Руководство плохими подчиненными

Статья из рассылки «Советы бизнес-консультанта».

«Плохие» сотрудники

Ох уж эти сотрудники! Я каждый день выслушиваю от руководителей жалобы на них. Что интересно, вне зависимости от компании, отрасли, региона и т.п. — ситуации похожи. Например:

• Сотрудники «тупят». То есть делают не то, чего от них ожидает руководство.
• Сотрудники хотят много денег: гораздо больше, чем приносят пользы бизнесу.
• Амбиции работников часто превышают их реальные возможности. Такого сотрудника оставить на прежней должности уже нельзя: будет считать, что его не ценят, вставлять палки в колеса, и рано или поздно уволится. Но и повышать нет смысла — не справится, а еще и развалит работу и команду.
• На работе сотрудники плетут интриги, или же «просто» сидят в Интернете, решают личные вопросы.
• Не хотят брать на себя ответственность, скидывая все серьезные задачи на руководителя и коллег.
• Просто разгильдяйничают: срывают сроки, некачественно выполняют работу.
• И так далее…

Практическое задание. Вспомните и запишите, какие проблемы с подчиненными больше всего волнуют вас.

Горе-советчики

Мне не раз встречались советы горе-психологов, которые переводят любую проблему в свое профессиональное русло. В красках расписывают ту или иную ситуацию, происходящую между сотрудником и подчиненным, а затем начинают «лечить» руководителя, давать ему гуманистические советы в стиле «дать сотруднику выговориться, внимательно выслушать, понять, что сотруднику действительно нужно и помочь ему удовлетворить свою потребность».
Простите за категоричность, но это фигня! Психология грамотность важна для любого человека, а тем более — руководителя. Но когда деятельность коммерческой организации начинает походить на работу психологической группы, а руководитель больше думает о душевном комфорте сотрудников, чем об интересах дела — это не бизнес.
Конечно, сотрудники должны быть бодры и веселы — иначе какой от них прок? Но это лишь средство для того, чтобы цели организации достигались максимально эффективно: немотивированные, депрессивные, интригующие и т.п. сотрудники приносят компании мало пользы. Да и какое удовольствие среди таких работать?

Что же делать руководителю?

Все вышеописанные проблемы — от неграмотного руководства сотрудниками. Повторю: «трудный» подчиненный — следствие недоработки руководителя, его низкого профессионализма в области руководства.
Людьми важно управлять технологично. Что это значит? По четким технологиям, дающим если не гарантированный результат (100% гарантию в этом мире могут дать только мошенники), то максимально приближенный к нему.
Буквально вчера вечером я был на встрече с новым клиентом — учредителем и управляющим небольшой дистрибуторской компании. И в нашей беседе я проговорил всю систему: как эффективно управлять сотрудниками. Расскажу и вам.
Для начала вопрос: кто должен управлять сотрудниками? Например, во вчерашней компании на 25 штатных работников, было двое, частично выполняющих функции менеджера по персоналу: подбор, обучение и пр.
Коллеги, это нонсенс! Подчиненными сотрудниками должен управлять их непосредственный руководитель: определять, какие сотрудники ему нужны, подбирать их, обучать, мотивировать и пр. Если он неспособен это делать, то он НЕ руководитель! И ему надо или вернуться обратно в специалисты, или выработать у себя хотя бы базовые управленческие навыки. По определению, руководитель — это то, кто выполняет работу мозгами и руками подчиненных ему сотрудников. И значительную часть рабочего времени он должен заниматься своей командой, организуя и контролируя работу сотрудников, помогая им эффективно выполнять поставленные задачи.
А что же менеджер по персоналу? Он нужен в компаниях численностью от 40-50 человек, и его роль — внутренний консультант, который помогает другим руководителям компании решать задачи, связанные с персоналом. Если же он целыми днями занимается подбором и пр., то, во-первых, сам подбор выполняется крайне не-технологично (впустую тратятся ресурсы компании), а, во-вторых, он подбирает не тех сотрудников, которые на самом деле нужны бизнесу. Ибо только непосредственный руководитель точно знает, кто ему нужен.

Практическое задание. Какой процент рабочего времени вы тратите на работу с подчиненными вам сотрудниками?
Опишите ТЕХНОЛОГИИ работы с персоналом, которые вы реально используете в своей повседневной работе руководителя. Надеюсь, что это не только «Мать-мать-мать…»

Как выстроить работу с персоналом

Есть несколько основных блоков задач, которые должен выполнять руководитель:

