Руководство по оценке качества управления

Введение Управление является главным элементом любой системы, который организовывает и осуществляет выполнение требований ко всем видам качества системы производства про-дукции — внешнему, внутреннему и целевому (качеству продукции) [1]. В последние годы наряду с требованиями, предъявляемыми к качеству продукции, остро ставятся вопросы и в отношении качества управления как одного из видов деятельности предприятия, направленной на достижение целей и стабильность функционирования.    Управление предприятием осуществляется посредством применения стандартов, основ-ных исходных положений, норм и правил.  Правила определяют «линию» поведения руководителя любого уровня управления и носят название «принципы управления». В современном экономическом словаре Б. А. Райзберга, Л. Ш. Лозовского, Е. Б. Стародубцевой термин «принцип» трактуется как «основные, исходные положения какой-либо теории, основные правила деятельности; установившиеся, укоренившиеся, общепринятые, широко распространенные правила хозяйственных действий и свойства экономических процессов» [2]. Принципы менеджмента — «основополагающие идеи или правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций» [3]. То есть это важнейшие руководящие правила, основные положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие предприятия.  Принципы менеджмента определяют требования к организационной структуре предприятия и структуре управления, построению органов управления, организации процесса управления, методам осуществления управленческих функций и т.д. Успешность работы транспортного предприятия во многом зависит от деятельности ру-ководителей всех уровней управления (высшего, среднего, низового) и управленческого персонала, их  профессиональных знаний и умений, ответственности, честности, мотивации, лидерских качеств и т. д.  Качество управления предприятием формируется за счет качества труда всех руководителей, качества организации процесса управления и качества выполнения управленческих функций, качества проектирования организационной структуры, качества применяемых методов управления, качества управленческой информации и качества управленческих решений. По оценкам специалистов, «вклад системы управления в создание стоимости предприятия для разных отраслей может составлять от 20 до 50 %» [4]. Согласно авторской трактовке, «качество управления» — это соответствие требованиям документов, регламентирующих управленческую деятельность: законов, нормативно-правовых актов, организационно-распорядительных документов предприятия, а также устанавливающих требования для обеспечения соответствия продукции ее назначению: государственные стандарты, нормативно-техническая документация, технологическая документация. Акцент в толковании данного термина делается на том, что руководитель должен быть не только наемным менеджером, но и специалистом, знающим производственный процесс.   Безусловно, управлению как виду деятельности необходима конкретная оценка. Оценка качества управления — это действия по сбору и обработке данных с использованием различ-ных методов, их анализу, позволяющие сделать вывод о том, обеспечивают ли руководители выполнение требований управленческой и нормативно-технической документации (внешней и внутренней), формулирование предложений для принятия решений по обеспечению качества управления.  Стоит признать, что вопрос оценки качества управления остается актуальным как для исследователей, так и для тех, кто на практике использует результаты научных трудов с це-лью проведения анализа результативности и эффективности деятельности предприятия. Ис-ходя из значимости данной проблематики, в статье изложен авторский подход к оценке качества управления транспортным предприятием как объектом управления со стороны субъекта управления, в основу которого положены классические и современные принципы менеджмента.  Основная идея предлагаемого подхода заключается в том, что при оценке качества управления с точки зрения следования принципам менеджмента вначале на основе законодательно-нормативных актов, организационно-распорядительных документов предприятия, нормативно-технической и технологической документации и других документов составляется перечень принципов, которыми должны руководствоваться в своей деятельности руководители разного уровня управления (субъекты управления). Затем путем внутренних проверок, надзора за качеством процессов, продукции, кабинетных и социологических исследований устанавливается, как на предприятии эти принципы соблюдаются, кто из руководителей (субъектов управления) ими руководствуется, выполняются или не выполняются требования внешних и внутренних документов, какие результаты достигаются, какое влияние они оказали на результативность и эффективность деятельности предприятия (объекта управления). Для проведения этой работы потребуется методический инструментарий — оценочные листы, опросники, анкеты, карты наблюдений, материалы проверок состояния процедур, методов, условий исполнения, процессов, продукции, матрицы соответствия. После обработки результатов анализируются причины несоблюдения установленных норм, правил, процедур, условий исполнения, стандартов и прочее, принимаются необходимые корректирующие меры. Данный подход может быть применим не только для оценки качества управления предприятием в целом, но и его подразделениями.  Интерпретация классических принципов менеджмента Поскольку основу подхода составляют принципы управления, то раскроем содержание классических, основополагающих принципов А. Файоля [5] (рисунок 1), адаптированных под современные условия функционирования транспортных предприятий. Принцип 1. Разделение труда — разграничение видов деятельности. Основными видами разделения труда являются:  функциональное, технологическое и предметное.  Функцио-нальное разделение труда предполагает разграничение видов работ по четырем группам: ру-ководителям, специалистам, служащим, рабочим. Технологическое обусловлено выделением стадий технологического процесса и видов работ по каждой стадии. Предметное разделение предполагает специализацию производственных подразделений и работников на изготовле-ние определенных видов продукции, выполнение работ, оказание услуг [6]. За счет сокраще-ния числа задач, приходящихся на одного работника, при тех же усилиях появляется воз-можность выполнить работу, большую по объему и лучшую по качеству. Оценить примене-ние этого принципа на предприятиях транспорта можно на основе следующих организаци-онных документов: профили должностей, должностные инструкции, схема организационной структуры, технологические карты, Положения о подразделениях предприятия. Принцип 2. Полномочия и ответственность. Значение этого принципа исходит из следу-ющего постулата: руководитель любого управленческого звена не в силах в одиночку вы-полнить все задачи, поэтому их часть он делегирует подчиненным. На передаче полномочий построено управление на всех уровнях. При передаче полномочий возникает и ответствен-ность лиц, которым эти полномочия переданы. Круг полномочий и ответственности руково-дителей транспортного предприятия содержится в распорядительных документах — приказах: о распределении ответственности между заместителями генерального директора предприятия, о создании комитетов, советов, секций, рабочих групп, комиссий и назначении их руководителей, о возложении дополнительных обязанностей на работников. Они указываются также в должностных инструкциях работников, Положениях о подразделениях, трудовых договорах. Изучение содержания этих организационно-распорядительных документов предприятия позволит сделать вывод о применении данного принципа.   