Руководство отделом в подчинении

Непосредственным называют начальника, который выполняет распорядительные мероприятия по отношению к подчиненным сотрудникам, отвечает за выполнение намеченных целей и определенных задач, а также за трудовую дисциплину.

Данный термин обозначает, что начальство осуществляет руководство над нижестоящими работниками на месте. Это может быть главный инженер, старший продавец и т.д.

Между непосредственным начальником и работниками не существует промежуточных должностей

Общие сведения

Общение работников с непосредственным руководителем выстраиваются, как правило, непринужденно. Непосредственным начальником может быть мастер участка, начальник отдела и т.д. То есть непосредственный начальник — это самый близкий по должности над сотрудником руководитель. Для сотрудника он один. В отличии от непосредственного, прямых начальников может быть несколько.

Это те должностные лица, которые стоят выше на ступень над непосредственным начальником. К примеру:

— в строительной компании непосредственный начальник — генеральный директор, а его многочисленные заместители – прямые начальники;

— на заводе: на определенном участке непосредственным руководителем является мастер смены, а на ступень выше его стоит старший мастер этого же участка, который является уже работникам прямым начальником.

Понятие прямой и непосредственный руководитель в большом смысле — значит линейное распределение отдельных элементов одного целого относительно друг друга. За основу нужно принять: от высокого к низкому, от трудного к легкому, от сложного к простому и т.д. Сравнивая два термина «прямой» и «непосредственный» отличие видим в том, что первый (прямой) отдает распоряжения подчиненному (непосредственному).

Подробности

Виды

Надо сказать, что в разных ведомствах этим двум должностям соответствуют разные требования. Например, в МВД функции прямого и непосредственного начальника регламентируются уставом. В других структурах, они могут определяться штатным расписанием или другими документами. Вряд ли можно четко найти определение, сколько начальников может быть у одного работника. Данный момент (относительно главенства распоряжений) можно отразить в должностной инструкции.

Тема подчиненности реализуется в соответствии с нормами ст.4 Закона о службе, п.2 ч.3, где установлено, что работник, выполняя свои обязанности, подчиняется прямым руководителям. Прямыми начальниками считаются те, кому он подчинен по службе, даже в случае временного исполнения обязанностей.

Подчиненность подразделяется на два вида:

— функциональная – предусматривает подчинение работника по части выполняемых функций начальникам других подразделений компании, согласно внутренним регламентам (зачастую минуя своего непосредственного начальника);

— административная (организационная) – предусматривает выполнение указаний своего руководителя, в рамках своих должностных обязанностей.

Эти оба вида руководителей (генеральный директор, его заместители, начальники отделов и т.д.) осуществляют работу по управленческим вопросам для того, чтобы предприятие функционировала эффективно.

Разница между двумя понятиями начальник «прямой» и «непосредственный»: руководитель работ. Суть определения «руководитель работ» состоит в том, что управленцы (сотрудники, принимающие решения и отвечающие за последствия данных мероприятий) при этом несут ответственность за продуктивность деятельности своих подчиненных.

Уровни

Руководящий состав можно разделить на несколько уровней:

— Высшее звено – должностные лица, выполняющие управленческие функции и контролирующие деятельность всей организации. Они разрабатывают стратегию развития производственного процесса, отвечают за принимаемые решения, занимаются задачами бюджета и т.д. Представителями управленцев высшего звена выступают: президент компании, председатель совета директоров и др. Реально, в их руках судьба предприятия.

— Среднее звено — начальники данного уровня получают распоряжения от руководителей высшего звена и доводят их до подчиненных работников. Эта категория сотрудников компании уполномочена в выборе путей и способов решения намеченных задач, кроме этого, руководители среднего звена могут предлагать методы для улучшения качества работы компании. Представителями начальников этого уровня могут быть: главный бухгалтер, начальник отдела и др.

— Низшее звено — начальники данного уровня ведут работу с непосредственными исполнителями рабочего процесса. Они уполномочены представлять интересы подчиненных, контролировать трудовую дисциплину. К ним относятся: старший продавец, мастер участка и т.д.

Руководитель

Надо сказать, что руководить предприятием – дело очень сложное и под силу далеко не каждому. Управленец такого уровня должен обладать не только высокими профессиональными качествами, но и иметь личностные качества, позволяющие ему эффективно руководить предприятием. При этом, начальник данного уровня должен иметь высшее образование (а лучше не одно!), чтобы ориентироваться в разных сферах производства (в экономике, финансах), а также иметь познания в области психологии, чтобы правильно строить отношения в коллективе.

Руководитель высшего звена должен иметь лидерские качества, быть коммуникабельным, ответственным и обладать организаторскими способностями. Конечно, начальники всех звеньев, каждый на своем месте, должны уметь общаться с людьми, быстро реагировать в сложных производственных ситуациях и руководствоваться высокими моральными принципами.

Обязанности руководителя очень разносторонние и зависят они от множества аспектов, например:

— объема материальной ответственности,

— специализации,

— количества подчиненных,

— меры ответственности за подчиненных.

Итоги

Хороший руководитель должен уметь создать команду единомышленников и повести их за собой, обозначить цель, которая будет объединять всех участников трудового процесса. У каждого начальника должна быть своя система ценностей, основанная на доверии, умении отвечать за свои слова, уважении, соблюдении правил, принятых в компании. По большому счету эти два термина «прямой» и «непосредственный» начальник являются звеньями одной цепи, они взаимосвязаны и не важно о ком бы из них не шла речь, задача, объединяющая их: работа на благо и развитие своего предприятия и работающего в нем персонала.

Непосредственное подчинение и прямое подчинение: понятие и различия. Структура организации

Непосредственное подчинение и прямое подчинение – звенья одной цепи. Тем, кто не уверен, правильно ли он использует эти термины, полезно прочитать данную статью. Интерес могут вызвать и описания структур организации. Ведь их можно сравнить с устройством рабочих коллективов читателей.

Терминология

Понятия «подчинение» и «управление», «руководство» тесно связаны. Они близки, как лицо и изнанка в тканом или трикотажном изделии. Одно без другого не имеет смысла, просто не существует.

Подчиненный – это лицо, которое исполняет приказы и распоряжения, полученные от своего руководителя.

Начальник – лицо, которое имеет право давать поручения подчиненным.

Виды подчиненности

Подчиненность бывает двух видов:

1. Функциональная. Как правило, с нею сталкиваются довольно редко. Примерами могут послужить рекомендации методиста, консультации эксперта, указания санэпидемстанции, пожарника, налогового администратора, работника отдела собственной безопасности. Хотя бывают, к примеру, активные технологи, которые буквально всю смену стоят за плечами работника.
2. Организационная, административная. В этом случае подчиненный полностью и постоянно находится во власти своих служебных обязательств. Каждый шаг регламентируется указаниями организационного (линейного) руководителя.

Структура служебной иерархии хорошо прослеживается при рассмотрении управленческих конструкций. Для полной ясности стоит осветить должностные обязанности начальника.

Роль руководителя в реализации трудового процесса

Функции начальника разнообразны и зависят от многих факторов, как то:

• специализация;
• масштабы материальной ответственности;
• размер коллектива;
• чувство ответственности за благополучие подчиненного.

Общими чертами для всех управленцев являются:

• документально или неофициально определенная лидерская позиция;
• ответственность за дисциплину членов коллектива, качество и своевременность выполняемых работ;
• обязанность распределения функций между подчиненными.

  

Создание структуры

Организационная структура компании – это построение работы предприятия и взаимодействия между отдельными его элементами таким образом, чтобы достичь успеха в выполнении поставленной цели. В момент ее выстраивания обдумываются следующие характеристики:

• список работ, которые понадобится выполнять организации;
• количество сотрудников и специалистов для реализации каждого вида деятельности;
• организация отчетности;
• формы взаимодействия между различными функциональными группами.

Формирование правильной структуры организации весьма важно. Плохое устройство приводит к большим проблемам:

• путаница в ролях;
• противоречивые приказы от начальства одного уровня;
• отсутствие функциональной координации;
• невостребованность продуктивных идей;
• медленное принятие решений;
• напряженность в коллективе.

