производства из того или иного отклонения от заданных параметров.

ИТАК:

КЛАССИФИКАЦИЯ ОТКЛОНЕНИЙ В МЕХАНООБРАБОТКЕ

Давайте рассмотрим процесс формирования отклонений:

Отклонения могут формироваться при участии персонала, выполняющего задание на рабочем центре

— это операторы или работники цеха, допустим выявляют какое-то несоответствие, которое нуждается в устранении, уведомляют ответственного или фиксируют ситуацию и вмешивается самостоятельно.

Отклонения можем отслеживать с помощью специально выделенных для контроля ситуации специалистов (того же мастера, контролера или начальника цеха), а также это могут быть внутренние или внешние службы — например служба контроля качества или приемки оборудования.

Также отклонения поможет распознать информация, полученная непосредственно с оборудования, если на нем имеется цифровая система управления (контрОллеры или ЧПУ).

Отклонения могут быть выявлены системой, если она выявит параметры, которые обозначены как критичные или достаточные, чтобы вмешаться ответственному.

Как мы их можем обрабатывать?

— с помощью мобильного приложения МДС непосредственно у исполнителей на местах у рабочих центров, — напрямую с оборудования,

— собирать информацию с помощью информационной системы к примеру 1с, но с учетом значительной ее доработки

— или другого функционала, который позволяет в режиме реального времени вытягивать нужную информацию из автоматизированной системы

— или с помощью тех же мессенджеров.

Ну и кто непосредственно может заняться выполнением задач и разруливанием отклонений

– это сами специалисты на местах,

— службы отвечающие за эти отклонения,

— внешние подрядчики

— или сервисы, с помощью которых можно решить вопросы отклонений автоматически или полуавтоматически.

РЕСУРСНЫЕ ОТКЛОНЕНИЯ

Итак, мы определились, как и кем, а также с помощью чего формируются отклонения, теперь для упорядочивания работы с простоями на производстве, нужно классифицировать причины их возникновения, которые мы и называем отклонениями.

Классификация нужна для того, чтобы структурировать работу сотрудников и сделать ее прозрачной и понятной, а их действия по предотвращению простоев эффективными.

В нашем списке для машиностроительных предприятий их порядка 150, а начать классификацию предлагаю с ресурсных отклонений, так как для нормальной деятельности производства нужно значительное количество ресурсов и для того же машиностроительного предприятия мы рассматриваем порядка 14 таких видов ресурсов, а под отклонением мы понимаем, что с каким-то из этих ресурсов что-то не так: либо он поступает не вовремя, либо его не достаточно и возникает ситуация, что продолжать работу в нормальном режиме не возможно – это мы считаем за отклонение и в этом случае необходимо принять меры, желательно автоматически, чтобы эту причину устранить а производство вернуть в рабочее состояние.

Рассмотрим отклонения, связанные с рабочим центром:

— это само оборудование и его доступность…

— это механизмы для подачи материалов и сырья – конвейер, робот или просто грузчик …

— также нужен транспорт перемещающий готовую продукцию освобождая площади под новые объемы….

Рабочий центр – это оборудование и системы, позволяющие перемещать требуемые ресурсы.

Далее рабочему центру требуется выдать задание на производство

— должен существовать заказ-наряд в котором указано что, когда, кто, на каком оборудовании, к какому сроку и с соблюдением каких технологий должен сделать заказ,

— должна быть тех.карта или иной регламент, описывающий гарантированный результат с ожидаемым качеством,

— и если это производство с цифровым программным управлением, то к нему должны быть корректные управляющие программы

Далее сама деталь – это заготовка или полуфабрикат, над которым будут производится производственные операции, также нужен инструмент и оснастка.

Чтобы упростить работу с ресурсами мы все отклонения по ресурсам разбили на группы:

— отсутствие — ресурс отсутствует (станок не включен, тех.карта не готова, заготовка отсутствует) тогда обозначается вид ресурса и статус, по которому сотрудник понимает, что дальше ему с ним делать.

— недостача – инструмента не хватает, материала недостаточно, транспорт не достаточной вместимости – при этом формируется уведомление, и сторона получающая данное уведомление понимает, какие действия нужно предпринять по тому или иному виду ресурса.

