Руководство по менеджменту жизненного цикла

Разработка систем программного обеспечения. Менеджмент жизненного цикла. Часть 1. Руководство по менеджменту жизненного цикла

Статус:
Заменен  
Дата введения в действие: 29.09.2010

• Библиография

Обозначение	ISO/IEC TR 24748-1:2010
Статус	Заменен
Вид стандарта	ST
Заглавие на русском языке	Разработка систем программного обеспечения. Менеджмент жизненного цикла. Часть 1. Руководство по менеджменту жизненного цикла
Заглавие на английском языке	Systems and software engineering — Life cycle management — Part 1: Guide for life cycle management
Дата отмены	28.04.2016 00:00:00
Код КС (ОКС, МКС)	35.080
Обозначение заменяющего	ISO/IEC TS 24748-1:2016
ТК – разработчик стандарта	JTC 1/SC 7
Язык оригинала	английский
Номер издания	1
Дата опубликования	29.09.2010
Количество страниц оригинала	86
Код цены	G

На чтение 11 мин Просмотров 25.8к. Опубликовано 18.09.2021

Содержание:

Введение

Каждая организация, как и любой живой организм, проходит определенные стадии своего существования. Любая организация после своего появления развивается, терпит неудачи, добивается успехов и закрывается, прекращая свое существование. Ни одна компания не может обойтись без изменений при переходе от этапа к этапу.

Актуальность работы состоит в том, что для обеспечения долгой и эффективной жизни компании, руководителю необходимо владеть знанием о теории жизненного цикла, понимать на какой стадии находится его кампания и какой метод управления следует избрать в соответствии со стадией жизненного цикла. Ниже я разовью описание жизненного цикла как набора индикаторов поведения организации, которые подлежат прогнозированию и принятию мер по удержанию компании на рынке и ее росту^[1].

Совокупность этих стадий, идущих в определенном порядке и является жизненным циклом организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является жизненный цикл организации.

Предметом моего исследования являются стадии жизненного цикла и их влияние на жизнедеятельность организации.

Цель исследования — определить стадии жизненного цикла организации и методы управления организацией на той или иной стадии жизненного цикла организации

Задачи исследования, проводимого мной в курсовой работе, состоят в формировании понимания и определении стадий жизненного цикла организации, определении особенностей процессов, проходящих внутри организации на той или иной стадии жизненного цикла и определение ключевых особенностей в управлении организацией на каждой стадии жизненного цикла. Решая именно эти задачи я смогу прийти к цели моего исследования.

При создании курсовой работы я опиралась на научные работы Российских институтов, статьи научных сайтов и учебные материалы по направлению «Управление организацией».

Глава 1. Жизнь организации. Жизненный цикл.

§1. Определение Жизненного цикла организации.

Каждый день рождаются и ликвидируются сотни организаций. Компании живут, развиваются, и ни одна из них не обходится без изменений.

Впервые сравнение коммерческой организации с живым организмом произвел французский бухгалтер Жан Батист Дюмарше, живший в конце 19 — начале 20 веков. В его работах Т.О. Терентьева и Соколов Я.В. обнаружили первые упоминания об этом^[2].

Первое упоминание понятия «жизненный цикл организации» датируется 1950-м годом. Его ввел американский экономист и социолог британского происхождения Кеннет Боулдинг^[3].

Жизненным циклом организации называется совокупность стадий, через которые проходит организация в процессе своей жизнедеятельности.

В стадии жизненного цикла традиционно включены:
— становление организации
— рост организации
— зрелость организации
— упадок организации
— смерть организации

При том что выше описанные стадии имеют очень много общего с жизненным циклом живых организмов, стоит отметить, что организация, как искусственно созданная система, теоретически, может избежать последней стадии и существовать и быть жизнеспособной бесконечно долго. Далее в ходе курсовой работы мы рассмотрим этот момент более подробно

Если говорить о смене стадий развития компании, то стоит отметить, что для компании в абсолютном большинстве случаев, переход от одного этапа к другому не проходит безболезненно. Переход на новую стадию развития сопровождается тем, что внутренние процессы компании вступают в конфликт с внешней средой организации и бизнес становится не эффективным^[4] и либо перестает приносить прибыль, либо прибыль значительно снижается. Однако, зная какие действия предпринять в те или иные критические моменты жизни организации, грамотный руководитель компании может поднять организацию на новый уровень и значительно увеличить ее эффективность.

Одной из главных задач менеджмента является обеспечение долгой жизни компании на основании анализа проблем, возникающих на каждой стадии жизненного цикла и организации эффективных способ их устранения^[5].

В следующих параграфах разберем стадии жизненного цикла организаций.

§2. Стадия 1. Стартап.

Любая компания начинает свой путь со стартапа. На этом этапе структура организации максимально проста: вся власть находится в руках 1 человека (основателя бизнеса), он-же часто и участвует во многих процессах производства, нанимаемых сотрудников минимальное количество. Часто сотрудников недостаточно и все выполняют несколько функций одновременно.

Основные задачи компании на этапе становления:

— выявить свои основные достоинства и компетенции

— создать продукт, который впишется в рынок, будет нести пользу покупателю и иметь повторные продажи.

Чаще всего на стадии стартапа организация занимает очень узкую нишу, чтобы максимально снизить конкуренцию с крупными компаниями в отрасли.

После того как продукт начинает приносить доход компании, организационная структура начинает усложняться, что начинает требовать усложнения методов управления^[6]

§3. Стадия 2. Рост

С увеличением прибыли в компании встает вопрос о расширении и захвате новых областей рынка. Чаще всего на стадии роста организации не вкладывают большие бюджеты в инновационные разработки, а отдают предпочтение внесению минимальных улучшений в продукт, что приводит к захвату целевых рынков с минимальными затратами^[7].

На второй стадии, вырастает на столько, что уже может обходиться без дополнительного финансирования извне.

Владелец компании на стадии роста осуществляет делегирование большинства задач, связанных с тактическим планированием и в приоритет ставит свою работу над стратегическими задачами и планированием.

Достаточно часто на стадии роста происходит так, что руководители, не желая и не умея делегировать задачи, сами затормаживают развитие компании и замедляют процессы. Таким образом организация может завершить свое существование на пике эффективности.

§4. Стадия 3. Зрелость.

Когда темп роста продаж замедляется, организация переходит от стадии роста к зрелости^[8].

Главная задача работы организации на данный момент состоит в максимальном увеличении прибыли. Для того чтобы реализовать данную задачу, необходимо проводить работу над увеличением стабильности производства и эффективности управления. Управляющий аппарат концентрируется над усилением эффективности работы внутри компании и разрабатывает систему контроля основных показателей процессов.

Чем больше контроля появляется в компании, тем больше бюрократизации и формализации возникает в процессе принятия решений. Все это значительно замедляет процессы принятие решения. Однако, стоит отметить, что в этом есть и плюсы: все решения теперь принимаются более взвешенно и подвергается анализу со всех сторон.

Компании на стадии зрелости уже не так открыты и инновациям, разработкам и отдают предпочтение тому, чтобы не идти на риск и улучшать то, что компания уже достигла и поддерживать то что уже есть^[9].

§5. Стадия 4. Спад.

Проведя достаточно долгое время на стадии зрелости, компания начинает терять конкурентоспособность, так как не уделяется достаточное количества внимания, времени и финансирования на анализ рынка и разработку инноваций для кординальных улучшений продукта и вступает в стадию спада.

Если руководящая группа не принимает решения о внедрении координатных изменений и начинает вводить режим жесткой экономии в компании, то организация начинает разрушаться и выходить из отрасли.

Если руководители бизнеса принимают решение о возрождении бизнеса, то компания переходит на стадию 5 — возрождение.

§6. Стадия 5 Возрождение.

На данном этапе компания борется за свое существование и начинает вкладывать финансирование в разработку инноваций и перестройку внутренних процессов.

Только на стадии возрождения организация начинает делать настоящие инновационные разработки и решения, а не переделывает уже имеющиеся у конкурентов разработки.

Понимая, что внутренние процессы созданные на предыдущих четырех стадиях не приносят эффективности и тормозят работу внутри команды, принимаются решения о снижении бюрократизации процессов и увеличении скорости принятия решений. Зачастую на этой-же стадии меняется управляющий аппарат и создаются фокус-группы для разработки и быстрого ввода изменений в продукт и внутренние процессы для увеличения конкурентной способности бизнеса.