• Задать четкие алгоритмы, по которым должны работать сотрудники. Конечно, я говорю о бизнес-процессах. Процесс — это пошаговое описание наиболее эффективного способа выполнения той или иной работы. Максимально компактное, но при это  достаточно подробное, учитывающее нюансы: чтобы любые 2 сотрудника компании, выполняющие одну работу, делали ее одинаково хорошо. Если же работа не описана, или описания формальные и не используются в работе — в компании бардак, она неуправляема.
  Естественно, в процессы необходимо встроить механизмы контроля.
  По мере развития компании, процессы совершенствуются.
  Практическое задание. Какие процессы вашего бизнеса качественно описаны и постоянно выполняются согласно описанию?
  Выделите и опишите ключевые процессы. Примеры результатов описаны в итогах конкурса в начале этого выпуска рассылки.
• Определить сколько и каких людей вам нужно для выполнения процессов компании. Можно брать готовых людей с опытом, но потом приходится тратить массу сил на то, чтобы добиться их работы по стандартам вашей компании. К тому же у «опытных» сотрудников слишком много амбиций как по зарплате, так и по карьере. Вам нужны работники, четко выполняющие технологию вашего бизнеса, а не гении и звезды. Часто опытные сотрудники приходят в вашу компанию на короткое время, используя ее как трамплин в своей карьере или, например, как источник клиентской базы. Поэтому проще брать новичков, и выращивать из них лояльных квалифицированных работников, а затем и руководителей для своего бизнеса.
  Практическое задание. Определите какие сотрудники нужны вам для выполнения основных процессов вашего бизнеса (составьте список должностей и перечень компетенций для каждой должности). Чтобы выполнить это задание, рекомендую проработать статьи, на которые я ссылаюсь выше по тексту.
• Грамотно нанимать работников. То есть проводить конкурсы на каждую должность, где вы выбираете работников из нескольких десятков кандидатов. И не в ходе длительных занудных собеседований, которые пожирают ваше время, и дают кандидату прекрасную возможность наврать о себя. А через деловые игры, где каждый показывает, на что он способен (или не способен). На прошлой неделе я проводил такой конкурс у одного своего клиента. По окончании руководитель сказала мне: «Прошло всего 3 часа, а ощущение, что я знаю этих людей (кандидатов) уже много лет, и вижу их насквозь».
  Естественно, что главным оценщиком на конкурсе является будущий руководитель сотрудника — именно ему потом с ним работать.
  Практическое задание. А как нанимаете сотрудников вы? Сколько тратите на это времени? Довольны результатами? Неправильно подобранный сотрудник создает для компании колоссальные потери.
  Подберите нескольких сотрудников в ходе конкурса.
• Вводить новичков в должность и обучать персонал. Новичок — это «тесто», из которого вам предстоит вылепить качественного сотрудника. Часто их просто бросают на произвол судьбы — естественно, что они потом плохо справляются со своими обязанностями и разочаровывают своих руководителей. Часто они уходят сами или их приходится увольнять.
  Практическое задание. Как вы в своей компании включаете новичков в работу? Разработайте соответствующий план.
  Как часто и насколько эффективно обучаете сотрудников в дальнейшем? Спланируйте программу обучения. Замечу, что его эффективность должна оцениваться не по потраченному бюджету (в идеале можно вообще не тратить денег) и времени (чем меньше, тем лучше). А по тому, насколько более эффективной стала ежедневная работа сотрудников, и как это повлияло на ключевые показатели бизнеса: оборот, прибыль, удовлетворенность клиентов и пр.
• Эффективно мотивировать сотрудников: как деньгами, так и нематериально. Работники должны зарабатывать свои деньги, а не просто их получать. Высокий оклад не мотивирует работать много или хорошо. Как же платить? Рядовым работникам — на основе измеримых показателей результатов работы сотрудника (оборот, маржа, доля брака, % пересортицы, удовлетворенность клиентов и пр.) Для руководителей полезно также выстраивать мотивацию по целям, когда он получает бонус по результатам достижения некоторых заранее зафиксированных целей. Топ-менеджеры могут мотивироваться от прибыли компании.
  Замечу, что хорошая система мотивации работает «сама», то есть сотрудник в любой момент времени понимает, сколько он заработал: подсчет проводится по объективным формулам. Это снимает массу обид и конфликтов.
  Важно также использовать и нематериальные средства: здоровая атмосфера в компании, периодическая смена деятельности работников, возможность их профессионального и карьерного роста и пр. Это экономит фирме деньги и позволяет достигать того, что не купишь за деньги.
  Практическое задание. Насколько эффективна система мотивации в вашей компании? Люди мотивированы? Вы им не переплачиваете?
  Разработайте результативную систему материальной и нематериальной мотивации для своих сотрудников.
• Грамотно руководите своими сотрудниками. Наделяйте их ответственностью, но и делегируйте им необходимые полномочия. Простейший пример — если к вам зашел сотрудник и начал «грузить» проблемами, отправьте его с заданием проанализировать ситуацию, подготовить 3 варианта решения проблемы и обоснованием наилучшего. Если вы сделаете так несколько раз, то приучите сотрудника так поступать, освободите массу своего времени руководителя, и сделаете сотрудников более взрослыми и ответственными. Если же возьмете решение проблем на себя, то поощрите разгильдяйство.
  Четко ставьте подчиненным задачи. Мягко по форме, но жестко сути спрашивайте за результаты их выполнения.
  Важно: будьте примером для своих сотрудников, ведь именно вас они копируют, часто бессознательно. Например, интриги часто возникают в компаниях и подразделениях, возглавляемых интриганами. А о какой дисциплине среди сотрудников может идти речь, если руководитель забывает спрашивать с них о результатах выполнения поставленных задач, не выполняет свои обещания (кнуты, пряники и пр.)?
  Практическое задание. Оцените, насколько эффективно вы руководите своими подчиненными. Спланируйте изменения и воплотите их в жизнь.

Проблемы? Решения!

Теперь быстро пройдемся по списку проблем с подчиненными, описанных в начале статьи, и посмотрим, что нужно сделать, чтобы их предотвратить: это гораздо лучше, чем бороться с последствиями.

• Сотрудники «тупят». Вариантов несколько: либо не заданы процессы, по которым они должны работать, либо работников не обучили (плохо обучили), либо система мотивации не работает. Как вариант — сотрудник плохо поддается обучению, или вообще разгильдяй по жизни. Таких нужно отсеивать при отборе кандидатов: пытаться их воспитывать и обучать — неэффективно.
• Работники хотят неоправданно много зарабатывать. Некачественный подбор работников (набрали людей с большими материальными запросами, скорее всего «с большим опытом работы»), или бестолковая система мотивации (позволяет много получать без реальных результатов для бизнеса). Возможно, работника «испортили» высокими окладами на прошлых местах работы: такие кандидаты не должны проходить через вашу систему отбора. Я отфильтровываю их в первые полчаса конкурса.
• Амбиции работников часто превышают их реальные возможности. Неграмотный подбор сотрудников, в компании не выстроена система горизонтальных перемещений для тех работников, кто засиделся на своей должности. Непосредственный руководитель неумело работает с подчиненными: не дает им полномочий и ответственности. В компании отсутствует грамотная процедура карьерного планирования. А возможно, работнику и правда пора сменить место работы. Только вот такие зазвездившиеся сотрудники с неадекватной самооценкой часто уже нигде не могут найти себе пристанища при работе по найму. Для таких выход — стать фрилансерами или создать свой бизнес. Впрочем, если гонору там больше, чем реальных талантов и трудолюбия, успеха он не достигнет.
• На работе сотрудники плетут интриги, или же «просто» сидят в Интернете, решают личные вопросы. В компании нет четких технологий работы — не прописаны процессы, или они не соблюдаются. Руководители подразделений непрофессионально выполняют своих функции: постановку задач сотрудникам, организацию их работы, контроль, мотивацию по итогам. В компании нездоровая атмосфера: как правило, рыба гниет с головы.
• Не хотят брать на себя ответственность, скидывая все серьезные задачи на руководителя и коллег. Безграмотность непосредственного руководителя, невыполнение им своих прямых руководящих функций. Часто так происходит с теми, кто так и не вырос из специалиста в руководителя, и сам продолжает тянуть работу на себе. Как правило, такой попустительский стиль руководства идет с самого верха компании (от учредителей).
• Сотрудники просто разгильдяйничают: срывают сроки, некачественно выполняют работу. Отсутствие четких бизнес-процессов, слабость руководства, неграмотный отбор и мотивация сотрудников.

Как вы видите, какими бы ни были симптомы проблем с сотрудниками, причины всегда сводятся к слабому руководству, отсутствию или кривизне системы.

Практическое задание. Напишите и реализуйте план по решению своих проблем с сотрудниками, которые вы выписали в первом задании этой статьи.
Как всегда, мне приятно узнавать о ваших результатах — пишите!
Если же вы не выполнили мои практически задания, то и вы и я зря потратили свое время. Сделайте это в ближайшее время, или все, что я пишу в своих статьяхъ — вам не впрок. Тогда отпишитесь от рассылки — хотя бы сэкономите свое время. Теоретические знания, не примененные на практике, еще никому не принесли пользы.

***
Подробно изучить технологии управления сотрудниками Вы можете в моем дистанционном курсе «Эффективное управление персоналом«.
Как оптимизировать свой бизнес от А до Я, перевести его с уровня артели в состояние четко работающего механизма — в курсе «Как навести порядок в своем бизнесе». Замечу, все сегодняшние победители конкурса работают именно над этим курсом.

Плохой сотрудник — что делать руководителю

• Как бороться с саботажем на работе?
• Чем отличается плохой работник от хорошего?
• Как реагировать на деструктивное поведение подчинённых?

1. Почему нужно увольнять «плохих сотрудников»

Если вы руководитель, то наверняка сталкивались с деструктивными,
недобросовестными и безответственными сотрудниками, так называемыми «корпоративными чертями».

Какой вред несут руководителю «корпоративные черти»:

• Подрывают ваш авторитет руководителя;
• Распространяют чуждую идеологию, снижающую работоспособность коллектива;
• Снижают мотивацию других сотрудников;
• Вводят в стресс руководителя, что в свою очередь, снижает вашу эффективность, а это уже может сказаться на вашем имидже у руководства,
  и в конечном итоге на вашей карьере, и вашем материальном положении.

Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>

И такой сотрудник будет только рад этому. То есть чем хуже будет вам, тем больше будет радоваться он. Чтобы не дать повод для радости такому «чёрту», нужно рассчитать ситуацию на несколько шагов вперёд.

Радикальный метод борьбы с «корпоративными чертями» описан в этой
статье >>>

То есть нужно избавиться от этого человека с минимальным ущербом для вас и для вашего подразделения. Главное здесь не впадать в эмоции, и всё холодно рассчитать.

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

Ваша выгода, когда вы уволите сотрудника-чёрта:

• Резко вырастет управляемость вашего подразделения;
• Резко снизится сопротивление других сотрудников;
• Вырастет ваш авторитет;
• Увеличится производительность труда остальных сотрудников;
• Вы приобретаете бесценный опыт как руководитель;
• Вырастет ваша уверенность в своих силах, ваша самооценка, что непременно скажется на вашей карьере и материальном положении.

Если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить,
без помощи психолога,
методика для самостоятельной работы с собой описана здесь >>>

2. Качества плохого и хорошего сотрудника

Что показывает статистика? Примерно 10% ваших сотрудников будут себя вести хуже, чем вам бы хотелось. Для краткости назовём их саботажниками, или «корпоративные черти».

Это люди, которые будут всегда вести себя деструктивно. Они всегда будут против, они всегда будут поперёк. Они всегда будут работать плохо, они всегда будут совершать неправильные поступки и оказывать сопротивление изменениям.

Другие 10%, назовём их «ангелами», всегда работают хорошо. Вы, наверное, сталкивались, есть люди, которые физически не могут плохо работать. Их не надо контролировать, если чего-то не знают, они спросят, если они в чём-то не уверены, они выйдут на обратную связь.

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

Если они что-то делают, можно быть уверенным, что они приложат все свои старания и не свернут ни шага в сторону. Их можно совершенно не контролировать, если он сказал, что он сделает, то он это сделает.

Совершенно не надо проверять никаких промежуточных этапов, смотреть, на какой они стадии находятся. Сказал, сделаю, значит, сделал. Таких тоже примерно 10%.

Качество работы остальных 80% сотрудников, будет зависеть от качества вашего управления.

3. Деструктивные сотрудники в организации

Почему они всегда против? Это люди, которые поддерживают своё эго посредством сопротивления системам. Человек не умеет, или не хочет добиваться позитивных результатов, действуя во благо. И он научился поддерживать своё эго через сопротивление.

Вот он сумел противостоять системе, он смог не выполнить ваше распоряжение, он смог испортить какой-то корпоративный праздник, он смог, подчинив других своему влиянию, сорвать какую-то работу. Он всё время против, ему хватает энергии быть против.

Те же, которые «корпоративные ангелы», для них высшее удовольствие служить системе. Быть правильным, действовать в соответствии с ожиданиями. Действовать честно. Для них внутренняя требовательность, всегда выше внешней.

Большинство крупных руководителей и владельцев компаний относятся к ним. Они сами требовательнее, чем мир. Они сами ставят рамки внутреннего контроля, вне зависимости проверят ли их, заметят ли их. Они делают больше для себя, чем для других. Для них высшее наслаждение работать честно.

4. Ошибки поведения руководителя

Как правило, руководитель, обладающий амбициями, считает своим долгом биться с деструктивными подчинёнными. Такой ежедневный бой Георгия Победоносца с враждебными драконами.

Ошибка руководителя, что он должен побеждать «корпоративных чертей». Это большая ошибка. Руководитель во-первых, никому ничего не должен, во-вторых, в его обязанности входит управление и получение результата наиболее эффективным образом. А не борьба с окружающими «ветряными мельницами».

Но часто это чисто личностный вызов, и человек, обладающий очень сильным характером, брошенный ему вызов воспринимает: «Я обязан его принять». На самом деле открою вам страшную тайну, не обязан! Ибо сила в безразличии, истинная сила безразлична к своей оценке.

Руководитель, который пытается что-то кому-то доказать, слаб. Ибо зависит от того будут ли приняты его доказательства. Как только вы пытаетесь что-то, кому-то доказать, вы показываете слабость своей позиции. Вы зависимы от того, кому вы доказываете.

У блатных это выражено более ёмко: «Оправдываешься — значит, виноват, много оправдываешься — сильно
виноват».

То есть доказывающий виноват, потому что, пытаясь кому-то что-то доказать, он зависит от того, примут ли его доказательства. А если не примут? Что делать будете? Ещё одно доказательство приведёте?

Тем самым дискредитируете первое, снизите его значимость. Поэтому ни когда, никому не надо доказывать, сила в безразличии. Доказывающий слаб, сильный не доказывает.

Проявление силы — это отсутствие реакции. А ошибочное мнение, что всегда надо реагировать на вызов. Да нет, зачем же реагировать на вызов.

Реагируя на оскорбление, вы показываете, что вас оскорбили, поэтому иногда правильно не заметить оскорбление, и это не признак слабости.

И первая ошибка руководителя, это борьба с «корпоративными чертями». Он считает её своим священным долгом. Эта борьба без победы, потому «чёрт», на то и «чёрт». То есть, фактически воюя с «чёртом», мы работаем на него!

Во-первых, показывая его значимость. Во-вторых, он для чего воюет? Чтобы поддержать своё эго-сопротивление, а мы даём ему этот повод, фактически подливая масла в огонь.

Естественно, мы должны подумать, человек относится к категории чертей, или не относится? Это надо взвесить, проанализировать, посмотреть. Но как только мы поняли, что это деструктивный сотрудник – чёрт, бороться с ним надо перестать.

Во-первых, это бесполезная трата энергии. Во-вторых, это дурной пример остальным, которые, как обычно, как билеты на матч футбольный покупают.

И с утра, и с интересом ждут столкновения руководителя, с каким ни будь «корпоративным чёртом». Такой утренний ритуал, кто-то опаздывает, а кто-то его наказывает. Все остальные с интересом наблюдают за ежедневным шоу.

5. Саботаж сотрудников — что делать руководителю

В принципе руководитель должен понимать одно, он не имеет права допускать деструктивного поведения и саботажа подчинённых. И если он не находит способа, подавить это в два удара, грубо говоря. Он должен искать другое решение, либо увольнять таких работников.

Нет ничего страшнее постоянной войны с саботажниками. Потому что она показывает другим: «Оказывается, можно». То есть это очень плохой урок. Поэтому если сотрудник относится к категории «чертей», то его лучше готовит на увольнение.

Важный момент, руководитель должен подстригать свою команду сам. Есть такое понятие – управляемая текучка.
Вы должны сами, как хороший садовник, просматривать свою команду, и принимать кадровые решения.
До того как ситуация назреет, или как-то перейдёт в радикальную.

6. Как правильно уволить плохого сотрудника

Иногда сотрудник, занимает какое-то место, которое мы не можем оставить вообще без никого. Лучше «чёрт» чем никого.
В таком случае мы должны подумать, как правильно от него избавиться, без ущерба для компании.

И в первую очередь, мы должны принять кадровое решение, но пока человека не трогать.