Рисунок 1 — Классические принципы менеджмента Принцип 3. Дисциплина. Он предполагает соблюдение обязательств как со стороны ра-ботников, так и руководства предприятия, обозначенных при приеме на работу и заключении трудового договора или договора гражданско-правового характера, а также справедливое применение санкций к работникам, нарушившим требования. Правила поведения работников транспортного предприятия  фиксируются в трудовом договоре,  а также в локальном нормативном документе «Правила трудового распорядка», с которым знакомят работника при оформлении на работу. Главным нормативно-правовым актом, который регулирует все отношения, возникающие в процессе трудовой деятельности между ее участниками,  является Трудовой Кодекс РФ. О соблюдении норм Трудового Кодекса РФ и внутренних правил можно судить по результатам проверок внутреннего и внешнего контроля, работе комиссий по трудовым спорам.  Принцип 4. Единоначалие. Данный принцип свойствен централизованным, линейным структурам управления. Его суть в том, что главные функции и полномочия руководства на предприятии, в учреждении, подразделении концентрируются в руках одного лица — руководителя. Это важный принцип для практического использования. Современная его трактовка такова, что работник должен получать задания, указания, распоряжения в устной или письменной форме только от своего руководителя, которому он непосредственного подчиняется,  чаще всего это линейный руководитель, например, рабочий по ремонту подвижного состава получает распоряжения от мастера участка, машинист локомотива — от машиниста-инструктора, менеджер по работе с грузоотправителями — от  начальника отдела  и т.п. В отдельных случаях этим руководителем может быть лицо, ответственное за выполнение какого-то процесса (владелец процесса), которому переданы полномочия по руководству. В практической деятельности этот принцип закреплен в приказах об утверждении организационной структуры предприятия, распределении должностных обязанностей руководителей, Положениях о подразделениях. Юридическую ответственность за предприятие несет его руко-водитель. Принцип 5. Единство.  Согласно этому принципу, любое предприятие, включая его формальные образования (внутренние и структурные подразделения), действующие в рамках общей цели, должны быть объединены единым планом, выполнение которого обеспечит достижение.  Применение принципа предполагает организацию на транспортном предприятии внутрифирменного планирования, включающего разработку стратегического плана, корпоративной и функциональных стратегий, оперативных планов. Поэтому в ходе оценки качества управления специальным образом изучается вопрос организации стратегического, тактического и оперативного планирования, разработки различных видов планов и их увязки между собой.  Принцип 6. Подчиненность личных интересов общим. По Файолю, суть этого принципа в том, что интересы одного работника не должны превалировать над интересами предприя-тия.  Заключение об использовании данного принципа транспортным предприятием можно сделать на основе положений организационного документа  «Кодекс деловой этики и слу-жебного поведения работников» и внутренней проверки соблюдения сотрудниками норм и правил, предусмотренных этим документом. Например, Кодекс делового этикета  ОАО «РЖД» определяет требования и содержит рекомендации к поведению всех сотрудни-ков, начиная от руководителей высшего и среднего звена до рядовых сотрудников. Эти тре-бования относятся к этикету делового общения, деловым коммуникациям, этикету времени, этикету проведения совещаний, стандартам стиля деловой одежды, ношению форменной и корпоративной одежды, этикету деловых подарков. От того, насколько хорошо сотрудники знают правила поведения, правильно их понимают и соблюдают, зависит социально¬-психологический климат внутри коллектива, а также личные успехи работников.   Принцип 7. Вознаграждение. Для того чтобы обеспечить  верность и лояльность персо-нала, руководители транспортного предприятия должны четко соблюдать законодательные требования и выполнять положения локальных нормативных актов, особенно по оплате тру-да, с тем чтобы работники получали справедливую зарплату. Например, если на работника, с его согласия, возлагаются дополнительные функциональные обязанности или увеличивается объем его работ в связи с расширением зоны обслуживания, то работа должна оплачиваться согласно Трудовому Кодексу РФ. Для чего оформляется дополнительное соглашение к трудовому договору, издается приказ, в котором указывается размер доплаты за расширение зоны обслуживания. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ любое предприятие составляет внутренний нормативный документ — стандарт предприятия «Положение об оплате труда», где отражается порядок установления заработной  платы, виды вознаграждения за труд, зависящие от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Основания, условия и виды компенсационных и стимулирующих выплат устанавливаются коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Например, в ОАО «РЖД» они закреплены Коллективным договором, Положением о корпоративной системе  оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений, Положением о корпоративной системе премирования работников филиалов.  Изучение содержания подобных документов транспортного предприятия, а также фактического состояния дел по вопросу мотивации и стимулирования труда позволит оценить применение этого принципа управления и сделать вывод о его влиянии на результаты деятельности транспортного предприятия. Принцип 8. Централизация и децентрализация. Данный принцип предполагает рацио-нальное распределение управленческих функций, сосредоточение на каждом уровне управ-ления предприятием только тех функций, которые необходимо выполнять этому звену. Он обеспечивает оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении исходя из конкретных условий. Централизация и децентрализация — это сосредоточение власти у конкретного руководителя (группы руководителей) или ее распределение на средние и низовые уровни управления. Оптимальное соотношение должно быть таковым, чтобы обеспечить наилучшие результаты деятельности транспортного предприятия. На степень централизации в управлении влияют разные факторы объективного и субъективного характера. Одним из них может быть стадия жизненного цикла предприятия: этап рождения и юности требует высокой степени централизации власти на высшем уровне, этап зрелости сопровождается рассредоточением власти на средний и низовой уровень. Еще одним важным фактором является уровень квалификации наемных менеджеров, их опыт административной работы, стаж в должности руководителя. Когда на  средний и низовой уровень управления передаются полномочия по принятию управленческих решений, то это свидетельствует о применении принципа децентрализации [7]. Оценку степени централизации/децентрали-зации в транспортном предприятии можно провести на основании анализа раздела «Права и ответственность» Положения о подразделениях.  Принцип 9. Скалярная цепь (иерархия). Принцип отражает вертикальное разделение управленческого труда и подчинение низовых уровней управления более высоким. Скаляр-ная цепь транспортного предприятия состоит из работников, занимающих руководящие должности, начиная от лица, стоящего на самой верхней ступени иерархии, до руководителя низового звена. Основное правило заключается в том, что иерархия не должна тормозить деятельность предприятия, выстраивая всевозможные бюрократические барьеры. Число уровней должно быть оптимальным исходя из масштабов и видов деятельности, численности работников и других условий, так как увеличение иерархических уровней ведет к росту инертности системы управления. О том, какая на транспортном предприятии сформирована скалярная цепь, насколько она оптимальна, нет ли в ней лишних управленческих уровней и звеньев, можно судить по схеме организационной структуры предприятия и  структуры управления, а также на основе результатов социологических опросов. Принцип 10. Порядок. Место для всего и все на своем месте. Принцип может быть при-меним не только к рабочему месту, но и к документации, а также к самим работникам, кото-рые должны находиться на своем рабочем месте согласно трудовому распорядку. Общие корпоративные требования о порядке на рабочем месте, порядке к документации находят отражения в различных документах, например, в Инструкции по делопроизводству, Правилах трудового распорядка, стандартах предприятия. Проверка соблюдения требований, заложенных в этих документах, позволяет оценить применение данного принципа. Принцип 11. Справедливость. Эту философскую  категорию А. Файоль понимал как  со-четание доброты и правосудия. О том, насколько справедливая на предприятии оплата труда, можно судить по организационно-распорядительным документам, относящимся к действующей системе оплаты и стимулирования труда работников: Коллективному договору, Положению об оплате труда, Положению о стимулирующих выплатах и других. В них должны содержаться условия и показатели для индивидуального и коллективного премирования, предоставления социальных гарантий и компенсаций, а также четко прописываться ситуации, при наступлении которых могут быть наложены взыскания или применены наказания по Трудовому Кодексу РФ.   