Введение всех вышеперечисленных изменений не является панацеей и не всегда приводят к выходу компании на новый цикл развития. Бывает и так, что разработки не приводят к увеличению прибыли компании и бизнес закрывается.^[10]

Вывод к главе 1

Таким образом, для каждой организации характерен определенный набор стадий, через которые она должна пройти. Компании невозможно перепрыгнуть из одной стадии в другую, минуя какой-то из этапов.

Традиционные модели жизненного цикла организации.

§1. Жизненный цикл организации по Мильнеру

Жизненный цикл организации напрямую связан с жизненным циклом продукции, которую эта организация выпускает.

Жизненный цикл продукции — интервал времени, включающий в себя этапы реализации процессов от момента выявления потребности в данном продукте до момента удовлетворения потребности и ликвидации продукта. Включает в себя этапы создания, выпуска и эксплуатации изделий или продукта потребителем.

Выделяют:

Полный жизненный цикл продукции

Жизненный цикл продукции в производственной сфере

Жизненный цикл продукции в потребительской сфере

Понятие жизненного цикла применяется с целью объяснения перехода продукта через этапы создания, роста, зрелости и упадка.

Этапы, через которые проходит организация в процессе создания продукта (см Рисунок 1):

Этап предпринимательства (становление)
Во время создания, продумывания продукта организация находится на стадии становления. На этой стадии формируется жизненный цикл продукции и, пока еще, нет четко сформулированных целей, идет творческий процесс. Руководитель бизнеса крайне замотивирован решить «боль» клиента и социальные нужды общества. В процессе становления все сотрудники особенно целеустремленны и горят идеей своего бизнеса.^[11]

Этап коллективности (рост)
На данной стадии формируется цель существования компании, но процессы предыдущей стадии еще продолжаются.

Этап выработки структуры + формализация управления (зрелость)
Переходный этап, в котором процессы еще не стабилизированы.

Этап формализации и управления
На данном этапе процессы и структура стабилизируются, вводятся правила, увеличивается значимость высшего управляющего аппарата, решения принимаются более взвешенно, распределяются роли.
Основными характеристиками этого периода являются:

-Эффективность инноваций

Этап выработки структуры
Расширяются сферы сбыта продукции, увеличивается ее производство, определяются новые возможности развития организации, окончательно формируется структура компании.

Упадок
Падает спрос на продукцию из-за высокой конкуренции, ищутся способы удержания рынка, возрастает потребность в сотрудниках ценных специальностей.
К основным характеристикам упадка организации стоит отнести:

Обострение конкуренции на рынке

Снижение спроса

Снижение прибыли

Следствия упадка оргинизации:

Снижение заработной платы у сотрудников

Высокая текучесть кадров

Рост конфликтности в коллективе

Прежде чем создавать организацию, руководитель обязательно должен оценить ситуацию на рынке и принять грамотное решение о дальнейших действиях. (см. Таблица 1 и Таблица 2)

Вывод:

Исходя из данной теории, можно сделать вывод, что, согласно Миллеру жизненный цикл продукта определяет этапы жизненного цикла компании. Процветание компании зависит от того, насколько качественно отстроены процессы производства и сбыта продукции, включая работу маркетологов по созданию лица продукта и его популярностью.

§2. Теория жизненных циклов Адизеса

И. Адизес — израильский и македонский исследователь теории управления, президент Института Адизеса, Преподаватель Стенфордского университета, школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ администрирования АНХ при Правительстве Российской Федерации.

Его теория увидела свет вместе с опубликованной в 1998 году книгой «Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» и повлияла на значительный рост популярности идеи необходимости управления жизненным циклом организации.

В основе теории Адизеса лежит соотношение 2-х параметров организации: гибкости и управляемости. Автор говорит, что эти параметры соотносятся по разному в разный период жизни компании и напрямую зависят от возраста организации: чем моложе компания, тем она более гибкая и менее управляемая, и наоборот. Так-же И. Адизес настаивает на том, что проходя через похожие стадии развития, компании демонстрируют похожие и повторяющиеся модели поведения^[12].

Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться.

Согласно модели Адизеса, в работе организации можно выделить 10 этапов (см рисунок 2):
1. Выхаживание
На начальной момент у создателя есть грандиозная идея и он горит энтузиазмом, желая реализовать намеченный план действий. Характерно, что руководитель готов взять на себя максимальные риски, связанные с открытием компании и глубоко привержен своей идее^[13].

В данной ситуации, у предпринимателя есть шанс не довести дело до успешного финала, не оценив корректно ситуацию на рынке.

2. Младенчество

На этом этапе начинается реализация бизнес-идеи. Организация сейчас не имеет крепкой опоры: ее структура еще не сформирована и очень размыта, отсутствуют внутренние системы, долгосрочное планирование, бюджет крайне мал. В компании, принципе, отсутствует иерархия. Нет сотрудников. Есть команда единомышленников.

В основе принятия решений лежит метод «проб и ошибок», из-за чего компания перескакивает из кризиса в кризис. Беда многих неопытных предпринимателей заключается в том, что они не справляются с большим количеством трудностей и их компании терпят внезапную смерть. Чтобы этого избежать необходимы постоянные финансовые вложения и большой энтузиазм автора идеи.

Главная задача этого этапа — выйти на постоянный приток денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии.

3. «Давай-давай»^[14]

Когда компания перешла через порог постоянного недостатка денежных средств, и финансовое благополучие стало более стабильным и ощутимым, перед организацией открываются двери больших возможностей. Логично, что собственник начинает делегировать некоторые из своих полномочий. Однако, в большинстве случаев, случается так, что делегирование остается только на словах. На деле же, руководитель боится потерять контроль. Так-же из-за выхода компании из постоянного финансового дефицита, руководитель может чрезмерно быть уверен в себе и принимать решения слишком быстро^[15].

В сложившейся ситуации собственник должен решить, достаточно ли у него знаний и профессионализма для управления компанией.

Поведение на данной стадии является реактивным из-за постоянной адаптации фирмы к новым, постоянно появляющимся возможностям извне. Организация в этой ситуации вынуждена подчиняться внешним условиям, но предугадать их не может.

Адизес называет это явление «ловушка основателя».

Выйти из подобного кризиса уже нельзя только на кредитных поступлениях. Нужна укрепившаяся позиция на рынке, переход от интуитивного управления организацией к профессиональным и обдуманным действиям.

4. Юность

На данной стадии начинается духовное перерождение организации: смещение целей, изменение управленческой системы, делегирование полномочий, децентрализация власти.^[16]

Денежный поток трансформируется в рыночную долю.

Трансформация организации на этом этапе должна опережать рыночные темпы изменений.

Начинает возникать противоречие между потребностями фирмы и потребностями сотрудников. Говоря о последних, чаще всего имеются ввиду финансы.

5. Расцвет

Если все процессы 4 стадии прошли успешно, то компания переходит в период расцвета. В это время компания чувствует себя наиболее комфортно. Гибкость и контроль находятся в самом благоприятном соотношении.

Происходит трансформация рыночных возможностей и наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса.

Управленческий аппарат на стадии расцвета уже может составлять долгосрочное планирование, принимать взвешенные решения. Внутри компании выстраивается четкая структура.

Теоретически, природ рассвета может длиться бесконечно долго при условии количественного и качественного роста организации, а так-же самоорганизации и самостимуляции сотрудников и руководителя на «постоянный рост и достижение новых целей». Если мотивации не будет, вскоре наступит опасная стадия стабильности.
6. Стабильность

Когда организация перестает пополняться новыми силами, она переходит в стадию стабильности и начинается ее старение.

Контроль начинает преобладать над гибкостью, инноваций, как и конфликтов, внутри организации становится все меньше и меньше, снижаются стимулы к развитию. Сотрудники ориентируются не на будущее, а на прошлые успехи. Руководящий персонал наслаждается заслугами компании^[17].

Внутри компании царит повышенное чувство безопасности, благоприятный климат, но качество удовлетворения компанией потребностей покупателей, становится все хуже и хуже.