А вообще, весь персонал компании рекомендую разделить на 4 категории:

1. Категория: «Расстрелять немедленно»

Это деструктивные сотрудники, которые должны быть уволены ещё вчера, но почему-то «живы». Уволить немедленно, можно по разным критериям:

• профнепригодность;

• моральные качества;

• личное неудобство.

На самом деле, если сотрудник не обладает никакими, очень уникальными ценностями, и его деструктивное поведение мешает руководителю, то руководитель имеет право уволить этого сотрудника к чёртовой матери.

Вы не мать Тереза, и у вас нет социальных функций. Человек должен уметь субординационно уживаться
с руководителем.

Конечно, бывает можно простить всё, но в остальных случаях, когда сотрудник вызывает дискомфорт, он должен быть уволен. Потому что душевный комфорт руководителя весьма важен. Руководитель, постоянно пребывающий в состоянии стресса, будет неэффективен.

7. Безответственные, недобросовестные, ленивые, неэффективные сотрудники

2. Категория: «Мысленно с нами, или пока с нами»

Это безответственные, недобросовестные, ленивые, неэффективные сотрудники, которым совершенно очевидно, с нами не по дороге.

То есть мы видим, что подход человека к делу, динамика его развития нас не устраивают, и есть понимание, что в перспективе он не наш.

Пока в этой дырке есть затычка. Но мы видим, что с учётом наших планов по развитию компании, нашим планам повышения квалификации персонала, с нашими планами отношения к клиентам и т. д.

Мы чётко видим, что человек в эту картину не вписывается. Может и человек он неплохой, но он не годится.

• Он не хочет учиться;

• Он не готов менять свои методики;

• Он не готов осваивать новое;

• Он не готов менять отношение к клиентам;

• Он не готов уделять внимание межличностной коммуникации компании.

То есть мы видим, что это не лучшее решение на данном рабочем месте, это временное решение. Но очень часто такие временные решения в компании, напоминают тот самый «чемодан без ручки», который таскать давно тяжело, а бросать давно жалко. И очень часто в диалогах с руководителем я задаю вопрос:

-Почему этот сотрудник ещё не уволен?
-Ну а как, если бы у меня был лучший, мы бы давно уволили.
-А откуда лучший возьмётся, с трубы спрыгнет?

То есть ключ принятия кадрового решения, это кадровая заявка. Естественно, мы не сразу меняем, мы отбираем, даём испытательный срок, проверяем в деле.

Кстати, в большой компании, как правило, нет проблем, куда-то взять нужного человека, это гораздо легче, чем без человека обойтись. Всегда есть место погонять человека в испытательном сроке, не трогая этого, не устраивающего нас сотрудника.

И вот только проверив, что эта замена лучшая, мы вызываем данного персонажа, прощаемся с ним в соответствии со своими социальными нормами.

Например: «Мы бы в принципе хотели расстаться, сколько времени тебе нужно, чтобы найти работу?»

Или мы говорим: «Уходишь завтра, и давай обсуждать компенсационный пакет, сколько тебе выдать на подъёмные?»

То есть очень важно уметь уволить не со злости. Потому что иногда бывает, что этот чемодан без ручки,
мы годами не увольняем, и наконец-то всё достало, и вы с криками «бляха муха» его выбрасываем за ворота и думаем,
что теперь делать.

Вот это неправильно, то есть надо уметь увольнять правильно, холодно и расчётливо. В тот момент, когда вы считаете это оптимальным.

Как его уволить? Дать время устроится, выдавать компенсационный пакет, выдавать характеристики? Это ваш личный выбор, ваша этика.

И я всегда спрашиваю — «Сколько она стоит?» Потому что иногда человек говорит: «Ну как же мы его уволим?
Он в принципе ничего плохого не сделал».

Ну да, если вы согласны это оплачивать. То есть отсутствие диверсионных действий против компании оплачивать постоянным окладом, что безусловно, делает вам честь, как доброжелательному человеку.

Но тогда может быть отключить человека от коммуникаций, посадить в отдельную комнату, и сказать это наш «социальный крест». И по бюджету так и проводить.

Давайте наймём другого сотрудника, который приносит пользу, а этого будем оплачивать. Это наша совесть, это наш долг, это наш крест.

Только давайте его не будем путать с работающей единицей. Вот этого не надо, потому что толку от него сильного нет, постоянное «слабое звено». Поэтому нет проблем, если вы готовы оплачивать вашу социальную функцию, пожалуйста. На самом деле это финансовое решение.

То есть 2-я категория: «мысленно с нами», это категория, которая не решает поставленных задач, если не сегодня, то в перспективе. Поэтому мы должны подать их в кадровую заявку, и искать новых сотрудников. А не превращать компанию в сборище «чемоданов без ручки».

3. Категория: «Хорош на своём месте»

Сотрудник уникален, и идеально работает на своём месте. Таких холим, лелеем, ублажаем, облизываем, гладим, мотивируем и т.д. Потому что нужно, чтоб человек сидел на этом месте, и никуда не дёргался.

4. Категория: «Звёздочки»

Бывают истинные и мнимые. Мнимая, это которая полагает, что он брильянт, преувеличивает количество каратов своих. Какая бы звезда ни была мнимая или реальная у неё одна модель поведения. Что делаем со звездой? Во-первых, понимаем это истинная звезда, или мнимая. Во-вторых, решаем, нужна ли она нам.

Если звезда нам нужна, то со звездой нужно работать индивидуально. Формируя индивидуальный план облизывания, мотивирования, и построения кадровой карьеры.

Звёзды на месте не сидят, жизнь звезды в компании в среднем полтора года. В среднем через 1.5 года, если звезда не видит, где она будет «звездить» дальше, она будет искать другое место работы. И если звезда вам не нужна в среднем через 1.5 года подавайте кадровую заявку.

8. Как себя вести с деструктивным сотрудником

Деструктивные сотрудники, как правило, попадают в категорию №1: «расстрелять немедленно», или в категорию №2. Если нам пока некем заменить этого сотрудника, пусть пока сидит. Мы не боремся с чертями, этого не стоит делать, если чёрт пока нужен, мы переводим не в первую категорию, а во вторую, мы его не трогаем.

Ибо никогда не беритесь за работу, если у вас нет ресурсов её сделать. И работу не сделаете, и авторитет потеряете.
Поэтому в ряде случаев очень мудро не лезть с вилкой на паровоз.
Потому что это не смелость, а глупость.

То есть если вы явно видите, что у вас не хватает ни желания, ни ресурсов человека вправить в нужное поведение, но пока вы не считаете правильным его уволить, игнорируйте его. Но с позиции силы, а не с позиции слабости.

Из позиции силы, это когда сильный человек считает совершенно необязательным обращать внимание на асоциальную модель поведения. Не обращать внимания, не потому, что бояться, а не обращать внимания потому, что собственно, на что обращать внимание?

Человек показывает, что он дурак. Зачем мне ему помогать в этом, и так понятно, что он дурак. И зачастую и окружающие это понимают.

Реакция с позиции силы это когда руководитель игнорирует неподобающие действия, но не потому, что он боится, а потому что это ниже его достоинства, реагировать на глупости. Зачем? Поэтому неважно, как вы реагируете, важно реагируете вы от силы, или от слабости.

Реакция от слабости: «А что же я мог сделать? Он мне публично бросил вызов». Ну и что? Он бросил, можно не поднимать.

