Руководство относится к сотрудникам

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

Автор: Исследовательский центр портала Superjob.ru

Исследовав взаимные претензии начальников и подчиненных, Superjob выяснил, что руководители относятся к подчиненным лучше, чем подчиненные к руководителям. Худшие черты шефа с точки зрения работников – непрофессионализм, грубость и жадность, а вот начальство уверено, что главное, чего не хватает его подчиненным, — денег и только уже потом — трудолюбия.

По мнению 77% экономически активных россиян, начальниками не рождаются, и вполне можно научиться быть хорошим руководителем. Правда, каждый пятый респондент (19%) уверен, что лидером все-таки надо родиться, а 4% с ответом затруднились.

«Хороший руководитель – это человек, у которого есть совесть, а это качество врожденное»; «Хороший руководитель – это дар Божий. Большое счастье работать с таким руководителем»; «Лидерские качества, умение «вести за собой людей, зажигать в них идею и желание качественно работать либо есть, либо их нет», — говорили респонденты. Некоторые подчиненные при этом иронично замечали, что «руководителями рождаются, а становятся ими по родству, кумовству и т.д.». Опрошенные советовали «воспитывать» начальников, высказывая убеждение в том, что хороший шеф должен пройти все ступени карьерной лестницы, быть «из работяг» и вообще «сделать себя сам».

Надежда на то, что можно научиться быть хорошим начальником проходит с опытом. Уверены, что науку лидерства вполне можно постичь, 84% респондентов моложе 24 лет – и лишь 68% тех, кому за сорок пять.

А кроме того — все познается в сравнении. Шефы приходят и уходят, а сотрудники делают выводы. По мнению четверти (25%), их прежний руководитель был лучше нынешнего. 29% больше ценят тех, под чьим крылом трудятся сейчас. Каждый пятый респондент (20%) считает, что оба шефа, прошлый и сегодняшний, одинаково хорошие, а 12% сказали, что «оба хуже». 14% дать ответ не смогли.

Респонденты с похвалой отзывались о руководителях, которые «умеют слушать», «не подставляют тебя перед самым высоким начальством», «хорошие наставники», умеют мастерски применять метод кнута и пряника и, главное, в своей профессиональной области являются непререкаемыми авторитетами. «Отец солдатам… всегда думал о сотрудниках. На любой вопрос сориентирует, где взять информацию. Боялись его до ужаса, уважали до заикания… Живи долго и счастливо, наш бывший шеф, ты суперчеловек!», — некоторые респонденты не скрывали своих чувств. Другие вспоминали куда менее приятные примеры — шефов, готовых «плавать в мутных водах высших сфер», но равнодушных к подчиненным, некомпетентных или просто «не от мира сего».

Что в стиле непосредственного руководителя россиянам особенно не нравится? 9% работников могут считать, что им повезло: в шефе им нравится всё. Еще 7% затруднились с ответом. Зато оставшиеся респонденты составили целый список достаточно серьезных претензий, прямо-таки «дефектную ведомость».

Главное, что не душе подчиненным, — это непрофессионализм, некомпетентность или неопытность руководителя. Об этом сказали 8%. 6% недовольны нервозным, эмоционально неуравновешенным шефом, который «орет по любому поводу или без повода», впадает в «бешенство», имеет «проблемы дома, а срывается на нас».

По 5% упомянули такие отрицательные черты начальника, как высокомерие и гордыню, «звездную болезнь», а также откровенную грубость вплоть до матерных тирад. 4% недовольны жадностью и скупостью шефа, который задерживает работникам зарплату и вообще по натуре «жмот». Столько же назвали непосредственного начальника «глупым» или не уважающим подчиненных. По 3% россиян не хотят мириться с ложью и обманом со стороны шефа, непорядочностью и подлостью, с его безразличием к работе или непоследовательностью в принятии решений. Очень не нравится людям, когда начальник не умеет дать четкие распоряжения.

По 2% назвали своих руководителей тиранами, самодурами или безответственными людьми, говорили, что их начальство не умеет слушать людей и либо полностью убеждено в своей правоте, либо наоборот – слишком боится совершить ошибку. «Возомнил себя Богом»; «Сумасброд»; «Хозяин своего слова — он его дал, он его и забрал», — эпитеты, которые давали боссам, были явно выстраданы.

40% россиян добавили к длинному списку начальственных недостатков что-то еще. Любые крайности, как выясняется, во благо не идут. Эгоизм и излишняя демократичность руководства, склонность к бюрократизму или неформальный стиль общения, медлительность или желание «взять на себя много лишней работы», «упертость» и безынициативность — все это вызывало у подчиненных раздражение. Не прощают начальству также трусость, фамильярность, грубость, лень, наглость, мягкотелость, неорганизованность, дотошность, забывчивость, «отсутствие обратной связи» и «семейно-клановый стиль»… Сколько подчиненных – столько и претензий, на всех не удалось бы угодить даже идеальному супершефу.

Справедливости ради нужно было выслушать и самих начальников. По данным опроса 300 работающих руководителей, 17% из них уверены: главное, чего не хватает их подчиненным, — это достойной зарплаты. Вдвое реже начальники думают, что персоналу стоит проявлять побольше трудолюбия (так сказали 9%). 7% руководителей обвиняют персонал в недостатке ответственности или мотивации, 6% сказали, что сотрудникам не хватает ума и интеллекта, 4% — самостоятельности, по 3% — профессионализма, знаний, инициативности, организованности и активности.

2% руководителей хотели бы видеть своих подчиненных более внимательными, терпеливыми, дисциплинированными, исполнительными, опытными и загруженными работой, проявляющими стабильность и уверенность. Столько же начальников сочувствуют своим сотрудникам, потому что людям явно недостает на рабочем месте комфорта. Только 4% начальников убеждены, что их подчиненным всего хватает.

5% отвечать не стали, а примерно каждый пятый руководитель (19%) добавил в список что-то свое. Российское начальство говорило о нехватке у своих подчиненных времени, целеустремленности, сплоченности, смелости, корпоративной культуры, сочетания быстроты и качества работы. От рядовых сотрудников шефы хотели бы получать больше любви, но самокритично добавляли, что и компания в их лице не всегда в этих чувствах проявляет взаимность. Некоторые руководители, наоборот, утверждали, что подчиненным совести не хватает и «понимания своего места». Некоторые философски замечали, что готовы дать сотрудникам больше свободы действий, но боятся, что «будет потерян контроль». «Просто каждого сотрудника надо воспринимать таким, какой он есть, а не искать в нем хорошее и плохое», — один из руководителей в давнем споре, похоже, ближе всех подошел к истине.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 239
Время проведения: 11-24 марта 2014 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос:
«По вашему мнению, хорошими руководителями рождаются или этому можно научиться?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Вариант ответа	Все	Пол	Возраст, лет	Ежемесячный доход, руб.
муж	жен	до 24	25-34	35-44	45 и старше	до 24999	25000-34999	35000-44999	от 45000
рождаются	19%	18%	19%	14%	15%	19%	26%	17%	18%	18%	17%
можно научиться	77%	79%	76%	84%	81%	79%	68%	79%	78%	79%	80%
затрудняюсь ответить	4%	3%	5%	2%	4%	2%	6%	4%	4%	3%	3%