— повреждение – принимающая сторона инициирует замену или ремонт ресурса, а отвечающая за ресурсное обеспечение сторона понимает, что и где нужно заменить и по какой причине

— несоответствие – выдали не тот инструмент, который указан в тех.карте, или приложили не ту тех.карту и т.д., соответственно мы понимает что ресурс нужно заменить

— восстановить – имеется ввиду, что какой-то ресурс может изнашиваться и по возникновению данного отклонения ресурс нужно восстановить

— запрос на осмотр – контроль качества или иные контрольные операции, когда оператор производственного центра сомневается в каком-то ресурсе — и попросит посмотреть механика на станок или посмотреть контролера на поданные заготовки

— настройка – когда требуется что-то поверить, отрегулировать, откалибровать – при этом должно быть понимание алгоритма действий при возникновении такого отклонения

— излишек – когда станок лучше выключить, чтобы он в холостую не мотал электричество, излишек инструмента вернуть на склад, лишние материалы использовать для другого заказа

Таким образом сформировался сквозной список отклонений от отсутствия до избытка к которому должен привыкать оператор и мог пользоваться этим инструментарием в автоматическом режиме.

Ну и по Оператору – ушел, пересменка, подмена

А также должен быть предусмотрен аварийный вызов или блокировка системы – это тоже отклонения и на них тоже должна быть реакция.

ОТКЛОНЕНИЯ ЗАДАНИЯ

Далее давайте рассмотрим отклонения в процессе выполнения заданий на производство

— останов

Нет работы – отклонение при котором есть рабочий центр и все ресурсы, но мы не выдали ему работу

Обед или перерыв – этими отклонениями тоже можно управлять и некоторые предприятия это успешно делают с помощью подменных сотрудников.

Пересменка – что также является отклонением и тоже поддается управлению и оптимизации

И вариант когда выполнение прервано по аварии

— пауза

Это те отклонения, при которых работа приостановлена и может быть продолжена

Уборка

Замер

Смена инструмента или оснастки или ее регулировка

Проверить качество обработки, если оператор имеет такие полномочия

— запрос

Предусмотрена возможность формировать отклонение для запроса помощи мастера, технолога, механика, контролера

Какие отклонения могут быть при завершении задания:

При завершении задания обычно требуется контроль готовой продукции, а это в категориях:

КОНТРОЛЬ

Первой годной – после которой запускается производство партии

Иногда требуется промежуточный контроль или контроль каждой партии

ЗАДАНИЕ

Часто возникает потребность продления выполнения задания из-за нарушения сроков выполнения.

Мы рекомендуем это делать через отклонение, чтобы не нарушить всЁ сменно-суточное задание!

Т.е. фиксируем, что рабочий центр не успел выполнить задание и требуется согласование на продление.

И уже принимающий решение определяет судьбу – или продолжить или отложить в пользу других более важных заданий.

Иногда требуется сократить или расширить задание.

Или самый идеальный сценарий что задание выполнено.

ЗАБРАТЬ

При завершении задания мы должны освободить рабочий центр и выполнить это по какому-то регламенту — либо сдать партию, к примеру переложить с места на места

— или даже покинуть рабочее место для этого

— или требуется транспорт для сдачи,

— или такой статус, когда нет места и просто требуется освободить рабочий центр для продолжения рабочего процесса.

ОТКЛОНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПАРАМЕТРОВ

Если на предприятии технология производства отклоняется от заданной это способствует наработке брака, либо перерасходу ресурсов, либо задержкой выполнения заданий по времени и такие отклонения лучше выявлять на начальной стадии, желательно автоматически и устранять их.

В автоматизированной обработке такие сигналы по отклонениям мы можем собирать непосредственно с оборудования с ЧПУ и по основным отклонениям это:

— Таймер включения оборудования

— Холостой ход (когда включенное оборудование не производит полезный продукции)

— Увеличение корректора (когда настройки оборудования изменяют в сторону увеличения производительности — в основном этим грешат предприятия на сделке, это чревато повышенным износом оборудования), а также чтобы нивелировать брак или простой – в любом случае разгон станков – это и брак и повышенный износ оборудования, а иногда даже и поломка дорогостоящего оборудования.

— Уменьшение корректора (к примеру, если оплата повременная, то зачем напрягаться и брать доп. ответственность)

— Также мы рекомендуем для наглядности сообщения с оборудования делить на три группы – красные сообщения (аварийный случай), желтый (срочная реакция), белые(информационные)

— Аварийная остановка оборудования

Отклонение процесса

Превышение нормы времени – ситуация при которой есть плановое время, но исполнитель не укладывается

— определяемся что делать с планом (либо прекращать, либо сдвигать),

— определяемся что это — некомпетентность, халатность персонала или необоснованные нормы,

— или не качественные ресурсы – например не качественная или некомплектная оснастка

Отклонение задания

Автоматически диагностируем, что задание выполняется

— не в той последовательности

— не в установленное время

— или не тем оператором – соответственно уведомляем и контролируем результат.

