#статьи
-
0
Как управлять коммуникациями в проекте, чтобы он не провалился: подробный гайд
Перевели статью Элизабет Харрин: что такое управление коммуникациями, как составить коммуникационный план и какие коммуникативные навыки осваивать.
Кадр: фильм «Цельнометаллическая оболочка»
Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.
56% бюджета проекта может быть потрачено впустую из‑за плохой коммуникации. Это данные исследования Института управления проектами (Project Management Institute, PMI). Управление коммуникациями — один из базовых навыков менеджера, руководящего проектом.
Мы перевели и пересказали руководство по управлению коммуникациями, написанное Элизабет Харрин (Elizabeth Harrin) — проектным менеджером, ментором и тренером, автором 24 книг по проектному управлению. Также мы добавили в статью пересказ её инструкции «Как составить коммуникационный план».
- Что такое управление коммуникациями в проекте и зачем это нужно
- Какими бывают коммуникации в проекте
- Как работает управление коммуникациями
- Как составить план коммуникаций
- Какие коммуникативные навыки нужны проектному менеджеру
Управление коммуникациями в проекте — это сбор, создание и распространение информации между людьми, задействованными в проекте. Правила таких коммуникаций должны быть заранее определены.
Что дальше произойдёт с информацией, зависит от ситуации: участники могут принять её к сведению или отреагировать. В среднем менеджеры тратят от 60 до 90% рабочего времени на общение с участниками проекта.
Почему это важно? Покажем на примере. Менеджер проекта работал над международным консалтинговым проектом, которым раньше занимался другой управленец. При переходе проекта из рук в руки часть информации потеряли.
Новый менеджер сосредоточился на общении с удалённой проектной командой и забыл об одном из стейкхолдеров, который жил в другой стране. В итоге стейкхолдер стал жаловаться, что его бросили на произвол судьбы. Так плохое управление коммуникациями привело к конфликту. Проблему решили, когда менеджер обновил план коммуникаций и включил в него все заинтересованные стороны.
Управлять коммуникациями нужно на протяжении всего жизненного цикла проекта. Сохранение коммуникаций особенно важно, когда проект переходит от одного менеджера к другому. Работу менеджера проекта можно сравнить с клеем, который удерживает вместе всех участников.
Как мы уже говорили, менеджеры тратят на коммуникации до 90% рабочего времени. Поэтому способы передачи информации очень разнообразны. Перечислим наиболее часто встречающиеся механики коммуникаций в проектах:
- стартовая встреча проекта;
- презентация проекта для заказчика, руководителя и других заинтересованных лиц;
- ежедневные стендапы;
- еженедельные или ежемесячные совещания;
- встречи по этапам работы: на них обсуждают прогресс, риски и дальнейшие действия;
- встречи для представления результатов проекта и их обсуждения;
- ретроспективы — обсуждение ошибок за период работы над проектом.
Управление коммуникациями — это повторяющийся цикл. Четыре этапа коммуникационного процесса представлены на диаграмме.
Ниже мы подробно разберём каждый из этапов.
Планирование. На старте проекта менеджер предлагает план коммуникаций и спрашивает мнения участников команды и заинтересованных сторон. В плане указывают:
- кто обеспечивает коммуникацию;
- с помощью каких каналов и как часто передают информацию;
- какие действия нужно предпринять после получения информации.
Адаптируйте план коммуникаций под задачи команды и стейкхолдеров. Уделите особое внимание влиятельным стейкхолдерам: уточните у них, как часто и насколько подробную информацию они хотят получать. Подробнее о том, как составить коммуникационный план, читайте в следующем разделе статьи.
Ведение коммуникаций. Планирование закончено, проект стартовал — теперь нужно начать коммуникации с участниками и стейкхолдерами. На этом этапе нужно обеспечить эффективную и комфортную коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами.
Главная задача менеджера на втором этапе — вовремя собирать и передавать информацию заинтересованным лицам по ранее оговорённым каналам связи. На этом этапе менеджер, например, составляет протоколы собраний, отчёты, списки предложений по проекту.
Коммуникации поддерживают другие процессы, связанные с управлением проектом. Например:
- Вовлечение заинтересованных сторон — каждый из участников знает, в каком статусе находится проект, какие есть проблемы и какие действия нужно предпринять, чтобы достичь успеха.
- Отчётность и мониторинг работ — участники отслеживают прогресс проекта и достижение целей. Анализ помогает планировать следующие шаги.
- Документирование решений — нужно для того, чтобы сохранить информацию, распространить её среди членов команды и использовать в будущем.
- Укрепление команды — участники регулярно общаются, обсуждают проблемы и решения. Это создаёт доверие в команде.
Мониторинг. На третьем этапе менеджер проекта просит стейкхолдеров и команду дать обратную связь. Узнайте, нужно ли им больше или меньше информации. Выясните, работает ли план, который вы согласовали на первом этапе.
Нужно понять, удовлетворены ли коммуникацией все люди, имеющие отношение к проекту. С ними можно поговорить напрямую или провести опрос.
Изменения с учётом обратной связи. Скорректируйте план управления коммуникациями на основании обратной связи. Цель этапа — убедиться, что ожидания заинтересованных лиц и команды полностью совпадают с тем, как происходит общение на самом деле.
Изучите, какие методы работают, а какие — нет, и внесите коррективы. Самый простой пример: если вы не получаете ответа по электронной почте — возможно, придётся обзванивать стейкхолдеров. Это нужно сделать правилом и записать его в плане коммуникаций.
| Вы пытались делать, но не получили результатов | Тогда попробуйте это |
|---|---|
| Отправляли электронные письма | Общайтесь по телефону |
| Просили об обратной связи в документе | Забронируйте время, чтобы обсудить документ вместе |
| Встречались для обсуждений в небольших группах | Общайтесь один на один |
| Публиковали объявления во внутренней сети компании | Оставьте листовки с объявлением на столах сотрудников |
| Делали самостоятельно | Делегируйте |
| Отправляли протокол встречи, чтобы подтвердить, что всем понятна информация | Дайте время на обсуждение и вернитесь к теме на следующей встрече, чтобы обобщить ключевые решения |
| Общались по конференц-связи | Используйте для общения видеоконференции |
| Делились видением в разговоре | Проведите официальную презентацию |
Коммуникационный план, или план коммуникаций проекта, — это документ, в котором написано, как вы собираетесь коммуницировать в проекте и кто и какую информацию по проекту должен получать. Цель плана коммуникаций — определить всех людей, которые заинтересованы в проекте, и задокументировать, как и когда они будут общаться с менеджером и другими участниками команды.
Когда менеджер планирует коммуникации, он должен проанализировать список заинтересованных в проекте сторон и ответить на ключевые вопросы:
- Кто? Заинтересованные стороны, которые должны получать информацию и обновления по проекту.
- Что? Какие ожидания от проекта есть у заинтересованных сторон и какую информацию им нужно получать.
- Почему? Почему проект важен для заинтересованных сторон.
- Уровень влияния? Как каждый из стейкхолдеров влияет на результаты проекта.
Сначала определите, кто заинтересован в вашем проекте. Не забудьте о группах людей и специалистах, которые не работают в нём. Отдел маркетинга — пример такой группы.
В коммуникационном плане необязательно перечислять по именам всю команду, если все участники должны получать одну и ту же информацию. Также, возможно, в рамках проекта вам придётся взаимодействовать с государственными органами — их тоже нужно вписать в план.
После этого продумайте, как управлять коммуникациями с каждой группой и с заинтересованной стороной. Для каждого пункта из списка определите:
- какая информация требуется участнику или группе;
- кто будет её передавать;
- как часто нужно её передавать;
- по каким каналам связи её будут передавать.
Например, в руководящей группе проекта от трёх до пяти менеджеров. Раз в неделю они встречаются, чтобы проанализировать прогресс. Им нужен отчёт о состоянии проекта — укладывается ли он в сроки и бюджет. План должен выглядеть примерно так:
- Менеджер проекта предоставляет нужную информацию руководящей группе до встречи.
- Протоколы встреч распространяют среди заинтересованных лиц по электронной почте в течение трёх дней после встречи. Протоколы получают все участники руководящей группы.
- Информация и отчёт по проекту будут доступны в формате Excel.
- Протокол встречи будет подготовлен в Word.
Не забывайте о том, что коммуникация бывает не только письменная. В плане должны быть указаны люди, с которыми проектный менеджер общается устно. Такие коммуникации будут менее формальными. Многие участники предпочтут устное общение переписке по почте или в мессенджерах.
Ориентируйтесь на цель коммуникаций. Если цель — повысить осведомлённость о проекте, то вы должны передавать информацию как можно большему числу людей. Если цель — обеспечить финансирование проекта, то вы должны обращаться адресно к людям, которые распределяют бюджет.
Чётко определяйте, что и кому вы будете говорить. В идеале — у всех членов команды должна быть одинаковая информация. Если одна группа будет говорить, что дедлайн наступает через полгода, а другая — что без изменений в проекте в такие сроки закончить ничего не получится, то многие запутаются. Из‑за этого компания будет терять ресурсы.
Назовём главные навыки, которые нужны для коммуникаций в рамках проекта:
- Активное слушание: вы должны слышать и понимать, что вам говорят собеседники.
- Последовательность: выполняйте свои обещания.
- Ясность: говорите кратко и по делу.
- Доступность: следите, чтобы коммуникации проходили в формате, удобном для всех.
- Уважение: относитесь к членам команды и заинтересованным лицам с уважением и уделяйте внимание каждому.
- Как планировать проекты и работать без срыва дедлайнов с диаграммами Ганта
- Как находить и решать проблемы с помощью «рыбьих костей» Исикавы: разбор на примере
- Как использовать Scrum и Agile в управлении проектами
- Как работает методология разработки Waterfall и чем она отличается от Agile
- Как получать качественный продукт вовремя с помощью Kanban
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
«Меньше разговоров, больше дела!» — девиз многих деловых людей. Однако на практике зачастую оказывается, что без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
Эффективные коммуникации могут намного повысить вероятность успешного завершения любого проекта. Это касается как общения «внутри» команды, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта можно добиться еще на стадии инициации. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений. На практике это значительно облегчает работу менеджера проекта в будущем, при наборе команды проекта или при составлении плана коммуникаций.
При помощи этих нехитрых, но необходимых действий можно значительно сократить подготовительный этап проекта. Нередко подготовка занимает столько же времени, сколько длится весь последующий проект. Это происходит из-за несогласованности интересов сторон, недооценки значения проекта или нечеткого понимания планируемых результатов. Например, план важного для организации проекта внедрения системы электронного документооборота занимал около 60 страниц. В связи с этим у руководства ушло полтора месяца на его согласование, хотя предполагалось, что работы по проекту начнутся через неделю. Из-за возникшего отставания пришлось пересматривать график финансирования проекта, что повлекло за собой задержку еще в две недели. В результате этих проволочек вместо ожидаемых результатов в текущем году система была внедрена только на следующий год. Между тем 30-минутная общая презентация проекта для руководства могла бы ликвидировать риск серьезного отставания уже на начальном этапе работ, и проект завершился бы успешно в запланированные сроки. При помощи продуманной внешней PR-кампании проекта также можно добиться неплохих результатов еще до начала каких-либо работ. Во-первых, популяризуя информацию о проекте в СМИ, компания поддерживает имидж динамично развивающейся структуры. Во-вторых, предварительное информирование готовит клиентов и сотрудников к предстоящим изменениям. Это одновременно и форма заботы о пользователях, и способ их удержания. Например, клиенты некой страховой компании недовольны качеством обслуживания и не намерены продлевать отношения с ней. При появлении информации о том, что компания в скором времени собирается внедрить систему управления взаимоотношениями с клиентами, часть сомневающихся, возможно, удастся удержать. Так, при помощи одного лишь продуманного плана коммуникаций компания может получать реальную выгоду уже на этапе инициации и ведения проекта.
Планирование коммуникаций
Структура и форма коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами.
Конкретное содержание плана управления коммуникациями зависит от условий и ограничений каждого проекта. Он может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.
Для начала следует определить потребности участников проекта в коммуникации и информации и подходящие средства удовлетворения этих потребностей. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) международного института управления проектами PMI рекомендует менеджеру проекта рассчитать количество потенциальных каналов коммуникации для того, чтобы оценить степень сложности коммуникаций проекта. Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n — количество участников проекта. Таким образом, например, для десяти участников, число потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений.
Однако излишние ограничения могут пагубно сказаться на ходе проекта. К примеру, проект, в котором работы ведутся двумя организациями на субподряде. Обе компании обладают жесткой функциональной структурой, поэтому взаимодействие между непосредственными исполнителями — техническими экспертами — осуществляется только через руководителей от каждой организации, что очень затрудняет решение даже мелких оперативных вопросов. Любая проблема может быть решена только через эскалацию начальству с последующим обсуждением на уровне руководителей проекта от каждой компании, и лишь затем разработчики получают решение. При такой модели взаимодействия отставание по срокам неминуемо. Поэтому для повышения эффективности коммуникаций необходимо создать временную рабочую группу из технических специалистов обеих компаний, что позволит вырабатывать консолидированные решения и выносить их на утверждение управляющему комитету проекта. Темпы планирования и исполнения проекта в таком случае повышаются в семь раз!
На одном языке
В ряду важнейших задач, которые помогает решить план управления коммуникациями, стоит создание специфической терминологии проекта, используемой всеми участниками. Составление такого глоссария способно значительно упростить общение и улучшить понимание в команде.
В крупном холдинге перед инициацией масштабного проекта по созданию системы управления качеством была проведена встреча представителей управляющей компании со специалистами дочерних производственных компаний. На ней было принято решение отложить инициацию проекта на некоторое время в связи с тем, что не был четко идентифицирован заказчик. Встреча оказалась плодотворной во многом благодаря тому, что финансисты из управляющей компании и технические специалисты из дочерних предприятий могли свободно общаться, используя единую проектную терминологию. Все присутствующие одинаково понимали роль заказчика в проекте и его функций. Это стало возможным потому, что компания, применяющая в работе передовые методы управления, предварительно провела серию семинаров по управлению проектами, что позволило выработать общее для всех участников видение процесса и усвоить словарь терминов.
Также план управления коммуникациями проекта должен содержать стратегию внутренней и внешней PR-кампании проекта и формализовать общение с заказчиком.
Результат и сроки проекта
Отчетность по исполнению, ее формы, адресаты и периодичность предоставления должны быть зафиксированы в плане коммуникаций. В отчетности целесообразно предоставлять информацию о состоянии и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного участника проекта, согласно плану управления коммуникациями. Представленная в такой форме информация позволяет прогнозировать результат проекта.
Планирование коммуникаций также помогает, например, реалистично оценить сроки исполнения проекта. Зафиксированная в плане процедура согласования документов снижает риск затягивания обсуждения и утверждения документов.
При проведении проекта по внедрению одной из подсистем OSS в крупной телекоммуникационной компании пришлось сократить сроки согласования документов до двух дней. При этом стандартная корпоративная процедура согласования занимала две недели. Если бы двухдневный срок не был оговорен в плане коммуникаций, проект общей протяженностью девять месяцев мог бы продлиться на пять месяцев дольше.
Расчет и строгое соблюдение оговоренных сроков согласования документов особенно важны в проектах, протекающих в условиях дефицита времени, где разработка проектных документов находится на так называемом «критическом пути», то есть задержки в их оформлении влияют на дату завершения исполнения проекта.
Актуализация
Непосредственно во время работы над проектом и после его завершения должен проводиться анализ накопленной информации. Эти знания полезны как в данном, так и в последующих проектах компании. Зачастую уроки, извлеченные из опыта ведения одного проекта, становятся причиной обновления правил управления рисками или общих процедур в компании. Отчет в виде «извлеченных уроков» позволяет сделать опыт и знания отдельного менеджера проекта опытом и знаниями всей компании.
Составление плана коммуникаций не является одноразовым действием. Он должен быть обновлен при появлении тех или иных замечаний сторон, в том числе и пользователей. Поддержание плана коммуникаций в актуальном состоянии, а главное, следование этому плану помогает корректировать активы организационного процесса и план управления проектом, то есть те инструменты, которые непосредственно влияют на выполнение работ проекта.
Однако даже самый блестяще составленный план коммуникаций не воплощается на практике полностью. В разделе PMBOK версии 2000 года, посвященного вопросам коммуникаций в проекте, были описаны только три процесса управления коммуникациями: планирование коммуникаций, распространение информации и отчетность по исполнению проекта.
В обновленной версии PMBOK 2004 года к ним добавился процесс управления участниками проекта (Manage Stakeholders). Сутью этого процесса является удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем. Как показывает опыт, именно на взаимодействие с различными заинтересованными сторонами руководитель проекта тратит большую часть своих сил и времени.
Если проект подвержен изменениям, могут понадобиться встречи или иные формы общения, не предусмотренные планом коммуникаций. Например, в промежутках между оговоренными в плане сроками обмена информацией может возникнуть необходимость внести какие-либо корректировки в работы либо в проекте есть заинтересованные стороны, не участвующие в регулярных обсуждениях текущего состояния дел. В этих случаях стоит поддерживать постоянный контакт с участниками проекта при помощи неформального общения, личных встреч. Это помогает постоянно получать актуальную информацию, а самое главное — обеспечивает обратную связь, то есть дает возможность представлять себе реальное положение дел, потребности участников и их уровень понимания поставленных задач.
При отставании в сроках, наличии каких-либо других серьезных угроз успешному завершению проекта возникает потребность в увеличении интенсивности коммуникаций, и предусмотренных планом возможностей может быть далеко не достаточно для дальнейшего управления работами.
Внутрикорпоративная PR-кампания
Когда говорят о PR-кампании проекта, как правило, имеют в виду рекламу, общение со СМИ, публичные презентации, забывая о необходимости создания положительного впечатления о проекте среди сотрудников компании, тогда как это один из залогов успеха проекта. Представленный в выгодном свете очередной крупный коммерческий проект компании создает у сотрудников ощущение причастности к совершающемуся на их глазах и их же усилиями обеспеченному технологическому или бизнес-прорыву. Гордость за свое дело — немаловажный фактор, влияющий на работоспособность и общий настрой сотрудников.Особенно это касается внутренних проектов. Различные презентации для сотрудников, размещение информации на корпоративном сайте, постоянно обновляемая информация об инициации, ходе и завершении проекта — все это готовит сотрудников к обновлениям внутри компании, смягчает или вовсе ликвидирует недовольство и сопротивление изменениям, которые несет в себе проект.В одной из телекоммуникационных компаний возникла идея внедрения проекта системы управления клиентскими заказами. Для повышения вероятности успеха данного проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.Информация о ходе проекта и возможностях, которые он был призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном сайте. Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.Все это позволило сотрудникам компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.
Эффективные коммуникации
Различным техникам эффективных коммуникаций обучают в курсе общего менеджмента. Профессиональный менеджер наверняка знаком с ними. Коммуникации в проекте отвечают всем традиционным правилам, однако имеют и свою специфику.
В проектной деятельности, столь ограниченной по времени, очень важным является понимание участниками своих задач и зон ответственности, четкое и своевременное выполнение своих обязанностей.
Любое недопонимание немедленно отражается на качестве, сроках исполнения и стоимости проекта.
Именно поэтому одной из приоритетных задач является четкая постановка задачи и определение требований к результату работ. Причем для наилучшего результата стоит дождаться реакции собеседника, чтобы окончательно уяснить все моменты и, если нужно, произвести необходимую корректировку задания.
Переводчик
Во время различных фаз проекта руководителю проекта приходится уделять больше внимания какой-либо одной из заинтересованных сторон: на этапе подписания контракта с заказчиком — продавцу, на этапе разработки продукта — разработчику и т. д. Для того чтобы коммуникации на разных этапах были действительно эффективными, следует помнить о целях, которыми руководствуется каждая сторона, и общаться на адекватном языке. Для продавца это язык выгоды в бизнесе заказчика проекта, для разработчика продукта — это язык характеристик продукта.