Принцип 12. Стабильность рабочего места для персонала. А. Файоль считал, что посред-ственный начальник, который держится за свое место,  предпочтительней гениального руко-водителя, который им не дорожит. В последние 10 — 15 лет в России наблюдается тенденция сокращения продолжительности работы на одном предприятии.  Особенно это относится к молодежи до 35 лет, а также к высококвалифицированным топ-менеджерам компании. Без-условно, высокая текучесть кадров снижает эффективность работы предприятия. С целью обеспечения стабильности рабочего места, сохранения кадрового состава руководству транспортного предприятия необходимо формировать кадровую политику, разрабатывать стратегию по управлению персоналом, изучать степень удовлетворенности работников тру-дом, проводить мероприятия, направленные на закрепление персонала, в том числе за счет социальной поддержки, предоставления гарантий, компенсаций, льгот работникам с учетом их стажа работы на предприятии. Принцип 13. Инициатива, то есть проявление работниками активной позиции в отношении своего труда. Оценка реализации этого принципа может быть проведена на основе изучения вовлеченности персонала в дела коллектива, в том числе в процесс планирования и распределения работы, в решение крупных задач, реализацию проектов, подготовку и принятие управленческих решений.  Уровень инициативы можно оценить и по участию персонала в работе различных формальных групп: рабочих групп, комитетов, советов, секций, комиссий, кружков качества. В качестве примера можно привести формальные группы  ОАО «РЖД»: Совет молодых специалистов, Научно-технических совет и его секции, Атте-стационная комиссия, Координационный комитет по качеству, Рабочая группа по оплате труда,  Комиссия  по подбору и отбору персонала и другие. Принцип 14. Корпоративный дух, создание атмосферы гармонии на предприятии. Кор-поративный дух складывается на протяжении всего жизненного цикла предприятия в про-цессе формирования и развития корпоративной культуры. Этот процесс включает определе-ние основополагающих базовых ценностей, норм, правил, формулирование этических стан-дартов поведения  работников, сохранение существующих и формирование новых традиций, внедрение корпоративного стиля. О нормах и правилах служебного поведения должностных лиц и других работников транспортного предприятия, о принципах взаимоотношений с акционерами, органами власти, юридическими и физическими лицами можно судить по утвержденным организационным документам и практике их выполнения, в том числе методом наблюдения.   Раскрытие содержания классических принципов с точки зрения возможности их приме-нения в современных условиях позволяет сделать вывод о том, что и сегодня они значимы и востребованы.  Это является подтверждением того, что они могут быть основой для оценки качества управления подразделением транспортного предприятия или предприятием  в целом. Трактовка современных принципов менеджмента Необходимо отметить, что на протяжении развития менеджмента как науки основопола-гающие принципы управления А. Файоля дополняются, наполняются новым современным содержанием, в том числе и за счет практической управленческой деятельности, положи-тельного опыта предприятий, организаций по управлению. Поэтому перечень принципов, подлежащих изучению для оценки качества управления, рекомендуется формировать не только из классических, но и современных, приведенных на рисунке 2.  Принцип научной обоснованности и оптимальности находит свое выражение в применении выработанных наукой новых методов и средств управления, использовании в управлении объективных законов, общественных закономерностей, зависимостей. Руководитель обязан знать достижения наук, связанных с менеджментом, использовать их в своей деятельности. Руководство этим принципом позволяет экономить различные виды ресурсов, совершенствовать структуру управляемого объекта, повышать эффективность управляемой системы. Требования к руководителям транспортного предприятия в части наличия компетенций в области менеджмента определяются по профессиональным стандартам, они включаются в описание профиля должности, содержатся в должностной инструкции или в трудовом договоре.   Рисунок  2 —  Современные принципы управления предприятием Принцип целевой направленности исходит из того, что  деятельность любого предприя-тия направлена на достижение цели. Управление предполагает установление конкретной цели для управляемого объекта. Цель определяет действия персонала, является основным законом, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. Руководитель организовывает работу управляемого объекта по достижению цели. Поэтому установление цели — обязательное требование к управлению как виду  деятельности. Цели транспортного предприятия устанавливаются в процессе стратегического, тактического и оперативного планирования и фиксируются в организационно-распорядительных документах.  Принцип иерархической упорядоченности определяется структурой управления на предприятии и характеризуется соподчиненностью уровней управления. Иерархия представ-ляет собой порядок и правила  подчинения низших уровней управления высшим. Различают организационную иерархию, в ее основе — назначение на должность, и естественную, основу которой составляют личностные качества: высокий профессионализм, ум, честность, порядочность и др. Для того чтобы обеспечить эффективность управления, отбор и назначение на должности руководителей подразделений и транспортного предприятия в целом должны осуществляться исходя из профессионального соответствия занимаемой должности, уровня компетенций и личностных качеств кандидатов. Такой подход к процессу найма находит отражение в кадровой политике транспортного предприятия и реализуется при выполнении технологий по управлению персоналом.     В системах управления обратная связь — это особая форма устойчивой внутренней связи между субъектом и объектом управления, которая носит информационный характер, являет-ся необходимым условием протекания процессов управления; ее цель — координация управ-ленческих действий. Суть принципа обратной связи заключается в том, что любое отклоне-ние системы от ее естественного или заданного состояния является источником возникнове-ния в субъекте управления нового движения, направленного на то, чтобы поддержать систе-му в заданном состоянии. Руководство этим принципом предполагает формирование комму-никационной политики, организацию эффективных внутренних коммуникаций согласно разработанному стандарту транспортного предприятия.  Принцип экономичности — правило управленческой деятельности, определяющее, что управление должно осуществляться с оптимальными/наименьшими затратами ресурсов, од-нако не в ущерб его рациональности и результативности. В любом случае их показатели должны соотноситься и оптимально сочетаться. Сопоставление различных вариантов результатов и затрат на управление дает ответ о его экономичности. Для того чтобы оценить экономичность управления на предприятии, требуется при планировании предусматривать затраты на управление, а при ведении управленческого учета отдельно выделять эти затраты.  