Отсутствие реакции оператора

Работа не по заданию – станок пилит не то что поручено ИЛИ задание не выдавалось, а станок работает

Целостность данных

Задание без технологии (задание есть а тех.карты на задание нет)

Технология без управляющей программы (на этапе выдачи задания уже сразу предупреждаем с помощью системы)

Не уникальная технология – когда два разных вида продукции делаются по одной и той же технологии

Не уникальная управляющая программа (когда выявлено, что, например, есть две УП с одинаковым названием)

Корректировка кода (когда несанкционированное исправление кода

УП оператором может быть считано программой автоматически и уведомить об этом технолога или другого ответственного сотрудника, который ранее перепроверял это вручную)

Превышение параметров/Снижение параметров

Также можем контролировать снижение или увеличения какого0либо параметра и уведомлять об этом или давать какие-то автоматические поручения сотрудникам или оборудованию)

Отклонение параметров (контроль каких-то коридоров параметров)

Отклонение производственной среды

Расхождение счетчиков (несовпадение данных счетчиков в учетной системе и на оборудовании)

Пропадание сети (отключение сети на всЁм предприятии или локально)

Сбой электропитания

Атака на систему (диагностирование и уведомление по определенным параметрам)

Мы рассмотрели основные виды отклонений, собранных нами из практики на текущий момент, он постоянно расширяется и усложняется, но этих параметров уже достаточно, чтобы предприятие могло контролировать и управлять отклонениями до возникновения более серьезных последствий.

Управляйте отклонениями, а мы и наши системы вам в этом поможем!

13.2. Управление по отклонениям

Перечисленные в предыдущем разделе условия существования управленческого контроля указывают на возможности формирования и функционирования в рамках системы бюджетирования организации также и системы финансового контроля, которая в западной учетно-управленческой практике часто называется управлением по отклонениям. Под отклонениями мы понимаем расхождение фактических величин целевых производственно-финансовых показателей с их плановыми (бюджетными) величинами.

13.2.1. Отклонения благоприятные и неблагоприятные

Если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, отклонение называется благоприятным, если наоборот — неблагоприятным. Чтобы определить, благоприятно ли конкретное отклонение в величинах какого-либо показателя, следует вспомнить, какое влияние оказывает данный показатель на финансовую результативность организации. При прочих равных условиях к росту прибыли ведут рост выручки, объемов продаж и производства, а также снижение затрат — эти отклонения относятся к благоприятным. Отклонения, которые влекут за собой падение прибыли — рост затрат и снижение производства и реализации — неблагоприятны. Например, если фактические расходы превысили плановые, это означает неблагоприятное отклонение, тогда как превышение фактической выручки над ожидаемой — благоприятное.

Управление по отклонениям подразумевает текущий и итоговый анализ отклонений и выявление их причин. При этом не следует в пылу бюрократического рвения тратить время на анализ всех отклонений: анализировать следует лишь значимые отклонения. В разделе 10.2 мы упоминали два наиболее часто встречающихся подхода к определению значимости отклонений — в процентах к бюджету и по абсолютной величине. В крупносерийных и поточных производствах используется также статистический метод.

Очень часто на практике встречается еще одна ошибка: многим менеджерам и аналитикам кажется, что следует искать причины лишь неблагоприятных отклонений. Однако если не анализировать и благоприятные, можно упустить возможность использовать в будущем обстоятельства, позволившие сегодня получить результаты лучше ожидавшихся. Кроме того, значительные по величине и/или регулярно повторяющиеся отклонения одних и тех же показателей могут свидетельствовать о серьезных организационных проблемах, самые очевидные из которых — низкая квалификация разработчиков нормативов и бюджетов, недостоверные прогнозы рыночной ситуации, а также неверная методология планирования, проявляющаяся в виде «бюджетного зазора» — своеобразного «люфта» в величинах показателей, который сознательно закладывается разработчиками бюджетов для того, чтобы эти бюджеты заведомо всегда выполнялись. Когда исполнители (в данном случае — менеджеры линейных подразделений и центров ответственности) имеют возможность влиять на установление для самих себя плановых значений показателей, это приводит к тому, что они устанавливают себе излишне легкие плановые задания, чтобы после завершения периода не выглядеть «слабо» в глазах вышестоящих руководителей. Так случается, когда информационные потоки в процессе бюджетирования организованы по восходящему принципу. Управление по отклонениям, позволяя выявить подобные организационные эффекты, ведет к построению в организации наиболее эффективной системы бюджетирования.

13.2.2. Текущие отчеты о выполнении бюджетов

Организация контроля по центрам ответственности предполагает отслеживание хода выполнения плановых заданий с помощью контрольной отчетности каждого центра ответственности. Отчетность составляется и передается по ступеням служебной иерархии с такой периодичностью, которая позволила бы использовать ее с максимальной эффективностью. Обычно в течение бюджетного периода контрольные процедуры повторяются несколько раз.