Объединяющей основой должны быть эффективные коммуникации именно руководителя проекта — как с продавцом, так и с разработчиком. Для успеха проекта необходимо, чтобы руководитель проекта постоянно помнил о цели проекта (то есть выгоде заказчика) и был способен в то же время общаться с разработчиком на языке специалиста (то есть достаточно хорошо разбирался в характеристиках продукта).
Таким образом руководитель проекта выступает в качестве посредника или даже, если угодно, переводчика, работа которого способствует пониманию в команде проекта и помогает проекту двигаться без задержек. Специфика этой работы состоит в том, что руководитель проекта должен обладать разносторонними знаниями и навыками, чтобы коммуникации в проекте были действительно эффективны. Именно поэтому роль руководителя проектов требует особой подготовки и опыта, умения быть «своим» как внутри команды исполнителей, так и наверху — на уровне заказчика, руководства и других заинтересованных сторон.
Содержание плана управления коммуникациями
Как документ план управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана и обычно содержит:
- требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
- сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;
- имя сотрудника, ответственного за передачу информации;
- имя сотрудника или группы — получателей данной информации;
- методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы);
- частоту коммуникации (например, еженедельно);
- процедуры согласования документов;
- схему эскалации проблем;
- метод обновления плана управления коммуникациями по мере развития проекта;
- глоссарий общепринятой терминологии.
В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.
Сергей Гончаров — директор компании PM City,
Просмотры: 14 048
Effective communication drives successful projects. For communication to be effective, you need a plan. Here, we discuss how to create a project management communication plan.
You’ve probably heard of the game called “pass the message.” Others call it the “telephone game.” In a nutshell, it starts with several people forming a straight line. Then, the first person passes a message by whispering it to the second person, who then passes it to the third person, who passes it to the fourth, and so on.
The last team member to receive the message reports what they heard. Often, the final message is vastly different from the original. That’s all good, though, because it’s just a game, after all.
However, if it’s an actual project you’re talking about, especially a huge one at that, even a slight breakdown in project management communication can majorly impact its success.
This is why you need a project management communication plan.
Overview: What is a project communication plan?
In the same way a well-written project proposal is key to a project getting the go-ahead from the higher-ups, a meticulously thought-out communication plan is key to keeping everyone on your project aligned.
A project communication plan enables project managers to monitor and manage communication with clients, team members, and other project stakeholders.
It serves as the standard operating procedure for project communications and lays down in detail who’s responsible for which type of communication, who needs to be looped in, and how the information will be shared.
Done right, it keeps everyone updated and nips rumors or misconceptions in the bud, before they become harmful enough to cause confusion, conflict, or project derailment.
A communication management plan is usually created at the start of a project, during the project planning phase. Depending on the project, communication plans can either be simple or complex. Some projects may even need to appoint a public relations person to communicate updates and events to society at large.
What to keep in mind when developing a project communication plan
The primary goal of project communication is to bring a project to successful completion by managing how information is disseminated, feedback is collected, and people perceive the project overall. To achieve that, there are certain considerations or elements to keep in mind, including:
1. Audience or stakeholders
Who do you need to communicate with? Which individuals or organizations are likely to be affected by the project’s outcome or execution?
Depending on the project, stakeholders can include members of a cross-functional team, customers, suppliers, contractors, the project sponsor, the project’s advisory committee, executives, media outlets, government agencies, and even the public.
2. Information to be communicated
What types of information do you need to communicate? These can include project risk management strategies, scheduling changes, project updates and milestones, items for inclusion in a prioritization matrix, etc.
The main thing to remember here is that you will need to communicate a lot of information to stakeholders throughout the course of the project. And yet, It’s vital that you don’t overwhelm them.
3. Method of communication
There are different communication strategies project managers can use to get the right message to the right person at the right time. These include methods and tools such as formal presentations, group meetings, status reports, meeting summaries, newsletters.
You may communicate via an intranet, the “press” section of your company’s website, or the dashboards in the project management software your team uses.
The key to effective communication in project management is to not feel pressured to use just one method.
4. Time and frequency of communication
When should communication occur? How often? A communication cadence or frequency sets expectations right at the outset.
Also, having a communication schedule in place allows team members and other stakeholders to prepare for meetings and important reports in advance.
How to write a project communication plan
A communication plan can either be a simple overview or a more detailed plan. In many cases, the overview is sufficient for small, simple projects. For complex projects, more detail may be needed.
Below are the general steps to follow when developing a project communication plan.
Step 1: Determine the team’s communication needs
Different projects require different communication plans. Ask yourself, what does this specific project need to succeed?
For example, a project in a highly regulated market may require someone from the team to regularly communicate with a regulating body. On the other hand, updating content on a company’s website may require input from customers and material from contractors such as photographers and graphic designers.
Tips for identifying communication needs:
- Know what’s involved throughout the project’s life cycle: Consider all the tasks, activities, and resources needed from start to finish. From there, you’ll be able to identify the project stakeholders you need to communicate with.
- Get input from all stakeholder groups: Know their preferred communication channels or methods, how frequently they expect to receive updates, etc.
Step 2: Define the purpose of the communication
There has to be a purpose behind each communication event. If you’re calling a quick huddle just because, chances are you’re disrupting people’s ability to complete tasks.
Tips for defining why you’re communicating:
- Identify what needs to be achieved: This can be anything, but in general, every communication item should update or educate stakeholders — and, in some cases, obtain feedback. A virtual meeting prior to starting a project may be “to discuss the project, answer any questions, establish rapport among stakeholders, and obtain their support for the project.”
- Outline meeting or report agendas: A basic outline can ensure meetings are productive and don’t veer off course.
Step 3: Choose how to communicate
The communication plan also determines which communication methods or styles to use for certain communication items.
Tips for choosing how to communicate:
- Keep team members in the loop without impacting productivity: For example, you don’t want to schedule a daily meeting or stand-up presentation for updates that can be communicated via email or the team’s virtual discussion board.
- Pick the best method for the audience type: Certain stakeholders, such as the project sponsor, may prefer phone or video conference calls over email or other communication styles.
- Certain situations call for certain communication styles: When delivering job performance feedback, a one-on-one, in-person meeting works best. When celebrating milestones or conducting project post-mortem analyses, a group meeting is appropriate. If your team is geographically dispersed or includes team members who are constantly on the go, a cloud-based communication system that works on any device is a necessity.
Step 4: Determine how frequently to communicate
Not enough communication is bad for projects, as is too much communication. Case in point, if you send too many emails, people may overlook critical updates because of a clogged inbox or too frequent irrelevant communications.
Tips for determining communication frequency:
- The goal is to keep everyone updated: Monday emails recapping what has been completed so far are okay, so are weekly status reports carried out via a video conference call. The point is there are different ways to establish a feedback loop and get everyone on the same page, so consider what works best for your team.
- Consider stakeholder preference: The project sponsor may want to receive daily updates, while the client may want weekly reports.
Step 5: Assign communication owners and audiences
The project manager is normally responsible for relaying information — downwards to team members, upwards to executives and senior management, and all around to other project stakeholders. Some communication events, however, may have to be delegated.
Tips for assigning communication owners:
- Clarify who’s responsible for which communication event: Doing so establishes accountability and makes sure owners have ample time to prepare.
- Identify the audience for each communication type: Send the right message to the right audience, and no more. This is so you don’t bog people down with unrelated and unnecessary information.
So you can visualize what we’ve just discussed, here’s a project management communication plan example summarized in a matrix:
This table, also called a project communication matrix, provides an at-a-glance view of the different project communication elements and considerations. Image source: Author
If you want a more detailed plan, here’s a communication plan template you can download from Project Management Docs.
Common pitfalls to avoid when creating a project communication plan
Project communication involves a lot of moving parts. Expectations, personalities, attitudes, and preferences differ between stakeholders, and even with a well-thought-out plan, communication problems can still arise.
We’ve identified some of the common project communication pitfalls below and what to do to avoid them.
1. No clear meeting guidelines
When different people come together to work on a shared goal, meetings are a necessary evil. But meetings are getting a bad rap — and for several reasons. One is the lack of clear guidelines.
For example, when there are no clear action items or if you invite the wrong people to a meeting, the meeting will likely go around in circles and end up nowhere, wasting everybody’s time in the process, time which would be better spent actually working on the project.
Clarify how meetings will be conducted in your communication plan. Include details such as when to send an agenda and what is expected of organizers and participants post-meeting, etc.
2. Lack of an alternate plan
Change is a constant in project management, which is why change management and contingency plans are necessary. Project scope changes may happen, and timelines will have to be adjusted.
Resource changes may become necessary, and sometimes, there’s nothing else you can do but go back to the drawing board and craft another plan.
Remember that a communication plan is there to aid project progress, not hamper it. Once it fails to serve its purpose, forcing it to work instead of changing it, simply because changing it can be difficult and time-consuming, is never a good idea.
3. Overcommunication
Too much communication is just as bad as none, or inadequate communication. Overcommunication happens when you overload stakeholders, especially the key stakeholders, with so much data that they fall into analysis paralysis mode, making decision-making difficult.
Another is when you include people in email notification lists that share daily or weekly information not related to their work.
When communication starts to get in the way of project execution, it’s time to rethink your strategies.
Maintain project success with an airtight communication plan
We cannot stress it enough: Communication is vital to project success. And for communication to be effective, you have to have a plan.
When you sit down to write your plan, remember the many variables involved — medium preference, the stakeholder’s position in the organizational hierarchy, attitudes and expectations, and whether you have a remote team, among others. Only then can you start creating a plan tailored to the needs of everyone involved.
Also, don’t forget: In communication, distribution is only half the battle. Equally important are confirmation — confirming that the message has been received and understood — and the ability to pivot or even create a new plan when the situation calls for it.
#статьи
- 10 июн 2022
-
0
Как управлять коммуникациями в проекте, чтобы он не провалился: подробный гайд
Перевели статью Элизабет Харрин: что такое управление коммуникациями, как составить коммуникационный план и какие коммуникативные навыки осваивать.
Кадр: фильм «Цельнометаллическая оболочка»
Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.
56% бюджета проекта может быть потрачено впустую из‑за плохой коммуникации. Это данные исследования Института управления проектами (Project Management Institute, PMI). Управление коммуникациями — один из базовых навыков менеджера, руководящего проектом.
Мы перевели и пересказали руководство по управлению коммуникациями, написанное Элизабет Харрин (Elizabeth Harrin) — проектным менеджером, ментором и тренером, автором 24 книг по проектному управлению. Также мы добавили в статью пересказ её инструкции «Как составить коммуникационный план».
- Что такое управление коммуникациями в проекте и зачем это нужно
- Какими бывают коммуникации в проекте
- Как работает управление коммуникациями
- Как составить план коммуникаций
- Какие коммуникативные навыки нужны проектному менеджеру
Управление коммуникациями в проекте — это сбор, создание и распространение информации между людьми, задействованными в проекте. Правила таких коммуникаций должны быть заранее определены.
Что дальше произойдёт с информацией, зависит от ситуации: участники могут принять её к сведению или отреагировать. В среднем менеджеры тратят от 60 до 90% рабочего времени на общение с участниками проекта.
Почему это важно? Покажем на примере. Менеджер проекта работал над международным консалтинговым проектом, которым раньше занимался другой управленец. При переходе проекта из рук в руки часть информации потеряли.
Новый менеджер сосредоточился на общении с удалённой проектной командой и забыл об одном из стейкхолдеров, который жил в другой стране. В итоге стейкхолдер стал жаловаться, что его бросили на произвол судьбы. Так плохое управление коммуникациями привело к конфликту. Проблему решили, когда менеджер обновил план коммуникаций и включил в него все заинтересованные стороны.
Управлять коммуникациями нужно на протяжении всего жизненного цикла проекта. Сохранение коммуникаций особенно важно, когда проект переходит от одного менеджера к другому. Работу менеджера проекта можно сравнить с клеем, который удерживает вместе всех участников.
Как мы уже говорили, менеджеры тратят на коммуникации до 90% рабочего времени. Поэтому способы передачи информации очень разнообразны. Перечислим наиболее часто встречающиеся механики коммуникаций в проектах:
- стартовая встреча проекта;
- презентация проекта для заказчика, руководителя и других заинтересованных лиц;
- ежедневные стендапы;
- еженедельные или ежемесячные совещания;
- встречи по этапам работы: на них обсуждают прогресс, риски и дальнейшие действия;
- встречи для представления результатов проекта и их обсуждения;
- ретроспективы — обсуждение ошибок за период работы над проектом.
Управление коммуникациями — это повторяющийся цикл. Четыре этапа коммуникационного процесса представлены на диаграмме.
Ниже мы подробно разберём каждый из этапов.
Планирование. На старте проекта менеджер предлагает план коммуникаций и спрашивает мнения участников команды и заинтересованных сторон. В плане указывают:
- кто обеспечивает коммуникацию;
- с помощью каких каналов и как часто передают информацию;
- какие действия нужно предпринять после получения информации.
Адаптируйте план коммуникаций под задачи команды и стейкхолдеров. Уделите особое внимание влиятельным стейкхолдерам: уточните у них, как часто и насколько подробную информацию они хотят получать. Подробнее о том, как составить коммуникационный план, читайте в следующем разделе статьи.
Ведение коммуникаций. Планирование закончено, проект стартовал — теперь нужно начать коммуникации с участниками и стейкхолдерами. На этом этапе нужно обеспечить эффективную и комфортную коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами.
Главная задача менеджера на втором этапе — вовремя собирать и передавать информацию заинтересованным лицам по ранее оговорённым каналам связи. На этом этапе менеджер, например, составляет протоколы собраний, отчёты, списки предложений по проекту.
Коммуникации поддерживают другие процессы, связанные с управлением проектом. Например:
- Вовлечение заинтересованных сторон — каждый из участников знает, в каком статусе находится проект, какие есть проблемы и какие действия нужно предпринять, чтобы достичь успеха.
- Отчётность и мониторинг работ — участники отслеживают прогресс проекта и достижение целей. Анализ помогает планировать следующие шаги.
- Документирование решений — нужно для того, чтобы сохранить информацию, распространить её среди членов команды и использовать в будущем.
- Укрепление команды — участники регулярно общаются, обсуждают проблемы и решения. Это создаёт доверие в команде.
Мониторинг. На третьем этапе менеджер проекта просит стейкхолдеров и команду дать обратную связь. Узнайте, нужно ли им больше или меньше информации. Выясните, работает ли план, который вы согласовали на первом этапе.
Нужно понять, удовлетворены ли коммуникацией все люди, имеющие отношение к проекту. С ними можно поговорить напрямую или провести опрос.
Изменения с учётом обратной связи. Скорректируйте план управления коммуникациями на основании обратной связи. Цель этапа — убедиться, что ожидания заинтересованных лиц и команды полностью совпадают с тем, как происходит общение на самом деле.
Изучите, какие методы работают, а какие — нет, и внесите коррективы. Самый простой пример: если вы не получаете ответа по электронной почте — возможно, придётся обзванивать стейкхолдеров. Это нужно сделать правилом и записать его в плане коммуникаций.
| Вы пытались делать, но не получили результатов | Тогда попробуйте это |
|---|---|
| Отправляли электронные письма | Общайтесь по телефону |
| Просили об обратной связи в документе | Забронируйте время, чтобы обсудить документ вместе |
| Встречались для обсуждений в небольших группах | Общайтесь один на один |
| Публиковали объявления во внутренней сети компании | Оставьте листовки с объявлением на столах сотрудников |
| Делали самостоятельно | Делегируйте |
| Отправляли протокол встречи, чтобы подтвердить, что всем понятна информация | Дайте время на обсуждение и вернитесь к теме на следующей встрече, чтобы обобщить ключевые решения |
| Общались по конференц-связи | Используйте для общения видеоконференции |
| Делились видением в разговоре | Проведите официальную презентацию |
Коммуникационный план, или план коммуникаций проекта, — это документ, в котором написано, как вы собираетесь коммуницировать в проекте и кто и какую информацию по проекту должен получать. Цель плана коммуникаций — определить всех людей, которые заинтересованы в проекте, и задокументировать, как и когда они будут общаться с менеджером и другими участниками команды.
Когда менеджер планирует коммуникации, он должен проанализировать список заинтересованных в проекте сторон и ответить на ключевые вопросы:
- Кто? Заинтересованные стороны, которые должны получать информацию и обновления по проекту.
- Что? Какие ожидания от проекта есть у заинтересованных сторон и какую информацию им нужно получать.
- Почему? Почему проект важен для заинтересованных сторон.
- Уровень влияния? Как каждый из стейкхолдеров влияет на результаты проекта.
Сначала определите, кто заинтересован в вашем проекте. Не забудьте о группах людей и специалистах, которые не работают в нём. Отдел маркетинга — пример такой группы.
В коммуникационном плане необязательно перечислять по именам всю команду, если все участники должны получать одну и ту же информацию. Также, возможно, в рамках проекта вам придётся взаимодействовать с государственными органами — их тоже нужно вписать в план.
После этого продумайте, как управлять коммуникациями с каждой группой и с заинтересованной стороной. Для каждого пункта из списка определите:
- какая информация требуется участнику или группе;
- кто будет её передавать;
- как часто нужно её передавать;
- по каким каналам связи её будут передавать.
Например, в руководящей группе проекта от трёх до пяти менеджеров. Раз в неделю они встречаются, чтобы проанализировать прогресс. Им нужен отчёт о состоянии проекта — укладывается ли он в сроки и бюджет. План должен выглядеть примерно так:
- Менеджер проекта предоставляет нужную информацию руководящей группе до встречи.
- Протоколы встреч распространяют среди заинтересованных лиц по электронной почте в течение трёх дней после встречи. Протоколы получают все участники руководящей группы.
- Информация и отчёт по проекту будут доступны в формате Excel.
- Протокол встречи будет подготовлен в Word.
Не забывайте о том, что коммуникация бывает не только письменная. В плане должны быть указаны люди, с которыми проектный менеджер общается устно. Такие коммуникации будут менее формальными. Многие участники предпочтут устное общение переписке по почте или в мессенджерах.
Ориентируйтесь на цель коммуникаций. Если цель — повысить осведомлённость о проекте, то вы должны передавать информацию как можно большему числу людей. Если цель — обеспечить финансирование проекта, то вы должны обращаться адресно к людям, которые распределяют бюджет.
Чётко определяйте, что и кому вы будете говорить. В идеале — у всех членов команды должна быть одинаковая информация. Если одна группа будет говорить, что дедлайн наступает через полгода, а другая — что без изменений в проекте в такие сроки закончить ничего не получится, то многие запутаются. Из‑за этого компания будет терять ресурсы.
Назовём главные навыки, которые нужны для коммуникаций в рамках проекта:
- Активное слушание: вы должны слышать и понимать, что вам говорят собеседники.
- Последовательность: выполняйте свои обещания.
- Ясность: говорите кратко и по делу.
- Доступность: следите, чтобы коммуникации проходили в формате, удобном для всех.
- Уважение: относитесь к членам команды и заинтересованным лицам с уважением и уделяйте внимание каждому.
- Как планировать проекты и работать без срыва дедлайнов с диаграммами Ганта
- Как находить и решать проблемы с помощью «рыбьих костей» Исикавы: разбор на примере
- Как использовать Scrum и Agile в управлении проектами
- Как работает методология разработки Waterfall и чем она отличается от Agile
- Как получать качественный продукт вовремя с помощью Kanban
Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше
Эффективное взаимодействие внутри команды – важный фактор в разработке качественного ПО. Слаженная работа команды, снижение рисков, соответствие результатов и сроков — всё это зависит от ваших коммуникаций. Своими секретами делится руководитель отдела QA в краснодарском филиале SimbirSoft Екатерина Гуляева.
Я занимаюсь QA. Quality Assurance – это тестирование и обеспечение качества продукта на всех этапах разработки. В нашей области специалист может прокачивать свои навыки и быстро расти. Я сама, в частности, за год стала ментором, потом QA-лидом, а с октября 2020 года руковожу отделом в Краснодаре. Чтобы добиться результатов, помимо hard skills, QA-специалисту нужно:
- уметь работать в команде,
- стараться понять собеседника и найти к нему подход, например, через его интересы и потребности,
- уметь доносить свою точку зрения.
Разумеется, еще требуется быть проактивным, задавать правильные вопросы и выстраивать общение с каждым участником команды и с клиентом, в том числе на международных проектах. О ключевых навыках в работе QA мы рассказывали здесь, а я поделюсь лайфхаками по налаживанию эффективных коммуникаций.
Общение – ежедневная составляющая работы QA-лида, тимлида и любого руководителя. Я выделила перечень аспектов, которые могут быть полезны для выстраивания коммуникаций в вашей команде.
Сразу отмечу, что не претендую на уникальность: эти правила известны многим. Проверьте себя, используете ли вы их на практике.
Техническое интервью
Мы подключаемся к проектам на разных этапах реализации, и зачастую руководитель проекта проводит техническое интервью со специалистами для оценки их знаний. Такое интервью по бóльшей части носит технический характер, и лиду важно присутствовать на нём. Именно он знает, какой специалист нужен, каких скиллов и экспертизы не хватает в команде.
Но тут также следует помнить, что мы будем работать не с набором знаний, умений, навыков, а в первую очередь с человеком. Поэтому на тех.интервью нужно понять, кто перед вами: какие задачи больше всего привлекают кандидата сейчас, а какие он считает скучными/сложными, как он хочет расти в профессии и т.д.
Так вы сможете увидеть, насколько специалисту интересен проект, совпадают ли ваши ожидания и взгляды на дальнейшее развитие. Всё это поможет исключить ситуацию, когда специалист по опыту и навыкам подходит проекту, но надолго не задерживается из-за желания сменить род задач.
Проект
Лид – это тот, кто заряжает энтузиазмом свою команду, подталкивает к стремлению постоянно развивать проект, делать продукт лучше. В потоке выстраивания взаимодействия с командой и отношений внутри коллектива важно не забывать про этот момент. Если вы не будете «гореть» своим проектом, своей работой, тогда что можно ожидать от команды?
Ежедневное общение
Удаленная работа стала привычной во многих отраслях, в том числе и в IT. Впрочем живого общения тоже хватает. Многие из наших коллег хотя бы раз в неделю работают в наших уютных коворкингах или просто приходят поиграть в настольные игры, позаниматься спортом, посмотреть фильм и спеть в караоке. С другой стороны, онлайн-коммуникации тоже могут быть эффективными. Расскажу о нашем опыте и лайфхаках.
Чаты
Огромная часть нашего общения происходит в переписках. Чтобы общие чаты несли максимальную пользу и не было желания их замьютить, поделюсь способами, которые заведены у нас:
- Одно сообщение всегда лучше, чем очередь импульсивных сообщений подряд. Можно создать такое правило и зафиксировать его в описании чата. А при добавлении нового члена команды акцентировать на этом его внимание – так и он сразу всё поймёт, и команде напоминание будет. Если же оно нарушается, можно на дэйлике подсветить плюсы «чистого и аккуратного» чата и четко сформулированных сообщений.
Огромное преимущество письменной передачи информации в том, что мы можем провести ревью того, что хотим сказать. Просмотреть, нет ли лишней информации, которая в данной ситуации неважна, правильно ли описана проблема/вопрос, понятно ли будет сообщение коллегам. Если мы будем придерживаться этой тактики, то будем более четко доносить свою мысль до коллег и не тратить их время на разбор наших сообщений.
- Если в мессенджере есть функция тредов/комментариев сообщения, активно используем эту чудесную фичу. Опять же, чтобы чат не тонул в непрочитанных сообщениях и важная информация не терялась.
- Вопросы задаём в общий чат, а не личным сообщением. С одним и тем же вопросом к вам могут прийти разные люди в личке. Если же обсудить проблему в общем чате, ответ видит вся команда и лиду не нужно тратить время на объяснения каждому. Также есть вероятность, что вопрос задаст один коллега, а ему ответит другой. Тем самым, опять же, — экономия вашего времени, потому что данной информацией владеют и другие сотрудники.
В команде важно поощрять вопросы, чтобы ни у кого не было страха показаться «глупыми». Например, мы используем тезис «Глупый вопрос – это незаданный вопрос». Но бывает и такое, что коллеги могут десять раз спросить об одном и том же. Понятно, что это может раздражать, потому что «я же вам уже объяснил, вы что, не читаете чат?!». В таких ситуациях я предлагаю проанализировать — возможно, это очень важная информация, которая достойна большего, чем затеряться в чате. Её лучше вынести в базу знаний или закрепить сообщение, или сделать рассылку на корпоративную почту.
Митинги
Статус-митинги, созвоны по решению проблем и сложных задач мы проводим ежедневно, их достаточно много. Что делать, чтобы они не становились «пожирателями времени»?
- Обозначить тему. Собирая команду на митинг, заранее объясните его цели.
Например, обсуждение сроков по реализации новой фичи. Сообщив тему и цели созвона, вы дадите шанс команде подготовиться к разговору – как минимум найти и открыть нужную задачу, чтобы она была перед глазами.
- Ограничить круг участников встречи. Конечно, хочется максимальной прозрачности, чтобы вся команда была в курсе всех событий на проекте. Но чем крупнее ваш проект, тем выше вероятность, что с таким подходом команда будет проводить весь свой рабочий день на созвонах. Собрались 50 человек и слушают дискуссию пяти в течение часа.
Предлагаю заранее определить, кто нужен на созвоне. Сообщая о митинге, тэгнуть необходимый состав или сделать рассылку на корпоративную почту. А для поддержания прозрачности процессов — отправить резюме созвона в общий чат.
- Модерировать процесс. Если вы – организатор созвона, ваша задача – следить за таймингом (начали вовремя, закончили тоже) и планом собрания (обсуждаем то, ради чего собрались; для других проблем и вопросов будет своя встреча).
- Подводить резюме созвона. Обязательная составляющая – итог встречи: какие вопросы обсудили, какие решения были приняты, кто ответственный за их реализацию, какие сроки.
В зависимости от обсуждаемой темы, резюме может быть зафиксировано: в общем чате, в базе знаний, в рассылке на корп.почту и т.п.
Встречи 1+1
Лиду важно регулярно общаться со своей командой, причем не только в формате «узнать статус» – что сделал, что планируешь сделать, есть ли сложности. Важно следить за настроением в команде. Если кто-то из коллег раздражен, расстроен – это будет сказываться на работе.
Задача лида – обнаружить проблему и узнать, может ли он помочь. Проблема в сложной задаче? Или конфликт в команде? Подобные кейсы в зоне ответственности лида. Сложнее, когда это какая-то личная проблема. Но и тут руководителю важно проявить участие, показать человеку, что он здесь не ресурс или «винтик», что он ценен, и вы неравнодушны к его проблемам.
Я поддерживаю идею подключения веб-камер во время созвона, потому что мы не только слышим собеседника, но и можем наблюдать за его эмоциями, мимикой, жестами. Это помогает понимать настроение собеседника и налаживать более близкий контакт. Еще важно помнить, что собеседник действительно вас видит. Если вы параллельно в разговоре просматриваете задачи в таск-трекере или отвечаете на какой-то вопрос в другом чате, ваш собеседник это заметит. Может сложиться впечатление, что эти параллельные задачи для вас имеют более высокий приоритет, чем текущий разговор. Нужно максимально постараться сосредоточить внимание на своем собеседнике.
Ретроспектива
Тема очень большая. В этой статье сделаем акцент на похвале. Причем делать это можно не только на ретроспективе. Отмечайте личный вклад каждого. Например, «Спасибо большое, коллеги, за чудесную работу в этом спринте. Если бы не вы, то релиз бы не состоялся». Это приятные слова благодарности, но они как бы всем и при этом никому.
Хорошая практика – лиду во время спринта отмечать вклад и достижения каждого сотрудника и на ретроспективе выделить каждого.
Связь с другими командами и направлениями
У команды появились вопросы по аналитике, разработке, тестированию? Или нужно что-то узнать у смежных специалистов? Задача лида – настроить «коммуникационные мосты», чтобы все знали, к кому и с каким вопросом можно обратиться.
Пусть в каждой команде будет человек, который может проконсультировать коллег из других направлений или систем. Тогда ни один вопрос не останется без ответа, не будет этих знаменитых квестов «чтобы получить ответ, ты должен пройти по личкам десяти человек. И то не факт, что тебе ответят».
Постановка задач
Четкие и понятные задачи – мечта большинства сотрудников. Лид может воплотить эти мечты в реальность, если каждую задачу ставить в таск-трекере. Даже если это «всего лишь» написать сценарий для демо, провести ревью документации, реорганизовать базу данных, попробовать внедрить новый инструмент и т.д.
Фиксируя задачи в таск-трекере, вы гарантируете, что они не будут забыты и будут понятны команде. А чтобы это волшебство работало, помните – одного названия недостаточно! Задача включает в себя: суть, срок, исполнителя и необходимую дополнительную информацию. Например, ссылку на раздел в базе знаний, который нужно реорганизовать.
Бизнес-клиент
Поскольку клиент – представитель бизнеса, нужно ценить его время. Его не так много на общение с нами. Мы всегда заранее готовимся к разговору с заказчиком, собираем список вопросов и информацию, которую он может запросить, чтобы не тратить время на поиски ответов.
Предлагая новую идею, лучше сразу обозначить, какую пользу это принесет самому клиенту, не описывайте, что вы хотите сделать, сколько времени и людей вам понадобится, а сразу донесите до него преимущества, итог. Например, если мы реализуем этот функционал так, то у пользователей будет возможность делать то-то. Сначала говорим о преимуществах, а только потом об особенностях реализации предложения. В этом случае слушатель более внимателен. Поэтому вероятность, что он согласится принять ваше предложение, выше.
Также важно показать клиенту свою заинтересованность именно его бизнесом, т.е. разговаривать с ним не только на технические и организационные темы, а задавать вопросы о его пользователях и особенностях бизнес-процессов. Это поможет ему увидеть в вас не только технического специалиста, который разрабатывает для него продукт, но и человека, который стремится внести полезный вклад в дело, в его бизнес.
Важно помнить о том, с кем вы разговариваете. Возможно, он не знает тонкостей вашей работы. Если вы будете общаться с помощью сложных терминов и понятий, он может не понять то, о чем вы говорите, и в следующий раз предпочтет общение с кем-то из ваших коллег. Когда собеседники не понимают друг друга, эффективность коммуникации падает, а значит достигнуть результата будет сложнее.
Когда заказчик рад, ему все нравится, вы с точностью попали во все ожидания, тут обсуждать нечего – вы молодцы. Но бывает, что заказчик недоволен. Здесь важно не убегать от этого, не начинать оправдываться и доказывать, что вы всё «сделали, как надо». Важно помнить о трех задачах, которые вы должны выполнить в этой ситуации:
- четко понять, что конкретно ему не нравится, что вызвало такую реакцию
- определить, что вы можете сделать, чтобы это исправить как можно быстрее
- обязательно обсудить, что сделать, чтобы не допустить подобной ситуации в будущем. Например, если клиент представлял себе функционал и реализацию по-другому, важно понять, почему. Возможно, требования нечетко сформулировали или не согласовали их с заказчиком.
Подводя итоги, отметим, выстраивать коммуникации – то же самое, что разрабатывать приложение или делать что-то ещё по вашей специализации, такая же работа, которую вы совершенствуете опытным путем. Чем больше вы этим занимаетесь, тем лучше получается. Чтобы развивать свои коммуникативные навыки, можно и даже нужно проявлять инициативу, смело браться за любые задачи, которые позволят вам прокачать эти скилы.
К примеру, мы QA-командой проводим много внутренних мероприятий, активно участвуем во внешних митапах, каждый раз практикуясь на новой аудитории. И это приносит свои результаты. Со временем ощущения неловкости и скованности проходят, а слова находятся сами. Главный совет – тренируйтесь, общайтесь и со временем научитесь доносить свои мысли до вашей аудитории четко и эффективно.
Без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
«Меньше разговоров, больше дела!» — девиз многих деловых людей. Однако на практике зачастую оказывается, что без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
Эффективные коммуникации могут намного повысить вероятность успешного завершения любого проекта. Это касается как общения «внутри» команды, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта можно добиться еще на стадии инициации. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений. На практике это значительно облегчает работу менеджера проекта в будущем, при наборе команды проекта или при составлении плана коммуникаций.
При помощи этих нехитрых, но необходимых действий можно значительно сократить подготовительный этап проекта. Нередко подготовка занимает столько же времени, сколько длится весь последующий проект. Это происходит из-за несогласованности интересов сторон, недооценки значения проекта или нечеткого понимания планируемых результатов. Например, план важного для организации проекта внедрения системы электронного документооборота занимал около 60 страниц. В связи с этим у руководства ушло полтора месяца на его согласование, хотя предполагалось, что работы по проекту начнутся через неделю. Из-за возникшего отставания пришлось пересматривать график финансирования проекта, что повлекло за собой задержку еще в две недели. В результате этих проволочек вместо ожидаемых результатов в текущем году система была внедрена только на следующий год. Между тем 30-минутная общая презентация проекта для руководства могла бы ликвидировать риск серьезного отставания уже на начальном этапе работ, и проект завершился бы успешно в запланированные сроки. При помощи продуманной внешней PR-кампании проекта также можно добиться неплохих результатов еще до начала каких-либо работ. Во-первых, популяризуя информацию о проекте в СМИ, компания поддерживает имидж динамично развивающейся структуры. Во-вторых, предварительное информирование готовит клиентов и сотрудников к предстоящим изменениям. Это одновременно и форма заботы о пользователях, и способ их удержания. Например, клиенты некой страховой компании недовольны качеством обслуживания и не намерены продлевать отношения с ней. При появлении информации о том, что компания в скором времени собирается внедрить систему управления взаимоотношениями с клиентами, часть сомневающихся, возможно, удастся удержать. Так, при помощи одного лишь продуманного плана коммуникаций компания может получать реальную выгоду уже на этапе инициации и ведения проекта.
Планирование коммуникаций
Структура и форма коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами.
Конкретное содержание плана управления коммуникациями зависит от условий и ограничений каждого проекта. Он может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.
Для начала следует определить потребности участников проекта в коммуникации и информации и подходящие средства удовлетворения этих потребностей. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) международного института управления проектами PMI рекомендует менеджеру проекта рассчитать количество потенциальных каналов коммуникации для того, чтобы оценить степень сложности коммуникаций проекта. Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n — количество участников проекта. Таким образом, например, для десяти участников, число потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений.
Однако излишние ограничения могут пагубно сказаться на ходе проекта. К примеру, проект, в котором работы ведутся двумя организациями на субподряде. Обе компании обладают жесткой функциональной структурой, поэтому взаимодействие между непосредственными исполнителями — техническими экспертами — осуществляется только через руководителей от каждой организации, что очень затрудняет решение даже мелких оперативных вопросов. Любая проблема может быть решена только через эскалацию начальству с последующим обсуждением на уровне руководителей проекта от каждой компании, и лишь затем разработчики получают решение. При такой модели взаимодействия отставание по срокам неминуемо. Поэтому для повышения эффективности коммуникаций необходимо создать временную рабочую группу из технических специалистов обеих компаний, что позволит вырабатывать консолидированные решения и выносить их на утверждение управляющему комитету проекта. Темпы планирования и исполнения проекта в таком случае повышаются в семь раз!
На одном языке
В ряду важнейших задач, которые помогает решить план управления коммуникациями, стоит создание специфической терминологии проекта, используемой всеми участниками. Составление такого глоссария способно значительно упростить общение и улучшить понимание в команде.
В крупном холдинге перед инициацией масштабного проекта по созданию системы управления качеством была проведена встреча представителей управляющей компании со специалистами дочерних производственных компаний. На ней было принято решение отложить инициацию проекта на некоторое время в связи с тем, что не был четко идентифицирован заказчик. Встреча оказалась плодотворной во многом благодаря тому, что финансисты из управляющей компании и технические специалисты из дочерних предприятий могли свободно общаться, используя единую проектную терминологию. Все присутствующие одинаково понимали роль заказчика в проекте и его функций. Это стало возможным потому, что компания, применяющая в работе передовые методы управления, предварительно провела серию семинаров по управлению проектами, что позволило выработать общее для всех участников видение процесса и усвоить словарь терминов.
Также план управления коммуникациями проекта должен содержать стратегию внутренней и внешней PR-кампании проекта и формализовать общение с заказчиком.
Результат и сроки проекта
Отчетность по исполнению, ее формы, адресаты и периодичность предоставления должны быть зафиксированы в плане коммуникаций. В отчетности целесообразно предоставлять информацию о состоянии и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного участника проекта, согласно плану управления коммуникациями. Представленная в такой форме информация позволяет прогнозировать результат проекта.
Планирование коммуникаций также помогает, например, реалистично оценить сроки исполнения проекта. Зафиксированная в плане процедура согласования документов снижает риск затягивания обсуждения и утверждения документов.
При проведении проекта по внедрению одной из подсистем OSS в крупной телекоммуникационной компании пришлось сократить сроки согласования документов до двух дней. При этом стандартная корпоративная процедура согласования занимала две недели. Если бы двухдневный срок не был оговорен в плане коммуникаций, проект общей протяженностью девять месяцев мог бы продлиться на пять месяцев дольше.
Расчет и строгое соблюдение оговоренных сроков согласования документов особенно важны в проектах, протекающих в условиях дефицита времени, где разработка проектных документов находится на так называемом «критическом пути», то есть задержки в их оформлении влияют на дату завершения исполнения проекта.
Актуализация
Непосредственно во время работы над проектом и после его завершения должен проводиться анализ накопленной информации. Эти знания полезны как в данном, так и в последующих проектах компании. Зачастую уроки, извлеченные из опыта ведения одного проекта, становятся причиной обновления правил управления рисками или общих процедур в компании. Отчет в виде «извлеченных уроков» позволяет сделать опыт и знания отдельного менеджера проекта опытом и знаниями всей компании.
Составление плана коммуникаций не является одноразовым действием. Он должен быть обновлен при появлении тех или иных замечаний сторон, в том числе и пользователей. Поддержание плана коммуникаций в актуальном состоянии, а главное, следование этому плану помогает корректировать активы организационного процесса и план управления проектом, то есть те инструменты, которые непосредственно влияют на выполнение работ проекта.
Однако даже самый блестяще составленный план коммуникаций не воплощается на практике полностью. В разделе PMBOK версии 2000 года, посвященного вопросам коммуникаций в проекте, были описаны только три процесса управления коммуникациями: планирование коммуникаций, распространение информации и отчетность по исполнению проекта.
В обновленной версии PMBOK 2004 года к ним добавился процесс управления участниками проекта (Manage Stakeholders). Сутью этого процесса является удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем. Как показывает опыт, именно на взаимодействие с различными заинтересованными сторонами руководитель проекта тратит большую часть своих сил и времени.
Если проект подвержен изменениям, могут понадобиться встречи или иные формы общения, не предусмотренные планом коммуникаций. Например, в промежутках между оговоренными в плане сроками обмена информацией может возникнуть необходимость внести какие-либо корректировки в работы либо в проекте есть заинтересованные стороны, не участвующие в регулярных обсуждениях текущего состояния дел. В этих случаях стоит поддерживать постоянный контакт с участниками проекта при помощи неформального общения, личных встреч. Это помогает постоянно получать актуальную информацию, а самое главное — обеспечивает обратную связь, то есть дает возможность представлять себе реальное положение дел, потребности участников и их уровень понимания поставленных задач.
При отставании в сроках, наличии каких-либо других серьезных угроз успешному завершению проекта возникает потребность в увеличении интенсивности коммуникаций, и предусмотренных планом возможностей может быть далеко не достаточно для дальнейшего управления работами.
Внутрикорпоративная PR-кампания
Когда говорят о PR-кампании проекта, как правило, имеют в виду рекламу, общение со СМИ, публичные презентации, забывая о необходимости создания положительного впечатления о проекте среди сотрудников компании, тогда как это один из залогов успеха проекта. Представленный в выгодном свете очередной крупный коммерческий проект компании создает у сотрудников ощущение причастности к совершающемуся на их глазах и их же усилиями обеспеченному технологическому или бизнес-прорыву. Гордость за свое дело — немаловажный фактор, влияющий на работоспособность и общий настрой сотрудников.Особенно это касается внутренних проектов. Различные презентации для сотрудников, размещение информации на корпоративном сайте, постоянно обновляемая информация об инициации, ходе и завершении проекта — все это готовит сотрудников к обновлениям внутри компании, смягчает или вовсе ликвидирует недовольство и сопротивление изменениям, которые несет в себе проект.В одной из телекоммуникационных компаний возникла идея внедрения проекта системы управления клиентскими заказами. Для повышения вероятности успеха данного проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.Информация о ходе проекта и возможностях, которые он был призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном сайте. Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.Все это позволило сотрудникам компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.
Эффективные коммуникации
Различным техникам эффективных коммуникаций обучают в курсе общего менеджмента. Профессиональный менеджер наверняка знаком с ними. Коммуникации в проекте отвечают всем традиционным правилам, однако имеют и свою специфику.
В проектной деятельности, столь ограниченной по времени, очень важным является понимание участниками своих задач и зон ответственности, четкое и своевременное выполнение своих обязанностей.
Любое недопонимание немедленно отражается на качестве, сроках исполнения и стоимости проекта.
Именно поэтому одной из приоритетных задач является четкая постановка задачи и определение требований к результату работ. Причем для наилучшего результата стоит дождаться реакции собеседника, чтобы окончательно уяснить все моменты и, если нужно, произвести необходимую корректировку задания.
Переводчик
Во время различных фаз проекта руководителю проекта приходится уделять больше внимания какой-либо одной из заинтересованных сторон: на этапе подписания контракта с заказчиком — продавцу, на этапе разработки продукта — разработчику и т. д. Для того чтобы коммуникации на разных этапах были действительно эффективными, следует помнить о целях, которыми руководствуется каждая сторона, и общаться на адекватном языке. Для продавца это язык выгоды в бизнесе заказчика проекта, для разработчика продукта — это язык характеристик продукта.
Объединяющей основой должны быть эффективные коммуникации именно руководителя проекта — как с продавцом, так и с разработчиком. Для успеха проекта необходимо, чтобы руководитель проекта постоянно помнил о цели проекта (то есть выгоде заказчика) и был способен в то же время общаться с разработчиком на языке специалиста (то есть достаточно хорошо разбирался в характеристиках продукта).
Таким образом руководитель проекта выступает в качестве посредника или даже, если угодно, переводчика, работа которого способствует пониманию в команде проекта и помогает проекту двигаться без задержек. Специфика этой работы состоит в том, что руководитель проекта должен обладать разносторонними знаниями и навыками, чтобы коммуникации в проекте были действительно эффективны. Именно поэтому роль руководителя проектов требует особой подготовки и опыта, умения быть «своим» как внутри команды исполнителей, так и наверху — на уровне заказчика, руководства и других заинтересованных сторон.
Содержание плана управления коммуникациями
Как документ план управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана и обычно содержит:
- требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
- сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;
- имя сотрудника, ответственного за передачу информации;
- имя сотрудника или группы — получателей данной информации;
- методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы);
- частоту коммуникации (например, еженедельно);
- процедуры согласования документов;
- схему эскалации проблем;
- метод обновления плана управления коммуникациями по мере развития проекта;
- глоссарий общепринятой терминологии.
В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.
Сергей Гончаров — директор компании PM City,
Просмотры: 13 490
План коммуникаций проекта, или план управления коммуникациями проекта, встречается практически во всех методологиях по управлению проектами. Об этом действительно важном документе зачастую забывают и пренебрегают им. А потом сетуют на то, что коммуни…
Зачем нужен план коммуникаций проекта
Коммуникации — это клей, который позволяет сотрудникам эффективно взаимодействовать и выполнять свои задачи. Причем это касается не только проектной деятельности, но и процессной, операционной и т.д.
Основная цель плана коммуникаций проекта — обеспечить эффективность взаимодействия сотрудников.
Почему план коммуникаций проекта улучшает взаимодействие?
- Определенность сроков. Если членам команды непонятно, когда и по каким вопросам они собираются общаться, предоставлять и получать информацию, возникает неопределенность. А как известно, любая неопределенность снижает эффективность деятельности. Информация в проекте появляется в результате каких-то действий. То есть для того, чтобы получить или предоставить информацию, нужно что-то сделать. В таком случае когда членам команды известны сроки предоставления и получения информации, они планируют свои действия по ее получению и подготовке. А это напрямую влияет на другие задачи проекта.
- Содержание информации. Если известны не только сроки, но и предмет коммуникаций, члены команды имеют возможность подготовиться. А подготовка позволяет сократить время, которое вся команда тратит, например, на совещании. А еще члены команды снижают неопределенность своей работы, т.к. могут планировать получение конкретной информации от своих коллег.
- Принятие решений. Членам команды постоянно приходится принимать множество решений. Многие из них затрагивают не только их участки работы, но имеют влияние на работу коллег и проекта в целом. В таком случае необходимо понимать, когда будут принимать ключевые для проекта решения. Время принятия решения можно запланировать даже не имея всех необходимых данных в наличии. А значит, на эти решения можно рассчитывать при планировании работы.
- Экономия времени. Это скорее следствие вышеуказанных принципов. Время экономится за счет снижения неопределенности и перевода коммуникаций в исключительно конструктивное русло. В проекте любая экономия времени приводит к увеличению эффективности проекта в целом.
- Дисциплина. Когда нам известно время и предмет коммуникаций, это дисциплинирует, потому что накладывает определенные обязательства на всю команду проекта.
Таким образом, план коммуникаций проекта имеет непосредственное влияние на эффективность проекта.
План коммуникаций проекта — содержание
План коммуникаций проекта содержит описание средств, используемых инструментов и периодичности выполнения коммуникаций как с внутренними, так и с внешними сторонами проекта.
План способствует взаимодействию со всеми заинтересованными сторонами проекта с помощью создания контролируемых и управляемых потоков информации.
РАЗДЕЛЫ ДОКУМЕНТА
- Введение. План коммуникаций проекта является рабочим документом. А значит, в нем должны быть указаны его цели, задачи и содержание — для удобства работы. Естественно, что в плане должно быть указано, кто несет ответственность за поддержание плана в актуальном состоянии.
- Методы коммуникации. Опишите все методы коммуникаций, которые будут использованы в проекте. Методы: совещание, отчет, конференц-звонок, летучка, электронная почта и т.д. Если у вас уже существуют корпоративные стандарты управления коммуникациями, используйте их.
- Инструменты. В этом разделе опишите инструменты, которые будут использоваться в проекте. Я очень люблю визуальные формы коммуникаций, например, MindManager. Кто-то любит Kanban-доски, а кто-то – табличную форму представления информации. Нужно найти наиболее эффективные инструменты, которые будут удовлетворять всех участников проекта.
- Записи. В этом разделе нужно определить, какие записи, имеющие отношение к коммуникациям, будут необходимы и где они будут храниться (например, регистрация внешней корреспонденции)
- Отчетность. Опишите все существующие и используемые отчеты, включая их цель, сроки и получателей. Обязательно должен быть описан их формат и представление.
- Сроки. В этом разделе нужно указать, когда должны выполняться формальные коммуникации (например, в конце стадии или этапа проекта).
- Роли и ответственности. В этом разделе вы расписываете — кто будет отвечать и за какие аспекты коммуникаций, включая любые роли в вашей организации.
- Список заинтересованных сторон.
- Информация, необходимая для каждой заинтересованной стороны.
Анализ заинтересованных сторон
Не всегда заинтересованные стороны являются очевидными. В таком случае лучше провести небольшой анализ, который позволит выявить все заинтересованные стороны проекта.
- Составьте список ключевых лиц, которые заинтересованы в проекте
- Опишите отношения с ними, будьте деликатны и осторожны в своих оценках
- Опишите, какие отношения необходимы для успеха вашего проекта
- Интерфейсы — электронные, визуальные, вербальные. Если вы уже описали инструменты и методы, то можете пропустить этот раздел
- Ключевые сообщения, то есть какие ключевые сообщения вы должны передать вашим заинтересованным лицам, например, девиз вашего проекта
- Повторите анализ, только начните не с ключевых заинтересованных лиц, а со списка всех, на кого тем или иным образом проект оказывает влияние
Анализ информации для заинтересованных сторон
- Информация, которую вы можете передать из проекта для каждой из сторон
- Информация, которая вам необходима для проекта от каждого из заинтересованных лиц
- Кто конкретно является поставщиком/получателем информации
- Периодичность коммуникаций
- Средства коммуникаций
- Формат коммуникаций
Источники информации для составления плана коммуникаций
- Корпоративные стратегии и политики (например, правила раскрытия информации для публичных компаний)
- Любая доступная информация о проекте (например, структура команды управления проектом, идентифицированные риски, требования к качеству)
- Поговорите с вашими заинтересованными сторонами и поймите, что им нужно
- Еще раз вернитесь к анализу заинтересованных сторон.
Что еще нужно учесть в плане коммуникаций проекта
- Понятны все заинтересованные стороны и их требования к коммуникациям в проекте
- Все заинтересованные стороны согласились с содержанием, периодичностью и методами коммуникаций
- План коммуникаций проекта учитывает время, трудозатраты и ресурсы, необходимые для выполнения коммуникаций
- Понятна степень формализации (бюрократизации, иногда это бывает важно) коммуникаций, а также их периодичность, которая является обоснованной, учитывает важность и сложность проекта
- Вы используете возможности корпоративных коммуникаций для продвижения вашего проекта (например, корпоративные порталы, службы PR или HR и так далее). Найдите себе союзников в этих службах, поверьте, они очень заинтересованы в успешности вашего проекта и понимают важность коммуникаций.
План коммуникаций проекта — простой шаблон
| Тема | Дата и время | Метод | Ответственный | Участники | План обсуждения | Список материалов |
| Согласование закупки нового оборудования | 01.01.17 | Очное совещание | Дед Мороз | Снегурочка и олени | 1. Нужно ли покупать оборудование
2. Достаточно ли у нас средств 3. Оценка рисков использования существующего оборудования |
1. Бюджет на 2017 год
2. Спецификация оборудования 3. …. |
| … | … | … | … | … | … | … |
Содержание
- Что такое коммуникации в проекте и зачем ими управлять
- Как общаться в проектной команде
- Как построить управление коммуникациями
- 1. Планирование
- 2. Коммуникация
- 3. Отслеживание реакций и обратной связи
- 4. Корректировка
- Что нужно запомнить из этой статьи
«Ду ю андерстенд ми?», — спрашивала англичанка, глядя из-под сверкающих очков-половинок. «Йес, йес», — дружно кивали отличники, а ты, сидя на задней парте, чувствовал, что абсолютно «нихт ферштейн», что тут происходит, потому что перепутал кабинеты и пришёл на английский вместо немецкого.
Годы прошли, а иногда кажется, что на работе ты снова попал не в тот офис: никто вокруг тебя не понимает, а ты не можешь донести информацию до своих коллег. Хочется схватиться за голову, хлопнуть дверью и махнуть на все рукой. Теоретически всё можно, но с таким подходом проект вряд ли сдвинется с мёртвой точки. Коммуникацию нужно налаживать. В этой статье мы объясним, как сделать общение в команде эффективным, и как управлять коммуникациями в проекте.
Что такое коммуникации в проекте и зачем ими управлять
Коммуникация в проекте — это процесс обмена информацией между всеми его участниками. Чем больше людей в проекте, тем больше времени придётся тратить на общение. И если участники могут общаться друг с другом по минимуму, то менеджер проекта должен не только поддерживать коммуникацию с каждым членом команды, но и следить, чтобы информация своевременно поступала всем заинтересованным лицам.
В среднем менеджер проекта за рабочий день может тратить от 5 до 7 часов на общение. И это нормально. Если он не станет управлять коммуникациями, то проект может провалиться. По данным Института управления проектами 56% бюджета сливается из-за неправильной коммуникации. Поэтому путь к успеху и сплочению команды лежит в правильно выстроенном общении.
Что будет, если забить на коммуникацию в проекте?
Матвей пришёл в проектную команду на должность Project Manager. До него на этом месте работал Николай. Но он ушёл из компании за две недели до прихода Матвея, поэтому лично они не встречались, задавать вопросы было некому. Поэтому Матвею пришлось тратить время на то, чтобы самому во всем разобраться. Конечно, были моменты, о которых знал только Николай. И эта информация ушла вместе с ним. Матвей активно работал с проектной командной в офисе, не имея представления о том, что у проекта есть компания-стейкхолдер, которая ждёт результатов. От них поступила жалоба на Матвея, что он совсем не уделяет им внимания и поэтому проект топчется на месте.
В этой истории проблема не в Матвее, а в плохой коммуникации, которая случилась в этом проекте. Потом, конечно, всё исправили и все остались довольны. Но осадочек остался.
Как общаться в проектной команде
Нужны собрания. Это могут быть серьёзные презентации для руководства или короткие командные встречи. Всё зависит от задач и вопросов, которые требуется решить на встрече. Не изобретайте велосипед, а используйте проверенные механики:
- первая встреча с командой: здесь стоит рассказать о проекте, кто и чем будет заниматься, ответить на вопросы, чтобы ни у кого не осталось недопонимания;
- презентация для руководителей, стейкхолдеров и партнёров: пусть знают, над чем вы работаете, в какой срок и каких результатов планируете достигнуть;
- ежедневные выступления: чтобы рассказать команде о последних новостях и дать краткосрочные задания, а ещё подбодрить и замотивировать;
- еженедельные и ежемесячные встречи: о более крупных успехах и факапах;
- собрания о прохождении контрольных точек: когда вы знаете, что команда прошла важную веху работы, стоит торжественно объявить об этом всем участникам, чтобы каждый почувствовал свою причастность;
- мозговые штурмы: если необходимо провести работу над ошибками, скорректировать план или придумать новые идеи.
Как построить управление коммуникациями
Прежде чем рваться управлять, нужно понять, что коммуникация — непрерывный процесс. Общаться надо постоянно. Но так как этот процесс цикличен, то осознанное общение с проектной командной должно включать в себя несколько этапов.
1. Планирование
Не стоит сразу кидаться на сотрудников и предлагать им пообщаться. Пусть они просто знают, что у вас все под контролем. А для этого следует составить план, в котором требуется прописать:
- кто осуществляет коммуникацию;
- через какие средства связи (телефон, корпоративный мессенджер, почта) и с какой периодичностью она происходит;
- что необходимо сделать после получения новых данных.
При составлении плана отталкивайтесь от ваших задач. Уточните у стейкхолдеров, как часто они хотят получать данные о работе команды: это поможет в дальнейшем избежать недопонимания.
О методах эффективного планирования, читайте в статье.
2. Коммуникация
Если у вас есть план, то стоит его придерживаться. Задача менеджера — контролировать, чтобы весь обмен информацией проходил вовремя по тем каналам связи, по которым все договорились. А то случится так, что Вася отправил письмо по почте, а Женя её даже не проверял, так как ждёт сообщения в мессенджере. Обмен информацией между сотрудниками помогает:
- вовлекать всех участников в проект: каждый знает, на какой он стадии, какие есть трудности и что нужно сделать, чтобы их преодолеть;
- отслеживать прогресс проекта: это позволяет анализировать ситуацию и планировать дальнейшую работу;
- документировать результаты собрания: ни одно решение или идея не потеряются;
- сплотить команду: общение даёт каждому участнику возможность раскрыться и укрепить чувство локтя.
3. Отслеживание реакций и обратной связи
Вы можете думать, что все спланировали гениально. Но это не точно. Лучше спросить у команды и стейкходеров. И да, это тоже коммуникация. В данном случае — обратная. Узнайте у них, подходит ли им такая форма общения, которую вы запланировали, достаточно ли информации каждому участнику группы и что можно улучшить в существующем процессе.
4. Корректировка
Сделайте так, чтобы всем было комфортно. План — это не догма, выбитая на камне. Выбирайте гибкий подход, чтобы предложенные методы общения действительно работали. Внесите изменения и почувствуйте, как всем стало легче понимать друг друга.
Что нужно запомнить из этой статьи
Коммуникация в проекте — это непрерывный процесс обмена информацией между его участниками. За то, как происходит коммуникация в команде отвечает менеджер проекта. По статистике 56% бюджета расходуется впустую из-за плохо отлаженных процессов обмена данными. Чтобы этого не случилось менеджер должен рационально управлять коммуникациями в проекте.
Для обмена информацией можно проводить регулярные собрания. Поводом для встреч может стать:
- первое собрание с командой;
- презентация для руководителей, стейкхолдеров и партнёров;
- краткие ежедневные выступления;
- еженедельные и ежемесячные итоги работы;
- прохождение контрольных точек проекта;
- мозговые штурмы.
Процесс управления коммуникаций цикличен и проходит четыре этапа.
- Планирование. На этом этапе необходимо определить кто, когда и по каким каналам будет передавать сведения о проекте.
- Коммуникация. Менеджер контролирует, чтобы процесс обмена информацией проходил по установленным регламентам.
- Обратная связь. План не всегда подходит всем участникам. Поэтому следует узнать, комфортно ли команде и стейкхолдерам получать данные в том виде и через те каналы, через которые в настоящее время проходит коммуникация.
- Корректировка. Всегда есть, что улучшить. В силах менеджера усовершенствовать процессы коммуникации, чтобы каждый член команды не остался без внимания.
Также читайте: Как правильно давать обратную связь сотрудникам
Проекты
выполняются людьми. Чтобы проект
выполнялся надлежащим образом, все
лица, заинтересованные в его выполнении,
должны постоянно общаться между собой,
т.е. между этими людьми должны осуществляться
коммуникации. Значительную часть своего
времени руководитель проекта затрачивает
на общение. В ходе коммуникаций согласуются
цели, координируются действия людей,
выявляются и решаются проблемы и
регулируются ожидания людей.
Это
означает, что, начиная с формулировки
содержания работы и заканчивая управлением
рисками и детальным планированием,
каждый из методов управления проектами,
по сути, представляет собой тот или иной
метод коммуникации.
Овладение
искусством коммуникаций имеет жизненно
важное значение для руководителя
проекта. Руководитель проекта должен
уметь хорошо излагать свои мысли как
устно, так и в письменном виде, уметь
проводить результативные совещания и
разрешать конфликтные ситуации в
конструктивном духе. Руководитель
проекта должен уметь выслушивать своих
собеседников и понимать мысли, которые
они пытались донести до него. Управление
коммуникациями целесообразно осуществлять
в виде определенных документальных
форм.
Журнал
выявленных проблем
Под
проблемой
в данном
случае подразумевается препятствие
или помеха, которую проектная команда
не в состоянии устранить собственными
силами. Каждая проблема фиксируется в
журнале и дополняется соответствующей
базовой информацией
В
журнале должна содержаться следующая
информация:
Идентификатор
проблемы. Уникальный
идентификатор (возможно, цифра), который
присваивается очередной выявленной
проблеме
Статус.
Любая
проблема может быть либо открытой, либо
закрытой. Сохранение закрытых проблем
в журнале представляется одной из форм
хранения истории проекта
Описание.
Что
представляет собой данная проблема и
какими могут быть ее последствия, если
ее не удастся решить
Ответственный
исполнитель. Член
проектной команды (или руководитель
проекта), отвечающий за решение данной
проблемы
Дата
выявления. День,
когда данная проблема была впервые
занесена в журнал выявленных проблем
Последнее
действие/текущий статус. День,
когда было выполнено последнее действие,
описание этого действия и текущий статус
проблемы. Оставьте в журнале выявленных
проблем все строки «действие/ статус»
в качестве документального подтверждения
мер, принимавшихся для решения
соответствующей проблемы
Документ,
в котором достаточно подробно будут
указаны обязанности каждой из групп,
участвующих в проекте называется
матрицей
ответственности.
Матрица
ответственности является идеальным
инструментом для демонстрации
межорганизационного взаимодействия.
Например, когда проектировщик автомобильной
дороги изменяет ее плановое положение,
это требует внесения изменений в работу
землеустроителей, экологов и т.д. В этом
случае неизбежно возникают следующие
вопросы: кто будет принимать решения,
связанные с дополнительным отводом
земельного участка? Получат ли экологи
право голоса при принятии таких решений?
В какие моменты вступает в действие та
или иная группа? Кто несет ответственность
за каждую часть этого проекта? На эти и
подобные им вопросы призвана дать ответы
матрица ответственности.
Построение
матрицы
ответственности
В
матрице ответственности указываются
важнейшие работы соответствующего
проекта и указываются ключевые группы
лиц, заинтересованных в выполнении
проекта. Использование матрицы
ответственности зачастую позволяет
избежать недоразумений, которые время
от времени возникают между подразделениями
и организациями из-за неясности, в чьей
зоне ответственности находятся те или
иные вопросы. Рассмотрим этапы, связанные
с построением матрицы ответственности.
1.
Перечислить
основные работы проекта.
Как
следует из табл. 2.3, по вертикали
перечисляются только основные работы
проекта; подробное распределение задач
должно быть сделано в плане проекта.
Поскольку матрица ответственности
отображает взаимодействие между
должностными лицами, отделами и
организациями, она должна подчеркивать
разные роли, необходимые для выполнения
каждой задачи.
Когда
речь идет об очень крупных проектах,
иногда имеет смысл разработать несколько
матриц ответственности с разными
уровнями детализации. Эти матрицы будут
определять подпроекты, выполняемые в
рамках более крупного проекта.
Таблица
2.3
Матрица
ответственности (пример)
|
Высшее |
Куратор |
Проектный |
Менеджер |
Команда |
Организации-подрядчики |
|
|
Бизнес-планирование |
У |
С |
С |
О, |
И |
|
|
Разработка |
У |
С |
С |
О, |
И |
С |
|
Выпуск |
У |
О, |
С |
И |
-
Перечислить
группы участников.
Группы
участников перечисляются по горизонтальным
осям матрицы ответственности. Обратите
внимание на то, что в матрице ответственности
указываются группы (например, проектная
команда и пользователи), а не отдельные
члены коллектива; распределение задач
между отдельными участниками проекта
указывается в плане проекта. Однако
указывать отдельные фамилии в матрице
ответственности бывает целесообразно
в случаях, когда определенное лицо
будет самостоятельно принимать решения
или нести полную ответственность за
существенную часть проекта. -
Закодировать
матрицу ответственности.
Эти
коды указывают степень участия в
проекте, формальные полномочия и
ответственность каждого из участников
проекта. На
пересечениях работ и ролей обозначают,
имеет ли отношение данный человек к
этой работе, и, если имеет, то какое. В
литературе можно встретить множество
обозначений, например, такие как
«генератор идей». Однако, на наш взгляд,
это создает излишнюю путаницу и усложняет
применение инструмента. Практика
показывает, что достаточно следующих
понятий:
-
Ответственный.
Для каждой работы обязательно должен
быть указан один и только один
ответственный. -
Исполнители.
Их может быть несколько, а может быть
так, что сам ответственный является и
исполнителем. То есть в одной ячейке
может быть более одного обозначения. -
Утверждающий.
Должностное лицо, которое утверждает
некоторый документ (если данная работа
связана с созданием документа). Он может
быть только один. -
Согласующий.
Должностное лицо, которое участвует в
согласовании некоторого документа
(если данная работа связана с созданием
документа). Их может быть несколько.
-
Включить
матрицу ответственности в правила
проекта.
Матрица
ответственности становится частью
правил проекта. Это означает, что, после
того как матрица ответственности будет
принята к исполнению, все изменения в
этой матрице должны утверждаться теми,
кто утвердил ее первоначальную версию.
Преимущество этого формального процесса
управления изменениями заключается в
том, что в распоряжении руководителя
проекта всегда имеется документ, на
который он может ссылаться при
возникновении тех или иных спорных
ситуаций.
При
построении матрицы ответственности
необходимо добиться, чтобы у тех, кто
будет впоследствии пользоваться этой
матрицей, не оставалось сомнений
относительно того, с кем им следует
консультироваться и за кем остается
право принятия окончательных решений
по тем или иным вопросам. Подобный подход
позволяет разрешить любые сомнения и
противоречия на самых ранних стадиях
выполнения проекта. Важно как можно
раньше провести размежевание всех
формальных полномочий, прав и обязанностей,
пока сотрудники еще не втянулись в
работу. Гораздо труднее разрабатывать
матрицу ответственности, когда выполнение
соответствующего проекта уже идет
полным ходом, поскольку к этому времени
у участников проекта уже складываются
собственные представления о своем месте
в проекте; переубедить их в чем-либо
бывает очень сложно. Расхождение во
мнениях по этим вопросам на более поздних
стадиях выполнения проекта может
перерасти в затяжные конфликты, способные
полностью поломать график выполнения
проекта.
План
коммуникаций
представляет собой изложенную в
письменном виде стратегию получения
всеми участниками проекта именно той
информации, которая им требуется, и
именно тогда, когда она им нужна. Все
участники проекта, указанные в содержании
предстоящей работы, а также в организационной
схеме и матрице ответственности,
составляют круг лиц, которые будут
активными участниками коммуникаций,
касающихся данного проекта. Однако
каждая из заинтересованных сторон
участвует в проекте по-разному, поэтому
их информационные потребности также
неодинаковы. Ниже приведены ключевые
вопросы, на которые руководитель проекта
должен получить ответы.
1.
Кому
необходима информация?
Куратор.
Предполагается,
что куратор является активным участником
проекта. После того как подготовлено
содержание работы (техническое задание),
фигура куратора должна быть однозначно
определена.
Функциональное
руководство.
Функциональное
руководство компании могут представлять
разные люди. Две основные обязанности
этих сотрудников — предоставление
необходимых ресурсов и решение вопросов
корпоративной политики — определяют
их информационные потребности. В плане
коммуникаций должна быть указана фамилия
и должность каждого функционального
руководителя. Функциональных руководителей
можно объединить в несколько групп,
каждая из которых будет характеризоваться
собственными информационными
потребностями.
Заказчики.
Заказчики
принимают «глобальные» решения:
что должен представлять собой продукт
данного проекта, к какому сроку этот
продукт должен быть получен и какой
должна быть его стоимость. Может быть
предусмотрено несколько уровней участия
заказчиков в проекте, в связи с чем
необходимо указывать фамилию и должность
каждого из них.
Проектная
команда.
Проектная
команда может оказаться особенно сложной
частью плана коммуникаций. Коммуникации
с ядром команды не должны представлять
особой проблемы, поскольку их участие
в проекте самое активное и непосредственное.
Другим членам проектной команды, например
поставщикам, субподрядчикам и персоналу
других подразделений, возможно, придется
преодолевать множество коммуникативных
барьеров, поэтому каждый из этих случаев
требует индивидуального подхода.
Руководитель
проекта.
С
одной стороны, руководитель проекта
является источником значительной части
информации, а с другой — он нередко
бывает получателем информации.
2.
Какая
информация
необходима участникам проекта?
Помимо
оформления необходимых отчетов о текущих
затратах и соблюдении расписания, во
время выполнения проекта необходим
обмен и другой информацией. Существует
три категории информации (в зависимости
от того, для какой цели используется та
или иная информация).
Утверждения.
Обязательному
утверждению подлежат планы проекта,
содержание работы, бюджеты и спецификации
продукта. Для любого документа, который
представляет собой то или иное соглашение,
должна быть предусмотрена определенная
процедура утверждения, в том числе
этапы, которые используются при пересмотре
предложения и внесении в него изменений.
Указывая, кто именно будет принимать
соответствующее решение, необходимо
быть максимально точным и конкретным.
Информация
о текущем состоянии проекта.
К
этой категории относятся отчеты о
средствах, затраченных на данный момент,
и соблюдении расписания исполнения
проекта. К этой же категории относятся
журналы возникающих проблем. Принято
составлять отчеты о текущем состоянии
проекта, однако содержание каждого
такого отчета должно отвечать потребностям
тех, для кого этот отчет предназначен.
Координация.
План
проекта помогает координировать действия
всех участников данного проекта. План
проекта включает в себя задачи и
обязанности каждого из участников,
определяет отношения между разными
группами участников, а также содержит
другие подробности, необходимые для
эффективного выполнения работ. Если по
ходу проекта возникает необходимость
внесения тех или иных изменений,
координация деятельности разных групп
или географически отдаленных подразделений
должна осуществляться практически
ежедневно. В плане коммуникаций должен
получить свое отражение процесс
своевременного информирования всех
заинтересованных сторон в случае
внесения в проект тех или иных изменений.
Чтобы
информация приносила реальную пользу,
она должна предоставляться своевременно.
В плане коммуникаций должно быть указано,
как часто и с какой информацией следует
обращаться к каждому из заинтересованных
лиц. Пример плана коммуникаций приведен
в таблице 2.4.
Коммуникации
внутри проектной команды
Когда
члены проектной команды участвуют в
управлении проектом, они в большей
степени готовы взять на себя ответственность
за успех этого проекта. Такое участие
позволяет руководителю проекта выступать
в роли помощника, а не погонщика; в этом
случае участники проектной команды
превращаются из индивидуальных
исполнителей в членов сплоченного
коллектива. Если кто-то из членов
проектной команды не справляется со
своей работой, влияние, оказываемое на
него товарищами по работе, приносит
желаемый результат быстрее, чем влияние,
оказываемое руководителем.
У
членов проектной команды есть четыре
основные коммуникативные потребности.
-
Обязанности.
Каждому
из членов проектной команды необходимо
точно знать, за какую часть проекта он
отвечает. -
Координация.
Выполняя
порученную работу, члены проектной
команды зависят друг от друга.
Координирующая информация обеспечивает
высокую эффективность совместной
работы членов проектной команды. -
Ход
выполнения проекта.
Движение
в направлении определенной цели
предполагает регулярное отслеживание
достигнутого прогресса. Это необходимо
для выявления проблем и принятия
ответных мер. Члены проектной команды
должны располагать информацией о
текущем состоянии проекта. -
Информированность
о принимаемых решениях.
Члены
проектной команды должны располагать
информацией о решениях, принимаемых
клиентами, спонсорами и руководством
фирмы, если эти решения касаются
выполняемого проекта и его экономического
контекста. Члены проектной команды
должны быть знакомы с этими решениями,
что необходимо для синхронизации при
реализации этих решений.
Чтобы
проект завершился успешно, решения
руководителя должны быть четкими и
понятными для каждого из его подчиненных,
вот почему столь большое значение
придается формулировке предстоящей
работы. Члены проектной команды также
нуждаются в четких и понятных указаниях.
Таблица
2.4
План
коммуникаций (пример)
|
Участники |
Какая |
Периодичность подачи |
Способ коммуникации |
Ответ |
|
Куратор |
*Затраты * |
Ежемесячно |
Письменный |
Требуется |
|
Руководитель, руководство |
*Затраты *Проблемы, |
Еженедельно |
Письменный |
|
|
Представитель фирмы-клиента |
*Затраты *Проблемы *Меры, |
Ежемесячно |
Совещание Опубликованные |
Требуется |
|
Представитель |
*Затраты *Проблемы *Меры, *Координационная |
Еженедельно |
Письменный Включается |
Требуется |
|
Проектная |
*Затраты *Проблемы * *Новости |
Еженедельно |
Совещание Опубликованные |
Исчерпывающим
руководством к действию членов проектной
команды может служить перечень работ,
который будет следствием планирования
проекта. Каждый из пакетов работы
представляет собой нечто вроде
мини-проекта, в котором указываются
определенные сроки, взаимозависимости
и конечные результаты. Поручая определенную
работу индивидуальному или коллективному
исполнителю, необходимо руководствоваться
следующими базовыми правилами.
-
Необходимо
объяснить исполнителю, каким должен
быть результат его работы. Нужно
убедиться в том, что он правильно понял
объяснения, в том числе и то, какими
будут критерии выполнения порученной
ему работы (они используются для оценки
выполненной работы). -
Необходимо
объяснить исполнителю ожидаемый уровень
трудозатрат и указать срок, к которому
должна быть выполнена порученная
работа. Объяснить, какое место занимает
эта работа в выполняемом проекте, проще
всего с помощью сетевой диаграммы. -
Если
известны какие-либо препятствия, на
которые может натолкнуться выполнение
этой работы, или особая информация,
которая может понадобиться ее исполнителю,
нужно сообщить ему эти сведения.
Настроить его на успешное выполнение
порученной работы. -
Руководителю
лучше всего самостоятельно распределять
работы и не стоит жалеть времени на
объяснения, ответы на вопросы и обсуждение
всего, что может интересовать исполнителей
работ. Время, затраченное на это, лучше
рассматривать как важный вклад в
успешное функционирование проектной
команды: чем тщательнее она будет
подготовлена к предстоящей работе, тем
успешнее будет выполнена эта работа.
Руководитель
должен планировать время для регулярных
встреч с отдельными исполнителями
проекта. Главная задача заключается в
том, чтобы их работа была как можно более
продуктивной, однако оценить степень
их продуктивности можно лишь в случае,
если будет понятно, над чем работает
каждый из них и какие проблемы они
пытаются решить. Совещания проектной
команды, посвященные ходу выполнения
проекта, не обеспечивают
индивидуальный
уровень взаимодействия с исполнителями
проекта. Руководитель проекта должен
позаботиться об организации встреч с
отдельными исполнителями проекта.
В
связи с тем, что руководителям проектов
приходится много разъезжать, встречаться
с представителями многих других
организаций и проводить переговоры с
заинтересованными лицами, встретить
руководителя проекта на его рабочем
месте удается довольно редко. Если
руководитель будет заставлять членов
проектной команды слишком долго искать
встречи с ним, то может оказаться, что
их проблемы станут настолько серьезными,
что решение их потребует немалых усилий
и средств. Те же самые проблемы можно
было бы решить немного проще, принявшись
за их решение значительно раньше, для
чего, возможно, понадобилось бы проведение
личной встречи между менеджером проекта
и соответствующим исполнителем.
Взаимодействие
между менеджерами проекта и функциональными
руководителями.
Функциональным
менеджерам, чей опыт целиком сосредоточен
в области традиционной функциональной
организации, трудно выработать должное
понимание роли менеджера проекта.
Обязанности менеджера проекта многоплановы
и охватывают, в числе прочего, организацию
взаимодействия различных функциональных
отделов, которое необходимо для завершения
проекта.
Если
роль менеджера проекта возьмет на себя
генеральный менеджер, перед которым
отчитываются все функциональные
руководители, то любой функциональный
руководитель с готовностью поймет и
примет такое положение дел, так как при
этом существующий порядок отчетности
не пострадает. Но когда ответственность
за выполнение проекта лежит не на
генеральном менеджере, а на другом
сотруднике, функциональные руководители
с трудом могут принять эту идею.
Главные
обязанности менеджера проекта в роли
менеджера по взаимодействиям заключаются
в следующем:
-выявить
все взаимодействия между функциональными
отделами и другими элементами проекта
-разработать
планы и расписания для объединения
взаимодействующих элементов
-довести
до сведения всех функциональных
участников проекта информацию о текущем
порядке взаимодействий и о путях их
дальнейшего развития;
-отслеживать
ход исполнения проекта во всех областях
и периодически оценивать проект для
выявления проблем и своевременного
принятия мер по их устранению.
Общение
с руководством фирмы и заказчиками
«Успешные
проекты отличаются от неудачных тем,
что отвечают ожиданиям их заказчиков».
Эту мантру должны время от времени
повторять все руководители проектов,
дополнив ее следующим важным условием:
изо всех лиц, заинтересованных в успешном
выполнении проекта, самыми главными
будут руководство вашей фирмы и заказчики.
Коммуникативный план должен содержать
подробное изложение стратегии, целью
которой является не только информирование
этих
заинтересованных лиц, но и активное
управление их ожиданиями.
Разрабатывая
коммуникативный план, руководитель
проекта должен ответить на ряд вопросов,
касающихся информирования руководства
фирмы и заказчиков.
-
Кому
необходима информация и почему им
необходима информация? -
Какая
именно информация необходима, насколько
подробной должна быть эта информация
и с какой частотой она должна
предоставляться? -
Если
речь идет о коммуникациях с руководством
фирмы и заказчиками, какой должна быть
ваша цель и каким путем эта цель
достигается лучше всего?
Получив
ответы на эти вопросы, можно гораздо
эффективнее управлять ожиданиями этих
важнейших заинтересованных сторон и
своевременно получать от них нужные
решения.
Наилучший
способ сообщить руководству фирмы и
заказчикам о трудностях, возникших в
ходе выполнения проекта, — просто
ознакомить их с соответствующими
фактами. Когда проект не укладывается
в расписание проекта, его план или
предусмотренный для него бюджет,
руководитель проекта должен как можно
быстрее сообщить об этом руководству
фирмы и заказчику. Чем быстрее он это
сделает, тем проще будет решить возникшую
проблему. Попытка утаить «плохие
новости» от руководства фирмы и
заказчиков вряд ли принесет пользу
проекту. Скорее произойдет обратное:
загнанная вовнутрь проблема будет
усугубляться и, в конечном счете, может
нанести серьезный ущерб компании.
Контрольные
вопросы:
-
Укажите
правильное определение организации
как процесса. -
Кому
принадлежит право принятия основных
решений в линейно-функциональных
структурах? -
Для
компаний какого уровня преимущественно
используются дивизиональные
организационные структуры? -
Как
называется структура предприятия,
состоящая из рабочих групп? -
Укажите
определение куратора проекта,
соответствующее ГОСТ Р 54869―2011 «Проектный
менеджмент. Требования к управлению
проектом». -
Какими
важнейшими навыками должен обладать
руководитель проекта? -
В
каком нормативном документе определены
основные понятия проектного менеджмента
и их взаимосвязь? -
Как
называется тип организационной
структуры, при которой возможно
перераспределение человеческих ресурсов
между проектами без реорганизации
существующей структуры? -
На
какой стадии нужно формировать команду
проекта? -
Для
чего используется матрица задач и
ответственности? -
Как
называется должностное лицо, которое
руководит деятельностью всех лиц,
участвующих в проекте, направляет и
объединяет ее в рамках определенной
области? -
Какие
документы предназначены для управления
коммуникациями? -
Каким
термином обозначается оказание влияния
на всех участников проекта или
заинтересованных в нем сторон и выработка
у них чувства ответственности за взятые
на себя обязательства по проекту?
Источники:
-
Организационное
проектирование: учебник / В. А. Баринов;
Институт экономики и финансов «Синергия».
— М. : ИНФРА-М, 2013. — 384 с. -
Верзух,
Эрик. Управление проектами: ускоренный
курс по программе МВА.: Пер. с англ. –
М.:ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – 480 с. -
Управление
высокотехнологическими программами
и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер.
с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова
А.Д., Арефьева А.О. – 3-е изд., перераб. и
доп. – М.: Компания АйТи ; ДМК Пресс,
2010. – 464 с. -
Смирнов
Э.А. Теория организации: Учебное пособие.
–М.: ИНФРА-М, 2002. – 248с. -
Управление
строительной организацией (включая
АСУС): Учеб. для студ. вузов по спец.
«Промышленное и гражданское строительство»
/Л.И. Абрамов, В.В. Поздняков, С.Н. Петрова,
Б.Ф. Ширшиков. – М.: Высш. шк.1990. – 143с. -
Организация
и управление в строительстве. Основные
понятия и термины: Учеб.–справ. пособие
/В.А. Афанасьев, Н.В. Варламов и др. – М.:
Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ. — 1998. – 316с. -
ГОСТ
Р 54869―2011 «Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом» -
МДС
11-11.2000 Организация работы управляющего
проектом (ГИПа, ГАПа) в условиях рынка.
Методические рекомендации -
СНиП
1.06.04-85 «Положение о главном инженере
(главном архитекторе) проекта»
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
02.05.201542.57 Mб15опк1.pdf
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Автор: Your Mentor. Дата публикации: 22 ноября 2020.
Современная реальность такова, что большинство команд не раскрывают свой потенциал. Главная проблема кроется в том, что у них не налажено общение. Но это можно исправить, что мы и попытаемся сделать в данной статье.
Здесь вы узнаете, как создать команду, обладающую высоким потенциалом и как разработать ее устав. Мы познакомим вас с процессами коммуникации в высокопроизводительных командах и поделимся лучшими примерами общения внутри коллектива в различных условиях.
Содержание статьи:
- Создание устава проектной команды
- Определение ролей и обязательств
- Принятие решений в проектной команде
- Передача информации, как форма коммуникации команды
- Управление конфликтами
- Создание и поддержание доверия
Независимо от того, возглавляете ли вы недавно сформированную проектную команду или работаете с командой, которая уже некоторое время существует, улучшая общение в ней, вы в конечном итоге улучшите ее производительность.
Создание устава проектной команды
Даже когда у команды общие цели и задачи, часто возникают трения и напряжение, связанные с недопониманием. Плохо организованные коммуникации внутри команды могут легко привести к отрицательным результатам, и, хотя общение внутри небольшой группы людей кажется простым, на самом деле это не так, потому что даже очень простые понятия можно воспринимать по-разному.
Поэтому здесь важно убедиться, что ваша команда одинаково понимает задачи и ожидания. Часто в этом помогает разработанный устав команды. Это важный инструмент для определения ожиданий, различных границ и направлений в работе коллектива. Он указывает на состав проектной команды, определяет цель и способы ее достижения при условии совместной работы.
Давайте рассмотрим состав и цель устава команды. Один из первых вопросов, которые вы должны себе задать – это каков состав вашей проектной команды. Кто в ней? Какие компетенции, опыт и знания привносит каждый член коллектива? Имеются ли в работе пробелы, которые необходимо заполнить новыми людьми? Вы также можете распределить роли на конкретных этапах работы коллектива. Например, как на примере ниже, где каждый сотрудник выполняет определенную роль на плановых собраниях проектной команды.
|
Члены команды (Имя и отдел):
|
Собрания. Роль (ответственный за):
|
|
Цель (Какова цель вашей команды? Почему собрана эта группа?): Разработка плана реструктуризации производственного отдела. |
Следующий раздел устава вашей команды связан с вашей общей целью. Какова цель вашей команды? Почему собрана эта группа? Подумайте о ключевых целях вашей команды и запишите их. В нашем случае – это разработать план реструктуризации производственного отдела.
Определение ролей и обязательств
Лучше всего команда работает тогда, когда имеется план управления ее общением. Для этого необходимо добавить в устав правила работы вашей команды. В процессе составления устава будет полезно назначить роли определенным сотрудникам, которые возьмут часть ваших обязанностей в коммуникационном процессе коллектива.
Возьмем пример с ежедневными командными встречами. Вы можете назначить сотрудников на ключевые роли, как организатор собрания, регистратор и наблюдатель. Это поможет всем членам команды понять, кто за что отвечает и относится к этим людям соответственно.
Собрания. Роль (ответственный за):
- Организатор (организует встречи и разрабатывает повестку дня): Виктория;
- Регистратор: Виктор;
- Наблюдатель: Елена;
- 2-й организатор (устанавливает время и место встречи): Андрей
Организатор – это роль, которую руководитель собрания часто берет на себя, по крайней мере, частично, если он или она несет ответственность за конечный результат усилий сформированной группы. Организация включает в себя: определение необходимости собрания, разработка и рассылка повестки дня, распределение времени на собрание и поиск места встречи.
Регистратор отвечает за ведение подробных заметок о дискуссии, происходящей во время встречи. Заметки должны включать список участников, выводы обсуждений по каждому пункту повестки дня и список следующих шагов. После встречи этот человек отправляет копию протокола команде, чтобы дать участникам возможность уточнить или дополнить документ по мере необходимости.
Наблюдатель помогает группе придерживаться пунктов повестки дня и отведенного для встречи времени. Данный участник группы имеет право прерывать обсуждение, если оно уходит от назначенной повестки дня. Он может попросить регистратора отметить у себя, чтобы эта тема была включена в следующую повестку.
Помимо ролей, связанных с коммуникацией в команде, важно убедиться, что все сотрудники синхронно движутся к достижению результатов, связанных с проектом. Для этого в устав включаются удовлетворительные условия проекта. Это минимальные требования для завершения проекта, и они отличаются от целей. То есть, какой минимальный результат для всех будет комфортным после завершения проекта?
Удовлетворительные условия проекта:
- Завершить вторую часть проекта к третьему кварталу следующего года.
- Остаться в рамках выделенного бюджета.
Изначально команды часто ставят перед собой высокие цели, но корректируют свои ожидания, когда становятся понятны рабочие требования. Четкое определение того, что является приемлемым, до того как вы начнете свой проект, сэкономит ваше время и поможет избежать разочарований в будущем.
Принятие решений в проектной команде
В идеальном мире ваша команда быстро и легко придет к соглашению по важным решениям, которые вам необходимо принять. Однако в реальном мире так будет не всегда. Итак, как вы будете принимать решения?
Лучше всего сразу разработать план, как вы будете решать сложные вопросы прежде, чем вы попадете в ситуацию, когда все в команде будут несогласны. Чтобы помочь вам составить такой план, мы предоставим несколько общих подходов к принятию командных решений, а также преимущества и недостатки каждого из них.
Когда мы говорим о стилях командных решений, то на ум приходят только три: авторитарный стиль, консультационный или совместного участия, и принятие решения на основе консенсуса. Рассмотрим каждый из них немного подробнее. Более подробно о методах принятия решений читайте в нашей статье «Методы принятия управленческих решений в организации».
Авторитарный стиль – когда решение принимает руководитель группы. Чаще всего применяется, когда время на принятие решения ограничено, когда у руководителя группы имеется достаточно информации или когда решение имеет бесспорный или рутинный характер.
Преимущество этого подхода в том, что он часто не требует так много времени, как другие подходы. Имейте в виду, что это может оттолкнуть некоторых сотрудников, кто хочет участвовать в решениях, влияющих на команду.
Консультационный подход позволяет членам проектной команды высказаться, но окончательное решение принимает один человек после рассмотрения имеющейся информации. Окончательное решение может выпасть на долю руководителя группы, или может случиться так, что группа попросит принять решение человека, обладающего знаниями в данной области.
Основное преимущество подхода заключаются в том, что он дает возможность людям в команде высказать свое мнение, а лицам, принимающим решения, собрать информацию для принятия обоснованного решения. Некоторые недостатки заключаются в том, что это может привести к разочарованию тех, кто возражает против окончательного решения. Разработка решения занимает много времени.
В разработке решения на основе консенсуса принимают участие все члены команды. При таком подходе высказываются несколько точек зрения, а затем коллектив проводит голосование. Здесь важно то, что все согласны с окончательным результатом голосования.
Положительным моментом такого подхода является то, что достижение консенсуса считается наиболее справедливым. Поскольку это демократично, товарищи по команде чувствуют, что все они имеют равное право голоса при принятии окончательного решения.
Обратной стороной этого является то, что это может быть неэффективным. Вашему коллективу не нужно все время придерживаться одного стиля. Фактически многие команды используют все три подхода, в зависимости от ситуации. Поэтому лучше заранее включить данный пункт в свой устав. Таким образом, когда возникнет необходимость принять решение, у вас не возникнет никаких сюрпризов.
Принятие решений (Как вы будете согласовывать решения?):
- Консенсус, кроме случаев, когда Виктория чувствует, что обладает достаточными знаниями, чтобы принять решение самой;
- Если возникнут сложности в процессе принятия решений, данный метод будет пересмотрен.
Передача информации, как форма коммуникации команды
У всех нас разные ожидания относительно того, каким образом и как часто мы хотим получать информацию от наших коллег. Устанавливая нормы общения, вы устанавливаете ожидания, чтобы все понимали правила игры. Основными элементами, которые следует учитывать, являются форма передачи информации, частота и границы.
|
Нормы передачи информации |
|
|
Контактное лицо по вопросам: |
Основные положения (какими методами и как часто вы будете взаимодействовать друг с другом):
|
Начнем с формы передачи сообщений или метода, который вы хотите использовать. Обычные каналы связи – это встречи, электронные письма и телефонный разговор. Лучше всего сразу установить частоту, которую вы будете использовать для каждой формы, начиная с собраний.
Необходимо рассмотреть ряд вопросов. Будете ли вы встречаться регулярно или по мере необходимости? Если вы планируете регулярное собрание, как часто оно будет проходить и как долго продлится? Нужно ли присутствовать всем сотрудникам или только людям, относящимся к конкретным пунктам повестки дня?
Электронные формы связи, включая электронную почту, обмен мгновенными сообщениями и все чаще текстовые сообщения, широко используются в профессиональных учреждениях. Это самый быстрый и простой способ передать информацию.
После того как вы решили, какие формы общения вы будете использовать, можете переходить к размышлению о частоте и границах. Как часто вы будете отправлять сообщения? Все ли должны быть включены в эти сообщения? Сколько времени считается разумным для ответа?
Чтобы избежать разного рода недопонимания, определите для всех общие сроки ожидания ответа на электронные письма. Если вы используете мгновенный обмен сообщениями, не забудьте прояснить основные правила того, что вы будете обсуждать через эту среду.
Обмен текстовыми сообщениями все чаще становится частью общения в рабочее время. Существуют определенные границы, связанные с обменом текстовыми сообщениями, которые стоит учитывать. Вы будете писать регулярно или только в экстренных ситуациях? Есть ли время суток, в которое нельзя отправлять текстовые сообщения? Также подумайте, какие границы и ожидания вы хотите установить в отношении телефонных звонков.
Цифровое общение не должно полностью заменять живое. Некоторые особо деликатные темы не подходят для электронной почты. Бывают случаи, когда лучше всего пользоваться телефоном. Установление основных правил обмена информацией в вашей команде – важный и часто упускаемый из виду аспект командного взаимодействия.
Управление конфликтами
Когда люди собираются вместе, всегда есть вероятность конфликта. Поэтому время от времени вы должны ожидать разногласий внутри вашего команды. Конфликт – это необязательно плохо. Фактически здоровый конфликт может помочь улучшить общие результаты вашей команды. Но многие руководители стараются избегать конфликта, что является неэффективным способом по его управлению.
Лучше всего заранее определить, как ваша команда будет управлять конфликтом, когда он действительно возникнет. Эти правила вы можете сразу добавить в свой устав. Наиболее продуктивными способами управления конфликтом внутри вашей команды являются примирение, компромисс и сотрудничество.
Конфликты (Что вы делаете, когда возникает конфликт?):
- Если возможно, склонить к примирению и сотрудничеству;
- Обсудить ситуацию с вовлеченными в конфликт сторонами;
- При необходимости найти посредника;
- Поиск компромисса с обеих сторон.
Помимо определения того, какого подхода по управлению конфликтами будет придерживаться ваш коллектив, также неплохо согласовать некоторые основные правила управления конфликтами, как, например, взаимопонимание, воздержание от сплетен и решение конфликтов как можно раньше.
Хотя для вашей команды совершенно нормально переживать конфликт, лучше всего, если то, что происходит в группе, остается в группе. Если разногласия все же возникнут, вот несколько советов, как вам с ними справится:
- Признайте, что конфликт существует. Для всех в команде может быть невероятно неловко, если есть два человека, которые явно расстроены тем, что не решается.
- По возможности старайтесь вести обсуждение только с вовлеченными людьми. Назначьте отдельное время для каждого участника, чтобы обсудить все вопросы. Не привлекайте к разговору всю команду, если она не вовлечена в эту конкретную ситуацию.
- Как руководитель коллектива вы должны чувствовать себя комфортно, выступая посредником в обсуждении. Не принимая ничью сторону, дайте участникам равное время, чтобы высказаться и внимательно выслушайте их. Поощряйте общение, выходящее за рамки обсуждения.
- Часто конфликт возникает из-за недопонимания. Укажите способы, которыми каждая сторона может улучшить свое общение друг с другом, и если это возможно, согласуйте беспроигрышный вариант.
В своей книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони описывает страх конфликта как поведение, которое может помешать развитию команды. Когда команды опасаются конфликта, они избегают спорных тем, плохо организуют встречи и в конечном счете не получают наилучших результатов. Поощряйте здоровые дискуссии в своей команде, но заранее подготовьте план по управлению конфликтами.
Создание и поддержание доверия
Поскольку доверие очень важный фактор в работе команды, мы бы хотели поделиться с вами некоторыми способами по его созданию и сохранению. Один из самых быстрых способов подорвать доверие у коллег – это так называемый разрыв между обещаниями.
Это происходит чаще, чем нам бы этого хотелось. Мы говорим, что собираемся что-то сделать, но в рабочей суете забываем об этом, либо поздно вспоминаем и не выполняем того, что обещали. Как правило, важно моделировать то поведение, которого вы ожидаете от своих товарищей по команде. Поэтому, если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, сделайте это.
Лучше всегда занижать обещания и выполнять в итоге больше. Люди редко расстраиваются, если вы делаете больше, чем обещали. Обратное приводит к разочарованию, которое может привести к негодованию, если это случается часто.
Если по какой-либо причине вы не оправдаете установленных вами ожиданий, важно признать это. Только будьте осторожны, не оправдывайтесь. Люди будут более понимающими, если вы возьмете на себя ответственность и не возьмете за правило не выполнять свои обещания.
Как руководитель коллектива, если вы цените вклад своих подчиненных в выполнение своих обещаний, не забывайте сообщить им об этом. Хвалите и выражайте благодарность за усилия, которые прилагают ваши сотрудники, индивидуально и коллективно. Чтобы отправить электронное письмо или публично поблагодарить кого-то за хорошо выполненную работу, требуется всего несколько секунд. Люди работают усерднее, когда знают, что их вклад замечают и ценят.
Доверие в коллективе также можно построить, развивая отношения и добиваясь успеха. Найдите время для тимбилдинга, чтобы сотрудники могли лучше узнать друг друга. Успех – великий объединитель. Поэтому определите несколько быстрых побед, чтобы можно было это как-то отметить и обсудить.
Помните, что доверие легко заслужить, но его легко и потерять, а когда это происходит, его трудно восстановить. Помните об этом и не забывайте следовать нашим советам, чтобы создать благоприятные условия для коммуникации в проектной команде.
Продолжить чтение по данной теме вы можете в статье «Пути улучшения коммуникаций в команде. Коммуникации в проектной команде. Часть 2»
Что еще интересного почитать
Время на прочтение
8 мин
Количество просмотров 16K
Здравствуйте! Я работаю проектным менеджером около года. Одни проекты складывались удачно — подводные камни не топили продукт, и теперь он живёт и развивается. Другие сопровождались непрофессиональным поведением и глупыми ошибками.
Однако мне нравится моя работа, и мне не лень покопаться в этих ошибках, чтобы найти их причину. А она, как правило, следующая: кто-то что-то не понял. Разработчик не понял задачу, клиент не понял команду, менеджер не понял смысл проекта, и так далее. Недопонимание ведёт к срыву сроков и бюджетов, к неправильным ожиданиям клиента, к недоумению конечных пользователей и к беспокойному сну менеджера.
Источник недопонимания — отсутствие эффективной коммуникации. Когда её нет, то нельзя построить и эффективную систему назначения и выполнения задач. Своими советами я хочу помочь вам это исправить.
Однажды в компании Лайв Тайпинг проходил такой эксперимент: каждый менеджер рисовал образ, с которым он ассоциирует свою профессию. Для меня эффективный менеджер — это Ганеша, индуистский бог благополучия и мудрости. У него голова слона и множество рук — длинным хоботом менеджер-Ганеша учует риски, большими ушами услышит команду и клиента, десятками рук разрулит любую ситуацию.
Божественное просветление должен в обязательном порядке обрести каждый менеджер. Без него страдает коммуникация, и, как следствие, страдает выполнение задач. В этой статье я дам несколько советов из собственного опыта, а вам предлагаю поделиться своими в комментариях.
Правило номер один: будь здесь и сейчас
Первое, что нужно сделать на пути к успешной коммуникации — научиться разговаривать. Разговоры — это то, из чего состоит работа менеджера. Посторонние мысли и внутренние диалоги будут мешать слушать и слышать собеседника, сбивать с цели разговора.
Иногда быть здесь и сейчас требует усилий. Чтобы вернуться в разговор целиком, вам поможет простое упражнение, которое психологи рекомендуют людям, склонным раз за разом переживать стрессовые ситуации: как только ты начинаешь терять мысль клиента и думаешь о завтрашнем дедлайне или о забытом утюге — вообрази себе яркий знак STOP. И снова слушай. Регулярная практика этого приёма приводит к предупреждению своих отвлечений и быстрому возврату к разговору.
Правило номер два: уважайте время своего собеседника
Если вы на встрече, отправляйте всех, кому «только спросить» в мессенджер — там их вопросы не забудутся и не потеряются, и вы ответите на них, как только закончите, Будем честны, не так уж много «только спросить» требуют сиюминутного решения. У менеджеров часто бывает такая опция — реагировать мгновенно, и это здорово, но от такого рода отвлечений страдает коммуникация.
Правило номер три: готовьтесь ко встречам
Записывайте разговоры на диктофон или Monosnap, переслушивайте их, выписывайте тезисы, подводите итоги и готовьте вопросы к следующему митингу. Согласуйте тезисы и итоги с собеседником — так вы убедитесь, что говорите и думаете об одном и том же. Часть недопониманий может вскрыться уже на этом этапе.
Иногда недопонимания возникают спустя значительное время после разговора, и его запись поможет вам разобраться. Так один мой клиент за несколько дней до релиза вспомнил, что «он ждал ещё такую-то опцию, но мы её не сделали». В действительности, даже обсуждения такой опции не было, иначе бы многое на проекте было сделано по-другому. Я записала все переговоры, что позволило решить этот вопрос буквально одной фразой: «Помогите мне, пожалуйста, вспомнить, когда мог быть такой разговор, и я подниму записи». Клиент не нашёл, что на это ответить, и просто переключился на другую тему.