Некоторые комментарии респондентов:

«Рождаются» — 19%
«Руководителями рождаются, а становятся ими по родству, кумовству, землячеству, через постель и т.д.».
Начальник участка, 55 лет, Нижний Новгород

«Хороший руководитель — человек, у которого ЕСТЬ совесть, а это качество врожденное».
Методист, 63 года, Москва

«Считаю, что основное в этом вопросе, это врожденные качества, данные человека. Хотя специальное образование и жизненный опыт, безусловно, также очень важные факторы, но основное, с моей точки зрения, это врожденные качества человека».
Юрисконсульт, 35 лет, Москва

«Хороший руководитель — это дар Божий. Большое счастье работать с таким руководителем».
Главный бухгалтер, 61 год, Москва

«Можно скорректировать некоторые моменты (например, менять стиль руководства, по-разному мотивировать и воздействовать на персонал) в зависимости от продолжительности работы в качестве руководителя, но лидерские качества, умение «вести» за собой людей, зажигать в них идею и желание качественно работать либо есть, либо их нет. Хорошими руководителями рождаются».
Специалист отдела подбора и адаптации персонала, 26 лет, Москва

«Можно научиться» — 77%
«Руководителей нужно воспитывать, а не ставить сынков олигархов».
Заместитель начальника коммерческого управления, 56 лет, Глазов

«Жизнь на месте не стоит, не боги горшки обжигают, и медведей учат на мотоцикле кататься. Человеку свойственно учиться и приобретать навыки. Так что все в наших руках».
Начальник участка, 45 лет, Сызрань

«Хорошими руководителями становятся. И всегда нужно прислушиваться к своим сотрудникам. И тогда этому руководителю цены не будет».
Нет данных, 36 лет, Куйбышев

«Самый хороший руководитель получается из работяг».
Нет данных, 37 лет, Дивногорск

«Считаю, что руководителем можно стать, пройдя путь по карьерной лестнице, не раньше 35 лет».
Менеджер по персоналу, 34 года, Южно-Сахалинск

«У кого-то это в крови, но я уверен, что этому можно научиться».
Региональный представитель, 24 года, Рязань

«Человек делает себя сам!»
Логист, 26 лет, Пенза

«Затрудняюсь ответить» — 4%
«Сложно ответить однозначно. Кому-то это дано, кто-то к этому приходит спустя много лет».
Ведущий специалист, 45 лет, Санкт-Петербург

«Смотря, какой стиль управления необходим».
Ведущий инженер-конструктор, 34 года, Санкт-Петербург

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 217
Время проведения: 11-24 марта 2014 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее постоянную работу
Размер выборки: 1400 респондентов

Вопрос:
«Если сравнить Вашего нынешнего руководителя и руководителя с прошлого места работы, какой из них лучше?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Вариант ответа	Все	Пол	Возраст, лет	Ежемесячный доход, руб.
муж	жен	до 24	25-34	35-44	45 и старше	до 24999	25000-34999	35000-44999	от 45000
нынешний руководитель лучше	29%	28%	30%	33%	33%	27%	21%	30%	33%	25%	27%
предыдущий руководитель лучше	25%	25%	27%	26%	28%	27%	19%	25%	28%	27%	28%
оба одинаково хорошие	20%	19%	21%	19%	19%	19%	24%	20%	17%	16%	20%
оба одинаково плохие	12%	13%	10%	10%	9%	13%	17%	11%	11%	14%	11%
затрудняюсь ответить	14%	15%	12%	12%	11%	14%	19%	14%	11%	18%	14%

Некоторые комментарии респондентов:

«Нынешний руководитель лучше» — 29%
«Мой нынешний руководитель лучше тем, что умеет слушать, давать четкие указания и не подставляет тебя перед начальством, если сам накосячит!»
Ведущий специалист по нормированию и организации труда, 62 года, Чехов

«На данном предприятии мой руководитель намного лучше и компетентнее».
Техник, 24 года, Шахты

«Предыдущий руководитель лучше» — 25%
«Метод кнута и пряника, отец солдатам. Всегда интересовался семьями, всегда думал об отпусках сотрудников, путёвки и т.д. Запрещал задерживаться после работы и отчитывал в таком случае, что бездельничали днём, и не хватило ума организовать день. Любой вопрос — всегда даст совет, сориентирует, где искать информацию. Это — идеал руководителя, но боялись его до ужаса, уважали до заикания, был непререкаемым авторитетом среди нас и даже в городе. Живи долго и счастливо, наш бывший шеф, ты супер-человек».
Преподаватель технологических дисциплин, 43 года, Ноябрьск

«В ужасном месте работы у меня был волшебный, потрясающий, понимающий, ответственный руководитель, такого никогда и нигде у меня не было. Сейчас — тоже ничего, но не то!»
Ведущий экономист, 47 лет, Москва

«Руководитель из «старой проверенной гвардии СССР»: четко знающий научные основы организации труда; принципы мотивирования и стимулирования работы сотрудников; умеющий, не повышая голоса, указать на твои ошибки, и помочь их исправить; хороший наставник; дока в своей профессии; прошедший все ступени мастерства: от подмастерья до руководителя высшего звена; любящий то, что делает!»
Инспектор Управления экономической безопасности, 45 лет, Чехов

«Оба одинаково хорошие» — 20%
«Если не клеятся отношения с руководителем — выброси клей, возьми гвозди и забей…»
Инспектор, 51 год, Самара

«Мне повезло!»
Тестировщик, 33 года, Москва

«Я сама таких выбираю».
Главный бухгалтер, 44 года, Москва

«Оба одинаково плохие» — 12%
«Практически оба руководителя сосредоточены на плавании в мутных водах высших сфер, на этом фоне подчиненные специалисты для них совсем не важны. Повышать зарплату хотя бы по уровню инфляции считают необязательным. С юбилеем могут поздравить только самых высокопоставленных сотрудников».
Доцент факультета географии, 56 лет, Санкт-Петербург

«Жуткая некомпетентность руководителей нижнего и среднего звеньев! Полное отсутствие малейших навыков построения взаимоотношений в коллективе и распределения функционала. Очень поверхностные знания о деле, и главное полное отсутствие желания освоения и познания! Истинный планктон!»
Главный специалист, 22 года, Москва

«Оба не от мира сего…»
Специалист андеррайтинга, 27 лет, Екатеринбург

«Затрудняюсь ответить» — 14%
«Просто каждого надо воспринимать таким, какой он есть, а не искать в нем хорошее или плохое».
Специалист вагонного хозяйства, 38 лет, Ангарск

«Новая работа — новый руководитель. Профиль работы определяет стиль руководства».
Ведущий инженер, 51 год, Санкт-Петербург

«У каждого руководителя свои недостатки. Идеальных, наверно, не существует».
Бухгалтер, 47 лет, Москва

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 171
Время проведения: 11-20 марта 2014 года
Исследуемая совокупность: сотрудники, имеющие вышестоящих руководителей
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос:
«Что в стиле управления Вашего непосредственного руководителя Вам не нравится больше всего?» (открытый опрос)

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать необходимое количество вариантов ответа):

Ответы респондентов
Нет такого, все нравится	9%
Непрофессионализм, некомпетентность, неопытность	8%
Эмоциональность, нервозность, неуравновешенность	6%
Высокомерие, самоуверенность, гордыня, «звездная болезнь»	5%
Грубость, хамство, мат	5%
Жадность, скупость, отсутствие мотивации подчиненных	4%
Глупость	4%
Плохое отношение к подчиненным	4%
Ложь, обман, предательство	3%
Равнодушие, безразличие	3%
Непоследовательность	3%
Нечеткая постановка задач	3%
Авторитаризм, тирания, деспотизм	2%
Самодурство	2%
Безответственность	2%
Сплошные недостатки, все не нравится	2%
Неумение слушать, непонимание	2%
Нерешительность, неопределенность, неуверенность	2%
Другое	40%
Затрудняюсь / не хочу отвечать	7%

Некоторые комментарии респондентов:

«Нет такого, все нравится» — 9%
«Вот то и не нравится, что придраться не к чему».
Ведущий инженер, 29 лет, Воронеж

«Все нравится. Повезло так повезло с руководителем».
Продавец-консультант, 26 лет, Псков

«Мне все нравится, у меня лучший руководитель в мире».
Маркетолог, 25 лет, Краснодар

«Непрофессионализм, некомпетентность, неопытность» — 8%
«Его некомпетентность в профессиональном плане».
Инженер систем вентиляции, 25 лет, Кемерово

«Неопытный, не в курсе, что происходит в отделе и с заказчиками».
Старший менеджер по работе с заказчиками, 27 лет, Щелково

«Незнание предметной области».
Ведущий Сервис-инженер, 30 лет, Томск

«Эмоциональность, нервозность, неуравновешенность» — 6%
«Ор по любому поводу и без повода».
Преподаватель, 47 лет, Москва

«Припадки бешенства».
Техник, 24 года, Красноярск

«Проблемы дома, а срывается на нас».
Продавец, 20 лет, Сокол

«Эмоциональная несдержанность, крик на подчиненных».
Бухгалтер, 26 лет, Ростов-на-Дону

«Высокомерие, самоуверенность, гордыня, «звездная болезнь»» — 5%
«Звезда во лбу».
Медицинская сестра, 24 года, Москва

«Культ личности».
Специалист приёмки свежей продукции, 23 года, Иваново

«Мания величия».
Инженер по подготовке производства, 26 лет, Саратов

«Грубость, хамство, мат» — 5%
«Грубый разговор из-за того, что кто-то вывел или нет настроения…»
Бухгалтер, 28 лет, Павлово

«Ненормативная лексика».
Бренд-менеджер, 26 лет, Москва

«Употребление мата в разговоре и повышенного тона».
Дизайнер, 23 года, Москва

«Жадность, скупость, отсутствие мотивации подчиненных» — 4%
«Жмот!»
Сервисный инженер, 31 год, Москва

«Вовремя не выплачивает заработную плату работникам».
Сервисный инженер, 33 года, Петрозаводск

«Алчность и жадность».
Директор торгового дома, 34 года, Москва

«Глупость» — 4%
«Глупые решения».
Финансовый директор, 39 лет, Ярославль

«Отсутствие мозгов».
Инженер связи 1 категории, 34 года, Санкт-Петербург

«Он глуп».
Специалист отдела корпоративных продаж, 23 года, Оренбург

«Плохое отношение к подчиненным» — 4%
«Неуважение к работникам».
Водитель-экспедитор, 40 лет, Узловая

«Отвратительное отношение к подчиненным».
Менеджер продаж, 24 года, Санкт-Петербург

«Плохое отношение».
Слесарь, 24 года, Москва

«Ложь, обман, предательство» — 3%
«Вранье без необходимости, причем всем».
Главный инженер, 37 лет, Москва

«Обман и пустые обещания».
Инженер-конструктор, 28 лет, Егорьевск

«Непорядочность по отношению к сотрудникам, подлость».
Врач акушер-гинеколог, 47 лет, Москва

«Равнодушие, безразличие» — 3%
«Наплевательское отношение к подчиненным».
Продавец-консультант, 23 года, Ейск

«Пофигизм, равнодушие».
Бухгалтер, 39 лет, Москва

«Безразличие к работе».
Специалист по ДМС, 39 лет, Москва

«Непоследовательность» — 3%
«Непоследовательность в принятии решений…»
Директор филиала, 36 лет, Уфа

«Переменчивость в решениях».
Региональный менеджер, 25 лет, Екатеринбург

«Непредсказуемость — нет уверенности в завтрашнем дне».
Проверяющий инженер-технолог, 34 года, Москва

«Нечеткая постановка задач» — 3%
«Нечеткие постановки задач, как в сказке «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».
Инженер-экономист, 27 лет, Уфа

«Нечеткое формулирование задач и поручений».
Главный специалист по продажам запасных частей локомотивов, 32 года, Брянск

«Неясные требования, нечёткие распоряжения».
Юрисконсульт, 35 лет, Москва

«Авторитаризм, тирания, деспотизм» — 2%
«Авторитарный стиль управления».
Начальник отдела учета ТМЦ, 26 лет, Ярославль

«Возомнил себя Богом».
Специалист финансового отдела, 27 лет, Санкт-Петербург

«Деспотичность».
Экономист по сбыту, 22 года, Тольятти

«Самодурство» — 2%
«Самодурство. К сожалению, в России руководители различного уровня разных форм организаций государственного и частного сектора — самодуры…»
Администратор по развитию региональной сети, 29 лет, Москва

«Сумасброд».
Менеджер по продажам, 31 год, Москва

«Самодурство, говоря более профессиональным языком, невротическое состояние на грани психопатии…»
Контент-менеджер , 34 года, Москва

«Безответственность» — 2%
«Безответственность за коллектив».
Старший специалист отдела согласования крупных закупок, 28 лет, Москва

«Не берет ответственность за принятие решения на себя».
Главный специалист, 33 года, Москва

«Необязательность — безответственность. Хозяин своего слова — он его дал, он его и забрал».
Региональный менеджер, 42 года, Саратов

«Сплошные недостатки, все не нравится» — 2%
«Мне он просто не нравится! Потому что у него нет способностей к управлению персоналом».
Торговый представитель, 26 лет, Рыбинск

«Много чего».
Сервисный специалист, 26 лет, Брянск

«Все! Весь бизнес в России – кидалово».
Маркетолог, 46 лет, Москва

«Неумение слушать, непонимание» — 2%
«Нежелание услышать и понять».
Региональный менеджер, 43 года, Волгоград

«Неумение слушать своих подчиненных».
Менеджер по закупкам, 42 года, Москва

«Абсолютная убежденность в своей правоте и нежелание слышать аргументы в спорных ситуациях».
Специалист по работе с клиентами, 25 лет, Пенза

«Нерешительность, неопределенность, неуверенность» — 2%
«Нерешительность, боязнь совершить ошибку».
Руководитель службы персонала, 45 лет, Санкт-Петербург

«Нерешительность, неопределенность, отсутствие цельности и стратегии маркетинга и менеджмента».
Главный технолог, 24 года, Астрахань