Просто проигнорировать вызов, можно хмыкнуть. Можно посмотреть на человека насмешливо, можно пожать плечами, перевести взгляд на других и продолжать разговор. И тем самым убить человека. Потому что он ожидал реакции, а реакция не последовала.

На что реагировать? Как говорится, встаньте на белую бумагу, вас плохо видно. Там какие-то реплики, какие-то фразы, какие-то действия. Можно быть выше этого, но выше от силы, то есть вы заметили, так удивились, но не отреагировали.

Такая интересная модель поведения описана в книге «Пётр1». Там есть такой эпизод, когда к царевне Софье прибегает некий его соглядатай, и говорит, что Пётр сбежал в исподнем из Преображенского. На что она ответила фразой, такой как ролик: «Вольно же ему по лесу голяком бегать».

И в ряде случаев такая реакция на чьё то поведение, она очень помогает. Вольно же человеку дураком себя выставлять. А на что реагировать? На то, что человек показал, что он дурак, так это его проблемы.

Почему я на это должен тратить время? Зачем? Ну ему же надо было указать… На что? На то, что он неправильно себя ведёт… Зачем?

Ну вот иногда подчинённые спрашивают:

-А почему ты его не одёрнул?

Снисходительный взгляд руководителя, посмотреть в ответ, и спросить:

-Одёрнул? В смысле
-Ну он же вот так вот сделал?
-Ну да, и что?

И подчинённый уже начинает, что-то понимать, ну ваш там друг или приближённый.

-Ну вот он же при всех так сказал…
-Ну да, и что?
-Но ведь надо было, что-то делать?
-Зачем?

И подчинённый думает, действительно зачем? И потом можно спросить подчинённого, который, как правило, об этом остальным расскажет. Спросить:

-А вот как ты считаешь, это было умно с его стороны?
-Да нет, ну что вы?

Ну вот собственно и ответ. Зачем реагировать на глупые поступки. Зачем предавать глупым поступкам общественный резонанс.

И вот если нужно уволить такого сотрудника, то правильно будет делать это безэмоционально. Самое
страшное безэмоциональность, безэмоциональность признак силы.

А вот если руководитель начинает эмоционально говорить: «Потому что он совершил поступок несовместимые с честью компании, и так будет с каждым, и это наглядный пример и т.д.».

Это признак слабости. Руководитель показывает, что он задет, задет сильно, возмущён. То есть его зацепили, и он боится, что остальные будут вести себя так же. И вот это страх.

Как самостоятельно избавиться от страха, описано здесь.

Признак силы, это когда идёт короткий комментарий, что человек уволен за поведение несовместимое с этикой компании. Точка.

9. Как увольнять сотрудников — видео

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Как морально наказывать подчинённых >>>
• Как наказать подчинённого и не обидеть его >>>
• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>

• Сообщите Ожидания
• Сознательное неповиновение
• Фокус на решениях
• Копай глубже

Если вам нравятся большинство менеджеров, вы, вероятно, хотите, чтобы ваши сотрудники имели положительный опыт работы. Для достижения этой цели вам необходимо своевременно и эффективно справляться с неповиновением. Негативное поведение со стороны сотрудника вредно не только для вас, но и для самого сотрудника и остальных ваших сотрудников.

Сообщите Ожидания

У каждого свое воспитание и происхождение, а это значит, что у каждого разные стандарты того, что уместно, а что нет. Неспособность четко и последовательно сообщить, что ожидается от сотрудников, может привести к недоразумениям. Например, язык тела обычно неверно истолковывается и может ошибочно восприниматься как кто-то, подрывающий ваш авторитет. По данным Университета языка жестов, женское невербальное общение имеет тенденцию быть теплым и обнадеживающим. Женщины, как правило, улыбаются и наклоняются вперед во время разговора, чтобы показать собеседнику, что они слушают. Мужчины, с другой стороны, имеют тенденцию быть более доминирующими в своем невербальном общении и часто используют прямые, острые жесты. Подобные различия могут привести к ощущению неподчинения, когда намерения никогда не было.

Сознательное неповиновение

Конечно, в вашей карьере будут определенные случаи, когда работник сознательно не подчиняется, преднамеренно оспаривая свой авторитет. По данным Gallup Business Journal, в Соединенных Штатах насчитывается более 22 миллионов отстраненных работников. Эти работники могут показывать и выражать свое несчастье различными способами, в том числе подрывая вас, игнорируя вас, сплетничая о вас или закатывая глаза, когда вы говорите. Когда это происходит, важно быстро решить проблему, иначе ваш авторитет и моральный дух в офисе могут пострадать.

Фокус на решениях

Когда вы считаете, что происходит осознанный подрыв вашего авторитета, поговорите с работником наедине. Сообщите, что вы чувствуете, происходит в спокойной, уважительной манере и позвольте сотруднику объяснить. Проводите большую часть беседы, обсуждая решения на будущее и то, что вы хотите, а не то, что вы не хотите. Сосредоточение внимания на решениях, а не на проблемах, поможет вам и вашему сотруднику почувствовать себя командой и увеличит вероятность успеха. Документируйте, что вы оба договорились, и следуйте этим обязательствам в будущем.

Копай глубже

Подчинение, подрывающее ваш авторитет, может быть симптомом более глубокой проблемы. Легко списать сотрудника с должности неуважительного и грубого, но во многих случаях происходит что-то еще, что приводит к такому поведению. Помните, что личная жизнь работника и трудовая жизнь тесно взаимосвязаны. Согласно Gallup Business Journal, существует корреляция между негативом дома и активным отстранением от работы, что включает в себя отыгрывание и подрыв коллег. Многие современные социальные проблемы могут повлиять на рабочее место, включая расизм, сексизм, насилие, злоупотребление наркотиками и алкоголем, бедность и психические заболевания. Поэтому, когда вы разговариваете со своим сотрудником, задавайте вопросы, которые могут помочь вам выяснить, влияют ли какие-либо основные проблемы на его поведение.

FAQ — 💬

❓ Как добиться уважения от подчиненных?

👉 Эти правила помогут вам заслужить уважение подчиненных и успешно достигать целей команды и бизнеса….И все они основаны на уважении к людям.

1. Признавайте заслуги при всех, критикуйте наедине. Признание важно не только для новичков. …
2. Защищайте подчиненных перед вышестоящими. …
3. Будьте гибким.

❓ Как вести себя с наглым подчиненным?

👉 Эти советы актуальны для большинства рабочих ситуаций, не имеет значения, исходит наглость со стороны начальника, коллеги или подчиненного.

1. Найдите минутку, чтобы успокоиться, если вы расстроены …
2. Определите, стоит ли отвечать …
3. Постарайтесь оставаться дружелюбным …
4. Подумайте о том, что сказать, прежде чем говорить

❓ Как объяснить подчиненному что он плохо работает?

👉 Что делать: Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение. Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит. Чего не делать: Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.

❓ Что делать если подчиненный не выполняет свои обязанности?

👉 В этом посте мы рассмотрим основные способы борьбы с неповиновением подчиненных.

1. Поговорить с глазу на глаз …
2. Попросить помощи у вышестоящего руководства …
3. Действовать с правовой точки зрения …
4. Пойти на уступки …
5. Не Леопольд, а леопард. …
6. Проявить хитрость. …
7. Доказать, что вы настоящий профессионал своего дела …
8. Уволить

❓ Что сделать чтобы вызвать к себе уважение?

👉 Оказалось, есть несколько секретных привычек, которые будут подсознательно вызывать уважение у ваших собеседников.

1. Говорите …
2. Будьте вежливы …
3. Цените свое время …
4. Тратьте время на свои нужды …
5. Установите продолжительность встречи …
6. Запоминайте имена людей …
7. Используйте обращения …
8. Сообщайте о своих планах

❓ Как заслужить авторитет среди коллег?

👉 Выигрышная позиция подразумевает следующие правила:

1. будьте специалистом своего дела;
2. подружитесь с авторитетными коллегами;
3. будьте лояльны, но справедливы;
4. не будьте занудой, но не позволяйте веселью брать верх над профессионализмом;
5. проявляйте инициативу;
6. не старайтесь всем угодить;
7. избегайте сплетен и заговоров.

❓ Как правильно делать замечания своим подчиненным?

👉 5 советов как правильно критиковать подчиненных

1. Критика подчиненных — создайте ощущение безопасности …
2. Критика сотрудника — важен позитивный настрой …
3. Критика подчиненных — формулируйте замечание максимально конкретно …
4. Критика подчиненных не должна откладываться на потом …
5. Критика сотрудника — не будьте безразличны!

❓ Что делать если тебя унижают на работе?

👉 Как себя защитить

1. Проанализируйте ситуацию Возможно, замечания ваших коллег и шефа небезосновательны. …
2. Объяснитесь Поговорите с предводителем мобберов, выясните, чем вы ему не угодили, и постарайтесь сгладить острые углы конфликта.
3. Попросите защиты …
4. Абстрагируйтесь …
5. Увольняйтесь …
6. Звоните 102.

❓ Как решить конфликт с подчиненным?

👉 Комментарии экспертов по разрешению конфликтов между руководителем и подчиненными:

1. Нужно признать факт появления проблемы. Определите ситуацию и ее участников. …
2. Составьте план действий на основе полученной информации. …
3. Проанализируете полученную информацию. …
4. Подвести итоги.

❓ Как подвести человека к увольнению?

👉 Получите от сотрудника подписанное заявление на увольнение.

1. Дождитесь, пока сотрудник отработает положенное время. …
2. Издайте приказ об увольнении и подпишите его.
3. Сделайте записи в трудовой книжке (если она есть) и личной карточке сотрудника. …
4. Выплатите работнику зарплату, выходное пособие, другие положенные выплаты.

❓ Как понять что сотрудник не хочет работать?

👉 8 признаков, что сотрудник недоволен работой

• У него снизилась работоспособность …
• Он абстрагировался от коллег и команды …
• У него личные проблемы …
• Он стал проводить меньше времени на работе …
• Он переживает изменения в компании …
• Он стал иначе общаться с клиентами и партнёрами …
• У него изменилось поведение

Если подчиненный хамит руководителю что делать то? Ведь я тоже человек! Как с ними справиться? Может, это я никчемный… Такие вопросы я слышала на тренингах с руководителями. Давайте разберемся – выложу весь свой опыт, как управленца, так и бизнес-тренера.

Содержание

• Почему подчиненный грубит. Что с этим делать?
• Подчиненный не выполняет поручения потому что…
• Если подчиненный хамит руководителю что делать конкретно
• Наглядный пример из практики

Проясняя ситуацию, что делать, когда подчиненный хамит руководителю, разложим тему на 2 составляющие:

1. Причины нежелательного поведения
2. Конкретные действия – что делать, если сотрудники позволяют себе грубить, хамить.

В статье идем от простого к сложному.

Почему подчиненный грубит. Что с этим делать?

 Первая причина

Уровень взаимодействий в компании желает быть лучше. Панибратство, и «русские словечки» не возбраняются. А иногда, самое главное лицо, может себе позволить общаться в таком тоне с сотрудниками. Таким  образом, транслируется определенная вседозволенность, которая может «прилететь» обратно.

Как ты ко мне, так я к тебе.

Идет расхождение европейского стиля общения на «Ты» и российского менталитета. Когда многолетний опыт взаимодействия на рабочем месте подразумевал обращение на «Вы». И переход на европейский стиль общения наталкивает на снятие (в некоторых случаях) рамок приличий.

Почему бы и не рубануть правду-матку, если я на «ты»?

Причем возникает парадокс.  Иногда руководители, предприниматели думают, что при создании «облегченной от условностей» рабочей среды будет больше толку. Например, употребление «матерных» выражений только ускоряет рабочий процесс. Что «крепкое слово» повышает авторитет.

Нет, и еще раз нет! Сотрудники скидывают с себя оковы социальных условностей с радостью. Подхватывают разговорный стиль. И, к сожалению, падение рамок может привести к срыву дисциплины. К ответной неадекватной реакции на распоряжения. К невыполнению обязанностей, к грубости.

Решение

Поэтому, исходя из этой причины и будет решение. Прививать корпоративные правила. Повышать уровень взаимодействия до рабочей этики. Дистанцироваться в рамках трудовой деятельности. Возможно, даже, стандарты ввести.

Подчиненный не выполняет поручения потому что…

Вторая причина

Священная корова.  В компании есть сотрудник, который может себе позволить все. Да и просто халатное выполнение своих обязанностей. Подчиненный не работает, либо имитирует бурную деятельность, либо откровенно симулирует. Опаздывает, всячески показывает неуважение.

Так как у «священной коровы» – есть «крыша». Кто-то наверху, среди большого начальства – сват, брат или иное родство.

Решение

Решением будет четкое распределение участков работы. Определение компетенций у данного сотрудника. Если есть точки роста – то обучение. Конкретная цель и задачи, сроки. Промежуточный и итоговый контроль. Обратная связь  –  есть статья с примерами. Прозрачная мотивация.

Как Вы видите, целый набор управленческих инструментов. Да, придется попотеть, в данном случае. И выслушать еще немало скрипа. Но, по мере того, как управленческий круг сужается, любой сотрудник становится более управляемым. И этот случай, не исключение.

Третья  причина

А. Молодой руководитель – опытный сотрудник, который проработал всю жизнь в компании. И все-все знает лучше всех. Но не он у руля.

Б. Начальник девушка нежного возраста. Подчиненный – матерый мужчина старше средних лет. Тут играет и гендерный признак (по полу) и возрастной критерий. Тут и появляются опоздания на работу, хамство.

В. Начинающий руководитель, который вырос из коллектива. В этом же коллективе есть другой сотрудник, который мечтал и жаждал об этой должности.

Решение

Решение во всех этих случаях будет ровно таким же, как и при предыдущем примере.

Четвертая причина

Причина в неравномерной нагрузке для человека. У сотрудника просто нервный срыв. Вот и нахамил он шефу, да пару стульев расколотил)).

Решение

Однозначно провести хронометраж рабочего времени. Об этом подробно можно почитать тут:

Равномерное распределение участков. Отпустить человека в отпуск, в конце концов. Обязательно обговорить этот инцидент, чтобы не было рецидивов.

Если подчиненный хамит руководителю что делать конкретно

Пятая, самая главная

Самая основная причина, которая косвенно является источником всех,  без исключения, сложных ситуаций. Когда подчиненные не выполняют поручения руководства. В том случае, когда сотрудники  хамят вышестоящим коллегам. Когда работники или саботируют работу, или откровенно открыто нарушают все правила.

Это – отсутствие профессиональных компетенций у руководителя.  Не обижайтесь, руководители!

Начальником можно стать номинально на бумаге, за 1 час. А быть руководителем надо еще научиться.

И горе тем новобранцам, которых не учат менеджменту. Которые сами не грызут гранит науки, и думают, что само срастётся.

Нет, не срастётся! Любой бизнес должен быть управляемым. А это определенный цикл управления. Где каждый этап важен для результата. Сотрудниками надо управлять, чтобы получить результат.

Возможно, Вам будет интересно:

• Оптимизация процессов
• Критические ошибки руководителя
• Мотивация сотрудников на работу

Наглядный пример из практики

Представьте себе ситуацию:

Идет отбор на должность руководителя. Выбрали самого лучшего, результативного, опытного менеджера (скажем, продаж). На него можно положиться, ведь это звезда среди всех остальных.

Звезду повысили. Он как был менеджером продаж на всю голову, так и остался. Компетенций руководителя никто не вложил в его голову. А он же лучший! Зачем чему то учиться? У нас итак результаты ого-го!

Прошло 3 месяца – а результаты в отделе продаж  обвалились. Но ведь новоиспеченный начальник старался как мог. Продавал, как Бог. Прописался на работе круглосуточно, отчеты всякие, планы и совещания. Но… Сотрудники словно с цепи сорвались, управы на них нет.

Один хамит и дерзит, другой ругается, как сапожник. А третья, придумала, опаздывать стала.

Хоть ругайся, хоть ори, толку нет. (Ради справедливости есть статья, что делать, если начальник орет).

А что такое руководитель в данном случае? 25% – продажник, а 75% управленец. 2/3 времени нужно управлять командой, а не самому продавать! Может, парень и не виноват. Сразу не обучили, а у самого мозги на управление еще «не повернуты». Только на привычные продажи, на оперативную деятельность.

Узнаете? Встречали на практике? Как думаете, в чем проблема? В сотрудниках? Которые не выполняли поручения руководства? Которые почему-то хамить стали?

Решение

Планомерная ковка себя, как руководителя: книги, тренинги по управлению. Саморазвитие в разных областях. Управленцами не рождаются, ими становятся. При первых неудачах – не сдаваться! Нос не вешать, самооценку не понижать!

Полезные ссылки:

• Самые лучшие книги для руководителя
• Тайм-менеджмент для шефа
• Саморазвитие с чего начать

Но самое главное, неукоснительное соблюдение всех этапов управленческого менеджмента:

• Планирование (цель, задачи, приоритеты)
• Мотивация
• Организация
• Контроль
• Особое внимание на делегирование, чтобы высвобождалось время для самообучения и управленческой деятельности.

Мало знать – надо действовать. Не просто соблюдение, а практическая отработка на мельчайших задачах.

Вы спросите, причем здесь хамство и невыполнение своих обязанностей подчиненными.  Связь самая прямая. Будет логическая, привычная структура работы, контроль, мотивация, будут и результаты. Попутно  можно думать и работать над командой.

Авторитет повышается, неприятие уменьшается. Хамство сходит на нет при грамотном управлении командой и процессами.

Священная корова тоже находит себе место в рабочем пространстве. Вернее компетентный шеф находит…

Возрастные и половые отличия не помеха авторитету, а скорее наоборот.

Статьи по теме:

• Как стать успешным руководителем
• Делегировать – это как?
• Ошибки начинающего босса

Да, согласна, это не быстрый процесс. И молниеносного решения на вопрос: «Если подчиненный хамит руководителю что делать», пожалуй, и нет. Ну нельзя же всех уволить. Но вполне реально за 3- 6  месяцев хамов приручить, а лентяев стимулировать.

P.S. !!! Для любителей плагиата!!!  Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©

Даже первая встреча с подчиненным может обернуться формированием негативного отношения к нему без видимых мотивов, но большинство раздражающих сотрудников становятся таковыми через несколько недель работы. Недовольство руководителя персоналом может вызываться поведением работников, управленческими ошибками или быть обусловлено личными качествами самого начальника.

Существуют поведенческие и управленческие рекомендации, которые позволяют выявить причины раздражения руководителя подчиненными и сгладить межличностное напряжение.

Обобщенный психологический портрет раздражающего человека

Попадание в слаженный коллектив конфликтной личности не порадует ни сотрудников, ни руководителя. Поэтому при собеседовании кандидатов на должность, кадровые работники должны отсеивать людей, обладающими следующими качествами:

1. Заниженность или завышенность самооценки. Оба случая формируют основу конфликта, вызывая диссонанс между мнением окружающих о человеке и его собственным взглядом на личные способности.
2. Стремление доминировать и говорить в споре свое последнее слово.
3. Консерватизм взглядов и нежелание принимать меняющуюся реальность.
4. Прямолинейность в высказываниях, подкрепленная отсутствием такта.
5. Нездоровый скептицизм.
6. Стремление критиковать без предложения альтернативы.
7. Преобладание негативных эмоций: раздражения, тревожности, агрессивности.

Руководителю следует учитывать, что отсутствие у подчиненного вышеперечисленных качеств не гарантирует безоблачных отношений.

Раздражение подчиненным растет с количеством произошедших инцидентов

Раздражение сотрудником может возникнуть также на фоне социально-психологической несовместимости, непонимания им поставленных целей.

Принципы общения руководителя с раздражающим персоналом

Иногда потребность в квалифицированных кадрах перевешивает нежелание принимать работника на должность из-за его негативных личностных качеств. Такие ситуации требуют от руководителя самодисциплины и мудрости для снятия напряжения, возникающего при общении с раздражающим сотрудником.

Частота конфликтных ситуаций в рабочих коллективах

Приемами, призванными нормализовать отношение с подчиненными, являются:

1. Требование соблюдать субординацию.
2. Выявление причин раздражения.
3. Позитивное или нейтральное общение
4. Игнорирование или второй шанс
5. Сдерживание негативных эмоций и желания оскорбить.
6. Откровенный разговор.
7. Работа над совместным проектом
8. Поиск позитива в человеке.
9. Осознание личных недостатков.
10. Обозначение допустимых границ поведения.

Перечисленные методы не являются гарантированным лекарством от раздражения подчиненными, но они формируют основу для ликвидации межличностной напряженности в коллективе.

Требование соблюдать субординацию

Люди могут не принимать полномочия руководителя, считая его подобным себе нанятым сотрудником. Ситуация усугубляется, если возраст начальника меньше, чем подчиненного. В результате у сотрудников возникает ощущение панибратства и снижается исполнительность при выполнении поручений. Сложившиеся отношения способны вызвать раздражение у любого руководителя.

Субординация помогает избегать перехода на личные оскорбления

Для избегания подобных ситуаций рекомендуется настаивать на обращении подчиненных к начальнику по имени и отчеству. Для скорейшего перехода на официальный тон начальник может сам перейти на «Вы» при обращении к сотрудникам.

При постановке задач нужно оставаться требовательным к срокам исполнения, качеству, и не следует бояться критиковать работников, считающих руководителя товарищем. Субординация сокращает возможности инициации конфликта со стороны подчиненного, а официальный тон разговора меньше раздражает его участников.

Выявление причин раздражения

Если подчиненный работает хорошо, соблюдает субординацию, но после общения с ним возникают неприятные ощущения, то следует поискать причины отрицательных эмоций в себе. Например, регулярное общение двух лидеров в паре начальник/подчиненный будет раздражать обоих собеседников. Стоит ли предъявлять претензии к сотруднику в такой ситуации? Нет, личные качества, способствующие рабочему процессу, подавлять нельзя.

Классификация причин несовместимости между подчиненным и руководителем

После выявления причин неприязни требуется найти подход для их устранения. Хамское отношение, пренебрежение мнением руководства можно «лечить» строгим указанием на неприемлемость поведения или дисциплинарными мерами. Неприязнь, вызванную нейтральными или положительными качествами человека, можно убрать только изменением отношения к работнику.

Позитивное или нейтральное общение

Раздражение подчиненным, вызванное социально-психологическими причинами, можно снизить позитивным отношением к человеку. Доброжелательные приветствия, профессиональный юмор помогут снять межличностное напряжение и вывести общение из негативного русла. Аналогично могут помочь непринужденные разговоры за чашкой кофе в обеденный перерыв.

Если прямые действия человека не вызывают негодование, то активное общение способствует улучшению восприятия собеседниками друг друга. Оно снимает с руководителя груз отрицательных эмоций и сближает его с проблемными сотрудниками.

Уровни взаимодействия сотрудников в рабочей обстановке

Также оценку подчиненного в глазах начальника может поднять составление списка выполненных им рабочих заданий.

Контрольная функция руководителя не ограничивается мониторингом и критикой. Поэтому при отчитывании сотрудника за неудовлетворительные действия необходимо указывать их вперемешку с положительными рабочими моментами. Акцентирование внимания подчиненных на успехах придает общению с руководством позитивной направленности, а работе – дополнительной мотивации.

Игнорирование или второй шанс

Эмоциональным людям необходимо давать шанс исправиться и извиниться за высказанные слова. Если руководитель услышал в свой адрес неуважительное обращение, грубую шутку, непристойную реплику, то можно выдержать паузу, не нагнетая ситуацию немедленным негативным ответом.

Избегание конфликта не решает проблему раздраженности подчиненным

Вторым вариантом развития ситуации может стать создание видимости, что высказывание работника не было услышано. Комбинация паузы и «плохого слуха» дает эмоциональному сотруднику четкий сигнал задуматься над сказанными словами.

При ретировании человека или извинении можно продолжить разговор в нейтральном тоне. А продолжающееся некорректное поведение сотрудника должно повлечь жесткое предупреждение о недопустимость подобных действий.

Сдерживание эмоций и желания оскорбить

Действия подчиненных могут спровоцировать достижение руководителем точки эмоционального кипения. Такая ситуация угрожает разрастанием в полноценную конфликтную ситуацию. Поэтому начальник обязан предотвратить её развитие, приняв меры по спокойному выходу из ситуации.

Переход на мат, истерические нотки, личные оскорбления больше навредит руководителю, скомпрометировав его лидерские и управленческие способности в глазах подчиненных.

Особенно опасен взрыв эмоций при осознанном провоцировании конфликта подчиненным. Бурное разрешение такой ситуации покажет слабость начальника как управленца и откроет путь дальнейшим словесным провокациям.

Комнаты аутотренинга на работе популярны в западных странах

Выйти из состояния эмоционального кипения можно двумя путями:

1. Отрешившись от ситуации и погрузившись в повседневные задачи.
2. Расслабившись чашкой чая или медитацией.

Заниматься дисциплинарным воспитанием провинившихся сотрудников необходимо на холодную голову после уменьшения раздражения и гнева.

Откровенный разговор

Расточительно тратить время и нервы на мысли о раздражающем подчиненном. Поэтому рекомендуется высказывать недовольство поведением человека сразу после проступка, не надеясь на его самостоятельное исправление.

Варианты разрешения конфликта путем взаимных компромиссов

Откровенный разговор о неустраивающих действиях будет оптимальным вариантом устранения разногласий. Необходимо разъяснить подчиненному причины недовольства его поведением и выслушать ответную аргументацию. Честная беседа поможет работнику понять мотивы раздражения руководства и направить будущее общение в конструктивное русло, обогнув острые углы.

Работа над совместным проектом

Совместные проблемы объединяют людей. Эта аксиома, лежащая в основе большинства приключенческих кинофильмов, применима и к обнаружению скрытых причин раздраженности подчиненными.

С возрастом люди отдают предпочтение избеганию конфликтных ситуаций

Руководителю рекомендуется несколько дней выполнять с проблемным сотрудником общую задачу, предусматривающую активное взаимодействие между исполнителями. Совместный рабочий процесс приводит к:

• увеличению доверия, взаимной симпатии;
• пониманию мотивов поступков друг друга;
• выявлению личностных достоинств и недостатков;
• откровенности при общении.

Альтернативный взгляд на подчиненного при совместной работе способен как снизить градус напряжения в отношениях, так и привести к разочарованию человеком. Поэтому надежды на положительный результат эксперимента не всегда сбываются.

Поиск позитива в человеке

Человеческие качества похожи на монету: белую с одной стороны и черную с другой. Упрямство поможет отстоять позицию на переговорах, а придирчивость – выявить обман или ошибки в документах. Если подчиненный вызывает просто личную неприязнь, то побороть её поможет список положительных характеристик человека. Процесс его написания выглядит так.

Субъективная оценка реакций на провоцирование конфликта

Сначала на бумаге составляется перечень вызывающих раздражение психологических качеств сотрудника. Затем, напротив каждой позиции, указывается положительная сторона характеристики человека, помогающая выполнять служебные обязанности. В результате получается столбик позитивных качеств, регулярное чтение которых улучшит восприятие анализируемого подчиненного.

О хороших сторонах человека могут рассказать и коллеги, стоит только задать им соответствующие вопросы.

Осознание личных недостатков

Человеку свойственно ошибаться, поэтому некорректно требовать от работников совершенства при исполнении служебных обязанностей. Временами подчиненные вызывают раздражение руководителя вследствие завышенных требований к результатам работы.

Лесть является стимулятором конфликтов внутри коллектива

Внимая лести сотрудников и забывая о личных недостатках, начальники могут приписывать себе возможность безупречно выполнять служебные обязанности. Закономерный итог – злость на сотрудников, ошибающихся при работе.

Апеллировать к руководителю, как источнику раздражения, бессмысленно, Смена управленческого стиля «злого начальника» на здравомыслящего менеджера произойдет только после осознания начальником личных недостатков и права работника ошибаться.

Обозначение допустимых границ поведения

Вероятность конфликтных ситуаций, недопонимания между подчинённым и руководителем снижается при внедрении в компании следующих управленческих решений:

• установление символических штрафов за использование нецензурной лексики в коллективе;
• запрет оскорблений, повышения голоса при общении;
• использование делового стиля при внутрикорпоративной переписке;
• равный уровень ответственности подчиненных и руководителей.

Указанные мероприятия приведут к формализации отношений и сокращению уровня напряженности между сотрудниками компании.

Частота конструктивных и деструктивных конфликтов в коллективе

Руководитель может предупреждать сотрудника перед обсуждением рабочих задач о недопустимости шуток, реплик, колкостей. Регулярное выстраивание границ неприемлемого поведения будет способствовать нормализации межличностных отношений.

Бесконфликтные рабочие коллективы встречаются редко и существуют недолго. Недовольство в паре руководитель-сотрудник встречается чаще всего, причем неприязнь обычно взаимна. Предложенные методы способны значительно уменьшить её интенсивность, освобождая мысли обоих работников для решения производственных задач.