7. Аристократизация

Ведущую роль начинают играть традиции организации. Сотрудники становятся «серой массой». Это проявляется во всем: начиная от одежды, заканчивая предложением идей (тех, кто еще пытается заботиться о судьбе компании регулярно одергивают, обвиняют в паникерстве, а проявление эмоций списывают на «незнание правил приличия»)

Основная часть финансов направляется не на инновации, а на поддержание статуса компании. Форма сотрудников, дороговизна интерьеров конференц-залов и изысканность брендированных чашек из тонкого китайского фарфора должны акцентировать внимание на монументальности и незыблемости организации.

Планирование из долгосрочного снова становится краткосрочным. Возрастает эмоциональное напряжение.

8-10. Ранняя бюрократизация. Бюрократия. Смерть.

На этом этапе организация замыкается в себе: начинают искать виноватых во всех проблемах. Взаимодействие с рынком стремится к нулю.

В момент «катастрофы», когда неожиданно наступает осознание, что компания находится на грани краха, сотрудники начинают действовать. Однако, эти действия направлены не на спасение компании, а ра самовыживание.

Характерна высокая текучесть кадров, которая не приводит к улучшению ситуации в компании.

Смерть наступает, когда функции компании не выполняются из-за неработоспособности ее внутренних систем.

Рассмотрим модель жизненного цикла Адизеса на примере мировых компаний.

Принятие новых сотрудников.
Компания активно растет, что приводит к необходимости расширения штата.

Внутренний конфликт в компании и конфликт интересов основателей. Э

Возникновение потребности в изменении структуры компании и делегировании полномочий.

Отличным примером, иллюстрирующим проблемы на стадии юности, является компания Apple, у основателя которой при переходе от стадии go-go к стадии юности сложилась неоднозначная ситуация с наёмным менеджером и советом директоров своей компании.

Стараясь развивать Apple, Джобс прибег к помощи известного специалиста по управлению и продажам, который на его взгляд мог вывести компанию на новый уровень и значительно увеличить прибыль при хорошем росте продаж. Он же, в свою очередь, планировал остаться и развивать творческую составляющую организации, во избежание застоя и преждевременного старения. Однако, в скором времени наемный менеджер, заручившись поддержкой совета директоров, выгоняет Джобса из его же компании. В данной ситуации на лицо проблема, характерная именно стадии юности, что согласно теории непременно приведет компанию к постепенному закрытию. Хотя в итоге, Джобсу все же удалось вернуться и спаси Apple, избавившись от ненужных кадров и создав по-настоящему мощную команду.

Рассматривая кривую жизненного цикла Адизеса, а именно стадию Юности, можно заметить, что она является одной из наиболее сложных стадий во всем цикле жизни организации. Именно на этой стадии действительно решается вопрос о том, стоит ли продолжать развитие, а если стоит, то в каком именно направлении и в каком составе. Важным аспектом являются проблемы, возникающие на данном этапе, так как конфликт, как правило, возникает на уровне основателей и ведет к негативным последствиям. Поэтому так важно обращать внимание на мнение партнеров во время принятия решений, кардинально влияющих на жизнедеятельность компании. Вершиной совершенства в идеале была бы полная договоренность о согласованности действий на самой ранней стадии развития организации.

Если говорить о применении теории Адизеса к Российской действительности, то можно напрямую обратиться к комментариям автора теории, которые он давал во время своих визитов в Россию в 2010-2011 годах:^[18]

«Люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения».

«Я очень беспокоюсь на тему того, что в мире, в том числе в России, серьёзно копируются американские модели бизнеса, хотя не всегда они подходят в реальности. Это не очень хорошо. У Японии и у Швейцарии есть чему поучиться, но в первую очередь нужно работать над собственным стилем. Я всегда против слепой копии. Все должны развивать свою культуру».

«Коррупция – самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное по сравнению с ней очень легко решить».

Здесь можно отметить, что автор делает акцент на наиболее актуальных проблемах стоящих не столько перед российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в целом. Именно по этой причине необходимо рассматривать перспективы развития бизнеса в России в аспекте системного подхода по становлению в нашей стране культурного, правового, цивилизованного общества.

Вывод:

Можно с уверенностью утверждать, что в рамках данной теории успех организации заключен в умении менеджеров управлять переходом компании от одной стадии к последующей и заранее предвидеть приближающийся переход.

Модель Адизеса можно назвать наиболее полной и наиболее реалистичной и применимой на практике^[19] моделью, отражающей жизненный цикл организации, так как в ней описываются не только практические рекомендации управляющему составу компании. Большое внимание в данной теории отдается элементам корпоративной культуры, особенностям микроклимата в коллективе на каждом из этапов цикла.

Говоря о практическом использовании данной модели, можно отметить, что согласованность действий руководящего состава и оперативная реакция на изменяющуюся ситуацию в компании крайне важны для долгой и успешной жизни организации.

§3. Жизненный цикл компании по Грейнеру

Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году.

Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов, отделенных друг от друга кризисными точками. (см рисунок 3)

Рост через творчество
Продукт только создается. Границы рынка только в процессе своего определения.
Из-за стремительного роста бизнеса возникает кризис лидерства.
Неформальное управление становится невозможным и начинается потребность в более высокой компетентности руководящего состава.

Рост через управление
Устанавливаются правила, в следствие чего, начинается вполне предполагаемый рост продаж.
Увеличение размеров бизнеса влечет за собой кризис автономии: изба жесткой системы центрального управления теряется мотивация менеджеров среднего звена. Процессы в компании тормозятся из-за постоянной необходимости согласовывать все действия с руководством.
Данный кризис можно преодолеть только дав больше полномочий более низким звеньям.

Рост через делегирование
На этом этапе рост обеспечивается мотивацией и нескованностью персонала всевозможной отчетностью и контролем. При такой системе сотрудники быстро принимают решения, а, следовательно, укрепляется бизнес, расширяется ассортимент и захватываются новые рынки.
Однако, и такая система приводит к кризису. Кризису контроля.
Сотрудники начинают принимать решения, которые не устраивают головное управление. Высший управленческий персонал начинает вводить новые нормы контроля и отчетности.

Рост через координирование
Новая система снова помогает компании прийти к общим целям и согласованности решений, но вместе с этим возникает новая проблема — волокита. Ее процедуры по значимости начинают преобладать над решением задач компании и возникает новый кризис. Кризис границ.
Снижается инновационность компании, гибкость, скорость принятия решений.

Рост через сотрудничество.
На заключительном этапе компанией пересматривается построение взаимоотношений внутри компании: появляется командная работа, сокращается персонал, упрощают формальные системы управления, увеличивается количество обсуждений.
Кризис на этом этапе будет связан с истощением сотрудника из-за интенсивной работы.

Каждый этап роста компании имеет 2 фазы:

Эволюционное развитие (дительность 4-8 лет)
Продажи и прибыль компании растут постепенно, без скачков

Революционное развитие.
Происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией.
Продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста.
Задача руководства на этом этапе — быстро выбрать и внедрить новые инструменты управления.

Вывод:

Модель Грейнера, в отличие от модели Адизеса, уже предполагает переход организации на новый уровень методом революционных преобразований, направленных на преодоление кризисов.

Вывод к главе 2

Таким образом, разобрав 3 основных модели представления жизненного цикла организации, можно сказать, что успех компании зависит от:

Грамотного построения процессов производства и сбыта продукции

Умения менеджеров управлять переходом компании от стадии к стадии

Оперативной реакции на изменяющуюся ситуацию во внешней среде

Грамотного проведения «революционных» процессов внутри компании.

Определение ключевых особенностей в управлении организацией на каждой стадии жизненного цикла организации

§1. Особенности управления организацией на стадии «Стартап» (Выхаживание)

На данном этапе основная задача владельца бизнеса: укрепиться на рынке и наладить все бизнес-процессы так, чтобы компания успешно работала и приносила прибыль.

Основные трудности с которыми может столкнуться владелец бизнеса на данном этапе следующие:

— отсутствие общего видения процесса упралвения компанией у владельцев бизнеса. Данный пункт будет актуален, если компанию создают 2 и более человека.

— отсутствие чувства реальности у владельца бизнеса. В данном случае руководитель чрезмерно увлечен идеей и не оценивает риски ведения бизнеса.