Типы организационных структур

1. Иерархическая. Имеет большую историю. В наше время более всего подходит для военизированных организаций. Недостатки:

• пренебрежение инновациями;
• отсутствие активности подчиненных;
• изолированность функционирования каждого подразделения;
• вся информация и власть сосредоточены наверху.

Эта модель накрепко въелась в конструкцию компаний во всем мире. От нее стремятся избавиться. На схеме 1 хорошо видны непосредственное подчинение и прямое подчинение. Люди, общающиеся лично, без посредников, изображены в соприкасающихся рядах.

2. Горизонтальная. Укорочена иерархическая линейка. Ключевые должности находятся не в непосредственном подчинении директору, а подотчетны группе взаимодействующих директоров или акционеров. Открыты горизонтальные связи. Повышается квалификация сотрудников. Цели достигаются намного быстрее и легче. Такое устройство пытается создать большинство организаций планеты. Особенно подходит для крупных компаний. Важными условиями эффективного функционирования такой системы являются:

• желание сотрудников работать не по необходимости, а из-за заинтересованности;
• наличие отработанных технологий поддержания связей в коллективе;
• свободный доступ к требуемой информации и к общению с коллегами;
• демократические принципы работы менеджеров, заботящихся о своем моральном авторитете;
• существование сотрудников, прослеживающих изменения потребительского спроса и методов организации работы, вырабатывающих конструктивные идеи по улучшению работы.

3. Самоуправление. Здесь все равны. Как правило, нет должностей и руководства. Никто не выдает заданий. У работников есть доступ к проектам, которые требуется выполнить, и каждый выбирает себе задание по своему вкусу. Для внедрения собственного проекта сотрудник сам находит финансирование и набирает команду. Недостатки:

• психологически большее влияние имеют старшие по возрасту или стажу сотрудники;
• может применяться только в маленьких коллективах;
• возможны проблемы с надежностью и распределением доходов;
• стремление отдельных личностей к облегченным задачам;
• отсутствие слаженности в работе из-за несостоятельности коммуникативных функций.

4. Матричная. В иерархическую систему вводятся координационные органы, ответственные за быстрое взаимодействие существующих в организации горизонтальных функциональных блоков. Такая модификация формируется на время реализации определенного проекта. Работники, занятые в программе, находятся по разным вопросам минимум у двух начальников в непосредственном подчинении и прямое подчинение визуально временно сжимается до руководителя проекта. Функциональный руководитель ставит задачи, линейный их распределяет.

Плюсы:

• возрастает оперативность взаимодействий;
• задействованы более компетентные в конкретных вопросах функциональные руководители;
• подразделениям предоставляется хозяйственная самостоятельность;
• используются выгоды коллективной работы.

Минусы:

• требуется наличие функционального и организационного руководства высокого уровня;
• нужен коллектив с навыками коммуникации;
• медленно согласовываются ключевые вопросы;
• возможность конфликтов между двумя типами руководителей по поводу использования общих подчиненных.

Организационных структур уже придумано много, не считая перечисленных. Важнейшим моментом в устройстве любой из них является разделение исполнительных и контрольных органов. Схема 2 изображает должности, рабочие места которых размещаются в цеху. Однако они должны быть в непосредственном подчинении и прямом подчинении образований, находящихся за пределами производственной территории.

Коммуникативные связи в организации

На рабочем месте человеку вольно или невольно приходится общаться с равными себе по служебному положению коллегами и со своим начальником. Непосредственное подчинение работника полностью исчерпывает все запросы и вопросы, возникающие в ходе трудового процесса. Хотя все, кто на схеме 1 располагаются выше работника, являются его прямым начальством, их распоряжения передаются через непосредственного руководителя. Если подчиненному удастся попасть на прием через голову ближайшего начальника к вышестоящему, ему с большой вероятностью намекнут, что следует разбираться на рабочем месте. Повидаться с высшим (прямым) руководством возможно на собраниях, митингах и первомайских демонстрациях. В этом заключается главное отличие прямого и непосредственного подчинения.