В предыдущей главе отмечалось, что для операционных планов бюджетным периодом чаще всего является год, для стратегических — три — пять лет и более. Если контрольные отчеты составлять только в конце бюджетного периода, текущий мониторинг выполнения бюджетных заданий был бы невозможен. В этом случае часть (или даже большинство) проблем может оказаться скрытыми от руководства организации до момента окончания бюджетного периода, когда проблемы уже столь глубоки, что поздно принимать какие бы то ни было решения или меры.

Чтобы промежуточная контрольная отчетность была полезной для управленческих целей, приступая к разработке ее регламента, следует решить несколько вопросов, аналогичных тем, которые мы обсуждали в разделе 12.3.2, говоря о бюджете движения денежных средств, — это вопросы периодичности, детализации по времени и содержательным статьям.

В целях текущего контроля бюджетный период разбивается на подпериоды: например, тактические бюджеты — на 12 месяцев или на 13 подпериодов продолжительностью по 4 недели (последний вариант позволяет избежать искажений результатов, связанных с различной продолжительностью месяцев). Стратегические бюджеты можно разбить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить, насколько компания продвинулась за этот период к достижению своих стратегических целей. В любом случае частота составления контрольных отчетов должна соответствовать конкретным обстоятельствам деятельности организации. Однако здесь опять следует помнить о принципе экономичности: если отчетность составляется слишком редко, это не позволяет эффективно отслеживать ход деятельности организации, если же это делать слишком часто, менеджеры всех уровней могут просто утонуть в бумагах, а составление бесконечных отчетов будет отвлекать их от основных обязанностей. Впрочем, немалую помощь в этом может оказать эффективно действующая компьютерная информационная система.

Серьезное влияние на восприятие отчетной информации и даже на то, какие меры принимаются по результатам контрольных процедур, оказывает степень детализации отчетности. Пример 14 содержит информацию, важную для высших менеджеров компании «Арсенал», но совершенно недостаточную для менеджеров подразделений. В общем случае чем ниже уровень руководителей в служебной иерархии, тем более детальными должны быть составляемые для них отчеты, тогда их реакция будет более действенной. Верно и обратное — чем выше уровень ответственности менеджера, тем выше должна быть степень агрегированности в соответствующих контрольных отчетах. Еще раз подчеркнем, что определять уровень детализации в контрольных отчетах для менеджеров разных уровней следует с учетом конкретных обстоятельств, однако принципы, лежащие в основе всей контрольной отчетности организации, должны быть одинаковыми для всех: отчеты, представляемые «наверх», должны составляться как комбинация отчетов, готовящихся для менеджеров низших ступеней служебной лестницы.

Особое внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов. Помимо бюджетной информации, контрольная отчетность может включать сведения, касающиеся фактических результатов, отклонений в процентах к бюджету или в абсолютном количественном выражении и, если это будет признано целесообразным, комментарии и информацию технико-технологического характера. Статьи, которые целиком подконтрольны менеджерам на данном уровне управления, следует приводить отдельно от тех, которые поддаются контролю лишь частично (или не контролируются вообще).

13.2.3. Контроль затрат и сокращение затрат

Не следует смешивать понятия «контроль затрат» и «сокращение затрат». Контроль затрат нацелен прежде всего на удержание затрат в запланированных рамках, а сокращение, напротив, имеет своей целью снижение величины затрат по сравнению с ранее достигнутым уровнем без ущерба для качества производимых товаров/услуг. И хотя значительного сокращения расходов можно достичь, просто оценив ситуацию с позиций здравого смысла (применив, например, бюджетирование «с нуля») или применяя подход управления затратами по видам деятельности (Activity Based Cost Management), можно использовать и специальные подходы к сокращению затрат: конструкторский, маркетинговый и бухгалтерский.

Конструкторский подход представляет собой систематический поиск и устранение незначительных свойств товара/услуги, который проводится как на стадии предпродажной подготовки (на стадии разработки или после первого рыночного тестирования), так и периодически на протяжении всего жизненного цикла товара/услуги. Обычно такой анализ выполняется группой технических и финансовых специалистов и сводится к получению ответов на следующие вопросы:

1. Может ли основное функциональное свойство товара/услуги обеспечиваться другим способом, с использованием более экономичных технологий, с меньшими затратами материалов и т. п. ? Основной принцип, лежащий в основе совершенствования технологии, заключается в том, что деятельность фирмы должна опираться на процессы, которые увеличивают ценность продукции, а не на функциях, из которых состоят эти процессы.
2. Все ли функции, заложенные в товаре/услуге, являются существенными, или же какие-то из них могут быть исключены без ущерба для качества?
3. В какой степени новый товар/услуга поддается стандартизации наравне с уже существующими товарами/услугами? Уменьшение разнообразия выпускаемой продукции (стандартизации), осуществляемое не в ущерб качеству, особенно эффективно в промышленном производстве, поскольку позволяет значительно сократить затраты.