Влад Коробов, CEO Лайв Тайпинг:
«Каждая встреча должна оставлять после себя документальное подтверждение того, что она состоялась. Поэтому встречи всегда нужно записывать — в процессе (например, с помощью Monosnap) или после. Самое простое — это подтвердить договорённость в письме, а ещё лучше, когда созданы задачи в системе управления. Мы пользуемся системами Trello, YouTrack и Basecamp).
Подготовка ко встрече не раз спасала мою и чужие репутации. Я часто провожу встречи на английском языке, и в этом случае критически важно проговорить свои питчи и реплики заранее. Это создаст у клиента ощущение того, что ты уверенно знаешь язык.»
Даже если менеджер владеет искусством экспромта, он проведёт всю встречу с ощущением неловкости, если не подготовится к ней.
Анонимно:
«Однажды я руководил созданием приложения для устройства, которое выпускал клиент. В какой-то момент клиент приехал в офис и начал его показывать, а я не удосужился изучить его работу заранее, хотя до релиза оставалось две недели. Так стыдно мне ещё никогда не было.»
Правило номер четыре: овладейте рефлексивным слушанием
Задавайте вопросы, пересказывайте своими словами мысль собеседника, вновь и вновь подтверждайте, что вы имеете в виду одно и тоже. Фразы вроде «Вы хотите сказать, что…», «Правильно ли я понимаю, что…» и тому подобные — ваши орудия обтёсывания смыслов.
Иногда клиенту самому далеко до состояния божественного просветления. Он ругается и нервничает почём зря. А может быть, наоборот радуется вашему совместному успеху. В таких случаях нужно вести себя наоборот: пускать в ход нерефлексивное слушание. Говорите «Я тоже очень рад» или «Я сожалею, что это произошло», согласно кивайте и хмыкайте. Будьте эмпатичным, будьте в моменте с клиентом, переживайте его эмоцию — это сближает.
Правило номер пять: не доверяйте важную информацию своей памяти
Человек склонен запоминать себя хорошим, а плохого себя — забывать. Это замечательное свойство нужно, наверное, для того, чтобы тяжесть бытия не была настолько невыносимой. По такому же избирательному принципу память работает и в отношении договоренностей, условий, обязательств. Как видите, ваша голова заботится о том, чтобы вам жилось легче, поэтому фиксируйте всё важное на бумаге, в гуглдоках, таск-менеджерах, в аудио и видео.
Правило номер шесть: токсичные эмоции не нужны
От менеджера зависит настроение всей команды. Он задаёт отношение к провалам и успехам, и хрупкому процессу кристаллизации команды может помешать именно поведение менеджера. Поделитесь со всеми своим плохим настроением; напомните невзначай, что всё — суета и тлен, мы умрём, а наш проект и подавно; раздайте командные роли на школьный манер («умник», «крайний», «лучший друг»), и любая работа становится тягостной, потому что атмосфера отравлена. Разумеется, больше всего менеджеру нельзя ворчать на клиента. Он защищает его интересы перед командой, а команду — перед клиентом. Необходимо вести себя корректно, чтобы не раскачивать мостик взаимного понимания и совместного движения к цели.
Правило номер семь: доводите вовлечённость команды до максимума
Обязательно расскажите каждому участнику команды (даже пришедшему ради одной маленькой задачки), в чём соль проекта. Масштабы последствий неинформированности невозможно предсказать: так один мой проект из десятичасового превратился в полуторамесячный.
Ситуация была абсурдной: в одной команде со мной работал фрилансер, задача которого состояла в том, чтобы заменить в приложении тексты и картинки. В нормальной ситуации картинки обновлялись с сервера, но в период работы фрилансера сервер клиента «лежал». Фрилансер, решив, что так и надо, просто удалил из приложения всю серверную часть, а контент «зашил». В то время у меня было мало опыта, и подозрений, почему ему вдруг понадобилось больше времени, не возникло. И только когда от клиента пришло «А где кнопка “Обновить”?» я разобралась, что сделал фрилансер, и схватилась за голову.
Правило номер восемь: один язык на всех
Допустим, с командой мир, дружба, жвачка. Как же впустить в этот мир гармонии клиента? Во-первых, клиент, менеджер и команда — все должны говорить на одном языке. Каждое понятие из ТЗ необходимо привести к единому пониманию. Тянет называть фичу не так, как вы условились? Или обсудите это со всеми (может, и правда, всех давно тянет её переименовать), или откажитесь от этого и тормозите себя — не нужно плодить мусор в коммуникации.
Правило номер девять: не додумывайте за клиента даже самые очевидные вещи
Вы — специалист, но видение продукта находится у клиента. По-настоящему крутые менеджеры выясняют не что хочет клиент («Хочу, чтобы все блестело и мигало»), а что ему нужно («Нужно, чтобы не как у всех, нужно запомниться»). Используя рефлексивное слушание, можно выудить эту информацию и изменить проект к лучшему. Большинство клиентов из тех, что менеджеры сослали в ад, просто не были выслушаны, а на их проекты менеджерам было плевать, или они не чувствовал в себе силы что-то изменить, а только анонимно нажаловаться.
Дарья Абрамова, менеджер Лайв Тайпинг:
«В последнее время я спрашиваю клиента, зачем ему нужно то или иное решение. Приведу пример. Работая над приложением для школ, нас попросили реализовать возможность комментировать посты от учителя. Учителю нужно понимать, прочитали его сообщение или нет, и комментирование было единственным известным клиенту способом это показать. Обсудив детали, мы выяснили, что сделать статус сообщения будет удобнее, проще и дешевле».
Правило номер десять: рассмотрите пользу от проекта вместе с клиентом
Ощущение, что ты занимаешься никому не нужной фигней — особенно если она блестит и мигает, как из примера выше — ужасно: оно демотивирует и отравляет жизнь каждый день. И клиент, выпустив продукт и не получив ожидаемого результата, может прийти к вам с вопросом: «Что пошло не так?». Или не прийти, и это ещё печальнее. Но огромное количество задач могут отвалиться, как ненужные, когда появятся действительно важные. Увидев в них пользу, команда загорится ими.
Александра Абакумова, менеджер Лайв Тайпинг.
«Один из наших проектов был закрыт через три месяца после релиза. Аналитики клиента перед началом разработки не составили бизнес-план, призванный определиться с таргет-группой, продвижением и монетизацией. Клиента подпитывала уверенность в том, что приложение — а это было мобильное приложение — соберёт пользователей самим фактом своего выхода, но ожидания не оправдались. «Помогите»,- просили они нас. Но когда инвестору проекта стало ясно, что нет смысла ждать вложенных средств назад, он отказался поддерживать нашего клиента.»
Как изменить проект к лучшему, если клиент принёс макет с большой красной кнопкой «Купить» и ему так нравится? Изменения можно проталкивать с помощью техники ПИН. Это аббревиатура, сложенная из слов «позитив», «интерес» и «негатив». По очереди раскрывайте внимание трёх этих аспектов:
«Позитив» — что удачного всё же есть в идее клиента («Красный цвет можно сделать акцентом и добавить в некоторые другие элементы»)
«Интерес» — что из предложенного можно обыграть иначе («Анимацию можно сделать вот так, и она не будет навязчивой, но привлечёт внимание»)
«Негатив» — от чего вы решительно отказываетесь: «Вот для примера скриншоты топовых интернет-магазинов. Смотрите, у них нет большой кнопки “Купить” в центре страницы, потому что (а)…, б)…, в)…). Я не советую поступать так».
Рисуйте макеты, собирайте скриншоты, предлагайте варианты, боритесь. Вы всегда успеете сделать плохо.
Правило номер одиннадцать: задача должна быть конкретна, осмыслена и наглядна одновременно и для разработчика, и для клиента.
Задача, поставленная перед разработчиком и продемонстрированная клиенту, может выглядеть по-разному. Например, внутри проекта я дроблю задачи, но клиенту отдаю тайминг, где одна задача — в действительности пул более мелких. В основном, в поле команды задачи фиксируются, в поле клиента — отслеживается результат (хотя, разумеется, наоборот это тоже работает). Это позволяет команде быть более гибкими и тасовать задачи, а клиенту — видеть прогресс.
Включайте в описание задачи ссылки на дополнительные материалы, цитаты клиентов или тестировщиков, сроки, ожидаемый результат. Делайте минимум тумана и максимум конкретики.
Подведём итоги
С задачами на вашем проекте всё будет ок, если вы:
- открыты к диалогу внутри команды и в общении с клиентом, внимательно проводите и документируете встречи
- внутри команды и в общении с клиентом называете вещи одинаково;
- не додумываете смыслы и цели клиента;
- собираете всю информацию по задаче в понятную и последовательную формулировку;
- имейте два поля отслеживания задач: внутреннее командное и внешнее для клиента.
Эти методы помогают мне вести и завершать проекты с минимумом головной боли. Надеюсь, они помогут и вам. Если у вас есть свои неоднократно проверенные подходы, я буду рада увидеть их в комментариях.
Без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
«Меньше разговоров, больше дела!» — девиз многих деловых людей. Однако на практике зачастую оказывается, что без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
Эффективные коммуникации могут намного повысить вероятность успешного завершения любого проекта. Это касается как общения «внутри» команды, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта можно добиться еще на стадии инициации. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений. На практике это значительно облегчает работу менеджера проекта в будущем, при наборе команды проекта или при составлении плана коммуникаций.
При помощи этих нехитрых, но необходимых действий можно значительно сократить подготовительный этап проекта. Нередко подготовка занимает столько же времени, сколько длится весь последующий проект. Это происходит из-за несогласованности интересов сторон, недооценки значения проекта или нечеткого понимания планируемых результатов. Например, план важного для организации проекта внедрения системы электронного документооборота занимал около 60 страниц. В связи с этим у руководства ушло полтора месяца на его согласование, хотя предполагалось, что работы по проекту начнутся через неделю. Из-за возникшего отставания пришлось пересматривать график финансирования проекта, что повлекло за собой задержку еще в две недели. В результате этих проволочек вместо ожидаемых результатов в текущем году система была внедрена только на следующий год. Между тем 30-минутная общая презентация проекта для руководства могла бы ликвидировать риск серьезного отставания уже на начальном этапе работ, и проект завершился бы успешно в запланированные сроки. При помощи продуманной внешней PR-кампании проекта также можно добиться неплохих результатов еще до начала каких-либо работ. Во-первых, популяризуя информацию о проекте в СМИ, компания поддерживает имидж динамично развивающейся структуры. Во-вторых, предварительное информирование готовит клиентов и сотрудников к предстоящим изменениям. Это одновременно и форма заботы о пользователях, и способ их удержания. Например, клиенты некой страховой компании недовольны качеством обслуживания и не намерены продлевать отношения с ней. При появлении информации о том, что компания в скором времени собирается внедрить систему управления взаимоотношениями с клиентами, часть сомневающихся, возможно, удастся удержать. Так, при помощи одного лишь продуманного плана коммуникаций компания может получать реальную выгоду уже на этапе инициации и ведения проекта.
Планирование коммуникаций
Структура и форма коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами.
Конкретное содержание плана управления коммуникациями зависит от условий и ограничений каждого проекта. Он может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.
Для начала следует определить потребности участников проекта в коммуникации и информации и подходящие средства удовлетворения этих потребностей. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) международного института управления проектами PMI рекомендует менеджеру проекта рассчитать количество потенциальных каналов коммуникации для того, чтобы оценить степень сложности коммуникаций проекта. Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n — количество участников проекта. Таким образом, например, для десяти участников, число потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений.
Однако излишние ограничения могут пагубно сказаться на ходе проекта. К примеру, проект, в котором работы ведутся двумя организациями на субподряде. Обе компании обладают жесткой функциональной структурой, поэтому взаимодействие между непосредственными исполнителями — техническими экспертами — осуществляется только через руководителей от каждой организации, что очень затрудняет решение даже мелких оперативных вопросов. Любая проблема может быть решена только через эскалацию начальству с последующим обсуждением на уровне руководителей проекта от каждой компании, и лишь затем разработчики получают решение. При такой модели взаимодействия отставание по срокам неминуемо. Поэтому для повышения эффективности коммуникаций необходимо создать временную рабочую группу из технических специалистов обеих компаний, что позволит вырабатывать консолидированные решения и выносить их на утверждение управляющему комитету проекта. Темпы планирования и исполнения проекта в таком случае повышаются в семь раз!
На одном языке
В ряду важнейших задач, которые помогает решить план управления коммуникациями, стоит создание специфической терминологии проекта, используемой всеми участниками. Составление такого глоссария способно значительно упростить общение и улучшить понимание в команде.
В крупном холдинге перед инициацией масштабного проекта по созданию системы управления качеством была проведена встреча представителей управляющей компании со специалистами дочерних производственных компаний. На ней было принято решение отложить инициацию проекта на некоторое время в связи с тем, что не был четко идентифицирован заказчик. Встреча оказалась плодотворной во многом благодаря тому, что финансисты из управляющей компании и технические специалисты из дочерних предприятий могли свободно общаться, используя единую проектную терминологию. Все присутствующие одинаково понимали роль заказчика в проекте и его функций. Это стало возможным потому, что компания, применяющая в работе передовые методы управления, предварительно провела серию семинаров по управлению проектами, что позволило выработать общее для всех участников видение процесса и усвоить словарь терминов.
Также план управления коммуникациями проекта должен содержать стратегию внутренней и внешней PR-кампании проекта и формализовать общение с заказчиком.
Результат и сроки проекта
Отчетность по исполнению, ее формы, адресаты и периодичность предоставления должны быть зафиксированы в плане коммуникаций. В отчетности целесообразно предоставлять информацию о состоянии и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного участника проекта, согласно плану управления коммуникациями. Представленная в такой форме информация позволяет прогнозировать результат проекта.
Планирование коммуникаций также помогает, например, реалистично оценить сроки исполнения проекта. Зафиксированная в плане процедура согласования документов снижает риск затягивания обсуждения и утверждения документов.
При проведении проекта по внедрению одной из подсистем OSS в крупной телекоммуникационной компании пришлось сократить сроки согласования документов до двух дней. При этом стандартная корпоративная процедура согласования занимала две недели. Если бы двухдневный срок не был оговорен в плане коммуникаций, проект общей протяженностью девять месяцев мог бы продлиться на пять месяцев дольше.
Расчет и строгое соблюдение оговоренных сроков согласования документов особенно важны в проектах, протекающих в условиях дефицита времени, где разработка проектных документов находится на так называемом «критическом пути», то есть задержки в их оформлении влияют на дату завершения исполнения проекта.
Актуализация
Непосредственно во время работы над проектом и после его завершения должен проводиться анализ накопленной информации. Эти знания полезны как в данном, так и в последующих проектах компании. Зачастую уроки, извлеченные из опыта ведения одного проекта, становятся причиной обновления правил управления рисками или общих процедур в компании. Отчет в виде «извлеченных уроков» позволяет сделать опыт и знания отдельного менеджера проекта опытом и знаниями всей компании.
Составление плана коммуникаций не является одноразовым действием. Он должен быть обновлен при появлении тех или иных замечаний сторон, в том числе и пользователей. Поддержание плана коммуникаций в актуальном состоянии, а главное, следование этому плану помогает корректировать активы организационного процесса и план управления проектом, то есть те инструменты, которые непосредственно влияют на выполнение работ проекта.
Однако даже самый блестяще составленный план коммуникаций не воплощается на практике полностью. В разделе PMBOK версии 2000 года, посвященного вопросам коммуникаций в проекте, были описаны только три процесса управления коммуникациями: планирование коммуникаций, распространение информации и отчетность по исполнению проекта.
В обновленной версии PMBOK 2004 года к ним добавился процесс управления участниками проекта (Manage Stakeholders). Сутью этого процесса является удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем. Как показывает опыт, именно на взаимодействие с различными заинтересованными сторонами руководитель проекта тратит большую часть своих сил и времени.
Если проект подвержен изменениям, могут понадобиться встречи или иные формы общения, не предусмотренные планом коммуникаций. Например, в промежутках между оговоренными в плане сроками обмена информацией может возникнуть необходимость внести какие-либо корректировки в работы либо в проекте есть заинтересованные стороны, не участвующие в регулярных обсуждениях текущего состояния дел. В этих случаях стоит поддерживать постоянный контакт с участниками проекта при помощи неформального общения, личных встреч. Это помогает постоянно получать актуальную информацию, а самое главное — обеспечивает обратную связь, то есть дает возможность представлять себе реальное положение дел, потребности участников и их уровень понимания поставленных задач.
При отставании в сроках, наличии каких-либо других серьезных угроз успешному завершению проекта возникает потребность в увеличении интенсивности коммуникаций, и предусмотренных планом возможностей может быть далеко не достаточно для дальнейшего управления работами.
Внутрикорпоративная PR-кампания
Когда говорят о PR-кампании проекта, как правило, имеют в виду рекламу, общение со СМИ, публичные презентации, забывая о необходимости создания положительного впечатления о проекте среди сотрудников компании, тогда как это один из залогов успеха проекта. Представленный в выгодном свете очередной крупный коммерческий проект компании создает у сотрудников ощущение причастности к совершающемуся на их глазах и их же усилиями обеспеченному технологическому или бизнес-прорыву. Гордость за свое дело — немаловажный фактор, влияющий на работоспособность и общий настрой сотрудников.
Особенно это касается внутренних проектов. Различные презентации для сотрудников, размещение информации на корпоративном сайте, постоянно обновляемая информация об инициации, ходе и завершении проекта — все это готовит сотрудников к обновлениям внутри компании, смягчает или вовсе ликвидирует недовольство и сопротивление изменениям, которые несет в себе проект.
В одной из телекоммуникационных компаний возникла идея внедрения проекта системы управления клиентскими заказами. Для повышения вероятности успеха данного проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.
Информация о ходе проекта и возможностях, которые он был призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном сайте. Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.
Все это позволило сотрудникам компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.
Техники эффективных коммуникаций
Различным техникам эффективных коммуникаций обучают в курсе общего менеджмента. Профессиональный менеджер наверняка знаком с ними. Коммуникации в проекте отвечают всем традиционным правилам, однако имеют и свою специфику.
В проектной деятельности, столь ограниченной по времени, очень важным является понимание участниками своих задач и зон ответственности, четкое и своевременное выполнение своих обязанностей.
Любое недопонимание немедленно отражается на качестве, сроках исполнения и стоимости проекта.
Именно поэтому одной из приоритетных задач является четкая постановка задачи и определение требований к результату работ. Причем для наилучшего результата стоит дождаться реакции собеседника, чтобы окончательно уяснить все моменты и, если нужно, произвести необходимую корректировку задания.
Переводчик
Во время различных фаз проекта руководителю проекта приходится уделять больше внимания какой-либо одной из заинтересованных сторон: на этапе подписания контракта с заказчиком — продавцу, на этапе разработки продукта — разработчику и т. д. Для того чтобы коммуникации на разных этапах были действительно эффективными, следует помнить о целях, которыми руководствуется каждая сторона, и общаться на адекватном языке. Для продавца это язык выгоды в бизнесе заказчика проекта, для разработчика продукта — это язык характеристик продукта.
Объединяющей основой должны быть эффективные коммуникации именно руководителя проекта — как с продавцом, так и с разработчиком. Для успеха проекта необходимо, чтобы руководитель проекта постоянно помнил о цели проекта (то есть выгоде заказчика) и был способен в то же время общаться с разработчиком на языке специалиста (то есть достаточно хорошо разбирался в характеристиках продукта).
Таким образом руководитель проекта выступает в качестве посредника или даже, если угодно, переводчика, работа которого способствует пониманию в команде проекта и помогает проекту двигаться без задержек. Специфика этой работы состоит в том, что руководитель проекта должен обладать разносторонними знаниями и навыками, чтобы коммуникации в проекте были действительно эффективны. Именно поэтому роль руководителя проектов требует особой подготовки и опыта, умения быть «своим» как внутри команды исполнителей, так и наверху — на уровне заказчика, руководства и других заинтересованных сторон.
Сергей Гончаров — директор компании PM City, s.goncharov@pmcity.ru.
Содержание плана управления коммуникациями
Как документ план управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана и обычно содержит:
- требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
- сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;
- имя сотрудника, ответственного за передачу информации;
- имя сотрудника или группы — получателей данной информации;
- методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы);
- частоту коммуникации (например, еженедельно);
- процедуры согласования документов;
- схему эскалации проблем;
- метод обновления плана управления коммуникациями по мере развития проекта;
- глоссарий общепринятой терминологии.
В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.
Если верить исследованиям, то 90% времени руководителя проекта уходит на коммуникации. Если верить практике – может, чуть меньше, 70-80%, но это точно бОльшая часть времени в проекте. Обидно, когда время на коммуникации тратится неэффективно, поэтому давайте сегодня обсудим управление коммуникациями в проекте.
Очень часто можно встретить мнение, что коммуникация в проекте – это отчеты по статусу и (в лучшем случае) проведение управляющих комитетов. Я вообще этот вопрос на собеседованиях люблю, он очень классно показывает профессиональный уровень руководителя проекта.
Управление коммуникациями проекта традиционно состоит из 3х процессов: планирование коммуникаций проекта, выполнение запланированного и контроль за тем, что все идет по плану.
1. Планирование коммуникаций проекта
Цель планирования коммуникаций – разработать план коммуникаций ,документ, в котором будет отражено то, кто, как, когда и какую информацию будет узнать о вашем проекте.
О том, как написать хороший план коммуникаций есть отдельный пост, поэтому повторю только одну мысль из него – как и для любого другого аспекта управления проектами важно понимать, что план коммуникаций нужен не везде и не всегда. С моей точки зрения, делать полноценный план коммуникаций имеет смысл при количестве участников проекта от 15 и выше. Если участников меньше, держать все коммуникации в голове еще можно, если больше – велик риск что-то упустить.
Кстати, по ссылке вы можете найти шаблон плана коммуникаций.
Что нужно для планирования коммуникаций проекта?
Перед тем, как начать планировать коммуникации проекта, необходимо убедиться, что у вас есть все необходимые вводные, а именно:
- есть понимание объема проекта;
- готовы базовые планы;
- прошла хотя бы одна итерация разработки плана управления проектом, и вы в этой итерации дошли до разработки плана коммуникаций;
- информация о стейкхолдерах собрана и проанализирована;
- определены роли внутри команды проекта и т.д.
Проще говоря – планировать коммуникации желательно не в самом начале, а тогда, когда у вас уже более-менее картинка проекта сложилась, т.к. коммуницировать “то не пойми что” не есть хорошо и профессионально.
В какой момент разрабатывается план коммуникаций проекта?
Несмотря на необходимость вводных для планирования коммуникаций проекта, мы все понимаем, что до момента, когда этап планирования проекта закончится, пройдет достаточно много времени, и проект при этом уже идет.
Поэтому до момента готовности плана коммуникаций все равно не нужно забывать о том, что хотя внутри команды, с ключевыми стейкхолдерами и со спонсором проекта надо взаимодействовать. Для этого может использоваться упрощенная и сделанная “на коленке” схема коммуникаций с оговоркой, что план в разработке.
Итоговый же план управления коммуникациями получится только после нескольких итераций работы по составлению общего плана управления проектом.
По итогам планирования у вас должно появиться понимание того, как вы будете работать с разными группами людей в вашем проекте, как доносить до них информацию, как получать обратную связь и проч.
При планировании коммуникаций проекта важно помнить:
- Что коммуникация – не только для вас, но и для других участников проекта. И нужды этих участников необходимо проанализировать и учесть. Например, даже если вся команда проекта в курсе о ходе внедрения ERP-системы – нужно подумать о будущих пользователях, понять, что им плохо и страшно в ожидании неизвестности и предусмотреть какую-то регулярную коммуникацию для них.
- Что надо учитывать специфику и культуру компании. Например, даже если очень хочется вписать “все приходят на встречи вовремя”, но в компании это в принципе не принято, и опоздание на 5-10 минут считается нормой – то писать это бесполезно и даже вредно. Толку все равно не будет, а людей против себя восстановите.
- Что много коммуникации – тоже плохо. Часто при планировании случается перекос, и от почти полного отсутствия коммуникации в проекте руководитель проекта приходит к ее избытку, так как хочется все формализовать. Однако встречи ежедневно (сегодня по объему, завтра по срокам, послезавтра для подготовки к управляющему комитету и проч.) – это зло, которое не даст ни вам ни команде сосредоточиться на работе по проекту, стратегии и проч. Это, конечно, уже скорее аспект личной эффективности руководителя проекта, но все-таки тоже надо учитывать.
- Что информация бывает разной степени срочности. И в зависимости от этого можно и нужно выбирать способ ее коммуникации, чтобы не тонуть потом в письмах и мессенджерах.
- Что отвечает за коммуникацию в проекте РМ (как и за весь проект в целом), но это не значит (совсем не значит!), что он получает или готовит всю коммуникацию. Делегирование и команда управления проектом – наше все.
- Что важно не только написать, как вы будете коммуницировать, но и то, как вы будете контролировать то, что получатель коммуникации ее не только получил, но и понял. Надо не забывать, что за то, чтобы коммуникация была понята, отвечаете именно вы (или другой отправитель коммуникации), а не получатель. Смысл тратить время на статьи про ERP, если они будут написаны нечитаемым для большинства складского персонала техническим языком?
- Что технические вещи типа графика работы, разницы часовых поясов и менталитетов имеют значение. Особенно если у вас международный проект.
- Что важно не забывать о коллегах-РМах. И важно вовремя узнавать о новостях в их проектах, которые как-то могут повлиять на ваш проект, и ставить их в известность о происходящем на вашем проекте.
- Что отчеты – это здорово, но не они не заменяют личного общения. Ну и что отчеты должны соответствовать той аудитории, которая их получает, и что переизьыток информации в них – это даже хуже, чем недостаток, и вызывает слишком много вопросов.
2. Управление коммуникациями проекта
В данном контексте под управлением коммуникациями проекта понимается выполнение разработанного плана коммуникаций проекта, а именно – обычная нудная процессная работа со всеми вовлеченными людьми, чтобы обеспечить единое информационное поле проекта ровно в том объеме, в котором это необходимо для их роли.
В это входят как встречи, так и подготовка отчетности, проведение управляющих комитетов, выпуск коммуникационных материалов для пользователей, размещение рабочей информации на портале проекта и еще десятки других действий, которые вы собрали в кучку на этапе планирования коммуникаций проекта.
3. Контроль коммуникаций проекта
Коммуницировать – это хорошо, но, как мы говорили выше, важно не забывать контролировать, что все идет так, как надо. По идее, способы контроля могут быть изложены в плане управления коммуникация, но я, по-моему, ни разу не видела, чтобы РМы так заморачивались.
Поэтому нестареющей классикой остаются следующие способы контроля коммуникаций проекта:
- Инструментальный – в любой более-менее современной системе можно отследить многие действия – как много пользователей заходит на FAQ проекта, открывал ли спонсор хоть раз ваши отчеты, сохраняет ли команда документы в согласованном формате и проч. Если нет – это повод подумать “а почему” и что-то предпринять, а не обижаться, что ваш такой замечательный план эти незамечательные люди не выполняют.
- Личный – просто поговорить, спросить об удобстве формата или (завуалированно) о проекте, чтобы понять, что человек вообще понимает и выносит из ваших коммуникаций.
- Аналитический – в большинстве случаев проблемы на проекте возникают именно от недостатка или низкого качества коммуникации по какому-то из направлений. Поэтому любую проблему стоит проанализировать на предмет того “была ли здесь какая-то поломка в коммуникациях и что сделать, чтобы она не повторилась”, внести соответствующие изменения в план коммуникаций и не забыть их тоже прокоммуницировать тем, кого это касается.
Понятно, что в любом проекте будут и неформальные коммуникации, контролировать которые невозможно, однако неплохо бы про них знать и тоже учитывать при анализе. А то все ваши усилия по правильной коммуникации легко испортит какой-нибудь токсичный товарищ в проектной команде, рассказывающий закупщикам на кухне о том, “как в проекте все безнадежно”.
Ну и напоследок короткое резюме – роль коммуникаций в проекте переоценить невозможно. Даже если из описания покажется, что управление коммуникациями проекта – это сложно и трудоемко, на самом деле любые вложения в них обычно окупаются задолго до середины проекта. Не верьте мне, проверьте сами. И удачи!
Ну и, конечно, грамотное управление коммуникациями немыслимо без грамотного управления стейкхолдерами, это прямо две стороны одной монеты. Если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!
Купить курс за 2990 руб
Подробнее про курс
Информация полезна? Поддержи развитие проекта!
На кофе и новые материалы для читателей блога
Управление коммуникациями проекта
Время на прочтение
7 мин
Количество просмотров 1.1K
Институт управления проектами PMI провел исследования, которые показывают, что до 56% бюджета может быть потрачено впустую из-за плохо налаженной коммуникации внутри команды. В среднем менеджер проекта тратит от 60% до 90% своего времени на общение с участниками и стейкхолдерами. Хочется ли тратить время и деньги неэффективно? Чтобы получить ощутимый эффект от каждого общения, важно использовать план управления коммуникациями проекта.
Что такое управление коммуникациями проекта и почему оно необходимо?
Коммуникация в рамках проектной работы — это процесс передачи информации между участниками проекта и заинтересованными лицами. Благодаря этому выполнять рабочие задачи становится легче.
Управление коммуникациями проекта (УКП) — это организация процесса взаимодействия членов команды. Руководитель осуществляет сбор и распределение информации между участниками проекта. Он находит, внедряет и использует различные инструменты для повышения эффективности коммуникации, а также составляет план УКП, по которому будут взаимодействовать все заинтересованные лица.
Ошибочное, но распространенное мнение, что коммуникации в проекте — это только сбор отчетов и постановка задач. Это минимум, которого в большинстве случаев бывает недостаточно. Эффективное взаимодействие членов команды как клей, который скрепляет разрозненные элементы проекта в одно целое.
Чтобы облегчить общение участников, следует заранее определить принципы, методы и регулярность собраний и других способов связи.
План управления коммуникациями проекта— это документ, в котором прописаны регламенты для взаимодействия, каналы связи и форматы передачи информации.
При небольшом количестве участников менеджер может удержать в памяти основные коммуникации. Но если в проекте так или иначе задействовано более 15 человек, то без продуманного плана УКП обойтись будет трудно.
Преимущества, которые дает использование плана управления коммуникациями проекта:
-
Конкретные сроки. Приведем пример: если участники совещания заблаговременно знают о его времени, они точно успеют подготовить все необходимые сведения, презентации, а также так распределять свои рабочие задачи так, что к моменту встречи у них не будет срочных дел или звонков.
-
Содержание коммуникации. Если участники совещания знают не только время, но и тему встречи, то они смогут подготовить список вопросов и все данные по проекту. Это значительно экономит время на самом совещании, а также после него: нет потребности собирать какую-то дополнительную информацию, повторно связываться с коллегами.
-
Принятие решений. При планировании работы необходимо знать, когда и кем будут приняты ключевые решения по проекту. Например, чтобы запланировать на 10 число покупку материалов для строительства, нужно быть уверенным, что 5 числа будет утвержден список используемых производителей. Поэтому в плане УКП должны быть проставлены даты принимаемых решений, несмотря на то, что пока не собраны все нужные сведения. Также важно фиксировать ответственных за каждую задачу.
-
Дисциплина. Наличие четкого плана дисциплинирует всех участников: от инвесторов до рядовых служащих. Все получают долю ответственности перед командой и наличие определенности.
-
Экономия времени. Это преимущество вытекает из всех предыдущих пунктов. Повышается продуктивность взаимодействия, а значит, оно проходит в ускоренном темпе без частых заминок.
Какие используются методы управления коммуникациями в проекте
Способов коммуникации множество. Они зависят от количества участников взаимодействия, от степени важности и формата передаваемой информации. В одной компании может использоваться сразу несколько методов, особенно чувствуется различие форматов общения, когда часть сотрудников работает удаленно.
Чаще всего в компаниях встречаются такие методы коммуникации:
-
стартовое обсуждение проекта: проводится в самом начале, присутствуют ответственные и заинтересованные лица, обсуждаются общие цели и этапы;
-
презентация проекта: организуется для стейкхолдеров, представляется план и планируемые результаты, сроки;
-
ежедневные собрания пятиминутки, они же планерки или стендапы. На них руководитель очерчивает план задач на день, а сотрудники в нескольких словах рассказывают о своих рабочих процессах;
-
совещания: могут проводиться раз в неделю или месяц, включают в себя презентацию промежуточных результатов;
-
совещания по каждому этапу проекта: ими можно открывать новую ступень деятельности или подводить итоги;
-
ретроспективы: общение после завершения проекта, которое необходимо для выявления сильных и слабых сторон рабочего процесса.
Также следует отметить ежедневное общение в корпоративных мессенджерах, а также использование специализированных программ для ведения проекта, например, Аспро.Cloud. В CRM можно оставлять комментарии к проекту, а также завершать этапы работы, прикреплять отчеты и сопроводительную документацию. При желании эти взаимодействия тоже можно регламентировать.
В зависимости от коллектива формат любой коммуникации может быть очным или дистанционным. Кроме того, существуют смешанные совещания, на которых часть сотрудников присутствует очно, а часть — дистанционно.
Этапы управления коммуникациями
Все коммуникации по проекту проводятся циклично. Один цикл состоит из 4 этапов, представленных на диаграмме.
Когда цикл завершается, появляется новая информация, она запускает новый виток коммуникации. За каждым этапом должен следить менеджер, фиксировать изменения и результаты.
Планирование коммуникаций
Первый этап — подготовительный. Его основная задача — определить наиболее удобные и эффективные методы связи, а также регулярность и объем передаваемой информации. Результатом этапа планирования должен стать документ — согласованный с заинтересованными лицами план коммуникаций.
Обеспечение коммуникаций
Это сам процесс передачи информации. Менеджер распределяет потоки сведений по заранее оговоренным каналам связи. При этом ему необходимо фиксировать эту информацию, например, создавать отчеты или вести протоколы собраний. Часть коммуникаций он делегирует, поэтому сам не участвует непосредственно в распределении информации, но все же контролирует процесс, например, запрашивает отчет о проведенном совещании.
Отслеживание реакций
Задача мониторинга — определить, насколько эффективно и удобно для всех участников ведется коммуникация по утвержденному плану. Если есть слабые места, их нужно исправить. К примеру, кто-то из заинтересованных лиц не получает информацию в полном объеме или обратная связь занимает слишком долгое время. Чтобы убедиться в эффективности плана УКП или узнать о его недостатках, лучше всего просто напрямую спросить у участников проекта их мнение.
Адаптация
Если на предыдущем этапе были выявлены недочеты, нужно их исправить, внести корректировки в план. Наиболее часто меняют такие критерии:
-
канал связи, например, вместо бумажной почты отправляют информацию по email или через мессенджер;
-
регулярность собраний, она может меняться в обе стороны, так как слишком частые встречи иногда оказываются излишними;
-
количество участников переговоров — иногда информацию уместнее доносить один на один.
Планирование управления коммуникациями проекта
Подходить к планированию УКП нужно на том этапе, когда уже есть общее видение проекта. До этого момента коммуникации будут хаотичны, но этого бывает достаточно для первичных обсуждений. Переходить к плану УКП нужно, когда:
-
вы определились с объемом и временем работы;
-
этапы проекта обозначены, есть базовый план их выполнения;
-
уже разработан план управления проектом, где одним из пунктов является выбор коммуникаций;
-
вы собрали всю информацию о стейкхолдерах;
-
распределена ответственность по отделам и конкретным сотрудникам, собрана основная команда.
Планирование проекта — долгий и рутинный процесс. И многие уже на своем опыте убедились, что иногда планирование еще не завершено, а работа над проектом уже идет. В таком случае не оставляйте коммуникации без контроля и не дожидайтесь завершения планирования. Набросайте базовый план с оговоркой, что он будет дорабатываться.
Несколько важных моментов, о которых нужно помнить при составлении плана коммуникации:
-
Общение нужно не только руководителям, но и рядовым служащим. Поэтому важно учесть их интересы и удобство. Например, при введении CRM-системы нужно подготовить небольшой гайд по тому, как с ней работать.
-
Нужно учитывать специфику коллектива. Если изначально пунктуальность не являлась сильной стороной команды, а больше ценился творческий подход и некоторая свобода, то строгие временные рамки могут не прижиться.
-
Избыток коммуникации только отнимает время. Формализм — это крайность, которая сжигает рабочее время, но не приносит эффективности. Поэтому не стоит вносить в план ежедневные совещания с отчетами и презентациями, если без них вполне можно обойтись.
-
Информация бывает срочной и несрочной. Если разделять степень срочности, то можно использовать разные процессы управления коммуникациями проекта, что приведет к экономии времени.
-
Смысл коммуникации не в том, чтобы отправить информацию, а в том, чтобы получатель ее принял и понял. Поэтому всегда нужно ориентироваться на слушателей и просить обратную связь.
-
Необходимо учитывать разницу во времени и в менталитетах, если вы ведете международный проект.
Как составить план управления коммуникациями проекта: пример
Прежде чем сесть за план УКП, ответьте на вопросы:
-
Кто заинтересован в получении информации? Заказчики, инвесторы, члены команды.
-
Какая именно информация необходима каждому лицу или отделу? Промежуточные результаты, затраченные ресурсы, проектная документация.
-
Кто обладает этой информацией и будет ее передавать? Руководители отделов маркетинга, производства, бухгалтерия.
-
С какой регулярностью требуется передача? Ежедневно, раз в неделю, месяц, по завершении этапа.
-
Какие каналы связи будут более эффективны? Личные встречи, мессенджеры, почта.
-
В какой форме будет передана та или иная информация? Устно, в виде отчета, таблицы, диаграммы.
После этого можно выработать для компании адаптивный шаблон, в который будут подставляться те или иные данные, в зависимости от задачи коммуникации.
Приведем пример таблицы, которую можно подстроить под себя:
|
Тема общения |
Регулярность |
Способ связи |
Ответственный за коммуникацию |
Участники |
Общий план обсуждения |
Материалы для коммуникации |
|
Согласование бюджета проекта |
Раз в месяц |
Очное совещание |
Руководитель проекта |
Главный бухгалтер, финансист, руководители отделов |
1. Сравнение реальных расходов с планируемыми. 2. Поиск способов сокращения издержек. |
Отчеты каждого отдела по расходам за месяц |
|
Делегирование задач |
Раз в неделю |
Планерка |
Руководитель проекта |
Руководители отделов |
Расстановка задач по отделам и сбор отчетов за предыдущий период |
План задач и отчеты |
|
Презентация проекта |
Перед началом каждого этапа |
Видеоконференция |
Руководитель проекта |
Стейкхолдеры |
Обзор промежуточных результатов и планов на следующий этап |
Презентация |
Вы можете иметь несколько планов УКП: на весь проект с базовыми коммуникациями, а также на конкретный период, например, на один этап или месяц. Эти планы могут корректироваться в ходе работы, но они должны задавать общий тон общения внутри компании, дисциплинировать сотрудников и организовывать их взаимодействие. Если сумели наладить коммуникацию, то львиная часть работы уже сделана. Как в часовом механизме, главная задача часовщика — подогнать все шестеренки, чтобы они работали слаженно, а каждая стрелка была на своем месте.