Принцип эффективности — требование к управленческой деятельности обеспечивать вы-сокую результативность (прибыльность) функционирования объекта управления. Его коли-чественная определенность может выражаться через показатели результативности деятель-ности транспортного предприятия или его подразделений и дополняться соответствующими показателями оценки самой управленческой работы. В соответствии с принципом ориентации на потребителя руководство транспортного предприятия должно донести клиентоориентированную стратегию и связанные с ее реализа-цией рабочие планы до всех сотрудников предприятия и его клиентов. В рамках этой стратегии важно установить тесные взаимосвязи, организовывать эффективные коммуникации, используя информационные технологии и различные коммуникационные каналы, а также формировать и развивать взаимоотношения с клиентами. На решение этой задачи должен быть ориентирован весь персонал и задействован весь потенциал предприятия. Принцип рационального соотношения единоначалия и коллегиальности определяет ра-циональное соотношение единоличного руководства и коллективной выработки решений. Используется при выборе способа разработки и принятия управленческого решения исходя из конкретной ситуации. Единоначалие проявляется в единоличности распоряжений и ответственности, коллегиальность — в совместном обсуждении проблемной ситуации, ее оценке и разработке управленческих решений группой работников. Изучение практики принятия управленческих решений на транспортном предприятии и полученных результатов позволит сделать вывод о руководстве этим принципом. Принцип первого руководителя означает, что руководитель транспортного предприятия (директор) несет полную ответственность за результаты деятельности предприятия перед учредителями, акционерами. Кроме того, он полностью отвечает за реализацию крупного проекта или важного производственного задания. При организации их выполнения он кон-тролирует ход проведения работ, проводит оценку промежуточных и итоговых результатов, поскольку обладает необходимыми полномочиями для разрешения возникших проблем, мо-жет дать необходимые поручения своим заместителям. Насколько этот принцип применяется руководством транспортного предприятия, можно судить по изданным распорядительным документам (приказам, распоряжениям), протоколам заседаний Правления, Директората или других высших органов управления. Принцип документационного оформления означает, что управленческие решения долж-ны быть оформлены документально, а при необходимости обеспечены ресурсами (матери-альными, финансовыми, кадровыми). Например, решение о выплате премии по итогам квар-тала должно быть оформлено приказом директора транспортного предприятия и подкрепле-но наличием источников в виде фонда оплаты труда и объема денежных средств на расчет-ном счете для зачисления на карточные счета работников. Решение о приеме нового работ-ника или о переводе работника из одного подразделения в другое не может быть принято без вакансии в подразделении или издания распоряжения о введении дополнительной должностной единицы в штатное расписание, а также без решения отборочной комиссии о соответствии кандидата требованиям должности, оформленного протоколом. Внутренняя проверка документационного обеспечения основных бизнес-процессов транспортного предприятия и ее результаты позволят сделать вывод о руководстве этим принципом. Применение принципа соответствия подразумевает, что транспортное предприятие осу-ществляет свою деятельность в соответствии с законодательными актами и нормативными документами предприятия. Например, процедура оценки соответствия профессиональных деловых качеств работника должности, которая проводится на этапе отбора кандидата на вакантную должность при найме или в ходе очередной/внеочередной аттестации, должна проводиться в строгом соответствии с Трудовым Кодексом РФ и утвержденными документами — профилями должностей, квалификационными матрицами сотрудников, должностными инструкциями, стандартами предприятия об оценке кандидатов, о проведении аттестации, оценочные средства.  Принцип мотивации утверждает, что управление может быть высокорезультативным только при справедливом стимулировании работников, включая самих руководителей.  Из-вестно, что стимулирование осуществляется в двух основных формах — экономической (де-нежной и не денежной) и морально-психологической (социально-психологической). Без-условно, материальные стимулы для рядовых работников более значимы, тем не менее, предприятие должно использовать обе формы, гармонично сочетая их между собой. Реали-зацию этого принципа можно проследить по действующим организационно-распорядительным документам, относящимся к управлению персоналом, — Положению о стимулирующих выплатах, Положению о награждении почетной грамотой, именными по-дарками, Положению о присуждении почетного звания и т.п., а также на основании приказов о награждении и выплате премий.  Суть принципа права на интерес заключается в том, что работники предприятия, незави-симо от своих участков работы, имеют право на собственные интересы. Непосредственный руководитель по возможности должен их учитывать и добиваться гармонии между интере-сами подразделения и интересами сотрудников. Игнорирование данного принципа ведет к снижению эффективности управления. О том, насколько этим принципом руководствуются руководители подразделений транспортного предприятия, можно судить по результатам ис-следования уровня удовлетворенности трудом. Такое исследование ежегодно проводит служба по управлению персоналом путем анкетирования работников.   Предприятие, которое руководствуется принципом приоритетности самореализации, со-здает условия для раскрытия способностей и личного потенциала работников. Опытные ру-ководители вовлекают перспективных сотрудников в процесс управления, передают им часть своих полномочий и на первых этапах осуществляют текущий контроль за их действи-ями и решениями. Все это делается для того, чтобы раскрыть лучшие качества подчиненных и использовать их компетенции для достижения целей предприятия. Принцип автоматического замещения отсутствующего означает, что замещение отсут-ствующих работников, например, по причине болезни, отпуска, командировки должно ре-шаться автоматически на основе действующих должностных инструкций, приказов о рас-пределении должностных обязанностей и оформляться распоряжениями руководителя. Изу-чение организационных и распорядительных документов по этому вопросу, а также выбо-рочное деловое общение с сотрудниками транспортного предприятия позволит составить мнение о сложившейся практике.  Заключение Разумеется, набор современных принципов управления не ограничивается вышерас-смотренными. Правила и нормы могут дополняться, изменяться с учетом специфики управленческой деятельности транспортного предприятия, внутренней ситуации, внешних условий. Процедура оценки качества управления по критерию «следование принципам менеджмента» может являться частью документированной процедуры внутреннего контроля предприятия и проводиться собственными силами в ходе внутренних проверок, или быть одним из видов внешнего аудита, проводимого с привлечением специалистов-консультантов, или осуществляться в рамках ревизии членами ревизионной комиссии. Инициатором оценки качества управления могут выступать учредители, совет директоров, наблюдательный совет, иной коллегиальный орган управления, высшее руководство предприятия. Результаты необходимо использовать для анализа эффективности деятель-ности предприятия (подразделения) за отчетный период, принятия необходимых управ-ленческих решений.   Практическая значимость предложенного подхода заключается в том, что полученная в ходе оценки информация послужит основой для внесения необходимых изменений, улуч-шающих управленческую деятельность, для проведения работы по актуализации стандартов, норм и правил поведения, разработки новых организационно-распорядительных документов по управлению, а также для распространения положительного опыта и лучших практик. В итоге все действия по совершенствованию управленческой деятельности должны благоприятно сказаться на коллективе транспортного предприятия, а также на результатах его функционирования.

Статья подготовлена экспертами из HT Lab — разработчиком психометрических тестов для персонала и его оценки.

В условиях жесткой конкуренции современный бизнес требует поиска новых методов и технологий управления. Управленцы обеспечивают согласованную деятельность всех подразделений предприятия, а также их взаимосвязь с внешней средой. От них во многом зависит успешность бизнеса. Как оценить компетенции и потенциал ТОП-менеджеров?

Основные методы оценки

Руководитель, генеральный директор, управляющий должен иметь высшее профессиональное образование, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет (Квалификационный справочник должностей, Постановление Минтруда РФ № 37 от 21.08.98 г.). Однако для эффективного руководства высшего образования и опыта работы недостаточно. Управленческая деятельность требует больших навыков и умений. Основные компетенции руководителя:

1. Лидерство — уверенность в себе, способность принимать решения, брать на себя ответственность. Настоящий лидер направляет, ведет за собой людей. Ставит конкретные цели, добивается их достижения.
2. Стратегическое мышление — способность выделять задачи, необходимые для достижения целей, расставлять приоритеты в работе, составлять план действий, прогнозировать результаты. Личность быстро реагирует на меняющуюся ситуацию и принимает нужное решение. Стратег обладает широтой мышления, всегда открыт к различным источникам информации. Он глобально мыслит, видит перспективы развития компании и персонала.
3. Профессионализм, полная осведомленность о нюансах работы. Компетентный управленец хорошо знает специфику отрасли. Систематически, эффективно и надежно выполняет свою работу. Умеет делегировать полномочия, контролировать выполнение задач подчиненными.
4. Способность сформировать команду единомышленников, создать условия для продуктивного труда, мотивировать персонал. Руководитель хорошо знает силу и слабость своих сотрудников, способствует их обучению, карьерному росту. Обеспечивает поддержание командного духа в коллективе.
5. Умение общаться, точно выражать свои мысли, достигать взаимопонимания в общении с подчиненными, клиентами и партнерами.

Поскольку при проверке скиллов важно смотреть в будущее, оценку компетенций проводят с прогнозом развития управленческого потенциала. Три «кита» оценки — мотивация, способности, личность.

Интервью — вопрос-ответ

Применяют для оценки действующих руководителей, кандидатов в управленческий резерв.

В ходе собеседования оценивают мета-компетенции, отражающие качество мышления и потенциал персонала — гибкость, критическое мышление, коммуникации, уверенность в себе.

Основные проблемы, которые могут возникнуть:

1. Характеристики интервьюера мешают кандидату отвечать искренне. Например, молодой эйчар интервьюирует возрастного руководителя, который считает ниже своего достоинства отвечать корректно и полно.
2. Соискатель скрывает информацию (по каким-либо причинам).
3. Отвечающий чувствует себя некомфортно из-за официальной обстановки.

Виды интервью

Структурированное — отборочное собеседование при подборе управленческого персонала. Состоит из вопросов, систематизированных по тематическим блокам. Цель — получить данные о компетентности кандидатов на руководящую должность, сравнить результаты с данными других претендентов. Преимущество отдают специалисту с нужными навыками, более опытному, с более высокой мотивацией выполнять предлагаемые задачи. Правильно составленные вопросы может задавать даже не очень опытный HR-специалист. Всех кандидатов оценивают по одинаковым критериям, что исключает «человеческий фактор». Но интервью занимает много времени, если обсуждать все важные аспекты управленческой работы.

Ситуационное (кейс-интервью). Применяют для оценки руководителей среднего звена. Эксперты — руководитель HR-службы, департамента, менеджер по оценке персонала. Интервьюируемому предлагают ситуации, относящиеся к специфике должности, а он должен описать модель своего поведения для их решения. Инструмент помогает изучить модель поведения, ценности и мотивы личности. Плюс интервью — позволяет проанализировать понимание сущности работы. Минус — нужно время на разработку ситуационных вопросов и обсуждение ответов.

Последовательное. Оценивают руководителей отделов продаж, структурных подразделений, маркетинг-директоров. С оцениваемым по очереди беседуют руководитель HR-отдела, структурных подразделений, первые лица компании. Каждый из них задает новые вопросы и формирует собственное мнение о собеседнике. HRы сравнивают полученные мнения, согласовывают оценку по заранее выработанной системе. Плюсы:

• оценку проводят эксперты разных уровней;
• каждая компания может разработать свои критерии успешного руководителя.

Минус — подготовка к интервью и обработка результатов отнимают время.

Метод 360 градусов

К оценке привлекают вышестоящее руководство, коллег, подчиненных, а также самого руководителя. На основании их мнения делают вывод о степени соответствия управленца занимаемой должности. Применение:

• поиск руководителей отделов среди сотрудников компании;
• анализ качества работы и определение направлений развития действующего руководителя (управленческие навыки, лидерство, работа в команде, стрессоустойчивость).

Эйчары составляют опросники с учетом специфики деятельности компании, разрабатывают оценочную шкалу. Оценщикам важно объяснить, как работает инструмент, как верно оценить человека, не ударяясь в восхищение или негатив. Вышестоящие начальники оценивают планирование и организацию рабочего процесса, уровень управленческих знаний коллеги. Персонал — стиль руководства и общения с коллективом, умение справедливо распределять задания, коммуникативность, четкость требований. При этом подчиненных необходимо убедить, что информация не повлияет на их работу или оплату труда.

При проведении оценки соблюдают строгую конфиденциальность. Обратная связь от источников — анонимная, в этичной, корректной форме. Точность результата зависит от объективности оценщиков, атмосферы в коллективе.

Круговой опрос и его итог дает руководителю толчок для самосовершенствования. Он видит, где склонен себя переоценивать или недооценивать, где самооценка совпадает с мнением окружающих. Недостатки метода — психологические барьеры, ошибочное восприятие руководителя подчиненными, субъективность информации, зависящая от личных отношений или настроения опрашиваемых.

Assessment center — Центр оценки

Ассесcмент-центр — комплексная оценка персонала для определения уровня развития управленческих компетенций и определения потенциала.

Применяют для:

• выявления перспективных кадров;
• карьерного продвижения сотрудников;
• разработки плана развития персонала;
• формирования кадрового резерва компании.

Мероприятие занимает от 2-3 до 24 часов (в зависимости от уровня руководителя).

ЦО — групповые испытания, в которых используют тестирование, задания, кейсы, грамотное структурированное интервью, деловые игры. Процессом руководит ведущий (ассессор). За ходом мероприятия наблюдают специально обученные эксперты. Их задача — следить за ассессментом, не вмешиваясь, составлять отчеты о качествах и способностях каждого участника с рекомендациями по развитию потенциала управленческой деятельности.

Ассессмент помогает руководителям:

• осознать свой управленческий опыт;
• почувствовать на практике свои сильные/слабые стороны;
• сравнить свой уровень с уровнем коллег;
• обменяться с другими участниками профессиональным опытом.

По результатам ЦО возможно должностное продвижение или перемещение специалистов и управленцев.

Преимущества АЦ:

• надежный прогноз успешности управленческой деятельности;
• обратная связь;
• объективное и непредвзятое оценивание. Эксперты ЦО не состоят в отношениях «начальник-подчиненный». Оценка фокусируется исключительно на ключевых компетенциях управленцев. Результаты опираются на наблюдение за их поведением в моделируемых ситуациях.

Недостатки:

• не рекомендуется проводить ассессмент в онлайн-формате, очная форма более эффективна;
• сложность подготовки (разработка внутренних документов, определение и согласование компетенций, обучение ведущего, экспертов);
• финансовые затраты на обучение наблюдателей-экспертов (или аутсорсинг);;
• за один день эксперт может оценить не больше шести компетенций.

Ассессмент центр могут провести HR-специалисты компании — крупные фирмы часто обучают свой штат ассессоров. Если таких специалистов нет, лучше использовать аутсорсинг. Преимущества внешнего оценивания:

• гарантия независимости результатов;
• объективность оценки;
• качество проведения ЦО.

Тесты на потенциал к управлению

Виды HR-тестов для руководителей:

• профессиональные — определяют степень компетентности в управленческой деятельности;
• психологические — помогают оценить личностные качества;
• тесты-испытания, бизнес-геймы — задания, выполнение которых показывает уровень развития компетенций.

Тестирование применяют для подбора руководителей любого уровня и их заместителей, формирования кадрового резерва, оптимизации управленческих процессов. Для оценки управленческого персонала пользуются, преимущественно, комплексными тестами, чтобы оценить сразу несколько сторон, например, мотивацию, интеллект, личность.

Компания может создавать оценочные тесты самостоятельно, привлекая сотрудников отдела кадров и других подразделений. Продукт должен быть стандартизированным, надежным, валидным. Важно — тестовое задание, составленное неверно или некорректно, будет бесполезным в оценке руководителя. В личностных тестах следует избегать вопросов, которые нарушают права человека (например, интимная жизнь, привычки). Кроме того, испытуемому необходимо сообщить о целях тестирования и о том, как будет использована полученная информация.

Для корректной оценки лучше пользоваться тестовыми методиками, разработанными психологами или специалистами по персоналу и кастомизированными под потребности конкретного бизнеса.

Достоинства тестирования:

1. Равные условия — испытуемые отвечают на одни и те же вопросы, никто из них не находится в привилегированном положении.
2. Экономия времени. Интервью занимает от 30 до 90 минут. Экспертное исследование, в т.ч. метод 360 градусов, — в среднем, до одного месяца, Ассессмент центр — от нескольких часов до 3 дней. На решение тестов требуется 25-90 минут (в зависимости от типа, структуры теста, уровня руководителя).
3. Исключение субъективного фактора в оценке. В онлайн тестировании не участвует HR или другой эксперт, у которого могут быть личные симпатии или антипатии к испытуемому.
4. Тесты упрощают работу HRа. Автоматизация процесса позволяет сократить время на разработку тестовых заданий, обработку результатов, обеспечивает обратную связь.

Психометрические тесты на управленческий потенциал: оценка компетенций, диагностика навыков управления

Психометрическими считаются только тесты, прошедшие психометрическую проверку — статистическое обоснование ключей и норм, интерпретация результатов на основании статистических данных.

Психометрические инструменты позволяют измерить логические, когнитивные способности личности, оценить эмоциональный интеллект, поведенческие особенности, сильные и слабые стороны, чтобы узнать уровень потенциала к развитию компетенций управленца.

Психометрика дает более объемный взгляд на руководителя, помогает определить его сильные стороны и зоны развития.

Компания https://ht-lab.ru/ создает тесты для решения HR-задач в соответствии с российским стандартом тестирования персонала. Психометрические свойства продукта гарантируют его измерительную способность (один раз в год Лаборатория проверяет качество и пересчитывает тестовые нормы). Опыт работы — более 30 лет. Направления деятельности — готовые тесты, разработка, кастомизация, аудит. Клиенты — более 5000 компаний малого, среднего, крупного бизнеса и серьезных государственных структур.

Примеры тестов

Примеры тестов для оценки управленческого потенциала кандидата или сотрудника.

Тест-Ассессмент

Инструмент — альтернатива длительным и громоздким ЦО. Применяют для комплексного тестирования, Дает развернутую оценку руководителей, топ-менеджеров.

Состоит из блоков:

• психологическое тестирование — оценивает характер, тип поведения, способности, чувства и другие психологические особенности респондента;
• интервью по компетенциям (ассессмент) — показывает уровень проявления компетенций в управленческой деятельности, поведение человека в смоделированных ситуациях.

Результаты испытаний показывают:

• прогноз успешности личности;
• психологический портрет руководителя;
• сильные и слабые стороны.

Программа формирует рекомендации по развитию управленческих навыков с учетов результатов оценки.

Тест-Ассессмент хорошо изменяется и настраивается (кастомизируется) по любым моделям компетенций, важных для конкретной компании. Оценивание можно проводить дистанционно или очно. Гибридная технология оценки (искусственный интеллект + живой опыт реального эксперта) позволяет с высокой точностью определить уровни развития компетенций, навыков, умений и спрогнозировать успешность оцениваемого.