«Неуверенность в себе».
Специалист отдела продаж, 26 лет, Санкт-Петербург

«Другое» — 40%
«Эгоизм».
Лаборант, 26 лет, Уфа

«Излишне демократичный стиль руководства».
Начальник цеха по электрообеспечению шахт, 31 год, Североуральск

«Излишняя доброта и отзывчивость».
Начальник отдела общего и хозяйственного обеспечения, 34 года, Москва

«Инфантильность».
Мастер, 24 года, Санкт-Петербург

«Непунктуальность».
Старший продавец, 34 года, Нижний Новгород

«Неформальный стиль в общении».
Главный специалист контакт-центра, 21 год, Орел

«Шуточки».
Начальник технологического бюро, 27 лет, Москва

«Берет на себя много лишней работы».
Ведущий инженер-технолог, 27 лет, Черкесск

«Бюрократия».
Руководитель транспортного отдела, 37 лет, Москва

«Пропускает» все через себя. А так, отличный руководитель!»
Менеджер по СМК, 23 года, Москва

«Регулярные сюрпризы».
Директор департамента технической инфраструктуры ИТ, 43 года, Санкт-Петербург

«Безынициативность».
Менеджер отдела регистрации, 34 года, Санкт-Петербург

«Боится говорить об ошибках подчиненных».
Руководитель web-проекта, 26 лет, Челябинск

«Всеохватывающая деятельность, в т.ч. которая не относится к сфере нашего отдела».
Техник по стандартизации, 26 лет, Липецк

«Дотошность».
Инженер Диспетчерской службы, 25 лет, Видное

«Когда мои заслуги приписывает себе и заслуги отдела преподносит руководству как результаты лично своей работы».
Менеджер по персоналу, 32 года, Пятигорск

«Личные амбиции».
Бухгалтер, 27 лет, Москва

«Личные отношения переносятся на рабочие вопросы».
Ведущий инженер по организации и нормированию труда и заработной платы, 28 лет, Москва

«Медлительность».
Инженер-конструктор, 25 лет, Тула

«Меланхоличность».
Главный технолог цеха, 29 лет, Улан-Удэ

«Накачки, нагнетание обстановки».
Главный инженер завода, 57 лет, Серпухов

«Не нравиться манера общения с сотрудниками».
Специалист по обучению, 29 лет, Чебоксары

«Неумение распределять должностные обязанности».
Инженер 1 категории группы метрологии и стандартизации службы средств измерений, 26 лет, Уфа

«Неадекватность».
Менеджер по продажам оборудования, 25 лет, Москва

«Невнимательность».
Заместитель главного инженера по промышленной безопасности, 34 года, Радужный

«Недоверие».
Менеджер-консультант, 24 года, Нижний Новгород

«Обещают больше, чем делают».
Начальник отдела по работе с юридическими лицами, 24 года, Пенза

«Поспешность принятия решений».
Ведущий инженер отдела технического надзора, 24 года, Москва

«Посредственность».
Технолог, 27 лет, Москва

«Резкий переход из роли подружки в роль деспотичной начальницы».
Главный специалист ОЭР, 23 года, Иркутск

«Создание иллюзии заботы о продвижении подчиненных по службе».
Инженер 1 категории отдела режима, 46 лет, Подольск

«Упертость».
Продавец-консультант, 24 года, Санкт-Петербург

«Фамильярность».
Юрист, 25 лет, Калуга

«Чрезмерное давление и контроль».
Юрист, 30 лет, Москва

«Чрезмерное усердие в работе».
Специалист по закупкам, 27 лет, Липецк

«Трусость и уход от конфликта».
Главный специалист Отдела организации продаж и обслуживания, 32 года, Железнодорожный

«Его лень и ничего не хочет делать».
Преподаватель академического пения, 31 год, Тюмень

«Мягкотелость».
Фармацевт, 22 года, Москва

«Нахальность».
Ассистент директора, 28 лет, Москва

«Двуличие».
Managing administrator of the operational center, 35 лет, Ростов-на-Дону

«Делегирование своих обязанностей на подчиненных».
Мастер-приемщик слесарного участка, 35 лет, Калуга

«Семейно-клановый стиль, когда ничего ни с кого не спросишь и не поручишь».
Инженер, 33 года, Тамбов

«Выделение «любимчиков» из коллектива!»
Ведущий специалист по КИП, 27 лет, Салават

«Забывает многое».
Специалист отдела привлечения клиентов, 24 года, Пенза

«Неорганизованность и несерьезность, а также укрытие ключевой для работника информации».
Врач-стоматолог, 24 года, Красногорск

«То, что он прогибается под вышестоящее руководство».
Электромеханик, 27 лет, Тольятти

«Отсутствие обратной связи».
Территориальный менеджер по продажам, 35 лет, Иркутск

«Затрудняюсь / не хочу отвечать» — 7%
«Не знаю».
Заместитель директора по снабжению и АХЧ, 52 года, Чебоксары

«Не хочу об этом думать».
Начальник отдела персонала, 44 года, Тула

«Нет ответа».
Водитель, 43 года, Москва

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 99
Время проведения: 11-24 марта 2014 года 2014 года
Исследуемая совокупность: работающие руководители
Размер выборки: 300 респондентов

Вопрос:
«С Вашей точки зрения, чего Вашим подчиненным в большей степени не хватает в работе?» (открытый опрос)

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать необходимое количество вариантов ответа):

Ответы респондентов
Денег, достойной зарплаты	17%
Желания работать, трудолюбия	9%
Ответственности	7%
Мотивации	7%
Ума, интеллекта	6%
Всего хватает	4%
Самостоятельности	4%
Профессионализма, квалификации	3%
Знаний	3%
Инициативности	3%
Организованности	3%
Активности, хорошего пинка!	3%
Внимательности	2%
Терпения, выдержки	2%
Дисциплины	2%
Исполнительности	2%
Опыта	2%
Загруженности, объемов работы	2%
Стабильности	2%
Уверенности	2%
Комфортных условий труда	2%
Другое	19%
Затрудняюсь / не хочу отвечать	5%

Некоторые комментарии респондентов:

«Денег, достойной зарплаты» — 17%
«Вовремя выплаченной зарплаты».
Директор обособленного подразделения, 37 лет, Белгород

«Высокой заработной платы».
Заместитель директора по административной и хозяйственной работе, 28 лет, Волгоград

«Достойной оплаты труда».
Главный механик, 41 год, Санкт-Петербург

«Желания работать, трудолюбия» — 9%
«Желание работать и зарабатывать».
Начальник смены, 39 лет, Ступино

«Самоотдачи».
Директор розничной сети супермаркетов, 38 лет, Астрахань

«Трудолюбия».
Главный бухгалтер, 42 года, Одинцово

«Ответственности» — 7%
«Ответственности».
Начальник отдела тендеров, 37 лет, Москва

«Чувства ответственности».
Генеральный директор, 34 года, Санкт-Петербург

«Ответственности в выполнении задач».
Заместитель генерального директора по кадровым и правовым вопросам, 28 лет, Тбилисская

«Мотивации» — 7%
«Мотивации».
Начальник отдела совершенствования производства, 29 лет, Воронеж

«Правильной системы мотивации».
Заместитель директора по персоналу, 31 год, Уфа

«Самомотивации…»
Начальник отдела продаж и обслуживания, 29 лет, Чебоксары

«Ума, интеллекта» — 6%
«Интеллекта».
Начальник отдела управления ликвидностью и ОВП, 31 год, Москва

«Мозга».
Генеральный директор, 36 лет, Ульяновск

«Ума».
Заведующая отделением, 24 года, Краснодар

«Всего хватает» — 4%
«В настоящее время всего хватает!»
Руководитель юридического отдела, 36 лет, Москва

«Все в достатке».
Начальник группы продаж, 27 лет, Воскресенск

«У меня отличные подчиненные».
Главный инженер, 35 лет, Архангельск

«Самостоятельности» — 4%
«Самостоятельности в принятии решений».
Менеджер по внутренним проверкам интегрированных систем менеджмента, 33 года, Москва

«Профессионализма» — 3%
«Профессионализма. Во всех сферах деятельности «блатные», не имеющие ни опыта, ни навыков, ни призвания, ни желания работать качественно и с полной отдачей сил».
Руководитель проекта, 27 лет, Смоленск

«Профессиональной компетенции и желания совершенствовать свои профессиональные навыки».
Директор по развитию, 37 лет, Краснодар

«Знаний» — 3%
«Знаний в «соседних» областях».
Заместитель директора, 35 лет, Москва

«Инициативности» — 3%
«Инициативности».
Заместитель руководителя ОМТС, 30 лет, Электроугли

«Инициативы».
Руководитель бизнес-дирекции, 29 лет, Кемерово

«Организованности» — 3%
«Самоорганизованности».
Руководитель отдела продаж, 33 года, Ростов-на-Дону

«Собранности».
Руководитель службы складской логистики и обеспечения продаж, 29 лет, Нижневартовск

«Сосредоточенности».
Начальник отдела строительства, 39 лет, Санкт-Петербург

«Активности, хорошего пинка!» — 3%
«Хорошего пинка!»
Главный бухгалтер, 31 год, Усинск

«Активности».
Менеджер отдела продаж, 26 лет, Брянск

«Дубины».
Начальник участка застройки, 26 лет, Санкт-Петербург

«Внимательности» — 2%
«Внимания».
Руководитель производственного отдела, 29 лет, Сыктывкар

«Внимательности».
Заместитель директора, 38 лет, Москва

«Терпения, выдержки» — 2%
«Выдержки».
Руководитель отдела продаж, 36 лет, Тула

«Терпения».
Руководитель отдела строительства и закупок, 33 года, Ростов-на-Дону

«Дисциплины» — 2%
«Дисциплины».
Менеджер по дисциплине, 32 года, Тула

«Исполнительности» — 2%
«Исполнительности».
Директор по продажам, 38 лет, Уфа

«Опыта» — 2%
«Опыта».
Бренд-менеджер, 26 лет, Москва

«Опыта работы».
Руководитель службы персонала, 45 лет, Санкт-Петербург

«Загруженности, объемов работы» — 2%
«Загруженности по профилю».
Главный технолог цеха, 29 лет, Улан-Удэ

«Клиентов постоянных».
Фотограф, 22 года, Казань

«Продаж».
Менеджер по продажам, 23 года, Орел

«Стабильности» — 2%
«Стабильного отношения к сотрудникам со стороны руководства».
IT-директор, 30 лет, Санкт-Петербург

«Стабильности компании».
Руководитель планово-экономического отдела, 37 лет, Балашов

«Постоянства».
Начальник участка, 34 года, Москва

«Уверенности» — 2%
«Уверенности в будущем».
Руководитель макрорегиона, 49 лет, Самара

«Уверенности в существовании компании завтра…»
Директор филиала, 36 лет, Уфа

«Чувства уверенности».
Технический директор, 33 года, Димитровград

«Комфортных условий труда» — 2%
«Комфортных условий».
Начальник отдела рекламаций, 28 лет, Санкт-Петербург

«Кофемашины».
Специалист ВЭД, 31 год, Саратов

«Бытовых условий. Современного, нового оборудования и инструментов…»
Начальник цеха, 30 лет, Северодвинск

«Другое» — 19%
«Времени».
Территориальный менеджер по ЦФО, 41 год, Воронеж

«Целеустремленности».
Заместитель генерального директора, 44 года, Ростов-на-Дону

«Сплочённости».
Технический директор, 33 года, Петрозаводск

«Стремления к карьерному и профессиональному росту».
Руководитель отдела продаж запасных частей и аксессуаров, 34 года, Москва

«Смелости».
Руководитель секретариата правления, 33 года, Москва

«Уважения со стороны руководства компании».
Заместитель директора, 34 года, Волгоград

«Контроля».
Начальник отдела учета ТМЦ, 26 лет, Ярославль

«Корпоративной культуры».
Директор по операциям, 39 лет, Москва

«Любви к начальству».
Генеральный директор, 36 лет, Санкт-Петербург

«Любви с моей стороны».
Руководитель проекта, 27 лет, Тверь

«Навыков планирования».
Заместитель директора по развитию персонала, 30 лет, Нижний Новгород

«Понимания своего места».
Начальник юридического отдела, 40 лет, Москва

«Разделения труда, нехватка штата».
Директор магазина, 31 год, Новороссийск

«Совести».
Коммерческий директор, 27 лет, Санкт-Петербург

«Сочетания быстроты и качества работы».
Директор департамента технической инфраструктуры ИТ, 43 года, Санкт-Петербург

«Возможно, свободы действий, но получив свободу, будет потерян контроль».
Коммерческий директор, 35 лет, Нижний Новгород

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями

---

Другие статьи

---

Подписка на результаты новых исследований   Прайс-лист на аналитические исследования

© Перепечатка в любых СМИ, в том числе в Интернете, возможна при условии прямой активной ссылки на портал Superjob.ru.

Роль деловой культуры и взаимодействия между руководящим составом и подчиненными в настоящее время играет огромную роль. Важно не только уметь грамотно выполнять свои обязанности, но и правильно выстраивать отношения с сотрудниками.

Норма деловых взаимоотношений

Сегодня культура деловых взаимоотношений достигла больших позиций. Это связано с тем, что в процессе служебной деятельности люди все больше переходят на формальные отношения, и не концентрируются на личных симпатиях и впечатлениях о людях. Особые требования предъявляются к общению между руководителем и подчиненным.
Руководитель – это всегда самая ключевая фигура в рабочем коллективе. От его поведения, политики поощрений и наказаний, а также отношения к сотрудникам, зависит многое.
Специалисты считают, что быть достойным руководителем, во многом означает иметь хорошие взаимоотношения с подчиненными. Сотрудники будут работать интенсивнее и давать большие результаты, если начальник правильно ими руководит. При плохом руководстве, работа превращается в ад, который подчиненные каждый день переживают, вследствие чего их интерес угасает и эффективность оставляет желать лучшего.

Правила поведения руководителя

Всегда нужно помнить, что на взаимоотношения воздействуют личные, культурные, социальные особенности индивидов. От этих, и многих других факторов, зависит микроклимат в офисе и отношения между работниками организации.
Терпение и выдержка нужны для успеха в любом деле, эти факторы, вместе с корректностью  создают благоприятную деловую атмосферу в коллективе.
Именно поэтому нужно запомнить несколько простых правил для выстраивания адекватных отношений между начальником и подчиненными.

