Руководство по митчелу хаусу

Еще одна ситуационная модель лидерства,
во многом аналогичная модели Фидлера
и имеющая много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана
Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом.
Термин «путь – цель» относится
к таким понятиям теории ожиданий, как
усилие – производительность,
производительность – результаты
(вознаграждение) и ощущаемая ценность
вознаграждения в глазах подчиненного.
Подход «путь – цель» пытается дать
объяснение тому воздействию, которое
производит поведение руководителя на
мотивацию, удовлетворенность и
производительность труда подчиненного.

Согласно этому подходу, руководитель
может побуждать подчиненных к достижению
целей организации, воздействуя на пути
достижения этих целей, увеличивая личную
выгоду достижения подчиненными цели
данной работы и сделав путь к этой выгоде
более легким, объясняя средства ее
достижения, убирая помехи и ловушки и
увеличивая возможности для личной
удовлетворенности на пути к выгоде.
Приемы, с помощью которых руководитель
может влиять на пути или средства
достижения целей включают:

1. Разъяснение того, что ожидается от
подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество
и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на
достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких
потребностей, находящихся в компетенции
руководителя, которые он может
удовлетворить.

5. Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель
достигнута.

Поначалу
Хаус в своей модели рассматривал два
стиля руководства: стиль поддержки и
инструментальный стиль. Стиль поддержки,
поддерживающий (аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на
человеческие отношения) мы обычно
встречаем у дружелюбного и простого в
обращении руководителя, который даже
в мелочах старается сделать труд
подчиненных более приятным, обращается
с ними как с равными и демонстрирует
дружелюбие и простоту обращения.
Директивный (инструментальный) стиль
руководства (аналогичен стилю,
ориентированному на работу или на
задач) проявляется в том, что подчиненным
сообщают, что от них хотят, дают им
конкретные указания, что и как нужно
делать, тем самым, делая роль руководителя
группы понятной всем. Кроме того,
руководитель составляет графики работы,
поддерживает определенные стандарты
исполнения, просит подчиненных
придерживаться стандартов, правил и
процедур.

Позже профессор Хаус включил еще два
стиля: стиль, поощряющий участие
подчиненных в принятии решений и стиль,
ориентированный на достижение (табл.
25.3).

Табл. 25.3

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Стиль, поощряющий участие
(партисипативный, участвующий),
характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информации со
своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений.
Сильный акцент делается на консультации.
Стиль, ориентированный на достижение,
характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной
цели, ожиданием, что они будут работать
в полную меру своих возможностей. Им
также напоминают о необходимости
постоянно повышать уровень своей
индивидуальной выработки. Хотя
руководитель и стремится добиться
высокой производительности, он в то же
самое время стараются вселить в
подчиненных уверенность, что они способны
работать высокоэффективно.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В качестве мотивации для подчиненных выступает возможное наказание или вознаграждение.

Консультативно-демократическая система предполагает, что руководство доверяет подчиненным, но не целиком. Общие вопросы решаются в кругу руководства, частные вопросы обсуждаются в команде с подчиненными. Отношения в организации можно охарактеризовать как доверительное. Однако при таком стиле управления до руководства доводится только та информация, которую руководство хочет слышать.

В качестве мотивации используются систематические вознаграждения и нечастое наказание.

Система, основанная на участии, строится на полном доверии. Принятие решений происходит в форме группового обсуждения. Отношения в организации доверительные, дружеские. Производительность труда увеличивается.

Работники мотивируются возможностью принять участие в процессе принятия решений, касающихся дальнейшей работы организации.

Лайкерт утверждал, что самая действенная система – система, основанная на участии. Хорошему руководителю по мнению Лайкерта необходимо стремиться к сосредоточенности на человека для успешной организации труда. Однако, подобная форма руководства не всегда приводит организацию к успеху.

Ситуационный подход получил развитие в теории Фидлера. Главной идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника. Лидеры, набравшие высокие баллы, то есть описавшие своего наименее предпочитаемого работника очень позитивно, ориентированы на отношения, а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы.

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.
3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер утверждал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. [7]

Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Рис. 1 Взаимосвязь между стилем управления и ситуацией

Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения лучше работают в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из 8 потенциальных ситуаций 1 является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения. [8]

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути её осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, использование которых зависит от ситуации, предпочтений и личных качеств подчиненных, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию:

1. Стиль поддержки;
2. Инструментальный стиль;
3. Стиль, поощряющий участие;
4. Стиль, ориентированный на достижение. [9]

Если у сотрудников есть большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, стоит использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

В случае, если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, соответствует ситуации когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи и поощрять проявление инициативы.

В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. [10]

Управленческая решетка — это своего рода теоретическая матрица, которая определяет методы управления, используемые руководителями всех уровней с целью урегулирования внутригрупповых взаимодействий. Данная управленческая решетка позволяет подобрать наиболее эффективные для деятельности организации приемы и методы управленческого влияния.

Управленческая решетка представляет из себя достаточно наглядную схему, состоящую из 81 квадрата: 9 вертикальных столбцов и 9 горизонтальных. [11]

Схематичное изображение управленческой решетки изображено на рисунке 2.

По вертикальной оси управленческой решетки происходит ранжирование «заботы о человеке», а по горизонтальной — «заботы о производстве». Стиль управления определяется по обоим данным критериям.

Рис. 2 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. [12]

1.1 — Примитивное руководство. Руководителю требуются минимальные усилия, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Данная позиция характеризует руководителя как человека, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что руководитель может прибегнуть к помощи постороннего специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Однако, такого руководителя практически нельзя назвать лидером в организации. Подобное положение вещей не может сохраняться долго. Серьезные проблемы в организации смогут заставить лидера либо сменить используемый стиль руководства, либо в компании потребуется смена руководителя как такового.

1.9 — Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Эта позиция характеризует руководителей, уделяющих внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, однако пускающих на самотек процесс самого производства. Управленцы такого типа полагают, что основа успеха организации состоит в поддержании дружеской атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель импонирует подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать его. В организации с таким стилем управления текучесть кадров, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом достаточно высокий. Однако, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию непродуманных решений из-за чего может пострадать производство. Некоторые подчиненные часто злоупотребляют доверием к себе, либо даже стараются заменить собой лидера.

9.1 — Авторитарное руковосдтво. Руководитель сильно заботится об эффективности выполняемой работы, но не обращает внимание на моральный и психологический настрой подчиненных.

Эта позиция характерна для руководителей, которые максимально заботятся о производстве, однако практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они уверены, что социальная деятельность ведет к посредственным результатам на производстве. Также они считают, что качество управленческих решений никак не зависит от степени участия подчиненных. Однако у подобных руководителей существует ряд положительных черт, к которым можно отнести высокий уровень ответственности, трудоспособность, организаторский талант и высокий интеллект. Между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — Производственно-командное управление. Руководитель достигает достаточно сносного качества выполнения заданий, при этом находя баланс эффективности и хорошего морального настроя подчиненных.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о подчиненных с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — основа для эффективного управления производством. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно имеет место быть обсуждение и корректировка решения с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе новых начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, доброжелательность к подчиненным. Однако, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда не дотягивает до приемлемого уровня на рынке.

9.9 — Командное руководство. Благодаря повышенному вниманию к подчиненным и к эффективности работы, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и достойный психологический климат в организации, и высокую производительность.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемой организации. В отличие от менеджера, использующего производственно-командное управление, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип руководителя не приемлет компромиссов. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла является одним из вариантов моделей ситуационного лидерства, которая получает развитие в 70-е годы 20 века.

Основой данной модели также явилась мотивационная теория ожидания, исходная предпосылка которой заключается в том, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии жесткой связи усилий и результатов работы, а также результата работы и вознаграждения. По этой причине модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла получила свое название.

Наблюдается прямая связь уровня лидерской эффективности и уровня мотивационной силы ожиданий, которые имеют последователей. Идеальный вариант при полном соответствии вознаграждения полученному результату.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла констатирует, что эффективным лидером является тот, кто может помочь подчиненным пройти путь к желаемой цели. Модель предлагает различные альтернативы поведения лидера в соответствии с ситуацией.

Виды лидерства

Директивное лидерство представляет собой высокий уровень структурирования работы, через которое происходит объяснение работникам, какие действия совершать, в какие сроки и каким образом.

Поддерживающее лидерство осуществляется при большом внимании к нуждам сотрудников, к их благополучию, развитию дружественного рабочего климата и обращению с подчиненными наравне.

Лидерство, которое ориентировано на достижении предполагает установку напряженных, но притягательных целей, большое внимание качеству во всем, уверенность в способностях работников к достижению высокого уровня выполнения работ.

Участвующее лидерство включает совет с подчиненными и оказание внимания к их предложениям и замечаниям в процессе принятия решений, привлечение работников к управлению компанией.

Особенности модели лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла предполагает, что лидеры способны изменять собственное поведение, проявляя один или все стили. В соответствии с моделью лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла эффективная комбинация лидерских стилей находится в зависимости от ситуаций.

Для того, что бы провести анализ ситуации, в модели было предложено два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла предполагает несколько факторов организационной среды, которые оказывают влияние на выбор определенного лидерского стиля: структура и содержание работы, формальная система власти на предприятии, нормы и групповая динамика.

Факторы модели лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Три фактора, формирующие рассматриваемую теорию лидерства, способны влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в нескольких направлениях. Например, высокоструктурированные задания не требуют от лидера крайней директивности управления. При этом в компании с жесткой иерархией власти директивный лидер может быть более эффективным, чем лидер, который стремится привлечь подчиненных участвовать в управлении.

Забота лидера о нуждах сотрудников, находящихся в подчинении, будет выглядеть искусственно в группах с высоким уровнем сплоченности. В целом, в рамках соответствующего лидерского стиля осуществляется взаимодействие характеристик последователей и организационных факторов, которые оказывают влияние на восприятие мотивации последователей. При этом восприятие последователями ситуации и степень мотивации последователей характеризует их удовлетворение от работы, уровень ее выполнения и признание лидера.

На практике применение теории лидерства, разработанной Хаузом и Митчеллом, ориентирует менеджеров использовать различные стили в соответствии с ситуацией. Но важно помнить, что не результаты работы подчиненных оказывают влияние на выбор руководителем определенного стиля, а напротив, выбранный стиль способствует росту уровня выполнения работы.

Примеры решения задач

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие ~ производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Стиль поддержки мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простату обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation — Прим. научн. ред.), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений

Размышляя о ситуационном подходе к руководству, вы должны понять, что в свете этого подхода руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, организации могут поднять общий уровень руководства, применяя разные методы, и, в частности:

— переформирование групп по критерию личной совместимости. Если, например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;

— перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, — по желанию руководства. Или, может быть, предпочтительней расструктурировать задачу, чтобы дать возможность перейти к стилю, в большей степени ориентированному на человеческие отношения, если этот стиль больше нравится исполнителям;

— модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей;

— другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной. Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пунктом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки . Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Как и с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадеживают . Однако «теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».