Руководство пекарни хлебница

Компания ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» зарегистрирована 08.05.2019 г.

Краткое наименование: КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА.

При регистрации организации присвоен ОГРН 1197746312268, ИНН 7734424983 и КПП 773401001.
Юридический адрес: Г.Москва УЛ. МАРШАЛА СОКОЛОВСКОГО Д. 9 ЭТ 2 ПОМ I КОМ 5.

Директор: Гейко Андрей Владимирович
Учредители компании — ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ОФИС 365».
Среднесписочная численность (ССЧ) работников организации — 36.

В соответствии с данными ЕГРЮЛ, основной вид деятельности компании ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» по ОКВЭД: 82.99 Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки.
Общее количество направлений деятельности — 13.

За 2022 год прибыль компании составляет — 4 499 000 ₽, выручка за 2022 год — 96 042 000 ₽.
Размер уставного капитала ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» — 10 000,00 ₽.
Выручка на начало 2022 года составила 77 838 000 ₽, на конец — 96 042 000 ₽.
Себестоимость продаж за 2022 год — 88 761 000 ₽.
Валовая прибыль на конец 2022 года — 7 281 000 ₽.

На 25 сентября 2023 организация действует.

У компании ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» есть торговые марки, общее количество — 12, среди них ХЛЕБНИЦА ПЕКАРНЯ, ПЕКАРНЯ ХЛЕБНИЦА, ХЛЕБНИЦА, Breadbox, ХЛЕБНИЦА ХЛЕБНИЦА ОТ ПОЛЮШКА ДО ХЛЕБУШКА, HLEBNITSA, ХЛЕБНИЦА ХЛЕБНИЦА ПЕКАРНЯ.
Первая торговая марка зарегистрирована 25 апреля 2005 г. — действительна до 18 марта 2024 г.
Последняя торговая марка зарегистрирована 4 февраля 2022 г. и действительна до 23 февраля 2031 г.

Юридический адрес КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА, выписка ЕГРЮЛ, аналитические данные и бухгалтерская отчетность организации доступны в системе.

Первая «Хлебница» появилась в 2014 году в Ижевске, сегодня их количество приближается к 900 по всей России. Чтобы стать партнером быстрорастущей франшизы, не обойтись без поручительства. Если поручительство получено, компания досконально рассчитает место под будущую точку и сделает всё, чтобы она окупилась за полтора года. Однако, несмотря на мощную математику, «Хлебница» просчиталась в Турции и Китае и закрыла там три первые зарубежные точки.

Андрей, до общепита вы занимались IT-бизнесом. Почему пошли в общепит, что за история?

Начнем с того, что нам было всё равно чем заниматься, IT или не IT. Основы управления везде одинаковые, управляешь ты публичным домом, автозаводом или шарикоподшипниковым заводом. Принципы едины. Мы искали разные бизнесы, считали, в перечне попались пекарни, которые прошли по всем критериям. 

Какие были критерии?

Рентабельность, возможность построить сетевой бизнес, размножиться, В2С, возврат инвестиций и другие критерии. Мы хотели вернуть инвестиции за год-полтора, а дальше — как пойдет.

На чем держится ваша бизнес-модель, что в основе? 

Как говорил, так и говорю: люди, технологии и бизнес-процессы. Базовое — это люди. Потом — что мы делаем, потом — как мы делаем.

Какие должны быть люди? Какие, допустим, критерии для руководящего состава?

Честность, исполнительность, профессионализм. Это базовые вещи.

А как понять, кого надо брать, а кого нет? 

Да никак вы это не поймете. Как пел Высоцкий, надо в горы сводить. Мы действуем по стандартной схеме: опрашиваем работодателей, проводим тестирование, проверяем по различным базам. Берем на работу и смотрим, как он работает. Зачастую просто бросаем одного и смотрим, что он будет делать, как будет выкарабкиваться.

В одном интервью читал, что у вас управленец должен интегрироваться с самых низов. Можете подробнее рассказать про это?  

Как можно управлять, если ты не знаешь, чем ты управляешь? Поэтому да, соизволь поработать, окунуться в атмосферу. Или хотя бы зайди на кухню, посиди там пару часиков, посмотри, что люди делают, чем им можно помочь. Это помогает, люди опускаются с небес на землю, возможно, у многих что-то меняется в голове. 

Если я правильно понимаю, у вас есть учебный центр как отдельная единица. Как вы к нему пришли и как выглядит ваша технология обучения?

Обучать людей надо, но не глобально. Мы хотим брать людей уже с навыками и использовать эти навыки, но все равно мы должны их учить. Единственный вариант обучения, который сейчас существует, это микрообучение, по 3–5 минут. Достаточно часто, до нескольких раз в день. Дали порцию информации, сдали зачет — пошли дальше.

Можете пояснить, как это происходит?

Есть такое понятие, как «кривая забываемости». Если вас спросить сейчас, вы повторите 95% материала, если завтра — уже 70%, если послезавтра — 30%, через неделю, наверное, 10%. Поэтому нужно постоянно напоминать об этом, у нас есть план-график для этого.

Допустим, мы учимся ловить мух, у нас график по ловле мух. Мы дали знания в понедельник в 9:00 утра, вечером спросим: ты знаешь, как ловить мух? Да, он знает, как ловить мух. Если не получили ответ, мы ему снова подсунем курс о ловле мух. В среду спросим: слушай, а мух — это что такое? То есть с разных сторон спрашиваем. В конце концов он понимает, что просто так не отделаться и начинает использовать технологии ловли мух.

Как это технически реализовано, какой-то софт управляет этим процессом?

Да, это наш софт, называется 7skills. Однажды мы заколебались с некоторыми известными софтами, плюнули и написали свой.

Это выглядит как мобильное приложение, которое есть у каждого? 

Совершенно верно, таких систем сейчас много, 7skills — одна из них.  

Получается, что учебный центр — не какое-то физическое здание, а команда, которая разрабатывает обучающий контент?

Совершенно верно. Причем так обучаются, тестируются все, не только линейный персонал. Вот вы принимаете сотрудника на работу, ничего о нем не знаете. Прогоняете через тест, получаете какую-то квалификационную оценку, на основании этой оценки вы уже загоняете ему те или иные обучающие курсы. Зачем его учить всему, если он уже знает 80%, условно говоря. 

То есть на уровне метрик вы видите, какими знаниями обладают сотрудники. Это всё оцифровано.

Да, до измерений мы считали, что у нас менеджеры обладают достаточной квалификацией, что всё у нас хорошо. Запустили тест и получили успеваемость 3%. Я был в шоке. Думал, хотя бы 75% будет, с этим я мог смириться. Они просто были клёвые парни и девчонки, на этом мысль останавливалась.

Получается, после оцифровки вы начали пушить этот процесс. А сейчас какой показатель?

