Руководство персоналом в школе

Основы управления персоналом в образовательной организации.

1. Система управления персоналом. Включает в себя — педагогические условия управления персоналом школы, под которыми мы понимаем такие обстоятельства, определяющие успешность управленческой деятельности, которые обусловлены спецификой функционирования образовательного учреждения и реализуемых в его рамках педагогических функций. Данная позиция предполагает учет руководителем школы в своей управленческой работе фактора воздействия на сознание и поведение своих сотрудников специфических особенностей педагогического труда.

2. Основные методы и стили управления педагогическим коллективом. Методы управления — это способы взаимодействия субъекта управления (администрации, управляющей подсистемы) с субъект — объектами управления для достижения намеченных целей управления. В типологии методов и стилей управления Д.П. Кайдалов, Е.М. Суименко выделяют несколько подходов к их определению:

— по сущности воздействующего на человека фактора: экономические, организационно-распорядительные (административные), социально-психологические методы (соответственно прагматический, административный и морализаторский стили);

— по характеру цели: деловой и бюрократический методы и стили;

— по способам воздействия (формальному и неформальному): директивный (формалистический), товарищеский (авторитетный) и попустительский;

— по степени проявления единоличного и коллегиального способов воздействия: автократический (авторитарный, волевой), демократический и пассивный (либеральный) методы и стили.

Стиль руководства выражается в том, как руководитель действует, какими способами он решает стоящие перед ним задачи. Принятый стиль создает и воспроизводит в коллективе особую атмосферу и порождает свой этикет, определенный тип поведения и взаимоотношений.

3. Сущность трудовых отношений в сфере образования: Трудовые отношения в сфере образования имеют свою специфику. Трудовые отношения педагогического работника с образовательным учреждением регулируются трудовым договором, порядок и условия заключения, содержание и порядок расторжения которого определяется Трудовым кодексом РФ. Необходимо отметить, что в Трудовом кодексе РФ, наряду с основаниями расторжения трудового договора, предусмотренными для всех работников, имеются дополнительные основания прекращения трудовым отношений с педагогическими работниками, такие как: повторное в течение одного года грубое нарушение устава образовательного учреждения; применение, в том числе однократное, методов воспитания, связанных с физическим или психическим насилием над личностью обучающегося, воспитанника. Таким образом, возлагая на педагогических работников ответственность за обучение и воспитание обучающихся, действующее законодательство более жесткие требования при регулировании с ними трудовых отношений.

4. Особенности регулирования труда педагогических работников. Труд работников образовательных учреждений, как и труд любого иного работника, регулируется нормами Трудового кодекса РФ, но трудовые отношения с работниками данной категории имеют свои особенности, описанные и другими федеральными законами, содержащими нормы трудового права. Особенности труда педагогических работников урегулированы главой 52 ТК РФ. В частности, к ним относят:

• образовательный ценз, только при соответствии которому работник допускается к педагогической деятельности;

• особенности рабочего времени и времени отдыха;

• требование об обязательном периодическом повышении квалификации, прохождении аттестации;

• обязательное прохождение медосмотров;

• особенности состава оплаты труда;

• особенности заключения и прекращения трудового договора с педагогическими работниками;

• льготы и меры социальной поддержки, устанавливаемые государством для педагогических работников.

5. Содержание управления производительностью труда и разработки системы мотивации. Мотивы(Мотивация) — это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив — это то, что движет человеком и людьми.

Понятие «мотивация» используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует организация. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования имеют место различные их соотношения, определяющие правила управления в текущей практике организации.

Правило первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.

Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

6. Содержание деятельности руководителя по стиму­лированию деятельности сотрудников организации. Если руководитель знает потребности своих подчиненных, то используя иерархию потребностей, он может мотивировать их строго индивидуально, ориентируясь на их потребности более высокого уровня.

1) МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ.2) ОПЛАТА ТРУДА. 3) ПРЕМИИ.4) ПРОЦЕНТ.5) БОНУСЫ.

7. Возможности повышения эффективности деятельности педагогического коллектива через профессиональный рост и личностное развитие педагога. Пятью основными критериями, соответствие которым следует считать обязательным для педагогического коллектива, являются следующие: обученность учащихся, их воспитанность, способность педагогического коллектива оперативно решать возникающие задачи, профессиональная квалификация и личностное самосовершенствование педагогов. Степень соответствия коллектива каждому из названных критериев может оцениваться по следующим показателям:

— по объему и глубине знаний изучаемых в школе предметов, по уровню общего интеллектуального развития, по специальным способностям (обученность учащихся);

— по уровню моральной зрелости детей, по сформированности основных социально полезных качеств (воспитанность учащихся);

— по умению коллектива вовремя мобилизовать свои ресурсы, слаженно действовать, находить лучшие решения проблем при минимальных затратах времени и усилий (способность к. оперативному решению задач);

— по расширению и углублению специальных знаний, совершенствованию педагогических умений и навыков (профессиональный рост педагогов);

— по степени самоактуализации педагога, стилю его общения с окружающими людьми, характерологическим и другим личностным качествам, по кругозору, общей образованности и культуре (личностное самосовершенствование).

8. Сущность новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях.

1) повышение эффективности и качества педагогического труда;

2) повышение мотивации педагогических работников к качественному труду;

3) повышение кадровой обеспеченности, в том числе путем привлечения высококвалифицированных специалистов, закрепление в образовательных учреждениях молодых кадров.

При разработке и введении новой системы оплаты труда необходимо учитывать обязательность соблюдения следующих принципов:

• • разделение фонда оплаты труда на базовую и стимулирующую части, обеспечение их оптимального соотношения;
• • обеспечение оптимального соотношения численности педагогических кадров и иных сотрудников учреждения; [1]
• • участие общественных органов управления образовательного учреждения в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда;
• • нормативно — подушевое финансирование учреждения в части обеспечения выплаты заработной платы и расходов, связанных с реализацией основной общеобразовательной программы;
• • доведение средств по нормативу до уровня образовательного учреждения;
• • финансово-хозяйственная самостоятельность учреждения;
• • учет сложности и интенсивности труда педагогических работников при формировании их заработной платы;
• • установление зависимости размера заработной платы руководителя учреждения от среднего размера заработной платы работников в данном учреждении.

9. Основные положения перехода на эффективный контракт в региональной системе образования. Эффективный контракт — это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы: трудовые обязанности работника, условия оплаты труда, критерии оценивания эффективности с целью назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда работника, качества оказываемых им услуг — государственных или муниципальных, а также меры социальной поддержки. Эффективный контракт является лишь одним из вариантов стандартного трудового договора (поскольку не противоречит предъявляемым к нему требованиям), а не новой его формой (ст. 57 ТК РФ). Итак, под эффективным контрактом понимаются трудовые отношения между работодателем и работниками, основанные на: − наличии у учреждения государственного (муниципального) задания и целевых показателей эффективности работы, утвержденных учредителем; − системе оценки эффективности деятельности работников учреждений (совокупности показателей и критериев, позволяющих оценить количество затраченного труда и его качество), утвержденной работодателем в установленном порядке; − системе оплаты труда, учитывающей различия в сложности выполняемой работы, а также количество и качество затраченного труда, утвержденной работодателем в установленном порядке; − системе нормирования труда работников учреждения, утвержденной работодателем; − подробной конкретизации с учетом отраслевой специфики в трудовых договорах должностных обязанностей работников, показателей и критериев оценки труда, условий оплаты труда.

10. Алгоритм действий руководителя по переходу на эффективный контракт.

При переходе на эффективный контракт для педагогических работников необходимо пройти следующие этапы:

• Ответственные сотрудники должны внимательно изучить всю нормативно-правовую базу.
• Руководители МО, имеющие полномочия в сфере образования, должны разработать показатели эффективности для подведомственных организаций.
• Руководствуясь федеральным и региональным законодательством, образовательные учреждения должны разработать собственные критерии эффективности и внести соответствующие изменения в положение об оплате труда.
• Сотрудники, ответственные за оформление трудовых отношений, должны разработать форму договоров и допсоглашений с учетом Приложения № 3 к Программе № 2190-р и Рекомендаций № 167н.
• Ознакомление персонала со всеми нововведениями.
• Заключение дополнительных соглашений с педагогическим работниками.

Если подойти к этому процессу ответственно и внимательно, то будет достигнута главная цель данного нововведения — обеспечение качественного образования и улучшение материального благополучия педагогического состава.

Ситуационные задачи и задания.

1.Оплата труда – это система отношений, связанных с установлением и осуществлением работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами. Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальная – начисленная и полученная работником заработная плата за его труд за определённый период.

Реальная – количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату; это «покупательная способность» номинальной заработной платы.

Таким образом, заработная плата педагогического работника включает должностной оклад, рассчитанный в зависимости от квалификации педагога, сложности и интенсивности педагогического труда, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному заражению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Оплата труда педагогических работников образовательного учреждения имеет свои особенности. Оплата труда педагогических работников устанавливается на основе должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера.

Должностные оклады, ставки заработной платы работников образовательной организации определяются исходя из базовых окладов, базовых ставок заработной платы, установленных по соответствующим профессиональным квалификационным группам, с учетом повышающего коэффициента, учитывающего сложность выполняемой работы без ограничения максимально допустимым размером. Рост заработной платы гарантируется актами трудового законодательства.

Выплаты стимулирующего характера устанавливаются педагогическим работникам дошкольного образовательного учреждения с учетом того, что сложность выполняемых ими работ учтена в размерах окладов, ставок заработной платы.

При формировании размера стимулирующих выплат педагогу учитываются: специфика отдельного образовательного заведения и принципы оценки эффективности труда.

2.Меры поощрения, применяемые к сотрудникам, могут быть различны. Вознаграждения подразделяются на материальные, правовые и моральные. То, какой из способов обладает большей эффективностью, зависит от сопутствующих обстоятельств. Меры материального поощрения чаще представляют собой денежное премирование или ценный подарок.

1)Заработная плата и материальное стимулирование.

2)Мотивация сотрудников(Обучение и развитие, Совместные поездки за город, Билеты в кино, театр, Выставку, Подарки, Внимание к семьям и их детям).

3. Особенности оплаты труда педагогических работников.

Заработная плата педагогических работников.

Оклад, ставка заработной платы.Стимулирующие выплаты.

Повышающие коэффиценты.Компенсационные выплаты.

4.Проанализируйте следующие ситуации.

Приказом директора специализированной районной школы коррекционного типа № 1 педагог-психолог И. И. Суслов был переведен на работу учителя-дефектолога. Суслов от перевода отказался, считая его незаконным, так как в его трудовом договоре было указано, что он принят на работу педагогом-психологом. Через три дня после перевода Суслов был уволен по подп. «а» п. 6 ст. 81 Трудового кодекса РФ за прогул – отсутствие на работе без уважительной причины.

По моему мнению директор обязан был предложить Суслову перевод и дополнительную надбавку к оплате труда. Но с увольнением я согласен, так, как Суслов без уважительной причины просто не вышел на работу. Суд в данном случае по моему мнению должен встать на сторону руководителя.

5. Ваш вышестоящий руководитель, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его натянутых отношениях с директором организации. Оба задания являются неотложными.

– в интересах дела подключите к выполнению порученных заданий другого Вашего сотрудника;

6. Получив повышение, вы вдруг начинаете отвечать за деятельность вчерашних коллег и руководите их работой. С одной стороны, хочется оставаться для них «своим», с другой – сами сотрудники могут долгое время «по инерции» не видеть в вас начальника. Ваши действия?

Необходимо собрать коллег и совместно проговорить о сложившейся ситуация и объяснить: Что мы все вместе звенья одной цепи, если одно звено не работает, то и механизм действия не возможен. Если кто не согласен; То все вопросы к вышестоящему руководству!

7.Ответьте на вопросы:

1)Согласен, так, как предприниматель удвоил заработную плату и сделал дополнительные стимулирующие выплаты, способствующие повышению мотивации.

2)Можно предоставить дополнительный выходной; Лучшему работнику и его семье предоставить путевку на отдых.

3) Является ли заработная плата основным стимулом мотивации? Да, если она соответствует занятости и сложности выполняемых задач и размеру этих показателей!

8. Вариант 2. В интересах дела попытаетесь вызвать сотрудницу на откровенный разговор, выяснить мотивы ее поведения и разработать условия по устранению конфликтности.

9. Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт…

Конфликт является межличностным.

10.Руководитель принял на работу специалиста, который должен работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был согласован с заместителем. Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской докладывает об этом руководителю.

По моему мнению руководитель сначала обязан поговорить с подчиненным и выявить причину не соответствия и неспособность выполнять поставленные задачи. Затем принять меры в плоть до увольнения или перевода на другую должность.

11. В ответ на критику со стороны подчиненного, прозвучавшую на служебном совещании, начальник начал придираться к нему по мелочам и усилил контроль за его служебной деятельностью.

Причина в нарушении субординации со стороны подчиненного, тем более в присутствии остальных подчиненных. Т. е. подчиненный оспорил авторитет начальника и как шефа, и как специалиста, ответной реакций со стороны начальника послужила попытка оспорить правоту подчиненного путем вопроса о его профессионализме, через поиск ошибок в работе. В данном случае конфликтная ситуация спровоцирована подчиненным.

Управление  персоналом учреждения как основа  развития образовательного учреждения и как основа повышения качества образования.

Содержание:

Введение.

Раздел 1. Современная ситуация в сфере школьного образования и особенности управления персоналом в этих условиях

Раздел 2. Теоретические аспекты управления персоналом в образовательной организации.

Раздел 3. Программно-целевой подход к  управлению развитием персонала в современной школе.

Выводы

«В человеческой деятельности

всегда были две неизменно

трудные вещи: воспитание детей

и управление взрослыми людьми».

И.Кант

Введение.

Единственный путь, который позволил России в XXI веке стать конкурентным обществом – это путь модернизации и инновационного развития это приводит к тому, что в условиях современной модели образования проблема управления качеством образования – одна из самых актуальных для любой школы, для каждого руководителя и учителя. Именно поэтому современная политика в сфере образования требует от образовательных организаций повышения качества образования.

Доктор педагогических наук Ю.А. Конаржевский писал: «… Управление качеством в школе начинается с работы с человеком и прежде всего с учителем,  и заканчивается работой с кадрами,  повышением их профессионального уровня. Других путей нет…»

В своем докладе на коллегии Минобрнауки России «Об итогах деятельности Министерства образования и науки Российской Федерации в 2016 году и задачах на 2017 год» Министр образования и науки Российской Федерации Васильева О.Ю. подчеркнула: «Основополагающий ресурс для российской школы – это качество и квалификация педагогов», а также пояснила, что в целом для повышения социального статуса педагога и его профессиональной квалификации ведется работа по формированию национальной системы учительского роста. Основные мероприятия будут реализованы в рамках «дорожной карты», проект которой проходит процедуру согласования.

ст. 28 п.7 Закона РФ «Об образовании в Российской Федерации» ставит образовательное учреждение перед необходимостью работать в режиме развития. Основным механизмом деятельности развивающегося образовательного учреждения является поиск и освоение новшеств, способствующих качественным изменениям.

В свою очередь, для успешного осуществления процесса модернизации системы образования, эта система и каждая образовательная организация в отдельности, нуждаются в специалистах, владеющих  современными методами управления педагогическими коллективами, эффективными способами работы на рынке нововведений.

Внедрение нового – это всегда болезненный процесс для любой организации. Но в современном обществе невозможно функционировать и развиваться без нововведений, поскольку для него, прежде всего, характерна  конкуренция организаций, учреждений, предприятий и т.п.

Вне зависимости от  типа и размера организации её человеческие ресурсы обеспечивают конкурентное  преимущество, поскольку данный тип ресурса в определенном смысле является неисчерпаемым – его можно развивать практически бесконечно. Это делает людей  ключевым элементом любой организации.

Вследствие этого управление людьми как элемент общей системы управления принимает всё большее значение.

В Российской Федерации в первую очередь эта тенденция характерна для коммерческого сектора, где  конкурентоспособность организации — залог её успеха и необходимое условие её выживания. Однако, в так называемой бюджетной сфере, то есть в организациях, действующих за счёт средств бюджетов разных уровней эффективное функционирование, а тем более прибыльность как жизненно важные  зачастую не воспринимаются. Это неизбежно влечет отсутствие развития и ведет к застою.

Понимание важности развития для бюджетных учреждений привело к тому, что на протяжении последнего десятилетия эти учреждения в России подвергаются  серьёзным реформам, затрагивающим все аспекты их деятельности. Данные реформы направлены на модернизацию и повышение эффективности организаций,  в частности на оптимизацию процесса управления. Но, не смотря на все реформы, подходы к управлению человеческими ресурсами в бюджетных учреждениях остаются  во многом консервативными, зачастую предполагают, применение устаревших методов и в целом не соответствуют требованиям, которые современное общество предъявляет современным организациям. Особым примером бюджетных организаций в Российской Федерации являются образовательные учреждения, которые функционируют за счет бюджетов разных уровней – дошкольные образовательные организации, начальные, основные и средние образовательные организации и т.п.  Их деятельность регулируется законодательством в сфере образования, финансирование осуществляется за счёт бюджетов. Трёх уровней.  При этом стоит отметить, что наибольшему контролю со стороны государства и стандартизации подвергаются  общеобразовательные учреждения, так как они являются ключевыми элементами современной системы образования нашей страны. При этом указанные организации сталкиваются с большим количеством трудностей: с одной стороны это необходимость выполнения государственных требований, а с другой отсутствие свобод в принятии решений. Всё  это отражается на системе внутреннего менеджмента школы, и в частности, на процессе управления её сотрудниками. Фактически в бюджетных образовательных  организациях отсутствует эффективная  система управления персоналом.

Объект исследования – персонал образовательной организации.

Предмет исследования – методы, формы и технологии управления персоналом в образовательной организации.

Основная цель исследования заключается в выявлении основных проблем в системе управления персоналом в общеобразовательных учреждениях и определение путей их решения.

Гипотеза: использование программного и системного подходов обеспечит управление персоналом в соответствии с требованиями современной  государственной политики.

Для достижения указанной выше цели определились следующие задачи:

1. Раскрыть понятие управление персоналом, система  управления персоналом.
2. Выявить особенности образовательной организации как  организации особого типа.
3. Проанализировать особенности персонала образовательной организации.
4. Раскрыть понятие и сущность системы управления персоналом в школе.
5. Рассмотреть роль программно-целевого подхода к управлению персоналом в обеспечении управления персоналом в соответствии с требованиями современной  государственной политики.

Раздел 1. Современная ситуация в сфере школьного образования и особенности управления персоналом в этих условиях.

Говоря о современной ситуации, в которой живет сегодня школа, следует отметить, что российская школа уже почти два десятилетия живет в условиях непрекращающегося реформирования. Меняются содержание образования, методы и формы, приходят новые технологии, преобразуются схемы финансирования.

Реформы значительно изменили законодательную базу, регулирующую сферу образования. Ключевыми особенностями современной государственной политики по вопросам школьного образования стало использование проектных и программно-целевых методов.

Так, в период с 2000-х годов в систему общего образования были внедрены следующие принципы:

• нормативное подушевое финансирование учащихся;
• система оплаты труда, ориентированная на результат;
• независимая система оценки учебных достижений учащихся (единый государственный экзамен в 11 классах (ЕГЭ), государственная итоговая аттестация выпускников 9-х классов в новой форме (ГИА); сегодня независимая оценка качества образования школьников расширяется: обучающиеся ежегодно пишут  ВПР, в рамках НИКО проводятся независимые исследования качества образования;
• введение федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС),

Однако, несмотря на указанные нововведения, хотя доступность школьного образования была повышена, а инфраструктура существенно развита, школы по-прежнему сталкиваются с большим количеством острых проблем. Школа – это организация, а значит, все эти трудности ведут к необходимости изменений во взаимодействиях работающих в ней людей.

Нужно сказать, что в современных российских условиях существуют общие черты, которые можно отнести к любому учреждению – как к учебному заведению, так и к коммерческой структуре. Поскольку тема данной работы связана с управлением персонала, кратко обозначим те из них, которые имеют непосредственное отношение к особенностям работы с персоналом: нестабильность, непредсказуемость социально-экономической ситуации.

Образовательная организация здесь находится в тех же условиях, что и любая другая организация. Нестабильность внешней ситуации – это тот фактор, который непосредственно оказывает влияние и на работу с персоналом, и в целом на формирование организационной структуры учреждения. К.М. Ушаков отмечает, что следствием этой специфики становится ограниченность финансовых ресурсов не только относительно их количества, но и качества, имея в виду, что поступление денег нерегулярно и сложно планируемо, бюджетные средства строго закреплены заранее за статьями расходов, а внебюджетные слабо юридически обоснованы, да и размер и нестабильность их поступлений, не могут стать источником компенсации нехватки бюджетных средств.

То же касается ограниченности юридических ресурсов. Образовательная организация имеет крайне низкий уровень свободы в издании локальных нормативных актов, что важно и с точки зрения управления персоналом. Однако такая ресурсная ограниченность ведет к повышению роли ресурсов человеческих как наиболее «подвластных» руководителю.

М.М. Поташник в своей книге «Эксклюзивные аспекты управления школой» на вопрос о том, почему так трудно сейчас работать управленцем в образовательной организации отмечает главные, на его взгляд объективные причины среди которых:

1) сложность объекта управления;

2) огромный объем задач.

Школа действительно сложный объект управления. Только здесь руководителю приходится общаться и со взрослыми (учителя, технический персонал, родители, вышестоящие руководители), причем все эти взрослые представляют различные социальные группы, и с детьми, которые тоже неоднородны (малыши, подростки, юноши, девушки). Ни одна другая организация не имеет такого разнообразия социальных групп людей, с которыми необходимо профессионально взаимодействовать руководителю.

Для школы характерна многокомпонентность ее деятельности: много учебников, много программ, предметов, учебных планов и т.д.

Сложность общеобразовательной организации заключается и в необходимости ежедневного управления процессом создания многих условий для полноценной организации образовательного процесса (нормативно-правовых, кадровых, методических, финансовых, временных, мотивационных, финансовых и пр.).

Характеризуя вторую объективную причину, следует отметить, что огромный объем задач, которые решает школа ежедневно, надо не только решить, как таковые, выполняя их надо достигать только высоких результатов. Ведь именно этого ждет и требует от школы и общество и государство. Это масштабные задачи обучения, воспитания, развития, социализации и здоровьесбережения школьников, и…

Сегодня, казалось бы, и общество и государство очень внимательно относятся к образованию, даже можно сказать пристально следят за всем, что там происходит. При этом объем требований к руководителям и учителям в разы больше того, что они получают за свой титанический труд. И это тогда, когда требования к школе ежегодно продолжают расти. Ситуация усугубляется хроническим (многолетним) недофинансированием потребностей образовательного процесса со стороны государства и нежеланием, а зачастую и невозможностью, вследствие малообеспеченности, родителей понимать это и материально помогать школе, а значит и своим детям. Это последствие того, что бесплатное образование как таковое провозглашено, но далеко не обеспечено полностью.

Актуальная социально-экономическая ситуация и образовательные реформы приводят к тому, что в современной школе появляются новые направления деятельности, а некоторые начинают играть более значимую роль. Так, возникает необходимость в более грамотном финансово-экономическом планировании, поскольку образовательные учреждения получают больше финансовой автономии.

Важными становятся такие нетрадиционные для школы направления, как маркетинг и связи с общественностью. В первую очередь это вызвано введением нормативно-подушевого финансирования, в условиях которого школы часто вынуждены конкурировать в борьбе за обучающегося. Связано это и с общим влиянием школы не только как образовательной, но и как общественной организации в рамках своего района, города, страны. Применительно к общеобразовательным организациям применяются такие термины, как имидж, бренд.

Все чаще в связи с управлением образовательным учреждением звучат понятия «менеджмент качества» и «стратегический менеджмент».

Также представляет интерес в рассматриваемом аспекте характеристика структуры персонала общеобразовательной школы. По социально-демографическим признакам педагогический коллектив составляют преимущественно женщины (около 80% по данным на период 1995–2006 гг.) в возрасте 30–50 лет с высшим профессиональным образованием (около 80%). Школа, которую возглавляет автор данной работы на сегодняшний день абсолютно укладывается в эти показатели.

Кадровый состав ОУ по сравнению с большинством предприятий характеризуется повышенной однородностью по профессиональному признаку. Если в «классической» компании представлено несколько разнородных профессиональных групп (например, экономисты, специалисты по информационным технологиям, продажам и т.д.), то абсолютное большинство персонала любой школы – это представители одной специальности (педагог, учитель).

Такая профессиональная и социально-демографическая однородность педагогического коллектива имеет свои плюсы и минусы с точки зрения управления персоналом.

В частности следствием вышесказанного зачастую является то, что школьная организация традиционно отличается высоким консерватизмом. Многие схемы, стандарты, технологии деятельности существуют в неизменном виде на протяжении десятилетий, а то и столетий, поэтому очень трудно поддаются преобразованиям даже при изменениях социально-экономической ситуации.

Следует отметить и такую особенность общеобразовательного учреждения, которым является школа, как некоммерческий характер деятельности. Цель образовательного учреждения не заключается в получении максимальной прибыли. Даже частные школы обычно не формулируют свои задачи таким образом, а для государственных и говорить не приходится. Данный фактор безусловно определяет и специфику работы с персоналом бюджетной школы. В условиях невозможности подсчета эффективности деятельности в размерах прибыли (самый простой и понятный способ) возникает вопрос критериев оценки работы, как всей школьной организации, так и отдельных сотрудников.

Хотелось бы отметить социальный характер деятельности образовательной организации. Школа как организация несет огромную социальную ответственность перед обществом за качество своей деятельности, ведь образование нельзя вырвать из общего контекста развития общества и государства. Таким образом, ОУ не просто предоставляет образовательные услуги, но и осуществляет важную социальную миссию.

Выводы:

Таким образом, по результатам анализа современной ситуации в сфере школьного образования и особенности управления персоналом в этих условиях, можно сделать ряд принципиально важных выводов. Так, школа

с одной стороны является многокомпонентным объектом управления с огромным количеством задач, работающая в условиях ограниченных количественно и качественно финансов, что требует гибкости и зачастую поиска нестандартных решений встающих перед организацией задач, но при этом школа существует в жестко регулирующей его среде. Следует также отметить, что школа представляет собой «проблемную» организацию — основные трудности заключаются в «конфликте» между необходимой сотрудникам-профессионалам свободой внутри школы и внешними требованиями, которые внедряются со стороны государства. Наряду с этим, существенные сложности возникают и с самими кадрами — гендерным, возрастным составом сотрудников.

Исходя из этого, процесс управления персоналом в школе представляется крайне трудным, подверженным воздействию множества внешних и внутренних факторов.

Раздел 2. Теоретические аспекты управления персоналом в образовательной организации.

Когда в научной и учебной литературе говорится об управлении сотрудниками в организации, для описания данного процесса используется несколько понятий — управление человеческими ресурсами (УЧР), управление персоналом (УП) или управление кадрами. Существует два основных подхода к пониманию указанных понятий. Некоторые исследователи считают их синонимичными. Другие авторы, напротив, четко разделяют данные понятия.

Управление человеческими ресурсами, управление персоналом и управление кадрами представляют собой три отдельных подхода к процессу управления людьми в организации, различающихся между собой восприятием значимости человеческих ресурсов, а также самой функции управления. Различие между УЧР, УП и управлением кадрами авторы объясняют с помощью концепции «жесткого» и «мягкого» управления людьми в организации. «Жесткий» вариант представляет собой предельно рационализированный подход, в рамках которого человеческий ресурс рассматривается как «товар», который должен принести наибольшую выгоду. В основе «мягкой», модели находятся лидерство, коммуникация и мотивация, кроме того, отдельное внимание уделяется и корпоративной культуре. В рамках данной концепции сотрудники, которые в значительной степени привержены интересам организации (компании, предприятия), воспринимаются как ценный актив, который дает конкурентное преимущество. Приверженность сотрудников можно сформировать, например, активно вовлекая их в коммуникацию и деятельность.

Исходя из вышесказанного, понятно, что УЧР соответствует концепции «мягкого» менеджмента, управление кадрами — «жесткого», а управление персоналом предполагает сочетание двух этих подходов.

В силу особенностей устройства и задач, стоящих перед школой для описания процессов управления сотрудниками в образовательной организации следует использовать термин «управление персоналом».

Изучая вопросы управления персоналом в образовательной организации, под словом «персонал» в первую очередь, как правило,  понимается операционное ядро организации — то есть учителя, выполняющие основную ее функцию. Таким образом, говоря об управлении персоналом, прежде всего, имеется ввиду управление педагогическим составом школы.

Общие принципы, в соответствии с которыми образовательные учреждения должны выстраивать систему работы с сотрудниками, заявлены в тексте национальной образовательной инициативы «Новая школа», предложенной Д. Медведевым в 2010 году (Национальная образовательная инициатива, 2010). Согласно указанному документу, в российской школе будущего должны быть «новые учителя, открытые ко всему новому, понимающие детскую психологию и особенности развития школьников, хорошо знающие свой предмет. Задача учителя — помочь ребятам найти себя в будущем, стать самостоятельными, творческими и уверенными в себе людьми. Чуткие, внимательные и восприимчивые к интересам школьников, открытые ко всему новому учителя — ключевая особенность школы будущего. В такой школе изменится роль директора, повысится степень его свободы и уровень ответственности» (Национальная образовательная инициатива «Наша новая школа»).

Фактически, главным ответственным за реализацию процесса управления персоналом в образовательном учреждении обозначается  именно ее руководитель — директор. Так, согласно Единому квалификационному справочнику (Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 26 августа 2010 г. N 761н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования»), в обязанности директора школы наряду с другими входят поддерживание благоприятного морально-психологического климата в педагогическом коллективе, формирование фонда оплаты труда, решение кадровых вопросов, осуществление подбора и расстановки кадров, создание условий для непрерывного повышения квалификации работников, внедрение мер по обеспечению организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, формирование кадрового резерва, повышение мотивации сотрудников, а также создание условий, обеспечивающих участие работников в управлении образовательным учреждением.

Вслед за директором школы, полномочиями по управлению людьми в организации наделены также и его заместители. Их задачей является участие в процессах, координируемых директором (таких как прием на работу, организация системы повышения квалификации), а также непосредственная реализация некоторых из указанных полномочий: например, «координируют работу преподавателей, воспитателей, мастеров производственного обучения, других педагогических и иных работников» (Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761).

Статья 15 Трудового кодекса РФ определяет трудовые отношения, как отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы) в интересах, под управлением и контролем работодателя, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Трудовые отношения в реальной жизни выступают в качестве трудовых правоотношений, поскольку они урегулированы нормами трудового права.

Каждое правоотношение состоит из следующих элементов: объект, субъекты, содержание, основания возникновения и прекращения.

Объектом трудовых правоотношений являются результаты трудовой деятельности, различные социально-экономические блага, удовлетворяющие требованиям работника и работодателя.

Кадровая политика представляет собой нормативно установленную совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с кадрами и являются решающими в сфере управления соответствующими объектами (территориальными системами, организациями, учреждениями и т.д.).

Кадры (фр. cadres) — социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными организациями.

Для понятия «кадры» принципиально важными являются:

во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств — профессиональных способностей, которые формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности;

во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

В условиях повышения качества образования один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности образовательного учреждения — достижение высокого качества кадрового обеспечения, что возможно при организации эффективного управления персоналом.

Система управления персоналом в организации обеспечивается тремя взаимосвязанными процессами (подсистемами): формирование кадрового состава организации, использование потенциала сотрудников, развитие персонала .

Подсистема «формирование персонала» включает в себя следующие направления: набор и отбор персонала в зависимости от потребностей организации; расстановка персонала, обусловленная способностями сотрудника и нуждами организации; адаптация персонала, которая имеет целью скорейшее включение сотрудника в дела организации, создание наиболее комфортных условий для включения в коллектив и освоения содержания работы.

Подсистема «использование персонала» включает в себя кадровый аудит; оценку персонала, на которой базируются многие кадровые решения, в том числе по поводу перемещения сотрудника по служебной лестнице или по поводу применения методов стимулирования; аттестация, которая является разновидностью оценки, но представляет собой комплексную оценку сотрудника; и непосредственно производственная деятельность человека в организации.

Подсистема «развитие» нацелена на будущее организации, а именно формирование необходимых компетенций сотрудников, которые соответствуют современным требованиям бизнеса и будут востребованы по мере развития организации. Эта подсистема включает в себя обучение в различных формах (повышение квалификации, стажировки и т.п.); процедуру формирования кадрового резерва организации; систему мотивации и стимулирования сотрудников. Кадровый резерв — группа перспективных сотрудников организации, которая целенаправленно готовится к замещению в первую очередь управленческих вакансий.

В.Н. Волков качестве основных сфер рассматривает пять взаимосвязанных областей и предлагает следующие элементы системы управления персоналом в школе:

· подбор и расстановка кадров,

· система обучения педагогов,

· информационная поддержка педагогов,

· система стимулирования педагогов,

· условия и формы вовлечения педагогов в управление школой (Волков, 2011).

Рассмотрим процесс управления персоналом в школе, основываясь на структуре системы, предложенной Волковым, последовательно рассмотрим каждую из указанных областей и проанализируем принципы их реализации в образовательных учреждениях.

1. Подбор и расстановка персонала

Область подбора и расстановки кадров предполагает определение предпочтений, оказываемых школой кандидатам при приёме их на работу, а также разработку ключевых принципов организации работы уже принятых сотрудников (Волков, 2011).

Решение о приеме нового сотрудника на работу, как уже было отмечено ранее, принимается директором образовательного учреждения совместно с его заместителем или заместителями, а также при участии специалиста по кадрам (если таковой имеется в штате образовательной организации). В первую очередь, они руководствуются федеральным стандартом, в котором сформулированы детальные требования к педагогу, среди которых основные направления его деятельности, требования к образованию, необходимые умения и знания. Так, например, в соответствии с профессиональным стандартом, кандидат, претендующий на позицию учителя, должен уметь «использовать и апробировать специальные подходы к обучению в целях включения в образовательный процесс всех обучающихся, в том числе с особыми потребностями в образовании: обучающихся, проявивших выдающиеся способности; обучающихся, для которых русский язык не является родным; обучающихся с ограниченными возможностями здоровья» (Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н, с.8).

В таком случае, к основным характеристикам, которые являются критериями приема на работу в образовательное учреждение, относятся уровень образования, опыт работы (при наличии), пол кандидата, его квалификация, а также условия оформления кандидата на работу и, наконец, некоторые личные характеристики будущего сотрудника, которые согласовываются или предопределяют принятие им принципов сложившейся в школе корпоративной культуры.

При этом, в различных образовательных учреждениях критерии оценки кандидатов по указанным показателям могут различаться. Например, школы с высоким «статусом» (например, гимназии, лицеи) могут быть заинтересованы только в приеме специалистов исключительно с высшим педагогическим образованием и при наличии у них опыта работы по специальности, а также преподавателей ВУЗов для преподавания дополнительных курсов в профильных классах. В общеобразовательных школах, напротив, вероятность приёма на работу молодых учителей и учителей, не имеющих профессионального педагогического образования, существенно выше, в первую очередь вследствие необходимости решения общей проблемы дефицита кадров. Наряду с этим, как показывает практика, приём на работу учителей-мужчин является предпочтительным для большинства школ (Волков, 2011).

Особенностью такой организации, как школа является то, что принимаемые на работу кандидаты являются специалистами в узких областях. Так, педагог-«предметник», пришедший на позицию учителя математики, не сможет быть перемещен на позицию учителя русского языка вследствие специфики его образования. В таком случае, после приема на работу дальнейшая расстановка персонала представляет собой выделение новому сотруднику определенной нагрузки (то есть количества преподаваемых учебных часов) в зависимости от потребностей конкретной организации (Гущина, 2012).

2.  Обучение персонала

Одним из инструментов контроля за необходимостью дополнительного обучения персонала школы является аттестация педагогических работников, чей порядок установлен на законодательном уровне.

Так, основными ключевыми задачами аттестации являются стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня квалификации учителей, их методологической культуры, профессионального и личностного роста и выявление необходимости повышения квалификации (Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276). Установлено два основных типа аттестации:

· аттестация для подтверждения соответствия занимаемой должности

· аттестация в целях установления квалификационной категории.

По результатам первого вида аттестации такого вида делается вывод о соответствии или не соответствии педагога занимаемой должности, а также могут даваться рекомендации о необходимости его дополнительного обучения, повышения квалификации.

Второй вид аттестации является внешним и проводится по желанию сотрудника не чаще одного раза в пять лет. По итогам данного вида аттестации, педагогу присваивается определенная квалификационная категория — первая или высшая. В дальнейшем квалификационная категория влияет на уровень заработной платы, что, несомненно, является стимулом к постоянному повышению квалификации.

В целом система обучения персонала является диверсифицированной и включает в себя следующие возможности:

· участие педагогов в образовательных программах региональных институтов развития образования, районных (муниципальных) научно-методических центров и региональных центров оценки качества образования;

· обучение учителей с использованием возможностей альтернативных учебных центров, имеющихся в регионе или на базе региональных ВУЗов;

· внутришкольное обучение педагогов по образовательным программам, выбранным администрацией или созданным в соответствии с её запросом и актуальным для образовательной организации (программы могут реализовываться сотрудниками школы или привлечёнными специалистами) (Волков, 2011).

Кроме того, еще одним дополнительным элементом системы профессионального обучения сотрудников образовательного учреждения может являться их возможность обучения в ВУЗах «без отрыва от производства», для того чтобы получить основное высшее образование или второе высшее образование, обучение в магистратуре или аспирантуре. Подобная практика распространена во многих школах.

Видится и еще один, немаловажный способ повышения квалификации учителей — процесс их самообразования. В данном случае, важно уделять существенное внимание к нему со стороны администрации школы. Среди возможных направлений поддержки могут рассматриваться обновление и пополнении фондов школьной библиотеки научной и методической педагогической литературой, оформление подписки на периодические издания (газеты и журналы педагогической направленности), а также другие формы (Волков, 2011).

Однако, несмотря на достаточно развитую систему повышения квалификации как внутри организации, так и во внешней среде, исследователи все же отмечают наличие проблем в данной области. В частности, вследствие введения ФГОС существует противоречие между острой потребностью подготовки педагогических кадров к переходу на их реализацию и недостаточной разработанностью тех мер и программ повышения квалификации, которые могли бы педагогам в этом помочь (Сидоренко, 2012).

3. Информационная поддержка

В целом системе информирования сотрудников школы внутри образовательной организации уделяется существенное внимание. В первую очередь это обусловлено тем, что информированность педагогов о деятельности школы, а также работе их коллег является существенным условием для их эффективной работы в рамках организации.

В практике управления школами выделяется несколько разновидностей и каналов информирования сотрудников:

· общие совещания и собрания (заседания педагогических советов, заседания методических объединений (кафедр) и др.);

· индивидуальные встречи педагогов с членами администрации, проводимые, как правило, в начале и конце каждого учебного года;

· взаимодействие специалистов методической службы учреждения с педагогами (индивидуальные встречи, совещания рабочих групп и др.);

· распространение печатных информационных материалов (брошюры, буклеты, справочники, информационные листки, школьная газета и др.) (Волков, 2011).

Однако система информационной поддержки сотрудников образовательного учреждения не ограничивается односторонним взаимодействием с учителями. Существенное внимание уделяется и механизмам получения от сотрудников «обратной связи», которые направлены на учет их мнения по целому кругу вопросов и способны повлиять на принятие управленческих решений. Наиболее распространенными методами «обратной связи» являются опросы и анкетирования.

4. Стимулирование персонала

В первую очередь, говоря о системе стимулирования сотрудников образовательного учреждения, следует изучить их мотивацию.

Так, особенностью мотивационного потенциала педагогической профессии является то, что она дает возможность удовлетворить высшие человеческие потребности, такие как духовные и социальные. Одним из ключевых мотиваторов педагогической деятельности является осознание ее высокой социальной значимости (Барковская, 2013).

В отличие от большинства организаций коммерческой сферы и органов государственного управления, у сотрудников школы почти нет мотивации к продвижению по карьерной лестнице. Фактически, такие возможности в образовательном учреждении практически полностью отсутствуют. В целом, можно выделить ступени карьерной лестницы для педагогического сотрудника. Они будут выглядеть следующим образом: молодой специалист — высококвалифицированный педагог — заместитель руководителя — руководитель. Однако, говоря о карьере педагога, важно помнить об ограниченном количестве руководящих должностей в образовательных учреждениях, а значит минимальной длине вертикальной карьеры. Карьера педагогов развивается горизонтально и связана с повышением уровня их профессионализма.

Таким образом, для сотрудника школы карьерный рост означает в первую очередь внутренне развитие, расширение знаний и навыков. Фактически, для учителя карьерный рост станет возможным лишь в том случае, если он будет стремиться приобретать все новые компетенции для перехода на следующую ступень профессионализма и, соответственно, выхода на более высокий уровень ответственности (Яровых, 2014).

Внутреннее развитие педагогов, будучи наилучшим инструментом для повышения результативности их работы, стимулируется также и с помощью материальных благ. Так, на данный момент в российских школах введена новая система оплаты труда, основанная на модельной методике, утвержденной Министерством образования и науки РФ.

Основными принципами, на которых основывается система оплаты труда педагогов, являются:

· разделение заработной платы педагогических работников на базовую и стимулирующую части;

· учет в базовой части аудиторной и внеаудиторной работы;

· зависимость размера оплаты труда учителей в базовой части от числа обучающихся на основе расчета стоимости часа педагогической услуги (ученик/час);

· учет качества и результативности при распределении стимулирующей части оплаты труда;

· участие органов самоуправления образовательного учреждения в распределении стимулирующей части оплаты труда педагогических работников).

Базовая и стимулирующая части заработной платы учителей являются гибкими инструментами стимулирования педагогов.

Указанная система оплаты труда действует в соответствии с принципами системы оплаты по результатам. Часть исследователей считает, что несмотря на большое количество критики внедрения такой системы, материальное стимулирование учителей в действительности способствует улучшению успеваемости учащихся.

Наряду с системой материального стимулирования, администрацией школ также применяются и механизмы нематериального стимулирования, поощрения работников. Так, среди подобных механизмов можно выделить благодарности и грамоты администрации образовательного учреждения; представление на награждение грамотами органов управления образованием; выдвижение на награждение отраслевыми и государственными наградами; предоставление возможности представления опыта на конкурсах педагогических достижений (Волков, 2011).

5. Вовлечение персонала в управление школой

В первую очередь, говоря о вовлечении педагогов в управление образовательной организации, следует отметить, что необходимость участия сотрудников в управлении сформулирована на законодательном уровне. Так, согласно законодательству РФ, в школе должны быть сформированы коллегиальные органы управления, к которым относятся общее собрание (конференция) работников образовательной организации, педагогический совет, кроме того, могут также создаваться попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы управления, предусмотренные уставом соответствующей образовательной организации (Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ).

Реализация указанного принципа в различных образовательных организациях может принимать разнообразные формы.

Из всех перечисленных вариантов, однако, наиболее распространённой формой включения учителей в управление в современной школьной управленческой практике является принцип «делегирования полномочий и ответственности» от администрации отдельным учителям или их группам. Однако, в большинстве случаев подобная практика носит эпизодический и фрагментарный характер и чаще всего обусловлена необходимостью подготовки некоторых школьных мероприятий (Волков, 2011).

Выводы

Таким образом, по результатам теоретического анализа можно сделать вывод о том, что в современных условиях менеджменту персонала в школе уделяется значительное внимание на государственном уровне. Все элементы системы в достаточной степени регламентированы законодательством РФ — введены критерии приема на работу, принципы материального стимулирования учителей и т.д. Согласно принципам управления сотрудниками школы, декларированным в нормах, регулирующих сферу школьного образования, человеческий капитал является ключевым ресурсом любой образовательной организации. Обязанностью руководителей школ становится постоянное развитие данного ресурса путем его дополнительного обучения, а также гибкой системы материального и нематериального стимулирования.

Система управления персоналом в школе, находящееся в ведении руководителей организации, является сложной и многообразной системой, включающей в себя пять основных областей: подбор и расстановка, обучение на рабочем месте, информационная поддержка, стимулирование и, наконец, вовлечение учителей в процесс управления школой.

В первую очередь, стоит отметить, что для каждой из указанных областей характерно разнообразие применяемых практик, которые варьируются в зависимости от внешней среды школы, ее специфики, обеспеченности ресурсами и т.д.

Основной проблемой, которая может оказывать существенное влияние на эффективность процесса управления сотрудниками школы, является нехватка у руководителей практических знаний в данной сфере. Однако, данная сложность может быть компенсирована серьезным контролем за процессом управления со стороны государства, внедрением ключевых принципов на законодательном уровне. В целом, данная черта является ключевым отличием указанной системы от менеджмента персонала в других организациях, например, коммерческого сектора.

В целом, можно сказать, что система менеджмента персоналом школы является достаточно развитой. В ней учителя не являются просто «кадрами» — они воспринимаются как двигатель роста и процветания организации. Однако, процессу управления недостает единого стратегического подхода к его пониманию, поскольку многие механизмы разработаны и внедрены в школы извне, кроме того, руководители вынуждены работать в ситуации неопределенности, что также препятствует разработке общей стратегии развития школы и ее человеческих ресурсов.

Основываясь на результатах проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что для общеобразовательных организаций в наибольшей степени характерен подход к менеджменту персонала, называемый «управление персоналом» — такая система уже далека от механистического кадрового менеджмента, однако ей недостает гибкости и взаимосвязанности подхода, называемого «управление человеческими ресурсами».

Раздел 3. Программно-целевой подход к  управлению развитием персонала в современной школе.

Управление персоналом — это сложный и многогранный процесс, требующий знаний и навыков, и занимает ведущее место в системе управления развития. Еще в древности философы говорили о том, что «искусство управления людьми — самое трудное и высокое из всех искусств». Эта истина справедлива была во все времена, но особенно стала актуальной в настоящее время. Без знания науки и искусства управления деятельность любого руководителя будет обречена на провал. Управлению персоналом необходимо обучаться так же, как и финансам, экономике, маркетингу, управлению рисками, управлению изменениями и т.д. Руководители некомпетентные в этой области знания пускают на самотек процесс управления персоналом в организации. Но такое отношение может привести к непредсказуемым и печальным последствиям.

Сущность понятия “программа развития”

Программа — это система действий, предписываемая субъектам управления образования, направленная на достижение его целей (по возможности четко, сформулированных).

Программа по своему смыслу — это нормативная модель совместной деятельности группы или множества групп людей.

        Мы видим, анализируя определение программы, что она предназначена для того чтобы:

• информировать участников, что надо сделать, в какой последовательности, т.е.  это своеобразная дорожная карта.
• извещать что произойдет если не сделать работу в намеченный срок.
• сигналы о сбоях должны быть встроены в программу. Если руководитель не только поставил цель, но и определил промежуточные результаты, которые необходимы для достижения этой цели, он получит возможность обнаруживать  угрозы ее достижению, когда своевременно не получен какой-то из промежуточных результатов. Чем больше промежуточных контрольных точек (т.е. чем детальнее программа), тем более чувствительно управление к угрозам.
• отличается особой идеологией и особой технологией разработки.
• программа не самоцель, а средство позволяющее лучше управлять и иметь меньше неожиданностей.

Наличие такой модели дает уверенность руководителю, что он знает, какой конечный результат должен быть получен к определенному моменту, какие действия, кто и когда для этого должен совершить, и что из этих действий будет достаточно совершить для достижения желаемого результата. Не менее важно, что благодаря программе не только руководитель, но и участники совместной деятельности понимают, для достижения какой общей цели они работают, какова их роль в этой работе, что от них ждут и что произойдет, если они не обеспечат своевременного решения своих частных задач.

Выделяют три основных типа стратегии развития школ.

Первый тип стратегии, называемый стратегией локальных изменений, предусматривает параллельное улучшение, рационализацию, обновление деятельности каких-то отдельных участков жизнедеятельности школы. Эти изменения осуществляются независимо друг от друга по своим планам и предполагают достижение частных результатов, которые в совокупности позволят школе сделать шаг вперед. Примером этого может служить проведение одновременно нескольких экспериментов по освоению новых методик или программ преподавания отдельных предметов.

Второй тип стратегии, называемый в литературе стратегией модульных изменений, предполагает осуществление нескольких комплексных нововведений, которые, однако, не связываются между собой, хотя внутри модуля могут координироваться действия многих исполнителей.

Третий тип стратегии, называемый стратегией системных изменений, предполагает полную реконструкцию школы как образовательного учреждения, затрагивающую все компоненты деятельности (цели, содержание, организацию, технологию и пр.),  все структуры, их части, связи, звенья, участки.

Программа нужна:

• когда руководитель хочет получить максимально полезный результат при минимально необходимых затратах;
• когда достижение конечного результата зависит от согласованной, скоординированной работы многих людей;
• когда внутренние или внешние условия деятельности нестабильны и управление должно иметь высокую чувствительность к угрозам;
• при системной перестройке.

Требование к программе и всем входным характеристикам.

Чтобы отвечать своему назначению, программа должна обладать определенными качествами.  

Актуальность (для данного образовательного учреждения) — свойство программы быть ориентированной на решение наиболее значимых для будущего школы проблем, устранение которых в сумме может дать максимально возможный полезный эффект.

Прогностичность —  свойство программы отражать в своих целях и планируемых действиях не только сегодняшние, но и будущие требования к школе и изменения условий ее деятельности, т.е. способность программы соответствовать изменяющимся требованиям и условиям, в которых она будет реализована.

Рациональность — свойство программы определять такие цели и способы их достижения, которые для данного комплекса решаемых проблем и имеющихся ресурсов позволяют получить максимально полезный результат.

Системность — свойство программы обеспечивать соответствие между желаемым и возможным, т.е. между планируемыми целями и необходимыми для их достижения средствами.

Контролируемость — свойство программы операционально определять конечные и промежуточные цели (ожидаемые результаты) , т.е. определять их таким образом, чтобы существовал способ проверки реально полученных результатов на их соответствие целям.

Чувствительность к сбоям — это свойство программы своевременно обнаруживать отклонения  реального положения дел от предусмотренного программой, представляющие угрозы для достижения поставленных целей. Чувствительность к сбоям тем выше, чем более детализирована программа, т.е. чем меньшие временные интервалы между соседними контрольными точками (промежуточными целями). Чувствительность должна быть достаточной для  того, чтобы в случае сбоя субъект, принимающий решение, имел достаточное время на его выработку. Сверх этого чувствительность избыточна.

Программный  подход является одним из наиболее распространенных и эффективных методов государственно-монополистического регулирования пространственных аспектов развития. Объектом его являются все основные элементы пространственной структуры. Этот метод предполагает разработку плана с оценки конечных потребностей исходя из целей развития при дальнейшем поиске и определении эффективных путей и средств по их достижению и ресурсному обеспечению.

Программно-целевое управление развитием персонала образовательного учреждения — метод управления, при котором администрация разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса. Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:

1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.

2. Расчленение проблемы на задачи и мероприятия, что позволяет разработать программу решения проблемы.

3. Оценку приоритетности и последовательности выполнения мероприятий, что используется для разработки технологии выполнения работ по всей программе в виде сетевого графика, а также распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями целереализующего комплекса.

4. Механизм управления выполнением комплексной программы решения проблемы, куда включаются методы оптимизации сроков выполнения работ, использования ресурсов, методы стимулирования и система санкций.

5. Организационную систему управления решением проблем в целом. На каждом этапе решения проблемы с помощью программно-целевой методологии широко используются эмпирические методы, методы экономико-математического моделирования, сетевые методы планирования и управления, регрессионного анализа, финансового анализа и инвестиционного проектирования.

Программно–целевое планирование — это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения. Т. е. программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели — пути – способы — средства». Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Т. е. программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов. Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями. Ключевым понятием программно-целевого планирования развитием персонала образовательного учреждения является программа.  Программа — это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, — не что иное, как план. Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого планирования, а именно объединение планирования и фактического влияния на управления развитием образовательного учреждения. Производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, которые во многом определяют успех стратегии, направленной на эффективность предприятия. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организованного управления.

Что такое система развитие управления персоналом? В переводе с греческого система означает организованное целое. В современной управленческой науке под системой принято понимать совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем). Следует подчеркнуть, что элементы должны быть взаимосвязаны, например, нельзя построить эффективную систему стимулирования, не построив эффективную систему критериев для оценки выполнения работы. В целом, в любой управленческой системе можно выделить следующие элементы: субъекты управления (кто управляет), объекты управления (кем управляют) и совокупность методов (инструментов), с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Ключевыми элементами системы управления персоналом являются:

Субъекты — руководители различного уровня;

Процессы — технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед образовательным учреждением;

Программа управления развитием  персоналом — это набор методов, процедур и приемов, реализуя и совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей. Основная цель управления развитием персоналом в условиях современной модели образования — обеспечение текущей и перспективной деятельности эффективно работающим персоналом в требуемом количестве.

Задачи развития  управления персоналом:

— Административно-учетная поддержка.

— Кадровое планирование и подбор персонала.

— Разработка систем оплаты труда и дополнительные льготы.

— Обучение и развитие персонала.

— Аттестация и оценка персонала.

— Формирование благоприятного климата в организации.

— Стратегическое управление и развитие организации.

Система  развития управления персоналом может включать:

— планирование организационной структуры управления, штатного расписания и кадровой политики;

— подбор персонала на вакантные должности;

— ведение административного документооборота по персоналу;

— аттестацию персонала;

— развитие персонала;

— учет трудовых отношений;

— учет условий труда;

— мотивацию персонала;

— правовое обеспечение;

— информационное обеспечение и многое другое.

 Сегодня многие современные руководители сходятся во мнении, что любая проблема предприятия — это проблема управления персоналом. Сущность заключается в том, что усиливается и расширяется социальная составляющая экономических реформ, доминирующими факторами в определении направлений развития становятся человек, персонал организации. Актуальными при этом являются: учет личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом, целенаправленная адаптация индивида к внешним условиям, формирование и развитие человеческих ресурсов «изнутри». В этих условиях особую значимость приобретает деятельность по управлению человеческими ресурсами.

В школьной практике уже назрел вопрос о реализации такого управления, которое в полной мере способствовало бы развитию образовательного процесса и становилось фактором перехода образовательного учреждения на новый качественный уровень. Необходимо управление, обеспечивающее развитие педагогического процесса, ученика, профессиональных и личностных качеств учителя и, конечно же, содержания самой управленческой деятельности в новых социально-экономических условиях.

Обеспечение данного соответствия предполагает, что руководители и сотрудники обладают соответствующими знаниями, умениями и способами деятельности. Разработка и использование различных инструментов административного управления дают возможность организации своевременно достигать поставленных целей.

Без стабильности в финансах, материальной базе, без определенной политики в образовании, находящей отражение в нормативных документах, правилах администрирования и т.п., сложно говорить о развитии. Административное управление осуществляется на основе инструкций, указаний, приказов, тарификаций, «режимов», распоряжений, которые заключают в себе правовые и законодательные основы управленческой деятельности. Следует отметить, что сегодня совершенствования кадрового управления уже не то, каким оно было вчера. Меняются его характер и содержание. Например, устав школы, которому подчиняются все члены школьного коллектива, не спускается сверху, а представляет собой свод прав и обязанностей, взятых на себя субъектами совместной деятельности.

В системе образования нашей страны главенствующими оказались именно те теории, в основе которых лежат законы и принципы командно-административного управления. В результате была сформирована система идеологического диктата, которая, согласно исследованиям О.Е. Лебедева, была ориентирована:

• на цели воспитания, не соответствующие социально-историческим условиям;

• на доминирование целей политического воспитания над целями нравственного воспитания;

• на усвоение учащимися готовых выводов оценочного характера;

• на усвоение школьниками определенного объема знаний;

• на формирование мотивации долга;

• на жесткую регламентацию педагогической деятельности, включая выбор методических средств реализации педагогических целей;

• на единообразие педагогических систем школ и учителей.

Образовательная система, управление которой ограничивается только командно-административными методами, не могла и не может обеспечить свое саморазвитие [17, с. 202-203]. Образовательное учреждение в рыночных условиях будет эффективно работать, если оно начнет учиться у рынка. Такие его элементы, как маркетинговая деятельность и маркетинговые исследования, стратегическое управление и позиционирование, педагогический коллектив как единая команда, ориентация на индивидуальные образовательные запросы заказчиков образовательных услуг, и прежде всего родителей учащихся и самих обучаемых, и т. п. – все это предполагает свободную ориентацию работников образования в рыночных условиях. Даже в условиях государственного финансирования эти и другие рыночные средства могут дать значительные результаты в становлении и развитии образовательного учреждения. А это предполагает обновление содержания деятельности руководителя, ориентированного на развитие системы образования в рыночных условиях.

Выводы:

Можно сделать вывод, что в образовательном учреждении целесообразно проводить целенаправленную кадровую политику по всем направлениям работы с персоналом. Это должно делаться с учетом специфики образовательного учреждения, с проведением адаптации традиционных методов управления персоналом к ее условиям. Главное в управлении развитием персонала в условиях современной модели образования создать систему с тесной взаимосвязью всех ее элементов. И тогда результат не заставит себя ждать. Эффективно организованная и проводимая работа по управлению персоналом, его развитием является важной составляющей общей картины школьной. Результатом успешности реализации  предложенной модели  будет повышение профессионализма учителя и рост качества образования обучающихся.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 02.03.2016) «Об образовании в Российской Федерации»
2. Государственная программа Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы
3. Национальная образовательная инициатива «Наша новая школа» от 04.02.2010
4. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761н (ред. от 31.05.2011) «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования»»
5. Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276 «Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность»
6. Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н г. Москва «Об утверждении профессионального стандарта «Педагог (педагогическая деятельность в сфере дошкольного, начального общего, основного общего, среднего общего образования) (воспитатель, учитель)»»
7. Волков В. Н. Обеспечение качества общего образования //Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования. — 2011. — №. 2. — С. 12-18.
8. Текст национальной образовательной инициативы «Новая школа» [Электронный ресурс] // [сайт] http://минобрнауки.рф/documents/1450 (дата обращения 15.04.2016)
9. Гущина Ю. И. Развитие рынка образовательных услуг под влиянием глобализации // Вестник Брянского государственного университета. 2012. №3 (2) С.113-116.
10. Сиденко Е. А. О некоторых теоретических аспектах формирования у работников образования мотивации достижения // Инновационные проекты и программы в образовании. 2012. №4. С.35-48.
11. Барковская М. Г., Осин А. К. Исследование мотивации педагогической деятельности // Успехи современного естествознания . 2013. №10. С.129-132.
12. Яровых Ю. В. Карьерный рост педагога: типологизация, проблемы, перспективы //Вестник Томского государственного педагогического университета. — 2014. — №. 5 (146).
13. Поташник М.М. Управление качеством образования. М., 2000.
14. Поташник М.М., Моисеев А.К. Управление современной школой. М.: Новая школа, 1997.
15. Поташник М.М. Эксклюзивные аспекты управления школой. методическое пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2011. – 320 с.
16. Ушаков К.М. Руководитель и ближний круг: Учебное пособие по курсу «Развитие человеческих ресурсов организации». М., 2000.
17. Шамова Т.И. Системный подход к управлению образованием в школе / Завуч №8 2002 г.
18. Шамова Т.И. Системный подход к управлению образованием в школе / Завуч №8 2002 Интернет-ресурс: www.krao.ru
19. Интернет-ресурс: http://www.edu-personal.ru/
20. Информационно-правовая система «Консультант +»

«Управление персоналом» и «школа»…
На первый взгляд эти понятия – из
несовместимых областей. Ну какой в школе
«персонал»? В ней – педагогический
коллектив в отличие от коммерческих
предприятий. Однако, посмотрев на работу
руководителя образовательного учреждения
со своими сотрудниками именно через призму
современной науки управления, можно сделать
довольно интересные выводы и выстроить
перспективы. Эта статья – попытка провести
такой анализ, не претендуя, впрочем,
на полноту раскрытия каждого из аспектов,
а рассчитывая на смену угла зрения.

В условиях нестабильности

Российская школа уже второе
десятилетие живет в условиях непрекращающегося
реформирования. Меняются содержание
образования, методы и формы, приходят новые
технологии, преобразуются схемы финансирования.
Школа – это организация, а значит, подобные
вещи неизбежно ведут к необходимости изменений
во взаимодействиях работающих в ней людей.

Нужно сказать, что в современных
российских условиях существуют общие черты,
которые можно отнести к любому учреждению –
как к учебному заведению, так и к коммерческой
структуре. Кратко обозначим их, поскольку они
имеют непосредственное отношение к особенностям
работы с персоналом. Это нестабильность,
непредсказуемость социально-экономической
ситуации, что подтверждает текущий
экономический кризис.

Школа здесь находится в тех же
условиях, что и любая другая организация.
Нестабильность внешней ситуации – это тот
фактор, который непосредственно оказывает
влияние и на работу с персоналом, и в целом на
формирование организационной структуры
учреждения.

Тем не менее именно у образовательного
учреждения есть особенности, отличающие его от
коммерческого предприятия. Они принципиальным
образом сказываются на построении
взаимодействия с сотрудниками.

• Большое влияние государства на
  осуществление деятельности. Руководитель
  отдельно взятой школы не отвечает в полной мере
  за работу своей организации, она регулируется
  государственными структурами на местном и
  федеральном уровнях. Причем с одной стороны это
  касается жесткой регламентации и стандартизации
  основной (образовательной) деятельности, с
  другой – «сопутствующих» направлений.

К.М. Ушаков отмечает, что следствием
этой специфики становится ограниченность
финансовых ресурсов не только относительно их
количества, но и качества, имея в виду, что
поступление денег нерегулярно и сложно
планируемо, бюджетные средства строго
закреплены заранее за статьями расходов, а
внебюджетные слабо юридически обоснованы.

То же касается ограниченности
юридических ресурсов. ОУ имеет крайне низкий
уровень свободы в издании локальных нормативных
актов, что важно и с точки зрения управления
персоналом. Однако такая ресурсная
ограниченность ведет к повышению роли ресурсов
человеческих как наиболее «подвластных»
руководителю.

Спонсор публикации статьи интернет-магазин карнавальных костюмов «My-Karnaval.ru». Магазин предлагает широкий выбор карнавальных костюмов для любых праздников – мужские, женские, детские, для собак, а также декорации для праздников и аксессуары. Гарантия высокого качества всех представленных товаров, доступные цены и специальные предложения. Доставка по Москве, Санкт-Петербургу и России. Для просмотра каталога костюмов и условий доставки нажмите здесь.

• Социальный характер деятельности. Школа
  как организация несет огромную социальную
  ответственность перед обществом за качество
  своей деятельности, ведь образование нельзя
  вырвать из общего контекста развития общества и
  государства. Таким образом, ОУ не просто
  предоставляет образовательные услуги, но и
  осуществляет важную социальную миссию.

• Консерватизм. Школьная
  организация традиционно отличается высоким
  консерватизмом. Многие схемы, стандарты,
  технологии деятельности существуют в неизменном
  виде на протяжении десятилетий, а то и столетий,
  поэтому очень трудно поддаются преобразованиям
  даже при изменениях социально-экономической
  ситуации. К.М. Ушаков, говоря о сопротивлении
  нововведениям при работе с персоналом школы,
  выделяет несколько уровней их проведения.

Педагог отмечает, что, если при
взаимодействии руководителя с отдельным
сотрудником осуществление перемен еще возможно,
в плане организационных процедур это сделать уже
сложнее. А в дальнейшем изменения
организационной культуры практически
невозможны, поскольку она не просто принадлежит
отдельно взятой организации, а формировалась в
образовательной среде на протяжении ряда лет.

• Некоммерческий характер
  деятельности. Цель образовательного
  учреждения не заключается в максимизации
  получаемой прибыли. Даже частные школы обычно не
  формулируют свои задачи таким образом, для
  государственных же это полный нонсенс. Данный
  фактор определяет и специфику работы с
  персоналом. В условиях невозможности подсчета
  эффективности деятельности в размерах прибыли
  (самый простой и понятный способ) возникает
  вопрос критериев оценки работы как всей школьной
  организации, так и отдельных сотрудников.

Новые направления

Актуальная социально-экономическая
ситуация и образовательные реформы приводят к
тому, что в современной школе появляются новые
направления деятельности, а некоторые начинают
играть более значимую роль. Так, возникает
необходимость в более грамотном
финансово-экономическом планировании, поскольку
ОУ получают больше финансовой автономии.

Важными становятся такие
нетрадиционные для школы направления, как
маркетинг и связи с общественностью. В первую
очередь это вызвано введением подушевого
финансирования, в условиях которого учебные
заведения часто вынуждены конкурировать в
борьбе за ученика. Связано это и с общим влиянием
школы не только как образовательной, но и как
общественной организации в рамках своего района,
города, страны. Относительно ОУ начинают
фигурировать такие термины, как имидж, бренд.

Все чаще в связи с управлением
образовательным учреждением звучат понятия
«менеджмент качества» и «стратегический
менеджмент».

Также представляет интерес в
рассматриваемом аспекте характеристика
структуры персонала общеобразовательной школы.
По социально-демографическим признакам
педагогический коллектив составляют
преимущественно женщины (около 80% по данным на
период 1995–2006 гг.) в возрасте 30–50 лет с высшим
профессиональным образованием (около 80%).

Кадровый состав ОУ по сравнению с
большинством предприятий характеризуется
повышенной однородностью по профессиональному
признаку. Если в «классической» компании
представлено несколько разнородных
профессиональных групп (например, технологи,
экономисты, специалисты по информационным
технологиям, продажам и т.д.), то абсолютное
большинство персонала любой школы – это
представители одной специальности (педагог,
учитель).

Такая социально-демографическая и
профессиональная однородность педагогического
коллектива имеет свои плюсы и минусы с точки
зрения управления персоналом.

Планирование, поиск и подбор
персонала

Перейдем непосредственно к
рассмотрению работы с сотрудниками
образовательного учреждения сквозь призму науки
управления персоналом. Этот аспект требует
особого анализа, поскольку человеческий ресурс в
целом – один из наиболее значимых в
организации. В школе же он приобретает особое
значение по нескольким причинам.

Во-первых, кадры наиболее подвластны
руководителю в рамках финансовой и материальной
ограниченности ресурсов. Во-вторых, штат
учебного заведения – это прежде всего
педагоги, от качества труда которых зависит не
только успешность самой школьной организации, но
и развитие учеников.

Одно из основных направлений в работе
с персоналом – набор сотрудников. В этом
контексте можно говорить о таких трех аспектах,
как планирование потребности в кадрах, их поиск и
подбор.

В школе при проведении поиска
потенциальных работников на первое место среди
источников выходят внешние, поскольку в редких
случаях существует возможность ротации внутри
организации. Это может касаться только
выдвижения на руководящие должности из числа
рядовых педагогов, на все же остальные позиции
необходимо искать кандидата «со стороны».

Среди внешних источников отходит на
второй план столь популярный для коммерческой
среды Интернет. В настоящий момент отечественные
образовательные учреждения редко публикуют
информацию о вакансиях на специализированных
сайтах, а учителя почти никогда не размещают там
свои резюме. Активно пользуются школы
объявлениями о вакансиях в печатных СМИ. Но все
же скорее всего со временем эти два источника
поменяются местами по значимости.

С другой стороны, нужно отметить, что
педагоги нередко (чаще, чем работников других
специальностей) подбирают работу по фактору
близости к месту жительства, поэтому большое
значение имеют публикация объявлений в районной
прессе, а также размещение их на здании самого
учебного заведения. Зачастую ищущий работу
учитель просто первым делом обходит или
обзванивает все образовательные учреждения
своего района.

Традиционно сильна связь школ с
профильными педагогическими вузами и
колледжами. В коммерческой среде далеко не
всегда готовы взять молодого специалиста,
поскольку считается, что образование слишком
оторвано от реальной производственной практики.
Для педагогических работников этот разрыв
значительно меньше. Иначе говоря, методика
преподавания в школе (если только в ней не особая
система образования) мало чем отличается от той,
которой учат студентов, к тому же в обучении
достаточно эффективна и длительна
педагогическая практика. Таким образом, этот
метод, по-видимому, и останется одним из ведущих.

Для образовательных учреждений
практически закрыт такой способ поиска
персонала, как кадровые агентства, поскольку в
бюджете не заложены средства на подобные услуги.
При этом выше роль государственной биржи труда,
услугами которой почти не пользуются
коммерческие организации. Кроме того, сведения о
вакансиях в школах обычно «стекаются» в районные
управления образования, куда может позвонить
педагог, ищущий работу. Это специфичный источник
поиска кандидатов именно для образовательных
учреждений.

С процессом подбора персонала на
педагогические должности складывается
интересная ситуация. Исходя из здравого смысла
очевидно, что эта процедура для школы
обязательна, тем более что у всех на слуху
ситуации жесткого обращения учителей со
школьниками. Ясно, что работа с детьми очень
ответственна, кандидату нужно обладать рядом
личностных качеств, а главное – не иметь
противопоказаний. Неплохо бы проверять и его
профессиональные умения. Однако в большинстве
школ никакого специального конкурса не
проводится.

Связано это с тем, что все последние
годы вакансии серьезно превышали количество
соискателей. За исключением единичных «элитных»
(по тем или иным показателям) школ, директор был
рад найти на пустующее место хоть кого-то.
Практически любой претендент принимался на
работу, если имел профильное образование (а
иногда и без него). Ситуация с точки зрения
администрации вполне понятна, но тем не менее
подбор персонала – это не только метод отбора
сотрудников в условиях конкурса, но прежде всего
возможность удостовериться, что человек будет
эффективно трудиться.

Нужно сказать, что в самое последнее
время ситуация несколько меняется. В период
кризиса работа в школе представляется гарантией
стабильного, пусть и небольшого, дохода,
социальных льгот и пр. Количество кандидатов на
вакансии увеличилось, в некоторых случаях
появился конкурс и на рядовые должности.

И тут на первый план выходит другая
проблема – в образовательных учреждениях
некому организовывать процесс подбора
персонала. Обычно все сводится к изучению
трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим
занимаются завучи или директор, у которых для
квалифицированного собеседования нет ни
времени, ни профильных знаний.

Таким образом, поиск сотрудников для
учебного заведения имеет свою специфику с точки
зрения действенности различных методов.
Наибольшую же проблему на данный момент
составляет организация эффективной системы
подбора специалистов.

Наем и учет персонала, социальное
обеспечение, управление условиями труда

Эти направления традиционно
наиболее сильно развиты в образовательных
учреждениях. Документы, как правило, заполняются
достаточно скрупулезно, соблюдаются все
необходимые социальные гарантии. Помимо мер,
установленных законом, обычно существует
профсоюзный комитет, в задачи которого входит
поддержка дополнительного социального
обеспечения (культурные мероприятия, льготные
путевки в санатории и др.). Несмотря на отсутствие
в школе серьезного вредного фактора, ведется
работа по охране труда и организации рабочего
пространства.

Нужно отметить, что в условиях
государственной школы важно поощрять и
развивать эти аспекты, поскольку они являются
особым конкурентным преимуществом для многих
специалистов при выборе в качестве места своей
работы именно образовательного учреждения.

Мотивация персонала

Под этим понятием подразумевается
процесс побуждения сотрудников к деятельности
для достижения целей организации. Рассмотрим
выраженность тех или иных мотивов у такой
профессиональной группы, как педагоги средних
общеобразовательных школ.

В силу особенностей педагогической
деятельности, направленной на обучение и
воспитание, то есть «не осязаемые» категории,
подчас именно нематериальное поощрение имеет
важное значение для учителя, становясь неким
мерилом его успешности. Иначе говоря, одной из
ведущих является потребность в уважении,
благодарности, осознании обществом ценности
педагогического труда.

Установлено и то, что довольно высоко в
иерархии мотивов для педагогов стоит достижение
безопасности – желание иметь стабильную
работу, социальные гарантии, отсутствие риска,
комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и
факторы аффилиации, достижения справедливости.
На более низких позициях по выраженности
находятся самостоятельность, состязательность,
потребность во власти.

Исходя из этого, а также из описанных
выше особенностей школьной организации можно
сделать вывод о специфике построения системы
мотивации в школе.

На первое место выступают такие
социально-психологические методы мотивирования,
как моральное стимулирование, участие в
управлении, отношение руководства, развитие
общения в коллективе, профессиональный и
карьерный рост и т.д.

На втором месте – методы
административные, включающие издание приказов и
распоряжений, апелляцию к положениям ТК и
должностным инструкциям, наблюдение за
правилами внутреннего распорядка и др.

И, наконец, на третьем месте стоят
экономические методы, такие, как премирование,
дополнительные льготы, надбавки, единовременные
выплаты и пр. Ограничение их использования
связано с малыми финансовыми возможностями
директоров, «низким качеством финансов», о
котором шла речь выше, а также с недостаточным
уровнем экономической грамотности
администрации школ.

В этом направлении работы с персоналом
мы видим довольно интересную специфику, когда
традиционно самые сильные методы уходят на
второй план. Если руководитель коммерческого
предприятия будет в первую очередь выстраивать
систему материального стимулирования, то
директор образовательного учреждения должен
разрабатывать эффективную модель
нематериальных поощрений.

Организационная культура и управление
трудовыми отношениями

К компонентам организационной
культуры компании можно отнести:
психологический климат, определенные нормы,
особенности поведения во взаимодействии
(ритуалы, церемонии, язык), культурные ценности и
мировоззрение. Управление ею и, в частности,
трудовыми отношениями работников – серьезный
ресурс предприятия.

К.М. Ушаков отмечает, что для
директора организационная культура –
чрезвычайно перспективный и достойный объект
управления, хотя и сложный. Несмотря на внешнюю
схожесть образовательных учреждений, реальная
культура в них различается по самым разным
критериям. Сложность для руководителя школы
состоит в отсутствии достаточного навыка по ее
анализу и планированию изменений.

В управленческом словаре директоров
зачастую нет слов для обозначения явлений,
связанных с культурой. Действия, которые они
производят в этом направлении, часто
неосознанны, или интуитивны, хотя могут быть
достаточно эффективными.

Адаптация и развитие персонала

Следующая группа направлений
связана с сопровождением сотрудников во время
работы. Начинается оно с организации адаптации
нового члена трудового коллектива, а также
включает все виды и формы развития персонала. К
ним относят наставничество, планирование
карьеры, замещение должностей, ротацию внутри
организации, профессиональное и
социально-психологическое обучение, участие в
проектных группах и др.

Говоря об особенностях организации
развития персонала в образовательном
учреждении, нужно отметить, что некоторые методы
в данном процессе традиционно сильны. Это
периодические курсы повышения квалификации для
педагогических и руководящих работников,
развитая во многих школах система
наставничества, привлечение сил
профессиональных методических объединений
внутри учебного заведения, а также на уровне
района/города. Существует и практика
формирования кадрового резерва на замещение
руководящих должностей. Большое значение имеют
конкурсы профессионального мастерства.

Недостаточно сформировано и требует
развития социально-психологическое обучение
сотрудников школ. Педагогам необходимо овладеть
не только новыми профессиональными
технологиями. Важно совершенствование
личностных качеств и умений в тренинговом
режиме. На первый план здесь выходят
профилактика эмоционального выгорания, привитие
навыков организации групповой работы и др.

Специфическим методом развития для
учителей могут стать индивидуальные занятия с
психологом по проработке возникающих проблем в
общении с учащимися, подаче материала и т.д.
Однако на данный момент для этого нет
соответствующего ресурса ни внутри учебных
заведений, ни на уровне управлений образования.
Не всегда понимают необходимость таких
мероприятий и директора школ.

Оценка и аттестация персонала

Это – одно из важнейших направлений
в работе с кадрами. Оно служит для определения
соответствия сотрудника занимаемой должности,
принятия решений по кадровым перемещениям,
развития персонала и оплаты труда.

Существует множество способов оценки
и аттестации работников. В частности –
источниковедческий метод, интервьюирование,
анкетирование, наблюдение, тестирование,
экспертные оценки, деловая игра,
программированный контроль и др.

В школе, безусловно, такая
деятельность осуществляется. Мало того, все
члены педагогического коллектива обязаны
проходить периодическую аттестацию. От ее
результатов в тарифной оплате труда зависит
уровень заработной платы.

Однако нужно отметить два момента.
Во-первых, формы и методы оценки и аттестации
сотрудников, а также сами их критерии серьезно
устарели. Учитываются лишь три фактора: анализ
документов о работе, самоотчет и проведение
контрольного урока/занятия. Во-вторых, процедура
аттестации сегодня в большинстве
образовательных учреждений проходит формально,
без должного качества.

Между тем само по себе направление по
оценке и аттестации очень важно для школы. Это
мощнейший инструмент управления персоналом,
который практически не используется
руководителями. Для перестройки данной системы
требуется вмешательство государства, однако
каждый руководитель может построить внутреннюю
систему оценки сотрудников.

Развитие организационной структуры
управления

Оргструктура не просто
воспроизводит специфику деятельности компании,
она является инструментом эффективного
взаимодействия между сотрудниками и
демонстрирует результативность управленческих
воздействий, отражает разделение на отделы,
распределение функционала, иерархию подчинения.

Для большинства современных
российских учебных заведений характерны
традиционные иерархические структуры, которые,
как известно, не имеют успеха в условиях
проведения изменений.

Если линейные связи в образовательном
учреждении обычно достаточно отлажены и
результативны, то между отделами они зачастую
становятся труднореализуемой целью. Особенно
это касается командного взаимодействия.
К.М. Ушаков отмечает, что большие трудности
возникают при попытках создания рабочих и
проектных групп (команд), поскольку принцип
взаимодействия в них – выравнивание статусов,
что очень сложно реализовать в жестко
иерархичной структуре школы.

Тем не менее именно в формировании
более гибких оргструктур – большой потенциал
управления школьной организацией.

***

В заключение нужно отметить, что в
современной образовательной ситуации
актуализировано противоречие между
потребностью в новой теории управления
развитием персонала образовательного
учреждения и сохраняющейся практической
установкой на управление кадрами.

Таким образом, можно сделать вывод, что
в школьной организации целесообразно проводить
кадровую политику по всем направлениям работы с
сотрудниками. Это должно делаться с учетом
специфики и адаптацией традиционных методов
управления персоналом к условиям школы.

Однако для данной работы в большинстве
образовательных учреждений отсутствуют
кадровые и финансовые ресурсы, а также осознание
ее важности руководством.

Особенности управления персоналом в образовательных организациях

Главной целью управления персоналом является обеспечение организации (в данном случае школы) персоналом, его эффективное использование, профессиональное и личностное развитие.

Для того, чтобы достичь указанной цели, необходимо реализовать ряд целей второго уровня:

• разработать стратегию управления персоналом, учитывающую изменения во внешней среде,
• осуществлять прогнозирование и перспективное планирование потребности в персонале,
• построить систему социального обеспечения и мотивации персонала.

В настоящее время российская система образования подвергается активной модернизации, в частности, происходит переход на новые федеральные государственные образовательные стандарты. Это порождает необходимость образовательным учреждением повышать качество воспитания и обучения школьников. Чтобы решить указанную задачу, необходимо построить эффективную систему взаимодействия всех участников образовательного процесса. Ключевая роль здесь отводится администрации школы и педагогическому персоналу.

Педагогический персонал образовательного учреждения включает:

• учителей,
• педагогов-психологов,
• социальных педагогов,
• классных руководителей,
• воспитателей,
• педагогов дополнительного образования,
• администрацию школы,
• других педагогических работников.

В связи со спецификой, присущей образовательной системе, необходимо сочетать как традиционные подходы к управлению персоналом, так и особенные подходы, объясняющиеся педагогическими функциями школы. Школа должна воспитывать, учить, что неизбежно влияет на характеристику её работников.

« Управление персоналом в школе» 👇

В кадровой работе руководитель образовательного учреждения должен принимать во внимание особенности педагогического труда, его влияние на поведение и сознание сотрудников.

Наука и практика управления школой занимается разработкой различных моделей управления образовательным учреждением. В настоящее время пересматриваются такие категории, как цель образования, функции и миссия школы. Ключевое место при этом отводится проблеме качества образования, причём главную задачу образовательного учреждения определяют как обеспечение условий, а не контроль качества. Контроль — это лишь один из инструментов управления качеством. Достижение высокого качества образования задается управленческими компетенциями администрации и методическим мастерством педагогов, качеством управления и другими показателями.

Модель управления педагогическим персоналом

Для того чтобы эффективно управлять педагогическим персоналом образовательного учреждения, нужно обеспечить педагогические условия, что невозможно без построения модели взаимодействия различных служб и специалистов внутри школы. Такая модель должна базироваться на оптимизационном, коммуникационно-идеологическом, системном, личностно-ориентированном подходе.

В модели управления педагогическим персоналом можно выделить три компонента:

• организационно-содержательный компонент. Главная роль отводится цели как системообразующему фактору, который служит базисом для планирования деятельности и определяет организационную форму, основное содержание деятельности, объект управления, способы и средства реализации запланированных мероприятий, контроля и оценки результатов, критерии эффективности и направления корректировки педагогического процесса,
• технологический компонент. Он задаёт форму, средства, методы и стиль управления, систему работы с кадрами, оптимальные условия для реализации качественного образовательного процесса, педагогические условия управления кадрами,
• профессионально-кадровый компонент, определяющий специфические цели, которые конкретизируют общие цели применительно к руководителям и подчинённым, личностные и профессиональные потребности, самооценку притязаний и профессиональных качеств, выработку программы действий, повышение квалификации педагогов и управленцев.

Система управления персоналом в школе направлена на то, чтобы создать условия для выполнения государственного социального заказа, связанного с воспитанием выпускников образовательного учреждения. К выпускникам предъявляются определённые требования, касающиеся:

• уровня образования,
• нравственности,
• способности самостоятельно принимать решения,
• патриотизма,
• чувства ответственности за социально-экономическое процветание и судьбу страны,
• готовности к жизни в правовом государстве.

Управление кадровой политикой в школе

Основные сферы, охватываемые школьной кадровой политикой:

• подбор, отбор и расстановка персонала,
• обучение педагогических кадров,
• информационная поддержка персонала,
• стимулирование персонала,
• формы и условия вовлечения педагогических кадров в управление школой.

Любые преобразования, осуществляемые в школе, зависят от самостоятельности, инициативы и профессиональной компетентности учителей. Сегодня к учителям предъявляют особые требования, связанные с тем, что выпускникам предстоит работать условиях инновационной экономики. От молодых людей требуется не воспроизводить известное, а создавать нечто принципиально новое. Поэтому особое внимание уделяется проектам, институту наставничества, укреплению связей в педагогическом сообществе. Целесообразным представляется распространение успешного опыта лучших педагогов. Каждый учитель-предметник, работающий в контексте новых федеральных государственных образовательных стандартов, должен продумывать стратегию и тактику преподавания своего предмета, выносить часть учебных материалов в информационное пространство, в том числе доступное в режиме онлайн. На эта ориентированы и требования к структуре, условиям и результатам освоения основной образовательной программы, учитывающие индивидуальные и возрастные особенности обучающихся, а также их образовательные потребности. Федеральный государственный образовательный стандарт расширяет возможности выбора педагогами методик воспитания и обучения, методов оценки знаний, развития культуры образовательной среды, использования форм образовательной деятельности. Всё это должно способствовать эффективному освоению обучающимися образовательной программы.

Модернизация
российского образования ставит задачу повышения качества обучения и
воспитания школьников. Успешное выполнение современной школой своих
задач, направленных на достижение качества образовательного процесса,
сегодня напрямую зависит от эффективности взаимодействия всех его
участников, прежде всего, администрации и педагогического персонала.

Определяя педагогический
персонал образовательного учреждения как организованную часть
трудового коллектива общеобразовательного учреждения, включенную в
процесс реализации осуществляемых им педагогических функций и
представленную учителями, социальными педагогами и
педагогами-психологами, воспитателями, классными руководителями,
педагогами дополнительного образования, другими педагогическими
специалистами, а также самой администрацией школы, следует отметить,
что специфика функционирования образовательной системы обусловливает
необходимость сочетания как традиционных для общего менеджмента
подходов к управлению персоналом, так и особенных, которые, прежде
всего, объясняются реализуемыми школой педагогическими функциями.

Поскольку персонал школы –
преимущественно педагогический, и на характеристику и поведение его
членов влияет данная специфика деятельности (учить, воспитывать,
подавать идеальный пример собственного поведения и проч.), то вполне
закономерным представляется рассмотрение педагогических условий
управления персоналом школы, под которыми мы понимаем такие
обстоятельства, определяющие успешность управленческой деятельности,
которые обусловлены спецификой функционирования образовательного
учреждения и реализуемых в его рамках педагогических функций. Данная
позиция предполагает учет руководителем школы в своей управленческой
работе фактора воздействия на сознание и поведение своих сотрудников
специфических особенностей педагогического труда.

В настоящее время в науке и
практике управления школой разрабатываются различные модели такого
управления. Однако, проведенный нами анализ предлагаемых вариантов,
на наш взгляд, не всегда обеспечивает комплексность их воздействия на
качество образования, не учитывает целого ряда вновь открывшихся
факторов и особенностей современной образовательной ситуации,
связанных, например, с переоценкой роли контроля и других, отдельно
взятых управленческих функций в ущерб социально-психологической
стороне управления.

Кроме того, в науке и
практике образования в последнее время происходит переосмысление
таких категорий, как цели образования, миссия и функции школы и др.
Ведущее место стала занимать проблема качества образования.
Независимо от конкретного наполнения содержания этого понятия авторы
сходятся во мнении о том, что, возлагая на себя ответственность за
качество образования, управленческая система образовательного
учреждения должна осознавать, что ее главная задача состоит не в
контроле за качеством, а в обеспечении его условий. Контроль может
рассматриваться не как основа, а только как один из инструментов
управления качеством. Достижение оптимального качества образования
зависит от целого ряда факторов, к которым, безусловно, можно отнести
и управленческую компетентность администрации, и методическое
мастерство педагогов, качество самого управления и другие показатели.

Управление педагогическим
персоналом общеобразовательного учреждения будет эффективным, если
обеспечен комплекс педагогических условий такого управления.Данная
сфера деятельности предоставляет наибольший простор в построении
моделей эффективного сотрудничества различных школьных служб и
специалистов. В основу модели положены системный, оптимизационный,
коммуникационно-диалогический, личностно ориентированный подходы.
Модель управления педагогическим персоналом общеобразовательной школы
включает 3 компонента: организационно-содержательный, технологический
и профессионально-кадровый.

Организационно-содержательный:

1. Цели, результаты,
содержание деятельности;

2. Критерии эффективности;

3. Основные объекты
управления.

Технологический:

1. Педагогические условия
   управления персоналом школы:

• сочетание
  личностно ориентированного, гуманистического, человекоцентрического
  подходов в управлении педагогическим персоналом;

• принцип педагогического
  сотрудничества и взаимодействия в управлении;

• формирование позитивного
  психологического климата в педагогическом коллективе;

• обеспечение условий
  профессионального роста педагогов.

2. Система
работы с кадрами;

3. Формы, средства, методы,
стиль управления.

Профессионально-кадровый:

1. Профессиональный состав
управленцев школы;

2. Дополнительные
требования к профессиональной компетентности управленцев:

• самооценка
  профессиональных качеств и притязаний;

• сформированность
  профессионального целеполагания;

• способность к выработке
  программы действий, ее реализации, анализу и коррекции.

3. Условия
повышения квалификации управленцев и педагогов.

Включение в структуру
организационно-содержательного компонента модели подсистемы
целей-результатов в качестве первой и необходимой составляющей
обусловлено, прежде всего, тем, что в соответствии с требованиями
системного подхода именно цель является системообразующим фактором.
Она становится исходным основанием для прогнозирования и планирования
деятельности, определяет организационные формы, способы, средства,
воздействия исполнения принятых решений, служит нормой контроля
(экспертизы) и оценки фактических результатов, позволяет регулировать
и корректировать педагогический процесс, поведение и деятельность
всех его участников».

Целевой компонент
представляет определенную объективно обусловленную, логическую,
гармоничную и преемственную иерархию целей и функций, которые
призвана реализовать данная модель в системе деятельности
инновационной школы.

При этом стратегический
уровень такой иерархии составляет базовая цель школы, направленная на
выполнение социального заказа, сформулированного в принятой недавно
Концепции модернизации российского образования: «Современному
развивающемуся обществу нужны современно образованные, нравственные,
предприимчивые люди, которые могут самостоятельно принимать решения в
ситуации выбора, способны к сотрудничеству, отличаются мобильностью,
динамизмом, конструктивностью, готовы к межкультурному
взаимодействию, обладают чувством ответственности, за судьбу страны,
за ее социально-экономическое процветание, умеющие не только жить в
гражданском обществе и правовом государстве, но и создавать их».

В широком смысле эта цель
связана с формированием современной личности вообще средствами
образования.

Следующий уровень целей –
тактический – определяет цель управленческой системы школы. Эта
цель состоит в обеспечении оптимальных условий качественного
образовательного процесса, посредством которого школа во
взаимодействии с другими социальными институтами формирует личность.
Данный уровень включает, таким образом, особенные, организационные
цели, учитывающие потенциальные возможности школьной организации.

Наконец, третий уровень
целей – специальный – указывает на специфические цели, то
есть частные, функциональные, оперативные, краткосрочные,
конкретизируют общие цели применительно к руководителям и
подчиненным, связаны с лично осознаваемыми и представленными целями
на основе сформировавшихся индивидуальных лично и профессионально
направленных потребностей.

Организационно-содержательный
компонент, кроме того, включает определение основного содержания
деятельности, а также объекты управления, то есть, по сути, основных
участников образовательного процесса (педагогов, других различных
специалистов, осуществляющих педагогическую деятельность –
педагогический персонал и его профессиональные формирования).

Технологический
компонент модели включает сами
педагогические условия управления персоналом школы:

• сочетание
  личностно ориентированного, гуманистического, человекоцентрического
  подходов в управлении педагогическим персоналом;

• принцип
  педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении;

• формирование
  позитивного психологического климата в педагогическом коллективе;

• обеспечение
  условий профессионального роста педагогов.

Кроме
того, сюда же отнесены формы, средства, методы, стиль управления, а
также сама система работы с персоналом, включающая:

• кадровую
  политику школы,

• подбор
  (расчет потребности в педагогических кадрах, модели специалистов и
  должностей),

• оценку
  (методы оценки педагогических кадров, оценку их профессионального
  потенциала, оценку индивидуального вклада, систему аттестации
  педагогов и специалистов),

• расстановку
  (типовые модели карьеры в школе и вне ее, планирование служебной
  карьеры, условия и оплату труда, движение кадров),

• адаптацию
  (испытательный срок, адаптацию молодых педагогов, наставничество и
  консультирование, развитие человеческих ресурсов),

• обучение
  (профессиональную подготовку и переподготовку, повышение
  квалификации персонала, в целом методическую работу).

Кадровый
компонент включает профессиональный состав управленцев школы,
дополнительные требования к профессиональной компетентности
управленцев, а также условия повышения квалификации управленцев и
педагогов.

Основные термины (генерируются автоматически): педагогический персонал, персонал школы, образовательное учреждение, педагогическое условие управления, управление, образовательный процесс, общеобразовательное учреждение, педагогический коллектив, педагогическое сотрудничество, позитивный психологический климат.

Похожие статьи