Руководство по качеству для проектной деятельности - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Управление качеством проекта: делаем на совесть

Уровень сложности
Простой

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 2.3K

В общем смысле качественным проектом считается тот, который выполнен в соответствии с требованиями заказчика, завершен в срок и по затратам не превышает заложенный лимит. Но алгоритмы управления качеством проекта (УКП) направлены не только на результат, но и на само ведение проекта. Когда команда работает слаженно, все задачи выполняются в срок, а ответственность распределена верно, то и результат, как правило, соответствует ожиданиям. В статье расскажем, какие стадии включает схема управления качеством проекта.

Критерии качества проекта

Согласно PMBoK, своду знания по управлению проектами, цель проекта — удовлетворение всех его участников, то есть не только заказчика, но и исполнителя. Эта цель может быть достигнута только посредством использования методов УКП.

Управление качеством — это система средств, методов и стандартов, которые направлены на выполнение требований участников проекта. Эти инструменты менеджмента должны помочь руководителям с планированием, организацией и контролем за реализацией.

Чтобы понять, какие методы управления качеством проекта нужно использовать, важно определиться с критериями качественности. Говорить что проект ведется качественно, можно, когда:

все совещания проводятся регулярно и без опозданий;
вся проектная документация ведется аккуратно, регулярно заполняются отчеты;
информация по проекту представлена в понятной форме и доступна всем участникам;
заказчик остается доволен результатом заказа, его качеством и сроками;
во время работы было добавлено незначительное количество правок и изменений. Этот критерий актуален не для всех сфер деятельности;
продукт, полученный в результате проекта, имеет перспективы использования.

Для достижения этих критериев в компании должна быть организована служба качества, внедрена система по УКП, прописаны стандарты и технологии контроля.

Стандартные процедуры для достижения высокого качества проекта

Управление качеством включает в себя ряд процедур, которые должны быть выполнены в рамках каждого проекта. Можно выделить 6 основных стандартных действий:

Установка приоритетов. Приоритизация подразумевает постановку задач по степени их важности.
Декомпозиция проекта на конкретные цели и этапы. Выполняется на этапе планирования, значительно упрощает и конкретизирует план работ.
Распределение ответственности за разные задачи на сотрудников и отделы.
Оценка результатов каждого этапа работы. Можно рассчитать контрольные показатели, по которым будет оцениваться деятельность сотрудников.
Совещания с привлечением всех ответственных и заинтересованных в проекте лиц. Они нужны для получения отчетов и внесения корректировок в план.
Вынесение принятых решений на согласование с заказчиком. Не только решения по проекту, но и промежуточные результаты каждого этапа, динамику выполнения необходимо согласовывать с заказчиком. Это позволит избежать доработок уже готового проекта.

Цель управления качеством проекта — это не только высокий итоговый результат, но и налаживание внутренней работы компании. Поэтому даже после завершения проекта работа над ним не заканчивается.

Еще одна стандартная процедура для повышения качества — обсуждение хода проекта и его результатов. Нужно оценить затраченные ресурсы, проблемные места, внести предложения по улучшению командной работы. Для этого, например, в гибких методологиях устраивают ретроспективы — обзор прошедшего периода исполнителями.

Принципы TQM для реализации качественного проекта

Система управления Total Quality Management (TQM) – японский подход к управлению компаниями, который получил мировую известность. Цель этой философии менеджмента — постоянное улучшение качества всех рабочих процессов.

Ключевыми принципами этой системы управления бизнеса являются:

Ориентация на потребителя. Только потребитель устанавливает нормы качества, которые его удовлетворят. При этом не имеет значения, какие внутренние усилия предпринимает компания для улучшения качества продукта. Достаточно ли их, в результате определяет потребитель.
Вовлечение персонала в планирование управления качеством проекта. Опытные сотрудники часто имеют немало идей по совершенствованию процессов, поскольку знают, как устроена работа изнутри. Руководителю следует создавать условия труда, при которых подчиненные будут заинтересованы в улучшении качества проекта и результата, а также не испугаются озвучивать свои идеи.
Рассмотрение любой деятельности организации в виде процесса, набора действий, который легче контролировать поэтапно. Действия, как правило, взаимосвязаны, а их выполнение строго регламентировано.
Наличие иерархической системы организации. Компания может иметь вертикальную иерархию руководства, но при этом отделы могут вступать в горизонтальные взаимодействия. Такая структура позволяет отделам выполнять свои задачи, которые затем интегрируются в более крупные процессы.
Наличие стратегии по непрерывному улучшению качества проектной работы. Подход к УКП должен быть систематизирован и заложен в основу менеджмента организации.
Принятие управленческих решений на основе фактических и статистических данных. Сбор данных, их систематизация и расчет текущих показателей — неотъемлемая часть подготовки к любому решению по проекту. Для этого компании внедряют в работу управленческий учет.
Эффективная коммуникация внутри компании и за ее пределами. Хорошо налаженная система взаимодействия дает возможность оперативно делиться информацией и обсуждать рабочие вопросы.

Практически все эти критерии вошли в международный стандарт по системам менеджмента качества ISO 9000, а также они закреплены в российском ГОСТ Р ИСО-9000.

Схема УКП по PMBoK

В PMI PMBoK вошли признанные во всем мире критерии УКП по системе TQM. Но появились также дополнительные критерии, в частности:

ответственность руководящего состава;
стоимость качества, то есть оптимальное соотношение затрат для достижения нужного уровня продукта.

Общая схема подразумевает три процесса, которые входят в план управления качеством проекта:

Планирование. В ходе него определяются требования к качеству продукта, стандарты выполнения всех этапов проекта, а также нормативы по ведению документации. Здесь прописывается, какими инструментами и действиями должны быть достигнуты вышеприведенные требования.
Обеспечение качества. Создаются метрики качества, анализируются собранные показатели и, на их основе, обновляется документация проекта. Разрабатываются планы по совершенствованию бизнес-процессов.
Контроль качества. На каждом этапе работы выполняется контроль качества, собираются данные о полученном продукте, характеристики сравниваются с требуемыми показателями.

Эти три процесса не всегда идут последовательно, они могут замыкаться и повторяться, когда в план вносятся корректировки.

Последовательность этапов управления качеством проекта

Стандартные стадии по УКП включают:

Создание концепции. На этой стадии руководитель выбирает стратегию менеджмента качества.
Планирование. Выбираются стандарты, которых будет придерживаться организация, а также методы контроля качества и разработки графика проекта.
Организация. Подготавливается финансовая, организационная и техническая база, которая поможет регулировать УКП.
Контроль. Проводится проверка готового продукта или оценка этапа проекта, его характеристики сопоставляются с планируемыми результатами.
Анализ. Полученные данные по предыдущему этапу анализируются. При необходимости вносятся корректировки. 4 и 5 этапы могут повторяться несколько раз в рамках одного проекта.
Завершение. Оцениваются общие результаты проекта.

В этой статье мы опираемся на международные стандарты ISO, критерии качества TQM и свод знаний PMBoK. Эти рекомендации приняты во всем мире и используются повсеместно. Они не раз доказали, что управление качеством проекта помогает получить качественный результат — продукт или услугу.

Источник

Критерии качества проекта

все совещания проводятся регулярно и без опозданий;
вся проектная документация ведется аккуратно, регулярно заполняются отчеты;
информация по проекту представлена в понятной форме и доступна всем участникам;
заказчик остается доволен результатом заказа, его качеством и сроками;
во время работы было добавлено незначительное количество правок и изменений. Этот критерий актуален не для всех сфер деятельности;
продукт, полученный в результате проекта, имеет перспективы использования.

Стандартные процедуры для достижения высокого качества проекта

Установка приоритетов. Приоритизация подразумевает постановку задач по степени их важности.
Декомпозиция проекта на конкретные цели и этапы. Выполняется на этапе планирования, значительно упрощает и конкретизирует план работ.
Распределение ответственности за разные задачи на сотрудников и отделы.
Оценка результатов каждого этапа работы. Можно рассчитать контрольные показатели, по которым будет оцениваться деятельность сотрудников.
Совещания с привлечением всех ответственных и заинтересованных в проекте лиц. Они нужны для получения отчетов и внесения корректировок в план.
Вынесение принятых решений на согласование с заказчиком. Не только решения по проекту, но и промежуточные результаты каждого этапа, динамику выполнения необходимо согласовывать с заказчиком. Это позволит избежать доработок уже готового проекта.

Принципы TQM для реализации качественного проекта

Ключевыми принципами этой системы управления бизнеса являются:

Ориентация на потребителя. Только потребитель устанавливает нормы качества, которые его удовлетворят. При этом не имеет значения, какие внутренние усилия предпринимает компания для улучшения качества продукта. Достаточно ли их, в результате определяет потребитель.
Вовлечение персонала в планирование управления качеством проекта. Опытные сотрудники часто имеют немало идей по совершенствованию процессов, поскольку знают, как устроена работа изнутри. Руководителю следует создавать условия труда, при которых подчиненные будут заинтересованы в улучшении качества проекта и результата, а также не испугаются озвучивать свои идеи.
Рассмотрение любой деятельности организации в виде процесса, набора действий, который легче контролировать поэтапно. Действия, как правило, взаимосвязаны, а их выполнение строго регламентировано.
Наличие иерархической системы организации. Компания может иметь вертикальную иерархию руководства, но при этом отделы могут вступать в горизонтальные взаимодействия. Такая структура позволяет отделам выполнять свои задачи, которые затем интегрируются в более крупные процессы.
Наличие стратегии по непрерывному улучшению качества проектной работы. Подход к УКП должен быть систематизирован и заложен в основу менеджмента организации.
Принятие управленческих решений на основе фактических и статистических данных. Сбор данных, их систематизация и расчет текущих показателей — неотъемлемая часть подготовки к любому решению по проекту. Для этого компании внедряют в работу управленческий учет.
Эффективная коммуникация внутри компании и за ее пределами. Хорошо налаженная система взаимодействия дает возможность оперативно делиться информацией и обсуждать рабочие вопросы.

Схема УКП по PMBoK

ответственность руководящего состава;
стоимость качества, то есть оптимальное соотношение затрат для достижения нужного уровня продукта.

Общая схема подразумевает три процесса, которые входят в план управления качеством проекта:

Планирование. В ходе него определяются требования к качеству продукта, стандарты выполнения всех этапов проекта, а также нормативы по ведению документации. Здесь прописывается, какими инструментами и действиями должны быть достигнуты вышеприведенные требования.
Обеспечение качества. Создаются метрики качества, анализируются собранные показатели и, на их основе, обновляется документация проекта. Разрабатываются планы по совершенствованию бизнес-процессов.
Контроль качества. На каждом этапе работы выполняется контроль качества, собираются данные о полученном продукте, характеристики сравниваются с требуемыми показателями.

Последовательность этапов управления качеством проекта

Стандартные стадии по УКП включают:

Создание концепции. На этой стадии руководитель выбирает стратегию менеджмента качества.
Планирование. Выбираются стандарты, которых будет придерживаться организация, а также методы контроля качества и разработки графика проекта.
Организация. Подготавливается финансовая, организационная и техническая база, которая поможет регулировать УКП.
Контроль. Проводится проверка готового продукта или оценка этапа проекта, его характеристики сопоставляются с планируемыми результатами.
Анализ. Полученные данные по предыдущему этапу анализируются. При необходимости вносятся корректировки. 4 и 5 этапы могут повторяться несколько раз в рамках одного проекта.
Завершение. Оцениваются общие результаты проекта.

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Источник

Авторы
Резюме
Файлы
Ключевые слова
Литература

Шатров А.А.

1 ООО «ЮНИТ-Оргтехника» (ГК НАС)

В статье рассмотрены основные особенности управления качеством в проектах. Приведены основные ограничения проектной деятельности, которые накладывают свой отпечаток на методологию управления качеством проекта. Показано, что в зависимости от характера проекта, могут предъявляться различные требования к системе менеджмента качества. Так, если в IT-проектах основные требования к системе менеджмента качества строятся вокруг квалификации персонала, то в строительном проекте основой служит технология выполнения работ и качество поставляемых материалов.

управление

качество

проект

показатели

результат

бизнес-процесс

1. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – 6-е изд., 2010. – 960 с.

2. Ireland, Lewis R. Quality Management For Projects and Programs, Project Management Institute, 1991.

3. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2007. – 256 с.

4. Круглов М.Г., Козлов П.М., Уравление качеством проектов корпоративных информационных систем // Методы менеджмента качества [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/quality/section_60/article_558.

5. Сахаров И.С. Система менеджмента качества проектной деятельности в сфере информационного бизнеса [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/quality/section_85/article_3601.

Введение

В рамках существующей методологии управления проектами выделяются два вида процессов: процессы управления проектом и процессы, направленные на продукт проекта. Процессы управления проектом не зависят от типа и сложности проекта, а являются общими. Этот вид процессов ориентированы на достижение единой цели проекта и включают в себя следующие группы процессов: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления и завершения проекта. Традиционной методологии менеджмента проектов, которая направлена на процессы обоих видов, недостаточно для достижения проектного успеха. Одними из ключевых факторов успеха проекта являются тщательно проработанные, однозначные, поддающиеся измерению критерии качества управления всеми группами процессов проекта. Достижение успешного результата предприятия приносит не только качество продукции и услуг, но и качество всех процессов выполняемого проекта. Из этого следует, что появляется необходимость встраивания методологии управления качеством в качественный менеджмент проекта, что поможет:

– устранить частичность проявления качественной продукции проекта или интервальных результатов на каждом этапе его жизненного цикла;

– с помощью отслеживания их контрольных значений улучшить основные показатели стадий проекта;

– минимизировать издержки и риски при осуществлении процессов проекта и создать логически выстроенную цепь из них.

Встраивание менеджмента качества в качественный менеджмент проекта обеспечит удовлетворенность заказчика не только качеством конечного продукта проекта, но и его качественной функциональной системой.

Цель исследования

В исследовании рассмотрены основные особенности управления качеством в проектах. Приведены основные ограничения проектной деятельности, которые накладывают свой отпечаток на методологию управления качеством проекта. Показано, что в зависимости от характера проекта, могут предъявляться различные требования к системе менеджмента качества.

Материал и методы исследования

Согласно определению Л. Ирланда, «Качество это совокупность особенностей и характеристик продукта или услуги, которые имеют способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности» [Ireland, p. 27].

Тем не менее, принято считать, что качество проекта включает в себя нечто большее. Отчасти, это предубеждение исходит из потенциального наличия подразумеваемых, неявных потребностей, которые не были сформулированы клиентом. Другим аспектом является субъективность заинтересованных сторон проекта, в том числе членов команды, относительно предпочтений в предполагаемых результатах проекта. И, конечно, часть этого предубеждения исходить из трудности измерения качества проекта в четких терминах и границах в течение жизненного цикла проекта пока не стало слишком поздно, чтобы исправить недостатки процесса или продукта проекта.

Характер проекта так же влияет на трудность измерения качества. Управленческая деятельность, ориентированная на проекты имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой отдельном проекте очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от его масштаба, содержания, организационной структуры, целей, стиля управления и культуры. Так, например, в проектах, которые производят материальные, физические продукты, легче рассмотреть показатели качества результатов. Вы можете проверить километр новой автострады или посмотреть фундамент новостройки. Для проектов, которые производят менее осязаемые результаты, более трудно измерить качество результата, хотя для такого типа проектов качество является очень важным фактором. Такими проекта могут быть аэрокосмические исследования, разработка и развитие новых методов лечения, проекты в области информационных технологий. Для обоих видов проектов, мы используем некие показатели качества, если таковые имеются, и индикаторы, где показатели недоступны. Как правило, ключевым показателем является дефект-граф, или более правильно, график планируемых и фактических показателей. Проанализировав данные показатели, мы можем судить о соответствии достигнутых в проекте результатов с запланированными показателями (Сахаров, 2008).

Компании, осуществляющие свою деятельность преимущественно в проектной форме, должны понимать, что такой формат работы предопределяет получение прибыли только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например, специализированного программного обеспечения, IT-систем различной конфигурации и сложности, строительных объектов различных масштабов и назначений. Такие проекты создается внутри определенного уникального внешнего окружения. Окружением проекта называют среду проекта, формирующая совокупность внешних и внутренних сил, которые либо обеспечивают, либо препятствуют достижению цели проекта (Романова, 2007). Более того, во время осуществления проекта происходят изменения факторов проектного окружения, особенно, если он продолжается длительный срок и осуществляется поэтапно, что является причиной увеличения неопределенности и риска. Определение рамок проекта и окружающей среды проекта в какой-то степени условно, так как проект не является жестким стабильным образованием и некоторые из элементов среды в процессе выполнения проекта могут переходить из внешней среды в состав проекта и наоборот. Управлять такими проектами без действительно действующей системы менеджмента качества на практике очень затруднительно. Поэтому если на начальном этапе компании, взявшиеся за реализацию масштабных проектов, не задумываются о системе менеджмента качества, осознание необходимости ее не заставит себя долго ждать. Уникальность накладывает свои особые ограничения на все направления деятельности предприятия – от стратегии на глобальном рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов (Круглов, Козлов, 2005).

Результаты исследования и их обсуждение

Основным отличием бизнес-процессов проектных организаций являются унифицированная структура процессов реализации проекта (этапы проекта) и стандартное «тройственное» ограничение (срок, стоимость, качество). Именно эти стандартные ограничения по стоимости и времени реализации проектов и по качеству результатов и могут быть задействованы для построения интегрального показателя, характеризующего бизнес-процессы проектной компании.

Качество для проектной деятельности является удовлетворением требований заказчика к продукту или услуге, обоснованное объективными данными испытаний. Причем получение этого результата должно происходить при заданных ограничениях на сроки и бюджет.

Одной из главных особенностей всех масштабных проектов является то, что качество на каждом этапе реализации не связано с остальными. На первоначальной стадии очень трудно заранее выявит в полном объеме требования к выполняемому проекту или его продукту.

Данное обстоятельство формирует другую характеристику почти любого проекта: большой набор рисков и высокая степень неопределенности. Так строительные проекты, которые, как правило, долгосрочные, связаны с рисками увеличения стоимости материалов и прочих ресурсов. Так же существует большие административные риски, связанные с надзорными органами и госструктурами. Внедрение информационных технологий, например, связано так же с значительными изменениями ролей специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах. Это неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что в свою очередь меняет требования к процессам. Поэтому детальное планирование необходимо вести только для следующего этапа, а далее планирование происходит по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды.

Отсюда следует, что определить в полном объеме все требования к проекту в начале его практически невозможно. Более того, нужно учитывать, что в большинстве случаев цели имеют качественный характер и они не могут служить основой для определения объема проектных работ.

Кроме того, бизнес проектно-ориентированной компании имеет еще следующие известные особенности (Сахаров, 2008):

– предметная область большинства проектов имеет интеллектуалоемкий характер;

– успех проекта имеет сильную зависимость от поведения заказчика;

– наличие повышенного риска срыва сроков проекта и превышения его бюджета, вплоть до прекращения проекта;

– повышенные требования к качеству имеют конструктивный, то есть объективно проверяемый характер;

– большое значение плотной работы с клиентом и высокая степень индивидуализации;

– быстрая потеря актуальности их результатов;

– появления новых, ранее не запланированных работ, для которых методология, технология и система менеджмента создаются на ходу;

– к квалификации менеджеров и исполнителей предъявляются высокие требования, что обуславливает их высокую стоимость;

– корпоративная офисная система имеет критическую важность, так как она поддерживает бизнес, коммуникации и базу знаний.

Высокая степень персонализации проекта необходима просто потому, что нельзя применять для всех заказчиков один уровень готовых решений. Сейчас заказчик не хочет подстраивать свои требования под готовые предложения. Заказчику необходимы решения, которые принимают в расчет все его пожелания, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают его бизнес. Применяя такой подход, мы обеспечиваем клиента гибкими и высокоэффективными решениями.

Качество результата проекта – являются ли он маркетинговой концепцией, новой IT-системой – всегда зависит от процессов его создания. Если нет стандартных процессов проекта, то это задача менеджмента проекта разработать структуру этих процессов и их надлежащей организации путем представления иерархической структуры (ИСР) декомпозиции работ, соответствующие графики, распределения ролей и обязанностей, и так далее. Также задачей менеджмента проекта – управления этими процессами, при необходимости адаптируя планы.

Для полноценного функционирования системы менеджмента качества необходимо ее соответствующее организационное обеспечение,т. е. наполнение ее необходимыми организационными ресурсами (Мазур, Шапиро, 2010):

– сотрудниками, имеющими необходимую компетенцию и с разделенными обязанностями и ответственностью;

– системой, обеспечивающей взаимодействие сотрудников;

– материально-техническими обеспечением;

– финансами.

Основным, фундаментальным ресурсом здесь служит организационная структура. Далее, перечислим обязательные требования, которые предъявляются к организационной структуре менеджмента качества:

– должен быть ответственный по системе качества проекта;

– формирование постоянного структурного подразделения, которое отвечает за выполнение функций по управлению качеством в проекте и постоянное совершенствование СМК.

Ответственный по системе качества должен занимать позицию не ниже заместителя менеджера проекта. В его компетенции входит следующий функционал:

– организация работы всей системы;

– распределение полномочий и обязанностей в рамках системы управления качеством;

– разработка программы качества проекта;

– формирование политики в области качества;

– аудит системы менеджмента качества.

Структурный единица по управлению качеством, действующий на постоянной основе, может представлять собой как отдел из нескольких человек, так и отдельного сотрудника. Такой отдел или сотрудник, как правило, находится в организационной структуре непосредственно в подчинении у уполномоченного от высшего руководства по системе качества. Этот отдел выполняет всю рутинную работу, связанную с планированием, обеспечением и контролем качества.

Если организация занимается реализацией нескольких проектов или управляет проектом параллельно со своей основной деятельностью, имеющей самостоятельное значение, присутствие сотрудника, ответственного за качество отдельного проекта, становится просто обязательным. В такой организации нужны не только уполномоченный от высшего руководства и отдел качества, но и специалист, координирующий выполнение всех функций по управлению качеством в рамках своего проекта. В рамки его функционала также должны входить следующие обязанности:

– разработка программы качества проекта;

– корректировка документации по системе качества для нужд проекта;

– организация выполнения контрольных мероприятий в рамках проекта и пр.

Еще одной важной особенностью управления качеством в проекте является то, что могут вноситься изменения содержания работ по проекту в ходе его выполнения и, соответственно, в план управления качеством. Чаще всего происходят изменения объема или рамок проекта. В этом случае возникает вопрос согласования критериев окончания работ по проекту. Изменение содержания работ должно осуществляться в рамках процедуры управления изменениями, которая предполагает, что в случае расширения объема или границ проекта могут быть пересмотрены первоначальные сроки, результаты и критерии его завершения. В российской практике, если в процессе проекта расширился круг задач или объем работ, подписывается дополнительный договор или дополнительное соглашение к основному договору, условия которого, как правило, выполняются уже после завершения основного проекта.

Если процедура управления изменениями не использовалась, и не было подписано дополнительного соглашения об изменении содержания работ, то стороны, конечно, могут обоюдно договориться о закрытии работ. Однако есть большой риск того, что они не сумеют прийти к соглашению. Это необходимо учитывать при реализации любого проекта.

Выводы

Сущность проекта также влияет на предъявляемые требования к СМК проекта. Очевидно, что требования к СМК проекта организационных изменений в компании будут отличаться от требований к СМК строительного проекта. Эти отличия обусловлены разницей в процессе получения продукта проекта и самих продуктов. При управлении IT-проекта особое внимание уделяют качеству персонала предприятия, ввиду интеллектуального характера работы. Для проектно-ориентированной компании одним из главных условием ее успешной работы является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем должен служить уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.). С другой стороны, при строительных проектах акцент делают на качество планирования и выполнения работ. Это связано с тем, что строительная продукция (здания, сооружения) в процессе производства не может подвергаться промежуточным, приемочным и периодическим испытаниям, что в свою очередь требует неукоснительного соблюдения в процессе проведения строительных работ всех норм и правил, требуемых технологией строительства, как основного условия требуемого качества продукции. А соответствующее качество работ должно обеспечивать правильное планирование ресурсов и материально-технического обеспечения.

Как показано выше, управление качеством в проекте имеет свои особенности. Концепция проекта накладывает свой отпечаток на все процессы управления и необходимо учитывать это влияние на менеджмент качества. Ведь управление качеством является одной из основ для достижения качественного результата проекта. А последовательное успешное выполнение проектов является базисом для повышения конкурентоспособности организации.

Библиографическая ссылка

Шатров А.А. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ПРОЕКТАХ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2019. – № 2-2.
– С. 358-362;

URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=336 (дата обращения: 22.04.2023).

На словах каждый менеджер ратует за качество, но на деле мало кто из них себе представляет, что это такое. (Филипп Б. Кросби)

Особенности управления качеством в проектно — ориентированной компании

Владислав Ильин, руководитель проектов и Службы качества компании TopS Business Integrator .

vilyin@topsbi.ru

«Стараться больше — неэффективно. Старайтесь умнее»

Джек Траут.

Согласно опубликованному в начале мая 2005 г. исследованию, проведенному компанией Robbins-Gioia {1} , наиболее приоритетными направлениями для правительственных организаций являются предоставление услуг, а также повышение качества и эффективности. Согласование отдельных проектов со стратегическими целями также названо одной из важнейших областей. Эти данные — результат опроса 120 профессионалов, направленного на выяснение пользы от реорганизации процессов и контроля качества для организаций и правительственных агентств. Конечно, ценность собственно управления проектами уже ни у кого не вызывает сомнений.

В целом, опрос выявил наметившуюся тенденцию к увеличению внимания к реорганизации процессов. Эта тенденция — результат общей работы агентств и законодательства, направленных на улучшение компетентности и оптимизацию эффективности работы. 35% участников опроса указали на обслуживание потребителей, качество и оптимизацию работы в качестве главных приоритетов. Также, 30% отметили важность согласования проектов и стратегии. 27% правительственных агентств хотят улучшить партнерские отношения с поставщиками и подрядчиками, 40% указали на желание увеличить компетентность персонала, 40% отметили важность оптимизации процессов для большей эффективности.

Все это и есть составляющие понятия качества реализации проекта.

Рассмотрим это понятие в плане обеспечения качества проекта в системах менеджмента качества (СМК){2} .

Проектно-ориентированная деятельность имеет очень выраженную специфику и , поэтому , и архитектура СМК, и конкретные способы реализации ее элементов в каждой проектной компании, очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от ее масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры, наконец.

Рассмотрим сначала самые важные особенности проектного бизнеса.

Особенности Проектного бизнеса

Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. А это значит что каждый проект уникален и ни о каком конвейере нет речи .

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например для ИТ- компаний , как правило, это заказное программное обеспечение (ПО ), или/и разработка и внедрение информационных систем ( ИС ) различной сложности. Уникальность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня ее Бизнес — процессов ( БП ).

Модели описания БП, где Компания описывается в терминах функциональной деятельности (выделение по предмету деятельности) для проектной деятельности не удобна. Потому, что при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений, БП на нижнем уровне описывают деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс — одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса».

В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых показателей деятельности тоже) использовать подход, основывающийся на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении .

Степень успешности работы проектно-ориентированной компании, естественно, должна измеряться с помощью системы ключевых показателей деятельности (КПД). И проектная форма деятельности здесь тоже проявляет свою специфику и в номенклатуре КПД, и в их структуре, и в способах получения их значений.

БП в проектно-ориентированной компании и осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии PMI (Project Management Institute) -РМВоК 2000 {3}, процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т. д {3,4}.

Именно к этим стадиям и функциям и должно быть привязано на практике измерение метрик процессов и процедур для последующего расчета значений КПД .

В Табл. 1 приведены возможные метрики проектной деятельности для последующего расчета КПД.

Табл. 1

Проектная цель	Процессы	Метрики
Проект должен удовлетворять поставленным целям	Управление требованиями	Степень покрытия тестовыми сценариями
Управление изменениями	Количество запросов на изменения Степень изменений требований Длительность реализации запросов на изменения
Тестирование	Количество тест-раундов Количество ошибок в каждом Общее количество ошибок
Управление качеством	Количество аудитов проекта Количество выявленных замечаний и несоответствий
Проект должен быть завершен в установленные сроки и в рамках бюджета	Оценка	Размер продукта Затраты Размер проектной команды
Планирование	Количество ключевых задач Количество версий Плана Число изменений в проектной команде
Выполнение	Количество задержек на критическом пути Процент задач выполненных в срок Процент увеличения проектной команды Процент увеличения бюджета Процент решенных проблем Процент увеличения количества тест-раундов
Управление рисками	Число возможных рисков Процент сбывшихся рисков Процент рисков для которых были проведены действия по их минимизации
Удовлетворенность заказчика	Качество процессов	Оценка качества проекта заказчиком Количество выявленных замечаний и несоответствий в проекте Процент устраненных замечаний и несоответствий в проекте
Качество продукта	Плотность ошибок Плотность оставшихся ошибок

Главной особенностью БП проектно-ориентированной компании является их стандартная структура процессов выполнения проекта ( этапы проекта ) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего БП проектно-ориентированной компании через оценку возникающих отклонений — см. Рис. 1.

Рис. 1.

И еще очень важная особенность проектного бизнеса.

Для проектно-ориентированной компании архиважным условием ее успешной работы является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем должен служить уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью их заинтересованности , что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того, чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе сотрудников.

Рассмотрим вопросы создания мотивации персонала проектной компании.

Создание мотивации проектной команды

Можно прямо сформулировать лозунг: «В проектном бизнесе персонал решает все!»

Поэтому HR должен внедрить стратегию удержания ключевых сотрудников — носителей этих ценных знаний и опыта.

В компаниях с 10-летним и более опытом работы, и особенно в ИТ , просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.

В таких Компаниях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации , ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера, уйдет и вся его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.

Для этого и решается задача — выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника. Мы сейчас очень активно работаем над созданием прозрачной системы мотивации , как для руководителей, так и для рядовых сотрудников компании, потому что считаем, что компания росла очень быстро ( за два года наша Компания выросла более чем в два раза ).

Основная идея лежит в ведении показателя «Личный рейтинг сотрудника».

Личный Рейтинг сотрудника ( ЛРС ) должен зависить, по крайней мере от двух основных составляющих:

от его реальной утилизации ( например за год ) — это уже используемый в компании показатель U,
от его потенциала- знаний и опыта их реализации -обозначим такой показатель, как NC (расшифруем ниже).

Алгоритм определения ЛРС представлен на Рис. 2

Рис. 2Алгоритм ЖЦ показателя RU

На Рис 3 показана петля качества для понятия личный рейтинг сотрудника.

Рис. 3 Петля качества для понятия личный рецйтинг сотрудника

Показатель личного рейтинга для сотрудников Проектных подразделений предлагается в виде следующего соотношения:

RU = (Суммарная занятость в проектах за год в чд) / ( Календарное рабочее время за год в чд)*( коэффициент личного опыта и специализаций сотрудника)

Или

RU = (Тп Тр)*NC = U * NC ,

где: U = Тп Тр — утилизация сотрудника ,Тп -суммарная занятость в проектах в чд , Тр- календарное рабочее время в чд , NC — коэффициент опыта и специализаций, которыми владеет сотрудник.

Расчет Коэффициента NC проводится на основании данных личной матрицы знаний и опыта сотрудника (МЗО), формат которой приведен в примерах -Табл 2

Примечание: cтатус подтверждения -это может быть, либо подпись Руководителя Департамента ( ПРД), либо наличие сертификата.

Табл 2. ФИО -Иванов Иван Иванович , U =60% ( за год )

№№	Область знаний	Специализация знаний	Статус подтверждения	Количество проектов , где был опыт применения
1	Управление проектами	Руководитель проекта	сертификат	2
2	Функциональность системы SAP	Модуль FI	сертификат	2
3	Функциональность системы SAP	Модуль CO	сертификат	1
4	Моделирование Бизнес-процессов	ARIS	ПРД	1
5	Моделирование Бизнес-процессов	BP Win	ПРД	0
6	Бухгалтерский учет	GAAP	сертификат	3
		ИТОГО M= 6		ИТОГО N =9

Где: М -это число специализаций сотрудника , N -число проектов, где эти специализации были востребованы.

Для представленной МЗО коэффициент NC будет определятся следующим образом:

NC = ( M * N)= 6*9 = 54

Так, например, для приведеного примера в случае И.И. Иванова ( имееет среднюю личную утилизацию за год 60%) , его личный рейтинг составит:

RU = 0,60 * 54 = 32,4

Безусловно, для любой проектной компании приоритетна и внутренняя ротация.

Это просто более выгодно экономически.

Если мы приглашаем менеджера со стороны, то мы оплачиваем его поиск, проводим адаптацию и только через 1-1,5 года можем ожидать от него каких-то результатов. Получается очень продолжительный во времени и очень затратный процесс.

А если мы человека последовательно растим внутри компании, мы хорошо знаем его слабые и сильные стороны, мы знаем, как с ним эффективно взаимодействовать, и он, как правило, лоялен, знаком с корпоративной культурой. Этот процесс очень выгоден и для людей, и для компании.

И , напротив, заметная текучесть кадров может привести ее даже к катастрофе- однажды глава Microsoft Билл Гейтс сказал, что увольнение 10% сотрудников приведет его компанию к краху, а Руководство Oracle считает необходимым сохранять примерно 90% сотрудников подразделений разработки и техподдержки , чтобы обеспечить непрерывность процесса совершенствования и круглосуточной поддержки своих программных продуктов!

И еще.

Никакая проектно-ориентированная Компания не может работать без кроссфункциональных связей — в команду проекта собираются специалисты из разных функционально-ориентированных подразделений.

И именно в этом задача HR и Руководства — сделать так, чтобы конфликт интересов, как межфункциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму.

Большинство таких технологий в HR приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени. Но чтобы их выстроить, необходимо очень много усилий и средств.

Поскольку в организации, кроме формальных решений, есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, то необходимо учитывать все эти факторы в комплексе.

А теперь перейдем, собственно, к обсуждению возможных моделей СМК для

Проектного бизнеса.

Модели СМК для проектной деятельности

Когда я говорю про СМК, я имею в виду систему качества, которая адаптирована к выполнению определенных проектов .

Она может быть очень эффективной ( высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта ) для конкретной ИТ -компании, но, при этом, иметь много ( и подчас существенных ) отклонений именно от модели ISO 9000

И, например, такая СМК может вообще не иметь «Руководства по качеству» ( а это существенное отклонение!) — его с большим успехом может заменить репозитарий моделей всех БП компании- см. Рис. 4.

Рис . 4. Схема функционирования СМК при последовательном внедрении моделей ISO 9000 и CMM ( стилизация автора)

И уже давным давно существует ПО ARIS (Architecture of Integrated Information System), где в электронной базе репозитария БП предусмотрена вся необходимая детализация и их ресурсное окружение вплоть до уровня рабочего места {5}.

ARIS — это методология и базирующееся на ней семейство программных продуктов , разработанных для структурированного описания, анализа и последующего совершенствования БП — см Рис. 5 .

Инструментальное средство ARIS Toolset представляет процесс в виде иерархии. Перекрестные ссылки, хранящиеся в Репозитарии , обеспечивают целостность и непротиворечивость архитектуры процессов.

Модели процессов можно представлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в процессах выполнения проектов. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем отпадает необходимость в создании положений о подразделении и специальных рабочих инструкций для персонала. Соответствующие права доступа пользователя и привилегии гарантируют ему санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS и каждый сотрудник видит на своем компьютере только те процессы и функции, в которых он участвует, а руководители имеют всю информацию по данным мониторинга всех метрик и самих КПД!

В такой СМК отпадает необходимость и в должностных инструкциях — все действия персонала «по умолчанию» уже расписаны в процедурах того же репозитария БП!

Такой СМК и не нужна процедура управления документацией ( а это тоже существенное отклонение!) — ее с большим успехом заменяет любая система электронного документооборота ( там все уже предусмотрено -и индентификация , и прослеживаемость и защита , и архивирование и т.п.).

И корректирующие и предупреждающие действия в такой СМК уже встроены в механизм управления проектами в виде процедур управления проблемами и рисками , соответственно, и не нуждаются в отдельных процедурах (и это тоже существенное отклонение от требуемого стандартом ISO 9000 необходимого набора документированных процедур).

Рис. 5 Структура методологии ARIS

Соответствующие права доступа пользователя и привилегии гарантируют ему санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS и каждый сотрудник видит на своем компьютере только те процессы и функции, в которых он участвует, а руководители имеют всю информацию по данным мониторинга всех метрик и самих КПД!

Поэтому для проектных Компаний сертификация по ISO 9000 мера вынужденная, так как Заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения ИС , например, SPICE (ISO/IEC TR 15504-СММ, поэтому у нас более известная под абревиатурой СММ) , Tick-IT ( само название этого стандарта Великобритании говорит о его предметной области ) и т.д. , просто ничего не знают и всем ИТ-Компаниям приходиться втискиваться в «прокрустово ложе» ISO 9000.

Для дальнейших рассуждений сформулируем понятие качества для проектной деятельности — это удовлетворение требований Потребителя к поддержке его бизнеса , подтвержденное объективными данными тестирования, и получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.

Качество выполнения например для ИТ-проектов {3, 4} складывается из :

определения требований Потребителей к ИС или ПО ;
отображения требований на функциональность ИС или ПО;
разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований Потребителя;
поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО и при их внедрении в компании Потребителя;
технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик.

Понятно , что результат проекта не может быт «несоответствующей» просто по определению технологии выполнения таких проектов.

А именно управлению несоответствующей продукцией стандарт ISO 9000 уделяет особое внимание — он и заточен под то, чтобы Заказчик получал продукт только установленного качества. И для заводов и фабрик это в самый раз!

Понятно, что для ИТ -проектов гораздо более уместно Заказчику потребовать от компании соответствие модели управления именно проектами — например, PM BoK 2000 или, более строгой, — SPICE.

PM BoK как раз и создана для управления отклонениями именно в процессе выполнения проекта ( а SPICE и Tick-IT вообще заточены под ИТ-проекты) и для повышения вероятности достижения запланированных в нем

результатов .

Рассмотрим, например, необходимость должностных инструкций персонала.

Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная — где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура — это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. И более того — в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки. Так какой смысл в «фиксированных» должностных инструкциях, если одновременно выполняется много проектов и они все разные и завтра потребуются те навыки и знания , которые просто не требовались в предыдущих проектах?

А вот процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ -компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача — например , ИТ-системы развиваются «катастрофически» быстро!

Поэтому процесс обучения просто должен стать одним из основных производственных Бизнес-процессов для проектной Компании!

Рассмотрим совершенствование уровней качества потенциала компании (уровни КПК) -см Рис 6 .

И для того чтобы добиться этого «мирового класса» компании необходимо разрбатывать СМК уже совсем по другой модели, :.» и мы знаем эту модель» — CMM {6}- см. Рис. 6. Уровни организации КПК по модели CMM как раз полностью соответствуют необходимым уровням КПК!

Рис. 6

Кстати, именно по этому на Западе далеко не все ИТ-Компании сертифицированы именно по ISO 9000 (например Microsoft, кстати CMM у нее тоже нет).

Многим это и не нужно.

Для них гораздо важней вместо ISO 9000 иметь хотя бы третий или , лучше , четвертый уровень CMM.

Рис . 7. Cхема достижения CMM Level 4 при совместном использовании модели СМК по ISO 9000 и руководства PM BoK 2000.

А если отечественная компания, мобилизовавшись и затратив большие ресурсы, получит даже 4 уровень CMM, то на какого нашего отечественного Заказчика это произведет хоть какое-то впечатление?

Ни на какого .

А вот ISO 9000 — :.»это мы знаем»:!

Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.

Концепция управления качеством проекта

Основной ключевой особенностью всех сложных проектов является неконтрактируемое их качество.

На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе.

Это обстоятельство определяет другую ключевую особенность практически любого проекта — большое количество рисков и высокая степень неопределенности. Внедрение информационных технологий ,например, как правило, связано так же с, подчас, значительным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах. Это неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что в свою очередь меняет требования к процессам.

И все это в «ходе игры».

Это означает, что полное определение всех требований к проекту в начале его практически невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качественный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ .

Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие общепризнанные особенности:

интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;
повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;
повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, т. е. объективно проверяемый характер;
высокая степень индивидуализации «под клиента» и важное значение организации «плотной» работы с ним;
быстрое моральное старение их результатов;
высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления создаются «на лету»;
высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес , и коммуникации, и базу знаний;

Высокая степень индивидуализации необходима , просто потому , что невозможно загнать всех заказчиков в прокрустово ложе готовых решений, вроде считающегося долгое время универсальным SAP/R3. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ломать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые рецепты. Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.

В рамках проектного подхода качество можно определить очень коротко и емко — это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Пример модели обеспечения качества проекта уже был показан выше на Рис.1

Пример концепции функционала управления качеством при реализации требований ISO 9000:2000 и PM BoK 2000 показан на Рис. 8, а на Рис 9 соответственно представлен пример концепции управления качеством проекта.

Рис. 8 Пример концепции функциональных взаимодействий в СМК проектной компании.

Рис. 9 Пример концепции обеспечения качества проекта в СМК проектной компании

Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9001 и PM BoK {2,3} сравнительно нетрудно разработать логичный комплекс мер по обеспечению качества -этот комплекс может быть оформлен, как План обеспечения качества (Quality Assurance -QA ) -см. шаблон QA -плана для ИТ-проектов на Рис .10 . QA-план, как правило, является составной частью План- графика всего проекта, но может выделятся для больших проектов и как самостоятельный план ( подпроект).

Рис . 10 Пример шаблона Плана обеспечения качества ( QA-План ) проекта

Выполнение QA -плана и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 10-15%. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно — это как раз пример необходимого предупреждающего действия ( я бы даже назвал «мегапредупреждающего») для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта!

Технически это прежде всего связано с постановкой и мониторингом специальных процедур (по ISO, PM BoK или СММ), которые , собственно, и обеспечивают качество проекта- см. Рис.11

Рис. 11 Процессы обеспечения качества проекта в соответствии с требованиями ISO 9000 и модели СММ

В то же время отказ от управления качеством вообще может привести реализации очень опасных рисков и , даже, к провалу всего проекта . Это наиболее характерно как раз для больших проектов внедрения ERP-систем. Возьму на себя смелость предположить, что широко публикуемый в литературе процент неудачных проектов ( по разным данным от 78 до 84 %) является, как раз следствием, либо отсутствия , либо не выполнения QA -плана!

Внедрение вообще всех типов интегрированных ИC является хорошим примером проекта, который как раз не вполне укладывается в традиционные рамки проектного подхода. Поэтому именно в таких проектах значения QA -плана возрастает многократно — в модели CMM (оценка зрелости процессов разработки ИС ), предусматривается обязательное наличие QA- плана, разработка которого является одной из ключевых практик —Оценка (гарантирование) качества товаров и процессов (Process and Product Quality Assurance){3}.

И на первом месте в QA -плане идет, конечно, анализ рисков {3}.

Действительно, до начала работ зачастую неизвестно, что вообще предстоит сделать в области оптимизации бизнес- процессов и последующих за этим организационных изменений. Поэтому детальное планирование, как правило , ведется только для следующего этапа по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды.

На Рис .12 показан типовой ЖЦ проекта внедрения ИС ( например, Axapta) и соответствующие ему процессы выполнения проекта , при которых возможны «потери качества».

Рис . 12Типовой ЖЦ проекта внедрения ИС и процессы при которых возможны «потери качества».

Вот почему QA -план в первую очередь ( согласно ISO 9001) предусматривает обязательный анализ результатов каждой фазы проекта прежде, чем стоит приступать к следующей.

Понятно, что реализации процессов QA необходимо обеспечить необходимое взаимодействие всех участников проекта. Для этого нужно реализовать правильную модель коммуникаций с Заказчиком { 2,3,4}.

В целом модель пример необходимой организации взаимодействия команды Исполнителя и Заказчика для обеспечения качества проекта представлен на Рис. 13

Рис . 13 Организация взаимодействия команды Исполнителя и Заказчика для обеспечения качества проекта

Отдельной темы заслуживает разговор о ключевой роли именно руководителя проекта ( РП).

Роль Руководителя проекта

Давайте зададим себе вопрос , чем же реально отвечает РП за проект?

Получается , что фактически ничем, кроме своей репутации.

Ведь он ничего не производит — он лишь планирует ресурсы и контролирует выполнение задач.

Ну, бонус могут не выплатить — но огромные деньги, потраченные на увеличение себестоимости проекта ( и зарплату такого менеджера в том числе), уже не вернуть никак.

Это позволяет обладателю сертификата MBA радостно браться за разваливание следующих проектов после каждого предыдущего провала.

Хотя в целом само по себе управление проектом сводится к довольно простым и хорошо известным действиям и концепциям, которые называются «диаграмма Ганта», «сетевой график» и «балансный треугольник» {4}.

Диаграмма Ганта позволяет спланировать независящие друг от друга работы для их одновременного выполнения, сетевой график, главным образом, служит для определения зависимостей (и, соответственно, минимально возможной длительности проекта) . «Балансный треугольник» — это , конечно, метафора, соединяющая такие ключевые понятия проекта, как время выполнения проекта, стоимость выполнения проекта и качество продукта (См. Рис 1). Понятно, что принципиально невозможно зафиксировать все три параметра одновременно — то есть, другими словами, для выпуска качественного продукта необходимы бесконечное время или бесконечные деньги. При «предконтрактных плясках» (пресейле) c Заказчиком его убеждают , что «мы вам сделаем идеальный продукт за минимальное время при минимальных затратах — практически завтра и практически даром!» — а вот дальше уже начинается долгая игра в догоняние собственного хвоста, сопровождаемая жёстким давлением уже на исполнителей проекта.

Что из этого получается — всем давно уже известно: около 80 % проектов не достигают своей цели в запланированные сроки и с запланированной себестоимостью!

По мнению нашего «гуру» в области управления проектами В. Либерзона {4}, прежде всего нужно принимать во внимание то, что проекты могут иметь совершенно разные цели и критерии успеха. С этой точки зрения он делит все проекты на три типа.

Бизнес-проекты, ориентированные на получение максимальной прибыли (например, проект по контракту).
Организационные (инфраструктурные) проекты, нацеленные на улучшение бизнес-процессов и реализуемые за счет внутренних ресурсов организации (сюда относятся ИТ-проекты)
Социальные или политические проекты — они не имеют целью получение прибыли.

Возникающая при этом проблема состоит в том, что прибыль бизнес-проекта возникает в результате использования продукта проекта, т.е. она возникает за пределами жизненного цикла собственно проекта.

Причин здесь очень много и обсуждается эта тема постоянно и активно -хочу здесь только подчеркнуть что , например, в сути любого ИТ- проекта лежит, в первую очередь, моделирование реальности и творческое начало. Поэтому к созданию, например , по-настоящему качественных программных продуктов обобщённый менеджмент применим очень условно. Ведь суть таких проектов совсем иная — она состоит совсем не в достижении финансовых результатов!

И одной из многих причин является именно квалификация РП.

РП, отучившийся на MBA , становится управляющим навязанными ему западными моделями, которые, как всем давно уже стало видно, чаще всего просто неадекватны.

Все учебники по MBA изобилуют лишь прецендентами (типа «вот в случае таком-то с такой-то компанией в таком-то году было то-то и сё-то, из чего можно извлечь такие-то уроки») и в которых совершенно не делается даже попытки применит хоть что-то, напоминающее системный подход, который позволял бы предсказывать жизненный цикл проекта и поведение его составных частей.

Множество примеров «западного менеджмента» только подтверждают моё личное мнение об его «качестве» .

Я твердо уверен в том, что тот, кто берётся управлять проектом, обязан предварительно поработать в нескольких таких проектах исполнителем — хотя бы для того, чтобы не наступать на грабли, давно уже давшие по лбу предшественникам. РП вышедшие из инженеров реально представляют себе все подводные камни проекта, знают на практике плюсы и минусы каждой методики, и стараются в первую очередь создать нормальные рабочие условия,

а не миф о том, как быстро, дешево и круто будет выполнен проект !

А всякие там MBA могут рассматриваться только как факультативное их дообразование!

А по поводу ответственности -по моему мнению введение практики штрафов для РП (а не просто лишения премии/ бонуса) позволило бы избавиться от большого количества желающих «порулить» проектом !

Но вернемся к реальной жизни.

Ниже приведены примеры ( здесь и далее в среде моделирования ARIS) конкретных процедур и сценариев процессов по управлению проектами в соответствии с требованиями ISO 9000:2000 и PM BoK 2000.

На Рис 14 показан пример роли РП ( здесь и далее в схеме указаны еще другие роли, отвечающие за данные действия, кроме РП ) в процедуре инициации проекта.

На Рис. 14 Пример роли РП в процедуре инициации проекта.

На Рис 15 показан пример роли РП в процессе выполнения проекта.

Рис 15Пример роли РП в процессе выполнения проекта.

На Рис 16 показан пример роли РП в процедуре завершения фазы проекта.

Рис 16 Пример роли РП в процедуре завершения фазы проекта

Организация проектного офиса

Организация проектного офиса — это прежде всего показатель зрелости системы управления проектами в компании.

(Информация по управлению проектами в рисунках этой статьи в основном базируется на терминах стандарта PMBOK {3})

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации РП и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит штабом такого управления.

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса являются -см Рис 17:

Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов
Методологический отдел , в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации
Архив, в котором ведутся архивы проектной документации;

Рис. 17 Пример Структуры Проектного офиса в проектной компании

На сотрудников Проектного офиса ляжет, например, обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления. Увеличивается и объем обучения: каждый РП должен хорошо понимать и уметь использовать на практике требования разработанного стандарта.

На Рис 18 показан пример дерева функций Проектного офиса

Рис. 18 Пример дерева функций Проектного офиса

С точки зрения СМК на Проектный офис ложится роль согласования проектного управления с общей системой менеджмента качества компании, а также проведение аудита проектных подразделений и участие в контроле качества результатов проекта.

На Рис. 19 показан пример распределения ответственности Ролей Проектного офиса и СМК.

Рис. 19Пример схемы ответственности ролей Проектного офиса и СМК

На Рис. 20 показан пример схемы взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК .

Рис. 20 Схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу , необходимо не только создать стандарты управления проектами , но и выбрать оптимальную Информационную систему планирования, прогнозирования и контроля проектов .

Выбор Информационной системы управления проектами

Примерно 70% пользователей в мире используют продукт Microsoft Project . Поскольку сомнительно, что данный продукт люди используют для домашнего использования, очевидно, что подобная масса набрана именно за счет значительно числа именно корпоративных потребителей.

И это не случайно — дело в том, что продукты Microsoft в интегрированных решениях, как бы усиливают полезность друг друга и их совместная потребительская ценность значительно возрастает .

Если говорить о MS Project, то без интеграции продукт , конечно , явно не дотягивает до выставленной рынком планки корпоративных решений.

Но, видимо, Microsoft и рассчитывает, что интеграция будет обязательным компонентом внедрения, поэтому принципиально отказывается развивать в MS Project целый ряд функционалов.

(По мнению Microsoft, если функционал реализован лучше и стоит дешевле в специализированных системах, то следует интегрироваться с ними, а не пытаться «изобретать велосипед».)

Кроме того , как правило ( 90 %всех компаний ) , все отчетные документы ведут в Word и Excel , то есть используют MS Office.

Вот по этому пути и придется Вам идти дальше — поэтому для управления проектами я рекомендую пользоваться все-таки MS Project.

Просто для успешной организации Проектного офиса на основе популярного MS Project и необходима его интеграция с MS Share Point Team Services. Это даст возможность легко управлять версиями документов и обеспечит необходимое управление записями по качеству. Другой важный аспект — MS Share Point позволяет Вам создавать «виртуальные пространства» для совместной работы.

Еще большее усиление синергетический эффекта наблюдается со средствами групповой работы ( обеспечение эффективных внутренних коммуникаций ) на базе MS Outlook и MS Exchange. -см .Рис. 17

Рассмотрим теперь, как можно реализовать требования более продвинутой для управления проектами модели обеспечения качества СММ при организации проектного офиса на примере его реализации в среде MS Project -см. Табл.3

Табл.3 Пример Матрицы реализации требований модели СММ при управлении проектами с использованием информационной системы управления проектами (ИСУП) , построенной в среде MS Project

Уровень модели СММ	Процессы	Комментарии
1 уровень Начальный (Initial)	Не определены	Неуправляемая разработка
2 уровень Уровень повторяемый (Repeatable)	Управление требованиями Requirements management	Требования к системе фиксируются и составляют единое целое с планом их реализации. Если требования изменяются, то изменяется план в MS Project. Требования документированы и выкладываются в проектную библиотеку MS Project.
Планирование проектов Software project planning	Все задачи по реализации документируются в виде плана, который ведется в MS Project Все дополнительные требования Потребителя документируются в виде запросов на изменения ( CR ) и находятся в проектной библиотеке и отражаются в корректировках плана проекта в MS Project
Отслеживание плана и периодический контроль Software project tracking and oversight	Документируется состояние проекта (выполнение задач) по результатам контрольных проверок. Результат проектного аудита можно фиксировать в MS Project в папке QA проектной библиотеки . Для этих целей можно использовать Windows SharePoint Services
Субконтрактное управление Software subcontract managment	Менеджер и исполнитель достигают договоренности о сроках (ценах) задачи. Задача может быть принята в план только при обоюдном согласии. Можно использовать Team Inbox (Team Assign) для автоматизации согласования плана в MS Project
Контроль качества Software quality assurance	Группа контроля качества должна сравнивать результаты проекта с документированными требованиями. Результаты испытаний или тестирования сообщаются менеджеру и исполнителям. Требуется документировать ошибки в виде баг-листа и производить регрессивное тестирование. Протокол и акты выкладываются в проектную библиотеку MS Project
Управление версиями и конфигурациями продукта Software configuration managment	Документируются изменения продукта в различных версиях. Существует описание отличий продукта от базовой версии. Во всех проектных документах ведется лист изменений и все проектные документы находятся в проектной библиотеке MS Project Для этих целей можно использовать Windows SharePoint Services
3 уровень Уровень определеный (Defined)	Настройка организационной структуры на процесс разработки Organization Process Focus	Проводится в соответствие с технологией ведения проектов организационная структура компании (создаются необходимые подразделения, перераспределяется ответственность). Ведется общий учет, как проектной информации, так и организационных мероприятий, таких как обучение, апробирование новых технологий. Производится стоимостная оценка задач, оценка новых трудоемкости процедур, сводятся результаты обучения, собираются планы всех групп. Данная информация должна быть размещена в централизованной базе данных проектного офиса, на основе данной статистики производится сравнительный анализ организации проектной деятельности. Для этих целей можно использовать Windows SharePoint Services В качестве базы совместного планирования можно использовать MS Project Central. Необходимо создать в нем межпроектный пул ресурсов.
Описание организационного процесса разработки Organization Process Definition	Документируется стандартный процесс разработки. Документы и статистика по организации процесса собираются в едином хранилище MS Project на проектном сервере . Для этих целей можно использовать Windows SharePoint Services Периодически по результатам статистических наблюдений за выполнением планов и стоимостей работ производится пересмотр элементов стандартного процесса разработки.
Программа обучения Traning Program	Согласно потребностям проектов составляется программа обучения. Ведется учет результатов тестирований и сертификаций. Производится периодический аудит программ обучения. Если не зарезервировать время на обучение, то персонал будет самообучаться для проектных целей. Это приведет к «непонятным» потерям времени (неуправляемости проекта), низкому качеству получения знаний.Процесс обучения отражается в MS Project в виде задач.
Интегрированное управление проектами и технологией Integrated Software Managment	При планировании проектов используется документированный стандарт процесса разработки. По документированной процедуре прилагающейся к технологии разработки используется оценка рисков, критического пути, стоимости и продолжительности работ. Разрабатываемые планы учитываются в специальной базе данных проектного сервера. Полезна выработка шаблонных документов для ТЗ, договора , Устава проекта и т.д. Для оценки рисков по PERT-технике и определения критического пути можно использовать MS Project.
Технология разработки Software product engineering	Документируется технология разработки. Описанные технологические стадии используются при планировании. Технология должна описывать: аналитику (прототипирования, декомпозиция, модели, сценарные описания) хранение исходных текстов версии системы кодирование (структурирование и повторное использование) тестирование и верификация: модульное и интеграционное тестирование, системное тестирование , инспекции кода, тесты соответствия. организация документирования На базе документированной технологии строится план. Ведется учет дефектов выявляемых тестированием и результатов рецензирования проектных документов (peer reviews). В MS Project необходимо выделить отдельные технологические стадии (аналитика, проектирование и т.д.) в виде mile stone (контрольных точек).
Межгрупповое управление Intergroup Coordination	Требования пользователя утверждаются для реализации в продукт всеми группами разработки. Руководитель проекта отлеживает выявление проблем и мониторит их статус при помощи задач подготовки статус-отчетов в MS Project.
Периодический осмотр технологического состояния Peer reviews	Производится технологическая инспекция состояния проектов. Выявленные дефекты регистрируются. Проводится рецензирование всех проектных документов в проектной библиотеке MS Project
4 уровень Уровень управляемый (Managed)	Метрический Процесс Управления Разработкой Quantitative Process Managment	По учетной информации обеспечиваемой Level 4 ведется всесторонняя статистика. Вычисляются эталонные статистические показатели стандартного процесса разработки или внедрения. На основе сравнения с ними ведется управление проектами. Для этих целей можно использовать Windows SharePoint Services На данном этапе нужно воспользоваться накопленной статистикой ведения проектов в MS Project. Построив статистические отчеты по различным технологическим стадиям, можно получить реальные и проверенные практикой оценки трудоемкостей. Их следует использовать в качестве эталонных при последующем планировании в MS Project.
Управление Качеством Software Quality Managment	Разрабатывается и мониторится План обеспечения качества -QA-план Ведется статистический анализ различных параметров качества процессов и внедряемой системы. Полученные данные сравниваются с эталонными показателями. На основе полученных данных вносятся коррекции в технологических процесс и методы реализации проектов. На данном этапе необходимо базу регистрации дефектов интегрировать с SQL Server и получить статистику по видам дефектов результаты бубликуются в библиотеке MS Project.
5 уровень Уровень оптимизиро ванный (Optimizing)	Предотвращение дефектов Defect Prevention	Ведется анализ и статистический учет причин возникновения проблем или дефектов. Выявленные причины ранжируются по приоритетам и устраняются организационными мероприятиями. Результаы корректирующих действий документируются в проектной библиотеке MS Project Для этих целей можно использовать Windows SharePoint Services
Управление сменой технологий Technology Change Managment	Производится плановое апробирование новых технологий. Результаты апробирования регистрируются. Производится плановое внедрение новых технологий, которые показали высокие результаты. Для целей регистрации результатов апробирования можно использовать Windows SharePoint Services

Аудит качества проектов

Как показывает практика , регулярный анализ качества хода выполнения проекта в нашей компании позволяет обнаружить возможные проблемы на самой ранней стадии и надлежащим образом их разрешить.

В нашей компании функции проектного офиса выполняет Центр управления проектами (ЦУП).

Плановое количество и сроки проектных аудитов определяются основными фазами (этапами) проекта, ключевыми событиями (milestones).

Внеплановые проектные аудиты проводятся по запросам Заказчика, руководителей департаментов и отделов.

Аудиты качества проекта проводятся на основе критериев, определяемых набором контрольных списков (Check Lists).

Каждый критерий, как правило, является следствием требований нормативных документов системы менеджмента качества (это требования ISO 9000 ) и системы управления проектами Компании (это требования PM BoK 2000 ) — см.Табл. 4

Табл. 4 Пример проверочного листа (Check Lists) по теме: управление проектом и отчетность

Этап / Направление	Ожидаемый результат	Тип	Да	Нет
Сроки выполнения	Соблюдаются сроки создания всех Продуктов (Deliverables) проекта.	Критическое
Сроки выполнения	Соблюдаются сроки создания всех рабочих продуктов проекта, не являющихся Deliverables.	Серьезное
План-график проекта	Находится в актуальном состоянии и содержит отметки о выполнении	Серьезное
Отчеты о состоянии проекта (Status Reports)	Готовятся в соответствии с процедурой, определенной в Уставе проекта по установленному шаблону.	Серьезное
Регистрация проблем (Problem Tracking)	Ведется в проекте (допустимо отсутствие, если проблем нет и нет упоминания о них в Status Reports)	Серьезное
Протоколы рабочих совещаний по проекту	Ведутся и хранятся в соответствующей папке проекта	Серьезное
Анализ проекта	Присутствуют протоколы Управляющего Комитета проекта по анализу результатов каждой фазы проекта (кроме Инициализации проекта)	Критическое
Управление проектом	В проекте принимаются корректирующие действия по уменьшению или ликвидации нежелательных последствий отклонений от сроков (документирование)	Серьезное
Управление проектом	Управление изменениями происходит в соответствии с процедурой, изложенной в Уставе проекта	Серьезное
Управление изменениями	Все Запросы на изменения (CR) оформлены и хранятся в в соответствующей папке проекта	Критическое
Управление изменениями	Отработка каждого CR находит отражение в соответствующих проектных документах	Серьезное
Бумажный архив	Содержит все утвержденные версии проектных документов (все рабочие версии — в электронном виде)	Незначительное
Бумажный архив	Содержит текущую переписку с Заказчиком	Незначительное

Результаты аудита оформляются в документе «Протокол-Отчет внутренней проверки проекта» и располагаются в определенной для этого конфигурацией проектных документов проектной папке и в копии в СК.

Контрольные списки доступны всем РП, находятся у нас на проектном сервере компании и на Интранет-сайте в разделе: Управление качеством Документация СМК Внутренние проверки -см. Рис. 21 и могут быть использованы для самостоятельной проверки соответствия проекта требованиям Компании.

Рис. 21 Пример организации корпоративного Интранет сайта при при реализации концепции управления качеством проектов

ЦУП планирует три типа возможных проверок качества выполнения проекта:

Проверка инициализации и планирования проекта;
Проверка хода проекта и проектных документов;
Проверка завершения проекта.

Для каждого типа существуют свои наборы Check List’ов.

Как правило, по окончании каждой фазы (этапа) проекта планируется проверка хода проекта (тип 2). В случае, если длительность фазы превышает 2 месяца, предполагаются промежуточные плановые проверки выполнения проектной фазы.

В процессе проведения проектного аудита внутренний аудитор (ВА) руководствуется действующими контрольными списками в соответствии с задачами и направленностью аудита -см. Рис. 22.

Схема проведения проектного аудита:

Анализ исправления замечаний предыдущего аудита:
Аудит проекта в соответствии с контрольными списками и оформление Протокола-Отчета.
Подготовка Отчета контроля качества.
Информирование РП о появлении очередных отчетных документов по аудиту проекта.

ВА проверяет также устранение отмеченных ранее несоответствий и регистрирует результаты в предыдущем Протоколе-Отчете (существует столбец «Из них исправлено»).

При неоднократных повторных замечаниях проблема, как правило, эскалируется на уровень Директора ЦУП.

Рис. 22 Пример сценария Бизнес процесса проведения проектного аудита

В место заключения

К сожалению, в еще большом количестве случаев у нас в России разработка технического задания проекта, как правило, осуществляется «своим» интегратором, который в будущем согласно «неформальной» договоренности с заказчиком будет реализовывать данный проект. При этом интеграторы зачастую больше обеспокоены не столько разработкой оптимального решения, которое учитывало бы реальные бизнес-потребности заказчика, сколько закладкой в проект конкурентных преимуществ «под себя» в будущем тендере за счет «искусственных» подсистем, как правило, не отвечающих реальным потребностям заказчика. Здесь и закладывается огромная дыра, куда и уходит «качество проекта «.

А в результате наблюдается большой перерасход средств, затраченных на проект, плюс значительно возрастает риск неудачи.

В таких случаях, конечно, никакой QA -план делу уже не поможет .

Использованная литература

1. https://www.cnews.ru/newsline/index.shtml?2005/06/01/178760

2. ISO 9000:2000 .Система Менеджмента Качества . Требования.

3. Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute.

4. Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 1997

5. «Инструментарий ARIS. Методы». Файл pdf. Поставляется вместе с демо- версией системы ARIS Toolset.

6. Paulk M.C., Curtis B., Chrissis M.B., Weber C.V. Capability Maturity Model for Software ( SW-CMM), version 1.1. // CMU/SEI-93-TR-024, — Februaru, 1993.

Также на сайте:
Закон 20/80, или правило Парето, на российском рынке
Четыре фазы внедрения стратегического планирования в контексте поведения организации

1. Введение

Общество с ограниченной ответственностью «…» (ООО «…») крупнейший производитель изделий «…».

Целью ООО «…» является постоянное повышение качества производимой продукции, рассматриваемое как ключевой элемент деятельности ООО «…», от которого зависит прибыль и его престижность.

Для достижения этой цели и более полного удовлетворения запросов потребителей наша компания в своей работе использует систему менеджмента качества, разработанную на базе международных стандартов серии ISO 9000:2000 ^®.

Данное «Руководство по качеству» описывает внедренную и применяемую на ООО «…» систему менеджмента качества, руководствуясь стандартом ISO 9001:2000 ^® «Системы менеджмента качества. ТРЕБОВАНИЯ».

Разделы настоящего Руководства по качеству, начиная с четвертого, соответствуют разделам стандарта ISO 9001:2000 ^® (далее ISO 9001:2000)

Все протекающие на предприятии процессы системы менеджмента качества четко и понятно представлены для персонала.

Содержание «Руководства по качеству» является как указанием для внутренней деятельности ООО «…», так и информацией для потребителей.

В связи с этим руководство ООО «…» уполномочивает все производственные подразделения и службы предприятия к внесению вклада в осуществление Политики в области качества.

ПОЛИТИКА 000 «…» в области качества

Развитие и повышение результативности системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001:2000.

Удовлетворение требований наших потребителей и стремление превзойти их ожидания.

Создание и поддержание имиджа предприятия высокой культуры производства.

Непрерывное повышение квалификации персонала.

2. Назначение

Настоящее «Руководство по качеству» описывает основные положения и требования к применяемой системе менеджмента качества и является обязательным для всего персонала предприятия.

«Руководство по качеству» определяет и обозначает структуру системы менеджмента качества, одновременно является справочным пособием по внедрению и поддержанию в рабочем состоянии данной системы менеджмента качества.

Все, приведенные в настоящем «Руководстве по качеству», документированные процедуры и процессы системы менеджмента качества являются официально принятыми на ООО «…» и обязательны для персонала, на который распространяется действие этих процедур.

2.1. Нормативные ссылки

ISО 9000:2000 ^® Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

ISO 9001:2000 ^® Системы менеджмента качества. Требования.

ИСО 10013-95 Руководящие указания по разработке руководств по качеству.

Полный перечень документов СМК предприятия приведен в приложение А.

2.2. Сокращения и обозначения

В настоящем Руководстве использованы следующие сокращения и обозначения:

РК — руководство по качеству;
ООО «…» — общество с ограниченной ответственностью «…»;
СМК — система менеджмента качества;
ЕСКД — единая система конструкторской документации;
СТП — стандарт предприятия;
НД — нормативная документация;
МИ — методическая инструкция;
РИ — рабочая инструкция;
ТУ — технические условия.

2.3. Управление Руководством по качеству

2.3.1 Зам директора по качеству несет ответственность за разработку, согласование и утверждение Руководства по качеству и изменений к нему. Контроль за правильным применением Руководства по качеству, а также соответствия его положений требованиям ISO 9001:2000 ^® осуществляет начальник отдела Х.

2.3.2. Первая страница Руководства содержит утверждающие и согласующие подписи представителей высшего руководства предприятия.

2.3.3. Утверждает Руководство после согласования директор ООО «…».

Руководство вводиться в действие со дня утверждения его директором ООО «…».

2.3.4 Изменения в Руководство вносятся заменой листов или введением дополнительных листов. Внесение изменений в Руководство производится только на основании » Извещения об изменении» в соответствии с СТП 05.01.

2.3.5 Обозначение Руководства состоит из индекса РК, код отрасли — ХХ, отделенного точкой, кода предприятия —ХХ, отделенного точкой, трехзначного порядкового регистрационного номера и отделенных тире четырех цифр года утверждения. Пример: РК ХХ.ХХ.001-2005

2.3.6 Подлинник и контрольный экземпляр Руководства ООО «…» хранятся в отделе Х.

2.3.7 Инженер отдела Х несет ответственность за рассылку Руководства и всех изменений к нему .

3. Представление продукции

3.1. Информация об организации

ООО «…» является производителем и поставщиком изделий «…»

Наше ООО как юридическое лицо было образовано в 199… году и расположено в центральной полосе России в районе с развитой инфраструктурой, что обеспечивает надежную бесперебойную поставку нашей продукции любому заказчику.

Юридическое имя и адрес нашей организации:

Общество с ограниченной ответственностью «…» ООО «…».

433513, Россия, «…» область, г. Н, проспект «…», «…»

3.2. Схема изготовления продукции (оказания услуг)

3.3. Потребители продукции

Основными потребителями продукции ООО «…» являются предприятия автомобильной промышленности и других отраслей, среди них:

АО «…» — акционерное общество «…» и др.

4. Требования к системе менеджмента качества

4.1. Общие требования

Система менеджмента качества ООО «…» разработана в соответствии с требованиями ISO 9001:2000 ^® и распространяется на производство изделий «…».

На ООО «…» внедрена и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества, которая разработана с целью постоянного улучшения, повышения результативности нашего предприятия с учетом потребности заинтересованных сторон. С этой целью на ООО «…» высшим руководством определены основные виды деятельности и процессы, ведущие к улучшению деятельности, определены последовательность и взаимодействие этих процессов, развитие в направлении постоянного улучшения, а также использование внутренних аудитов и анализа со стороны руководства для оценки улучшения процессов.

Взаимодействие основных видов деятельности и процессов СМК в соответствии с требованиями ISO 9001 представлено на стр. 11 данного раздела.

Перечень процессов СМК приведен в приложении А (п. 2-8)

При описании процессов были определены критерии результативности и методы управления процессами, необходимые для обеспечения их результативного функционирования. Высшим руководством обеспечивается наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга, осуществляется наблюдение, измерение и анализ этих процессов, а также принимаются меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов системы менеджмента качества.

4.2. Требования к документации

4.2.1. Общие положения

В основу системы менеджмента качества положены требования стандарта ISO 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования». Выполнение требований ISO 9001:2000 реализовано в картах процессов (КП) по основным видам деятельности, в обязательных документированных процедурах, предусмотренных требованиями ISO 9001:2000 и оформленных в виде СТП, МИ, РИ, стандартах предприятия, регламентирующих выполнение других требований ISO 9001:2000, методических инструкциях (МИ) и рабочих инструкций (РИ) по сопутствующим производственным видам деятельности. Перечень документов СМК приведен в Приложении А данного «Руководства по качеству».

Все внутренние документы системы менеджмента качества разделены на 5 уровней (см. рис. 1).

Документами первого уровня являются:

«Руководство по качеству»;

Политика в области качества;

Цели в области качества.

Документами второго уровня являются обязательные документированные процедуры в соответствии с разделами 4.2.3, 4.2.4, 8.2.2, 8.3, 8.5.2, 8.5.3 ISO 9001: 2000.

Документами третьего уровня являются:

карты процессов, СТП и методические инструкции, в которых документированы требования остальных разделов (элементов) ISO 9001: 2000.

Документами четвертого уровня являются документы, которые содержат конкретные требования в области качества и определяют, как выполнить работу, а также устанавливают ответственность и взаимодействие персонала при выполнении конкретной работы. К ним относятся:

Чертежи;
Комплекты технологической документации;
Рабочие инструкции;
Должностные инструкции.

Документами пятого уровня являются записи о качестве, которые предоставляют свидетельства соответствия требованиям стандарта и результативности функционирования системы менеджмента качества.

Рис. 1. Иерархия документации ООО «…»

4.2.2. Руководство по качеству

В ООО «…» разработано и утверждено «Руководство по качеству», в котором определены основные виды деятельности и процессы, создающие систему менеджмента качества ООО «…».

Производственные процессы представляют собой совокупность взаимосвязанных ресурсов и видов деятельности от момента получения материальных ресурсов до отправки готовой продукции потребителю. Взаимодействие основных видов деятельности и процессов СМК, протекающих на ООО «…», представлено на 11 странице данного раздела «Руководства по качеству».

Планирование процессов на ООО «…» гарантирует их протекание в установленной последовательности и в управляемых условиях. Под управляемыми условиями понимаются соответствующие методы контроля закупаемой продукции, документированные процедуры, процессы, квалифицированный персонал, инфраструктура.

Исключения из области применения системы менеджмента качества ООО «…»:

Требования 7.3 «Проектирование и разработка» не включены в область применения системы менеджмента качества, так как ООО «…» не проектирует выпускаемую продукцию;
Требования п. 7.5.2 «Валидация процессов производства и обслуживания» ISO 9001:2000 не включены в область применения системы менеджмента качества, так как на ООО «…» не используются при производстве продукции специальные процессы;
Требования п.7.5 «Производство и обслуживание» ISO 9001:2000 не включены в область применения системы менеджмента качества, в части обслуживания, так как ООО «…» не выполняет обслуживания своей продукции;
По решению высшего руководства ООО «…» в область применения системы менеджмента качества не включена финансовая деятельность предприятия.

4.2.3 Управление документацией

На ООО «…» руководством определена документация, включая соответствующие записи, необходимая для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества и поддержки результативного выполнения процессов.

Целью системы управления документацией является установление порядка по разработке, согласованию, проверке, утверждению, распределению, изменению и хранению документов. Данная система гарантирует применение на каждом рабочем месте только действующих документов. Документация четкая, датированная, понятная, удобна для идентификации и ведется в соответствии с установленными требованиями.

Вся документация на ООО «…» разделена на 2 группы:

документация внутреннего происхождения, которая разработана, оформлена, согласована и утверждена на ООО «…»;
документация внешнего происхождения, которая поступает на ООО «…» со стороны (соответствующим образом разработанная, оформленная, утвержденная, зарегистрированная).

К документам первой группы относятся:

Руководство по качеству, Политика в области качества, Цели в области качества;
карты процессов;
стандарты предприятия;
методические инструкции;
рабочие и должностные инструкции;
инструкции;
чертежи;
комплекты технологической документации;
записи СМК.

К документации второй группы относятся:

ГОСТы, ОСТы;
технические условия;
технические требования к материалам;
международные стандарты.

Разработку документов первой группы, согласование и внесение изменений осуществляют специалисты ООО «…» по принадлежности в соответствии с СТП 05.01, СТП 05.02

В случае пересмотра документа и выпуска новой редакции предыдущий выпуск изымается из производства (аннулируется) и уничтожается уполномоченными по стандартизации согласно РИ 05.05

Учёт, хранение и сверку внешних документов — ГОСТов, ОСТов проводит отдел Х ООО «…».

Хранение контрольных экземпляров полученных со стороны нормативных документов (ГОСТ, ОСТ, международных стандартов, ТУ) осуществляет отдел Х. Хранение оригиналов разработанных подразделениями ООО «…» действующих КП, МИ, СТП, РИ, чертежей на изготовляемую продукцию и т.д. осуществляют отдел Х.

Оригиналы аннулированных документов внутреннего происхождения хранятся в отдел Х без ограничения срока хранения.

4.2.4 Управление записями

В состав документов системы менеджмента качества входят записи о результатах деятельности.

Все записи на ООО «…» делятся на:

Записи об анализе со стороны руководства;
Записи об образовании, подготовке навыках и опыте;
Записи о процессах жизненного цикла продукции и соответствия продукции требованиям;
Записи о результатах анализа контракта и последующих действиях, вытекающих из анализа;
Записи о результатах анализа входных данных, относящихся к требованиям к продукции;
Записи по оценке поставщиков;
Записи о качестве закупленной продукции;
Записи по идентификации и прослеживаемости;
Записи о поверке и ремонте измерительного оборудования;
Записи о внутренних и внешних аудитах;
Записи о контроле и испытаниях продукции;
Записи об управлении несоответствующей продукцией;
Записи о корректирующих и предупреждающих действиях;
Записи о техническом обслуживании и ремонте оборудования;
Записи о точности технологического оборудования.

Управление регистрацией записей о качестве предусматривает идентификацию, сбор, заполнение, хранение и ведения зарегистрированных данных.

Виды деятельности, формы записей по результатам деятельности, исполнители и документация системы менеджмента качества, регламентирующая требования к составу, форме, распределению и хранению записей представлены в СТП 16.01 (4.2.4 записи).

Ответственность за реализацию управления записями возлагается на зам директора по качеству, а выполнение требований СТП 16.01 на специалистов ООО «…» по принадлежности.

5. Отвественность руководства

5.1. Обязательства руководства

В условиях жесткой рыночной конкуренции отстоять и расширить свои позиции на рынке, т.е. удержать имеющихся потребителей и привлечь новых можно только за счет безусловного выполнения практически всех требований потребителей. Будут потребители — будут рабочие места. Важность соблюдения всех требований потребителей доведена до каждого работника ООО «…» в ходе планового обучения по СМК.

Поэтому высшее руководство ООО «…»:

Постоянно рассматривает вопросы понимания текущих и будущих потребностей и ожиданий потребителей, которые постоянно повышают уровень требований к качеству продукции;
Принимает и разъясняет Политику и Цели в области качества всему персоналу в целях повышения понимания, мотивации, вовлечения работников ООО «…» в процесс разработки и постановки на производство новых видов продукции, а также производство уже освоенных (серийных) видов продукции;
Устанавливает и доводит до персонала основы деятельности по достижению удовлетворенности всех заинтересованных сторон;
Анализирует функционирование и результативность СМК с целью постоянного улучшения;
Обеспечивает наличие необходимых ресурсов для стабильного функционирования и динамичного развития СМК.

5.2 Ориентирование на потребителя

Для понимания и удовлетворения запросов потребителей (заказчика) и ожиданий заинтересованных сторон высшим руководством ООО «…» преобразованы в конкретные требования такие потребности и ожидания потребителя как:

Качество;
Надежность;
Функциональная и эксплуатационная пригодность;
Поставка;
Цена;
Безопасность;
Ответственность за качество продукции.

Эти требования доведены до сведения всего персонала через Цели в области качества, приказы, распоряжения и нормативно-техническую документацию.

Механизм выявления требований и установления возможности их удовлетворения приведён в МИ 03.05

5.3 Политика в области качества

Политика в области качества — общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Текст Политики в области качества ООО «…», утвержденный директором, приведен на странице 6 данного Руководства по качеству.

Для реализации политики в области качества ежегодно формулируются конкретные цели.

Управление документом «Политика ООО »…» в области качества» осуществляется следующим образом:

Оригинал документа храниться в отдел Х;
Отдел Х производит рассылку документа во все структурные подразделения.

Анализ на постоянную пригодность Политики в области качества осуществляет директор не реже одного раза в год.

Политика доводится до сведения всего персонала при приеме на работу, при всех видах обучения проводимых на ООО «…», а также в виде наглядной агитации.

5.4 Планирование

5.4.1 Цели в области качества

Политика в области качества ООО «…» обеспечивает основу для постановки и анализа целей в области качества ООО «…» и целей в области качества подразделений.

Цели и политику в области качества ООО «…» разрабатывает и утверждает директор предприятия, учитывая:

Фактические и будущие потребности организации;
Соответствующие выводы анализа со стороны руководства;
Фактические характеристики продукции и показатели процессов;
Степень удовлетворенности требованиям и ожиданиям потребителей;
Ресурсы, необходимые для достижения целей.

Анализ на постоянную пригодность Целей ООО «…» в области качества осуществляет директор не реже одного раза в год.

Цели в области качества служб и подразделений разрабатывают и утверждают руководители служб и подразделений.

Измерение, анализ целей на достижимость и возможность улучшения осуществляют руководители служб и подразделений по мере необходимости, но не реже одного раза в год.

Результаты реализации целей ООО «…» и целей подразделений в области качества намеченных на год могут рассматриваться на совещании

» День качества» в соответствии с СТП 01.03.

Управление документом «Цели ООО »…» в области качества» осуществляется следующим образом:

Оригинал документа храниться в отдел Х;
Отдел Х производит рассылку документа во все структурные подразделения.

5.4.2 Планирование создания и развития системы менеджмента качества

Для обеспечения развития предприятия и удовлетворения запросов потребителей высшим руководством принято решение о разработке и внедрении системы менеджмента качества предприятия на соответствие требованиям ISO 9001, включающее:

Планирование СМК, включая утверждение политики и целей предприятия в области качества;
Выделение необходимых ресурсов;
Организация внедрения и мониторинг, включая анализ результативности СМК.

Координацию всей работы по планированию, внедрению и оценке результативности СМК осуществляет Координационный совет по СМК (Далее КС по СМК), организованный по приказу № … от дд.мм.гг.

Планирование СМК осуществляется на основе:

Установления процессов, необходимых для системы менеджмента качества предприятия, критериев и методов оценки их результативности, мониторинга измерения и анализа этих процессов, осуществления действий для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов;
Анализа и планирования качества продукции;
Системного анализа СМК и ее процессов со стороны руководства и др.

Функционирование и оценка результативности процессов СМК осуществляется по картам процессов, разработанных согласно СТП 05.19

Планирование качества продукции на предприятии строится по циклу, состоящему из планирования работ, их выполнения, контроля и анализа результатов контроля и корректирующих действий.

Документами, где изложены основные этапы планирования качества являются:

План технического развития предприятия;
Графики подготовки производства конкретных изделий и т.п.

Выполнение планов и анализ результатов контроля осуществляется при приемке и внедрении оборудования, оснастки, инструмента, при отработке процессов производства. По результатам анализа разрабатываются мероприятия и предусматриваются соответствующие корректирующие действия. Мероприятия по обеспечению качества (далее МК), требующие значительных материальных затрат, включаются в ежегодно разрабатываемые мероприятия по качеству.

Основой для разработки МК являются результаты приемочных испытаний оборудования, освоения и внедрения новых и модернизированных технологических процессов, результаты проверки соблюдения технологической дисциплины, данные по качеству от потребителей, данные о внутренних потерях от брака и т.п.

Порядок по разработке МК изложен в СТП 02.02

5.5 Ответственность, полномочия и обмен информацией

5.5.1 Ответственность и полномочия

Высшим руководством определены и доведены до сведения персонала ответственность и полномочия с целью внедрения и поддержания в рабочем состоянии результативной системы менеджмента качества. Ответственность и полномочия руководства в рамках системы менеджмента качества ООО «…» определены в «Матрице распределения ответственности» (приложение В).

Распределение ответственности и полномочий по функциональной деятельности определено в структурной схеме управления предприятием (приложение Б) и функциях подразделений.

5.5.2 Представитель руководства

Представителем от высшего руководства, ответственным за поддержание СМК в рабочем состоянии и контролю результативности ее функционирования назначен зам директора по качеству ООО «…».

Представитель от высшего руководства несет ответственность и наделяется следующими полномочиями:

Планировать все мероприятия по разработке, внедрению и поддержанию в рабочем состоянии процессов системы менеджмента качества, требуемых настоящим Руководством по качеству;
Внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000;
Предоставлять руководству ООО «…» данные о функционировании системы менеджмента качества с целью анализа и принятия мер для улучшения системы менеджмента качества;
Полностью обязанности, ответственности и полномочия представителя от высшего руководства изложены в «Положении о представителе высшего руководства по СМК ООО »…«.

5.5.3 Внутренний обмен информацией

На ООО »…» высшим руководством определен и внедрен результативный процесс обмена информацией по вопросам Политики в области качества, требований, Целей в области качества и их достижения, что в итоге улучшает деятельность предприятия и непосредственно вовлекает всех работников в достижение Целей в области качества.

Внутренний обмен информацией включает в себя:

Обеспечение нормативной документацией (НД) — документированные процедуры (СТП, МИ, РИ, КП и положения), комплекты технологической документации, чертежи и т.д.;
Анализ данных о результативности СМК;
Использование положений о подразделениях (ПП);
Использование должностных инструкций (ДИ).

Оперативный обмен информацией включает в себя:

Приказы;
Распоряжения;
Протоколы совещания «День качества»;
Оперативные совещания с руководством подразделений.

5.6 Анализ со стороны руководства

Под анализом со стороны руководства ООО «…» понимается оценка пригодности, соответствия назначению и результативности СМК, а также инициирование корректирующих действий с целью реализации Политики, Целей в области качества и непрерывных улучшений.

Анализ со стороны руководства проводится на «Днях качества», основной целью которого является обеспечение выполнения обязательств, принятых в области качества.

Подробно механизм проведения анализа описан в МИ 01.06

Входными данными для анализа служат:

Отчеты по внешним и внутренним аудитам;
Акты контроля соблюдения технологической дисциплины;
Оценка функционирования процессов;
Внутризаводской уровень дефектности продукции;
Анализ выполнения предупреждающих и корректирующих действий;
Выполнение решений по результатам предыдущего анализа СМК высшим руководством;
Изменения, которые могли повлиять на СМК;
Рекомендации по улучшению;
Оценка удовлетворенности потребителя качеством продукции (претензии, рекламации, опросы потребителей).

Выходными данными из анализа служат:

Изменения, касающиеся Политики и Целей в области качества;
Корректирующие и предупреждающие действия;
Решения по повышению результативности процессов СМК;
Действия по улучшению продукции согласно требований потребителей;
Решения по обеспечению ресурсами.

Ответственным за анализ выполнения Политики и Целей в области качества является директор ООО «…».

6. Управление ресурсами

6.1. Обеспечение ресурсами

На ООО «…» высшим руководством определены необходимые ресурсы для функционирования и улучшения СМК, а также для удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон. К основным необходимым ресурсам отнесены персонал, инфраструктура (здания, оборудование, оргтехника, транспорт, связь и т.д.), материалы (основные и вспомогательные), технологии, производственная среда, поставщики, финансы.

Определение потребности и выделение ресурсов для результативного функционирования ООО «…» и повышения удовлетворённости потребителя производится высшим руководством ООО «…» в соответствии с КП 7.5.04

6.2. Человеческие ресурсы

Обеспечение всех видов деятельности, входящих в систему менеджмента качества ООО «…», персоналом необходимой компетентности, состоит из следующих этапов:

Определение потребности и подбор персонала;
Стажировка персонала;
Подготовка (обучение) персонала;
Аттестация персонала.

Весь поступающий на работу персонал проходит вводное обучение (инструктаж) в установленном на ООО «…» порядке.

Подготовка и инструктирование персонала проводится с целью достижения необходимой компетентности для выполнения поставленных перед ним задач.

Подготовка персонала охватывает все уровни работающих на ООО «…»:

Руководящего персонала;
Технического персонала;
Производственного персонала;
Контролирующего персонала.

Обучение персонала сторонними организациями проводится на основе поступающих на ООО «…» рекламных проспектов и решения по ним руководства ООО «…» или инициативного поиска группой кадров соответствующих центров для обучения персонала.

Подробно об обеспечении человеческими ресурсами, требуемыми для внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК и повышении ее результативности, описано в МИ 18.01

Общее руководство и контроль проведения аттестации и переаттестации персонала на ООО «…» возлагается на начальника отдела кадров. Руководители структурных подразделений являются ответственными за своевременную подготовку и повышение квалификации кадров, обеспечивающих результативность и качество работы при выполнении производственных планов.

6.3. Инфраструктура

На ООО «…» определена инфраструктура, состоящая из:

Производственных и вспомогательных помещений и рабочего пространства;
Административных помещений;
Оборудования (основного и вспомогательного);
Средств технологического оснащения;
Измерительного и испытательного оборудования;
Транспорта;
Оргтехники и средства связи.

Подробно состав инфраструктуры ООО «…» указан в технологических планировках цехов и складов, в комплектах технологической документации на производство конкретной продукции и изложен в МИ 09.14

6.4. Производственная среда

При создании производственной среды большое внимание уделено правилам техники безопасности и соответствующим указаниям по применению средств защиты, рациональному и удобному размещению рабочих мест, температуре, влажности, освещению, воздушной вытяжке.

Указанная информация содержится в технологических планировках цехов и складов, инструкциях по охране труда и техники безопасности на производство конкретных видов работ и изложена в МИ 09.15

7. Процессы жизненного цикла

7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции

На ООО «…» спланированы, разработаны и внедрены процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции:

Выявление и оценка требований потребителей;
Закупки;
Подготовка производства новой продукции;
Планирование производства продукции;
Управление обеспечением оснасткой и инструментом;
Производство продукции;
Хранение и реализация готовой продукции.

Планирование процессов гарантирует их протекание в установленной последовательности и в управляемых условиях. Управляемые условия при реализации процессов означают определение входов (материальных и информационных) в процессы, ресурсов и механизмов реализации, управляющих воздействий и выходов (материальных и информационных) из процессов.

Для производства серийной продукции, выпускаемой на ООО «…», разработаны, утверждены и внедрены технологические процессы в виде комплектов технологической документации, в которых установлены способы и необходимые операции для изготовления продукции, требуемые способы контроля качества, методы испытаний, контрольное и испытательное оборудование, измерительный инструмент, инструменты и технологическая оснастка, виды производственного оборудования.

Если потребитель устанавливает специфические требования к качеству продукции, превышающие уровень требований, который обеспечивает существующая система менеджмента качества, то специалисты отдела Х разрабатывают технологические методы по достижению и обеспечению качества данной продукции.

При поступлении от потребителя предложения на производство новых или аналогичных, но имеющих отличия от ранее выпускаемых, видов продукции проводится ряд организационно-технических мероприятий по разработке технологического процесса, планированию изготовления опытных партий а также по необходимой технологической подготовке производства. Процесс подготовки производства изложено в КП 7.1.03

После освоения нового изделия разработанный техпроцесс и изделие утверждается к производству.

Технологические процессы разрабатываются, планируются и утверждаются в соответствии с СТП 05.05

Для реализации технологического процесса в управляемых условиях определены и утверждены:

Виды продукции;
Маршруты изготовления;
Материалы для изготовления продукции;
Наименование технологических операций;
Основное производственное оборудование;
Вспомогательное оборудование;
Рабочий инструмент и оснастка;
Вспомогательный инструмент и оснастка;
Основные технологические параметры;
Контрольный и измерительный инструмент;
Другие необходимые сведения (квалификация персонала, методики контроля и т. п.).

Все данные и записи о качестве соответствующим образом регистрируются и хранятся.

7.2. Процессы, связанные с потребителями

7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции

Разработанный на ООО «…» механизм установления требований потребителей позволяет адекватно определить и документально зафиксировать требования потребителя для предотвращения возникновения разногласий между потребителем и исполнителем. Требования к продукции и цели, приведенные в спецификациях потребителей и контрактах, проверяются соответствующими подразделениями ООО «…» на их реализуемость.

7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции

Под анализом требований потребителя подразумевается выяснение способности ООО «…» реализовать требования потребителя.

При анализе требований потребителя при поставке опытно — промышленной партии новых и модернизированных изделий отдел Х совместно со всеми заинтересованными службами, участие которых необходимо при выполнении данного заказа рассматривает запрос потребителя.

Все записи по результатам анализа оформляют по установленной форме и сохраняют в соответствии с требованиями МИ 03.02

Подробно механизм анализа, согласования и заключения договоров описан в МИ 03.01

Внесение изменений в договор проходит, как правило, все те же этапы анализа и проверок, которые были при подписании самого договора.

7.2.3. Связь с потребителем

После проведения анализа возможности выполнения заказа сотрудник отдела Х проверяет начальный запрос и все дополнения, поступившие после начального запроса, готовит проект договора (коммерческое предложение) и направляет его потребителю. Если выполнения заказа невозможно, то сотрудник отдела Х оповещает об этом потребителя.

После передачи коммерческого предложения:

Если условия договора полностью удовлетворяют потребителя, то он подписывает договор и отправляет его на ООО «…»;
Если у потребителя есть замечания или дополнения, то по данным вопросам начинаются переговоры между потребителем и ООО «…».

Договор принимается к исполнению только после разрешения всех разногласий с оформлением «Протокола разногласий» и подписания основного текста договора и «Протокола разногласий» обеими сторонами.

Все вопросы, связанные с юридической ответственностью сторон по выполнению требований договора записываются отдельной статьей в договоре.

7.3. Проектирование и разработка

Данный подраздел не рассматривается в соответствии с п.4.2.2.

7.4. Закупки

7.4.1. Процесс закупок

Для максимального удовлетворения требований потребителей необходимо иметь соответствующие исходные материалы. Поэтому закупки осуществляются в управляемых условиях и только у тех поставщиков, которые в максимальной степени удовлетворяют требованиям, предпочтениям и ожиданиям ООО «…» по качеству и надежности продукции, ценам, срокам, объемам и способам поставки.

Для правильного выбора поставщиков разработаны методики оценки поставщиков, которые изложены в МИ 06.01

По результатам оценки поставщиков отдел Х составляет перечень основных поставщиков, который утверждает директор.

Процесс закупки представлен в КП 7.4.02

7.4.2. Информация по закупкам

В соответствии с требованиями ГОСТ 2.114 неотъемлемой частью комплекта конструкторской или другой технической документации на продукцию (изделия, материалы, вещества и т.д.) являются технические условия (ТУ).

В технических условиях на продукцию обязательно указывают (в соответствии с требованиями ГОСТ 2.114):

Пример условной записи при заказах;
Основные параметры и характеристики (свойства, тип, марка, сорт и т.п.);
Комплектность;
Маркировка;
Упаковка.

Технические требования на продукцию заложены:

В государственных стандартах РФ (ГОСТ Р);
В технических условиях (ТУ), которые разрабатываются по решению разработчика (изготовителя) или по требованию потребителя продукции.

Отдел Х при заключении договоров на поставку продукции формулирует в договоре требования на закупаемую продукцию в строгом соответствии с техническими условиями на данную продукцию согласно МИ 06.02.

7.4.3. Верификация закупленной продукции

Проверка полученных основных и вспомогательных материалов осуществляется ОТК на основании МИ 10.01. Входной контроль закупаемой продукции проводится с целью исключения использования в производстве материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, не соответствующих установленным требованиям на поставку.

7.5. Производство и обслуживание

7.5.1. Управление производством и обслуживанием

Под управлением производством на ООО «…» понимается деятельность, связанная с планированием, контролем, регулированием и оцениванием процесса изготовления продукции.

Управление процессами производится с целью предотвращения несоответствий, а также для обеспечения стабильного выпуска продукции требуемого качества в установленные сроки.

Деятельность по управлению процессами направлена:

На обеспечение планирования производства на всех стадиях технологического процесса;
На разработку и обеспечение производства необходимой документацией (чертежи, комплекты технологической документации, операционные карты и т.п.);
На техническую подготовку производства;
На обеспечение работоспособности технологического оборудования за счет организации и проведения планового ремонта;
На регулирование и управление процессами и характеристиками продукции через контроль соблюдения технологической дисциплины;
На организацию технического контроля при производстве и испытаниях продукции.

Процесс изготовления продукции представлен в КП 7.5.05.

7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания

Данный подраздел не рассматривался в соответствии с п.4.2.2.

7.5.3. Идентификация и прослеживаемость

Благодаря маркировке продукции на протяжении всего процесса ее изготовления и наличию технической и сопроводительной документации можно однозначно проследить предысторию, использование или местонахождение единицы продукции, а также установить место и время появления установленных несоответствий.

Идентификация и прослеживаемость продукции на ООО «…» осуществляется на всех этапах её жизненного цикла с момента поступления закупленной продукции и до отгрузки готовой продукции потребителю. Проведение работ по идентификации и прослеживаемости продукции на всех этапах ее жизненного цикла проводится в соответствии с требованиями РИ 08.02.

Все сырье, поступающее на ООО «…», должно иметь определенную маркировку и правильно оформленную сопроводительную документацию для однозначной идентификации сырья и запуска его в производство по назначению, в соответствии с требованиями договора, технических условий, технологического процесса изготовления продукции.

7.5.4. Собственность потребителей

К собственности потребителя на предприятии отнесены имеющаяся конструкторская документация (КД) заказчика (потребителя) и его тара, предназначенная для отправки продукции потребителям. Прием, регистрация, хранение и управление КД на изделия, которая является собственностью потребителя, осуществляется в соответствии с требованиями СТП 02.03. Тара потребителя, предназначенная для отправки продукции потребителям, используется в соответствии с РИ 15.06

7.5.5. Сохранение соответствия продукции

Транспортировка продукции в процессе производства, ее консервация, маркировка и упаковка проводятся производственными подразделениями ООО «…».

Погрузочно-разгрузочные работы при внутрицеховых перемещениях материалов и деталей, при транспортировке продукции на склад готовой продукции и при отправке потребителям выполняются в соответствии с РИ 15.05.

Упаковка и периодическая оценка состояния хранения продукции на складе готовой продукции производится в соответствии с требованиями РИ 15.01

Приемку готовой продукции от производственных подразделений ООО «…», ее регистрацию и отгрузку потребителю производят работники склада в соответствии с требованиями РИ 15.01.

Сопроводительная документация при хранении и отгрузке готовой продукции потребителю:

Упаковочный лист;
Товарная накладная.

7.6. Управление средствами для мониторинга и измерений

Процедуры управления контрольным, измерительным и испытательным оборудованием распространяются на все подразделения ООО «…» в которых осуществляется контроль и испытания.

Ответственность за МО производства на ООО «…» возлагается на зам. директора.

Ответственность за поверку и ремонт СИ возлагается на зам. директора.

Ответственность за своевременное предъявление СИ на поверку возлагается на лиц, назначенных приказом по ООО «…».

Поверка средств измерений, контроль, измерения и испытания осуществляется в приемлемых условиях окружающей среды.

В необходимых случаях в технологических инструкциях, методиках контроля, измерений и испытаний устанавливаются требования к параметрам окружающей среды.

Прием, сдача, консервация и хранение СИ производится в соответствии с СТП 11.01, а погрузочно-разгрузочные работы согласно технических описаний и инструкций по эксплуатации на конкретное средство измерений.

8. Измерение, анализ и улучшение

8.1. Общие положения

Постоянное улучшение, ставшее элементом политики ООО «…», распространено на такие аспекты деятельности, как:

Реализация требований ISO 9001:2000 ^®;
Процессы СМК;
Продукция;
Основными объектами для измерения, анализа и улучшения являются:;
Удовлетворенность потребителя;
Характеристики продукции и их соответствие установленным требованиям;
Параметры процессов СМК;
Соблюдение технологической дисциплины;
Управление ресурсами;
Использование оборудования;
Оценка поставщиков.

8.2. Мониторинг и измерение

8.2.1. Удовлетворенность потребителей

Требования заказчика (потребителя) в обязательном порядке рассматриваются и учитываются в процессах СМК.

Информация о степени удовлетворённости потребителей собирается один раз в полгода, анализируется и хранится в отделе Х в соответствии с МИ 03.03

8.2.2. Внутренние аудиты

Внутренний аудит на ООО «…» проводится в первую очередь для:

Оценки соответствия практической деятельности всех структурных подразделений имеющейся документации по СМК, т.е. в соответствии с данным Руководством по качеству, стандартами, методическими и рабочими инструкциями;
Оценки результативности действующей СМК.

Задачей внутренних проверок качества являются:

Оценивание СМК ООО «…», ее результативность и уровень применения;
Подтверждение, что действующая на ООО «…» СМК соответствует установленным требованиям;
Обеспечения возможности улучшения СМК (совместно с тем подразделением, в котором проводилась проверка).

Процедура проведения внутренних аудитов описана в СТП 17.01

8.2.3. Мониторинг и измерение процессов

Качество процесса характеризуется его результативностью. Результативность процесса отражает степень соответствия результатов деятельности установленным требованиям. Для мониторинга и измерения процессов СМК регулярно производится расчет результативности процесса.

Методика оценка результативности процесса СМК имеется в каждой из карт процессов, входящих в СМК.

Результативность процесса определяется по критериям, приведенным в картах процессов.

Расчет результативности процесса по окончании наблюдаемого периода владельцем процесса вместе с предложениями по корректирующим действиям и улучшению передаётся в отдел Х для анализа и хранения.

8.2.4. Мониторинг и измерение продукции

На ООО «…» проводятся следующие виды контроля:

Входной контроль материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;
Контроль продукции в процессе производства;
Приемочный контроль готовой продукции.

Объем контроля конкретной продукции. Последовательность и методы его проведения, контролируемые параметры и нормы на них определяются чертежами, стандартами, техническими условиями, технологическими процессами, инструкциями, программами и методами испытаний.

Контрольные испытания проводятся квалифицированным персоналом административно независимым от подразделений и должностных лиц, в которых осуществляются проверки и изготовление продукции.

Входной контроль закупаемой продукции проводится с целью исключения использования в производстве материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий не соответствующих установленным требованиям.

Входной контроль проводится в соответствии с РИ 10.01.

Контроль в процессе производства проводится с целью выявления и изъятия из производственного процесса продукции, не соответствующей установленным требованиям и предупреждения появления несоответствий в соответствии РИ 10.02.

Все виды окончательного контроля и испытаний проводятся в строгом соответствии со стандартизованными методиками, определенными в нормативной документацией на выпускаемую продукцию.

Продукцию отправляют потребителю только после проведения всех необходимых видов контроля и испытаний, получения протоколов с положительными результатами и оформления сопроводительной документации в соответствии с СТП 10.02.

8.3. Управление несоответствующей продукцией

На предприятие разработана процедура, реализация требований которой обеспечивает идентификацию и управление несоответствующей продукцией.

Целью данной разработки является предотвращение непреднамеренного использования или поставки несоответствующей продукции потребителю.

Управление несоответствующей продукцией предусматривает:

Оформление и изоляцию несоответствующей продукции, выявленной в процессе производства;
Анализ несоответствующей продукции и принятие решения о дальнейшем ее использовании;
Учет несоответствующей продукции.

Механизм управления несоответствующей продукцией описан в РИ 13.01.

8.4. Анализ данных

Для определения результативности анализу подвергаются следующие данные:

Анализ выполнения целей в области качества;
Результативность аудитов;
Обратная связь с потребителем;
Рекламации и претензии от потребителя;
Результативность процессов;
Анализ результативности корректирующих и предупреждающих действий;
Оценка и выбор поставщиков с целью определения наиболее приемлемых.

Подробно процедура описана в РИ 01.06

8.5. Улучшение

8.5.1. Постоянное улучшение

На ООО «…» осуществляется постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. На совещание День качества один раз в квартал анализируется результативность СМК. По итогам года анализируются Политика и Цела в области качества для ООО «…» в целом и всех его подразделений в отдельности с последующей их корректировкой.

8.5.2. Корректирующие и предупреждающие действия

Выработка и проведение корректирующих и предупреждающих действий осуществляется в соответствии с СТП 14.01

На ООО «…» посредством корректирующих действий предпринимается устранение причин существующих несоответствий, дефектов или других нежелательных ситуаций с тем, чтобы предотвратить их повторное возникновение. В отличие от корректирующего под предупреждающим действием понимается действие, предпринятое для устранения причин потенциального (предполагаемого) несоответствия, а также дефекта или другой нежелательной ситуации, с тем, чтобы предотвратить их возникновение.

9. Распределение

№ п.п.	Подразделения, должностные лица	Количество экземпляров
1	Директор ООО «…»	2
2	Заместитель директора по качеству	2
3	Главный инженер	2
4	—	—
5	—	—
6	—	—

10. Приложение А (обязательное)

Перечень действующей документации системы менеджмента качества.

№ п/п	Номер документа	Наименование	Пункт ISO 9001
Документы первого уровня
1	РК ХХ.ХХХ.001-2005	Руководство по качеству ООО «…»	4.2.2
Документы третьего уровня
2	КП 7.2.01	Система менеджмента качества Выявление и оценка требований потребителей	7.2
3	КП 7.4.02	Система менеджмента качества Закупки	7.4
4	КП 7.1.03	Система менеджмента качества Подготовка производства новой продукции	7.1
5	КП 7.5.04	Система менеджмента качества Планирование производства продукции	7.5
6	КП 7.5.05	Система менеджмента качества Производство продукции	7.5
7	КП 05.06	Система менеджмента качества Управление обеспечением оснасткой и инструментом	7.5
8	КП 05.07	Система менеджмента качества Хранение и реализация готовой продукции	7.5
9	СТП 01.03	Система менеджмента качества. Порядок проведения совещаний — «День качества»	5.6.1 8.5.1
10	МИ 01.04	Система менеджмента качества. Порядок формирования годового отчёта по качеству	5.6.1
11	—	—	—
12	—	—	—
13	—	—	—
14	—	—	—

11. Приложение Б (обязательное)

Структурная схема ООО «…».

12. Приложение В (обязательное)

Матрица ответственности руководства за разработку, внедрение и результативное функционирование системы менеджмента качества.

№ пункта по ISO	Требования стандарта ISO 9001:2000	Ответственный руководитель	Исполнитель
1	2	3	4
4	Система менеджмента качества	—	—
4.2.2	Руководство по качеству	—	—
4.2.3	Управление документацией	—	—
4.2.4	Управление записями	—	—
5	Ответственность руководства	—	—
5.1	Обязательства руководства	—	—
5.2	Ориентация на потребителя	—	—
5.3	Политика в области качества	—	—
5.4	Планирование	—	—
5.4.1	Цели в области качества	—	—
5.4.2	Планирование, создания и развития системы менеджмента качества	—	—
5.5	Ответственность, полномочия и обмен информацией	—	—
5.5.1	Ответственность и полномочия	—	—
5.5.2	Представитель руководства	—	—
5.5.3	Внутренний обмен информацией	—	—
5.6	Анализ со стороны руководства	—	—
6	Менеджмент ресурсов	—	—
6.1	Обеспечение ресурсами	—	—
6.2	Человеческие ресурсы	—	—
6.3	Инфраструктура	—	—
6.4	Производственная среда	—	—
7	Процессы жизненного цикла продукции	—	—
7.1	Планирование процессов жизненного цикла продукции	—	—
7.2	Процессы, связанные с потребителями	—	—
7.4	Закупки	—	—
7.5	Производство и обслуживание	—	—
7.6	Управление устройствами для мониторинга и измерений	—	—
8	Измерение, анализ и улучшение	—	—
8.2	Мониторинг и измерение	—	—
8.2.1	Удовлетворение потребителей	—	—
8.2.2	Внутренние аудиты	—	—
8.2.3	Мониторинг и измерение процессов	—	—
8.2.4	Мониторинг и измерение продукции	—	—
8.3	Управление несоответствующей продукцией	—	—
8.4	Анализ данных	—	—
8.5.1	Постоянное улучшение	—	—
8.5.2	Корректирующие действия	—	—
8.5.3	Предупреждающие действия	—	—

13. Лист регистрации изменений

Лист регистрации изменений	ГОСТ 2.503-90 Форма 3
Изм	Номера листов (страниц)	Всего листов (стр.) в докум	Номер документа	Входящий № сопровод. докум. и дата
измененных	замененных	новых	аннулированных
—	—	—	—	—	—	—	—
—	—	—	—	—	—	—	—

Май 2005 г.

Введение

Главной целью
деятельности проектно-изыскательской организации (далее по тексту ПИО) является
обеспечение организаций инвестиционно-строительного комплекса г. Москвы
документацией на строительство, полностью удовлетворяющей требованиям заказчиков,
органов государственной экспертизы и исполнительных органов Правительства
Москвы.

Стратегической
целью ПИО является обеспечение выпуска качественной конкурентоспособной
продукции и обеспечение её сбыта.

В основе
реализации этой политики лежат следующие принципы:

· максимального удовлетворения, повышения
конкурентоспособности организации за счет улучшения качества продукции;

· постоянное сотрудничество с административными
органами правительства Москвы и префектур, функциональными управлениями и инвестиционными
структурами с целью определения реальных потребностей города в развитии
инженерной инфраструктуры и формирования городского заказа;

· совершенствование технологий строительства в
г. Москве на основе передового отечественного и зарубежного опыта;

· формирование репутации ПИО как лидера на
рынке проектной продукции и надежного партнера;

· расширение рынка и увеличение объёма
реализации продукции, улучшении финансового положения;

· улучшение условий работы и повышение качества
жизни и материального уровня работников организации.

Основной задачей
каждого ПИО является выпуск качественной проектной продукции или оказание
качественных проектно-изыскательских услуг, которые:

а) отвечают
определенным потребностям, сфере применения или назначению;

б) удовлетворяют
ожиданиям потребителя;

в) соответствуют
законодательству, принятым стандартам и другим нормативам;

г) отвечают
требованиям общества;

д) отражают
требования, относящиеся к окружающей среде;

е) реализуются
по конкурентоспособной цене;

ж) экономичны с
точки зрения затрат на их производство.

Современный
подход в управлении качеством продукции базируется на унифицированных
требованиях и методах, сформулированных в международных стандартах ИСО серии
9000. Создаваемые на основе этих требований Системы качества ПИО определяют
круг полномочий организационных структур, способы, методы и технологию
производства, средства обеспечения качества и являются механизмом проведения
определенной политики для достижения поставленных целей в области качества.

В России
основные стандарты ИСО 9000 приняты в качестве ГОСТ Р.

Основными
стандартами ИСО серии 9000 являются стандарты, определяющие три модели
обеспечения качества, предусмотренные Международной организацией по стандартизации:

· ИСО 9001 «Модель для обеспечения качества при
проектировании и разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

· ИСО 9002 «Модель для обеспечения качества при
производстве и монтаже»;

· ИСО 9003 «Модель для обеспечения качества при
окончательном контроле и испытании».

Кроме того:

· Стандарт ИСО 9000-1 включает в себя инструкции для
выбора модели разрабатываемой Системы качества и применению основных
стандартов;

· Стандарт ИСО 8402 содержит основные понятия и
термины, применяемые в стандартах ИСО серии 9000;

· Особое место в серии занимает стандарт ИСО 9004-1.Он
содержит руководящие указания по элементам Системы качества, причем эти
указания носят расширительный характер по отношению к требованиям стандарта ИСО
9001.

В настоящее
время введён в действие и опубликован международный стандарт ISO / FDIS
9001:2000 «Системы управления качеством — требования», который отменяет и
заменяет ISO 9001:1994, ISO 9003:1994, являясь
переработанным изданием этих документов. Из нового стандарта исключены слова «обеспечение
качества», что отражает тот факт, что требования к системам управления
качеством, приведенное в ISO 9001:2000, распространяется
как на обеспечение качества продукции (в частности проектной), так и на
удовлетворение потребителя.

Настоящее
издание ISO 9001:2000 разрабатывалось как одна из частей
согласованной пары стандартов на системы управления качеством, причём вторым
стандартом этой пары является стандарт ISO 9004:2000. Эти два
международных стандарта
разрабатывались для совместного применения, но могут использоваться независимо.
Несмотря на то, что эти два международных стандарта имеют различные области
применения, в целях удобства использования их структура одинакова, однако
последний не предназначен для использования в целях сертификации или при
заключении контракта.

По новому
изданию стандарта ISO 9001:2000, как и по предыдущим, создание системы
управления качеством проектирования начинается со стратегического решения
первого лица ПИО. Далее учитываются потребности пользователя, характер поставленной
цели, специфика принятых технологий, производственные параметры ПИО. Единой
структуры или унифицированной документации для всех систем не предусматривается
— стандарт лишь ориентирует и дополняет общетехнические нормы качества
проектной продукции — главное, что он может быть использован для внутренних
целей организации, для сертификации и в контрактных ситуациях. Модель системы
управления качеством по ИСО 9001:2000 представляет собой процесс и взаимосвязи
между процессами, которые проиллюстрированы на рис. 1.

Рис. 1 — Модель системы управления качеством,
основанная на «подходе как к процессу»

Рисунок
подтверждает, что потребитель играет важную роль при определении исходных
требований. При мониторинге удовлетворенности потребителя необходима оценка
информации, касающейся мнения потребителя о выполнении организацией его
требований. Модель, представленная на рисунке 1, включает все требования настоящего
международного стандарта, показывает процессы в подробностях.

Данный
международный стандарт ISO 9001:2000 позволяет ПИО
привести имеющуюся систему управления качеством в соответствие с
распространяющимися на нее требованиями общей системы управления. В некоторых
случаях может оказаться возможным для ПИО адаптировать систему управления таким
образом, чтобы созданная при этом система управления качеством соответствовала
требованиям данного международного стандарта, при этом требования стандарта распространяются
на «организацию», обязанную установить, документально оформить, внедрить,
поддерживать и, что необходимо отметить, постоянно улучшать систему управления
качеством.

Стандарт ИСО
9001:2000 предусматривает сокращение количества документации, которая должна
включать:

· документированное заявление о политике и целях в
области качества;

· ру ководство по качеству;

· документированные процедуры, необходимость которых
установлена стандартом;

· документы, необходимые ПИО для эффективного
планирования процессов, их осуществления и контроля над ними;

· регистрацию данных о качестве.

Термин
«документированная процедура» предполагает, что процедура установлена,
документально оформлена, реализована в проектном процессе и осуществляется.

Объём и степень
детализации документации системы управления качеством в ПИО определяются
характером ПИО, сложностью процессов проектирования, компетентностью
специалистов.

Выбор системы
управления качеством проектной продукции в проектно-изыскательской организации
определяется следующими ситуациями:

а) для
административного управления качеством, проектной продукции в целях выполнения
требований к качеству проектов, и проектных услуг наиболее экономичным и
эффективным способом для повышения конкурентоспособности организации;

б) для
обеспечения интересов потребителя в условиях договорных отношений (конкретной
ситуации) на разработку качественной проектной продукции и оказание
качественных проектно-изыскательских услуг;

в) при
утверждении (регистрации) потребителем системы качества проектно-изыскательской
организации;

г) при
сертификации или регистрации системы качества проектно-изыскательской
организации уполномоченными органами по сертификации.

В общем случае
ПИО как поставщики проектной продукции или проектных услуг должны установить и
поддерживать систему управления качеством, предназначенную охватить все
указанные ситуации. При этом ПИО может выбрать любой из двух следующих,
основанных на требованиях стандартов серии ИСО 9000, подходов для построения
системы качества:

а) подход,
мотивированный руководством организации поставщика;

б) подход,
мотивированный заинтересованным лицом (потребителем, заказчиком).

В таблице 1
приводится схема условий и ситуаций, в которых обычно применяются системы
качества ПИО. В зависимости от ситуации указываются международные стандарты
серии ИСО 9000, рекомендуемые для формирования и оценки систем качества.

Обязанности по
общему управлению качеством возлагаются на все уровни ПИО при условии, что
координацию осуществляет высшее руководство. К общему руководству качеством
следует привлекать по возможности весь персонал организации. При этом приоритет
следует отдавать экономическим методам, включающим в том числе необходимые меры
поощрения персонала.

Вместе с тем,
главным условием успеха при создании системы качества является позиция первого
руководителя и осознание им того, что такая система необходима, в первую
очередь, самой проектно-изыскательской организации.

Система качества
ПИО должна быть взаимоувязана с основными этапами и видами проектной
деятельности, определяющими качество проектной продукции или оказываемых
проектных услуг. Особенностью деятельности по проектированию объектов
капитального строительства является цикличность процесса создания проектной
документации. Так, с момента формирования целей инвестирования до выпуска
рабочей документации для проведения строительных и других работ проходит
несколько проектных циклов, отличающихся в основном своими целями, задачами и
масштабами проводимых работ, а также результатами, направленными на
удовлетворение различных участников инвестиционного процесса (в том числе:
заказчика-инвестора, органов местной администрации, органов государственного
контроля и надзора, подрядных строительных организаций, поставщиков и
изготовителей оборудования, материалов и др.).

Цикличность
проектного процесса отражает последовательное увеличение уровня детализации
разрабатываемых проектных решений и соответствующей документации,
обеспечивающей основные фазы «жизненного цикла» объекта строительных
инвестиций.

Таблица
1

Условия	^*) Административное управление качеством (внутреннее)	Внешнее обеспечение качества в условиях контрактной ситуации
Ситуация	а) Применение системы качества для административного управления качеством проектной продукции	б) Применение системы качества для обеспечения интересов потребителя в условиях договорных отношений	в) Применение системы качества при утверждении (регистрации) потребителем системы качества проектно-изыскательской организации	г) Применение системы качества, при сертификации или регистрации системы качества проектно-изыскательской организации уполномоченными органами по сертификации
Инициатор	Руководство организации-поставщика (ПИО)	Потребитель (указывает конкретную модель обеспечения качества)	Потребитель (оценивает имеющуюся у поставщика систему качества)	Потребитель и/или руководство организации поставщика (ПИО)
Исполнитель	Руководство и персонал организации поставщика	Руководство и персонал организации поставщика	Потребитель или компетентная организация по поручению потребителя	Орган по сертификации строительной деятельности
Цель	Повышение конкурентоспособности организации за счет выполнения требований к качеству продукции экономичным и эффективным способом	Обеспечение интересов потребителя поставщиком	Утверждение (регистрация) потребителем системы качества поставщика	Поставщик поддерживает сертифицированную систему качества для всех потребителей, кроме тех случаев, когда в конкретном договоре записаны другие условия
Базовые требования	ИСО 9004-1	ИСО 9001	ИСО 9001	ИСО 9001 ИСО 10011-1
Дополнительные требования	ИСО 9004-2 ИСО 9004-4 ИСО 10005 ИСО 10011-3	ИСО 9002-2 ИСО 10005	ИСО 10011-1	ИСО 10011-2

^*) —
административное управление качеством в проектно-изыскательской организации
осуществляется с помощью управления процессами различного назначения: проектными
и вспомогательными, организации управления и планирования, обеспечения
(информационного, материально-технического, кадрового), подготовки, персонала и
реализации других необходимых функций;

— административное управление качеством
охватывает все те операции общей функции управления, которые определяют
политику, цели и ответственность ПИО в области качества, соответствующие задачи
и обязанности функциональных и производственных подразделений, должностных лиц
и персонала.

1. Основные требования ГОСТ Р
ИСО 9001-96 , ISO 9001:2000 по элементу СК
4.4. (по ГОСТ Р) и их адаптация применительно к ПИО

ГОСТ Р ИСО 9001-96	ISO 9001:2000	Адаптация ГОСТ Р и ISO 9001::2000 применительно к ПИО
4.4.	Управление проектированием	7.3.	Проектирование и разработка	Проектная организация должна управлять процессом проектирования и проверять ПСД, чтобы обеспечить выполнение установленных требований.
4.4.1.	Общие положения	7.3.1.	Планирование проектирования и разработки
4.4.2.	Планирование проектирования и разработки Поставщик должен подготовить планы по проектированию в разработке. В этих планах должны быть приведены виды деятельности или ссылки на них и определена ответственность за их осуществление. Проектирование и разработку проводит квалифицированный персонал, имеющий в своем распоряжении соответствующие средства. По мере развития проекта планы должны актуализироваться.		Организация должна осуществлять планирование и управление проектированием и разработкой продукции. Организация должка определять: а. этапы процессов проектирования и разработки; б. подходящие для каждого этапа формы и методы анализа, проверки и утверждения результатов; в. ответственность и полномочия по проведению проектирования и разработки.	Планирование проектирования Процедура планирования проектирования включает: · составление планов, которые определяют процессы и ответственность по каждому этапу проектирования, в том числе необходимую для этого проверку; · планирование продолжительности и сроков выполнения работ; · уточнение планов в ходе выполнения проектных работ, распределение работ между квалифицированным персоналом, оснащенным всеми необходимыми средствами. Таким образом, при составлении планов определяется перечень работ, подлежащих выполнению, сроки выполнения и ответственные исполнители. В плане определяются этапы, на которых происходит взаимодействие между различными группами проектировщиков, и предусматриваются для них соответствующие проверки и оценки. В каждом подразделении назначается ответственный за выполнение требований по качеству и обеспечивается понимание каждым проектировщиком меры своей ответственности. Кроме того, в проектной организации назначается ответственный за соблюдение в ПСД правил безопасности, законов, норм, уровня техники. Документы СК: · Порядок планирования и разработки проектной документации
4.4.3.	Организационно-техническое взаимодействие Между различными группами, которые вносят свой вклад в процесс проектирования, должно быть установлено организационно-техническое взаимодействие. Необходимую информацию следует документировать, передавать и регулярно анализировать.	7.3.1.	Управление взаимодействием между различными группами, участвующими в проектировании и разработке, должно осуществляться таким образом, чтобы обеспечивалась эффективная связь между ними и четкое распределение ответственности. Результаты планирования должны уточняться по мере выполнения проектирования и разработки.	Организационно-техническое взаимодействие. Необходимо установить организационно-техническое взаимодействие при выполнении проектно-изыскательских работ, включая: · четкое определение порядка взаимодействий и формы передачи информации между подразделениями; · документирование полученной информации; · регулярный анализ наработанных результатов. Установление организационно-технического взаимодействия направлено на передачу данных и периодический анализ результатов без потерь информации и без нарушения сроков. Процедура установления взаимодействия включает в себя: · определение всех подразделений, участвующих в проектировании; · установление ответственности при обмене информацией; · составление перечня требований к виду и объёму передаваемых данных. Выполнение этого требования создает возможность обеспечить комплектность, однозначность и своевременность передачи данных в процессе проектирования. В каждом подразделении должен вестись документированный учет передаваемых данных Документы СК: Организационно-техническое взаимодействие подразделений ПИО.
4.4.4.	Входные проектные данные Входные проектные требования к продукции, включая применяемые установленные законодательные и регламентирующие требования, должны быть определены, документально оформлены, а их выбор проанализирован поставщиком на адекватность. Неполные, двусмысленные или противоречивые требования должны быть предметом урегулирования с лицами, ответственными за их предъявление. Во входных проектных данных должны учитываться результаты любых видов деятельности по анализу контракта.	7.3.2.	Входные данные для проектирования и разработки Входные данные, касающиеся требований к продукции, должны быть определены и документально оформлены (см. 4.2.4). Они должны включать: а. функциональные и эксплуатационные требования; б. распространяющиеся на продукцию требования нормативных и законодательных актов н документов; в. при необходимости, информацию, полученную при выполнении аналогичных проектов в прошлом; г. любые другие требования, существенные для данного проекта и разработки. Эти входные данные должны быть проанализированы на адекватность. Требования должны быть полными, завершенными, исключать неоднозначное толкование и не должны противоречить друг другу.	Входные проектные данные Для обеспечения качества проектной продукции ПИО должна: · сформулировать четкие требования к входным данным для проектно-изыскательских работ, в том числе нормативные и регламентирующие; · выполнить проверку соответствия входных данных установленным требованиям; · проанализировать достаточность входных данных; · выявить неполные, нечеткие или противоречащие требования и урегулировать их с заказчиком. Необходимо, чтобы все службы, которые участвовали в анализе контракта, принимали бы участие и были ответственными при установлении требований к входным данным. Независимо от требований заказчика проектная организация должна обратить внимание на требования безопасности, охраны окружающей среды, требования законов и норм. В результате необходимо достичь полной согласованности с заказчиком требований к ПСД и документально их оформить, что исключает риск ответственности при возможных конфликтных ситуациях в дальнейшем. Документы СК. Состав входных данных проекта и порядок разработки и анализа заданий на проектирование. Перечень действующих нормативных, законодательных актов и документов (на федеральном и московском уровне)
4.4.5.	Выходные проектные данные Выходные проектные данные должны быть документально оформлены и выражены так, чтобы их можно было проверить и подтвердить относительно входных проектных требований. Выходные проектные данные должны: а) отвечать входным проектным требованиям; б) содержать критерии приёмки или ссылки на них; в) идентифицировать те характеристики проекта, которые являются критическими для безопасного и надлежащего функционирования продукции (например, требования, относящиеся к эксплуатации, хранению, погрузочно-разгрузочным работам, техническому обслуживанию и утилизации). Документы, содержащие выходные проектные данные, должны быть проанализированы до их выпуска.	7.3.3.	Выходные данные проектирования и разработки Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в таком виде, чтобы их можно было проверить на соответствие входным данным и требованиям к проектированию и разработке и утвердить до выдачи в производство. Выходные данные проектирования и разработки должны: а. соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке; б. предоставлять информацию, необходимую для закупок, изготовления и обслуживания продукции; в. содержать критерии приемки продукции или ссылки на них, и г. определять характеристики продукции, которые являются существенными с точки зрения её безопасности и правильного использования.	Выходные проектные данные Выходные проектные данные должны быть полностью согласованы с входными проектными данными. Это достигается путём: · выполнения требований входных проектных данных; · установления критериев приемки; · выполнения соответствующих требований, установленных нормативами и законами; · выполнения требований по безопасности и охране окружающей среды. Выходные проектные данные должны быть проанализированы перед сдачей проекта заказчику. Рассмотрение и документирование результатов проектирования гарантирует соответствие ПСД установленным требованиям. Помимо выполнения требований соответствия выходных проектных данных входным проектным данным результаты проектирования должны содержать заключительную оценку на готовность проекта. Документы СК: · Критерии оценки качества проектных решений на этапах проектирования. · Порядок согласования ПСД .
4.4.6.	Анализ проекта На соответствующих стадиях проектирования следует планировать и проводить официальный, документально оформленный анализ результатов проектирования. В состав участников каждого анализа проекта должны быть включены представители всех служб, заинтересованных в анализируемой стадии проектирования, а также другие специалисты по мере необходимости .	7.3.4.	Анализ проектирования и разработки На соответствующих этапах должен проводиться систематический анализ проектирования и разработки, чтобы: а. оценить возможность результатов проектирования и разработки соответствовать требованиям, и б. выявить проблемы и предложить последующие действия. В состав участников такого анализа должны включаться представители служб, связанных с анализируемым этапом проектирования и разработки. Необходимо вести регистрацию данных по результатам анализа и последующим действиям (см. 4.2.4.).	Анализ проекта Анализ качества проекта должен осуществляться на всех этапах его разработки. По завершении каждого этапа необходимо планировать и проводить официальный систематизированный и критический анализ результатов проектирования. Данные о результатах анализа должны быть документально оформлены. В ходе анализа проекта: · выявляются проблемные участки и несоответствия; · определяются корректирующие воздействия; · обеспечивается соответствие проекта требованиям заказчика. Анализ проекта должен предусматривать участие представителей всех подразделений, оказывающих воздействие на качество ПСД. Анализ и оценка качества отдельных проектных решений должны осуществляться на уровне исполнителей, специализированных групп, бригад и производственных подразделений. Проектной организации целесообразно разработать методику оценки качества проектирования, определить номенклатуру показателей, характеризующих качество отдельных проектных решений, проектов в целом и их частей. Эти показатели должны характеризовать частные (единичные) свойства проектного решения, а через них основные (групповые или комплексные) функциональные, архитектурно-строительные, технические, экономические и другие свойства проекта. При анализе проекта устанавливаются: · работоспособность проектируемого объекта в предполагаемых условиях эксплуатации; · безопасность и экологичность; · соответствие нормативным требованиям, национальным и международным стандартам; · соответствие практике организации строительного производства. Документы СК · Положение об анализе и проверке результатов проектирования; · Номенклатура показателей, характеризующих качество ПИО.
4.4.7.	Утверждение проекта Утверждение проекта должно проводиться с целью обеспечения соответствия продукции определенным запросам и (или) требованиям пользователя. Примечания: 1. Проект утверждают после успешной проверки проекта (4.4.7.). 2. Утверждение обычно проводится с учетом определённых условий эксплуатации. 3. Утверждение обычно проводят по конечной продукции, но оно может быть необходимо на более ранних стадиях до завершения разработки продукции. 4. Если продукция имеет несколько преднамеренных назначений, утверждения могут осуществляться многократно.	7.3.5.	Утверждение проектирования и разработки Для подтверждения того, что готовая продукция способна удовлетворять указанным или известным требованиям сферы применения, должно проводиться утверждение проектирования и разработки в соответствии с запланированными мероприятиями (см. 7.3.1.). Если это возможно, утверждение должно завершался до поставки или изготовления продукции. Необходимо вести регистрацию данных по результатам утверждения и последующим действиям (см. 4.2.4.).	Утверждение проекта После успешного завершения проверки проект передается на утверждение. Полный комплект документов, составляющих основу проекта, должен быть утвержден на соответствующих уровнях, такое утверждение служит основанием обеспечения соответствия ПСД установленным требованиям и означает осуществимость проекта. Документы СК. · Порядок утверждения и ввода в действие рабочей документации. Изменение проекта. Необходимо предусмотреть порядок подготовки н внесения изменений в проект по требованию заказчика как в период проектирования, так и во время реализация проекта. Внесение изменений в проект предусматривает: · разработку порядка утверждения изменений на различных уровнях; · определение этапов и сроков внесения изменений; · обеспечение изъятия устаревших чертежей; · подтверждение того, что изменения внесены. Необходимо следить за тем, чтобы изменения, вносимые в проект, не привели к ухудшению качества проектных решений. Если масштаб изменений, их сложность или связанный с ними риск значительны, то следует провести официальный анализ и проверку пригодности проекта. Документы СК Порядок внесения изменений в рабочую документацию
4.4.8.	Изменения проекта Все изменения и модификация проекта должны быть идентифицированы, документально оформлены, проанализированы и утверждены уполномоченным персоналом до их реализации.	7.3.6.	Управление изменениями проектирования и разработки. Изменения в проектах и разработках должны включать оценку влияния изменений на поставляемую продукцию и её составные части. Необходимо вести регистрацию данных по результатам анализа изменений и последующим действиям (см. 4.2.4.).

2. Общая методика разработки документации системы качества (СК)
по элементу 4.4.

Специфика
адаптации требований стандартов ГОСТ
Р ИСО 9001-96 и ISO 9001:2000 применительно к ПИО заключается в том, что
проектирование для нее является основным видом деятельности. Поэтому управление
проектированием — это управление основным производственным процессом, описание
которых даётся в элементе 4.9 «Управление процессами», и их контроль в элементе
4.10 «Контроль и испытания».

В рамках системы
качества ПИО должна быть организована деятельность по управлению процессами
проектирования. Необходимо определить все рабочие процессы, а также
вспомогательные процессы, влияющие на качество продукции, которые должны планироваться,
утверждаться, контролироваться и регулироваться в ходе их выполнения.

Для обеспечения
качества проектной продукции ее разработку и изготовление необходимо
осуществлять в управляемых условиях.

Система
управления качеством ПИО укрупненно может быть представлена в виде
двухуровневой структуры, где на верхнем уровне обеспечивается функционирование
системы управления качеством, а на нижнем — выполняются и обеспечиваются
собственно процессы разработки проектной продукции, при этом объектом
управления системы управления качеством является качество технологических
процессов, осуществляемых в процессе разработки ПСД.

Каждый проектный
институт, создавая у себя систему качества на основе ИСО 9000, должен
определить состав элементов и процедуры, которые будут функционировать как на
уровне органов управления, так и на уровне объекта управления, которые в
совокупности образуют модель управления качеством конкретной ПИО.

Основной
производственный процесс нижнего уровня — процесс разработки ПСД.

Качество этого
процесса в целом определяется уровнем:

· организационного обеспечения;

· нормативно-методического
обеспечения;

· ресурсного обеспечения.

Требования,
предъявляемые к организационному обеспечению процесса разработки ПСД:

· состав и объем ПИР по объёмам
должны соответствовать требованиям заказчиков, контрактов и договоров, в
которых гарантируется высокое качество ПИР в установленные сроки;

· специализации, мощности и
загрузки;

· в процессе взаимодействия
участников процесса проектирования определяются соответствующие организационные
формы, которые зависят от вида проекта и условий контракта.

К
нормативно-методическому обеспечению процесса разработки ПСД предъявляются
следующие требования:

· технология и процесс
проектирования должны основываться на передовых (современных) методиках,
включая математические методы, средства вычислительной техники и компьютерной
графики;

· процедуры технологического
процесса проектирования, т.е. собственно разработка ПСД должна выполняться в
соответствии с требованиями всех действующих нормативных документов, которые
включают:

· законодательные акты, ГОСТы,
СНиПы и другие нормативные документы в области капстроительства и
проектирования;

· отраслевые нормативные
документы и документы ПИО в области организации и технологии проектирования;

· должностные инструкции
работников ПИО;

· документацию по
унифицированным и типовым процессам проектирования;

· методы расчетов, технические
обоснования, прикладные программы для ЭВМ и пр.

Ресурсное обеспечение
этого процесса включает:

· обеспечение ПИО
материально-техническими ресурсами (средства оргтехники, компьютеры, мониторы,
принтеры, локальные сети, программные пакеты), которые используются в процессе
проектирования;

· специалисты соответствующей
квалификации.

Управление
проектированием (процессом разработки ПСД) в рамках настоящего этапа
исследований предполагает создание методик для разработки документов СК,
определяющих и регламентирующих этот процесс, в т.ч.:

· порядок планирования
(разработки) проектной документации. Методика.

· Организационно-техническое
взаимодействие подразделений. Методика.

· Критерии оценки качества
проектных решений. Методика.

Порядок
выполнения технологических процессов проектирования должен определяться в
необходимом объеме в официальной документации ПИО (например, в технологических
инструкциях, регламентах, методиках, руководствах по выполнению работ,
технологических картах, схемах и другой организационно-методической
документации).

Процессы проектирования
и вспомогательного обеспечения ПИО должны проверяться на способность
производить проектную продукцию в соответствии с установленными требованиями
нормативных документов и другими критериями качества.

2.1. Принципы
управления проектированием.

2.1.1. Планирование.

Руководство ПИО
возглавляет и организует работу по разработке планов проектирования.

Оперативное
руководство проектированием конкретного объекта (другого вида работ или
проектных услуг), осуществляет назначаемый руководством ПИО или проектной
мастерской (в зависимости от структуры ПИО) руководитель проекта (ГАП, ГИП).

Планирование
проектных работ осуществляется должностными лицами проектных и функциональных
подразделений ПИО под оперативным управлением ГАПа, ГИПа в период организационно-технологической
подготовки проектирования.

План
проектирования должен определять:

· все виды деятельности;

· устанавливать их
исполнителей;

· определять ответственность
исполнителей в рамках ПИО и за её пределами;

· взаимосвязи между различными
видами деятельности и подразделениями;

· устанавливать сроки
выполнения и ресурсы.

В ходе
подготовки плана проектирования руководитель проекта отвечает за разработку:

· сметы проектирования
(ресурсы, оргструктура коллектива исполнителей);

· календарного плана проектирования,
точного графика этапов, контрольных сроков для проведения оценки промежуточных
результатов работ;

· рабочих заданий для
подразделений и отдельных исполнителей;

· внутреннего графика контроля,
проверок и анализа проекта;

· графика представления на
рассмотрение заказчику (потребителю) результатов работ по этапам.

В период
организационно-технологической подготовки проектирования должны быть
установлены на основании требований потребителя и нормативных документов
конкретные общие и специальные (по проектным специальностям) требования к
качеству проекта, а также установлены соответствующие оценочные критерии
приемки результатов проектирования. С учетом требований к качеству должны быть
установлены специальные требования к стандартизированной технологии
проектирования данного объекта. В том числе, к информационному обеспечению и
методам проведения основных видов работ.

2.1.2. Анализ входных и выходных
данных проекта.

По завершению
каждого этапа разработки проекта необходимо проводить документированный систематизированный
критический анализ результатов проектирования. Анализ проекта должен
предусматривать участие представителей всех подразделений проектной
организаций, оказывающих воздействие на качество результатов рассматриваемой
фазы проектирования. В ходе анализа должны выявляться и прогнозироваться
проблемы и несоответствия продукции входным (заданным) критериям и параметрам.
Должны инициироваться корректирующие воздействия на процессы проектирования и
информационного обеспечения, обеспечивающие соответствие входных данных
(окончательного проекта) требованиям потребителя.

В зависимости от
этапа проектирования и вида проектной продукции (цикла проектирования) при
анализе проекта строительства следует учитывать следующие элементы, относящиеся
к требованиям потребителя и их удовлетворению:

· сравнение требований
потребителя, выраженных в задании и исходных данных на проектирование
строительного объекта, с нормативными требованиями к проектируемому объекту,
технологическому оборудованию, материалам, процессам и системам инженерного
обеспечения;

· работоспособность в
предполагаемых условиях эксплуатации и окружающей природной среды;

· устойчивость, безопасность и
экологичность;

· использование типовой
проектной документации и проектов повторного применения;

· сравнение с
проектами-аналогами и конкурентными проектами, в том числе анализ внутренних и
внешних проблем, связанных с прошлым опытом проектирования и строительства
аналогичных объектов.

2.1.3. Проверка проекта.

Все проекты перед
представлением их на утверждение (одобрение, рассмотрение) подлежат проверке,
чтобы обеспечить выполнение требований государственных стандартов, строительных
норм и правил к проектной продукции, требований заданий на проектирование,
технических условий на размещение объекта и его подключение к инженерным сетям
и коммуникациям.

В дополнение к
анализу проекта проверка может включать использование следующих методов:

· проведение альтернативных
расчетов, обеспечивающих подтверждение правильности первоначальных расчетов и
анализов;

· испытания и экспериментальные
проверки (например, испытание модели объекта строительства, проведение
экспериментального строительства и т.п.) по специальной программе;

· экспертиза (внешняя или
независимая внутренняя) проектно-сметной документации;

· нормоконтроль проектной
документации.

В рамках системы
качества проверка проекта должна осуществляться по каждой проектной
специальности (разделу проектной документации или марке рабочих чертежей)
квалифицированными специалистами, не занятыми непосредственно проектированием
или осуществлением надзора за разработкой данного проекта. Проверка, как
правило, должна охватывать проектные расчеты, чертежи, спецификации
оборудования и материалов, оценки вероятной стоимости строительства и пояснительные
записки с обоснованием принятых решений.

2.1.4. Утверждение проекта и
внесение в него изменений.

Необходимо
проводить анализ и рассмотрение окончательного проекта после внесения в него
изменений по результатам проверок и экспертизы. Результаты рассмотрения должны
быть также отражены в проектной документации: обоснованные замечания приняты, а
соответствующие изменения внесены в документы проекта.

Полное
рассмотрение проекта перед его утверждением должно включать рассмотрение всей
документации, которая была подготовлена специалистами различных проектных
специальностей и будет выходить как единый комплекс рабочей документации для
строительства. Целью такого рассмотрения является согласование результатов
работы, выполненной специалистами в разных дисциплинах, и снятие противоречий в
документации.

Комплект
проектной документации должен рассматриваться и утверждаться в порядке,
установленном нормативными документами для данного вида проектной продукции или
этапа проектирования предприятия, здания, сооружения (см. стандарты СПДС, СНиП
11-01-95, СП
11-101-95 и др.).

Утверждение
документации служит основанием для продолжения работ над инвестиционным
проектом.

Система качества
проектной организации должна предусматривать документированные процедуры для
контроля за выпуском, изменением и использованием рабочей документации,
содержащей входные и выходные проектные данные, и для санкционирования принятия
необходимых мер по внесению изменений, которые могут влиять на строительную
продукцию в течение всего ей жизненного цикла.

Данные процедуры
должны предусматривать порядок утверждения изменений на различных уровнях
управления, определять этапы и сроки внесения изменений, обеспечивать изъятие
устаревших чертежей и документов с рабочих, участков у потребителя и
подтверждение того, что изменения внесены в назначенные сроки и в установленном
порядке. Такие процедуры также должны предусматривать внесение экстренных
помещений, необходимых для выпуска проектной продукции.

В случаях, когда
масштабы изменений в рабочей документации, их сложность и связанный с ними риск
могут существенно повлиять на качество объекта, необходимо проведение
официального анализа и, повторной проверки пригодности проекта. Подобное
оценивание должно включать анализ измененных требований потребителя, новых
требований нормативов и технических условий на размещение объекта
заинтересованных государственных и местных органов, а также изучение
эксплуатационных и других характеристик, применяемой в усовершенствованном
проекте новой техники и технологии.

Система качества
должна также обеспечивать обратную связь для анализа данных о необходимости
внесения изменений в рабочую документацию на основе обобщения опыта
эксплуатации объекта строительства.

В результате
документированного анализа и повторной аттестации проекта должно производиться
переутверждение проектной (рабочей) документации в порядке, установленном
соответствующими нормативными документами.

2.2. Формализация проектных
процессов.

Проектная
деятельность реализуется через комплекс разнообразных процедур, которые
рассредоточены по проектным подразделениям ПИО. Поэтому процессы,
проектирования необходимо формализовать и описать, что обеспечивает системный подход
к разработке системы качества и её функционирование на основе четкого
взаимодействия между проектными подразделениями, участвующими в проектировании
объекта. Т.о. для формализации проектных процессов необходимо разработать
технологические схемы процесса проектирования, в т.ч. определить:

· входную и выходную информацию
для каждого проектного подразделения, ее структуру;

· источник входной и выходной
информации;

· ответственность должностных
лиц за качество входной и выходной информации;

· критерии качества, которым
должна соответствовать входная и выходная информация.

Формализованное
описание технологического процесса проектирования и процедур составляет каркас
СК, обеспечивает установление единого порядка и формы взаимодействия, т.е.
показывает, кто и что делает и в каком порядке, какой информацией обмениваются
проектные подразделения и какие носители информации используют.

В соответствии с
требованиями стандартов ИСО (ГОСТ Р) устанавливаются и согласовываются взаимосвязи,
ответственность и полномочия по элементам СК, в том числе составляется «матрица
ответственности», (см. Приложение 5).

2.3. Общие задачи
документирования системы качества (СК).

Комплектность
документации системы обеспечивает «наглядность» СК для:

· разработчиков;

· пользователей;

· контролирующих органов;

· служб заказчика
(потребителя).

Общими задачами
документирования СК являются:

· определение и формализованное
описание требований к выполнению работ по управлению качеством;

· обеспечение регулярной
регистрации фактических данных о качестве ПСД и состоянии СК в ходе ее функционирования и
совершенствования;

· отражение влияния любых
изменений и сохранение тех преимуществ, которые обеспечивают повышение
качества, закрепление положительного опыта по организации работ в СК;

· объективное подтверждение
того, что все процессы, с помощь которых ПИО обеспечивает заданный уровень
качества ПСД, определены, процедуры утверждены и находятся под контролем при
внесении в них изменений;

· регистрация выявленных
несоответствий;

· доказательство внесения
исправлений в рабочую документацию;

· обеспечение достоверности
проверки СК как внутренними, так и внешними аудиторами, с целью установления адекватности
описания реальных процессов и их выполнения.

2.4. Общая
методика описания документированной процедуры СК .

Документированные
процедуры (ДП) СК составляют основу документации СК, охватывают все элементы,
включенные в СК, и описывают, как необходимо осуществлять конкретную
деятельность по обеспечению и управлению качеством.

В ДП должна быть
описана:

· последовательность реальных
действий;

· взаимодействие различных
оргединиц в процессе выполнения этих действий;

· необходимая документация для
их отражения.

ДП оформляется в
виде методологической инструкции. ДП разрабатывается на:

· составную часть элемента СК;

· завершенный элемент как
логически отделимую составляющую СК;

· последовательность действий с
несколькими элементами СК.

Документированные
процедуры обеспечивают единообразное описание определенной деятельности и
взаимодействий участников процедур. Описание ДП делается с такой степенью
детализации, которая обеспечивает понимание всеми участни ками процедуры своей задачи
по эффективному управлению соответствующей деятельностью и которая учитывает:

· сложность деятельности
участников;

· используемые методы;

· наличие необходимой
подготовки персонала.

ДП не должны
акцентироваться на технических подробностях, характерных для рабочих
инструкций.

Количество
разрабатываемых ДП (методологических инструкций) и объем каждой из них
определяется ПИО — разработчиком СК.

Методологические
инструкции должны включать:

· назначение;

· область и условия применения;

· термины и сокращения;

· ответственность (указание
лица, ответственного за выполнение данной процедуры, внесение изменений,
рассылку, изъятие);

· описание действий,
содержащихся в процедуре (общие положения и представленный по шагам порядок
выполнения действий по процессу);

· учетные записи (указание
документов, в которых отражены учетные записи по процессу);

· ссылки (список документов, на
которые даются ссылки из текста процедуры);

· формы, в которых ведутся
записи по процедуре;

· архивирование;

· рассылка;

· внесение изменений;

· приложения.

2.5. Общая методика построения
организационно-технической схемы ДП.

Разработка ДП
поручается компетентным специалистам соответствующих подразделений. Процесс
разработки ДП включает:

· анализ сложившейся в ПИО
практики выполнения подобных процедур;

· внесение при необходимости
изменений в логическую последовательность, в распределение функций;

· уточнение документов,
сопровождающие выполнение операций по функциям;

· графическое построение
организационно-технологической схемы (ОТС).

ОРГАНИЗАЦИОННО ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА ПРОЦЕДУРЫ
«ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА ПСД» ФРАГМЕНТ

ПРОДОЛЖЕНИЕ СХЕМЫ ПО
ГОРИЗОНТАЛИ

На ОТС
приводятся:

· последовательность конкретных
действий участников и их взаимодействие;

· результаты этих действий, зарегистрированные
записями.

При построении
ОТС используются условные обозначения для:

· названий документов и их
регистрации в соответствующих формах;

· действий, выполняемых
участниками процедуры;

· линии связи отдельных
элементов ОТС.

Построение ОТС
целесообразно выполнять по единообразной схеме:

· участники процедуры
указываются в левой части схемы;

· наименование документов и
действия конкретного участника процедуры изображаются в горизонтальной полосе;

· последовательность выполнения
действий по реализации процедуры указывается в правой части схемы с
использованием принятых (описанных выше) обозначений.

Разработанная
ОТС рассматривается и утверждается руководителем проекта (ГАПом, ГИПом) до
описания ДП.

2.6. Ведение
записей по качеству.

Записи по качеству
ведутся для подтверждения соответствия качества ПСД установленным требованиям,
для анализа и подтверждения эффективности функционирования СК (для внутреннего
и внешнего).

По элементу СК 4.4.
в состав данных о качестве входят записи о качестве входных проектных данных, о
качестве ПСД по результатам анализа, проверок и промежуточного контроля.

Для ведения
записей о качестве разрабатывается стандартная документация. Регистрация
записей о качестве производится путём присвоения им порядкового номера.

В целом ведение
записей по качеству должно соответствовать требованиям элемента 4.16 ГОСТ
Р ИСО 9001-96.

3. Порядок планирования и разработки проектной
документации. Методика

3.1. Руководство ПИО возглавляет
и организует работу по разработке планов проектирования, в т.ч.:

а) формирование годовых
планов работы ПИО и перспектив его развития (наряду с другими элементами
управления) входит в зону ответственности руководителя проектной организации;

б) персональную
ответственность за организацию работ по выполнению плана ПИР и их качество
несёт главный инженер ПИО;

в) заместитель
руководителя (главного инженера) (в зависимости от структуры ПИО) по
производству обеспечивает координацию и контроль объектных графиков выполнения
ПИР;

г) распоряжением
руководства ПИО или архитектурно-проектной мастерской (в зависимости от
структуры ПИО) назначается руководитель проекта (ТИП, ГАП), осуществляющий
оперативное руководство проектированием конкретного объекта (или отдельного,
специализированного вида работ или услуг) в соответствии с требованиями СНиПа
1.06.04-85 «Положение о главном инженере (главном архитекторе) проекта».

3.2. Планирование работ по
конкретному объекту осуществляется на этапе организационно-технологической
подготовки проектирования специалистами проектных функциональных подразделений
под оперативным управлением (при необходимости — с участием) руководителя
проекта.

План
проектирования должен определять все необходимые для осуществления
качественного проектирования виды деятельности, устанавливать исполнителей и их
ответственность за выполнение работ в рамках ПИО и за её пределами.

3.3. Процедура планирования
проектирования конкретного объекта включает:

· определение взаимосвязей
между различными видами деятельности (разделами проекта);

· распределение работ между
квалифицированными исполнителями;

· установление сроков
выполнения и ресурсов (трудоемкость, затраты времени, финансовые средства),
необходимые для качественного выполнения каждого вида и этапа работ);

· установление этапов
(временных или процентных), на которых происходит взаимодействие между
различными группами (специальностями) проектировщиков, а также проверки и
оценки, включая нормоконтроль;

· назначение в каждом
подразделении ответственного за выполнение требований по качеству в рамках ИСО
9000.

3.4. В ходе планирования
разработки конкретного объекта на руководителя проекта возлагаются обязанности
по разработке:

а) сметы
проектирования, отражающей ресурсы и состав разработчиков ПСД, распределение
между ними объемов работ и соответствующего финансирования;

б) календарного
плана проектирования в пределах общих сроков, отведенных на осуществление всего
инвестиционного проекта, отражающего продолжительность этапов выполнения
проекта и необходимые контрольные точки (например, 10 %, 30 % и 60 % готовности
проекта) для проведения оценки промежуточных результатов работ, а также время
на нормоконтроль (в ПИО) и (или) вневедомственную экспертизу;

в) рабочих
заданий для участников проектирования (для подразделений, бригад или отдельных
специалистов в зависимости от структуры ПИО);

г) графика контроля,
проверок и анализа проекта;

д) графика,
согласованного с заказчиком (потребителем, пользователем) по рассмотрению
результатов работ по этапам или в контрольных точках процесса проектирования.

3.5. На этапе планирования работ
в ПИО осуществляется организационно-технологическая подготовка проектирования,
которая проводится на 2-х уровнях:

На уровне ПИО
производится:

а) разработка
объектных технологических процессов проектирования (описание и схема);

б) подготовка
нормативной базы по всем видам обеспечения технологии проектирования, включая
эталонирование;

в) разработка
типовых форм для проведения проектных работ;

г) контроль за
ведением и правильностью использования технологической документации для
проектирования;

д) контроль за соблюдением
технологической дисциплины, качества и сроков выполнения технологических
операций проектирования;

е) координация
работ при подготовке проектирования.

На уровне
производственных подразделений ПИО осуществляется:

а) разработка технологических
процессов и операций для разработки разделов, подразделов ПД частей и марок РД
для строительства;

б) оформление
технологической документации на технологические процессы, операции, проектные
действия, создание и ведение фонда этой документации;

в) контроль за
соблюдением технологической дисциплины, качества и сроков выполнения
технологических процессов, операций и проектных действий.

3.6. Формирование, разработка,
согласование и утверждение документации на технологические процессы выполняется
при участии и под методическим руководством функциональных подразделений с
привлечением ведущих специалистов ПИО, выполняющих аналогичные функции
(например, ТО) под непосредственным руководством ГИПа (ГАПа).

3.7. Общий технологический
процесс представляет собой описание (в т.ч. графическое) любого комплекса
(предпроектной, проектной, рабочей и др.) документации, в т.ч. информационного
обеспечения.

3.8. Для иллюстрации положений
настоящей методики разработан фрагмент общей организационно-технологической схемы
процедуры «Планирование и разработка ПСД». Такого типа схема должна быть
утверждена руководителем проекта перед подготовкой описания документированной
процедуры (см. стр. 26-27).

3.9. Формальное построение
организационно- технологической схемы выполняется с соблюдением следующих
правил:

а) участники
процедуры указываются в левой части модели;

б) наименование
документов и действия конкретного (группового) участника процедуры отражаются в
специально отведенной полосе;

в) все документы
(входящие — « · » или исходящие — « · · ») фиксируются, т.е. являются
записями по качеству данного элемента СК. Записи по качеству являются так
называемой «доказательной» документацией и являются отражением реальной
деятельности по обеспечению качества (в данном случае по элементу СК 4.4.
«Планирование и разработка»).

3.10. Для планирования разработки
ПСД в подразделениях в соответствии с технологическими схемами процесса
проектирования разрабатываются объектные графики, которые обеспечивают:

· осуществление
предупредительного (в т.ч. диспетчерского) контроля за своевременной передачей
заданий в архитектурно-проектные мастерские и специализированные отделы,
участвующие в проектировании объекта;

· обеспечение ритмичности в
работе производственных подразделений;

· своевременное предупреждение
и ликвидацию нарушений плановых сроков выпуска готовой проектной продукции.

Такие графики
обеспечивают исходные данные для формирования технологических процедур
установления организационно-технического взаимодействия подразделений в ПИО
(см. р. 2).

Фрагмент
объектного графика приведен в Приложении 1.

4. Организационно-техническое взаимодействие
подразделений. Методика

4.1. Основное требование ГОСТ Р
ИСО-9000-96 к разделу СК 4.4.3 формулируется в следующей редакции: «Между
различными группами, которые вносят свой вклад в процессе проектирования,
должно быть установлено организационно-техническое взаимодействие. Необходимую
информацию следует документировать, передавать и регулярно анализировать».

На основании
этой формулировки можно сформировать основные принципы и предложения по
организационно-техническому взаимодействию в ПИО.

4.1.1. Ответственность, полномочия
и взаимодействие всех специалистов (персонала) ПИО, руководящего, выполняющего
и проверяющего работу, которая влияет на качество, должны быть чётко
определены:

а) в должностной
инструкции каждого работника ПИО, в положениях о каждом подразделении ПИО.
Следует установить задачи в области качества, меру ответственности и
полномочия, а также определять круг лиц и подразделений, которые в определенных
случаях (этапах, стадиях проектирования или постоянно) должны взаимодействовать
при решении поставленных задач.

Например, по
отношению к специалистам проектных подразделений, может быть определено, что
они должны:

· выполнять круг обязанностей,
возложенных на них должностной инструкцией;

· выполнять работы строго в
соответствии с принятыми (документально оформленными) технологическими
процессами (операциями, действиями) проектирования, эталонами, формами ПД и пр.

По отношению к
специалистам, ответственным за качество в подразделении (промоутерам), может
быть определено, что на них возлагаются дополнительные функции, связанные с
подготовкой документов Системы качества; анализом, контролем, учетом и хранением
комплекта документов СК, относящегося к работе данного подразделения.

б) полномочия
каждого проектировщика должны позволять ему принимать меры для выполнения задач
в рамках возложенной на него ответственности (должностной инструкции или СК);

в) ответственность,
полномочия и взаимодействие каждого проектировщика правильно и в полной мере
определяются только в процессе проектирования СК, когда по каждой функции,
задаче, процедуре обеспечения качества проектной продукции определяется
ответственный за ее выполнение и порядок взаимодействия. Определяя ответствен ность за качество, или
выполнение той или иной функции, задачи, процедуры обеспечения качества следует
прежде всего исходить из того, какое подразделение или какой специалист ближе
всего соприкасается с этой задачей по природе своей деятельности. Например,
естественно возложить ответственность за качество марки, раздела, основного
комплекта рабочей документации на руководителя группы, ГИПа, (ГАПа), а не на
нормоконтроль, поскольку проектная продукция приобретает качество в процессе
проектирования, а не в процессе контроля;

г) для
наглядного представления ответственности и взаимодействия проектировщиков по
вопросам качества целесообразно применять матрицы ответственности и другие
графические формы представления;

д)
ответственность каждого проектировщика за выполнение работ, влияющих на
качество проектной продукции, должна лежать в основе стимулирования работников
ПИО в СК.

4.1.2. Организационное и
техническое взаимодействие, а также управление взаимодействием между различными
группами, участвующими в проектировании (планирование, разработка, выпуск)
должно осуществляться таким образом, чтобы обеспечивалась эффективная связь
между ними и четкое распределение ответственности, при которой вся необходимая
информация документируется, передается и периодически анализируется:

а) порядок
взаимодействия подразделений, бригад, групп и отдельных исполнителей,
участвующих в разработке конкретного участка (задания, технического решения,
марки, комплекта) ПСД на различных этапах, устанавливается в документах СК, в
т.ч. в программе, СТО, технологических процедурах, положениях о подразделении,
должностных инструкциях;

б) координацию
работ подразделений и исполнителей и организацию их взаимодействия должен
обеспечить в зависимости от структуры ПИО и принятой структуры ОС по
международным стандартам ИСО либо ответственный за качество в ПИО* и
подчиненные ему структуры в рамках СК, либо руководитель программы качества,
принятой к разработке в конкретных ПИО для определения рода проектов в рамках
своей СК, либо освобожденный руководитель проекта (как правило, из состава Бюро
ГИПов), либо ГИП архитектурно-строительной (проектной) бригады в составе
мастерской;

____________

* — Положения об ответственном за качество в ПИО и в подразделении
приведены в Приложении 2.

в) руководитель
программы качества, назначаемый в ПИО по новому значимому виду проектной
продукции или процессу представления проектных услуг, определяет в рамках СК:

· содержание и
последовательность этапов процессов проектирования;

· конкретное распределение
обязанностей и полномочий участников работ на различных этапах выполнения
проекта;

· применение конкретных
документированных процедур и имеющихся технологических инструкций по порядку
проведения работ для всех участвующих проектных подразделений;

· и другие элементы
взаимодействия подразделений в рамках действующих СК, обеспечивающие реализацию
поставленных программой целей.

4.2. Процедура установления
взаимодействия включает:

4.2.1. Определение всех
подразделений, участвующих в проектировании, включая субподрядные организации.

4.2.2. Установление ответственности
при обмене информацией.

4.2.3. Составление перечня
требований к виду и объёму передаваемых данных.

4.3. Общей иллюстрацией к поз.
4.2. является приведенная в разделе 1 технологическая схема
формирования «Календарного плана» разработки ПСД, в котором наглядно
продемонстрировано организационное взаимодействие всех подразделений ПИО
(проектных, функциональных, вспомогательных). На схеме наглядно показано, что
каждый документ, образующийся в процессе планирования и разработки,
фиксируется, что позволяет вести учет передаваемых данных.

4.4. Конкретной иллюстрацией к поз.
4.2.1. и 4.2.2. является приведенный в Приложении 1 фрагмент объектного графика
разработки ПСД жилого дома.

Этот график
позволяет:

· определить все подразделения,
участвующие в проектировании конкретного объекта;

· установить перечень всех
взаимодействий подразделений (сроков выдачи и получения заданий, увязки заданий
между смежниками, распределение сметной стоимости между подразделениями,
определения, перечня специальностей внутри подразделений) и перечень
контрольных и предупредительных действий со стороны ГИПов (ГАПов) всех
участвующих в проектировании подразделений.

4.5. Основными критериями
ответственности подразделений и специалистов при обмене информацией являются:

· соблюдение сроков выдачи заданий
смежникам, установленных объектным графиком;

· исключение критических
ситуаций, ведущих к перераспределению внутренних резервов подразделений, что
снижает качество проектной продукции, или изменению общих сроков
проектирования;

соблюдение
требований нормоконтроля.

4.6. Для иллюстрации
организационно-технического взаимодействия подразделений со службой
нормоконтроля в ПИО в Приложении 3 приведен фрагмент Положения
о нормоконтроле «Раздел 3 . Порядок проведения нормоконтроля».

5. Критерии оценки качества проектных решений.
Методика

5.1. Настоящая методика
определяет порядок принятия (создания, разработки, формирования) проектных
решений при проектировании объектов капстроительства, структуру
технологического процесса разработки и принятия проектных решений и
устанавливает общие требования (критерии) к качеству проектных решений в ПИО.

5.2. Проектное решение
представляет собой результат переработки исходной информации для проектирования
в новую информацию, получаемую путем последовательного решения соответствующих
проектных задач. Совокупность проектных решений обеспечивает формирование
информационной модели проектируемого объекта в форме ПСД для строительства зданий
и сооружений.

5.3. Принятие проектных решений
производится специалистами ПИО в соответствии с технологическими процессами,
принятыми в соответствующей ПИО и с учетом приводимой типовой структуры
технологического процесса разработки проектного решения.

5.4. Принимаются следующие виды
проектных решений:

5.4.1. Общие проектные решения, к
которым относятся: главные решения по генплану, объемно-планировочные решения
компоновки здания, схемы инженерных систем обеспечения объекта и т.п.

5.4.2. Частные проектные решения по
одной из функциональных систем проектируемого объекта, например: каркас здания,
акустика помещения, системы ВК и т.п.

5.4.3. Элементные проектные решения
описывают конструктивные, инженерные или иные аспекты одного из элементов,
совокупность которых составляет функциональную систему (марку) проектируемого
объекта.

5.4.4. Проектные решения также
разделяются по уровню типизации и специализации.

Типовая
структура работ при разработке проектных решений (частный технологический процесс)

Технологический этап	Структура работ данного этапа
1. Постановка и выбор целей проектирования	Выявлений целей, выбор главных целей проектирования — на основе задания на проектирование.
2. Анализ и выбор путей и способов решения проектных задач	Выбор оптимальных методов и средств. Анализ точности и других характеристик выбранных методов и средств.
3. Организационно-технологическая подготовка	Определение трудозатрат, затрат времени и стоимости работ, определение материально-технических ресурсов на проведение работ по разработке проектного решения.
4. Сбор информации для решения проектных задач	Сбор, систематизация и анализ исходной информации. Оценка информационной базы, ее качественных и количественных характеристик. Доведение характеристик информации (например: полноты, достоверности до требуемого уровня.)
5. Разработка проектных решений, в т.ч.:	Решение проектных задач с помощью выбранных методов и технических средств, проведение расчетов. Разработка вариантов проектного решения и их анализ. Выбор оптимального решения.
5.1. Определение возможных альтернативных вариантов проектного решения	Выявление всех возможных вариантов проектного решения, проведение сопоставления вариантов по степени их адекватности целям и задачам проектирования.
5.2. Выявление набора факторов, влияющих на принятие решени я	Установление всех факторов (технических, экономических, социальных и пр.) и ограничений по факторам, влияющим на принятие решения. Установление приоритетности факторов.
5.3. Отбор вариантов проектного решения	Сокращение числа альтернативных вариантов проектных решений путем их сопоставления с приоритетными факторами. Последовательное сокращение числа факторов и проведение соответствующего сокращения числа альтернативных решений.
5.4. Выбор оптимального варианта проектного решения	Выбор варианта проектного решения, наиболее полно отвечающего целям и задачам проектирования данного объекта и достигающего этих результатов оптимальным образом.
6. Оценка проектного решения	Оценка уровня качества предлагаемого проектного решения. Вывод о приемлемости решения и его оценка.
7. Документирование проектного решения	Закрепление проектного решения на носителе в виде эскизов, чертежей, расчетов, схем, программ и пр.

5.5. Приведенная в таблице последовательность
технологических операций является типовым порядком принятия проектных решений и
может быть использована на всех этапах проектирования проектировщиками всех специализаций.
Необходимость проведения любой технологической операции или работы (по таблице)
определяется в ПИО в зависимости от конкретных условий и с учетом проектной
специализации проводимых работ.

Типовые
технологические процессы принятия проектных решений целесообразно разрабатывать
по каждой специализации, имеющейся в конкретной ПИО. Пример см. Приложение 4.

5.6. Общепринятыми* требованиями
к качеству проектных решений в области строительного проектирования являются:

а) снижение
материалоемкости, трудоемкости и стоимости строительства, сокращение его
продолжительности;

б) устойчивость,
безопасность и экологичность;

в) высокий
уровень архитектурных и градостроительных решений, совершенствование планировки
и повышение качества жилых домов, объектов социально-бытового и культурного
назначения.

____________

* — В отличие от общепринятых
требований к качеству проектных решений существует подход к этому вопросу с
позиций, принятых Европейской экономической комиссией, изложенных в Компендиуме
ЕЭК, выпуск ООН, 1992г.

Компендиум предлагает
рассматривать качество проектных решений с позиции удовлетворения «потребностей
пользователей», которые легко можно охарактеризовать с качественной точки
зрения. Конвенция Компендиума заключается в следующей формулировке:
«Требования, которым должны удовлетворять жилые здания, главным образом,
касаются безопасности, гигиены и комфорта жильцов». Все положения Компендиума
сформулированы на основе стандартов ИСО и др. соответствующих международных
документов.

5.7. Оценка качества проектных решений (проектной
продукции) осуществляется для определения соответствия принятых решений по
технологии (в т.ч. оборудованию) строительных решений, организации
строительства, новейшим достижениям отечественной и зарубежной науки и техники
и прогрессивным удельным показателям строительства и эксплуатации проектируемых
объектов, которые (последние) должны, как правило, устанавливаться
соответствующими федеральными и отраслевыми органами управления, а также
заказчиком — инвестором в заданиях на проектирование конкретных объектов.

5.8. В рамках СК ПИО необходимо
разрабатывать документированные рабочие процедуры, регламентирующие порядок
анализа и проверки ПД, включая операции оценки и контроля качества готовых
проектных решений по этапам проектирования или в контрольных точках выполнения
проектной продукции* (например, при 10 %, 30 %, 60 % готовности ПД). Рабочие
процедуры по оценке качества рекомендуется оформлять в виде технологических
процессов проектирования.

____________

* — см. объектный график (Приложение 1).

5.9. Типовые технологические процессы
оценки качества проектных решений (по объекту, системе или элементу)
подготавливаются в ПИО с непосредственным участием руководителей и главных
специалистов соответствующих проектных подразделений, а также ГИПов (ГАПов).

5.10. Документация, разрабатываемая
в рамках СК ПИО по Методикам оценки качества, должна, как правило, содержать:

· требования федеральных и отраслевых
нормативных материалов;

· общие и специальные требования к качеству
проектируемого объекта (или его элементов);

· состав базовых значений технико-экономических
показателей, базовых качественных характеристик;

· методы определения и расчёта показателей и
характеристик качества объекта;

· методики оценки качества проектных решений на
основе анализа и сравнения количественных характеристик;

· порядок организации контроля принятых
решений;

· описание функций контроля качества проектных
решений, осуществляемых руководящими сотрудниками и специалистами ПИО;

· перечень этапов проектных работ, по
завершении которых осуществляется контроль проектных решений;

· формы документов регистрации контроля
качества по этапам проектных работ;

· формы документов, закрепляющих принципиальные
проектные решения, на основе которых осуществляется контроль качества ПСД в
процессе разработки.

5.11. Методы оценки качества
проектных решений должны быть ориентированы на использование средств
компьютерной техники с учетом объемов перерабатываемой информации и иных
факторов сложности оценочных процедур.

Приложение 1

ОБЪЕКТНЫЙ ГРАФИК РАЗРАБОТКИ
ПРОЕКТНО-СМЕТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ НА СТАДИИ «РАБОЧИЙ ПРОЕКТ» (фрагмент)

Mac т. №	Шифр объекта:	Наимен. Жилой дом объеобъекта: с пристр. помещен.	Адрес объекта:	Заказчик	Стоимость проектир.	Срок выдачи заказчику	ГАП: ГИП:	Примечание
Позиция	Нарастающий процент выполнения	Нарастающая стоимость выполнения работ	НАИМЕНОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ЭТАПА РАБОТ	ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В КОМПЛЕКСНОЙ МАСТЕРСКОЙ	СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ ОТДЕЛЫ	Субподрядные организации

АРХ.	Вертик. планир.	Дендр.	Констр.	OB	ВКГ	ЭЛ/СС	ПОС	СМ	ОА	ОВД	ОТП (техн.)	ОТП (хол)	ОСК1	ОСК 2	ОСТО 1	ОСТО 2	ЭО
МАРКИ РАЗДЕЛОВ ИЛИ ОСНОВНЫХ КОМПЛЕКТОВ
ГП АС	ГП	ГП	АС	ТС	НВК ВКГ	ЭКС НСД ЭО	ПОС	СМЕТЫ	СС7	НВД	ТО2		КМЗ
1	10 %		Задание на разработку проекта вертикальной планировки (оконч. генплана)	ХХХ 18.01	18.01
2			Согласование объемно-планировочных решений и ТУП с заказчиком	ХХХ 13.01
3			Задание на компановку технологических и сантехнических помещений	ХХХ 18.01				18.01	18.01	18.01			18.01		18.01	—		—	—	—	—
4			Задание на разработку арх. планов с учетом компоновки технолог. и сантех. пом.	06.02				ХХХ 06.02	ХХХ 06.02	ХХХ 06.02			ХХХ 06.02		ХХХ 06.02	—
5			Задание на разработку конструктив. реш.	ХХХ 15.02			15.02										—	—
6			Задание на расстановку технолог. оборудования	ХХХ 20.02											20.02
7	20 %		Задание на разработку арх. решений с учетом расстановки технолог. оборуд.	10.03											ХХХ 10.03
8	30 %		Задание на разработку наружн. сетей и внутр. инж. оборудования всех систем	ХХХ 20.02				20.02	20.02	20.02				20.02							—
9			Задание на монтажн. чертежи технологии в соотв. с арх.-стр. и сантехн. решен.	ХХХ 10.03				—	—	—				—	10.03		—	—	—	—	—
10			Задание на разработку внутр. инж. оборуд. всех систем с учетом технологии	ХХХ 30.03				30.03	30.03	30.03					ХХХ 30.03
13			Задание на разраб. вит-жей и подвес. потол.	ХХХ 30.03														30.03	—
14			Задание на разработку систем автоматики	ХХХ 30.04				ХХХ 10.04	ХХХ 10.04	ХХХ 10.04			10.04		—	—			—	—	—
15			Задание на разработку эл. оборудования с учетом решений автоматики							20.04
16	60 %		Стройзадания от смежных подразделений	05.04			05.04	ХХХ 05.04	ХХХ 05.04	ХХХ 05.04			—	ХХХ 05.04		—	—	—	—	—	—
17			Задание на разработку проекта организации строительства	ХХХ 30.03			ХХХ 30.03	ХХХ 30.03	ХХХ 30.03	ХХХ 30.03	30.03			—							—
18			Задание на разработку проекта озеленения	ХХХ 30.03		30.03	—	ХХХ 30.03	ХХХ 30.03	ХХХ 30.03
19	90 %		Выдача объемов работ	ХХХ 03.05	ХХХ 03.05	ХХХ 03.05	ХХХ 03.05	ХХХ 03.05	ХХХ 03.05	ХХХ 03.05	ХХХ 03.05	03.05					ХХХ 03.05	—
20			Согласование проектных решений разделов с внешними организациями					ХХХ 10.04	ХХХ 10.04	ХХХ 10.04	ХХХ 10.04				ХХХ 29.03
21			Нормоконтроль ПСД
22			Сдача проекта и смет в полном комп. ОМВП	ХХХ 15.05																		Гл. инж. маст. под. Зам. гл. инж. под.
Стоимость частей проекта по подразделениям
Подписи главн. инж. (начальн.) подразделений	подпись	подпись	подпись	подпись	подпись	подпись	подпись	подпись	подпись	подпись	подпись	подпись		подпись

Условные обозначения : — Подразделение
выдает задание (Дата) 18.01
— подразделение получает задание (Дата)

Подразделение выполняло задание
(Дата)

Приложение 2

Положение об ответственном за
качество в ПИО

1. Общие положения:

1.1. Ответственный за качество в
ПИО назначается для обеспечения разработки, внедрения и поддержания в
работоспособном состоянии системы качества на основе международных стандартов
ИСО серии 9000.

1.2. Ответственный за качество
назначается приказом руководитель ПИО по представлению Совета по качеству ПИО и
подчиняется непосредственно руководителю ПИО. Ответственный за качество
является членом администрации ПИО и, наряду с ответственностью за качество, может
нести другие обязанности.

1.3. При временном отсутствии
ответственного за качество его полномочия возлагаются на руководителя проекта
разработки и внедрения Системы качества или руководителя Службы качества в
зависимости от организационной структуры ПИО.

1.4. В своей деятельности
ответственный за качество руководствуется международными стандартами ИСО серии
9000, государственными стандартами РФ на основе стандартов ИСО серии 9000 и
10000, нормативными документами по сертификации систем качества, действующим
законодательством, а также настоящим Положением.

2. Основные задачи и
обязанности.

2.1. Основной задачей
ответственного за качество является контроль сроков разработки, сертификации и
поддержания в рабочем состоянии Системы качества, а так же ее соответствие
политике качества, декларированной ПИО;

2.2. Согласование программы и ТЗ
на выполнение работ по разработке системы качества, контроль за их выполнением;

2.3. Согласование документов
Системы качества;

2.4. Представление на утверждение
руководителю ПИО документов Системы качества;

2.5. Подготовка предложений
руководителю ПИО о корректировке документации Системы качества при ее внедрении
и в предсертификационный период по результатам анализа внутренних проверок;

2.6. Оценка готовности Системы
качества к сертификации;

2.7. Участие в выборе
сертификационного органа, установление контактов с сертификационным аудитом,
организация подготовки к надзорным аудитам;

2.8. Участие в проведении
заседаний Совета по качеству ПИО.

3. Права.

Уполномоченный
по качеству имеет право:

— принимать
решения по вопросам, отнесенным к его компетенции;

—
приостанавливать выполнение любых работ в ПИО, не отвечающих требованиям
документов Системы качества.

4. Ответственность.

Ответственный за
качество несет персональную ответственность за выполнение возложенных
обязанностей, соблюдение сроков разработки и сертификации Системы качества в
соответствии с действующим законодательством РФ и заключенным трудовым
контрактом.

Приложение 3

Фрагмент «Положения о
нормоконтроле»

3. Порядок проведения нормоконтроля.

3.1. Нормоконтроль является
завершающим этапом разработки проектно-сметной и конструкторской документации.

Устанавливается
следующая структура нормоконтроля:

· сплошной нормоконтроль ПСД, выпускаемой
подразделениями;

· сплошной нормоконтроль технических заданий,
техусловий на продукцию;

· выборочный нормоконтроль ПСД.

3.2. ПСД, разработанная на
стадиях «Рабочий проект» и «Рабочая документация», а также документация по изменениям,
внесенным в рабочие чертежи, предъявляется на нормоконтроль в подлинниках (или
копиях с подлинников) комплектно в соответствии с общим планом ее выпуска и при
наличии всех необходимых подписей лиц, ответственных за содержание и выполнение
проектной документации в соответствии с требованиями соответствующих стандартов
предприятия, кроме подписей руководства ПИО*.

___________

* — Директор, гл. инженер, гл. конструктор.

3.3. Нормоконтроль осуществляют:

· специалисты подразделений, выпускающих ПСД (с
правом подписи);

· специалисты технического отдела с правом
подписи на документах (по п. 3.1.6.);

· главный специалист по нормоконтролю
технического отдела с правом визирования при проведении выборочного
нормоконтроля.

3.4. В подразделениях
нормоконтроль осуществляют специалисты (за исключением ГАПов и ГИПов — авторов
разработки), которых при необходимости частично освобождают от текущей
проектной работы и на которых распоряжением по подразделению возлагаются
обязанности ответственных нормоконтролеров.

Перед каждым
плановым выпуском начальник подразделения может, при необходимости, назначить
по отдельным специальностям уполномоченных по нормоконтролю из специалистов
соответствующей квалификации (как правило, не являющихся исполнителями —
выпускаемой ПСД) с предоставлением им права подписи.

Нормоконтроль
общих данных по рабочим чертежам основных комплектов, а также ПСД на стадии ТЭО
осуществляет только ответственный нормоконтролер.

3.5. Специалист, осуществляющий
нормоконтроль, в проверяемых документах наносит карандашом условные пометки в
местах, которые должны быть исправлены или заменены или визирует документацию,
не требующую исправлений.

В перечне
замечаний и предложений в двух экземплярах специалист, осуществляющий
нормоконтроль, против каждой пометки кратко и чётко излагает содержание
замечаний и предложений.

Документация с
пометками специалиста, осуществившего нормоконтроль, и одним экземпляром
«Перечня» передается исполнителю для устранения выявленных нарушений и
требований нормативных документов.

3.6. После устранения нарушений,
выявленных при нормоконтроле, и при отсутствии разногласий между специалистом,
осуществившем нормоконтроль и исполнителем документации, последний вновь
предъявляет указанную документацию соответствующему специалисту, осуществившему
первичный нормоконтроль.

Этот специалист
при условии устранения всех нарушений, выявленных им в процессе проведения
нормоконтроля и отмеченных в «Перечне», снимает все свои пометки и визирует
подлинники ПСД в левом нижнем углу листа за рамкой рабочего поля, после чего
может быть представлена для подписания руководству ПИО.

Специалист,
осуществивший нормоконтроль, подписывает ПСД после подписания ее руководством
ПИО.

3.7. Вносить изменения в
несданные в техархив подлинники ПСД, подписанные лицами, осуществившими
нормоконтроль без их ведома, не допускается.

3.8. Главный специалист по
нормоконтролю технического отдела назначается постоянно приказом по ПИО.
Выборочный нормоконтроль проводится не менее 1-12 раз в год по плану,
утвержденному начальником техотдела. Выборочный нормоконтроль осуществляется
после визирования ПСД ответственным; нормоконтролером и (ИЛИ) его
уполномоченным до подписи руководства ПИО в сроки проведения планового
нормоконтроля в соответствующих подразделениях. Объём выборочного нормоконтроля
определяется на месте главным специалистом по нормоконтролю, но не менее
объёма, предусмотренного пп. 1.1 и 1.2 в разделе 2
настоящего Положения.

Внесение
исправлений по замечаниям главного специалиста по нормоконтролю обязательно.
Исправления вносят специалисты бригады, выпускающей ПСД.

Главный
специалист по нормоконтролю техотдела визирует проверенную им ПСД в левом
нижнем углу за рамкой рабочего поля по типу: «гл. специалист н/к».

3.9 Разногласия, если они не
связаны с нарушением действующих нормативных документов, разрешаются:

· между уполномоченными по нормоконтролю и разработчиком
ПСД — ответственным нормоконтролером;

· между ответственным нормоконтролером и разработчиком
ПСД — гл. специалистом по нормоконтролю техотдела;

· между гл. специалистом по нормоконтролю и разработчиком
ПСД — руководством техотдела совместно с ответственным нормоконтролером.

3.10. Сектор техдокументации
обязан не принимать ПСД без подписей нормоконтролера в основной надписи каждого
листа.

Приложение 4

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА
ПРИНЯТИЯ ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ ПО ОБЪЕКТУ ПРОЕКТИРОВАНИЯ (ЗДАНИЮ,
СООРУЖЕНИЮ) С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ «ДОКУМЕНТА ОСНОВНЫХ ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ»
(ДОПР) НА ЭТАПЕ РАЗРАБОТКИ ТЭО (ПРОЕКТА) СТРОИТЕЛЬСТВА

Пояснения
к технологической схеме принятия проектных решений по объекту проектирования
(предприятию, зданию, сооружению) с использованием «Документа основных
проектных решений» (ДОПР) на этапе разработки «ТЭО» («Проекта»)

Документальное
оформление принимаемых основных проектных решений (общих — по объекту
проектирования в целом, частных — по функциональным специализированным частям,
системам объекта) и ведение контроля за их выполнением при дальнейшем
проектировании осуществляется в ПИО с помощью специального «Документа основных
проектных решений» (ДОПР).

Формы
представления и порядок оформления ДОПР определяются проектными организациями в
соответствии с принятыми формами организации и технологией проектирования, а
также с учётом особенностей проектируемых объектов. ДОПР составляется для
каждого объекта проектирования после утверждения задания на проектирование и
открытия финансирования на разработку проектно-сметной документации по данному
объекту.

Основные
проектные решения, принимаемые на стадии ТЭО (проект), фиксируются в ДОПР в три
этапа:

1. На первом этапе
(технологические операции №№ 1 ¸ 4, указанные на схеме)
принимаются общие проектные решения, касающиеся принципиальных технологических,
конструктивных, структурно-функциональных, объемно-планировочных,
технико-экономических и др. аспектов, характеризующих объект проектирования
(здание, сооружение) в целом. Для этого главным архитектором проекта (ГИПом)
созывается совещание с участием главных специалистов технического и проектных
специализированных подразделений ПИО.

Цели совещания:

· определение полноты исходных данных и
разработка мероприятий по получению недостающих данных;

· выбор проекта — аналога, установление состава
типового проекта или проекта повторного применения, а также имеющихся вариантов
принципиальных проектных решений с целью их использования в разрабатываемом
проекте;

· определение основных направлений поисковых,
научно-исследовательских, проектно-конструкторских и проектно-экспериментальных
работ в области внедрения новой техники и прогрессивной технологии,
совершенствования объемно-планировочных решений, современных методов, форм,
организации и технологии строительных и монтажных работ и т.п.;

· коллективные обсуждения, оценка и принятие
общих проектных решений по объекту проектирования.

ГАП совместно с главными
специалистами технического отдела и проектных специализированных подразделений
осуществляет подготовку материалов для рассмотрения на совещании. В состав
материалов должны быть включены задание на проектирование данного объекта и акт
выбора площадки (трассы) для его строительства.

Проектные
решения, принятые на совещании, фиксируются ГАПом (ГИПом) в ДОПР, утверждаются
главным инженером ПИО.

По итогам
совещания ГАП (ГИП) организует работу по получению недостающих и имеющихся
исходных данных для проектирования объекта.

2. На втором
этапе (технологические операции №№ 5 ¸ 9, указанные на схеме)
разрабатываются, рассматриваются, уточняются, а затем утверждаются основные
проектные решения по всем специализированным разделам (подразделам, частям)
проекта, т.е. принимаются частные проектные решения. Предварительно ГИП
разрабатывает план-график согласно которому принимаются основные частные
проектные решения в специализированных подразделениях ПИО по соответствующим
разделам проекта.

Рассмотрение основных
проектных решений по всем специализированным разделам (подразделам, частям)
проекта проводятся на совещании специалистами технического отдела с ГАПом
(ГИПом) и руководителями специализированных проектных подразделений.
Председателем совещания является главный инженер ПИО.

Подготовленность
объекта для рассмотрения на совещании определяется техническим отделом.

Основные частные
проектные решения, принятые на совещании по всем специализированным разделам
проекта, заносятся в ДОПР. К заполненной ДОПР прилагаются основные положения по
проектированию объекта, схема генерального плана, план и разрезы здания и др.
Один экземпляр ДОПР хранится у ГАПа (ГИПа), два экземпляра — в техническом
отделе.

Зафиксированные
в ДОПР основные проектные решения по всем разделам проекта являются
обязательными при дальнейшем проектировании данного объекта, т.е. при разработке и принятии
элементных проектных решений.

Если в процессе
проектирования возникают предложения о частичном изменении решений,
зафиксированных в ДОПР, то эти изменения должны быть согласованы с техническим
отделом, главным архитектором проекта и утверждены главным инженером ПИО или
его заместителем.

3. На третьем
этапе (технологическая операция № 10, указанная на схеме) после окончания
разработки проектно-сметной документации в полном объеме, основные проектные
решения, указанные в ДОПР и относящиеся как к объекту в целом, так и ко всем
его функционально и конструктивно обособленным частям и системам,
рассматриваются и утверждаются архитектурно-техническим (научно-техническим)
советом ПИО.

Приложение 5

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТЕЙ

Требования к системе Качества ГОСТ Р ИСО 9001-96	Руководитель ЦИО	Главный инженер (отв. за качество в ЦИО)	Проектные мастерские и отделы, в т.ч. ГИП (ГАП)	ДС/1-й зам. по пр-ву	ПЭС	Технический отдел	Служба качества	Отдел кадров	Отдел выпуска проектов	Служба научно-технической документации	Руководитель проекта системы качества
4.1. Ответственность руководства	0	+	+					+
4.2. Система качества	+	0						+				+
4.3. Анализ контракта		+	+			0
4.4. Управление проектированием		+	+	0	+		+	+		+
4.5. Управление документацией СК	+							0
4.6. Закупки	+	+	+	0		+					+
4.7. *
4.8. Идентификация продукции				+			0
4.9. Управление процессами			+		+/0
4.10. Контроль и испытания		+	0	+	+			+
4.11. Управление оборудованием
4.12. Статус контроля				0
4.13. Управление не соответствующей продукцией		+	+	0				+			+
4.14. Корректирующие и предупреждающие действия		0	+	+								.
4.15. Размножение, хранение, упаковка, поставка										0	+
4.16. Управление информацией о качестве			+	+	+	+	+	0	+	+	+
4.17. Внутренние проверки качества								0
4.18. Подготовка кадров									0
4.19. Обслуживание			+	0
4.20. Статистические методы			+	+	+	+

Условные обозначения: 0 — ответственность, + — участие.

Примечание: 4.7* — в
ПИО, как правило, не применяется. В исключительных случаях (например, отдельные
исходные данные) см. 4.6.

Источник

Какие действия необходимы для завершения проекта в соответствии с графиком и в рамках финансовых ограничений? Какие протоколы и списки могут быть полезны в этой ситуации? Марина Кирилина, генеральный директор MediaNovation, расскажет о деталях управления качеством в проектах.

Общая концепция качества проекта относится к выполнению задач, направленных на получение результата проекта, соответствующего согласованным с заказчиком спецификациям или техническому заданию, в установленные сроки и бюджет. Конкретные методы и стратегии, используемые для обеспечения качества продукта, варьируются в зависимости от его характера. Например, для управления качеством программного обеспечения требуются другие методы и процедуры, чем для строительства атомных электростанций.

Управление качеством проекта делает упор не только на результат проекта, но и на процесс проекта. В результате методы управления качеством остаются неизменными. Важно учитывать оба аспекта при планировании и реализации мер по контролю качества результатов проекта и проектных работ. Пренебрежение любым аспектом во время планирования может привести к несоответствиям, что приведет к высококачественному процессу, но плохому и бесполезному конечному продукту.

Основные критерии качества проектов

Когда команда проекта начинает:

свое совещание вовремя или с небольшой, но приемлемой задержкой,
документация имеет четкий и стандартный вид,
файлы проекта хорошо организованы и легко понятны команде,

мы считаем проект успешным, выполненным качественно. Кроме того, если заказчик принимает созданный продукт, не предъявляя претензий к его характеристикам, это также способствует качественному выполнению проекта.

Качество проекта можно оценить по таким критериям, как:

получение положительных отзывов и повторных обращений от заказчика,
наличие лишь нескольких утвержденных изменений,
возможность использования конечного продукта.

Если компания уже установила Систему управления качеством (СМК) или Тотальное управление качеством с предписанными процедурами и стандартами, то некоторые проблемы управления качеством для проекта, реализуемого компанией, устраняются. Существующая в компании культура и технология управления качеством распространяются на проект.

Стандартные процедуры

Для выполнения проектных работ высшего качества необходимо внедрить стандартизированные процедуры.

Приоритеты проекта должны устанавливаться, как правило, на ежегодной основе.

В начале проекта должны быть поставлены цели и составлен проект устава.

Регулярные обновления устава помогут сосредоточиться на наиболее важных аспектах проекта.

Практический совет. Правильная декомпозиция проекта и разделение его на управляемые этапы, включая подпроекты и компоненты, имеет решающее значение на начальном этапе проекта. Этот процесс обеспечивает прочную основу для продуманного планирования и позволяет установить разумные временные горизонты. Важно четко определить цели каждого компонента и оценить потребность в ресурсах для их реализации хотя бы в первом приближении.

Перед каждой фазой проекта крайне важно создать как план этапов, так и диаграмму с изложением обязанностей по каждому этапу. Кроме того, все вовлеченные стороны должны прийти к единому мнению о том, какие вехи имеют решающее значение для успеха проекта, и убедиться, что все понимают серьезность любых потенциальных последствий. Этот процесс гарантирует, что каждый шаг завершен, а результаты оцениваются по отношению к ключевым вехам проекта.

После завершения проекта проводится тщательная оценка, целью которой является систематический анализ конечных результатов в отношении поставленных целей. Результаты анализа должны быть доступны руководителям проектов, владельцам, текущим и будущим участникам проекта. Этот шаг часто упускают из виду в практике управления проектами, но он имеет решающее значение для достижения возврата инвестиций при внедрении проектной практики во всей организации. Кроме того, это помогает в составлении, накоплении и использовании базы знаний.

Ежемесячные встречи проводятся со всеми участниками проекта не реже одного раза в месяц, а часто и чаще. Цель состоит в том, чтобы собрать отчеты от всех участников проекта, разработать планы по наверстыванию потерянного времени из-за задержек и разработать стратегию действий, необходимых для достижения предстоящих вех. Каждый участник несет ответственность за отчет о своих усилиях и действиях, гарантируя, что они получат признание как от руководителя проекта, так и от линейного руководителя как средство мотивации команды.

После очередной встречи участников проекта проводится процедура получения одобрения либо от заказчика, либо от проектного комитета относительно динамики проекта и действий команды. Цель состоит в том, чтобы получить одобрение по согласованным вопросам, которые повлияют на ход проекта в будущем.

Поддержка со стороны руководства и финансовая поддержка

Успех реализации проекта в области качества зависит от поддержки на уровне руководства, которая должна быть как формальной, так и практической, включая выделение ресурсов для управления качеством. Позитивное отношение к управлению качеством может быть продемонстрировано через личное участие в собраниях по качеству, предоставление дополнительных ресурсов и информации, поддержание живого внимания к вопросам качества и процедурам контроля, формирование и утверждение требований к документации по качеству, поддержка обучения. И наоборот, на негативное отношение к управлению качеством могут указывать постоянные задержки в обсуждении вопросов качества, меры по сокращению затрат, связанные с качеством, и игнорирование документации по качеству.

Вовлечение топ-менеджмента компании в управление качеством с начальных стадий проекта, формирование конкретных рабочих групп с их участием, поиск дополнительной поддержки и демонстрация ощутимых преимуществ управления качеством часто могут быть невероятно полезными. Адекватные финансовые и другие ресурсы должны быть выделены для управления качеством, при этом затраты на него должны учитываться в общей оценке проекта, а его реализация должна быть включена в план управления проектом.

План управления качеством

Менеджер проекта создает план управления качеством, используя упомянутые методы и необходимую информацию.

План включает в себя компиляцию показателей качества проекта, таких как требования к документации по продукту и проекту, требования к компетентности членов команды, время начала встречи и время получения сырья. Затем устанавливаются стандарты или нормы качества для сравнения этих показателей.
Стандарты могут состоять из внешних стандартов, таких как ГОСТы, ТУ, СНиП, ЕСКД, ЕНиР, внутренних стандартов компании, правил управления проектами, моральных кодексов для сотрудников, политик документооборота, международных стандартов, таких как ISO, и планов контрольно-пропускных пунктов.
Уровень показателей качества проекта определяется путем их сравнения с показателями других проектов, проведения экспертных оценок, анализа результатов тестирования и так далее. Если одним из показателей является время начала совещания по проекту, а ближайшим нормативом служат внутренние правила компании, то любая задержка начала совещания должна быть в пределах общепринятых в компании временных рамок.
Для показателей качества устанавливаются измеримые границы, указывающие на допустимые отклонения от стандарта. В тех случаях, когда эти границы превышены, должны быть предприняты корректирующие действия для обеспечения качества.
Как только значение допуска и инструменты/методы установлены, определяется ошибка измерения. Также определяются лица, ответственные за документирование и исправление нарушений качества, а также используемые процедуры и документация. Дополнительно устанавливаются контрольные даты.

Подводя итог, мое внимание сосредоточено на ключевых аспектах системы документации по качеству и организационной поддержке управления качеством.

В документацию включены:

политика компании в области качества;
регламент управления качеством в проекте, определяющий ответственность за качество, методы обеспечения качества и структуру документов системы обеспечения качества;
план управления качеством, специфичный для проекта;
инструкции по работе и контролю;
дополнительная техническая литература и нормативная документация.

Точные и эффективные документы планирования имеют решающее значение для фундаментальной структуры организации. Плохие или жесткие планы могут снизить интерес к плановой документации как важному инструменту управления. Чтобы предотвратить проблемы с отчетами и процедурами управления качеством, важно создавать подробные, хорошо продуманные планы. При разработке плана управления проектом важно учитывать последствия любых ошибок. Пусть все ваши проекты будут успешными!

Хотите получать статьи по теме Проекты?

Подпишитесь на наш еженедельный дайджест

Спасибо за подписку!

Ожидайте писем от City Business School

Источник

Индекс эффективности графика/Schedule Performance Index (ИЭГ/SPI). Отношение ПСВР/ПСПР (BCWP/BCWS).

Как правило при расчете всех приведенных выше параметров предполагают, что как ресурсные, так и прямые затраты по каждой из работ равномерно распределены по ее продолжительности и пропорциональны проценту выполнения.

Последние версии программных средств, как правило, могут учитывать как ситуацию 100% предоплаты, так и ситуацию оплаты по завершении работ.

Рис.12. Пример общей схемы управления стоимостью.

Управление качеством проекта: введение

Управление качеством нацелено на обеспечение качества продукта проекта посредством общего управления качеством проекта.

Под качеством продукта проекта мы будем понимать совокупность характеристик продуктов проекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности (определение Международной Организации по Стандартам

30/71

ИСО).

Более неформальным можно считать другое определение: качество – это когда возвращается клиент, а не продукт.

Управление качеством включает в себя три процесса:

Планирование качества – выбор стандартов качества, которым должен удовлетворять проект.

Обеспечение качества – регулярная оценка эффективности выполнения проекта и выделение параметров эффективности, характеризующих качество проекта.

Контроль	качества – контроль результатов проекта на предмет	их	соответствия
выбранным	стандартам	качества,	также	идентификация	путей	повышения
эффективности выполнения проекта.

Планирование качества включает в себя определение стандартов, которым должен удовлетворять проект, и планирование мероприятий, направленных на достижение этой цели.

Входные материалы для процесса планирования качества

Политика предприятия в области качества. Под этим термином понимаются официально сформулированные высшим руководством компании цели и основные направления деятельности в области качества. Политика предприятия в области качества может быть адаптирована проектом непосредственно в том виде, в котором она существует на предприятии. Если же такая политика на предприятии отсутствует или проект выполняется несколькими организациями (например, совместное предприятие), то команда проекта должна разработать политику обеспечения качества для проекта.

Свод содержания проекта. Является ключевым входным материалом для планирования качества, так как описывает основные цели и продукты проекта, и таким образом определяет требования ключевых участников.

Описание продукта. Хотя существенная часть информации по продуктам проекта содержится в своде содержания проекта, описание продукта может содержать важные детали (например, технические), способные оказать серьезное влияние на планирование качества.

Стандарты и правила. Должны приниматься во внимания стандарты и прочие — рег ламентирующие документы, специфические для данной предметной области и которые могут оказать влияние на проект.

Выходные материалы других процессов. Помимо свода содержания и описания продукта другие процессы могут порождать материалы, рассматриваемые как входные для планирования качества. Например, в ходе планирования поставок могут быть сформулированы требования по качеству, предъявляемые поставщикам.

31/71

Инструменты и методы управления качеством

Анализ выгод/затрат. Основной выгодой от реализации системы качества является сокращение объема переделок и исправления дефектов, что означает повышение производительности, снижение издержек и рост степени удовлетворенности участников проекта. Аксиомой управления качеством является утверждение, что выгоды от повышения качества должны превышать затраты на обеспечение деятельности по управлению качеством в проекте.

Сравнительный анализ проектов. Одним из методов обнаружения областей, в которых возможны улучшения, связанные с качеством проекта, является сравнение показателей эффективности подобных проектов.

Методы построения диаграмм. В планировании качества используются диаграммы разных видов. В качестве примера приведем диаграмму Ишикавы(диаграмма причин и последствий), а также диаграммы бизнес-процессов в различных нотациях.

Анализ чувствительности. Методика, позволяющая	определить, какие переменные
оказывают наибольшее влияние на параметры	эффективности проекта и качество
продуктов проекта.

Выходные материалы процесса планирования качества

План управления качеством. Определяет действия команды проекта по реализации политики обеспечения качества. В терминах ИСО 9000 он описывает систему качества проекта, т.е. организационную структуру, распределение ответственности, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для реализации управления качеством.

Операциональные определения. Операциональные определения задают, что именно и каким образом будет учитываться процессом контроля качества. Например, недостаточно

просто сказать, что выполнение графика является показателем качественного менеджмента. Должно быть указано, будут ли контролироваться даты начала работ или только даты их завершения, будут контролироваться все работы или только выпуск отдельных продуктов, и если да, то каких именно и т.д.

Контрольные	листки. Контрольные	листки	представляют	собой	инструмент,
позволяющий убедиться, что выполнен некоторый набор необходимых действий. Они мо-
гут быть оформлены как в повелительном наклонении(сделать то-то и то-то),	так и в
вопросительном (сделали ли вы это и это).

Входные материалы для других процессов. В ходе планирования качества может выявиться необходимость проведения дополнительных работ в других областях.

Обеспечение качества проекта

Обеспечение качества включает всю плановую, систематическую деятельность в рамках системы качества проекта, направленную на обеспечение соответствия проекта требуемым стандартам.

32/71

Мероприятия по обеспечению качества могут проводиться как командой проекта и

специальным	внутренним	подразделением	компании(внутреннее	обеспечение
качества), так и со стороны заказчика и	прочих участников	про(внешнеекта
обеспечение качества).

Входные материалы для процесса обеспечения качества

·План управления качеством

·Оценки качества, полученные в ходе контрольных мероприятий. Оценки,

полученные в результате проверки качества и представленные в формате, пригодном для сравнения и анализа.

·Операционные определения

Инструменты и методы для обеспечения качества

Инструменты и методы, рассмотренные в разделе «Планирование качества».

Аудит качества. Представляет собой подробный обзор всей деятельности п управлению качеством с целью обнаружить положительный опыт, который может быть применен для повышения эффективности выполнения данного проекта, а также других проектов, выполняемых компанией. Аудит качества может проводиться как регулярно, так и произвольно, как внутренними аудиторами, так и внешними.

Выходные материалы процесса обеспечения качества

Мероприятия по совершенствованию качества. Совершенствование качества подразумевает выполнение действий, направленных на повышение эффективности проекта, и ведет к дополнительным выгодам для участников проекта. В большинстве случаев реализация такого рода действий требует составления запроса(запросов) на изменения и его обработки в соответствии с принятой в проекте системой управления изменениями.

Контроль качества: инструменты и методы для контроля качества

Контроль качества включает контроль результатов проекта на предмет их соответствия требуемым стандартам и идентификацию путей устранения ,причинвызывающих нежелательные отклонения от требований стандартов.

Входные материалы для процесса контроля качества:

·Результаты работ. Сюда входят как выходные материалы различных процессов, так и продукты проекта;

·План управления качеством;

·Операциональные определения;

·Контрольные листки.

Впрактике проектного управления используют, как правило, следующие инструменты:

33/71

Соседние файлы в папке MBA

Источник

Управление качеством проекта: делаем на совесть

Критерии качества проекта

Стандартные процедуры для достижения высокого качества проекта

Принципы TQM для реализации качественного проекта

Схема УКП по PMBoK

Последовательность этапов управления качеством проекта

Критерии качества проекта

Стандартные процедуры для достижения высокого качества проекта

Принципы TQM для реализации качественного проекта

Схема УКП по PMBoK

Последовательность этапов управления качеством проекта

Библиографическая ссылка

Особенности управления качеством в проектно — ориентированной компании

Особенности Проектного бизнеса

Создание мотивации проектной команды

Модели СМК для проектной деятельности

Концепция управления качеством проекта

Роль Руководителя проекта

Организация проектного офиса

Выбор Информационной системы управления проектами

Аудит качества проектов

В место заключения

Использованная литература

1. Введение

2. Назначение

2.1. Нормативные ссылки

2.2. Сокращения и обозначения

2.3. Управление Руководством по качеству

3. Представление продукции

3.1. Информация об организации

3.2. Схема изготовления продукции (оказания услуг)

3.3. Потребители продукции

4. Требования к системе менеджмента качества

4.1. Общие требования

4.2. Требования к документации

5. Отвественность руководства

5.1. Обязательства руководства

5.2 Ориентирование на потребителя

5.3 Политика в области качества

5.4 Планирование

5.5 Ответственность, полномочия и обмен информацией

5.6 Анализ со стороны руководства

6. Управление ресурсами

6.1. Обеспечение ресурсами

6.2. Человеческие ресурсы

6.3. Инфраструктура

6.4. Производственная среда

7. Процессы жизненного цикла

7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции

7.2. Процессы, связанные с потребителями

7.3. Проектирование и разработка

7.4. Закупки

7.5. Производство и обслуживание

7.6. Управление средствами для мониторинга и измерений

8. Измерение, анализ и улучшение

8.1. Общие положения

8.2. Мониторинг и измерение

8.3. Управление несоответствующей продукцией

8.4. Анализ данных

8.5. Улучшение

9. Распределение

10. Приложение А (обязательное)

11. Приложение Б (обязательное)

12. Приложение В (обязательное)

13. Лист регистрации изменений

Рекомендуемые материалы по тематике

Руководство по качеству ИСО

Каков хозяин, таков и дом, или Стремление «Жилищников» к деловому совершенству

Регламент процедуры СМК ИСО

Как обеспечить переход от СМК к системе процессного управления: опыт Раменского приборостроительного конструкторского бюро

Введение

1. Основные требования ГОСТ Р ИСО 9001-96 , ISO 9001:2000 по элементу СК 4.4. (по ГОСТ Р) и их адаптация применительно к ПИО

2. Общая методика разработки документации системы качества (СК) по элементу 4.4.

3. Порядок планирования и разработки проектной документации. Методика

4. Организационно-техническое взаимодействие подразделений. Методика

5. Критерии оценки качества проектных решений. Методика

Приложение 1

ОБЪЕКТНЫЙ ГРАФИК РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТНО-СМЕТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ НА СТАДИИ «РАБОЧИЙ ПРОЕКТ» (фрагмент)

Приложение 2

Положение об ответственном за качество в ПИО

1. Основные требования ГОСТ Р
ИСО 9001-96 , ISO 9001:2000 по элементу СК
4.4. (по ГОСТ Р) и их адаптация применительно к ПИО

2. Общая методика разработки документации системы качества (СК)
по элементу 4.4.

3. Порядок планирования и разработки проектной
документации. Методика

4. Организационно-техническое взаимодействие
подразделений. Методика

5. Критерии оценки качества проектных решений.
Методика

ОБЪЕКТНЫЙ ГРАФИК РАЗРАБОТКИ
ПРОЕКТНО-СМЕТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ НА СТАДИИ «РАБОЧИЙ ПРОЕКТ» (фрагмент)

Положение об ответственном за
качество в ПИО

Фрагмент «Положения о
нормоконтроле»