75%.

Насколько вы верите в финансовые стимулы для сотрудников?

Нет идеальной мотивации, у кого-то это могут быть деньги, у кого-то удобное место работы — пошел в соседний дом, и ты уже в офисе. У кого-то решение сложных задач, у кого-то коллективное созидание. Но финансы никто не отменял, это базовая вещь, которая обеспечивает жизнь.

У нас, конечно, есть оклады, простые схемы по выработке, по целевым показателям. Но есть еще сверхзадачи. Предположим: давай ты сейчас сделаешь вот это, мы отправим тебя в Ханты-Мансийск руководителем направления, и ты станешь партнером через три года. Это для высокоуровневых людей.

По вашей оценке, 75% имеют нормальные знания, достаточные для работы. А что касается eNPS, то есть удовлетворенности сотрудников — оцениваете этот показатель?

Хотели бы оценивать, но до этого еще руки не дошли. 

Но примерно, как оцениваете, насколько люди удовлетворены работой, атмосферой в компании? У вас же несколько тысяч человек работает в сети.

Примерно десять тысяч человек сейчас работает. Если мы говорим про линейный персонал и средний менеджмент — наверное, они в лучшем случае на 50% довольны.

То есть половина скорее недовольна. Это нормальная ситуация?

Я думаю, что это нормально, нельзя быть любимым всеми. У нас чем выше руководящая должность, тем выше удовлетворенность. Потому что люди начинают работать уже не за финансовые достижения, а за идею, общность, цели и задачи, которые они решают. 

Я читал, что на точках есть ваш телефон, по которому сотрудники могут звонить. Это правда? Часто звонят?  

Я всегда, когда захожу с аудита на торговую точку, прикалываю визитку. Этим я показываю, что у нас открытая компания, что каждый может достучаться до Биг Босса, условно говоря. Каждый имеет право высказаться и будет услышан. Но я всех предупреждаю: ребят, если вы звоните и если вы правы — будете вознаграждены; если неправы — будете наказаны. Это не глухой телефон, вы должны знать, почему меня беспокоите.

Пример звонка можете привести?

Звонят обычно, когда что-то пошло не так, двое между собой не договорились. Говоришь им: ребят, у нас трехсторонняя конференция, я пока семечки поем, а вы, пожалуйста, между собой пообщайтесь. Люди обычно договариваются. Второе, почему звонят — предлагают. Такой формат: позвонили, пожаловались, поплакались, я поработал жилеткой. А потом идут предложения, бывают очень интересные. Например, предложили выпекать на пергаменте. До этого мы всегда пекли на масле: дым, мытьё противней, расход сырья, кухонный работник загружен, раковины грязные, жир и так далее. Когда перешли на пергамент, у нас пропал дым, решились проблемы с соседями сверху, которые на него жаловались, выпечка более качественная, экономия на моющих средствах, на времени кухонных работников и так далее. При прямом расчете мы вроде бы проигрывали, масло ведь у нас всегда есть, намазали — и вперед, а тут какой-то пергамент нужно покупать, что-то переделывать, людей переучивать, которые всю жизнь пекли на масле. Но консолидированно мы выиграли, причем существенно. 

Как команда пережила коронавирус, закрытие точек? Были какие-то горькие разочарования в людях?

Вы знаете, нет. Мы урезали зарплаты вдвое для управленцев — никто даже не пикнул. Все восприняли это как должное, все понимают, откуда берутся деньги, никаких вопросов не было. Если в целом говорить про этот беспредел с коронавирусом — там много разных слов, в том числе и нецензурных, — мы в итоге уволили в начале 30% персонала. Как следствие, оптимизировали процессы, увеличили выработку, и в итоге «корона» пошла нам на пользу. Мы стали эффективнее, поняли, что отрезать можно много. Раньше до этого руки не доходили — хватало. А сейчас вдруг стало не хватать. 

Мы же сделали целую программу «Эпидемия». Там у нас по пунктам прописано, что нужно делать в тех или иных ситуациях. Если у нас выручка такая-то — делаем такое-то. Делаем консервацию, уходим на доставку и так далее. Разные варианты. 

Какие-то новые каналы продаж удалось открыть? Доставка в итоге была?

Мы калькуляторы, математики, взяли и всё посчитали. Доставка стоит денег, она эффективна, когда наценка 22% и чек 800 рублей. Ниже 800 рублей доставка не приносит дохода, и неважно, чья доставка, своя или операторов. У нас нет чеков на 800 рублей, поэтому мы даже не рыпались.

Но навынос работали? 

Да, работали в режиме магазина.

Когда это всё произошло, выручка в пекарнях сильно упала?

Мы упали здорово. Крупные города, особенно Москва и Питер — минус 80%. Сейчас у нас Москва с Питером восстановились до минус 35%, остальные города практически вышли на норму. Некоторые даже выше плана вылетели. Допустим, Киров и Волгоград дают по 130% от плана.  

Краснодар, наверно, тоже?

Нет, там все равно лютуют, тяжело.

Расскажите про вашу франшизу. Я так понимаю, она какая-то необычная. Что за модель? 

У нас классическое управление франшизой. Необычное, наверное, то, что мы берем в партнеры людей, которых знаем и за которых может кто-то поручиться. Предположим, я вас знаю, вы клёвый чувак, я могу вас рекомендовать в сеть. Я как владелец сети могу предположить, что если вы клёвый чувак, то ваш друг тоже клёвый чувак. По крайней мере вы за него поручились.

А что означает поручительство?

Это просто джентльменское соглашение.

Бизнес изначально так проектировался, что это будет франшиза?

Да. У нас своих точек уже почти не осталось, продали своим же франчайзи. Сейчас можно говорить, что это чистая франшиза, мы занимаемся именно классическим управлением: формируем стандарты, даем интересные продукты, технологии, систему управления бизнесом, аналитику, системы обучения.

IT-платформу?

IT-пространство. Плюс важная вещь — мы не даем людям скучать. С нами весело: бесконечные аудиты, контроль, аналитика и так далее. 

В чем заключается ваша ценность для франчайзи? Насколько, по вашей оценке, она соответствует тому, что они платят?

У нас отношения коммерчески выгодные. Мы делаем всё, чтобы нашим партнерам было выгодно — даем лучшие цены на закуп, на помещение, оборудование и так далее. Мы в сутки выпускаем 26 вагонов булок, я думаю, мало кто дает такие объемы. Вторая ценность — то, о чем я сказал: мы не даем расслабиться, очень жестко отслеживаем выполнение стандартов. Прямо гоняем.

У вас частично товарная франшиза, вы производите часть своего продукта?

Нет, мы предлагаем приобретать у нас ту или иную продукцию, предположим, стулья, светильники, оборудование. Но если франчайзи видит, что он может купить дешевле, он покупает дешевле.