— владелец бизнеса ориентируется только на прибыль, не рассматривая идею и не имея большой цели закрути боли потребителя.

— чрезмерный риск

— отсутствие контроля над компанией от основателя

— отсутствие инвестирования компании

— отсутствие аналитической базы перед выходом на рынок

— отсутствие четкого и зафиксированного на бумаге бизнес-плана

— отсутствие действий

— отсутствие желания руководителя слушать и получать знания от более опытных бизнесменов

— переизбыток кадров, найм персонала, который на данном этапе не необходим

— ненужные риски

— отсутствие у руководителя контроля над процессом посторения бизнеса

— нарушение сроков реализации бизнес-плана и отклонение от показателей бизнес-плана

— отсуствие баланса доходов и расходов компании

— отсутствие критериев успешности проекта

Видя данный список трудностей, с которыми встречаются собственники бизнеса на этапе зарождения компании, можно сформулировать основные задачи, которые необходимо решить для успешности компании на начальном этапе:

— Найти руководителю тех людей, которые знают, как создается бизнес-проект. Попросить помощи.

— Владельцам бизнеса прийти к единому мнению, согласовать видение бизнеса и бизнес-план.

— Провести анализ рынка на предмет истинных потребностей рынка, его реальные возможности, источники инвестиций и капитала. Создать программу коммуникации с внешней средой

— Оформить предприятие юридически и прописать все доли, принадлежащие всем владельцам бизнеса.

— После создания компании, тестировать готовый продукт на реальном рынке.

— Регулярно проводить мониторниг рынка, и улучшать продукт в соответствии с возможностями компании.

— Внедрять новые элементы управления финансами в компании

— Регулярно искать новые знакомства, связи, полезные для ведения бизнеса

— Обеспечить дополнительное финансирование проекта.

— Контролировать показатели бизнеса в соответствии с бизнес-процессом

— Отрегулировать систему мотивации и оплачивать труд в соответствии с результатами работы, мотивировать успехами в будущем.

§2. Особенности управления организацией на стадии «Рост»

Основными задачами данного этапа являются:

— управление качеством продукции

— построение корпоративной культуры

— трансформация объема продаж в прибыль.

На стадии роста компания может встретиться со следующими ошибками управления:

— Фанатизм в управлении организацией руководителем бизнеса

— Чрезмерное расширение компании и введение слишком много дополнительных направлений для бизнеса. Отсутствие фокуса на основном направлении.

— Отсутствие планирования, регламентирования и контроля процессов

— Недостаточное финансирование

— Увеличение продаж при падении качества товара

— Завышенная оплата труда сотрудникам

— Низкая лояльность персонала

Чтобы избежать вышеперечисленных ошибок стоит обратить внимание на следующий список задач, которые нужно реализовать.

— Развивать основное направление и захватывать рынок по основному направлению работы компании.

— Инвестировать в бизнес

— Создать систему маркетинга

— Отладить систему продаж, прописать скрипты, отладить операционную эффективность. Регламентировать деятельность, прописать стандарты.

— Развивать сервис в обслуживании клиентов

— Ввести систему KPI

— Наладить систему управления персоналом, создать сплоченный коллектив

§3. Особенности управления организацией на стадии «Зрелость»

На стадии зрелости компаниям свойственно наращивать уровень продаж, для чего требуется инвестирование в оборотный капитал. Учет особенностей, характерных компаниям на данной стадии жизненного цикла важен, для отстройки управления оборотным капиталом. ^[20]Ниже мы рассмотрим, с какими трудностями может столкнуться управляющий аппарат компании, и как избежать этих трудностей.

Управляющий аппарат может совершить следующие ошибки:

— Постановка в приоритет процесса и скорости производства, вместо качества продукта

— Снижение роста уровня продаж и прибыли

— Отсутствие стратегии. Цели подразделений не соответствуют целям компании.

— Избыток регламентов

— Избыток обсуждений и совещаний. Отсутствие действий

— Делегирование управлением прибылью без возможности влиять на нее

— Страх обновления команды

— Позволение сотрудникам реализовывать свои проекты, не относящиеся прямым образом к основному направлению работы компании

В связи с этим, стоит отметить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удержатся компании на стадии «Роста»

— Комплексное управление финансами компании

— Организация системы планов, показателей и обратной связи.

— Регулярное проведение анализа рынка

— Улучшение продукта и сервиса в соответствием с требованиями рынка

— Внедрение управления качеством

— Смена системы управления с централизованного управления на управление через Совет

— Создание и развитие корпоративной культуры внутри компании

— Автоматизация основных процессов. Внедрение проектного управления

— Развитие системы управления персоналом

§4. Особенности управления организацией на стадии «Старость»

На последнем этапе стоит вопрос в том, сможет компания обновиться или, как и живой организм, после старости погибнет.

Ошибки управляющего аппарата на данном этапе будут заключаться в следующем:

— Отсутствие системы корпоративного управления

— Большое количество проектов, при низкой системе управления.

— Слабая система мотивации сотрудников

— Не соответствие планов реальным возможностям

— Отсутствие мотивации к развитию компании. Управляющий аппарат доволен всеми показателями бизнеса

— Рост накладных расходов

— Отсутствие понимания динамики роста рыночной стоимости или ее падение.

— Отсутствие роста для персонала

— Низкие темпы роста

— Ставящиеся цели являются краткосрочными

— Снижается гибкость. Компания «застревает» в своих прошлых заслугах. Все процессы формализованы.

— Управление финансов сводится к балансировке.

— Основаня задача управления финансов сводится к устранению кассовых разрывов.

— Компания направляет фокус на внутренние процессы, а не на рынок и улучшение продукта.

Решить эти вопросы и прийти к обновлению компании можно следующими способами:

— Собственнику необходимо принять решение о дальнейшей судьбе компании: либо она останется на том-же рынке и с тем-же продуктом, либо полностью перепрофилируется и будет производить иной продукт, либо будет принято решение о продаже бизнеса.

— организовать систему сессий, на которых будут приняты решения по стратегическому планированию.

— запускать новые проекты через инвестиционное планирование и управление проектами

— создать систему для качественного и грамотного управления финансами, определиться со стратегией управления.

— перестраивать бизнес в соответствии с моделью устойчивого роста.

— Создать полноценную систему управления и мотивации персоналом для выращивания проектных управляющих и межфункциональных менеджеров.

— Создание бизнес-модели, позволяющей управлять проектами как самостоятельными предприятиями.

— Нанять в команду инноваторов, предпринимателей

— Нанять профессионалов для реанимации и оживления бизнеса^[21]

Если данные пункты не будут выполнены, компания погибнет.

Выводы.

Таким образом, мы видим, что на каждом этапе жизненного цикла управляющий аппарат может совершать определенный ряд ошибок, характерный именно для данного этапа жизни организации и можно утверждать, что для гармоничной жизни компании исключительно важными являются своевременность принятия решений, качающихся управления бизнесом и сроки реализации поставленных задач^[22].

Глава 3. Выбор системы управления компанией в зависимости от стадии жизненного цикла.

Для характеристики стратегии управления организацией в настоящее время выделяют несколько определений:

Стратегия — политика намеренного или благоразумного поведения (Allen, Madison, 1979)
Цель такого поведения — приведение к согласию целей сотредника и целей самой организации.

Стратегия — фокусировка на внутренних системах, которые контролирует поведение членов. (Porter,1983)

Стратегия — модель согласования разрозненных решений для достижения целей организации. (Miles, Snow, 1978)

Стратегия — набор организационных действий, предпринимаемых внутри компании для приобретения, развития и использования имеющихся ресурсов, направленных на дотижение целей, как организации, так и ее отдельных сотрудников. (Preffer,1981)

Стратегия — набор относительно устойчивых стадий власти, в течение которых определенные тенденции являются более явными, чем остальные (Mintzberg, 1984)

§1. Описание стратегий управления компанией в зависимости от этапа жизненного цикла.

Стадия рождения

В самом начале своего существования компания является монопродуктовой. Ее структура пока еще неформальна.

Вся ежедневная деятельность осуществляется согласно видению основателя компании, так-же как и процесс принятия решений, основанный на личных ощущениях руководителя и стремлениях к достижению больших результатов.