Еще о разнице

Несхожесть прямого и непосредственного руководства выражается в том, что, непосредственный начальник:

• обычно не решает сам материальные проблемы подчиненного;
• не имеет решающего голоса в формировании политики компании;
• лично знает каждого своего подчиненного;
• разрабатывает мелкие детали выполнения порученного задания;
• у каждого сотрудника обычно один;
• ближайший прямой босс.

2 верхних пункта описывают начальника нижних уровней в организации с длинной иерархической лестницей. Для 6-го пункта иллюстрацией служит следующая ситуация: служба безопасности находится в прямом и в непосредственном подчинении генеральному директору.

Начальники 1-3-го верхних уровней:

• рассматривают инновации;
• решают материальные вопросы;
• могут изменить функциональную направленность предприятия;
• производят кадровые ротации и подбор персонала высокого управленческого уровня.

Реальность такого деления зависит от размеров и структуры организации.

Заключение

На первый взгляд кажется, что прямое организационное подчинение по службе никак не отражается на благополучии и повседневной деятельности работников. Однако завуалированные эффекты воздействия организационной структуры учреждения бесспорны.

• 27.04.2019
• Светлана Булгакова
• Юридические тонкости

Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследования берут за основу классификации функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а параллельно и одновременно.

Основные функции руководителя

1. Административно-организационные

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:

• распределять обязанности между сотрудниками;
• контролировать процесс выполнения заданий;
• оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения

Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации.

К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:

• На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?
• Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?
• Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.

4. Коммуникативные

Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства

Руководитель — официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также ситуацию общения.

Уровни управления

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, программист — на создание компьютерной программы. Работа руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров, формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании, руководителей традиционно делят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей в компаниях — это руководители низового звена. Их работа характеризуется оперативностью — частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с другими руководителями низового звена и совсем немного — на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень — это руководители высшего звена . Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением, высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует, развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя компанию к успешному решению стратегических задач.

Стили управления

Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, и др.

К субъективным факторам относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений.

Психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями, контроль над их деятельностью.

Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.

К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в виде исключения этот стиль могут использовать сангвиники и флегматики.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже — холерического темперамента.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере — сангвиникам.

Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.

Эффективность руководства оценивается по таким показателям:

• производительность труда руководимого коллектива;
• успешность решения профессиональных задач;
• психологический климат в коллективе;
• здоровье сотрудников, наличие травматизма;
• текучесть кадров.

Личность руководителя

Руководитель — это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий.

Цель влияния руководителя на сотрудников — побуждение их к определенному служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации, так и собственным представлениям.

Известны два способа воздействия на сотрудников: прямой (приказ, задание) и опосредствованный , мотивирующий (через стимулы). В первом случае возникает ситуация, когда невыполнение необходимых действий приводит к наказанию. Такая формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждением, когда цели руководителя непосредственно не связаны с интересами исполнителей, а иногда могут и противоречить им. Во втором случае складывается ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние на потребности и мотивы сотрудников.

Важным свойством руководителя-лидера является умение быть управляющим, не афишируя этого. Управляющий лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально-психологического воздействия, проявления инициативы, энергии, привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как «мозг группы», то лидер — как «сердце группы». Руководитель-лидер должен объединять в себе эти качества.

Принятие роли руководителя — первый этап его работы. Обычно он сопровождается процессом обучения соответствующим функциям, выработкой определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой для человека роли руководителя — очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. В этот момент человеку очень важно обладать знаниями о себе, о своем психологическом портрете, умением понять и использовать свои сильные, а также нейтрализовать свои слабые стороны. Надо дать время начинающему руководителю на освоение этого сложного дела, на процесс вхождения в роль, налаживание деловых отношений с членами группы.

Следующий этап в системе ролевого поведения руководителя — исполнение роли. Такое исполнение имеет две стороны: поведение руководителя и оценка окружающих. Оценка делается как самим субъектом управленческой деятельности в виде самооценки, так и другими людьми, имеющими различный статус по отношению к нему: сверху (начальником), со стороны (сотрудниками равного статуса) и снизу (подчиненными).

Адекватное понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания группы — первое и необходимое условие успешного налаживания руководителем отношений с управляемой группой.

Второе условие — хорошее знание состава группы, уровня образованности и квалификации ее членов. Это обеспечивает руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы. Следует учитывать также пол и возраст членов группы. Для руководителя понимание этих особенностей очень важно, поскольку каждый возраст имеет свои психологические особенности. Многие социальные психологи считают благоприятным фактором сочетание в производственных группах мужчин и женщин, что способствует развитию группы и созданию положительного психологического климата.

Третье условие — правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель должен помнить, что каждый член коллектива является личностью и индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуальных свойств: темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными способностями. Требовательность руководителя к подчиненным в отношении их профессиональных обязанностей должна сочетаться с адекватной оценкой их деятельности, с учетом возможностей, способностей, особенностью стиля их деятельности. Руководитель должен знать не только о производственной деятельности членов группы, но также об их личных делах, возникающих трудностях, а по возможности — способствовать их разрешению.

Четвертое условие — культура общения с членами коллектива. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед, дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т. п. — все это существенно зависит от культуры общения руководителя.

Отбор и аттестация руководящих кадров

Изучение свойств личности руководителя, его психологической пригодности к выполнению сложных функций управления людьми приобретает особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управления (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Обновленные пути оценки личности руководителя заключаются в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:

• наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;
• опрос-анкетирование для выявления самооценки задач (деловые игры);
• экспертные оценки специалистов по управлению;
• психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;
• социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;
• биографический метод (изучение документов, анализ личности).

Личность — это сложная система разнообразных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как метод тестов, не может дать правильного прогноза относительно пригодности человека к выполнению руководящих функций.

В Украине, как и в других странах, активные методы социально-психологической подготовки находят все более широкое распространение.

Использование этих методов способствует ускорению адаптации руководителей к изменившимся условиям своего труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую должность, оказывает помощь руководителям в организации своей деятельности и самовоспитания.

Краткий перечень требований к личности современного руководителя

Руководитель обязан быть управляющим, а не погонщиком, поэтому он должен:

• вести коллектив;
• заинтересовывать сотрудников в решении проблем, а не полагаться исключительно на свою власть;
• всегда говорить «мы», объединяя себя с коллективом, а не только «я»;
• подавая пример, самому всегда соблюдать дисциплину, а не требовать этого только от подчиненных;
• исправлять свои ошибки, а не искать виновных;
• верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь демонстрировать эти качества своим подчиненным;
• интересоваться передовым опытом, касающимся управления персоналом;
• ценить время подчиненных;
• проявлять строгость и требовательность (без придирчивости);
• уметь критиковать и воспринимать критику;
• уметь наказывать и поощрять;
• быть приветливым, тактичным и доброжелательным;
• уметь говорить, беседовать, а также слушать.

УТВЕРЖДАЮ:

_______________________________

[Наименование должности]

_______________________________

_______________________________

[Наименование организации]

_______________________________

_______________________/[Ф.И.О.]/

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Руководителя структурного подразделения

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность руководителя структурного подразделения [Наименование организации в родительном падеже] (далее — Компания).

1.2. Руководитель структурного подразделения назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.

1.3. Руководитель структурного подразделения подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Компании.

1.4. Руководитель структурного подразделения относится к категории руководителей и имеет в подчинении [наименование должностей подчиненных в дательном падеже].

1.5. Руководитель структурного подразделения отвечает за:

• эффективное исполнение поручаемой ему работы;
• соблюдение требований исполнительской, трудовой дисциплины;
• сохранность находящихся у него на хранении (ставших ему известными) документов (сведений), содержащих (составляющих) коммерческую тайну организации.

1.6. На должность руководителя структурного подразделения может быть назначено лицо, имеющее высшее профессиональное образование (техническое) и стаж работы по направлению деятельности структурного подразделения организации не менее пяти лет.