Бизнес-Профиль

Оценивает:

• потенциал к управлению;
• прогноз модели поведения;
• предпочитаемый стиль менеджмента;
• прогноз развития компетенций;
• личность (особенности характера).

Структура теста — блоки для оценки мотивации, интеллекта, личности. По результатам тестирования определяют:

• что мотивирует или демотивирует человека эффективно работать;
• какие есть способности;
• характер, личностные особенности;
• прогноз стиля управления по Адизесу;
• способность и степень готовности выполнять управленческие функции.

Результаты рассчитывают по шкале стэнов. Отчеты по результатам формируются автоматически. Программа выдает 6 отчетов:

• для респондента (описание результатов, рекомендации по развитию);
• для специалиста (психологический портрет руководителя);
• бизнес-отчет с анализом потенциальных возможностей в профдеятельности;
• отчет управленческого потенциала + рекомендации по выбору идеального заместителя (полезно при многоуровневой системе управления или при формировании кадрового резерва)

;

• отчет по 12 базовым компетенциям с описанием их выраженности и перечнем психологических качеств, препятствующих ее проявлению в поведении;
• удаленная работа — показывает факторы успешности перехода на удаленку, общий потенциал к эффективной дистанционной работе.

За счет детального подхода тест помогает оценить мотивацию, интеллект, личность, спрогнозировать потенциальную успешность человека в различных видах деятельности, а также перевести данные на язык компетенций, командных ролей и стилей менеджмента.

Бизнес-Профиль особенно эффективен в связке с LeaderCase, который на первом этапе поможет отсеивать кандидатов, не подходящих на руководящую позицию, и сузить воронку подбора. Тест хорошо кастомизируется для конкретной компании.

LeaderChart

Тест для руководителей линейного и среднего уровня, отбора кандидатов в кадровый резерв. Объекты оценки:

• мотивация к руководству;
• интеллектуальные способности;
• личностные качества;
• эмоциональный интеллект.

Длительность тестирования — 60 минут.

Кейсовая методика состоит из 5 блоков, обеспечивающих комплексный подход к оценке. В блоках:

• ситуации взаимодействия с подчиненными с вариантами ответов. Необходимо указать, какие из них эффективны для решения проблемы, а какие — нет;
• вопросы на карьерные предпочтения;
• вопросы на интеллект, математические способности, эрудицию, вербальную логику, внимание;
• вопросы для диагностики личностных качеств;
• ситуации, позволяющие оценить эмоциональный интеллект.

Результаты теста рассчитывают по шкале стэнов. Автоматическое формирование отчетов для респондента, специалиста, отчет по управленческому потенциалу. Инструмент выводит общую интегральную оценку потенциала личности к руководству с описанием ее сильных и слабых сторон, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.

LeaderCase — тест на управленческий потенциал

Применение — оценка потенциала к руководству на входе в компанию, отбор в кадровый резерв. Можно сочетать с другими методиками оценки управленческих качеств.

В тесте — 2 блока:

• решение ситуационных кейсов — оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Респонденту нужно решить 10 заданий, которые объединены единой сюжетной линией, и объяснить, почему предложенные решения эффективны или неэффективны;
• блок мотивации и готовности к руководству — показывает желание сотрудника брать на себя обязанности, ответственность руководителя.

Ответы испытуемого сопоставляют с ответами успешных руководителей, которых привлекали на этапе создания теста. Итоговый результат тестирования рассчитывают по шкале стэнов (англ. standart ten — стандартная десятка), где 1 — минимальный балл, 10 — максимальный. Программа автоматически формирует отчеты по тестированию для испытуемого (обратная связь) и для специалиста (психологический портрет руководителя).

HR-службе при оценке ТОП-менеджмента необходимо пользоваться надежными инструментами диагностики управленческого потенциала, позволяющими с максимальной точностью измерить компетенции, лидерские качества, способность к профессиональному и личностному развитию.

Оценка качества управления: методы и инструменты для организаций

Оценка качества управления – наиболее важная задача организации, периодическое выполнение которой способствует повышению долгосрочной конкурентоспособности.

Оценка качества управления позволяет своевременно определить внутренние проблемы и оценить потребность в модернизации системы управления. Из этой статьи вы узнаете про методы и инструменты оценки, которые организации могут применять самостоятельно, чтобы объективно оценить качество своей системы управления.

В этой связи хотелось бы обратить внимание на другую сферу управления: управление качеством. Это процесс обеспечения заданных параметров результата деятельности организации, обычно применяемый к производству товаров или услуг. Подобная узкая трактовка ведёт к тому, что менеджмент упускает из виду другие факторы, воздействующие на качество процессов производства.

Важнейшим из этих факторов, влияющих на конечный результат работы компании, является качество системы управления.

Качество управления – важнейшая интегральная характеристика организации, которая имеет ключевое влияние на долгосрочные результаты деятельности. Система управления компании определяет архитектуру и практическую реализацию каждого принимаемого решения и характеристики выпускаемой продукции. Она является основой существования и определяет поведение и даже судьбу организации в окружающей её среде.

Сегодня мы определим экономически эффективный и научно обоснованный метод оценки качества управления организации, а также то, как организовать системную работу по улучшению системы управления. Начать такую работу можно с быстрой оценки качества системы стратегического управления.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.



Пояснения в Telegram

 

В видео ниже вы можете ознакомиться с основной информацией и подходами, изложенными в этой статье. Видео не заменяет статью.

Больше видео вы можете посмотреть на нашем Youtube-канале.

Как проводится оценка качества управления и с какой целью?

Качество управления определяет долгосрочную конкурентоспособность компаний любого масштаба и вида деятельности. Есть множество исследований, которые подтверждают, что даже качество управления повышает долгосрочную экономическую успешность компании.

Эта работа является сферой ответственности владельцев и руководителей организаций. В некоторых случаях эту задачу поручают подразделениям, связанным со стратегией, оптимизацией бизнес процессов или организационным развитием.

Оценкой качества управления также занимаются эксперты, консультанты, а также некоторые сотрудники компании, которые имеют планы развития именно в области управления. Давайте кратко рассмотрим основные потребности каждого из этих сегментов.

Организациям необходимо управлять своей долгосрочной конкурентоспособностью, но при плохом качестве управления такая задача становится невыполнимой. Например, при отсутствии системы стратегического управления компании вряд ли удастся создать полноценную стратегию и эффективно реализовать её. Так многие организации без стратегии и живут, пока неведомые их менеджменту сдвиги в экономике или в поведении их потребителей, не ставят компанию на грань исчезновения.