Главной характеристикой начального этапа существования компании (этапа рождения) можно назвать централизованность власти. К тому-же на этом этапе руководитель просто не умеет, да и не желает, делегировать власть.

Таким образом, можно сказать, что на стадии рождения основная стратегия — это стратегия, которой придерживается руководитель компании. Не важно, какая именно.

Пока компания на стадии рождения, как сказал Минцберг, все ее действия являются «смелыми прыжками в темноте». Компании на данном этапе больше адаптируются к внешней среде, прощупывают нишу бизнеса, нежели как-то организовывают и согласовывают свои действия.

Если говорить об оптимальной схеме управления компанией на данном этапе, то стоит отметить, что она должна включать в себя:

Четкое определение направлений деятельности

Обретение своего собственного, неповторимого лица (имиджа) на рынке

Изучение природы бизнеса

Стадия роста

Переход на эту стадию может проходить в разных формах. Например, может произойти слияние двух организаций и в результате этого получиться совершенно новый продукт. Такой переход в большинстве случаев очень болезненно ощущается компанией.

Минцберг выделяет 3 возможные перемены, которые компания испытает при переходе на стадию роста:

Смещение основателя вторым поколением лидеров.
Смена основателя на лидера-профессионального управляющего — это характерный признак перехода на стадию роста. Управление именно на этой стадии переходит на качественно новый уровень и именно сейчас в управлении начинают приниматься новые стандарты

Выдвижение новых требований
Стратегии внутреннего и внешнего маркетинга становятся основными инструментами в конкурентной борьбе за клиента.
Иными словами, пока деятельность фирмы не будет тесно связана с потребностями клиентов и, самое главное – почти полностью соответствовать направлению их развития, стадия роста не может считаться успешно завершенной.

Определение стандартов работы

Стадия зрелости

На этом этапе размер компании достигает своего максимума, следовательно, для управления ею требуется некоторая бюрократизация.

На этой стадии технологии, технологии, которые были эффективны на этапе роста, становятся рутиной и переходят в класс стандартных процедур.

Основная стратегическая цель управления компанией в зрелости — поддержание и укрепление своей рыночной ниши. Это реализуется через качественное улучшение характеристик продукции, ценовую и рекламную политики.

Нередко на данном этапе у организации появляются подразделения. Подцели и стратегии управления этими подразделениями должны обязательно быть учтены на корпоративном уровне, чтобы обеспечить непрерывное функционирование подразделений. Иначе может возникнуть конкуренция за власть и авторитет, обеспечивающие получение ресурсов и информации, а также влияние при принятии стратегических решений.

Как таковой стратегии управления в ответ на изменения в окружающей среде на данном этапе выделить практически невозможно, так как организация движется по инерции. Внешняя среда на стадии зрелости обычно характеризуется невысокой враждебностью и относительной стабильностью, следовательно, организация, по инерции, перестает заниматься управлением окружающей средой. Если и формулировать какую-то общую стратегию данного этапа, то можно сказать, что она отслеживающая. Форсировать действия компания начинает только в том случае, если ситуация примет угрожающий вид для компании.

Стадия упадка

В начале стадии упадка организации чаще всего являются диверсифицированными, но это уже не является конкурентным преимуществом, как на стадии зрелости, а становится проблемой, мешающей организации вовремя отреагировать на изменения рынка.

Внешняя среда в это время отличается насыщенностью и повышенной конкуренцией. Спрос на продукцию падает, что может быть следствием устаревания продукта или результатом появления на рынке инновационных предложений по меньшей цене и с более высоким качеством.

Компания снова начинает адаптироваться к ситуации на рынке, и, чтобы остаться в нише, ищет новые пути и возможности для выживания.

В наше время существует ряд стратегий, помогающих справиться со стадией упадка. Хэрриган и Портер в своем исследовании 1980 года предлагают менеджерам компаний 4 варианта стратегий выхода из стадии упадка. Стратегии управления первого и второго типов — это стратегии выхода из данного бизнеса или «сбора урожая», а стратегии третьего и четвертого типов — это стратегии захвата с удержанием лидерства и освоения определенных рыночных ниш или сегментов.

В сведенном виде информацию, отраженную выше, можно увидеть в таблице 3 в приложении курсовой работы.

§2. Соотношение выбора стратегии управления в зависимости от целей компании на каждом этапе жизненного цикла.

Стоит так-же отметить, что выбор системы управления зависит от того, какие цели стоят у компании на каждом отдельно взятом этапе.

Когда компания только рождается, основной ее задачей является выживание. Не так важно сколько денег приходит в компанию. Намного важнее более-менее твердо занять свою позицию в нише. В том числе и по этому важно чтобы у руля компании стоял хорошо замотивированный предприниматель, умеющий поднять «боевой дух» своей команды.

Чуть повзрослев, окрепнув и вступив на стадию детства, компания уже начинает чувствовать твердую почву под ногами и ставить перед собой уже финансовые цели. Пока еще речь не идет, и не может идти, о долгосрочном планировании. Упор делается на получении кратковременной прибыли и укреплении положения на рынке. Предприниматель, стоящий во главе угла компании все еще может самостоятельно направлять действия своих подчиненных в нужное ему русло, но, как и было написано ранее, каждая ошибка бросает компанию из кризиса в кризис.

Еще набравшись сил, переступив порог юности и получив великолепный опыт путем проб и ошибок компания начинает активно расти. Организация уже твердо занимает свою позицию в нише. Начинается ускоренный рост, который не возможен без участия специалиста по управлению организацией. В компанию приходит человек, профессионально владеющий навыками управления компанией. Он начинает выстраивать процессы взаимодействия не только сотрудников внутри компании, но и компании с внешней средой.

Далее компания с уже налаженными внутренними и внешними процессами переходит в стадию зрелости и формирования имиджа. Достигается это путем работы с качествами продукта, системой продвижения продукта, ценовой политикой.

Для организации контроля над действиями сотрудников, с целью направления их работы на благо реализации целей компании, система управления начинает прибегать к бюрократизации. Да, это имеет свои плюсы. Например, стандартизируется и стабилизируется хозяйственная деятельность, но именно в этот момент компания начинает замыкаться в себе и снижать активность работы над факторами внешней среды. Бюрократизацию можно назвать первым шагом в сторону угасания компании.

Если управляющий состав вовремя поймет, что формальности начинают становиться приоритетом, а экономические показатели падают, то компания может перейти в студию перерождения. Руководитель принимает решение о поиске новых возможностей для компании, новых поставщиков, внедрении новых технологий. В противном случае в скором времени организация угаснет и погибнет.

Вывод к главе 3

Таким образом, для каждой стадии жизненного цикла характерна своя стратегия развития компании, актуальная и дающая результат, только будучи примененной своевременно.

Вывод

Проведя данное исследование можно сказать, что концепции жизненного цикла организации имеют достаточно много сходств и различий. Однако, это не делает какую-то из концепций правильнее другой. Все они верны и применимы в настоящее время.

Успех компании заключен в том, насколько грамотно управляющий состав организации может расставить цели и приоритеты на каждой стадии жизненного цикла организации, а так-же выбрать и реализовать подходящую систему управления.

Важно, чтобы каждый менеджер компании знал о жизненных циклах организации и мог самостоятельно корректировать свои действия направляя движение компании в нужное русло. Тогда и уровень заработной платы сотрудников становился выше, и статус большинства компаний был на хорошем уровне.

Библиография

Берг, Д. Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. До- бряк. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. — 74, [2] с.

Мильнер Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. М. : Инфра-М, 2001, 480 с.

Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2004. – Т. 2.№. 4.С.19-34.

Левяков О.М. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность/ О.М. Левяков / SCR Бизнес Школа. URL: https://www.src-master.ru/article26071.html (Дата обращения 24.06.2017)

Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 24.06.2018).

Купчинская Ю. А., Чеховская С. А. Анализ стадии «Юность» в модели «Жизненный цикл компании» Ицхака Адизеса на примере крупных мировых брендов // Бизнес-образование в экономике знаний. — 2017. — №2 С 80-83.

Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации / Е.Б. Моргунов // Научно-образовательный портал IQ. URL: https://iq.hse.ru/more/management/modeli-zhiznennogo-tsikla-organizatsij (дата обращения 24.06.2018)

Power Branding [Электронный ресурс] // Стадии развития компании по Ларри Грейнеру. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/ (дата обращения 24.06.2018)

Г. В. Широкова. Стратегии российских компаний на разных стадиях жизненного цикла: попытка эмпирического анализа. Научные доклады No 5(R)–2006 СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006

Шлафман А.И. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИННОВАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки — 2017. — Том 10, № 1 – С140 – 145

Львова Н.А. Финансовая диагностика предприятия. Монография / Н.А . Львова – М.: Проспект ,2015. – 289 с

Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018)

Нариманова О.В, ОПТИМАЛЬНЫЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ // Электронный научный журнал «Личность в меняющемся мире: здоровье, Адаптация, Развитие — 2017. — Том 5 2017/2(17) – С 169-179

Семиков В. Л Теория организации / В. Л Семиков // Economy-Ru.com/ URL: https://economy-ru.com/teoriya-organizatsii-rf/jiznennyiy-tsikl-organizatsii-59509.html (дата обращения. 3.01.2020)

Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно — практической конференции 1 апреля — НИЦ АЭТЕРНА

2017 г.- Часть 2, С 129-134

Черкасова В.А., Колотилова Д.Р. Управление финансовым циклом на разных стадиях жизненного цикла российских компаний // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2017. Т. 10, № 4. С. 217—229

Приложение

Рисунок 1. Жизненный цикл организации по Мильнеру

Рисунок 2. Жизненный цикл организации по Адизесу

Рисунок 3. Модель жизненного цикла компании по Грейнеру

Таблица 1. Анализ ситуации на рынке на стадии создания организации.

Таблица 2. Выбор типа управления организацией

Таблица 3. Менеджмент на разных стадиях жизненного цикла предприятия

Название этапа	Характерные особенности менеджмента
Зарождение	Начало формирования стратегического потенциала предприятия, главная цель — выживание на рынке, организация труда — направленность на максимизацию прибыли, основная задача — выход на рынок, первое сочетание составляющих производственного процесса, преодоление барьеров «входа»
Ускорение роста	Главная цель — краткосрочный прибыль и ускоренный рост, основная задача — закрепление рынка, организация труда направлена на планирование прибыли и разработку механизма стимулирования, повышения степени агрессивности конкурентной стратегии предприятия, возникновение системы связей производственного процесса
Замедление роста	Главная цель — систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа, основная задача — рост различными направлениями технологического процесса, повышения уровня организации труда, полное преодоление барьеров «входа», окончание формирования кадровой подсистемы, начало обновление технической базы, тенденция общего снижения рентабельности
Зрелость	Самый высокий уровень развития предприятия, наивысшая продуктивность использования ресурсов (Каретто-эффективность); главная цель — обеспечение стабильности, сохранение достигнутого уровня развития на самый длинный отрезок времени; выбор оптимальной системы отношений; начало реорганизации основных звеньев технологического процесса и основных подсистем предприятия, тенденция к старению персонала: формального и физического
Упадок	Главная цель — обеспечение обновления всех функций предприятия, рост обеспечивается за счет коллективизма; основная задача — омоложение, в области организации труда — внедрение самых современных достижений НОП

Таблица 4 Зависимость целей компании в зависимости от стадии жизненного цикла

Стадии жизненного цикла	Главная цель предприятия	Промежуточные цели
1. Рождения	Выживание	Выход на рынок
2. Детство	Кратковременный прибыль	Укрепление положения на рынке
3. Юность	Ускоренный рост объемов продаж и прибыли	Восторг своей части рынка
4. Ранняя зрелость	Постоянный рост объемов деятельности	Диверсификация деятельности (освоение дополнительных направлений деятельности)
5. Зрелость	Формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост	Укрепление положения предприятия на освоенном рынке
6. Старение	Сохранение позиций	Обеспечение стабильности хозяйственной деятельности
7. Возрождение	Поиск дополнительных импульсов в деятельности предприятия	Техническое перевооружение, новые поставщики, внедрение новых технологий и другое

1. Шлафман А.И. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИННОВАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки — 2017. — Том 10, № 1 – С140 ↑

2. Львова Н.А. Финансовая диагностика предприятия. Монография / Н.А . Львова – М.: Проспект ,2015. – 289 с ↑

3. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

4. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

5. Нариманова О.В, ОПТИМАЛЬНЫЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ // Электронный научный журнал «Личность в меняющемся мире: здоровье, Адаптация, Развитие — 2017. — Том 5 2017/2(17) – С 169-179 ↑

6. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

7. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

8. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

9. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

10. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

11. Семиков В. Л Теория организации / В. Л Семиков // Economy-Ru.com/ URL: https://economy-ru.com/teoriya-organizatsii-rf/jiznennyiy-tsikl-organizatsii-59509.html (дата обращения. 3.01.2020) ↑

12. МЗС Жизненный цикл организации: от рождения до смерти / МЗС// Блог Бизнесмолодость. URL: https://blog.molodost.bz/beginners/zhiznennyj-cikl/ (дата обращения. 3.01.2020) ↑

13. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно — практической конференции 1 апреля — НИЦ АЭТЕРНА

    2017 г.- Часть 2, С 129 ↑

14. Евстратова К. Маленькая Н. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса./ К.Евстратова Н.Маленькая // Студопедия. URL: https://studopedia.ru/17_112939_glava—model-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-itshaka-adizesa.html (дата обращения. 3.01.2020) ↑

15. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно — практической конференции 1 апреля — НИЦ АЭТЕРНА

    2017 г.- Часть 2, С 129 ↑

16. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно — практической конференции 1 апреля — НИЦ АЭТЕРНА

    2017 г.- Часть 2, С 129 ↑

17. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно — практической конференции 1 апреля — НИЦ АЭТЕРНА

    2017 г.- Часть 2, С 129 ↑

18. Левяков О.М. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность/ О.М. Левяков / SCR Бизнес Школа. URL: https://www.src-master.ru/article26071.html (Дата обращения 24.06.2017) ↑

19. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно — практической конференции 1 апреля — НИЦ АЭТЕРНА

    2017 г.- Часть 2, С 129 ↑

20. Черкасова В.А., Колотилова Д.Р. Управление финансовым циклом на разных стадиях жизненного цикла российских компаний // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2017. Т. 10, № 4. С. 217 ↑

21. МЗС Жизненный цикл организации: от рождения до смерти / МЗС// Блог Бизнесмолодость. URL: https://blog.molodost.bz/beginners/zhiznennyj-cikl/ (дата обращения. 3.01.2020) ↑

22. Шлафман А.И. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИННОВАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки — 2017. — Том 10, № 1 – С140 – 145 ↑

Организационный жизненный цикл, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от времени ее создания или возникновения до момента, когда происходит завершение ее деятельности. Он состоит из пяти различных стадий:

• рождения;
• роста;
• стабильности;
• обновления;
• упадка.

Значение

Организационный жизненный цикл — модель, которая сопоставляет бизнес с живым организмом и предполагает, что компания проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации рождаются, растут и развиваются. Затем наступает этап, когда компании начинают приходить в упадок и, как любой живой организм, умирают. Некоторые организации имеют длительный жизненный цикл, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы. Тем не менее, всякого рода деятельность следует определенному образцу, и модель жизненного цикла является предсказуемой для любой организации

Задача руководства — осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы определить приоритеты каждого этапа и принять соответствующие решения.

Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Понимание организационного цикла

Организационный жизненный цикл описывается как социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими, как:

• бизнес-планирование;
• стратегическое планирование;
• маркетинг;
• разработка продуктов;
• финансовое управление.

Впервые компанию с живым организмом сравнил экономист Альфред Маршалл в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл человека. С этого момента экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Важность изучения организационного цикла

Для владельца бизнеса важно понимать жизненный цикл организации, чтобы совместно с менеджментом делать все возможное, чтобы оставаться как можно дольше в бизнесе.

Понимание, которое получает руководство компании после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает расставлять приоритеты и решать текущие проблемы.