1.7. В практической деятельности руководитель структурного подразделения должен руководствоваться:

• локальными актами и организационно-распорядительными документами Компании;
• правилами внутреннего трудового распорядка;
• правилами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;
• указаниями, приказаниями, решениями и поручениями непосредственного руководителя;
• настоящей должностной инструкцией.

1.8. Руководитель структурного подразделения должен знать:

• законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, методические и нормативные документы, регламентирующие производственно-хозяйственную деятельность структурного подразделения организации;
• профиль, специализацию и особенности структуры, производственные мощности и кадровые ресурсы организации, перспективы её технического, экономического и социального развития (в объёме, необходимом для выполнения должностных обязанностей);
• правила работы с персональным компьютером и другой оргтехникой;
• основы экономики, организации производства, труда и управления;
• основы трудового законодательства;
• санитарно-эпидемиологические требования к условиям труда работников структурного подразделения организации;
• требования охраны труда, производственной санитарии;
• нормы и правила экологической, пожарной и промышленной безопасности;
• правила оказания первой помощи при несчастных случаях на производстве;
• правила внутреннего трудового распорядка.

1.9. В период временного отсутствия руководителя структурного подразделения (отпуск, болезнь), его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].

2. Должностные обязанности

Руководитель структурного подразделения выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Руководство производственно-хозяйственной деятельностью структурного подразделения организации.

2.2. Обеспечение своевременного и качественного выполнения возложенных на структурное подразделение организации функций в соответствии с утвержденными локальными нормативными актами (положением о структурном подразделении организации, должностной инструкцией руководителя структурного подразделения организации); выполнения структурным подразделением организации утверждённых планов, графиков, программ, трудовых договоров, а также других обязательств, принятых в установленном порядке, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества, находящегося в ведении структурного подразделения организации.

2.3. Организация разработки должностных инструкций, инструкций по охране труда для работников структурного подразделения организации, технологической документации.

2.4. Обеспечение проведения в установленном порядке обучения и проверки знаний требований охраны труда работников структурного подразделения организации, а также (при необходимости) их подготовки и аттестации в областях промышленной, пожарной, экологической безопасности, обязательных предварительных и периодических медицинских осмотров (обследований) работников структурного подразделения организации, выдачи им сертифицированных специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, а также смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами.

2.5. Обеспечение безопасной эксплуатации, надлежащего технического состояния производственного оборудования, строительных конструкций, санитарно-технического оборудования и систем энергообеспечения зданий и сооружений, находящихся в ведении структурного подразделения организации, а также соблюдения санитарно-эпидемиологических требований к производственным зонам и условиям труда работников.

2.6. Принятие мер по обеспечению структурного подразделения организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта.

2.7. Способствование развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников структурного подразделения организации, широкому использованию новейших техники и технологий, прогрессивных форм управления и организации труда.

В случае необходимости руководитель структурного подразделения может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно по решению руководителя Компании в порядке, предусмотренном законодательством о труде.

3. Права

Руководитель структурного подразделения имеет право:

3.1. На все предусмотренные законодательством Российской Федерации социальные гарантии.

3.2. Представлять на рассмотрение вышестоящего руководства предложения по совершенствованию своей работы и работы структурного подразделения организации.

3.3. Самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции и организовывать их выполнение.

3.4. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и осуществлении прав.

3.5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.6. Получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

3.7. Контролировать выполнение производственных заданий, своевременное выполнение отдельных поручений подчиненными ему работниками.

3.8. Иные права, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Руководитель структурного подразделения несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы руководителя структурного подразделения осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы руководителя структурного подразделения является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы руководителя структурного подразделения определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Компании.

5.2. В связи с производственной необходимостью руководитель структурного подразделения обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

5.3. В связи с производственной необходимостью руководителю структурного подразделения для выполнения его трудовых функций может быть предоставлен служебный автотранспорт.

6. Право подписи

6.1. Руководителю структурного подразделения для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «____» _______ 20__ г.

(подпись)