Разберем личный опыт. Есть две точки. Они не работают на ту мощность, на которую надо. Я говорю франчайзеру: скажите, что я не так делаю, разберитесь. Нет, отвечают, всё нормально. Вот если у вашего партнера минусит точка, какие ваши действия?

Наша точка не может минусить. Мне понравилось, как Фридман рассказывал однажды. Ситуация: вы идете по узенькой тропинке, вдруг вам навстречу саблезубый тигр. Сзади еще один саблезубый тигр. Что вы будете делать? Он говорит: ничего, я просто не попаду в такую ситуацию. То есть если вы получили убыток, это говорит о том, что вы хреново выбрали точку.

Мы сделали свой калькулятор, который позволяет считать доходность точки. Перед тем как предлагать точку франчайзи, мы проводим большую аналитическую работу. Измеряем трафик, конкурентов, опрашиваем посетителей, делаем оценку. Можно ли сделать там большие окна, какое расстояние от тропы, количество ступенек, ширина прохода, ширина торговой зоны, какое соседство, кто из конкурентов на тропе. Это дает повышающий или понижающий коэффициент. Потом всё обобщается, мы выдаем цифру, которую должен получить наш франчайзи на выходе. У нас точность планирования около 97%.

Я помню точки, которые мы закрыли. 90% закрытий из-за недружественных соседей, либо это какие-то изменения: поставили забор, перенесли пешеходный переход.

Арендодатель отказался продлевать?

Это меньше всего. Я говорю о вещах, на которые мы не можем влиять. Мы не можем влиять на бабу Нюру, которая сидит сверху и считает, что все тараканы пришли к ней от нас. А еще она влиятельный человек, предположим, и у нас получаются проблемы.

Сколько точек закрыли из-за недружественных соседей?

Может быть, 20–30 точек по стране.

Еще про франшизу вопрос. Бывает ли отвал франчайзи, когда они перестают быть частью сети, но продолжают деятельность?

Существует не отвал, а увод бизнеса. Люди открывают нечто подобное по тем же технологиям, параллельно работая в компании. То есть работают в компании на руководящих должностях и открывают за счет своей же компании еще одну компанию, почти такую же, но с другим именем. Такое было.

Почему такое возможно?

Гнилые люди. Кадровая ошибка.

Это не франчайзи, а именно внутренние сотрудники, правильно?

Да, это внутренние сотрудники, среднее звено. Они к нам приходят без рекомендаций. 

А когда франчайзи вывеску поменял — такого не было?

Таких случаев не было.

Это очень круто. У многих сеток франчайзи часто так поступают.

Я знаю, мы изучали ребят, которые продают франшизу как пакет документов плюс выезд группы запуска. У них 50% франчайзи меняют вывеску.

Что у вас с рекламой? Вы действительно не платите за продвижение?

Мы не вкладываемся в рекламу вообще. Мы вкладываемся в удобство нашего гостя, в то, чтобы было больше света, лесенка пониже, продавец улыбчивее. У нас есть, конечно, и соцсети, и сайт, но их основная задача — получение обратной связи. 

Как думаете, почему далеко не все так делают? Это же звучит очень разумно — вкладывать деньги в покупателя, а не в условный Яндекс.Директ.

У всех модели разные. Кто-то построил себе магазин во дворе, ему нужна реклама, иначе о нем не узнают. А мимо нас идут десятки тысяч человек в сутки. Что может быть лучше, чем широкая витрина, улыбающийся продавец и золотистая выпечка?

Расскажите про IT-составляющую бизнеса. Я так понимаю, у вас серьезный акцент на цифровизацию процесса.

Кроме обучающей 7skills у нас есть своя система «Х-500». «Х» — это «Хлебница», а 500 — это была наша недостижимая цель по количеству точек, космос. Мы давно эту цель переплюнули, историческое название осталось. Но сначала мы купили готовую систему, поставили ее. Она, по-моему, обошлась в 120–160 тысяч на точку, с терминалами, лицензиями. Посчитали в столбик, обиделись и за месяц на коленке написали первую версию «Х-500». Мы же изначально разработчики софта, команда была. Это оказалось немножко лучше, чем было, и дешевле: вместо 160 тысяч на точку — 20 тысяч. 

Потом мы систему переработали досконально, убрали все лишнее. Нам нужно было принимать решения, видеть в онлайне каждую булочку, знать ее историю. И сейчас мы видим там каждую булочку.

Команда разработчиков дорого обходится?

Меньше миллиона, там примерно 10 человек работает. Отдельно есть команда, которая занимается системой обучения 7skills. 

Эти две системы как-то интегрированы между собой?

Пока нет. 

Франчайзи получает доступ к этой системе? Он обязан там работать?

Конечно, это его альма-матер, там вся жизнь. Он с телефона может что угодно сразу получить. Он видит, как работает смена, что делает. План, списания, процент выполнения, средний чек, выручка, видеокамеры, нарушения, отклонения, температура в холодильниках. Мы чем помогаем? При анализе тех или иных вещей показываем: смотри, если бы у тебя в плане производства появились такие-то позиции, то ты поднял бы свою рентабельность или доходность на 77%, итого 700 тысяч. Пожалуйста, сделай такие-то вещи, и будет счастье. Или говорим: у тебя начинается трафик утром, а витрина пустая, нечего продавать. Давай-ка ты время работы сдвинешь на полчаса раньше. Или: у тебя продавец не справляется, давай поставим две кассы. Такие вещи мы рекомендуем, вылавливаем. Это не теоретическая вещь: сделай это, получишь семь тысяч в кассу.

Какая стоимость франшизы у вас? 

Сейчас стоимость открытия точки выросла. Раньше была 1,5 миллиона, сейчас в среднем 2,5. Ясно, что она колеблется в зависимости от региона — от 2-х до 3,5 миллиона.

На какую выручку и рентабельность точка должна выйти? 

Выручка — 1,2–1,4 миллиона, рентабельность будет где-то 18–22%.

Из которых сколько пойдет в головную компанию?

У нас небольшие платежи, около 50 тысяч рублей.

Выходит, меньше чем за 2 года имеет шанс окупиться?

За полтора года окупается.

Андрей, а что у вас с зарубежными точками? Вы раньше рассказывали о таких планах.

Зарубежное всё закрыли. Мы там поймали все факапы, которые только могли — в Турции и Китае. 

Сколько всего там было точек?

Три. Две в Стамбуле, в европейской и азиатской части, одна в Гуанчжоу.

Если в двух словах — почему так получилось?

Во-первых, потому что билет должен быть в одну сторону. У тебя дома не должно быть бизнеса, который приносит деньги, надо сжечь все мосты. Команда не имеет права вернуться. 