Когда руководитель пытается выяснить, на какой конкретно стадии жизненного цикла находится компания, не имеет значения, сколько лет функционирует организация. Важнее всего характер ее текущей деятельности и жизнеспособность. Такие показатели определят ступень, на которой сейчас находится компания, чтобы принять соответствующие меры и сделать этот этап лучше, продуктивнее, целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее, в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап запуска или рождения

На первом этапе существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти свой курс развития.

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, нанимать работников. Таким образом, этап связан с предпринимательским мышлением и включает в себя:

• написание и формирование бизнес-плана;
• формирование команды;
• составление инвестиционных планов для запуска бизнеса.

На стадии зарождения все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающий желаниям покупателя. На данном отрезке времени многие предприятия принимают за основу политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.

В начале пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров. Работники выполняют несколько задач одномоментно. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма расширяется, формируются подразделения, действия, протекающие в компании, становятся сложнее, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Важными атрибутами этапа являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для бесперебойного функционирования компании. Зачастую к концу первого этапа организация переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, ей необходимо быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2.  Этап роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — стадия роста. Ее также называют стадией выживания. Это удачное название, потому что на данном этапе компания стремится укрепить свои связи, создать крепкую основу и развить возможности. На стадии роста есть два возможных сценария:

• компании добиваются успеха и роста и переходят на следующий этап;
• организации не могут достичь желаемого успеха и завершают свою деятельность.

Во второй фазе жизненного цикла организации происходят следующие изменения:

• расширяется перечень товаров;
• захватываются новые позиции;
• ведется активная борьба с конкурентами за рынок сбыта;
• отмечается существенный рост продаж.

Между тем, предприятие не желает инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.

Изменяется и способ менеджмента, так как собственник:

• отходит от решения оперативных вопросов;
• приступает к выполнению стратегических планов;
• некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.

Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
Что означает:

• устанавливается функционально основанная структура;
• формализуются процедуры;
• клиенты начинают влиять на решения.

На данной стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности. Рост подходит к завершению, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

3. Этап зрелости

Следующей фазой жизненного пути организации является зрелость. В эту фазу:

• снижаются расходы на расширение компании;
• увеличиваются расходы на защиту интересов организации;
• поддерживаются существующие стратегии и планы роста и развития.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности. Объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается.

На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Меняется базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъеме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.

На этапе зрелости происходят следующие процессы:

• снижается степень передачи полномочий;
• внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании;
• создается волокита вновь введенными процедурами контроля и координации протекающих процедур;
• происходит замедление процедур по принятию решений.

Предприятие старается взвешенно подходить к развитию ассортимента продукции. Происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений.

Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Стадия зрелости может длиться очень долго, потому что пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво.

4. Этап обновления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Такое название связано с тем, что на данном этапе компании начинают обновлять свою структуру управления, которая переходит от иерархической организационной к матричной. Это изменение способствует развитию гибкости в организации.

Это необязательный этап. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка. Организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить ее текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет:

• диверсификации;
• инноваций;
• приобретений.

Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает необходимые приобретения. Эта фаза может закончиться как успехом, так и провалом.

5. Этап упадка

Последняя стадия в жизненном цикле — этап упадка, который означает прекращение существования предприятия.

На данном рубеже происходят следующие процессы:

• организация начинает брать на себя ответственность за сохранение ресурсов;
• показатели продаж резко падают из-за отсутствия новых технологий и слабого ассортиментного обновления;
• связь между отделами ослабевает;
• отсутствует развитый механизм обработки информации.

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются.

Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения, сводит все опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии. Происходит ее плавное вытеснение с рынка. В результате прохождения этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Стадия спада является наихудшей в жизненном цикле организации, поскольку люди озадачены личными целями и проблемами, а не целями и задачами организации. Это медленно и неуклонно разрушает возможности и функциональность всей компании.

Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

1. У фирмы имеется один магазин, в котором представлен широкий выбор питания для детей.
2. Владельцы фирмы использовали весь функционал: реализовывали товары, организовывали сбыт товара. В торговой точке трудится два продавца.
3. В организации не зафиксированы обязанности персонала.
4. Магазин окупается, вложений в рекламную кампанию и развитие фирмы не производилось.

Вследствие грамотного ценообразования организация вышла на постоянный показатель сбыта и нашла новых потребителей своей продукции. В результате проведения выбранной политики фирма открыла дополнительные четыре торговые точки для реализации продукции. Кроме питания, в магазине организовали реализацию других товаров для детей. В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

Этап роста:

1. Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на торговлю детскими товарами.
2. Рост числа сотрудников. За торговыми объектами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета складских остатков. За персоналом были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговом объекте. Закупкой и распределением продукции занимается владелец фирмы.
3. Торговые объекты приносят прибыль, покрывающую расходы по аренде и оплате труда. Появились средства на рекламную кампанию.

Этап зрелости:

1. Компания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией появилась задача в виде более качественного управления складскими остатками продукции.
2. Штат компании вырос. Персоналу переданы права приема и учета продукции. Установлен контроль за товарными остатками.
3. Штат претерпел изменения: возникли должности старших продавцов. Руководитель фирмы продолжает управлять бизнесом.
4. Повышение издержек фирмы при стабилизации объемов сбыта спровоцировал понижение показателя прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием:

• неправильное делегирование обязанностей подчиненными;
• насущность переоценки механизма премирования работников;
• суть модификации управления складскими остатками продукции.

В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия фирмы, а провести следующие изменения:

• начать развитие продаж через интернет;
• увеличить номенклатуру продуктов, недостаточно представленных на торговой площадке и отсутствующих в региональных торговых точках;
• внедрить расширенную мотивационную программу для работников.

Принятые меры позволили фирме удержаться в рыночных условиях и продолжить свою работу.

6.1.Модель жцп и задачи руководства в области менеджмента процессов жцп

Деятельность
в области качества, согласно основной
концепции международных стандартов
ISO
9000, должна
охватывать весь жизненный цикл
продукции, составляющий определенную
последовательность взаимосвязанных
процессов, начиная с маркетинговых
исследований и оканчивая утилизацией
продукции (рис. 6.1), и была направлена
на выполнение при этом обязательного
набора требований к системе менеджмента
качества.

Рис.
6.3. Модель
жизненного цикла продукции (1-12 –
процессы).

НИОКР–
научно –исследовательские и опытно
конструкторские разработки.

Согласно
концепции менеджмента качества,
отраженной в восьми принципах, организация
должна планировать и разрабатывать
процессы, необходимые для обеспечения
жизненного цикла продукции. Со стороны
руководства управление процессами
жизненного цикла продукции направлено,
согласно ISO
9000–2000, на
то, чтобы обеспечить:

а)
проектирование последовательных и
взаимодействующих процессов для
эффективного достижения желаемых
результатов;

б)
четкое
определение и управление входами
процессов, их реализацией и выходами
на основе стандарта на документацию,
являющуюся свидетельством того, что
процессы ЖЦП и произведенная продукция
соответствуют требованиям;

в)
мониторинг входов и выходов для
верификации того, что отдельные процессы
взаимосвязаны и выполняются результативно
и эффективно;

г)
определение и менеджмент рисков, а также
использование возможностей для улучшения
деятельности;

д)
проведение анализа данных, способствующих
постоянному улучшению процессов;

е)
определение руководителей процессов
и наделение их полнотой ответственности
и

полномочиями;

ж)
потребности и ожидания заинтересованных
сторон.

Как
следуют из материалов главы 6, рис. 6.3
жизненный цикл продукции представляется
«жесткой» последовательностью 12
процессов (петля качества или модель
Ситтига), начиная от маркетинга и
заканчивая оценкой утилизации продукции.
Выделенная последовательность процессов
рассматривается как основной бизнес–
процесс или бизнес-процесс выпуска
продукции. Бизнес–процесс – логический
последовательно взаимосвязанный набор
процессов (мероприятий), который
потребляет ресурсы поставщика, создает
ценность и выдается результат потребителю.