Конструкторский подход нацелен на поиск наиболее эффективных способов использования труда, материалов и техники и может применяться не только прямыми методами контроля расхода материальных и трудовых ресурсов на выполнение конкретных заданий, но и, например, путем анализа системы документооборота и форм информационного обмена в организации. Разумное применение разнообразных методов исследования бизнес-процессов также может позволить существенно сократить затраты, особенно в таких сферах деятельности, как управленческая.

Маркетинговый подход к сокращению затрат подразумевает реализацию ряда мер, направленных на оптимизацию затрат на упаковку, дизайн, продажу и продвижение продукции, а также на формирование конкурентной позиции организации на ее рынках. Конкурентная позиция подразумевает создание и поддержание не только благоприятного мнения о продукции данной организации, т. е. «внешнюю» конкурентоспособность, но и системы стимулирования производства внутри самой организации. Весьма перспективным направлением сокращения затрат является поиск таких качеств выпускаемой продукции и таких операций по ее изготовлению, которые не добавляют стоимости этому товару, но требуют дополнительных затрат. Например, упаковка сравнительно небольших изделий, которая оставляет много свободного места в коробке, требует дополнительных затрат при транспортировке этого «воздуха» — вероятно, изделия можно размещать в упаковке с большей плотностью. Еще один вопрос — насколько необходимы процедуры контроля качества произведенной продукции? Добавляют ли они стоимости изделиям? Или, наоборот, приведет ли к падению продаж отмена такого контроля?

Направлениями действий в рамках маркетингового подхода могут быть:

1. внесение изменений во внешний вид изделий;
2. упаковка изделия в разобранном виде вместе с инструкцией по сборке;
3. замена материалов на менее дорогостоящие;
4. изменение отделки;
5. изменение способа транспортировки (например, использование для пакетированных грузов деревянных палет) и др.

Бухгалтерский подход к снижению затрат исходит из необходимости и возможности экономить денежные средства и осуществляется путем выявления таких показателей, как:

1. предполагаемая нормативная экономия средств на единицу продукции;
2. процентная экономия средств по отношению к полным суммам расходов;
3. влияние экономии на цену реализации (например, замена основных материалов на более дешевые может привести к уменьшению долговечности изделий и, следовательно, потребовать снижения цены);
4. сокращение времени на изготовление продукции;
5. повышение показателей качества продукции;
6. повышение привлекательности продукции для потребителей и увеличение возможностей ее реализации и др.

Используя концепцию управления по отклонениям, следует помнить, что сокращение затрат является каждодневной заботой как руководителей организации, так и бухгалтеров-аналитиков. Хорошо спланированная программа сокращения затрат — это важный инструмент управления, однако он не лишен потенциальных проблем. На практике очень часто приходится искать компромисс между снижением затрат и сохранением качества товара/услуги. Слишком узкий или недальновидный взгляд на экономию может нанести ущерб качеству или даже стратегическим интересам организации.

Программы экономии затрат могут провоцировать нежелательное поведение персонала организации, когда сотрудники воспринимают планы экономии как угрозу своему должностному или финансовому положению, сопротивляются их внедрению и даже саботируют. Если, пытаясь сформировать эффективную программу экономии затрат, компания прибегает к помощи внешних консультантов, это может болезненно восприниматься сотрудниками, считающими, что консультанты не должны «совать свой нос» куда им вздумается. Кроме того, любая программа сокращения затрат сама по себе должна отвечать критерию «затраты/выгоды» — разработка и внедрение планов экономии может оказаться весьма дорогостоящим, особенно в случае широкого привлечения внешних консультантов.

Иными словами, хотя программа экономии затрат может сулить существенные выгоды для организации, не стоит думать, что ее внедрение пройдет безукоризненно и немедленно принесет финансовые результаты — следует тщательно обдумать все ее аспекты, в том числе поведенческие.