Во-вторых, люди должны быть отмороженные. В хорошем смысле. Одержимые, заряженные, мотивированные на результат, на решение проблем. Потому что проблем будет море, всплывет столько, сколько мы даже не могли спрогнозировать. 

Третье — вашим конкурентом может оказаться швейная мастерская, стоящая рядом, потому что она тоже претендует на кошелек; это в Турции такое случилось. В Китае нашим конкурентом оказалась обыкновенная столовая. Допустим, у нас пирожок с чаем стоит 150 рублей, а у них столько же стоит первое, второе, компот и пирожок. Мы недооценили товары-заменители.

Недостаточно проанализировать другие пекарни — не пекарни конкурент.

Да, другой бизнес. Если в России ставили поправочный коэффициент 10% на них, то там это добрые 100%.

Какие-то амбиции зарубежные остались?

Советуем к изучению:  

• Финансовая модель пекарни: как быть в плюсе 
• 7 методов привлечения клиентов пекарни 
• Чек-лист работы пекарни 

Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы 
Telegram
,
Vkontakte

,
Яндекс.Дзен

ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА»

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА»

---

---

Юридическим лицом принято решение об изменении места нахождения

ОГРН 1197746312268  

ИНН 7734424983  

КПП 773401001  

ОКПО 39464572  

Дата регистрации

8 мая 2019 года

Юридический адрес

123060, г. Москва, ул. Маршала Соколовского, д. 9, эт. 2, пом. I, ком. 5

Организационно-правовая форма

Общества с ограниченной ответственностью

Уставный капитал

10 000 руб.

Финансовая отчетность за 2021 год

Выручка: выросла до 77,8 млн руб.

77%

Чистая прибыль: понизилась до 14,4 млн руб.

-43%

Специальный налоговый режим

Не применяется?

Среднесписочная численность работников

36 человек?

Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства

В реестре с 10 июня 2019 года

Категория субъекта МСП: микропредприятие?

Федресурс

Компания не опубликовала ни одного сообщения

ЕФРСБ (реестр банкротств)

  Нет сообщений о банкротстве

Санкции

  Не входит в санкционные списки

---

Оценка надежности

Высокая оценка надежности

Признаки фирмы-однодневки не обнаружены

• Преимущества (8)
• Недостатки (0)

•   Правообладатель

  По данным Роспатента, ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» обладает исключительными правами на несколько товарных знаков

•   Не входит в реестр недобросовестных поставщиков

  По данным ФАС, не входит в реестр недобросовестных поставщиков

•   Нет связей с дисквалифицированными лицами

  По данным ФНС, в состав исполнительных органов компании не входят дисквалифицированные лица

•   Нет массовых руководителей и учредителей

  Руководители и учредители ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» не включены в реестры массовых руководителей и массовых учредителей ФНС

•   Нет сообщений о банкротстве

  В реестре ЕФРСБ не найдено ни одного сообщения о банкротстве компании

•   Уплачены налоги за прошлый отчетный период

  По данным ФНС, в прошлом отчетном периоде компанией были уплачены налоги на сумму 19,7 млн руб.

•   Нет долгов по исполнительным производствам

  По данным ФССП, открытые исполнительные производства в отношении компании отсутствуют

•   Высокая среднесписочная численность работников

  По данным ФНС, среднесписочная численность работников: 36 человек, это является признаком широкого масштаба деятельности компании

Недостатков не обнаружено

Реквизиты

ОГРН?	1197746312268    от 8 мая 2019 года
ИНН?	7734424983
КПП?	773401001
ОКПО?	39464572

Сведения о регистрации

Регистрация в ФНС

Регистрационный номер 1197746312268 от 8 мая 2019 года

Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве

Регистрация в ПФР

Регистрационный номер 087905025105 от 13 мая 2019 года

Государственное учреждение — Главное Управление Пенсионного фонда РФ №9 по г. Москве и Московской области муниципальный район Щукино г. Москвы

Регистрация в ФСС

Регистрационный номер 772007363077201 от 13 мая 2019 года

Филиал №20 Государственного учреждения — Московского регионального отделения Фонда социального страхования Российской Федерации

Коды статистики

Код ОКОГУ?	4210014   Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно
Код ОКОПФ?	12300   Общества с ограниченной ответственностью
Код ОКФС?	16   Частная собственность
Код ОКАТО?	45283587000   Щукино
Код ОКТМО?	45372000000   муниципальный округ Щукино
Код КЛАДР?	770000000002702

Контакты ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА»

Адрес

123060, г. Москва, ул. Маршала Соколовского, д. 9, эт. 2, пом. I, ком. 5

Показать на карте

Электронная почта

—

Веб-сайт

—

---

Контакты неверны или неактуальны?

Если вы являетесь владельцем или руководителем ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА», вы можете добавить или отредактировать контактную информацию. Также, вы можете подключить сервис «Мой бизнес» для управления этой страницей.

Виды деятельности ОКВЭД-2

82.99	Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки?
68.31.1	Предоставление посреднических услуг при купле-продаже недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе
68.31.2	Предоставление посреднических услуг по аренде недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе
68.31.22	Предоставление посреднических услуг по аренде нежилого недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе
68.31.12	Предоставление посреднических услуг при купле-продаже нежилого недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе
68.31.42	Предоставление консультационных услуг по аренде нежилого недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе
68.20	Аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом
68.20.1	Аренда и управление собственным или арендованным жилым недвижимым имуществом
68.20.2	Аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом
68.31.4	Предоставление консультационных услуг по аренде недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе

Финансовая отчетность

Финансовая (бухгалтерская) отчетность ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» согласно данным ФНС и Росстата за 2017–2021 годы

Мы ежедневно обновляем финансовую отчетность, но сейчас наблюдается задержка данных за 2022 год. Цитируем ответ Федеральной налоговой службы: «По решению ФНС в связи с обработкой большого количества заявлений на ограничение доступа публикация отчётности за 2022 год приостановлена по 30.04.2023».

Чистая прибыль?
2017–2021 гг.

Финансовые показатели
2021 г.

Выручка	Выручка 77,8 млн руб.	77%
Чистая прибыль	Чистая прибыль 14,4 млн руб.	-43%
Активы	Активы 36,8 млн руб.	10%
Капитал и резервы	Капитал и резервы 26,6 млн руб.	-15%

Финансовые отчеты от ФНС в формате PDF

Финансовые коэффициенты согласно результатам 2021 г.

Финансовая устойчивость
Коэффициент автономии (финансовой независимости)?	0.72
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами?	0.67
Коэффициент покрытия инвестиций?	0.72
Ликвидность
Коэффициент текущей ликвидности?	3.07
Коэффициент быстрой ликвидности?	3.07
Коэффициент абсолютной ликвидности?	1.19
Рентабельность
Рентабельность продаж?	18.47%
Рентабельность активов?	39.03%
Рентабельность собственного капитала?	54.14%

Руководитель ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА»

  Нет записи о недостоверности сведений в ЕГРЮЛ

  Нет записи о дисквалификации

  Не входит в реестр массовых руководителей

  Входит в реестр массовых учредителей

Учредитель

• Юридические лица (1)

Связи

Руководитель ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» также является руководителем или учредителем 17 других организаций

1.	ООО «НОВАЯ ЖИЗНЬ» 215746, Смоленская область, Дорогобужский район, д. Озерище, ул. Центральная, д. 33, этаж/ком 1/4 Разведение сельскохозяйственной птицы Учредитель — Гейко Андрей Владимирович
2.	ООО «АЛЕКСИНСКИЙ КОННЫЙ ЗАВОД» 215741, Смоленская область, с. Алексино, ул. Центральная, зд. 29, ком. 1 Разведение лошадей, ослов, мулов, лошаков Учредитель — Гейко Андрей Владимирович
3.	ООО «САРАПУЛЬСКИЙ ЗРМ» 427962, республика Удмуртская, г. Сарапул, ул. Путейская, д. 62А Производство масел и жиров Учредитель — Гейко Андрей Владимирович
4.	ООО «КАРУСЕЛЬ РУС» 236001, Калининградская область, г. Калининград, ул. Горького, д. 285, этаж 3 Разработка компьютерного программного обеспечения Учредитель — Гейко Андрей Владимирович
5.	ООО «АГРОГРУППА «УРОЖАЙ» 426008, Удмуртская Республика, г. Ижевск, ул. Красная, д. 122, офис 120 Смешанное сельское хозяйство Учредитель — Гейко Андрей Владимирович

Учредитель ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» также является руководителем или учредителем 1 другой организации

1.	ООО «ТАНГО СОФТ» 426008, Удмуртская Республика, г. Ижевск, ул. Красная, д. 122, офис 312 Разработка компьютерного программного обеспечения Учредитель — ООО «ОФИС 365»

ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» не является управляющей организацией

ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» не является учредителем других организаций

Товарные знаки

Согласно данным Роспатента, компания обладает исключительными правами на 11 товарных знаков

Госзакупки

Сведения об участии ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» в госзакупках в качестве поставщика или заказчика по 94-ФЗ, 44-ФЗ или 223-ФЗ отсутствуют

Проверки

Согласно данным ФГИС «Единый Реестр Проверок» Генеральной Прокуратуры РФ, за период с 2015 года в отношении компании «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» инициированы 2 проверки

Без нарушений

С нарушениями

Нет сведений о результатах

• Последняя проверка
• Предстоящие проверки (0)

№ 77221373165504573208 от 21 декабря 2022 года

Объявление предостережения

Орган контроля (надзора), проводящий проверку

ГОСУДАРСТВЕННАЯ ИНСПЕКЦИЯ ТРУДА В ГОРОДЕ МОСКВЕ

Правовое основание проведения проверки

(ФЗ 248) Наличие у контрольного (надзорного) органа сведений о готовящихся или возможных нарушениях обязательных требований, а также о непосредственных нарушениях обязательных требований, если указанные сведения не соответствуют утвержденным индикаторам риска нарушения обязательных требований

Нет сведений о предстоящих проверках по 248-ФЗ, 294-ФЗ, 184-ФЗ или 131-ФЗ

Арбитражные дела

В арбитражных судах РФ были рассмотрены 3 судебных дела с участием ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА»

Истец

Ответчик

Третье / иное лицо

Последнее дело

№ А23-1170/2022 от 11 февраля 2022 года

Экономические споры по гражданским правоотношениям

Истец

Исполнительные производства

  Нет сведений об открытых в отношении ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» исполнительных производствах

Налоги и сборы

Уплаченные ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА», ИНН 7734424983 налоги и сборы за 2021 год?

Страховые взносы на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством	459 346 руб.
Налог на прибыль	5 130 973 руб.
Страховые и другие взносы на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации	4 123 214 руб.
Налог на добавленную стоимость	8 472 882 руб.
Налог, взимаемый в связи с применением упрощенной системы налогообложения	476 929 руб.
Страховые взносы на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования	992 092 руб.
Итого	19 655 435 руб.

Задолженности по пеням и штрафам

Имелись незначительные задолженности по пеням и штрафам за 2021 год?

Налог на доходы физических лиц	74 руб.
Итого	74 руб.

Сотрудники

Согласно данным ФНС, среднесписочная численность работников за 2022 год составляет 36 человек

Среднемесячная зарплата

2021 г.	36 человек	45 тыс. руб.
2020 г.	15 человек	58,3 тыс. руб.
2019 г.	6 человек	39,7 тыс. руб.

Значения рассчитаны автоматически по сведениям о взносах в фонд обязательного медицинского страхования и среднесписочной численности ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА». Полученная информация может отличаться от реальной и позволяет лишь примерно оценить глубину налоговой оптимизации.

История изменений

	08.05.2019 Регистрация юридического лица
	Присвоен ОГРН 1197746312268
	13.05.2019 Регистрация в ПФР, присвоен регистрационный номер 087905025105 Государственное учреждение — Главное Управление Пенсионного фонда РФ №9 по г. Москве и Московской области муниципальный район Щукино г.Москвы
	Регистрация в ФСС, присвоен регистрационный номер 772007363077201 Филиал №20 Государственного учреждения — Московского регионального отделения Фонда социального страхования Российской Федерации
	21.09.2020 Власов Андрей Иванович больше не является директором организации Гейко Андрей Владимирович становится новым директором организации
	16.02.2021 Удалена запись об учредителе Королев Михаил Владимирович Удалена запись об учредителе Гейко Андрей Владимирович Удалена запись об учредителе Власов Андрей Иванович ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ОФИС 365» становится новым учредителем организации
	05.08.2022 Юридическим лицом принято решение об изменении места нахождения

Согласно данным ЕГРЮЛ, компания ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» — или ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» — зарегистрирована 8 мая 2019 года по адресу 123060, г. Москва, ул. Маршала Соколовского, д. 9, эт. 2, пом. I, ком. 5. Налоговый орган — межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве.

Реквизиты юридического лица — ОГРН 1197746312268, ИНН 7734424983, КПП 773401001. Регистрационный номер в ПФР — 087905025105, регистрационный номер в ФСС — 772007363077201. Организационно-правовой формой является «Общества с ограниченной ответственностью», а формой собственности — «Частная собственность». Уставный капитал составляет 10 тыс. руб.