• Руководитель должен относится ко всем сотрудникам ровно и беспристрастно, вне зависимости от симпатий или антипатий.
• В случае возникновения вопросов и инициатив, необходимо обеспечить свободный доступ к главному менеджеру для обсуждения любых проблем и критики от руководства.
• Начальник организации вправе самостоятельно принимать ответственные решения, требовать их исполнения и делегировать свои обязанности подчиненным.
• Если руководитель желает наладить работу сотрудников, ему нужно постоянно требовать выполнения актуальных поставленных задач.
• Другое правило – это использование ненормативной лексики в присутствии подчиненных. К сожалению, не все обладают хорошим воспитанием. Применение крепких выражений некоторыми расценивается, как приобретение авторитета. Спешим разуверить – это не так. Человек, позволяющий себе говорить в офисе матерные слова не достоин никакого уважения. Это относится в одинаковой мере к начальствующему составу и к исполняющим обязанности сотрудникам.
• Следующее правило этикета для руководителя – это непримиримость к лестным замечаниям и комплементам. Нет лучшего способа управлять человеком и усыпить его бдительность, чем использование лести. Порой бывает трудно отличить проявление уважения и восхваление человеческих достоинств от неприкрытой и грубой лести. Такого рода разговоры и реплики, опытный руководитель всегда пресекает.

Безответственность начальствующего состава дезорганизует работу офиса и приводит к низкой производительности подчиненных.

Служебный этикет в отношениях руководителя и подчиненного

Служебный этикет руководителя заставляет организовывать ход работы таким образом, чтобы обязанности всех подчиненных были четко разграничены. Служебные полномочия должны быть распределены равномерно, вне зависимости от индивидуальных предпочтений сотрудников и личного отношения начальника.
Неважно скольким доверием пользуется сотрудник, мониторинг за исполнением необходим всегда. От главного менеджера компании будет зависеть и поведение сотрудников. Не стоит повторять и разъяснять задания много раз и «стоять над душой» подчиненных. Все являются взрослыми и ответственными работниками, поэтому следует сочетать грамотное поручение обязанностей с непрекращающимся контролем.
Серьезное отношение к работе можно сдобрить использованием шуток и хорошего настроения. Однако, при использовании юмора нужно быть предельно осторожным. Ведь слишком веселое настроение убивает дисциплину, а острые и оскорбительные замечания могут настроить против Вас не одного человека. Нужно помнить, что шутки с представителями старшего поколения неуместны, это может быть воспринято как нарушение должного уважения и почтения к ним. Необходимо всегда соблюдать корпоративную этику.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Типичные ситуации взаимодействия начальника и сотрудника

Ниже, мы приведем некоторые ситуации, которые могут возникнуть при налаживании личных взаимоотношений. Пожалуй, большинство руководителей в силах адекватно оценивать свое поведение и недостатки характера. Поэтому, если чрезмерно вспыльчивый характер сказывается на взаимоотношениях с людьми, попробуйте избавиться от них, или следовать следующим правилам:

• • • Понаблюдайте приобщении с кем и в каких ситуациях негативные черты характера проявляются;
    • Избегайте таких ситуаций и минимизируйте время общения с такими людьми;
    • Заранее предупреждайте людей об имеющихся недостатках;
    • Сразу извиняйтесь, если пришлось вспылить или оскорбить человека.

Бывает так, что среди подчиненных встречаются люди со сложным характером или отрицательным поведением. С ними сложно общаться и практически невозможно найти общий язык. В таких случаях, эффективный и грамотный руководитель может:

• • • Вызвать подчиненного на разговор и выяснить причины его поведения. Этого может быть достаточно, чтобы человек пересмотрел свои действия;
    • Если характер работника сказывается на выполнении служебных обязанностей существенным образом, стоит предупредить его о санкциях за плохие результаты;
    • Для рассмотрения ситуации в целом, нужно решать вопрос не в одиночку, а с привлечением опытных сотрудников и авторитетных коллег для влияния на «проблемного» работника.

Руководитель столкнулся с тем, что с каким-либо сотрудником у него установились личные дружественные отношения. В этом случае есть плюсы и минусы тесного общения:

• • • Положительная сторона образована тем, что появляется доверие между подчиненным и начальником, прозрачность с обеих сторон и открытый диалог;
    • К негативным факторам можно причислить невозможность руководителем объективно оценивать работника, его зависимость от подчиненных, умаление уважения начальника.

Этикет руководителя и подчиненного сегодня играет большую роль. В основе хороших манер лежит принцип золотого правила нравственности «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Отношения между коллегами должны базироваться на взаимном уважении, субординации и ответственном отношении к общему делу.

Отношение руководителя к сотрудникам. Активно- положительная установка руководителя по отношению к подчинённым.

Руководитель
доброжелателен со всеми, имеет позитивные
ожидания по отношения к сотрудникам;
открыто сообщает о своём понимании
ситуации, готов обсуждать проблемы.
Сотрудники стремятся сохранить хорошую
репутацию в глазах руководителя,
ориентированы на дело, искренне сообщают
о наличии проблем.

Нейтральная,
безразличная
установка
руководителя по отношению к сотрудникам.

Руководитель
формально правильно выполняет функции,
но внутренне безразличен к сотрудникам,
считает, что это “винтики” обязанные
исправно выполнять свои функции, не
интересуется их нуждами и особенностями
их личности. Сотрудники проявляют
ответное равнодушие или скрытую
неприязнь. Атмосфера равнодушия может
распространиться на работу, взаимоотношения
друг с другом, отношение к организации
в целом.

Скрыто отрицательная
установка руководителя по отношению к
подчинённым.

Недоверие к
работникам, неосознанное (часто) убеждение
в том, что руководить — значит указывать
на недостатки, наказывать и заставлять.
Хорошая работа — норма, об этом не стоит
и говорить. Плохо понимает людей, поэтому
проявляет склонность руководить не
мотивируя, а принуждая и контролируя.
Вызывает ответную неприязнь, иногда
проявляющуюся открыто, а иногда (из
страха) скрыто при внешнем приспособлении.

Функциональная
установка
руководителя по отношению к сотрудникам.

Делит
всех мысленно на три категории: хорошие,
средние и плохие.

Отношение
к каждому человеку зависит от категории,
к которой тот отнесён: хорошие —
положительная установка, средние —
безразличная, плохие — отрицательная.

Кроме
соответствующих ответных установок
сотрудников наблюдается ухудшение
взаимоотношений между людьми в коллективе,
появление конфликтующих группировок.

Ситуативная
установка
руководителя по отношению к сотрудникам.

Установка
меняется в зависимости от настроения,
вне зависимости от поведения и успешности
деятельности сотрудников. Незаслуженные
санкции вызывают появление защитных
тенденций, непредсказуемых вспышек
конфликтов, у части работников появляется
приспособленчество к настроению
руководителя.

Установки
влияют на управляемость группы.

Отношение
подчинённых к руководителю

уважение
— нет уважения,

симпатия
— безразличие — антипатия.

Ответная
реакция сотрудников проявляется при
инструктировании руководителем:
активность, безразличие, сопротивление.

Качество
работы под контролем и без контроля
различается при негативных установках
руководителя.

Факторы
повышения мотивации (по результатам
опроса сотрудников)

Признание
работы, уважение окружающих.
56%

Нравится
сама работа, процесс деятельности,
полученный результат.
49%

Компетентный,
справедливый руководитель. 40%

Самостоятельность,
возможность принимать решения, возможность
развития.
36%

Хороший
заработок.
30%

Хороший
коллектив.
27%

Информированность.
20%

Чёткая
постановка задач.
17%

Прочее.

21%

Факторы
снижения мотивации.

Критика,
отсутствие признания 52 %

Некомпетентный
руководитель 44 %

Низкая
зарплата 26
%

Неинформированность
24 %

Перегруженность
или недогруженность

работой
17 %

Неудачи
в работе 15 %

Неясность
функций 25 %

Соседние файлы в папке Лидерство

• #
• #
• #
• #
• #
• #

«Если в команде нет человека, принимающего решения, то решения никогда не будут приняты»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Как сделать так, чтобы сотрудники понимали и принимали руководителя? С чего начать грамотное управление персоналом? Просто научитесь правильно играть свою роль.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться правильно взаимодействовать с подчинёнными и выстраивать действительно крепкие деловые отношения без недопонимания и панибратства.

Топ-менеджерам — наладить контакт как с вышестоящим руководством, так и с коллегами, стоящими на более низкой ступени.

Руководителям среднего звена и линейным управленцам — научиться более точно играть роль «Руководителя» и относиться с уважением к своим подчинённым. Найти баланс во взаимодействии с сотрудниками, избегая крайностей панибратства, анархии и авторитарного стиля управления.

Сотрудникам, специалистам — построить конструктивное взаимодействие с руководителем, не создавая конфликтов за счёт «случайного» перехвата управления, повысить вероятность своего карьерного роста.

Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?

Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения. Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.

Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым. В то же время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.

Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Чтоб будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников. То же самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?

Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно. Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами. А с другими базовыми принципами взаимодействия можно познакомиться в статье «Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»».

Базовые определения в пространстве социальных ролей: роль, ролевой набор и ролевая пара

Прежде чем выяснять, чем характеризуются и чем отличаются роли «Руководителя» и «Сотрудника» (буду использовать как синоним для слова «подчинённый»), давайте разберёмся с основами.

• Социальная роль — это ожидаемая в данном обществе модель поведения человека. Каждый из нас ежедневно оказывается в десятках, если не сотнях ролевых ситуаций.

Классические примеры: полицейский, врач, учитель, продавец, муж, отец, ребёнок и так далее. Это всё социальные роли. Их много. Начальник, подчинённый, коллега по работе — это тоже социальные роли. Некоторые роли человек может совмещать в рамках своего «ролевого набора».

• Ролевой набор — это совокупность ролей, выполняемых человеком. Например, я — автор этих строк, но одновременно я тоже руководитель, эксперт, отец для своего ребёнка и сын для своего отца. Когда я еду на велосипеде, я — велосипедист, а когда перехожу дорогу — пешеход.
• Ролевая пара — это две роли, взаимодействующие и взаимно дополняющие друг друга: «Начальник — Сотрудник», «Кондуктор — Пассажир», «Учитель — Ученик».

Особенность ролевой пары в том, что одна роль дополняет другую. Например, роль «Учителя» и «Ученика».

Взаимодействия в ролевой паре основаны на взаимной зависимости. От того, насколько точно играет свою роль вторая сторона, часто зависит, насколько точно играю роль я сам. Если я буду плохо играть свою роль, то вторая сторона тоже запросто может выйти из роли. Например, если я как кондуктор вдруг начну хамить пассажирам, то меня могут и «пристрелить».

• Ролевое ожидание и ролевое поведение. Я ожидаю от моего партнёра по ролевой паре определённого поведения. И если я вижу, что он явно «выпал» из своей роли, то вместо того чтобы «вылетать» из своей, я могу попытаться вернуть его в роль.
• Вне ролевое поведение и ролевой конфликт. Например, сотрудник устраивает скандал, когда руководитель даёт ему конструктивную обратную связь. Очевидно, что такой человек выходит далеко за рамки роли «сотрудник».
• Ролевое взаимодействие. Взаимодействие, которое происходит в данный момент. Интересный для нас пример — отношения между руководителем и подчинённым.

Принципы успешного ролевого взаимодействия «Руководитель — Подчинённый»

На мой взгляд, сложно придумать некие универсальные правила эффективного ролевого взаимодействия руководителя и сотрудника, поэтому давайте зададим «ориентиры-принципы». Они более расплывчаты, зато помогают ориентироваться в нестандартный ситуациях, которые происходят, к слову, по десятку в день.

Принцип №1. Научиться точно играть свою роль и «чувствовать свою правоту» (второй «носитель роли» вынужденно подстраивается)

Важно не только научиться точно играть свою роль, но и осознавать, что ваша задача именно в этом и заключается.

Например, мне нередко попадаются руководители, которые мыслят в формате: «Как же я буду угнетать свободные умы других людей?» Друзья, давайте вспомним, что одна из ключевых функций руководителя — разработка правил и поддержание порядка. С участием подчинённых или без их участия — это другой вопрос. Но это обязанность руководителя, и она формирует саму роль руководителя.

Что значит «начинать подчинять себе волю других свободных людей»? Вы это делаете только на локальном участке, во время рабочих процессов, в рамках вашего подразделения. Вы просто не сможете выполнять поставленные задачи и достигать цели, если «свободная воля» каждого подчинённого будет «тащить дело» в свою сторону. Вспомните басню о лебеде, раке и щуке! После работы вы разойдётесь по домам и переключитесь на другие роли: граждан, мужей, отцов и так далее. Но на работе вы играете отведённые вам роли, работаете как «единый организм».

Если вы не точно, а то и плохо играете роль руководителя — вы тем самым провоцируете сотрудника также относиться и к своей роли

Если вы не точно, а то и плохо играете роль руководителя — вы тем самым провоцируете вторую сторону (сотрудника) также относиться и к своей роли. Причём в большинстве случаев это происходит не по злому умыслу, а неосознанно. Например, у руководителя, который из стеснения доделывает задачу сам, а не отправляет на доработку сотруднику-исполнителю, подчинённые предсказуемо работают спустя рукава.

Принцип №2. Наблюдать и прояснять «из какой роли» выполняется действие: как своё, так и второй стороны

Под действиями понимаются слова, поступки. Что значит «наблюдать»? Например, вы встречаете сотрудника в коридоре, и он говорит: «Павел Петрович, как дела? Были ли вы вчера на футболе?» Сейчас он с вами разговаривает как коллега по работе с коллегой, а не как подчинённый с руководителем. И если вы «включите руководителя» и внезапно жёстко «обрежете»: «Слушай, чего ты лезешь, занимайся своими делами!» — это будет не очень хорошо для ваших отношений и будущего взаимодействия. Даже командира в армии, который находится всегда в роли «начальника», называют «тупым и требовательным». Поэтому, прежде чем переключиться на «руководителя», важно логически завершить разговор в предыдущей роли. Достаточно короткой фразы: «Спасибо. Там действительно было интересно. Рекомендую!»