Подробности

Опубликовано: 03.01.2019 10:24

Автор: Першин Дмитрий Сергеевич

Просмотров: 1339

Аннотация: в статье даются практические рекомендации по тем способам, которые можно применить для корректировки отклонений в таких параметрах проекта, как: содержание, ресурсы, сроки и стоимость. Сложность заключается в том, что все четыре параметра проекта сильно между собой взаимосвязаны и изменение одного неминуемо приводит к обновлению другого. Результаты анализа говорят о следующем: применение согласованных процедур обработки изменений в объеме проекта позволяет контролировать содержание, увеличение сроков проекта можно ограничить за счет сокращения работ или увеличения числа человеческих ресурсов, потребность в допресурсах компенсируется перераспределением существующих, в стоимость проекта обязательно нужно включать разумный %-погрешности.
Скачать: PDF (статья), PDF (выпуск №5).
Ключевые слова: управление отклонениями, проектные отклонения, управление по отклонениям, блок-схема управления отклонениями, сценарии управления отклонениями, управление отклонениями в проекте, отклонения проекта и их минимизация, управление временем выполнения проекта, реагирование на отклонения, управление проектными отклонениями, понятие и виды проектных отклонений, стандарты управления проектами.

1. Введение

Внедрение крупных программных систем подразумевает использование различных методологий имплементации, например: Accelerated SAP, Microsoft Dynamics Sure Steps или Oracle Unified Method. Прикладная методология, предлагаемая по умолчанию вендором программного продукта, детализирует одну из трех классических моделей имплементации: каскадную, итерационную или спиралевидную. Помимо этого существуют определенные правила по управлению проектами вне зависимости от его содержания, которые называют PMBoK (Project Management Body of Knowledge, свод знаний по управлению проектами) [1].

PMBoK подразумевает выделение в проекте ряда ключевых параметров, каждый из которых необходимо планировать, выполнять и осуществлять его мониторинг. Любые отклонения параметров от плановых значений требуют корректировочного действия. Свод знаний разработан американским институтом PMI и имеет длительную историю. На начало 2022 года в русскоязычной литературе доступна PMBoK шестой версии, а в англоязычной – седьмой. Каждая версия PMBoK дополняется новыми подходами, так ранее широкой огласке получили механизмы искусственного интеллекта в управлении проектами, сейчас же активно обсуждается применение принципов гибкой разработки Agile.

Для прочтения книга PMBoK весьма сложна. Определенно знакомство со сводом знаний необходимо начинать, предварительно реализовав хотя бы один проект, в противном случае вы не поймете посыл книжки. В контексте данной статьи, мы ограничимся рассмотрением ERP-проектов. Использование PMBoK в проектах имплементации корпоративных информационных систем выглядит выигрышным, по крайней мере, это позволяет структурировать характеристики проекта и вести их непрерывный контроль. Существенным упущением PMBoK является отсутствие рекомендаций по способам обработки отклонений, что противоречит циклу Деминга [2]. Вполне возможно, это было сделано сознательно, так как невозможно предложить универсальные механизмы для всех предметных областей проектов.

2. Цель и задачи

Цель статьи состоит в рассмотрении способов и методов обработки отклонений в проектах внедрения ERP-систем, что позволит реализовывать программное решение в установленный срок и с заданным качеством. Достижение цели потребует проработки следующих задач:

• обзор PMBoK с точки зрения ведения ERP-проектов;
• рассмотрение параметров PMBoK, релевантных обработке отклонений;
• анализ способов и методов обработки отклонений в ERP-проектах.

3. PMBoK в проектах внедрения ERP-систем

Внедрение ERP-систем включает в себя большое число задач, относящихся к приложениям, данным, технике, бизнес-процессам, изменениям и непосредственно управлению проектом [3]. Первые пять активностей определяют содержание проекта, а последняя используется для управления этим содержанием. Для того, чтобы качественно управлять проектом, PMBoK регламентирует выделение десяти параметров контроля, приведенных ниже (рис. 3.1):

• интеграция;
• ресурсы;
• содержание;
• сроки;
• стоимость;
• заинтересованные стороны;
• коммуникации;
• качество;
• риски;
• поставки.

Рис. 3.1. Параметры контроля для проекта внедрения ERP-систем согласно PMBoK

Параметр интеграции необходим для задания целей и задач, ограничения объема, указания последовательности, продолжительности и состава фаз проекта, что документируется в уставе проекта. Здесь же обсуждается порядок отслеживания работ, обработки изменений в содержании проекта, а также перехода между этапами и завершения проекта. Следуя названию, параметр обеспечивает взаимодействие всех проектных задач.

Следующие четыре параметра тесно взаимосвязаны между собой: содержание, ресурсы, сроки и стоимость проекта. Мы уже упомянули в начале раздела, что включает в себя содержание ERP-проекта. Обычно рамки проекта ограничивают сроками, поэтому, чтобы реализовать проект вовремя, выполняется оценка и последующий набор необходимого числа человеческих ресурсов. Умножая человеческие ресурсы на ставку сотрудников и добавляя %-погрешности, получаем предварительный бюджет проекта.