Как
следует из ГОСТ Р ISO
9001–2001 основными
функциями менеджмент процессов являются:
планирование, управление с целью
стабилизации качества в процессе
изготовления продукции, обеспечение
качества как комплекс мероприятий,
направленный на создание уверенности
в том, что требования к качеству будут
выполнены и, наконец, улучшение качества
как непрерывная деятельность направленная
на минимизацию дефектов и сохранение
качества по процессам ЖЦП. Модель,
отражающая связь между функциями
менеджмента и процессами жизненного
цикла продукции, приведена на рис. 6.2. В
выполнении функции планирование,
управление, обеспечение и улучшение
качества проявляется последовательность
и непрерывность осуществления.

Ниже
рассмотрим особенности функций
менеджмента и выделим те требования,
которые должны быть разработаны для
сертификации системы менеджмента
качества.

ВЫХОД

Рис. 6.2. Функции
менеджмента качества в приложении к
процессам ЖЦП

Кадр: фильм «Загадочная история Бенджамина Баттона»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Жизненный цикл организации — это модель, предложенная бизнес-консультантом и основателем Adizes Institute Ицхаком Адизесом. Он поделил жизнь компании на десять этапов.

По Адизесу, организация движется от рождения к расцвету, а потом — к смерти. Но упадок можно предотвратить, если добавить в управление менеджеров нужного типа. Такую же терапию Адизес предписывает и на этапах роста — так можно спасти бизнес от преждевременной смерти.

Как понять, какой менеджер спасёт компанию? Может быть, это вы? Разбираемся:

• какие этапы жизненного цикла переживают компании;
• какие менеджеры нужны на каждом этапе;
• как спасти компанию от преждевременной смерти;
• как предотвратить естественное старение компании.

---

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла в книге Corporate Lifecycles, вышедшей в 1988 году. Сначала компания растёт, потом становится стабильной, а затем «стареет».

Вот какие этапы жизненного цикла выделил Азидес.

«Увлечение», или «Ухаживание». Компании ещё нет. Предприниматель думает над решением — он воодушевлён идеей и полон энтузиазма.

«Младенчество». Основатель набирает сотрудников, арендует помещение, готовит документы. В компании нет чёткой управленческой структуры и отлаженных бизнес-процессов, поэтому часто возникают кризисы. Могут быть проблемы с продажами — руководитель ещё не наладил сбыт.

Отношения между коллегами часто неформальные. Новых сотрудников набирают бессистемно и только тогда, когда возникает острая необходимость.

«Давай-Давай», или «Вперёд-Вперёд». Сбыт уже налажен, продажи растут. На этом этапе компании часто забывают о потребностях клиентов. Они не совершенствуют продукт, стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса.

Цена продукта может не покрывать затрат на его производство. Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток.

«Юность». Организация растёт. Собственнику сложно ей управлять, поэтому он нанимает менеджеров. Те внедряют регламенты и правила, что может не нравиться старым сотрудникам. Фокус смещается на прибыль — менеджмент стремится сократить издержки, чтобы компания зарабатывала больше.

Именно на этом этапе компания переходит от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению. Адизес отмечает, что это самая сложная и болезненная стадия.

«Расцвет». Компания начинает дорабатывать продукты под потребности клиентов. Но она не слепо следует желаниям потребителей, а учитывает и свои интересы. Руководство может отказываться от контрактов, если они невыгодны.

Все процессы регламентированы. Появляется корпоративная культура, от сотрудников требуют соблюдать дресс-код.

На этом этапе компания фокусируется одновременно и на сбыте, и на прибыли. А чтобы зарабатывать больше, активно развивается: запускает смежные направления бизнеса, создаёт новые продукты и проекты.

«Стабильность». Компания продолжает работать с потребностями клиентов, сбытом и прибылью. Но становится менее гибкой, чем на этапах «Юности» и «Давай-Давай».

Это значит, что ужесточаются регламенты. Появляются документы, в которых прописаны почти все действия сотрудников. Компания продолжает выпускать новые продукты и создавать проекты, но медленнее, чем раньше. Теперь каждое изменение согласовывают с несколькими менеджерами.

«Аристократизм». Компания перестаёт развиваться. Руководство решает не делать ничего, что не принесёт прибыли в кратчайшей перспективе. Компания не осваивает новых технологий и не завоёвывает рынков, но стремится к дорогой обстановке. Снимают офис в престижном районе, требуют строжайшего дресс‑кода, покупают элитную мебель.

Сотрудники становятся пассивными, избегают конфликтов. Установленные алгоритмы оказываются важнее результатов. От специалистов требуют работать строго по регламентам, даже если это противоречит здравому смыслу.

Адизес утверждает, что на этом этапе снижается прибыль. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, организация повышает цены на продукцию. Спрос и рыночная доля сужаются, продукты морально устаревают. Это приводит к тому, что продажи падают, а потери растут. Могут происходить слияния и поглощения, чаще всего — с компаниями на этапе «Давай-Давай».

«Салем-Сити», или «Охота на ведьм». В коллективе много конфликтов. Все ищут виновных в том, что компания не приносит прибыли. Руководство делает радикальные шаги: спешно снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.

Жизнь компании могут поддерживать искусственно — например, субсидированием. Но стоит лишить организацию финансовой поддержки, и она погибнет.

«Бюрократия». Компания может существовать только за счёт внешней финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется, всё завязано на старых регламентах и правилах.

Люди крайне организованны и не нарушают установленный порядок. Живого общения почти нет, оно формально-вежливое — в коллективе царит «нездоровая» атмосфера. Большинство вопросов решают письменно, а зоны ответственности работников чётко разграничены.

«Смерть». Банкротство организации.

Чтобы управлять жизненным циклом компании, нужно подбирать правильных менеджеров. Для этого Адизес предписывает использовать собственную методику — код PAEI. Подробно о коде можно почитать здесь, а в этом материале мы разберём основы PAEI.

PAEI предполагает, что руководители могут выполнять четыре функции, или роли: производителя, администратора, предпринимателя и интегратора. Каждая функция уникальна:

• Производители (P) сосредоточены на результате — стремятся выпускать максимально хороший продукт в текущих условиях.
• Администраторы (A) сфокусированы на регламентах и правилах.
• Предприниматели (E) действуют неординарно. Они придумывают идеи и сосредоточены на долгосрочном развитии.
• Интеграторы (I) заботятся о взаимоотношениях в коллективе.

Адизес считает, что на каждом этапе развития организации в менеджменте должны преобладать несколько ролей. Это значит, что руководители должны хорошо выполнять одну, две или три функции. Остальные функции не должны отсутствовать, но для них достаточно приемлемого уровня. Иначе компания обречена.

Как связаны функции менеджмента и этапы жизненного цикла — видно на схеме ниже.

То, какие роли нужны, видно по аббревиатуре кода. Большая буква означает отличное исполнение функций, маленькая — приемлемое.

Paei — это когда менеджмент отлично справляется с ролью производителя, хорошо — с ролями администратора, предпринимателя и интегратора. PAEi — когда руководство отлично справляется с функциями производителя, администратора и предпринимателя, но чуть хуже — с ролью интегратора. И так далее.

Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.

Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:

• «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
• «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
• «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
• «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.

По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».

Рецепт спасения растущей компании универсален для каждой стадии её развития. Это «витаминная теория» — менеджмент, который отлично выполняет все четыре функции кода PAEI.

Адизес убеждён, что компанию можно спасти на любом этапе до «Гибели». Разница в том, сколько усилий для этого придётся приложить.

На стадии «Аристократизма» (pAeI) компании нужно больше менеджеров, которые выполняют функцию производителя. Это позволит ей снова вернуться к этапу «Стабильности» (PAeI). Возврат будет относительно безболезненным, если вовремя нанять нужных людей.

На стадиях «Охоты на ведьм» (0Ai0) и «Бюрократии» (0A00) компанию можно спасти, но это займёт много времени и потребует сил. Рецепт — та же витаминная терапия по PAEI.

«Приближаясь к зениту, компания как никогда нуждается в предпринимательстве. Ей срочно необходимо активизировать (Е)-функцию. Единственная альтернатива — смена управленческой команды. После этого компания будет долго проходить реабилитацию и восстанавливаться. Именно это поможет воскресить Р‑функцию», — пишет Адизес.

Автор теории уточняет, что изменения будут успешными, если их внедрят приглашённые консультанты, а не штатные сотрудники. Это связано с тем, что оставшиеся в компании администраторы не приемлют изменений и будут сопротивляться им.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше