Качество является неотъемлемой и наиболее важной характеристикой деятельности любой гостиницы, позволяющей эффективно конкурировать с другими отелями и привлекать новых потребителей гостиничных услуг.
Управление качеством услуг и обслуживания должно осуществляться гостиничным предприятием регулярно, и с использованием современных методов контроля качества и его совершенствования.
Говоря об управление качеством, необходимо упомянуть факты из истории его зарождения и развития, в том числе и в России.
Управление качеством начиналось с выходного контроля готовой продукции. Стройный механизм управления качеством каждого отдельного изделия дала система Ф. У. Тейлора в 1905 году. Эта система устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов, названных калибрами. Система Тейлора ввела деление продукции на качественную и дефектную.
Школа научного управления Тейлора, взятая за точку отсчета в существовании управления качеством, является основой и для общего менеджмента.
Современные концепции менеджмента качества были систематизированы во второй половине 20-го столетия благодаря усилиям таких ученых, как У. Э. Деминг, А. В. Фейгенбаум, Дж. М. Джуран, Ф.Кросби, Г. Тагути, К. Ишикава [5, c. 83].
Наиболее известным ученым в области качества является Э. Деминг. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам, так как перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Методы статистического контроля качества, предложенные Демингом, были быстро восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.
Деминг также призывал применять в решение проблем системный подход — «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие» [8, c.27].
Джозеф М. Джуран является не менее знаменитым ученым в области качества. Он первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая “спираль качества” (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством. Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества, где под улучшением качества понимается превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах [4, c.77].
Филипп Кросби — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях. Ф. Кросби является идеологом системы ZD (“ноль дефектов”). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: “Качество — бесплатно”. Следовательно, изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа.
Арманд В. Фейгенбаум — всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления качеством. Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о том, что управление качеством должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий [3, c.212].
Японские ученые в области качества также внесли немалый вклад в исследование процесса управления качеством.
К. Ишикава — автор японского варианта комплексного управления качеством. Наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля. Ишикава ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Ишикавы (“скелет рыбы”), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества [1, c.60].
Известный японский статистик Г. Тагути с конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов [2, c.88].
Начиная с 1980-х гг. XX века в деятельности многих организаций начинают выделять отдельные функциональные направления. Расширяется перечень объектов менеджмента — маркетинг, инновации, персонал и т. д. В структуре общего менеджмента появляются самостоятельные дисциплины, в том числе и управление качеством [4, c.13].
Российский опыт управления качеством представлен преимущественно системами обеспечения качества в области военной и тяжелой промышленности, которые внедрялись на предприятия с середины 50-х годов прошлого века [2, c.104].
Одной из первых систем качества была Саратовская система БИП, инициатором создания которой являлся Б. А. Дубровиков. Система БИП предусматривала постоянное совершенствование производственных процессов, соблюдение технологической дисциплины и ритмичности работы.
Данная система стала основой системы бездефектного труда — СБТ, в которой высокое качество продукции обеспечивалось за счет системы мероприятий по повышению ответственности за результаты труда, стимулирование каждого сотрудника.
Кроме того, в СССР были распространены такие системы качества, как: КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) — ориентированная на устранение объективных причин дефектов уже на ранних стадиях проектирования и подготовки производства, и КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции), которые включают необходимые методы и средства, направленные на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации [7, c.27].
В научной литературе можно найти различные определения понятия «система менеджмента качества» (СМК), большинство из которых не отражают всю значимость наличия такой системы в процессе функционирования предприятий.
СМК — это система, созданная на предприятии для постоянного формирования политики и целей в области качества, а также для достижения этих целей.
СМК — это система, создаваемая в организации для формирования политики и целей в области качества, а также для достижения этих целей.
СМК — система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.
СМК — это управленческая система, основанная на структурированном наборе элементов, которые реализуют все функции деятельности предприятия по достижению качества.
Учитывая данные определения, может быть предложена следующая интерпретация понятия «система менеджмента качества в гостиничном предприятии».
Система менеджмента качества в гостинице — это часть общей системы управления отелем, функционирующая на основе стандартов качества серии ИСО-9000, а также внутриорганизационных нормативных документов, которая позволяет обеспечить стабильное качество предоставляемых услуг, производить совершенствование гостиничного качества, с учетом изменений потребностей клиентов, поведение конкурентов, изменений в экономике страны.
Система менеджмента качества — это эффективный способ управления и контроля гостиничного качества, залогом успешного функционирования которого является хорошо сформированная материально-техническая база, и постоянное совершенствование, с применением инновационных методов, улучшающих работу отдельных элементов системы.
Стандартная модель управления качеством в гостинице строится по методу «петля качества». «Петля качества» — это модель воздействия системы качества на все этапы жизненного цикла услуги. Смысл данной модели заключается в следующем: материальная база гостиничного предприятия и персонал определяют основные условия производства и служат «базой качества». Если гостиница имеет хорошую материальную базу и квалифицированный персонал, если на предприятии создана обстановка действительной заинтересованности работников в результатах своего труда, это означает, что имеется благоприятная основа для выпуска продукции высокого качества (база качества).
Положительное влияние такой базы изображено в виде вектора качества. И если на предприятии будет четко организовано управление качеством, тогда под воздействием вектора качества «петля качества» превращается в восходящую спираль и качество продукции повышается до требуемого уровня после каждого цикла управления.
Если на предприятии нет необходимой материальной базы или работники не заинтересованы в высоком качестве своего труда, то значит, нет той основы, которая требуется для создания высококачественной продукции, то есть вектор качества равен нулю и вся работа по управлению качеством обслуживания проходит зря [1, c.32].
Центральной частью системы качества является служба качества, в состав которой включаются следующие функции: контроль качества, управление качеством, стандартизация, обучение персонала.
В гостиничном предприятии, руководство которого стремится постоянно совершенствовать качество своего обслуживания, данная служба может работать самостоятельно или являться подразделением отдела маркетинга. Служба качества организует работу по качеству на предприятии (создает систему качества), контролирует качество производимых услуг, проводит внутренние проверки системы качества, координирует и осуществляет методическое руководство работой других структур, выполняющих функции в системе качества [9, c. 258]
Эффективное управление качеством в гостинице выражается в следующем:
— эффективное маркетинговое управление предприятием;
— внедрение отраслевого стандарта качества, стандартов предприятия;
— организация бизнес-процессов, производственных процессов;
— наличие корпоративной культуры;
— применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);
— введение нормирования труда работников (нормативов выработки);
— справедливая оценка и мотивация труда сотрудников;
— проверка входного качества;
— проверка выходного контроля качества.
Кратко рассмотрим каждый из перечисленных элементов, в целях лучшего понимания функционирования системы управления качеством.
Реализация концепции маркетинга требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к услуге, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, отелям трудно конкурировать на рынке гостиничных услуг. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности гостиничного предприятия законам рынка.
Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.
Внедрение отраслевого стандарта в гостиничные предприятия предполагает использование одного из стандартов семейства серии ИСО (9000, 9001, 9002, 9003), на основе которого разрабатываются внутриорганизационные стандарты, позволяющие контролировать качество обслуживания и услуг.
Внутриорганизационные стандарты условно можно разделить на несколько типов:
— технологические, описывающие последовательность выполнения технологических операций (уборки помещений, приема платежей и др.), приемы обслуживания, сервировки и выкладки продуктов и др.;
— поведенческие, описывающие требования к внешнему виду персонала, правила ведения телефонных переговоров, способы разрешения конфликтных ситуаций, порядок нахождения и поведения в гостевых зонах, правила общения с гостями (правила гостеприимства) [9, c. 220].
Система менеджмента качества требует качественной организации производственных процессов. Нормативное описание производственных процессов (технологические процедуры) производится по каждому подразделению гостиничного предприятия на основании технического паспорта, классификации гостиницы, должностей работников и их обязанностей в данном подразделении.
В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность подразделения, особое внимание обращается на координацию деятельности на стыках с другими подразделениями гостиницы. Нормативное описание производственных процессов является нормативным документом, который закрепляет нормы ответственности и руководителя данного подразделения.
Формализованные нормативные описания производственных процессов объединяются в единый документ «Руководство по качеству».
Профессиональные стандарты (квалификационные требования), являющиеся обязательным элементом функционирования гостиницы, и составной частью функционального качества, предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, а также регулированием трудовых отношений. Квалификационные требования позволяют обеспечить обоснованное и рациональное разделение и организацию труда, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство при определении должностных обязанностей работников гостиниц и предъявляемых к ним квалификационных требований, закрепление норм ответственности в трудовых контрактах, а также принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов. Схему внедрения можно представить следующим образом: квалификационные требования (квалификационный стандарт) ® нормативное описание обязанностей по каждой должности ® должностная инструкция ® трудовой контракт [9, c.147].
Оценка и мотивация труда сотрудников гостиниц является не менее важным элементом функционального качества, чем его нормирование. Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников гостиницы — определить меру труда и размер его оплаты.
В системе оплаты и мотивации труда должны соблюдаться следующие принципы:
— оплата по результатам труда;
— уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в своем будущем, они были бы защищены от различных изменений, как во внешней, так и во внутренней среде — в организации;
— стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше за производительный, качественный и бездефектный труд, чем просто фиксированную заработную плату;
— дополнительные (мотивационные) формы вознаграждения труда за личный вклад. В дополнение к заработной плате устанавливаются различные вознаграждения работников, которые служит оценкой и признанием предприятием особо качественной работы сотрудника. Это вознаграждение включает: оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т. п. [6, c.150].
Контроль входного качества строится на основе логистики и включает:
— выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя (гостиницы);
— входной контроль потребителя (гостиницы) и обратную связь по результатам контроля;
— инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);
— аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;
— оценку качества поставок;
— ведение рейтинга поставщиков.
Таким образом, если каждый из перечисленных элементов системы менеджмента качества будет постоянно контролироваться и совершенствоваться, то гостиничное предприятие сможет бесперебойно осуществлять качественное обслуживание и предоставлять качественные услуги.
Литература:
1. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. — М.: Инфра-М, 2007. — 212 с.
2. Гиссин В. И. Управление качеством продукции. Учебное пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2000. — 256 с.
3. Кобяк М. В., Скобкин С. С. Управление качеством в гостинице: учеб. пособие. — М.: Магистр, 2010. — 511 с.
4. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: Новости, 2000. — 432 с.
5. Мишин В. М. Управление качеством. Учебное пособие. — М.: Юнити-Дана, 2005. — 463 с.
6. Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учеб. Пособие. — М.: Дело и сервис, 2009. — 304 с.
7. Рожков В. Н. Управление качеством: учебник. — М.: ФОРУМ, 2012. — 336 с.
8. Розова Н. Управление качеством. Краткий курс. — Спб.: Питер, 2002. — 224 с.
9. Спицнадель В. Н. Системы качества (в соответствии с международыми стандартами ISO семейства 9000). Учебное пособие. — СПб.: Бизнес-Пресса, 2000. — 336 с.
Основные термины (генерируются автоматически): управление качеством, гостиничное предприятие, качество, область качества, система качества, AQI, предприятие, система менеджмента качества, качество продукции, контроль качества.
В современном мире в экономике любой страны довольно значительное место выделяется индустрии гостеприимства и туризма. В текущей рыночной ситуации гостиничные предприятия должны вести политику, направленную на максимальное количество клиентов. Это связано с тем, что высокое качество гостиничных услуг дает огромное конкурентное преимущество, за которое идет борьба между организациями.
Управление качеством в гостиничном предприятии является фактором успеха, развития бизнеса и максимальных продаж. Процесс управления качеством услуг происходит как во внутренней среде гостиницы, так и во внешней. То есть экономическое положение гостиницы зависит от ситуации на рынке, конкурентов на рынке и конкурентоспособности организации в целом.
Факторы качества в гостиничном бизнесе
На основе взглядов зарубежных и отечественных ученых, к понятию качества в гостиничном бизнесе можно отнести:
- безопасность – главное свойство гостиничных услуг, которое отражает потребности любых клиентов;
- понимание и удовлетворение всех потребностей клиентов без исключения;
- компетентность персонала – сотрудники гостиницы не только должны обладать необходимыми знаниями и умениями, но и уметь удовлетворить пожелания своих клиентов; персонал должен быть коммуникабельный, вежливый, доброжелательный, отзывчивый и доступный;
- лояльность клиентов – показатель качества, обозначающий, что удовлетворенный обслуживанием клиент предпочтет данную гостиницу в будущем, а также порекомендует его близким, друзьям и знакомым;
- надежность – характеризуется длительностью и стабильностью существования гостиницы;
- осязаемость – клиенты не только потребляют услуги, но и осознают их потребление за счет, например, оформления гостиницы, чистоты, формы одежды персонала и так далее.
Важным фактором, влияющим на уровень качества и конкурентоспособности гостиницы, является ее организационная культура. В настоящее время активно осуществляется разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры гостиниц, так как она помогает обеспечить прибыльность и устойчивость организаций, оказывающих гостиничные услуги.
Организационная культура определяется как элемент организации, конкретная система, которая сочетает в себе совокупность ценностей, идей, норм поведения, традиции, характерные для персонала данной организации. Данная система определяет уровень между приемлемым и неприемлемым поведением как внутри организации – отношения в коллективе, отношения персонала и руководителей, так и с внешней средой организации – отношения с поставщиками, потребителями, конкурентами, партнерами.
В современных гостиницах организационная культура решает следующие задачи:
- Определение имиджа гостиницы, ее отличительных особенностей, преимуществ перед конкурентами.
- Повышение вовлеченности персонала в дела гостиницы, что способствует уменьшению текучести кадров, расширяет перспективы организации. Работники становятся заинтересованными в достижении общих целей организации.
- Формирование сплоченности коллектива, работы в команде, осознание персоналом чувства взаимопомощи, уважения, совместной работы.
- Создание норм поведения в коллективе, существующих в конкретной организации.
Таким образом, можно подчеркнуть, что организационная культура гостиницы выступает элементом гордости организации, является основным средством для привлечения высококвалифицированных сотрудников. Она позволяет обеспечивать социально–экономическое пространство, успех организации на рынке, соблюдение персоналом культуры организации. Это позволяет организовать работу сотрудников на основе общих целей и идей, веры, норм поведения, сплоченности.
В условиях конкурентного развития рынка услуг, стратегия управления организациями в сфере гостиничного бизнеса занимает основную позицию в системе менеджмента качества. Эффективность деятельности гостиниц зависит от уровня качества обслуживания и оказываемых услуг. Поэтому успешные организации стали чаще внедрять системы менеджмента качества, повышая свою конкурентоспособность. Обеспечение высоким уровнем качества гостей является основным показателем эффективности деятельности гостиниц. Данные действия направлены на повышение технического качества услуг организаций. К техническому качеству относят: состояние номеров гостиниц, количество полотенец, условия приготовления пищи, наличие и температура горячей воды и другое.
На сегодняшний день качество гостиничных услуг определяется за счет удовлетворения потребностей клиентов, а уровень оказанных услуг зависит от того, на сколько совпадают представления потребителей о желаемом и реальном уровне обслуживания.
Существуют факторы, напрямую оказывающие влияние на качество услуг гостиницы, а значит, играют важную роль в повышении конкурентоспособности организации. Они представлены на рисунке 1.
Факторы, оказывающие влияние на качество услуг гостиницы
- Месторасположение
- Классификационные критерии
- Качество услуг
- Цена
- Принадлежность к кооперации
- Здание и оборудование гостиницы
Исходя из рисунка 1 видно, что на повышении качества услуг влияют пять наиболее значимых факторов. Такой фактор, как удачное месторасположение гостиницы влияет на то, что восприятие клиентом географического макро– и микрорасположения вызывает положительные ассоциации, влияющие в дальнейшем на оценку качества.
Принадлежность гостиницы к определенной категории определяет положительные ожидания у клиентов, и одновременно показывает уровень, к которому должна придерживаться организация, чтобы не разочаровать клиентов.
Многие гостиничные организации уделяют внимание скидкам для клиентов и гарантированном уровне качества гостиничных услуг во всех организациях, образующих сеть. Известные, респектабельные гостиницы вызывают у клиентов чувство доверия и безопасности.
Не менее важную роль играет внешний вид гостиницы. Вид здания, оборудования, гостиничных номеров, коридоров, собственного ресторана или бара, и многого другого определяет первое впечатление клиента, впервые оказавшегося в данной гостинице. Внешний вид запоминается и также оставляет положительные ассоциации.
Ценообразование – фактор, который не только определяет эффективную ценовую политику, но и играет важную роль для потенциальных клиентов. Управление ценой предполагает решение таких вопросов, как стоимость услуг, стоимость уборки, стоимость питания и обслуживания, стоимость номеров, специальные предложения, акции и скидки.
Существуют так называемые показатели качества гостиничных услуг. Они подразделяются на различные группы. Общая классификация представлена в таблице 1.
Показатели качества гостиничных услуг
| Группа показателей | Показатели качества |
| Показатели назначения | показатели применения, показатели совместимости, показатели организации, специфические показатели |
| Показатели безопасности | показатели безопасности для жизни, здоровья, имущества клиентов, показатели безопасности окружающей среды, показатели сохранности имущества и информации |
| Показатели надежности | показатели надежности результат услуги, показатели стойкости результата услуги к внешним воздействиям, показатели помехозащищенности, показатели надежности предоставления услуги |
| Показатели профессионализма персонала | показатели профессиональной подготовки и квалификации, показатели способности к руководящей деятельности, показатели знания и соблюдения профессиональной этики поведения |
В таблице 1 приведены основные показатели, по которым оценивается качество услуг гостиничного бизнеса. Данные показатели должны обеспечивать:
- повышение качества гостиничных услуг в соответствии с требованиями клиентов;
- соответствие качества услуг передовому зарубежному опыту в индустрии гостеприимства;
- применение современных достижений науки и техники, основных направлений научно–технического прогресса в области гостиничного бизнеса;
- характеристику свойств гостиничных услуг на стадиях всего жизненного цикла, которые определяют способность удовлетворять определенные потребности потенциальных клиентов в связи с ее назначением.
Таким образом, можно сделать вывод, что организациям, оказывающим услуги в сфере гостиничного бизнеса, важно постоянно обеспечивать и поддерживать свой уровень конкурентоспособности.
Главным фактором, оказывающим влияние на конкурентоспособность гостиницы, является ее система управления качеством. На качество гостиничного бизнеса влияет и материально–техническая база, и квалифицированный персонал, и взаимоотношения с внешней средой, в частности с клиентами. Для того, чтобы гостиница оказывала конкурентоспособные услуги необходимо постоянно анализировать рынок в данной сфере, интересы и потребности клиентов, совершенствовать деятельность организации, а также удовлетворять все без исключения потребности своих потенциальных клиентов.
Так как продуктом гостиницы является именно услуга, оценку системы качества формирует именно сам клиент. Гостиничный бизнес направлен на удовлетворение потребностей клиента таким образом, чтобы произвести на него максимально положительное впечатление и зарекомендовать организацию так, чтобы клиент постоянно пользовался услугами данной гостиницы.
В
качестве рекомендаций руководителю по
совершенствованию качества услуг
гостиницы, нами были разработаны и
частично апробированы следующие
мероприятия:
1) повышение
квалификации различных категорий
сотрудников в соответствии с требованиями
должностей;
2) развитие
в гостинице методов материальной и
моральной мотивации;
3) совершенствование
существующей системы адаптации персонала
путем введения планов адаптации для
отдельных должностей.
Анализ
конкурентоспособности контрольной
группы персонала показал, что в целом
конкурентоспособность персонала
находится на соответствующем уровне.
Однако для развития отдельных личностных
и деловых качеств персонала с целью
повышения качества обслуживания гостей
гостиницы персонал необходимо периодически
отправлять на разнообразные тренинги
и семинары. В рамках разработанных
мероприятий на семинары и тренинги были
отправлены сотрудники контрольной
группы, то есть 3 человека – горничная,
бухгалтер и менеджер номерного фонда.
Отдельно
следует остановится на том, что программа
обучения бухгалтера направлена на
освоение навыков отбора, найма и адаптации
персонала гостиницы, так как на данного
сотрудника в последующем будут возложены
некоторые обязанности по ведению
кадровой работы по совмещению в основной
деятельностью с ежемесячной доплатой.
Данное мероприятие необходимо для того,
что бы «разгрузить» управляющего,
которые помимо кадровой работы выполняет
обязанности по общей организации всего
процесса управления гостиницей.
Обучение
было организовано на базе бизнес-школы
«Высшая Экономическая Школа» при Институте
Экономики Уральского Отделения Российской
Академии Наук (УрО РАН) (г. Екатеринбург).
Тренинг, проезд к месту обучения и
обратно и проживание в гостинице
оплачивалось за счет организации,
питание оплачивалось сотрудником
самостоятельно.
Программа
тренинга для горничной представлена в
приложении Д. Программа включает три
основных блока и рассчитана на три дня:
«я и мой отель», «я и клиенты», «я и
коллектив». Основной целью тренинга
являлась отработка стандартов обслуживания
гостей, формирование положительного
имиджа гостиницы, улучшение настроя и
настроения, внимания и доброжелательности
сотрудника.
Проведем
оценку конкурентоспособности горничной
гостиницы «Мон-Блан» экспертной группой
из пяти человек после проведения
тренинга. Результаты оценки качеств
специалиста приведены в таблице 9.
Таблица
9 – Результаты оценки качеств горничной
после проведения тренинга
|
Номер |
Экспертная |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
1 |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
4 |
5 |
|
2 |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
3 |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
4 |
5 |
|
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
|
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
Подставив
в формулу (1) результаты экспертной
оценки из таблицы 9:
Кп
= [0,20*(5+5+5+5+5) + 0,20*(4+4+4+4+4) + 0,30*(5+5+5+5+5) +
0,05*(4+4+3+5+4) + 0,05*(4+4+4+5+5) + 0,05*(4+4+4+4+5) +
0,15*(5+4+5+5+4)] / (5*5) = 23,1 / 25 = 0,92.
Конкурентоспособность
горничной после проведения тренинга
повысилась с 0,86 до 0,92 баллов по таким
показателям, как коммуникабельность,
деловые качества и организованность.
Следовательно, основным результатом
тренинга стало освоение клиенториентированного
подхода к общению, владение коммуникативными
навыками, необходимыми для общения с
клиентом, то есть качество обслуживания
гостей изменилось в лучшую сторону.
Программа
семинара-тренинга для менеджера гостиницы
представлена в Приложении Д. Основной
целью тренинга являлось отработка
практических навыков эффективного
управления гостиницей и подчиненными,
с целью добиться от них максимально
эффективной работы. Семинар рассчитан
на три дня и включает следующие
блоки: «личная эффективность менеджера
гостиницы», «мотивация персонала
гостиницы», «навыки эффективного
лидерства».
Проведем
оценку конкурентоспособности менеджера
номерного фонда гостиницы «Мон-Блан»
экспертной группой из пяти человек
после проведения тренинга. Результаты
оценки качеств менеджера приведены в
таблице 10.
Таблица
10 – Результаты оценки качеств менеджера
номерного фонда после проведения
тренинга
|
Номер |
Экспертная |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
1 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
|
2 |
5 |
4 |
5 |
3 |
5 |
5 |
4 |
|
3 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
|
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
|
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
5 |
5 |
5 |
Подставив
в формулу (1) результаты экспертной
оценки из таблицы 5:
Кп
= [0,20*(5+5+5+5+5) + 0,15*(5+4+5+5+5) + 0,20*(5+5+5+5+5) +
0,10*(4+3+4+4+3) + 0,10*(5+5+5+5+5) + 0,15*(5+5+4+5+5) +
0,10*(4+4+4+4+5)] / (5*5) = 23,6 / 25 = 0,94
Конкурентоспособность
менеджера гостиницы после проведения
тренинга повысилась с 0,92 до 0,94 баллов
по таким показателям, как коммуникабельность,
деловые качества и организованность.
Следовательно, основным результатом
тренинга стало повышение эффективность
работы данного сотрудника, что положительно
повлияет на качество обслуживания
гостей гостиницы.
Программа
обучения
для бухгалтера «Искусство управления
персоналом отеля», который в последующем
будет совмещать обязанности специалиста
по персоналу гостиницы представлена
в Приложении Д. Основной целью тренинга
являлась практическая отработка и
закрепление навыков эффективного
управления персоналом гостиницы. Тренинг
рассчитан на два дня и включает следующие
блоки: «особенности найма квалифицированного
персонала», «оценка персонала».
Проведем
оценку конкурентоспособности специалиста
гостиницы «Мон-Блан» экспертной группой
из пяти человек после проведения
тренинга. Результаты оценки качеств
специалиста приведены в таблице 11.
Таблица
11 – Результаты оценки качеств специалиста
гостинцы после проведения тренинга
|
Номер |
Экспертная |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
1 |
5 |
3 |
5 |
4 |
4 |
5 |
4 |
|
2 |
5 |
3 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
|
3 |
5 |
2 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
|
4 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
3 |
|
5 |
5 |
3 |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
Подставив
в формулу (1) результаты экспертной
оценки из таблицы 11:
Кп
= [0,25*(5+5+5+5+5) + 0,15*(3+3+2+4+3) + 0,40*(5+5+5+5+5) +
0,05*(4+4+4+4+4) + 0,05*(4+5+5+5+5) + 0,05*(5+5+5+5+4) +
0,05*(4+4+4+3+4)] / (5*5) = 22,85 / 25 = 0,91
Конкурентоспособность
специалиста после проведения тренинга
повысилась с 0,79 до 0,91 баллов по таким
показателям, как коммуникабельность,
деловые качества и организованность.
Следовательно, основным результатом
тренинга стало повышение эффективность
работы данного сотрудника, что позволит
ему более качественно выполнять свои
обязанности и совмещать их с новой
должностью.
Оценивая
вышеизложенное можно сделать вывод,
что эффективность работы контрольной
группы персонала после проведения
тренингов увеличилась, следовательно,
данное мероприятие может быть применено
к отдельным сотрудникам гостиницы с
целью повышения качества обслуживания
гостей. Затраты по данному мероприятию
представлены в таблице 12.
Таблица
12 – Затраты обучение и повышение
квалификации персонала гостиницы с
помощью проведения тренингов
|
Мероприятие |
Сумма |
|
Затраты
(стоимость |
9 |
|
Затраты
Горничной
Менеджеру
Специалисту |
38 |
|
Затраты
(стоимость |
7 |
|
Итого: |
54 |
Таким
образом, затраты на обучение персонала
гостиницы с помощью проведения тренингов
составят 54 200 руб.