Эффективное управление проектом подразумевает выстраивание нужных коммуникаций со всеми вовлеченными участниками. Для этого PMBoK специфицирует параметры, определяющие заинтересованные стороны и коммуникации с ними. Для каждого участника определяется степень его влияния и заинтересованности, в зависимости от которых, задается регулярность, состав и продолжительность встреч. Таким образом, решается задача поддержания информированности сотрудников о прогрессе проекта.

Если часть содержания передается для выполнения внешнему субподрядчику, то последующая работа с ним контролируется через параметр поставок. Контроль качества выполняемых работ в контексте ERP-систем чаще всего подразумевает дополнительные активности по проверке и согласованию всех проектных документов. В рамках финального параметра проекта ведется идентификация, качественная и количественная оценка негативных рисков.

4. Параметры контроля ERP-проектов

Философия PMBoK строится на цикле Деминга или, как его часто называют, PDCA-цикле. Суть цикла расшифровывается из названия: P – планировать (Plan), D – выполнять (Do), С – контролировать (Control) и A – корректировать (Act). Таким образом активности для каждого параметра проекта сперва планируются, затем исполняются и лишь в конце корректируются при наличии план-фактных отклонений.

Для последующего анализа способов обработки отклонений, еще раз подробнее посмотрим на все параметры ERP-проекта, за исключением интеграции, так как он является объединяющим. Во внимание будем принимать лишь те из них, которые существенно влияют на ход выполнения проекта и являются контрактными обязательствами исполнителя перед заказчиком.

Параметр поставок подразумевает заключение договора между исполнителем и субподрядчиком. Тогда обработка отклонений является фактически ответственностью внешнего контрагента, но не исполнителя. Параметры проекта, определяющие заинтересованные стороны, коммуникации между ними, качество и риски не фигурируют в контракте. Обработка возникших в них отклонений ведется в рабочем порядке и не является из ряда вон выходящим событием.

Переходим к взаимосвязанной четверке «содержание-сроки-ресурсы-стоимость». Важно отметить, что содержание, сроки и стоимость являются неотъемлемой частью договора с заказчиком и обязательны к исполнению, в то время как ресурсы чаще всего в нем не фигурируют, поэтому подбор и найм сотрудников является сугубо личным делом стороны исполнителя. Ограничимся проработкой последних четырех параметров ERP-проекта.

5. Обработка отклонений в проектах внедрения ERP-систем

Анализ способов, позволяющих обрабатывать отклонения ключевой четверки ERP-проекта «содержание-сроки-ресурсы-стоимость», начнем с введения формул, показывающих логическую взаимосвязь между ними. Это даст четкое понимание того, каким образом можно влиять на ход проекта:

Срок = Трудозатраты содержания / (Кол-во ресурсов х Коэф.Доступности), (4.1a)

Стоимость = Срок х Кол-во ресурсов х Ставка х (100% + %-погрешности), (4.1б)

где Коэф.Доступности задает доступность сотрудников в виду занятости непроектными активностями, обычно коэффициент не превышает значений 0.8-0.9, а %-погрешности определяет резервную надбавку для стоимости в виду рисков и неопределенностей, чаще всего, следуя принципу Парето, погрешность задается равной 20%.

Самой распространенной ситуацией на проекте является увеличение содержания проекта, т.е. объема выполняемых работ. Здесь не имеет значения, какой вид договора заключен с заказчиком: фиксированной цены или «Время-материалы». Доступные следующие способы реагирования:

• вынесение дополнительных работ во внешний подпроект;
• добавление к текущему проекту при незначительных объемах допработ.

Обычно в рамках параметра интеграции проговаривается и документируется подход по управлению изменениями объема проекта, где четко прописан порядок действий, в случае новых или кардинального изменения ранее зафиксированных требований. Следуя этому подходу, новые требования группируются и реализуются как независимый подпроект (запрос на изменение) силами отдельно выделенных людей. Если произошли незначительные изменения требований и суммарные усилия, необходимые для их реализации, не превосходит заданной величины, например, 5 человеко-дней, чаще всего они включаются в объем проекта без формирования запроса на изменения. Аналогичным образом поступают, если содержание меняется по вине исполнителя.

Изменение содержания проекта неминуемо приводит к необходимости привлечения дополнительных человеческих ресурсов. Рассмотрим методы, позволяющие увеличить ресурсы проекта:

• использование дополнительных ресурсов, не учтенных в исходном бюджете;
• перераспределение ресурсов, доступных на текущем проекте;
• повышение мотивации сотрудников.