Основным видом деятельности компании ООО «КОРПОРАЦИЯ ХЛЕБНИЦА» является «Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки». Компания также зарегистрирована в таких категориях ОКВЭД как «Предоставление посреднических услуг по аренде недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе», «Предоставление посреднических услуг по аренде нежилого недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе», «Предоставление консультационных услуг при купле-продаже нежилого недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе», «Предоставление консультационных услуг по аренде недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе», «Аренда и управление собственным или арендованным жилым недвижимым имуществом» и других.

Директор — Гейко Андрей Владимирович.

На 25 апреля 2023 года юридическое лицо находится в статусе «Юридическим лицом принято решение об изменении места нахождения».

Смотрите также

Прочие фирмы и организации

ООО «НФТ ГРУПП» Деятельность в области права г. Санкт-Петербург

ГСК «СИРЕНА» Деятельность стоянок для транспортных средств г. Ярославль

ООО «УК ЖИЛГРАД» Управление эксплуатацией жилого фонда за вознаграждение или на договорной основе г. Кемерово

ООО «ПРАЛИНЕ» Деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями г. Димитровград

ООО «РБТСИК» Разработка компьютерного программного обеспечения г. Челябинск

Первая «Хлебница» появилась в 2014 году в Ижевске, сегодня их количество приближается к 900 по всей России. Чтобы стать партнером быстрорастущей франшизы, не обойтись без поручительства. Если поручительство получено, компания досконально рассчитает место под будущую точку и сделает всё, чтобы она окупилась за полтора года. Однако, несмотря на мощную математику, «Хлебница» просчиталась в Турции и Китае и закрыла там три первые зарубежные точки.

Андрей, до общепита вы занимались IT-бизнесом. Почему пошли в общепит, что за история?

Начнем с того, что нам было всё равно чем заниматься, IT или не IT. Основы управления везде одинаковые, управляешь ты публичным домом, автозаводом или шарикоподшипниковым заводом. Принципы едины. Мы искали разные бизнесы, считали, в перечне попались пекарни, которые прошли по всем критериям. 

Какие были критерии?

Рентабельность, возможность построить сетевой бизнес, размножиться, В2С, возврат инвестиций и другие критерии. Мы хотели вернуть инвестиции за год-полтора, а дальше — как пойдет.

На чем держится ваша бизнес-модель, что в основе? 

Как говорил, так и говорю: люди, технологии и бизнес-процессы. Базовое — это люди. Потом — что мы делаем, потом — как мы делаем.

Какие должны быть люди? Какие, допустим, критерии для руководящего состава?

Честность, исполнительность, профессионализм. Это базовые вещи.

А как понять, кого надо брать, а кого нет? 

Да никак вы это не поймете. Как пел Высоцкий, надо в горы сводить. Мы действуем по стандартной схеме: опрашиваем работодателей, проводим тестирование, проверяем по различным базам. Берем на работу и смотрим, как он работает. Зачастую просто бросаем одного и смотрим, что он будет делать, как будет выкарабкиваться.

В одном интервью читал, что у вас управленец должен интегрироваться с самых низов. Можете подробнее рассказать про это?  

Как можно управлять, если ты не знаешь, чем ты управляешь? Поэтому да, соизволь поработать, окунуться в атмосферу. Или хотя бы зайди на кухню, посиди там пару часиков, посмотри, что люди делают, чем им можно помочь. Это помогает, люди опускаются с небес на землю, возможно, у многих что-то меняется в голове. 

Если я правильно понимаю, у вас есть учебный центр как отдельная единица. Как вы к нему пришли и как выглядит ваша технология обучения?

Обучать людей надо, но не глобально. Мы хотим брать людей уже с навыками и использовать эти навыки, но все равно мы должны их учить. Единственный вариант обучения, который сейчас существует, это микрообучение, по 3–5 минут. Достаточно часто, до нескольких раз в день. Дали порцию информации, сдали зачет — пошли дальше.

Можете пояснить, как это происходит?

Есть такое понятие, как «кривая забываемости». Если вас спросить сейчас, вы повторите 95% материала, если завтра — уже 70%, если послезавтра — 30%, через неделю, наверное, 10%. Поэтому нужно постоянно напоминать об этом, у нас есть план-график для этого.

Допустим, мы учимся ловить мух, у нас график по ловле мух. Мы дали знания в понедельник в 9:00 утра, вечером спросим: ты знаешь, как ловить мух? Да, он знает, как ловить мух. Если не получили ответ, мы ему снова подсунем курс о ловле мух. В среду спросим: слушай, а мух — это что такое? То есть с разных сторон спрашиваем. В конце концов он понимает, что просто так не отделаться и начинает использовать технологии ловли мух.

Как это технически реализовано, какой-то софт управляет этим процессом?

Да, это наш софт, называется 7skills. Однажды мы заколебались с некоторыми известными софтами, плюнули и написали свой.

Это выглядит как мобильное приложение, которое есть у каждого? 

Совершенно верно, таких систем сейчас много, 7skills — одна из них.  

Получается, что учебный центр — не какое-то физическое здание, а команда, которая разрабатывает обучающий контент?

Совершенно верно. Причем так обучаются, тестируются все, не только линейный персонал. Вот вы принимаете сотрудника на работу, ничего о нем не знаете. Прогоняете через тест, получаете какую-то квалификационную оценку, на основании этой оценки вы уже загоняете ему те или иные обучающие курсы. Зачем его учить всему, если он уже знает 80%, условно говоря. 

То есть на уровне метрик вы видите, какими знаниями обладают сотрудники. Это всё оцифровано.

Да, до измерений мы считали, что у нас менеджеры обладают достаточной квалификацией, что всё у нас хорошо. Запустили тест и получили успеваемость 3%. Я был в шоке. Думал, хотя бы 75% будет, с этим я мог смириться. Они просто были клёвые парни и девчонки, на этом мысль останавливалась.

Получается, после оцифровки вы начали пушить этот процесс. А сейчас какой показатель?

75%.

Насколько вы верите в финансовые стимулы для сотрудников?

Нет идеальной мотивации, у кого-то это могут быть деньги, у кого-то удобное место работы — пошел в соседний дом, и ты уже в офисе. У кого-то решение сложных задач, у кого-то коллективное созидание. Но финансы никто не отменял, это базовая вещь, которая обеспечивает жизнь.

У нас, конечно, есть оклады, простые схемы по выработке, по целевым показателям. Но есть еще сверхзадачи. Предположим: давай ты сейчас сделаешь вот это, мы отправим тебя в Ханты-Мансийск руководителем направления, и ты станешь партнером через три года. Это для высокоуровневых людей.

По вашей оценке, 75% имеют нормальные знания, достаточные для работы. А что касается eNPS, то есть удовлетворенности сотрудников — оцениваете этот показатель?

Хотели бы оценивать, но до этого еще руки не дошли. 

Но примерно, как оцениваете, насколько люди удовлетворены работой, атмосферой в компании? У вас же несколько тысяч человек работает в сети.

Примерно десять тысяч человек сейчас работает. Если мы говорим про линейный персонал и средний менеджмент — наверное, они в лучшем случае на 50% довольны.

То есть половина скорее недовольна. Это нормальная ситуация?

Я думаю, что это нормально, нельзя быть любимым всеми. У нас чем выше руководящая должность, тем выше удовлетворенность. Потому что люди начинают работать уже не за финансовые достижения, а за идею, общность, цели и задачи, которые они решают. 

Я читал, что на точках есть ваш телефон, по которому сотрудники могут звонить. Это правда? Часто звонят?  

Я всегда, когда захожу с аудита на торговую точку, прикалываю визитку. Этим я показываю, что у нас открытая компания, что каждый может достучаться до Биг Босса, условно говоря. Каждый имеет право высказаться и будет услышан. Но я всех предупреждаю: ребят, если вы звоните и если вы правы — будете вознаграждены; если неправы — будете наказаны. Это не глухой телефон, вы должны знать, почему меня беспокоите.

Пример звонка можете привести?

Звонят обычно, когда что-то пошло не так, двое между собой не договорились. Говоришь им: ребят, у нас трехсторонняя конференция, я пока семечки поем, а вы, пожалуйста, между собой пообщайтесь. Люди обычно договариваются. Второе, почему звонят — предлагают. Такой формат: позвонили, пожаловались, поплакались, я поработал жилеткой. А потом идут предложения, бывают очень интересные. Например, предложили выпекать на пергаменте. До этого мы всегда пекли на масле: дым, мытьё противней, расход сырья, кухонный работник загружен, раковины грязные, жир и так далее. Когда перешли на пергамент, у нас пропал дым, решились проблемы с соседями сверху, которые на него жаловались, выпечка более качественная, экономия на моющих средствах, на времени кухонных работников и так далее. При прямом расчете мы вроде бы проигрывали, масло ведь у нас всегда есть, намазали — и вперед, а тут какой-то пергамент нужно покупать, что-то переделывать, людей переучивать, которые всю жизнь пекли на масле. Но консолидированно мы выиграли, причем существенно. 

Как команда пережила коронавирус, закрытие точек? Были какие-то горькие разочарования в людях?

Вы знаете, нет. Мы урезали зарплаты вдвое для управленцев — никто даже не пикнул. Все восприняли это как должное, все понимают, откуда берутся деньги, никаких вопросов не было. Если в целом говорить про этот беспредел с коронавирусом — там много разных слов, в том числе и нецензурных, — мы в итоге уволили в начале 30% персонала. Как следствие, оптимизировали процессы, увеличили выработку, и в итоге «корона» пошла нам на пользу. Мы стали эффективнее, поняли, что отрезать можно много. Раньше до этого руки не доходили — хватало. А сейчас вдруг стало не хватать. 

Мы же сделали целую программу «Эпидемия». Там у нас по пунктам прописано, что нужно делать в тех или иных ситуациях. Если у нас выручка такая-то — делаем такое-то. Делаем консервацию, уходим на доставку и так далее. Разные варианты. 

Какие-то новые каналы продаж удалось открыть? Доставка в итоге была?

Мы калькуляторы, математики, взяли и всё посчитали. Доставка стоит денег, она эффективна, когда наценка 22% и чек 800 рублей. Ниже 800 рублей доставка не приносит дохода, и неважно, чья доставка, своя или операторов. У нас нет чеков на 800 рублей, поэтому мы даже не рыпались.

Но навынос работали? 

Да, работали в режиме магазина.

Когда это всё произошло, выручка в пекарнях сильно упала?

Мы упали здорово. Крупные города, особенно Москва и Питер — минус 80%. Сейчас у нас Москва с Питером восстановились до минус 35%, остальные города практически вышли на норму. Некоторые даже выше плана вылетели. Допустим, Киров и Волгоград дают по 130% от плана.  

Краснодар, наверно, тоже?

Нет, там все равно лютуют, тяжело.

Расскажите про вашу франшизу. Я так понимаю, она какая-то необычная. Что за модель? 

У нас классическое управление франшизой. Необычное, наверное, то, что мы берем в партнеры людей, которых знаем и за которых может кто-то поручиться. Предположим, я вас знаю, вы клёвый чувак, я могу вас рекомендовать в сеть. Я как владелец сети могу предположить, что если вы клёвый чувак, то ваш друг тоже клёвый чувак. По крайней мере вы за него поручились.

А что означает поручительство?

Это просто джентльменское соглашение.

Бизнес изначально так проектировался, что это будет франшиза?

Да. У нас своих точек уже почти не осталось, продали своим же франчайзи. Сейчас можно говорить, что это чистая франшиза, мы занимаемся именно классическим управлением: формируем стандарты, даем интересные продукты, технологии, систему управления бизнесом, аналитику, системы обучения.

IT-платформу?

IT-пространство. Плюс важная вещь — мы не даем людям скучать. С нами весело: бесконечные аудиты, контроль, аналитика и так далее. 

В чем заключается ваша ценность для франчайзи? Насколько, по вашей оценке, она соответствует тому, что они платят?

У нас отношения коммерчески выгодные. Мы делаем всё, чтобы нашим партнерам было выгодно — даем лучшие цены на закуп, на помещение, оборудование и так далее. Мы в сутки выпускаем 26 вагонов булок, я думаю, мало кто дает такие объемы. Вторая ценность — то, о чем я сказал: мы не даем расслабиться, очень жестко отслеживаем выполнение стандартов. Прямо гоняем.

У вас частично товарная франшиза, вы производите часть своего продукта?

Нет, мы предлагаем приобретать у нас ту или иную продукцию, предположим, стулья, светильники, оборудование. Но если франчайзи видит, что он может купить дешевле, он покупает дешевле.

Разберем личный опыт. Есть две точки. Они не работают на ту мощность, на которую надо. Я говорю франчайзеру: скажите, что я не так делаю, разберитесь. Нет, отвечают, всё нормально. Вот если у вашего партнера минусит точка, какие ваши действия?

Наша точка не может минусить. Мне понравилось, как Фридман рассказывал однажды. Ситуация: вы идете по узенькой тропинке, вдруг вам навстречу саблезубый тигр. Сзади еще один саблезубый тигр. Что вы будете делать? Он говорит: ничего, я просто не попаду в такую ситуацию. То есть если вы получили убыток, это говорит о том, что вы хреново выбрали точку.

Мы сделали свой калькулятор, который позволяет считать доходность точки. Перед тем как предлагать точку франчайзи, мы проводим большую аналитическую работу. Измеряем трафик, конкурентов, опрашиваем посетителей, делаем оценку. Можно ли сделать там большие окна, какое расстояние от тропы, количество ступенек, ширина прохода, ширина торговой зоны, какое соседство, кто из конкурентов на тропе. Это дает повышающий или понижающий коэффициент. Потом всё обобщается, мы выдаем цифру, которую должен получить наш франчайзи на выходе. У нас точность планирования около 97%.

Я помню точки, которые мы закрыли. 90% закрытий из-за недружественных соседей, либо это какие-то изменения: поставили забор, перенесли пешеходный переход.

Арендодатель отказался продлевать?

Это меньше всего. Я говорю о вещах, на которые мы не можем влиять. Мы не можем влиять на бабу Нюру, которая сидит сверху и считает, что все тараканы пришли к ней от нас. А еще она влиятельный человек, предположим, и у нас получаются проблемы.

Сколько точек закрыли из-за недружественных соседей?

Может быть, 20–30 точек по стране.

Еще про франшизу вопрос. Бывает ли отвал франчайзи, когда они перестают быть частью сети, но продолжают деятельность?

Существует не отвал, а увод бизнеса. Люди открывают нечто подобное по тем же технологиям, параллельно работая в компании. То есть работают в компании на руководящих должностях и открывают за счет своей же компании еще одну компанию, почти такую же, но с другим именем. Такое было.

Почему такое возможно?

Гнилые люди. Кадровая ошибка.

Это не франчайзи, а именно внутренние сотрудники, правильно?

Да, это внутренние сотрудники, среднее звено. Они к нам приходят без рекомендаций. 

А когда франчайзи вывеску поменял — такого не было?

Таких случаев не было.

Это очень круто. У многих сеток франчайзи часто так поступают.

Я знаю, мы изучали ребят, которые продают франшизу как пакет документов плюс выезд группы запуска. У них 50% франчайзи меняют вывеску.

Что у вас с рекламой? Вы действительно не платите за продвижение?

Мы не вкладываемся в рекламу вообще. Мы вкладываемся в удобство нашего гостя, в то, чтобы было больше света, лесенка пониже, продавец улыбчивее. У нас есть, конечно, и соцсети, и сайт, но их основная задача — получение обратной связи. 

Как думаете, почему далеко не все так делают? Это же звучит очень разумно — вкладывать деньги в покупателя, а не в условный Яндекс.Директ.

У всех модели разные. Кто-то построил себе магазин во дворе, ему нужна реклама, иначе о нем не узнают. А мимо нас идут десятки тысяч человек в сутки. Что может быть лучше, чем широкая витрина, улыбающийся продавец и золотистая выпечка?

Расскажите про IT-составляющую бизнеса. Я так понимаю, у вас серьезный акцент на цифровизацию процесса.

Кроме обучающей 7skills у нас есть своя система «Х-500». «Х» — это «Хлебница», а 500 — это была наша недостижимая цель по количеству точек, космос. Мы давно эту цель переплюнули, историческое название осталось. Но сначала мы купили готовую систему, поставили ее. Она, по-моему, обошлась в 120–160 тысяч на точку, с терминалами, лицензиями. Посчитали в столбик, обиделись и за месяц на коленке написали первую версию «Х-500». Мы же изначально разработчики софта, команда была. Это оказалось немножко лучше, чем было, и дешевле: вместо 160 тысяч на точку — 20 тысяч. 

Потом мы систему переработали досконально, убрали все лишнее. Нам нужно было принимать решения, видеть в онлайне каждую булочку, знать ее историю. И сейчас мы видим там каждую булочку.

Команда разработчиков дорого обходится?

Меньше миллиона, там примерно 10 человек работает. Отдельно есть команда, которая занимается системой обучения 7skills. 

Эти две системы как-то интегрированы между собой?

Пока нет. 

Франчайзи получает доступ к этой системе? Он обязан там работать?

Конечно, это его альма-матер, там вся жизнь. Он с телефона может что угодно сразу получить. Он видит, как работает смена, что делает. План, списания, процент выполнения, средний чек, выручка, видеокамеры, нарушения, отклонения, температура в холодильниках. Мы чем помогаем? При анализе тех или иных вещей показываем: смотри, если бы у тебя в плане производства появились такие-то позиции, то ты поднял бы свою рентабельность или доходность на 77%, итого 700 тысяч. Пожалуйста, сделай такие-то вещи, и будет счастье. Или говорим: у тебя начинается трафик утром, а витрина пустая, нечего продавать. Давай-ка ты время работы сдвинешь на полчаса раньше. Или: у тебя продавец не справляется, давай поставим две кассы. Такие вещи мы рекомендуем, вылавливаем. Это не теоретическая вещь: сделай это, получишь семь тысяч в кассу.

Какая стоимость франшизы у вас? 

Сейчас стоимость открытия точки выросла. Раньше была 1,5 миллиона, сейчас в среднем 2,5. Ясно, что она колеблется в зависимости от региона — от 2-х до 3,5 миллиона.

На какую выручку и рентабельность точка должна выйти? 

Выручка — 1,2–1,4 миллиона, рентабельность будет где-то 18–22%.

Из которых сколько пойдет в головную компанию?

У нас небольшие платежи, около 50 тысяч рублей.

Выходит, меньше чем за 2 года имеет шанс окупиться?

За полтора года окупается.

Андрей, а что у вас с зарубежными точками? Вы раньше рассказывали о таких планах.

Зарубежное всё закрыли. Мы там поймали все факапы, которые только могли — в Турции и Китае. 

Сколько всего там было точек?

Три. Две в Стамбуле, в европейской и азиатской части, одна в Гуанчжоу.

Если в двух словах — почему так получилось?

Во-первых, потому что билет должен быть в одну сторону. У тебя дома не должно быть бизнеса, который приносит деньги, надо сжечь все мосты. Команда не имеет права вернуться. 

Во-вторых, люди должны быть отмороженные. В хорошем смысле. Одержимые, заряженные, мотивированные на результат, на решение проблем. Потому что проблем будет море, всплывет столько, сколько мы даже не могли спрогнозировать. 

Третье — вашим конкурентом может оказаться швейная мастерская, стоящая рядом, потому что она тоже претендует на кошелек; это в Турции такое случилось. В Китае нашим конкурентом оказалась обыкновенная столовая. Допустим, у нас пирожок с чаем стоит 150 рублей, а у них столько же стоит первое, второе, компот и пирожок. Мы недооценили товары-заменители.

Недостаточно проанализировать другие пекарни — не пекарни конкурент.

Да, другой бизнес. Если в России ставили поправочный коэффициент 10% на них, то там это добрые 100%.

Какие-то амбиции зарубежные остались?

Конечно, почему нет. Думаю, что через годик вернемся туда. Сейчас с Россией разберемся и пойдем к ним.

Советуем к изучению:  

• Финансовая модель пекарни: как быть в плюсе 
• 7 методов привлечения клиентов пекарни 
• Чек-лист работы пекарни