Вторым
проектируемым мероприятием являлось
развитие в гостинице методов моральной
и материальной мотивации. С целью
развития в гостинице системы мотивации
персонала были реализованы следующие
мероприятия:
1)
введение премирования для сотрудников,
которые привели в гостиницу в течение
месяца 3 своих знакомых в качестве
клиентов ресторана (гостей гостиницы);
2)
введение бонусов для обслуживающего
персонала, при условии, если у сотрудника
чистая, аккуратная, соответствующая
всем стандартам униформа. Униформа
проверяется менеджером каждую смену,
при этом за одну смену сотрудник получает
100 бонусов. Один бонус равен одному
рублю, таким образом, если сотрудник
получил в течение месяца 1500 бонусов, то
он получает надбавку к заработной плате
в размере 1500 руб.;
3)
введение специальных бонусов для
обслуживающего персонала за отдельные
достижения по итогам месяца, выполнения
специальных заданий руководства, работы
сверх нормы часов. Такой бонус начисляется
обслуживающему персоналу менеджерами
гостиницы в размере от 1000 до 3000 руб.;
4) вручение
лучшему сотруднику по итогам года
подарков в виде смартфонов;
5) вручение
лучшему сотруднику по итогам месяца
подарка в виде возможности бесплатного
одноразового посещения аквапарка для
сотрудника и членов его семьи.
Затраты
на развитие в гостинице «Мон-Блан»
методов мотивации персонала представлены
в таблице 13.
Таблица
13 – Затраты на развитие в гостинице
«Мон-Блан» методов мотивации персонала
|
Мероприятие |
Сумма |
|
Затраты |
31 |
|
Затраты |
46 |
|
Затраты |
15 |
|
Итого: |
92 |
Таким
образом, затраты на развитие в гостинице
«Мон-Блан» методов мотивации персонала
составят
92 500 руб.
Рассмотрим
совершенствование существующей системы
адаптации персонала путем введения
планов адаптации для отдельных должностей.
Как отмечалось ранее, адаптация в
гостинице организована достаточно
формально, система наставничества на
практике не применяется, нет планов
адаптации для отдельных должностей.
Для
решения данной проблемы была создана
система наставничества и разработаны
планы адаптации для каждой категории
специалистов. План
адаптации для введения в должность
«горничная» представлен в Приложении Е.
Система
наставничества в гостинице позволит
не только обучать новых сотрудников,
но и будет способствовать их скорейшей
социально-психогической и профессиональной
адаптации. Заработная плата новичка на
испытательный срок ниже в среднем на
3000 рублей (в зависимости от должности
и оклада). Наставнику в случае приема
нового сотрудника предлагается ввести
доплату к основному окладу на время
испытательного срока новичка в размере
3000 рублей. Так как время обучения можно
рассматривать как испытательный срок,
то дополнительные финансовые затраты
на обучение в этом случае со стороны
гостиницы отсутствуют. Обычно один
наставник без ущерба для своей основной
деятельности может одновременно обучать
1-2 новичков. В первые дни наставнику
необходимо уделять новичку больше
половины своего рабочего времени.
Обучение новых сотрудников наставниками
будет проходить в строгом соответствии
с утвержденными планами адаптации по
каждой отдельной должности.
В
процессе обучения персонала в гостинице
«Мон-Блан» в планируемом будущем можно
выделить несколько этапов:
1)
этап знакомства с гостиницей (1-6 недель).
Включает в себя закрепление наставника,
проведение разъяснений с новым сотрудником
относительно миссии, целей и задач
гостиницы, а также его роли в ней;
знакомство с персоналом;
2)
этап активной работы (7-17 недель). На этом
этапе недавно пришедший в гостиницу
сотрудник начинает свои самостоятельные
действия;
3) этап
повседневной работы (17-20 недель). Сотрудник
полностью адаптировался в гостинице и
овладел в достаточной степени необходимыми
профессиональными навыками.
Эти
этапы по времени совместной работы
наставника и нового работника представлены
на рисунке 3.
Рисунок
3 – Совместное время работы наставника
и новичка в гостинице «Мон-Блан»
На
рисунке видно, как со временем новый
работник, обретая самостоятельность,
больше времени работает один. Однако
наставник продолжает курировать работу
своего подопечного. В дальнейшем функция
наставника переходит к непосредственному
руководителю сотрудника.
На
период врабатываемости у нового
сотрудника наблюдается неполная отдача:
для обслуживающего персонала в течение
первых четырех недель эффективности
работника – 25%, далее – 50%, с 9-й по 12-ю
неделю – 75%, а для руководящих сотрудников
срок достижения полной компетентности
увеличивается в несколько раз.
Совершенствование системы адаптации
новых сотрудников в гостинице «Мон-Блан»
при помощи наставничества приведет к
тому, что у сотрудников будет сокращаться
период врабатываемости, вследствие
чего снизятся потери времени на начальном
этапе работы.
Рассмотрим
динамику социальной и экономической
эффективности работы гостиницы после
реализации планируемых мероприятий.
Проведем
оценку уровня качества услуг гостиницы
«Мон-Блан» методом средневзвешенного
показателя после частичной реализации
мероприятий. Результаты опроса экспертов
о качестве обслуживания гостей после
частичной реализации мероприятий
представлены в таблице 14.
Таблица
14 – Результаты оценки качества услуг
гостиницы «Мон-Блан» с использованием
средневзвешенного показателя после
частичной реализации мероприятий
|
Показатель |
Оценка |
Взвешенная |
|||
|
Веса |
Значения |
Констатирующий |
Контрольный |
||
|
Констатирующий |
Контрольный |
||||
|
Доверие |
0,1 |
6 |
7 |
0,6 |
0,7 |
|
Безопасность |
0,1 |
5 |
5 |
0,5 |
0,5 |
|
Доступность |
0,09 |
5 |
6 |
0,45 |
0,54 |
|
Коммуникативные |
0,1 |
5,8 |
6,8 |
0,58 |
0,68 |
|
Понимание |
0,1 |
4,8 |
6 |
0,48 |
0,6 |
|
Осязаемые |
0,1 |
6 |
6 |
0,6 |
0,6 |
|
Надежность |
0,12 |
6 |
6,8 |
0,72 |
0,82 |
|
Скорость |
0,1 |
4,6 |
5,8 |
0,46 |
0,58 |
|
Компетентность |
0,09 |
4,4 |
6 |
0,39 |
0,54 |
|
Вежливость |
0,1 |
5 |
6 |
0,5 |
0,6 |
|
Итого |
1 |
– |
– |
5,28 |
6,16 |
По
данным таблицы 14 можно сделать вывод,
что суммарная взвешенная оценка качества
услуг гостиницы после реализации
мероприятий увеличится с 5,28 до 6,16 баллов,
то есть на 16,7%. Это означает, что
разработанные мероприятия по
совершенствованию качества услуг
гостиницы «Мон-Блан» эффективны, так
как позволят увеличить качество
обслуживания гостей гостиницы за счет
совершенствования таких показателей,
как: доверие, доступность, коммуникативные
аспекты, понимание проблем клиентов,
надежность, скорость реакции, компетентность
и вежливость персонала.
Рассмотрим
экономическую эффективность работы
гостиницы «Мон-Блан» после реализации
планируемых мероприятий. Основные
экономические показатели работы
гостиницы «Мон-Блан» до и после реализации
планируемых мероприятий представлены
в таблице 15.
Таблица
15 – Экономические показатели работы
гостиницы «Мон-Блан» до и после реализации
планируемых мероприятий
|
Показатель |
2015 |
2016 |
Изменение, (2016 |
|
Численность |
62 |
62 |
– |
|
Выручка |
2242 |
2703,2 |
+20,6 |
|
Производительность |
37,4 |
43,6 |
+16,7 |
|
Прибыль, |
1236 |
1442,4 |
+16,7 |
После
реализации мероприятий и повышения
качества предоставляемых услуг в
гостинице на 16,7% планируется, что
производительность труда персонала и
прибыль гостиницы также увеличится на
16,7%, в данном случае при неизменной
численности персонала гостиницы выручка
от предоставления услуг гостиницы
увеличится на 20,6%.
Рассчитаем
экономическую эффективность мероприятий.
Экономическая эффективность рассчитывается
как соотношение полученного результата
в виде дополнительной выручки гостиницы
к затратам на обучение (2):
,
(2)
где,
Э – экономическая эффективность;
Р
– результаты в виде дополнительной
выручки гостиницы, тыс.руб.;
З–
затраты на обучение персонала, тыс.руб.
Выручка
гостиницы после реализации программы
увеличится на 20,6% или на 461 200 руб.
(2 703,2 – 2 242 тыс.руб.). Общие затраты
на реализацию программы составят 54 200
(см. таблицу 12) + 92 500 (см. таблицу 13) =
146 700 руб.
Экономическая
эффективность программы составит:
Э
= 461 200 / 146 700= 3,1 ед.
Экономическая
эффективность имеет положительное
значение, следовательно, планируемые
мероприятия принесут для гостиницы
прибыль.
Проведение
частичной апробации мероприятий по
совершенствованию качества услуг
гостиницы «Мон-Блан» позволило
сформулировать следующие рекомендации
руководителю гостиницы по повышению
эффективности кадровой работы в
гостинице:
1) сокращение
численности управленческого персонала
и перераспределение его обязанностей
с целью снижения чрезмерного давления
руководства на обслуживающий персонал;
2) определение
потребности в обучении каждого отдельного
специалиста и организация обучения для
каждой категории с последующей аттестацией
и ротацией;
3)
корректировка системы стимулирования
сотрудников исходя из мотивов каждой
категории персонала;
4)
внедрение системы мониторинга результатов
обучения и адаптации;
5)
сокращение персонала, не прошедшего
процедуру аттестации.
Удельный
вес персонала управления гостиницы
«Мон-Блан» в общей структуре персонала
составил 30,7%, что означает, что в гостинице
необоснованно высокая доля управленческого
персонала по сравнению с долей
обслуживающего персонала.
Такое
число управленческого персонала для
данной гостиницы слишком большое и
необоснованное, следовательно,
целесообразно сократить численность
управленческого персонала и перераспределить
должностные обязанности. Этого в свою
очередь можно достигнуть изменением
структуры управления. Все вышеперечисленное
также требует обучения и переобучения
сотрудников гостиницы «Мон-Блан».
При
организации обучении сотрудников
гостиницы
«Мон-Блан» вне
рабочего места обязательно выполнение
двух условий:
— планомерность
«отрыва» и заблаговременность подготовки
замены сотрудника;
— компенсационная
основа замены, например, последовательное
отвлечение сотрудника с взаимозаменяемостью
или материальная компенсация повышенной
нагрузки.
Все
мероприятия по повышению квалификации
кадров вне рабочего места целесообразно
разделить на две группы:
—
повышение квалификации сотрудников,
работающих в гостинице «Мон-Блан» первые
два года. Это обучение включает семинары,
где слушатели знакомятся с основами
теории и практики управления, приобретают
юридические или экономические знания,
а также изучают основы информационной
техники;
—
повышение квалификации по функциям
деятельности специалистов и руководящих
сотрудников гостиницы
«Мон-Блан»,
т.е. их готовят к выполнению более сложных
задач и функций более ответственных
постов.
Здесь
преобладающее значение получают семинары
по следующим темам:
—
управление персоналом, отношения
руководства и сотрудников;
—
методы планирования и принятия решений,
оценка проектов программ;
— информационная
техника, делопроизводство, этика
служебной переписки, техника личной
работы;
— законодательство,
его особые случаи применительно к
гостиничной отрасли;
—
риторика, техника ведения переговоров;
—
связи с общественностью;
—
этика служебных отношений;
—
иностранный язык с отраслевой
специализацией.
Как
отмечалось ранее, с
целью сокращения потерь рабочего времени
в гостинице «Мон-Блан» целесообразно
применение дистанционной формы обучения.
Наряду
с проведением тренингов, семинаров и
курсов дистанционного обучения,
целесообразно применение следующих
методов обучения на рабочем месте:
— введение
дополнительных, планомерных заданий и
указаний, направленных на овладение
новыми приемами работы под руководством
и контролем куратора;
—
смена рабочих мест (ротация) – планомерное
изменение на определенное время
профессионального и социального
окружения;
—
передача ограниченной ответственности
за выполнение определенных задач более
высокого уровня иерархии;
—
выдача особых заданий, участие в работе
проектных целевых групп;
—
участие в работе совещаний, комиссий
более высокого иерархического уровня;
—
подготовка аналитических обзоров
информационных источников по определенной
проблеме.
После
прохождения сотрудниками гостиницы
«Мон-Блан» всех
форм обучения, необходимо проведение
мониторинга системы повышения
квалификации.
Модель
мониторинга выстраивается на основании
следующих показателей:
—
удовлетворенность участников процесса
повышения квалификации (анкетный опрос);
—
результативность повышения квалификации
– освоение участниками содержания
повышения квалификации (новых способов
деятельности);
—
применение участниками новых способов
деятельности (анкетный опрос, документы,
свидетельствующие о запуске новых
механизмов, субъектами которых являются
участники повышения квалификации,
экспертное интервью, в котором экспертами
выступают управленцы следующего уровня).
Данная
модель мониторинга также должна
предусматривать сокращение сотрудников
не прошедших процедуру аттестации, то
есть не усвоивших курс дистанционного
обучения. Страх потерять работу мотивирует
сотрудников гостиницы
«Мон-Блан» повышать
свой квалификационный уровень.
Аттестация
персонала в гостинице «Мон-Блан» должна
проводиться регулярно и может преследовать
следующие цели:
— отбор
кандидатов на вакантную должность более
высокого структурного уровня;
— отбор
сотрудников для направления на обучение
или повышение квалификации;
—
выявление кандидатов на увольнение;
— отслеживание
динамики развития профессионального
мастерства сотрудника.
При
разработке методов стимулирования и
мотивации сотрудников гостиницы
необходимо оценивать мотивы трудового
поведения конкретно каждого сотрудника.
Особенно важно грамотно построить
системы мотивации обслуживающего
персонала, в частности горничных, так
как горничная – одна из ключевых фигур,
обеспечивающая эффективную работу
гостиницы. При этом эта категория
относится к самым низкооплачиваемым
сотрудникам.
Для
того чтобы мотивировать и контролировать
горничную, руководители должны знать,
что и как именно должна делать горничная.
Для этого в гостинице необходимо
разработать процедуры уборки всех видов
помещений. Наличие таких процедур
позволяет исключить недопонимание
между руководством и горничной. Горничная
должна осознавать, что руководство
учитывает увеличение нагрузки при
большей заполняемости гостиницы и что
более качественная работа приносит
больше денег и наоборот.
Для
мотивации горничной необходимо построить
систему оплаты труда, чтобы с одной
стороны, даже при недостаточной загрузке
гостиницы, горничная знала, что полученная
ей зарплата будет достаточной для
поддержания нормального образа жизни,
а с другой стороны стимулировала ее к
качественной работе даже при большой
загрузке.
В
оплату труда горничной удобнее всего
включать три части:
—
должностной оклад;
—
персональную надбавку;
—
премию по итогам работы за квартал.
Учитывая
специфику работы горничной, наиболее
удобно следующее распределение долей
оклада, надбавки и премии: оклад – около
75 – 80% от общей зарплаты, надбавка –
около 10 – 15% и премия – около 5 – 10% в
месяц.
Надбавка
устанавливается горничной за объем
выполненных работ, связанных с количеством
проживающих постояльцев в предыдущем
квартале. Премиальный фонд формируется
по итогам квартала в зависимости от
полученной прибыли. Премия распределяется
между сотрудниками в зависимости от
качества работы сотрудника за предыдущий
квартал и наличия зафиксированных
нарушений.
Итак,
нами были сформулированы следующие
рекомендации руководителю гостиницы
по повышению эффективности проводимой
в гостинице кадровой работы:
1) сокращение
численности управленческого персонала
и перераспределение его обязанностей
с целью снижения чрезмерного давления
руководства на обслуживающий персонал;
2) определение
потребности в обучении каждого отдельного
специалиста и организация обучения для
каждой категории с последующей аттестацией
и ротацией;
3)
корректировка системы стимулирования
сотрудников исходя из мотивов каждой
категории персонала;
4)
внедрение системы мониторинга результатов
обучения и адаптации;
5)
сокращение персонала, не прошедшего
процедуру аттестации.
Таким
образом, нами были разработаны рекомендации
руководителю гостиницы по совершенствованию
качества услуг, целью которых являлось
повышение социальной и экономической
эффективности работы гостиницы за счет
улучшения качества обслуживания гостей.
Разработанные мероприятия были признаны
эффективными с точки зрения социальной
и экономической эффективности. Мероприятия
позволят увеличить качество обслуживания
гостей гостиницы за счет совершенствования
таких показателей, как: доверие,
доступность, коммуникативные аспекты,
понимание проблем клиентов, надежность,
скорость реакции, компетентность и
вежливость персонала. Экономическая
эффективность мероприятий заключается
в увеличении производительность труда
персонала и прибыли гостиницы на 16,7%.