Если %-погрешности не задавался, то на проект выводятся дополнительные люди, что приводит к внеплановому увеличению бюджета. Тем самым, проект становится инвестиционным. Такое часто бывает, если изначально была поставлена задача продажи проекта любой ценой. Альтернативная опция состоит в перераспределении имеющихся ресурсов на проекте, допустим, когда участники разделены на команды, загруженные неравномерно. И, наконец, вынужденная мера, когда не сработали первые два способа: переработки, работа в выходные и праздничные дни, что часто называют мотивацией сотрудников.

Изменение сроков проекта – это крайняя мера, так как обычно они обсуждаются до начала проекта и фиксируются в договоре с заказчиком. Здесь следует выделить две возможные причины их изменения: по запросу заказчика или по вине исполнителя. Достаточно часто возникает необходимость изменения даты продуктивного запуска, а, следовательно, и завершения проекта на несколько месяцев, из-за бизнес необходимости, снижения непредвиденных негативных рисков или изменения законодательства. В подобных случаях согласуется запрос на изменение, в контексте которого вся проектная команда продлевается на дополнительный интервал времени. Если же, ощущается необходимость изменения сроков по вине исполнителя, дабы исключить несоблюдение контрактных условий, предлагаются лишь два сценария, следуя логики (4.1а):

• сокращение содержания;
• увеличение числа человеческих ресурсов,

что подробно описано несколькими абзацами выше.

Согласно формуле (4.1б), увеличение бюджета проекта происходит преимущественно по причине привлечения большего числа сотрудников, чем ожидалось изначально. Доступен лишь один способ исключения или, правильнее сказать, нивелирования этой ситуации: изначальное завышение стоимости за счет высокого %-погрешности.

6. Заключение

Несмотря на то, что, казалось бы, есть классические методологии внедрения корпоративных информационных систем, прикладные методы, их дополняющие, международные рекомендации по типу PMBoK, все равно остаются вопросы, ответы на которые нужно предусмотреть заранее. ERP-проекты трудоемки по составу работ и требуют контроля большого числа параметров, критичными из которых являются: состав работ, ресурсы, сроки и стоимость. Знание механизмов обработки отклонений этих параметров от изначального плана позволяет избежать краха проекта.

В статье даются практические рекомендации по тем способам, которые можно применить для корректировки отклонений в содержании, ресурсах, сроках и стоимости ERP-проекта. Сложность заключается в том, что все четыре параметра сильно между собой взаимосвязаны и изменение одного неминуемо приводит к обновлению другого. Суммируя результаты работы, стоит отметить следующее: применение согласованных процедур обработки изменений в объеме проекта позволяет контролировать содержание, возможные увеличения сроков проекта можно ограничить или за счет сокращения работ, или увеличения числа человеческих ресурсов, потребность в допресурсах компенсируется перераспределением существующих, в стоимость проекта обязательно нужно включать разумный %-погрешности. 

Литература 

1. Ширенбек Х., Листер М., Кирмсе Ш.. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBoK. Шестое издание. – М.: Олимп-Бизнес, 2019 – 974 стр.
2. Степанов Д.Ю. Анализ, проектирование и разработка корпоративных информационных систем: уровень проекта / МГТУ МИРЭА. – М., 2017. – URL: https://stepanovd.com/training/12-erp/17-erp-6-projectlevel.
3. Степанов Д.Ю. Анализ, проектирование и разработка корпоративных информационных систем: теория и практика // Российский технологический журнал. – 2015. – т.8, №3. – c.227-238. – URL: https://stepanovd.com/science/31-article-2015-2-erpthpr.

Выходные данные статьи

Першин Д.С. Управление отклонениями в проектах внедрения ERP-систем // Корпоративные информационные системы. – 2019. – №1 (5) – С. 45-52. – URL: https://corpinfosys.ru/archive/issue-5/136-2019-5-pmbokdeviations.

Об авторе

Першин Дмитрий Сергеевич – инженер по технической поддержке корпоративных информационных систем. Принимал участие в проектах по развертыванию и поддержке информационных систем в крупных ИТ-компаниях как государственных, так и коммерческих. Имеет более чем 10-и летний опыт работы с ITSM системами и системами виртуализации. Адрес контактной электронной почты: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра..

Статьи выпуска №5

1. Дизайн-мышление;
2. Международные стандарты финансовой отчетности в РФ;
3. Критическое мышление при внедрении КИС;
4. Моделирование бизнес-процессов в ERP-проектах (часть 2);
5. Управление отклонениями в проектах внедрения ERP-систем.