С потребностью организаций поддерживать долгосрочную конкурентоспособность перекликается потребность в развитии и повышении внутреннего авторитета некоторых внутренних подразделений. Такими подразделениями могут быть отделы или департаменты стратегического развития, организационного развития, оптимизации бизнеса или внутреннего контроля. Их руководство заинтересовано в эффективной работе компании, чему способствует инновационная работа внутри организации и улучшение качества системы управления.

Интерес к повышению качества управления касается не только высшего руководства, но и рядовых сотрудников. Если они повысят свою квалификацию в стратегическом управлении и улучшат системность своего мышления, то это даст им возможность продвинуться по карьерной лестнице. Альтернативным вариантом развития карьеры в области повышения качества управления является запуск собственного консалтинга.

Вот эти комплементарные (взаимодополняющие друг друга) потребности гармонируют с потребностями ещё одной группы заинтересованных лиц. Эти люди входят в общую экономическую систему и находятся в своеобразном круговороте знаний. Речь идёт об управленческом консалтинге и экспертах и консультантах по управлению. Оценка и улучшение качество управления – основа работы с потенциальными клиентами, повышения своей квалификации и стоимости услуг.

Метод детального анализа системы стратегического управления

Все стороны, участвующие в улучшении качества управления заинтересованы в глубоком и научно обоснованном подходе к анализу системы управления. Причём применение этого метода должно давать конкретную пользу и вносить ясность в дальнейшие действия управленцев.

Мы разработали специальный метод анализа уровня качества системы управления с помощью показателя Strategium Space Score. В ходе этой работы мы детально анализируем состояние системы управления компании. Фрагмент результатов такого анализа вы можете видеть ниже.

Скачать полный отчёт

Данную работы вы или ваши специалисты могут сделать самостоятельно.

Помимо пользы для владельцев и руководства компании проведение такой оценки позволяет получить положительный эффект и для исполнителей. Сама по себе работа по анализу системы управления помогает повысить квалификацию, а значит, расширить карьерные перспективы любого специалиста.

Наиболее детально вопросы анализа управления изучаются в нашей специальной проектной программе по аудиту системы управления, в рамках которой осваивается методология аудита и методы его проведения для своей организации или для внешнего клиента.

Состав этой программы вы можете видеть ниже. Опции программы отличаются уровнем доступа к методологии и объемом обратной связи.

Быстрая оценка качества управления по Strategium Space Score

Оценить качество управления по методу Strategium Space Score можно за несколько минут с помощью этого экспресс-теста. Вы могли пройти этот тест в самом начале этой статьи.

После ответов на 20 вопросов вы автоматически получите результат и вам будет предложено бесплатно получить более детальную расшифровку полученного значения.

Если Strategium Space Score вашей компании более 80%, то у вас достаточно высокий уровень стратегического управления и очень квалифицированная команда. Процессы, которые она поддерживает, хорошо отлажены. Поэтому вашей компании потребуется лишь тонкая настройка, самостоятельное развитие и точечный консалтинг.

В этой ситуации детальный аудит процессов, нормативной, плановой и рабочей документации может помочь в определении точек приложения этих усилий.

Если же Strategium Space Score менее 80% рекомендуется проведение полноценного аудита системы стратегического управления. Этот уникальный параметр даёт общую оценку состояния. А аудит показывает за счёт чего те или иные проблемы у вас возникают. За счёт каких действий или бездействия вы получаете ту или иную низкую оценку, и в чём заключается её суть.

Провал ли у вас в стратегическом диалоге и коммуникациях внутри компании? Или вы разработали какую-то невыполнимую или непрофессиональную стратегию? Или стратегия хороша, но лежит мёртвым документом на полке. Может проблема в управлении проектами, в настройке процессов и организации в целом? Чтобы определить это, нужно сделать аудит.

На диаграмме показана структура полезности аудита в зависимости от конкретного значения Strategium Space Score. При низком значении этого показателя большую пользу даст обучение и изучение целевой модели стратегического управления, при высоком – анализ стратегической документации.

При среднем значении максимальный эффект будет от интервью и анкетирования.

Для большинства организаций аудит, конечно же, нужен. На странице услуги мы показываем среднее значение Strategium Space Score, и оно как раз подтверждает этот вывод.

Как провести оценку качества управления самостоятельно?

Как известно, заказать ту или иную услугу в организации не всем и не всегда легко. Есть различные препятствия для этого: нет бюджета, тяжело инициировать и провести заявку на закупку и много других причин. Но, если таких препятствий всё-таки нет, то желательно провести аудит с помощью опытных и высоко квалифицированных консультантов.

Если же препятствия имеются, то у вас есть уникальный вариант. У нас есть специальный практикум, в котором мы детально и шаг за шагом, со всеми необходимыми инструкциями, шаблонами и примерами, даём вам возможность не только провести аудит своей организации самостоятельно, но и, после некоторой практики, оказывать данную услугу другим организациям.

Есть и еще одна причина того, что вы не сможете заказать аудит у консультантов. Дело в том, что информация по результатам аудита может быть достаточной чувствительной для некоторых руководителей. Привлечение внешних консультантов сделает результаты этой работы доступными всем уровням управления.

Отрицательная оценка качества управления является риском для владельцев некоторых управленческих процессов. Кстати, часто в эту группу риска входят сами стратеги. В общем, в этом случае лучше делать аудит самостоятельно.

Для такой ситуации мы разработали специальную проектную программу по улучшению систем управления компаний, в рамках которой вы можете выбрать необходимую опцию. Программа не только позволяет провести оценку качества системы управления, но и провести системную работу по её улучшению.

---

Выводы

Если всё же делать независимый и объективный аудит не особенно рискованно, или вы, например, вообще занимаетесь оргразвитием и анализируете эту сферу ответственности по долгу службы, то, конечно, сделать независимый аудит с нашей помощью будет хорошей идеей.

Это поможет обосновать и укрепить ваши позиции в организации. Для этого требуется совсем немного:

1. Пройти экспресс-тест качества управления.
2. Получить значение Strategium Space Score.
3. Если данных недостаточно, то скачать пример отчёта по результатам аудита системы управления.
4. Принять решение.

Решения могут быть следующими:

1. Заказать аудит системы стратегического управления.
2. Сделать аудит системы стратегического управления самостоятельно во время прохождения онлайн-курса.
3. Внедрить полноценную систему стратегического управления.

Выбор за вами!

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами