Руководство персонал резерв - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам.

Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует, в частности, такой документ, как распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2024 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа разрабатываются законопроекты, определяющие процесс создания кадровых резервов в госструктурах, издаются или дорабатываются приказы аналогичного содержания по федеральным органам власти (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).

Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.

Кадровый резерв может формироваться в том числе и при решении управленческих задач в области муниципальной службы. Узнайте больше о специфике такого формирования из тематической публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.

Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:

работников, оформленных по договору ГПХ;
студентов, проходящих стажировку;
кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.

Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.

Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.

Порядок формирования кадрового резерва госслужбы описан в «КонсультантПлюс». Оформите пробный бесплатный доступ к системе и получите алгоритм формирования кадрового резерва, а также образцы необходимых для этого документов.

Цели работы по созданию кадрового резерва

Создание кадрового резерва преследует несколько целей:

обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;

О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С — особенности».

обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.

Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постоянно действующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.

Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:

Цели и задачи кадрового резерва.
Общие принципы создания резерва.
Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
Порядок формирования и обновления резерва.
Критерии отбора кандидатов для резерва.
Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
Критерии и порядок исключения из резерва.
Процедура анализа эффективности работы с резервом.

Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.

Этапы формирования резерва и работа с ним

Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:

Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
- оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
- составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
- определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
- корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
- анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
Подбор конкретных кандидатур для включения в состав вновь формируемого резерва, что делается на основе:
- анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;

Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2022».

собеседования с работником;
проведения тестирования;
наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
проведения аттестации работника;
рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
- один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
- в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
- включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.

Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).

Персональные данные граждан, включаемых в кадровый резерв, должны быть защищены в соответствии с законодательством. Подробнее читайте в экспертной публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.

Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:

в периодическом пересмотре реестра;
в пополнении его новыми данными о кандидатах;
в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
в корректировке программ подготовки специалистов;
в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.

Отбор специалистов для резерва и их подготовка

В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:

самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
выдвинутые непосредственным руководителем;
выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).

О нюансах проведения аттестации читайте здесь.

Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:

наличие определенного образования, стажа и квалификации;

Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Какие организации обязаны применять профстандарты».

соответствие определенному возрастному интервалу;
хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.

Практическое применение профстандарта для кадровика имеет ряд важных нюансов. Подробнее — здесь.

Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.

Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.

Узнайте больше о нюансах подбора персонала из экспертной публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.

Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.

В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.

Читайте в специальном материале об особенностях проведения работодателем проверки кандидата на работу.

Правила создания резерва в конкретной организации

Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:

сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.

При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.

Итоги

Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.

Источник

Пошаговая инструкция: как сформировать внутренний кадровый резерв в компании

Время чтения: 7 минут.

Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.

Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.

Шаг 1: определить цель кадрового резерва

Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.

Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.

Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.

Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.

Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.

Шаг 2: составить модель компетенций

Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.

Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.

В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.

Пример описания содержания компетенций для модели

Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников

Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал компании. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.

Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2021 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».

Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из команды готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.

Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:

Материальная мотивация — повышение зарплаты, премия, бонусы, оплата обучения, поездки в другие города на практику;
Нематериальная мотивация — популяризация историй успеха кадровых резервистов. Можно сделать из этих историй кейсы, разместить на корпоративном портале и продвигать внутри компании. Здесь важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.

Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников

Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.

Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.

Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.

Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.

Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.

Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).

Пример реального профиля результатов сотрудника по тесту Бизнес-Профиль. Результаты оценки представлены на шкале стэнов, от 1 до 10 (от англ. standart ten — стандартная десятка). Каждая шкала поделена на пять диагностических зон: от 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат; от 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат; от 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат; от 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего; от 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.

Шаг 5: подготовить резервистов

На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития. ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.

Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:

Пример программы развития компетенций резервиста

Что может входить в индивидуальный план развития:

Обучение: тренинги, внешние курсы, корпоративная база знаний;
Применение полученных знаний в рабочих задачах;
Участие в развивающих проектах под контролем наставника;
Временные замещения резервистом своего наставника.

Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.

Что ещё важно для формирования кадрового резерва

Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.

Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.

Шпаргалка: как сформировать внутренний кадровый резерв

Определите цели кадрового резерва. До начала формирования резерва обсудите с руководящим составом цели бизнеса и тип сотрудников, для которых нужно создавать резерв.
Составьте свою модель компетенций. Она нужна, чтобы понимать, каким именно критериям должен соответствовать сотрудник кадрового резерва.
Получите обратную связь от сотрудников. Узнайте, кто из них имеет мотивацию к участию в кадровом резерве и готов тратить время и силы на обучение и развитие.
Проведите тестовую оценку потенциальных резервистов. Это нужно для того, чтобы понимать потенциал сотрудников к проявлению корпоративных компетенций, их сильные и слабые стороны.
Подготовьте резервистов. Для этого нужно составить индивидуальные программы развития. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с сотрудником его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР неактуальны.
Не создавайте большой кадровый резерв. Если назначение получат только 10% резервистов из 100, то остальные сотрудники скатятся в демотивацию.
Опрашивайте персонал перед назначением резервиста на должность. Может быть так, что коллективу не нравится этот сотрудник и его назначение на высокую должность станет демотивирующим фактором для остальных.

Источник

Что такое кадровый резерв

работников, оформленных по договору ГПХ;
студентов, проходящих стажировку;
кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.

Цели работы по созданию кадрового резерва

Создание кадрового резерва преследует несколько целей:

обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;

обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.

Цели и задачи кадрового резерва.
Общие принципы создания резерва.
Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
Порядок формирования и обновления резерва.
Критерии отбора кандидатов для резерва.
Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
Критерии и порядок исключения из резерва.
Процедура анализа эффективности работы с резервом.

Этапы формирования резерва и работа с ним

Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
- оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
- составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
- определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
- корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
- анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
Подбор конкретных кандидатур для включения в состав вновь формируемого резерва, что делается на основе:
- анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;

собеседования с работником;
проведения тестирования;
наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
проведения аттестации работника;
рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
- один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
- в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
- включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.

Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:

в периодическом пересмотре реестра;
в пополнении его новыми данными о кандидатах;
в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
в корректировке программ подготовки специалистов;
в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.

Отбор специалистов для резерва и их подготовка

В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:

самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
выдвинутые непосредственным руководителем;
выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).

О нюансах проведения аттестации читайте здесь.

наличие определенного образования, стажа и квалификации;

соответствие определенному возрастному интервалу;
хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.

Практическое применение профстандарта для кадровика имеет ряд важных нюансов. Подробнее — здесь.

Читайте в специальном материале об особенностях проведения работодателем проверки кандидата на работу.

Правила создания резерва в конкретной организации

сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.

Итоги

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
Укрепление положительного имиджа резервистов.
Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Дмитрий Селезнев
«Naim

кадровый резервформирование кадрового резерварезерв кадровкадровый резерв это

Время чтения: 7 минут.

Шаг 1: определить цель кадрового резерва

Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.

Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.

Шаг 2: составить модель компетенций

Пример описания содержания компетенций для модели

Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников

Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:

Материальная мотивация — повышение зарплаты, премия, бонусы, оплата обучения, поездки в другие города на практику;
Нематериальная мотивация — популяризация историй успеха кадровых резервистов. Можно сделать из этих историй кейсы, разместить на корпоративном портале и продвигать внутри компании. Здесь важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.

Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников

Шаг 5: подготовить резервистов

Пример программы развития компетенций резервиста

Что может входить в индивидуальный план развития:

Обучение: тренинги, внешние курсы, корпоративная база знаний;
Применение полученных знаний в рабочих задачах;
Участие в развивающих проектах под контролем наставника;
Временные замещения резервистом своего наставника.

Что ещё важно для формирования кадрового резерва

Шпаргалка: как сформировать внутренний кадровый резерв

Определите цели кадрового резерва. До начала формирования резерва обсудите с руководящим составом цели бизнеса и тип сотрудников, для которых нужно создавать резерв.
Составьте свою модель компетенций. Она нужна, чтобы понимать, каким именно критериям должен соответствовать сотрудник кадрового резерва.
Получите обратную связь от сотрудников. Узнайте, кто из них имеет мотивацию к участию в кадровом резерве и готов тратить время и силы на обучение и развитие.
Проведите тестовую оценку потенциальных резервистов. Это нужно для того, чтобы понимать потенциал сотрудников к проявлению корпоративных компетенций, их сильные и слабые стороны.
Подготовьте резервистов. Для этого нужно составить индивидуальные программы развития. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с сотрудником его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР неактуальны.
Не создавайте большой кадровый резерв. Если назначение получат только 10% резервистов из 100, то остальные сотрудники скатятся в демотивацию.
Опрашивайте персонал перед назначением резервиста на должность. Может быть так, что коллективу не нравится этот сотрудник и его назначение на высокую должность станет демотивирующим фактором для остальных.

В настоящее время много говорится о стратегическом менеджменте, о связи кадровых процессов с бизнес-стратегией предприятия. Но четкое понимание – что же такое стратегия – есть не у всех. В большинстве компаний понятие стратегия подменяется традиционным планированием производственной деятельности: экономические расчеты затрат, методы использования ресурсов, строгое описание количества и качества рабочей силы и т.д. [3, с. 51]. Понятие «стратегия» происходит от греческого слова «стратег» – что означает «военачальник», и в теории военного дела родилось мнение «стратегия – это экономия силы». В сфере управления персоналом стратегию понимают как формирование конкурентоспособного коллектива, способного реализовывать долгосрочные цели компании. Разработка стратегии осуществляется на основе глубокого анализа факторов внешней и внутренней среды. По мнению Ф.Котлера стратегия должна отвечать пяти требованиям: интегрированности во все сферы деятельности компании, осознанности, ориентированности на действия, методичности и достижению долгосрочного успеха [4, с. 20]. HR-стратегия состоит из видения, миссии и стратегических приоритетов, которые потом раскладываются на цели и задачи. HR-стратегия – это намерения организации в отношении политик и практик управления людьми. Некоторые авторы, например Майкл Армстронг, предлагают рассматривать стратегию как более интуитивный, эволюционирующий и реактивный процесс [1, с. 41].

В организациях, где персонал является главным ресурсом, формирование кадрового резерва определяется как стратегическая цель. Однако нередко путь к этой цели выстраивается неправильно. Так, например, будущих управленцев руководство видит инициативными, талантливыми, мотивированными на развитие и успех высококвалифицированными профессионалами, полными креативных идей, рационализаторских предложений и инноваций. HR-служба формулирует миссию как повышение качества человеческого капитала и эффективности его использования, а цели – как управление талантами и повышение вовлеченности. Но когда начинается формирование кадрового резерва на практике используются методы и инструменты, которые противоречат заявленной цели и изначально отсеивают неординарных и активных сотрудников.

Было проведено исследование управления кадровым резервом в ОПФР по Ставропольскому краю, в ходе которого установлено, что стратегической целью учреждения является широкомасштабное преобразование сферы предоставления государственных услуг: внедрение новых информационных технологий, перенос многих процессов в электронное пространство, изменение структуры управления персоналом. Изменения порождают много вопросов и задач, решение которых будет осуществляться в ближайшем и среднесрочном будущем. То есть организации необходимы руководители с высокой цифровой грамотностью, с новым подходом и идеями по организации производственной деятельности, с навыками и знаниями в области управления людьми, способные воодушевить коллектив на преобразования и мобилизовать их усилия для достижения поставленных целей. В учреждении формируется кадровый резерв, но уверенности в том, что он обладает требуемыми качествами нет.

Анализ порядка формирования резерва в организации выявил следующие недостатки:

Кандидаты в резерв должны отвечать формальным критериям – образование, стаж работы в организации, рекомендация аттестационной комиссии; отбор кандидатов осуществляется по представлению непосредственного руководителя, основанного на его субъективном мнении; исследование мотивационных потребностей кандидатов, способностей к управлению людьми не проводится.
Программы подготовки резервистов не включают в себя обучение стилям и методам управления, образования команды, выстраивания коммуникаций, разрешения и предотвращения конфликтов.
Невостребованность резервистов – на руководящие должности назначаются сотрудники не из резерва; резервисты не привлекаются к проектной деятельности, к проведению межгрупповых мероприятий, к обсуждению и принятию решений.

В результате налицо полная противоположность между заявленной целью и методами ее достижения. Для устранения выявленных недостатков и совершенствования управления кадровым резервом было предложено пересмотреть принцип взаимоотношения между руководством и персоналом. В основе управления людьми должен лежать честный подход, сотрудничество и социальный обмен. Честный подход – это вовлеченность, привлечение сотрудников к принятию решений, объяснение мотивов принятых решений, ясность требований. Если люди чувствуют, что в отношении них принято честное, обоснованное решение, они готовы усердно работать и делится идеями. Честный подход подразумевает прямое двустороннее общение, передачу знаний от власти к персоналу [6, с. 152]. По мнению Э.Деминга сотрудничество – это новая философия управления людьми [2, с. 103], только уважение личности и признание заслуг может освободить силу человеческих ресурсов, скрытых во внутренней мотивации. Социальный обмен подразумевает взаимные усилия и ответственность: работодатель предоставляет возможность работнику обучаться, развивать свои способности – работник осознано занимается своим совершенствованием; работодатель должен предоставить работнику возможность проявить себя в руководящей роли на должности начальника подразделения или старшего группы, проекта, мероприятия – работник должен раскрыть свой потенциал, принести в организацию новые знания, умения и идеи.

Критериями отбора в резерв должны быть мотивация, любознательность, проницательность, вовлеченность и решительность, а, следовательно, инструментом – психодиагностика личностных мотивационных способностей и потребностей, ценностей и качеств. Клаудио Фернандес-Араос предлагает искать тех, кто имеет сильную мотивацию к достижению высоких целей, но при этом достаточно скромен, чтобы поставить общие интересы выше индивидуальных; тех, кому свойственно любопытство, которое побуждает искать новые идеи и пути; тех, кто видит взаимосвязи, которые ускользают от других; тех, кто вовлечен и решителен [5, с. 118].

Проведение отбора кандидатов в резерв, основанного на глубоком психологическом анализе, включение в программы подготовки резервистов практико-ориентированных обучающих мероприятий по востребованным темам, таким как управленческие навыки, психологическая устойчивость, выстраивание коммуникаций, а также организация партнерских взаимоотношений между властью и персоналом позволят улучшить результаты труда и специалистов и руководителей. Преобразования откроют возможности для проявления инициативы, развития потенциала, повысят мотивацию и заинтересованность персонала, благоприятно повлияют на коммуникации, укрепление лояльности и приверженности сотрудников. Таким образом, результаты работы по формированию кадрового резерва будут повышать эффективность использования человеческого капитала и соответствовать стратегическим целям организации.

На чтение 9 мин. Просмотров 10.2k. Опубликовано 21.11.2019
Обновлено 12.10.2020

Квалифицированный персонал всегда находился в эпицентре конкурентной борьбы между разными компаниями. Найти хорошего специалиста – довольно сложно, но еще сложнее – удержать, ведь материальная мотивация давно не представляет собой ключевого момента, который поможет удержать работника от увольнения и поиска более перспективной должности. Снижение интереса к работе, утрата мотивации, отсутствие роста – вот ключевые причины, почему уходят ценные кадры. Выход из данной ситуации один – формирование кадрового резерва. Вовремя реагируя на перемены в работе и настрое коллектива, можно решить большинство проблем в вопросах управления персоналом.

Содержание

С какой целью необходимо формировать кадровый резерв
Что нужно учесть, чтобы создать кадровый резерв
Какие специалисты попадают в кадровый резерв
С чего начать формировать кадровый резерв
Как попасть в кадровый резерв
Особенности формирования кадрового резерва: важные этапы

С какой целью необходимо формировать кадровый резерв

Кадровый резерв – это все те сотрудники, у которых есть требуемые умения и способности для руководящей должности, они также прошли отбор и квалификационную подготовку, числятся первыми на повышение.

Такая система дает возможность существенно сэкономить ресурсы, ведь позволит избежать затрат времени и денег на подбор персонала, его обучение и адаптацию работников к новому коллективу. С резервом можно избежать текучки специалистов. Если в компании хорошие условия труда, есть возможность подниматься по карьерной лестнице, поиск другого места работы теряет смысл.

Говоря о кадровом резерве, выделяют такие цели:

Минимальные последствия или их полное отсутствие в случае ухода сотрудника, который занимает в компании ключевую должность.
Обеспечение предприятия резервом профессиональных менеджеров, которые уважают и принимают корпоративную политику, готовы нести ее другим людям. Такие сотрудники активно принимают участие в развитии бизнеса.
Повышение мотивации для ценных сотрудников. С кадровым резервом существенно увеличиваются шансы, что талантливые лидеры не уйдут к конкурентам.
Поддержка отличной репутации работодателя – он замечает таланты каждого своего сотрудника и обязательно оценивает их по достоинству.
Минимизация затрат на привлечение, обучение и адаптацию нового специалиста со стороны.

В кадровом резерве до того, как начать его формировать, следует разработать перечень базовых должностей.

Что нужно учесть, чтобы создать кадровый резерв

Чтобы иметь хороший список резервистов, его нужно правильно составить. Отталкиваясь от того, из каких источников формируется кадровый резерв (мест, в которых ищут работников для его создания), резерву присуждают два статуса – внутренний (ко всему прочему, повысить лояльность сотрудников) или внешний.

В первом случае в кадровом резерве находятся те, кто работает на предприятии. Они хотят занять новую должность, уже прошли или только проходят обучение, имеют необходимый потенциал. Список вакансий для них уже сформирован. В учет берутся проблемные должности, например, кто-то плохо выполняет обязанности, или человек, который в текущее время работает менеджером, руководителем, планирует уходить в декрет, переезжать в другой город и прочее, из-за чего в дальнейшем не сможет занимать прежнюю должность. В кадровом резерве могут быть также вакансии, рассчитанные на перспективы развития и расширения компании.

Во внешнем кадровом резерве все несколько иначе. Он состоит преимущественно из резюме тех специалистов, которые соответствуют требованиям компании для конкретной должности. Такие менеджеры могут быть приглашены в компанию как только появится или освободится какая-либо вакансия.

Для компаний более выгоден первый вариант формирования кадрового резерва, так как внешние базы данных кандидатов устаревают и не всегда своевременно обновляются. Предполагаемые кандидаты могут сменить сферу деятельности, получить повышение, выйти в декрет и прочее. Единственный выход – собирать сведения тщательно, постоянно дополняя их и обновляя базу данных. Второй вариант рекомендуется использовать в том случае, если нужно найти редкого дорогостоящего специалиста.

Кроме того, внешним кадровым резервом могут пользоваться для привлечения сотрудников на решение определенных конкретных задач, т.е. не для постоянной работы. Если привлеченный специалист заинтересует работодателя, покажет себя наилучшим образом, возможен перевод его в штат постоянных работников.

При формировании кадрового резерва применяются различные модели:

Специалисты делают прогноз перемен в структуре компании. При этом предполагается потребность в замещении вакантных должностей на какое-то время. Период такого планирования в среднем составляет от одного до трех лет. Этот вариант менее затратный, нацелен на выполнение в первую очередь более приоритетных задач.
В компании определяют ключевые должности. Список резервных кадров составляется для каждой из них, даже если в планы руководства компании не входит замена данных сотрудников. Такая модель более надежная, но отнимает больше финансовых и временных ресурсов.

Формирование резерва кадров может быть ориентировано на то, что нужно компании – развитие или повышение производительности, качества работы. В первом случае персонал набирается для работы в новом направлении организации. Здесь не нужно ждать, чтобы желаемая должность освободилась. С развитием компании открываются новые вакансии.

Если цель предприятия – повысить эффективность, то резервистами могут замещать сотрудников, которые не справляются с нынешней должностью, что и приводит к низкой продуктивности.

Какие специалисты попадают в кадровый резерв

У каждой компании есть свои критерии отбора претендентов в резервный перечень. При этом оцениваются многие показатели:

Возраст. Для рабочих и менеджеров среднего звена оптимальным считается до 35 лет, для руководителей – до 45 лет.
Образование. Обычно для рабочих специальностей достаточно иметь среднее профильное образование. Для тех, кто планирует стать менеджером, заместителем руководителя, директором, наличие высшего образования станет весомым аргументом (если не обязательным условием) при формировании резервного списка.
Профдеятельность. В кадровом резерве находятся преимущественно те, кто не только ежедневно выполняет свою работу хорошо, но и готов совершенствоваться в профессиональном плане, повышать свои показатели.
Готовность кандидата развиваться. Важно, чтобы претендент имел желание и способности учиться, расти и развиваться, осваивать новые технологии, программы, расширять круг своих навыков.
Опыт работы. Если компания для формирования кадрового резерва подыскивает специалистов на стороне, то этот показатель не будет критичным. Но в организациях, где внутренняя политика, корпоративные принципы и этика важны, всегда смотрят, разделяет ли кандидат точку зрения руководства компании.

В различных организациях могут быть свои дополнительные критерии. Например, стрессоустойчивость, если в рамках должности предусмотрено тесное общение с людьми, или мобильность, готовность ездить по разным городам и даже менять место жительства, например, для обучающих менеджеров, которые часто будут в командировках.

С чего начать формировать кадровый резерв

Для формирования резерва персонала используются разные способы и приемы. Принципы работы с людьми, как правило, одинаковые на многих предприятиях.

Первым делом следует обеспечить гласность, открытость информации по кадровому резерву. Все работники компании, которые находятся в резерве или могут в него попасть, должны знать актуальную информацию, включая данные о замещаемых должностях. Эту существенно повысит не только их мотивацию, но и лояльность к компании в целом.

Также важный принцип формирования кадрового резерва – конкуренция. Считается хорошим показателем, если претендентов на одну руководящую позицию претендует несколько. Здоровая конкуренция не только поможет выявить лучшего из лучших, но и станет дополнительным стимулом для роста сотрудников, улучшения их показателей продуктивности. В конечном итоге это положительно скажется на результатах работы всей команды.

В кадровом резерве должны быть сотрудники, для которых активность и инициативность – это норма. Этот принцип также должен применяться к линейным менеджерам, которые выдвигают претендентов на вакантные должности.

Как попасть в кадровый резерв

Попасть в список резервных кадров может далеко не каждый желающий. Принципы его создания такие:

заинтересованность в кандидате – если таковой нет, то каким бы ценным ни был специалист, повышение его по должности невозможно;
своевременность – замещение базовой должности должно быть выполнено сразу же, как в этом возникнет необходимость;
актуальность – вся информация о сотрудниках, чьи данные находятся в кадровом резерве, должна систематически проверяться и обновляться, а составленный список не может действовать более двух лет;
соответствие – каждый специалист может находиться в резерве, если ему по силу будет занимать вакантную должность;
полезность – перечень кандидатов для формирования кадрового резерва создается с учетом текущих и будущих нужд компании;
максимальность – запас работников необходимо формировать с учетом всех должностей (как руководящих, так и технических);
объективность – претенденты оцениваются со всех сторон, в учет берутся их личные качества, приобретенные навыки, уровень мастерства, умение работать в команде, для менеджеров – умение управлять людьми, лояльность к компании и ряд других критериев;
коллегиальность – решение о зачислении сотрудника к кадровому резерву должно быть принято общим решением, один человек не может одобрить кандидата;
равность – личная оценка и предпочтения недопустимы в вопросе возможного повышения персонала;
добровольность – без согласия самого сотрудника зачислить его к кадровому резерву невозможно.

Особенности формирования кадрового резерва: важные этапы

Чтобы в кадровом резерве находились лишь нужные специалисты, он должен формироваться в правильной последовательности, с соблюдением основных шагов:

Сначала на основании общих критериев выдвигаются кадры. Делать это должны их непосредственные начальники, наставники или специалисты кадровой службы. Хорошо, если в организации работает линейный менеджер – он лучше остальных может определить потенциал всех специалистов.
Далее на основании предоставленной информации формируются общие списки возможных кадров на повышение.
Следующий шаг – определение максимального потенциала кандидатов. С помощью разного рода мероприятий определяются задатки лидера, уровень лояльности к компании, мотивации, особенности психики и личностные качества. Также важно определить, как относится претендент к его зачислению к кадровому резерву. Методы, которые применяются в такой ситуации, могут быть разными. Наиболее простые – психологическое тестирование, рекомендации. Но если руководство желает получить наиболее полный результат оценки, также рекомендуется использовать оценочные деловые игры и персональное интервью. Именно они помогут максимально точно определить, кого из претендентов стоит отнести к резерву, кому это не интересно, а кто хотел бы оказаться на более высокой должности, но не имеет для этого достаточно потенциала. Некоторые претенденты в это время могут отсеяться и сами. Обратная связь очень важна, поскольку позволяет понимать, кому действительно интересно находиться в кадровом резерве.
Когда все кандидатуры рассмотрены, формируется итоговый список. В нем четко указывается, кому какая должность резервируется.
Сформированный перечень претендентов предоставляется гендиректору, который его утверждает.

В разных компаниях такая модель может несколько отличаться. Находясь в резерве, работник понимает, что у него есть будущее в данной организации, что его старания не остались незамеченными. Это еще больше стимулирует его в работе, что выгодно для компании.

Источник

Под кадровым резервом понимается некоторая группа управленцев и специалистов узкого и широкого профиля, потенциально подходящих на определённые должности в организации, которые соответствуют заявленным требованиям и прошли первоначальный отбор и/или обучение согласно квалификации. Главное его назначение — своевременно заполнять рабочие места, как вновь созданные, так и внезапно появившиеся старые вакансии.

Основные цели и задачи кадрового резерва

Основные цели и задачи для формирования кадрового резерва:

минимизировать кадровую текучесть;

гарантировать преемственность в сфере управления;

повысить гибкость, лояльность и общий уровень ответственности каждого отдельно взятого сотрудника;

укрепить корпоративную культуру;

повысить мотивацию сотрудников в плане карьерного роста;

сократить риски и расходы в плане финансов и времени, которые неизбежно появляются при найме новых сотрудников на ключевые вакансии, а также при их обучении и адаптации к коллективу и должности.

Можно отметить, что основные цели создания кадрового резерва — это именно обеспечение оптимальной слаженности коллектива, что также является основной для дальнейшего роста компании. И суммарно это также позволяет существенно снизить расходы, полностью отказавшись от временно нанимаемых сотрудников или фрилансеров для выполнения дополнительных периодических задач. Так что все затраты, которые предусмотрены при формировании кадрового резерва — полностью окупаются в кратчайшие сроки.

Какие кандидатуры участвуют в формировании кадрового резерва

Это могут быть:

действующие сотрудники компании, к примеру, задействованные пока что в других филиалах, но которые готовы занять иную должность по мере необходимости;
внешние сотрудники, то есть потенциальные кандидаты, которых «отыщет» отдел HR.

Также существует практика совмещения нескольких вакансий. Но практика показывает, что это — худший из возможных вариантов. Потому что нарушается первичный рабочий процесс, что негативно сказывается на качестве предоставляемых услуг/товара.

Виды кадрового резерва

Различают внутренний и внешний кадровые резервы. При этом необязательно у компании должен быть только единственный вариант. У неё могут быть сформированы различные виды кадрового резерва: зависит непосредственно от имеющихся потребностей и диапазона задач, которые организация выполняет.

Внешний кадровый резерв организации

Давайте приведем наглядный пример. Из головного офиса крупной организации внезапно увольняется исполнительный директор — одна из ключевых фигур, на котором завязаны множество специфических процессов компании. Варианта два: нанять квалифицированного специалиста «извне» и ударными темпами ввести его в курс дела или взять на это место кандидата «изнутри» — к примеру, руководителя одного из мелких филиалов, который прекрасно разбирается во всех тонкостях функционирования данной организации.

Выбирая первый вариант, компания получает:

потерю времени на поиск подходящего кандидата и его срочное обучение;
приостановку всех процессов, которые напрямую зависели от исполнительного директора;
возможное неприятие коллективом незнакомого коллеги на руководящей должности (вплоть до снижения работоспособности коллектива и других неприятностей, появившихся вследствие этого конфликта).

Внутренний кадровый резерв

Если руководство отдаст предпочтение второму варианту, то приобретает следующее:

ответственного проверенного временем управленца на должности, соответствующей его способностям;
сотрудника, довольного продвижением по карьерной лестнице, и как следствие — повышение его мотивации;
отсутствие перерыва в деятельности компании;
отсутствие необходимости глобального обучения специалиста, потребуется лишь ввести его в курс дел, непосредственно касающихся новой должности;
живой пример перед глазами других сотрудников как мотивацию к повышению работоспособности, чтобы достичь аналогичных результатов.

На этом примере наглядно разбирается, как в экстренной ситуации может быть задействован внутренний кадровый резерв организации. В нём находятся те сотрудники из штата компании, которые имеют серьезный потенциал для повышения квалификации или кто уже готов приступить к выполнению обязанностей на новой должности. Сюда же можно отнести студентов, стажирующихся в данной организации, и сотрудников вне штата, с которыми оформлен разовый трудовой договор (ГПХ).

К внешнему кадровому резерву обычно прибегают, когда перед руководством компании стоит задача, не столь сильно ограниченная во времени исполнения (например, введение новых должностей), или во внутреннем резерве нет подготовленных сотрудников соответствующей квалификации.

В него включены кандидатуры, резюме которых были отобраны эйчаром после собеседования или успешно пройденного тестирования, но по какой-то причине они не были приняты на работу. Также здесь содержатся соискатели, которые ранее откликались на размещённую вакансию, и те, кому компания ранее делала предложение, но к работе они так и не приступили. Важную роль при этом играет тщательный анализ рынка труда в той области, которая отвечает интересам деятельности организации, и выявление данных о подходящих специалистах.

Хоть внутренний и внешний кадровый резерв и выполняют потенциально идентичные задачи, организационные моменты у них кардинально отличаются. Первый вариант лучше всего подходит под экстренные ситуации. Второй — по плановые.

Принципы создания кадрового резерва

Ключевые принципы формирования кадрового резерва должны осуществляться с упором на следующие факторы:

Потребность в рассматриваемой кандидатуре. Крупные компании для этого вовсе используют определенную шкалу от 0 до 100%.

Срок, который потребуется на интеграцию сотрудника. Опять же, для экстренных случаев следует отдавать предпочтение внутреннему резерву, для остальных — внешнему.

Актуальность данных. Список должен формироваться каждые 2 года. При этом актуализировать информации в нём следует каждые 6 – 12 месяцев.

Соответствие требованиям. Нормативы следует задавать заблаговременно. И проверять, чтобы кандидат для добавления в резерв обязательно им соответствовал в полной мере.

Перспективность использования. Разработка кадрового резерва должна проводиться с упором на то, что потенциальный кандидат с большой долей вероятности будет задействован в выполнении рабочих задач. Соответственно, из этого исходит необходимость в обучении.

Коллегиальность. Итоговое решение должно приниматься коллективно. Например, согласовываться всем отделом HR, а также руководствующим составом.

Создание кадрового резерва должно проводиться на основе равноправия. То есть потенциальные кандидаты должны включаться исходя из их опыта, навыков, профессионализма, а не личного отношения представителя HR или руководителя.

Этапы формирования кадрового резерва

Весь процесс формирования кадрового резерва условно можно разделить на следующие этапы:

выдвижение потенциальных кандидатов:
формирование списков тех, кто полностью соответствует установленным критериям отбора;
психодиагностические мероприятия, прохождение тестов;
составление уточненных списков сотрудников кадрового резерва;
утверждение (подписание приказа руководителем или уполномоченным лицом).

Прежде чем принять решение о создании резерва, организация проводит тщательный анализ своей бизнес-стратегии. Если в перспективе ожидается покорение новых рынков или организация принципиально новых проектов, то появятся и новые вакансии. Отбор оптимальных кандидатов в кадровый резерв поможет оперативно справиться с этой задачей в нужный момент.

Необходимым шагом становится выявление причин кадровой текучести. Анализируется, какие из должностей являются наиболее проблемными и почему, определяется портрет увольняющихся сотрудников и причины, по которым они покидают рабочее место. На основании результатов анализа составляется перечень характеристик сотрудников, наилучшим образом подходящих на эти должности, который ляжет в основу критериев для отбора кандидатур.

Рассмотренные этапы работы с кадровым резервом — это не просто пошаговая инструкция, а алгоритм, как создать действенный набор кандидатов. И как именно с ними работать до утверждения итогового списка.

Критерии отбора

Возможные критерии отбора необходимых соискателей в кадровый резерв:

возраст;
образование;
результативность;
готовность к повышению квалификации и общему развитию;
опыт работы в организации на определённой должности.

Это лишь базовый список критериев, который может быть расширен с учетом специфики или отрасли деятельности организации. Например, для рабочих — разряд квалификации, для менеджеров — готовность сменить город и т.д. Но предварительно обязательно следует сформировать точные причины, для чего требуется резерв. Например, если это высокий показатель текучести кадров, то тогда необходимо провести исследование, почему так происходит. Вполне возможно, что из-за недостаточно углубленного анализа потенциальных возможностей новых кандидатов. Или из-за неправильной постановки требований к соискателю.

Оценка эффективности

Оценка кадрового резерва и его эффективности проще всего осуществляется через психодиагностические мероприятия. Точный алгоритм их проведения зависит непосредственно от сферы деятельности компании, а также от задач, которые планируется поставить перед будущим сотрудником. Главное — условно рассчитать потенциал совместимости.

Преимущества

Ключевые преимущества создания системы кадрового резерва заключаются в следующем:

это является отличной мотивацией для имеющегося персонала, является демонстрацией возможностей карьерной лестницы;
это прямая возможность избежать «кадрового голода»;
на период нахождения кандидата в резерве его можно на 100% подготовить к выполнению профильных задач;
экономия денег, а также времени на поиск новых соискателей.

Это только базовые плюсы кадрового резерва. Дополнительных преимуществ — множество, в том числе и возможность быстрого перехода организации к работе в беспрерывном формате.

Управление и развитие кадрового резерва

Но формирование списка — это не завершение всей задачи. Правильно организованное управление кадровым резервом позволяет подготовить потенциальных кандидатов к максимально быстрой интеграции в производственные или рабочие процессы. Для сравнения: сотрудник «с улицы» на адаптацию требует, в среднем, от 2 до 6 недель. Этого времени у компании может просто не быть.

И также следует уделять должное внимание развитию кадрового резерва в организации. В частности, заниматься регулярно актуализацией данных, а вместе с этим — организовывать курсы обучения или повышения квалификации. Как минимум, с внутренним резервом в этом плане никаких сложностей не должно возникать.

В тех организациях, которые планируют формирование кадрового резерва сотрудников не с целью «залатать дыры» в штате, а нацеленных на планомерное поступательное развитие актуальных перспективных специалистов, существует несколько путей работы с кандидатурами:

составление индивидуального плана развития (ИПР) для каждого «резервиста»;
непосредственное осуществление ИПР в отношении каждого кандидата: тренинги, семинары, образование внутри компании, стажировки или различные курсы повышения квалификации;
наблюдение и анализ динамики повышения их квалификации.

Корректировка программы развития осуществляется при помощи обратной связи от «резервиста», его подчинённых и коллег на каждом этапе его подготовки.

Источник

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

· Вклад в достижение бизнес-результата компании.

· Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

· Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей

Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).

Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.

Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:

· Должностные инструкции на целевые позиции;

· Положения и бизнес-планы подразделений;

· Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.

Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.

Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:

Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.

Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

Разработка плана информационного сопровождения программы.

Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве

Действия:

Составление проекта положения о кадровом резерве.

Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.

На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

Утверждение положения высшим руководством предприятия.

После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_711.html

Источник