Правильно играть нужную роль чрезвычайно важно. Именно от этого во многом зависит успех всего дела.

Всё, разговор в одной ролевой паре закончен, теперь вы можете перейти в какую-то другую роль. В качестве «маячков» переключения обычно используют смену тона, выражение лица. Например, далее Павел Петрович, более официальным тоном говорит: «Андрей, подскажите, вы выполнили задачу, которую я вам вчера поручил?»

Принцип №3. При отклонении от «роли» возвращаться самому и экологично возвращать в роль другого. Не давать «перетащить» себя в другую роль (стандартный ход манипуляции)

Например, мне говорит сотрудница раздражённо-скандальным тоном: «Да что вы ко мне придираетесь?» Согласитесь, это вопрос явно не из роли подчинённого. Чтобы обнаруживать такие отклонения, важно внимательно следить за тоном, выражением лица, сутью и формой сказанного собеседником.

Тогда я верну её в роль сотрудника и скажу доброжелательно, но твёрдо: «Слушайте, Мария, прошу Вас разговаривать со мной в конструктивном и рабочем тоне». И прежде чем продолжать беседу, я обязательно удостоверюсь, что «переключение» произошло. Если я отреагировал при первых отклонениях — Мария скорее всего будет точно играть свою роль в дальнейшем, а не закатывать производственные истерики в моём кабинете.

Принцип №4. Переключаться между ролями (разделение через разные названия и суть действий): совещание, мозговой штурм, выполнение задачи

Важно не только вовремя возвращаться в требуемую роль самому, но и возвращать другого. Если ситуация подразумевает, что мы должны общаться сейчас как руководитель и подчинённый, я не даю «перетащить» себя в другую роль (коллега, приятель, мужчина и т.д.).

Переключаться между ролями не так просто, как сказать. Это вопрос тренировки. Люди с российским менталитетом не понимают западных коллег, которые могут сегодня вместе пить пиво после работы, а завтра писать друг на друга докладные. Как вам такой пример абсолютного разделения ролей? Я ни в коем случае не призываю к такому поведению. Это, мягко говоря, противоречит нашей культуре. Призываю лишь меньше «смешивать» роли.

Люди с российским менталитетом не понимают западных коллег, которые могут сегодня вместе пить пиво после работы, а завтра писать друг на друга докладные.

Переключению между ролями помогают события, ритуалы, перемещение в пространстве, смена локации действия, изменения стиля, тона и структуры информации, и т.д. Приведу 3 примера:

1. Я говорю: «Сейчас совещание». Подразумевается, что я руководитель. У нас есть повестка, алгоритм совещания, где каждый высказывает свою позицию, а потом я принимаю решение. Это один формат.
2. Через 20 минут говорю: «Начинаем мозговой штурм!». Сейчас я не занимаюсь управлением, мы все думаем, накидываем идеи, их фиксирует тот у кого это хорошо получается. И тут неважно, кто руководитель. Мы все в ролях «коллеги по работе».
3. Во время мозгового штурма раздаётся телефонный звонок моего вышестоящего руководителя. По его итогам мне нужно дать поручение одному из участников. В этом случае я понимаю, что нахожусь в роли руководителя. Мне важно оценивать: понимает ли вторая сторона, что мы перешли к другой роли. Например, можно получить разгорячённую реплику от одного из участников: «Да давайте же сначала завершим мозговой штурм!» — тогда как именно руководитель определяет приоритеты. «Отсутствие понимания» — не всегда может быть манипуляцией. Возможно, человеку сложнее переключаться.

Обратите внимание на то, что «переключение между ролями» и «точность выполнения роли» — навыки, которые у каждого человека сформированы совершенно на разном уровне. Кому-то даётся легко, благодаря личностным качествам, а кому-то нужно долго тренировать. Тренируйтесь сами и помогайте другим. Относитесь с пониманием к тем, чьи способности отличаются от ваших.

«Переключение между ролями» и «точность выполнения роли» — навыки, которые у каждого человека сформированы совершенно на разном уровне

Хороший руководитель должен быть Учителем и Наставником для своих подчинённых, а одно из важнейших качество любого Учителя — терпеливость. О других важных для руководителя качествах вы можете узнать из моей статьи «Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки».

Если вы замечаете, что ваши коммуникации с подчинёнными не приносят желаемых результатов, часто заканчиваются конфликтами и переходом «на личности», рекомендую пройти мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

Принцип №5. Если «не удаётся совмещать роли», то лучше завершить взаимодействие в «менее ценных» (например: лучше сохранить дружбу/семейные отношения, чем отношения «Руководитель – Подчинённый»)

Если роли совмещать категорически не удаётся, то логично выбрать менее ценную ролевую пару и от неё отказаться. Например, классическое смешение ролей «родственников» и «Начальник — Подчинённый».

У меня был опыт работы с моим отцом в его компании. Я работал начальником отдела и в какой-то момент увидел, что мои отношения с отцом сильно испортились. На тот момент я бы не сказал, что был человеком, который всегда хорошо разделяет роли. Я и сейчас продолжаю работать над этим.

Стало понятно, что если я останусь работать у отца, то наши отношения совсем «улетят под откос». Как только я это понял, перешёл работать в другую компанию. Потом открыл свой бизнес. Подробности этой истории, как и многих, других вы найдёте в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Встречаются и обратные ситуации, когда люди выбирают карьеру в одной компании. Например, жена работает с мужем, ей тяжело найти такую же удобную и оплачиваемую работу в другом месте, поэтому они остаются коллегами. Конфликт ролей на работе и дома в итоге может разрушить брак. Правда, за этим обычно следует и крах рабочих отношений, ради которых и жертвовали личным счастьем.

Так что делать? Может быть, не стоит совершать опрометчивые шаги, а просто подождать, что всё «само рассосется?» Решение ничего не менять — это тоже вариант решения. Поэтому последствия, которые потом будут, — это последствия моего решения. Важно это осознавать. Дальше каждый решает сам: действовать или наблюдать.

Итоги, системный подход к управлению

• Для построения конструктивного взаимодействия руководителя и сотрудника важно различать роли. Видеть, в какой роли находитесь сейчас вы, а в какой — ваш визави.
• Тот, кто выходит за рамки своей роли без согласия второй стороны, закладывает основу для конфликта. Чтобы не дать конфликту развиться, вернитесь в исходную роль сами и помогите это сделать оппоненту.
• Начните более точно играть свою роль, чтобы повлиять на вторую сторону. Во многих случаях это даёт лучший результат и помогает на более длительный срок, чем предъявление требований к визави.

Тренировка управленческой мышцы

Чтобы закрепить материал и перейти от теории к практике, выполните небольшое практическое упражнение:

1. Оцените, насколько точно вы играете роль руководителя? Провоцируете ли вы “недостаточной точностью” сотрудников выходить за рамки своих ролей? К чему это приводит и как это можно экологично изменить?
2. Проанализируйте, насколько точно играют роль “подчинённого” ваши сотрудники? Что можно улучшить и что для этого необходимо сделать?
3. Вспомните, какие роли вы играете в вашей компании, кроме «руководителя»? Перечислите ролевые пары.
4. Отметьте, в каких случаях происходит «смешение» ролевых пар и что сделать для их разделения?